TEKNILLINEN TIEDEKUNTA

Last Planner -menetelmän implementointi

Kaisu Välikangas

TUOTANTOTALOUS

Kandidaatintyö

Tammikuu 2018

TEKNILLINEN TIEDEKUNTA

Last Planner -menetelmän implementointi

Kaisu Välikangas

Ohjaaja: Kirsi Aaltonen

TUOTANTOTALOUS

Kandidaatintyö

Tammikuu 2018

TIIVISTELMÄ

OPINNÄYTETYÖSTÄ Oulun yliopisto Teknillinen tiedekunta Koulutusohjelma (kandidaatintyö, diplomityö) Pääaineopintojen ala (lisensiaatintyö)

Tuotantotalouden koulutusohjelma

Tekijä Työn ohjaaja yliopistolla

Välikangas Kaisu Aaltonen Kirsi, apulaisprofessori

Työn nimi

Last Planner -menetelmän implementointi

Opintosuunta Työn laji Aika Sivumäärä

Tuotantotalous Kandidaatintyö Tammikuu 2018 29

Tiivistelmä

Tämän työn tarkoituksena on tutkia Last Planner -menetelmän käyttöönottoa. Työn tarkoituksena on selvittää

menetelmän käyttöönotosta mahdollisesti saavutettavat hyödyt etenkin projektin aikataulun hallinnan, sekä projektin

jäsenten välisen tiedonkulun parantumisen osalta. Menetelmä on alun perin suunniteltu työmaan

tuotannonohjaukseen, eikä sen soveltuvuutta pienen mittakaavan projekteille ole juurikaan tutkittu.

Työ koostuu kirjallisuuskatsauksesta ja empiriaosuudesta. Kirjallisuuskatsaus käsittelee teoriaa projekteista,

projektinhallinnasta ja Last Planner -menetelmästä.

Tutkimuskysymykset ovat:

1. Kuinka Last Planner -menetelmän implementointi tulee toteuttaa käytännössä?

2. Voiko Last Planner -menetelmää soveltaa opiskelijaprojekteihin?

Empiriaosuus käsittelee teoriaosuudessa esitetyn tutkimuksen soveltamista opiskelijaprojektiin. Implementointi

toteutettiin luomalla ennakoiva viikkosuunnitelma ja yksityiskohtainen viikkosuunnitelma yhdessä projektin jäsenten

kesken.

Työn tuloksena havaittiin, että jo osittainen menetelmän implementointi parantaa tiedonkulkua ja helpottaa

kokonaiskuvan hahmottamista sekä tehtävien toteutumisen seurantaa. Menetelmän implementointi täysimittaisessa

muodossaan ei kuitenkaan ole järkevää ottaen huomioon opiskelijaprojektin usein jo valmiiksi ajallisesti hyvin

rajalliset resurssit. Työn tulokset ovat hyödynnettävissä muihin opiskelijaprojekteihin.

Muita tietoja

ABSTRACT

FOR THESIS University of Oulu Faculty of Technology Degree Programme (Bachelor's Thesis, Master’s Thesis) Major Subject (Licentiate Thesis)

Industrial Engineering and Management

Author

Thesis Supervisor

Välikangas Kaisu Aaltonen Kirsi, Assistant Professor

Title of Thesis

Implementation of the Last Planner System

Major Subject Type of Thesis Submission Date Number of Pages

Industrial Engineering and

Management

Bachelor’s Thesis January 2018 29

Abstract

The goal of this thesis is to survey the implementation process of the Last Planner System. This thesis aims to clarify

the benefits of the implementation, especially for time management, but also for the information flow between the

members of the project. The Last Planner System has been created for controlling production in construction business,

and implementation of the system has not yet been studied nor proved to be beneficial for small projects.

This thesis consists literature review and case study. The literature review includes theory about project, project

management and the Last Planner System.

The research questions are:

1. How the Last Planner System should be implemented?

2. Is the Last Planner System suitable for student projects?

The case study is about practical application of the Last Planner System for student project, based on presented

theory. For this project, the implementation was carried out by make-ready -planning and weekly work planning

together with the project members.

As a result of this thesis it was found out that already a partial implementation of the Last Planner System improves

the information flow, and makes it easier to understand the overall situation and to follow the fulfillment of the tasks.

Implementing the whole system is not reasonable considering already limited resources student projects may already

have. The results of this thesis are applicable to other student projects.

Additional Information

SISÄLLYSLUETTELO

1 JOHDANTO .................................................................................................................. 7

2 KIRJALLISUUSKATSAUS ......................................................................................... 9

2.1 Projektinhallinta ...................................................................................................... 9

2.2 Projektin päämäärä ................................................................................................ 10

2.3 Projektin tavoitteet – aikataulun hallinta ............................................................... 11

2.4 Lean ....................................................................................................................... 12

2.4.1 JIT, pull system, 5S ..................................................................................... 13

2.5 Last Planner -menetelmä ....................................................................................... 14

2.6 Tehtäväpolkujen luominen .................................................................................... 15

2.7 Menetelmän historia .............................................................................................. 16

2.8 Menetelmän hyödyt ja haasteet ............................................................................. 17

2.9 Implementoinnin käytännön toteutus .................................................................... 18

3 TAPAUSTUTKIMUS ................................................................................................. 22

3.1 Ennen LPS:n käyttöönottoa................................................................................... 22

3.2 Implementoinnin toteutus...................................................................................... 22

3.3 Kokemukset implementoinnista ............................................................................ 23

4 TULOSTEN TARKASTELU ..................................................................................... 25

5 JOHTOPÄÄTÖKSET JA SUOSITUKSET ................................................................ 26

6 YHTEENVETO .......................................................................................................... 27

LÄHDELUETTELO ....................................................................................................... 28

7

1 JOHDANTO

Tutkimukseni aiheena on projektin aikataulun hallinta, ja tutkimukseni kautta

pyrin vastaamaan kysymykseen projektinhallinnan työkalujen sovellettavuudesta

opiskelijaprojekteihin. Tutkimuksessani perehdyn erityisesti Last Planner -

menetelmään ja sen implementoimiseen. Tutkimukseni kautta pyrin lisäämään

ymmärrystä vapaaehtoisprojektin johtamisesta opiskeluympäristössä, mitä on

aiheena toistaiseksi tutkittu vain vähän. Tutkimukseni eroaa aiemmista

tutkimuksista siinä, että Last Planner -menetelmää viedään käytäntöön Formula

Student -projektissa. Tutkimukseni tavoitteena on havainnollistaa

projektinhallinnan menetelmien soveltamismahdollisuuksia samalla lisäten

ymmärrystä opiskelijavetoisen suunnittelu- ja valmistusprojektin johtamisesta.

Kyseisiä tuloksia voi hyödyntää muissa saman kaltaisissa projekteissa. Rajaan

työtäni siten, että en perehdy projektinhallinnan kaikkiin osa-alueisiin, vaan

ainoastaan aikataulun hallintaan. Työni kirjoitan omasta näkökulmastani Formula

Student -projektin jäsenenä.

Tutkimuskysymykset ovat:

1. Kuinka Last Planner -menetelmän implementointi tulee toteuttaa

käytännössä?

2. Voiko Last Planner -menetelmää soveltaa opiskelijaprojekteihin?

Työni tutkimusmenetelmänä käytän kirjallisuuskatsausta ja tapaustutkimusta.

Kirjallisuuskatsauksen avulla tutustun projektin aikataulujohtamiseen ja Last

Planner -menetelmään, ja tapaustutkimuksen avulla havainnollistan teoreettisen

viitekehyksen soveltamista käytäntöön. Työni kautta pyrin luomaan uutta tietoa

aikataulun hallinnan johtamistapojen soveltamisesta vapaaehtoiseen, pitkän

aikavälin opiskelijaprojektiin.

8

Käsitteitä

LPS – the Last Planner System

5S – the Five Whys analysis

JIT - Just-in-time

PPC - Percent Plan Completed

9

2 KIRJALLISUUSKATSAUS

Jokainen projekti on ainutlaatuinen ja väliaikainen, ja projektin alkamis- ja

päättymisajankohta ovat ennalta määriteltyjä. Tavoitteena on luoda

ainutlaatuinen tuote, palvelu tai muu lopputuotos. Projektin päättymisajankohta

on saavutettu, kun projektin tavoitteet ja päämäärä on saavutettu, tai kun projekti

päätetään keskeyttää. Keskeyttämisen syitä voivat olla tavoitteiden oleminen

saavuttamattomissa, tai projektin olemassaololle ei ole enää tarvetta. Projektin

oman tuotoksen lisäksi sillä voi olla myös sosiaalisia, ekonomisia tai

ympäristöllisiä vaikutuksia. (Project Management Institute 2013, kappale 1.2)

Muita projektille tunnusomaisia piirteitä ovat joustavuus muutoksiin, toteutuksen

epävarmuus ja riskit, sekä työtehtävien muuttuminen projektin aikana (Artto ym.

2006 s. 28).

2.1 Projektinhallinta

Project Management Instituten mukaan (2013, kappale 1.3) projektinhallinta on

tarvittavien tietojen, taitojen, työkalujen ja tekniikoiden soveltamista projektin

tavoitteiden saavuttamiseksi. Projektin luonne ja olosuhteet voivat vaikuttaa

projektinhallinnan menetelmien valintaan ja soveltamiseen. Projektinhallinnan

haasteena on toimintojen välisten riippuvuuksien hallinta, sillä yhden asian

muutos vaikuttaa väistämättä myös muihin ja esimerkiksi sidosryhmillä voi olla

erilainen näkemys yhteisistä tavoitteista. Mahdollisten muutosten tarve ja riskien

jatkuva läsnäolo tekevät projektinhallinnasta jatkuvan prosessin, joka kehittyy

projektin elinkaaren aikana. Projektin edetessä lisää yksityiskohtaisempaa tietoa

on jatkuvasti saatavilla, jolloin projektin johdon on mahdollista luoda entistä

yksityiskohtaisempia suunnitelmia projektinhallinnan tueksi.

Shim (2012) toteaa projektinhallinnalla pyrittävän asiakkaan tarpeiden

tyydyttämiseen viemällä projekti läpi parhaalla ja tehokkaimmalla tavalla.

Projektijohtamisen taito korostuu kilpailun ja globalisaation lisääntyessä:

markkinoilla pärjääminen vaatii aikataulussa ja budjetissa pysymistä.

Projektinhallinnan vaiheet voivat olla selkeästi tunnistettavissa ja

ymmärrettävissä, mutta haasteeksi muodostuu niiden käytännön toteutus.

10

Projektijohtaminen voidaan jakaa kuuteen eri vaiheeseen: ongelman (johon

toteutettava projekti vastaa) muotoiluun, keinojen määrittämiseen ongelman

ratkaisemiseksi, projektin suunnitteluun, suunnitelman toteutukseen ja

implementointiin, edistymisen seurantaan ja tarkkailuun ja viimeisenä vaiheena

projektin päättämiseen.

Usein virheellisesti ajatellaan asiakastarpeen tunnistamisen olevan riittävä pohja

projektijohtamiselle. Asiakkaan ja sidosryhmien mielipiteet, tarpeet ja ongelmat

voivat muuttua ajan myötä, minkä vuoksi projektin pää- ja välitavoitteita tulee

kartoittaa jatkuvasti. Kaikki muutokset eivät välttämättä vaikuta oleellisesti

projektin etenemiseen, mikäli ne voidaan toteuttaa jo olemassa olevilla

resursseilla. Toiset muutokset taas voivat pitää sisällään suuren riskin ja vaatia

kustannus- ja aikataulutavoitteiden uudelleensuunnittelua. (Howell ja Macomber

2002, s. 5)

2.2 Projektin päämäärä

Projekti on ennalta määritelty, ja sillä on tietty päämäärä. ”Projektin päämäärä on

tulevaisuuden tila, johon projektin toteuttamisella pyritään”. Syy projektin

perustamiselle ja sen olemassaololle käy ilmi päämäärästä. Päämäärän avulla

projektille voidaan asettaa tavoitteita, joilla haluttu lopputulos voidaan saavuttaa.

Nämä tavoitteet asettavat vaatimuksensa projektin laajuudelle, budjetin

suuruudelle ja aikataulun pituudelle. (Artto ym. 2006, s. 26)

Projektinhallinnallisten keinojen sovellutuksia tavoitteiden saavuttamiseksi eri

organisaatioiden välillä on yhtä monta, kuin on organisaatiotakin. Usein

projekteja toteutetaan yhtäaikaisesti muiden toimintojen tai prosessien kanssa,

minkä vuoksi projektin tarkka määrittely ja kuvaus kuinka se eroaa muista

toiminnoista ovat äärimmäisen tärkeitä. Tavoitteiden saavuttamista varten on

tarpeen määrittää prosessit, keinot ja työkalut riittävän yksityiskohtaisella tasolla.

Käytettävät standardit tulee räätälöidä projektiin sopivaksi sen koko elinkaaren

osalta. Standardien tulee olla kiinteä osa projektijohtamista, ja kaikilla projektin

johtamisen parissa työskentelevillä, kuten myös ulkoisilla sidosryhmillä, tulee olla

riittävät tiedot ja taidot standardien käyttöön. (International project management

association 2016, s. 49)

11

2.3 Projektin tavoitteet – aikataulun hallinta

Aikataulujohtamisen lähtökohtana on tehtävien määrityksestä, niiden ajallisesta

jaksottamisesta ja arvioidusta kestosta muodostettavan koko projektin laajuisen

aikataulun luominen, sekä sen seuranta ja mahdollisten muutosten tekeminen

projektin edetessä (Ballard 2010, 2-6). Aikatavoite kuvaa projektin laajuutta sen

ajallisessa toteutuksessa. Tämän tavoitteen tarkoituksena on luoda ennalta

määritetty aikataulu projektin aloitushetkestä sen päättymiseen, jolloin projektin

lopputuotoksen, oli se sitten tuote tai palvelu, tulee olla asiakkaalle

toimitettavissa. Projektin kannalta aika on hyvin rajoittava tekijä. Vielä projektin

aikanakin eri vaiheiden kestoon voidaan vaikuttaa tinkimällä muista tavoitteista.

Esimerkiksi nopeamman työkoneen hankinnalla on suora vaikutus projektin

kustannuksiin. (Altto ym. 2006, s. 33) Aikatavoite pitää sisällään kaikkien projektin

tarvittavien tekijöiden ja vaiheiden tunnistamisen ja määrittämisen projektin

läpiviemiseksi aikataulussaan. Aikataulutuksen avulla projektin parissa

työskentelevät henkilöt pystyvät jaksottamaan, optimoimaan ja toteuttamaan

tarvittavat työvaiheet oikeana ajanhetkenä. (International project management

association 2015, s. 112)

Projektin aikataulun hallintaan kuuluu kaikkien tarvittavien vaiheiden suunnittelu,

määrittäminen, toteuttaminen ja seuranta projektin läpiviemiseksi sen aikataulun

puitteissa. (Project Management Institute 2013, kappale 6) Työvaiheet tulee

tunnistaa ja jaksottaa niiden ajallisessa järjestyksessä, ja niiden arvioitu kesto

tulee visualisoida projektin henkilökunnalle ja tiimeille asetettavissa

aikataulutavoitteissa, jotta tarvittavat vaiheet toteutetaan optimaalisessa

järjestyksessä. Aikataulun hallinnan ollessa jatkuvaa läpi koko projektin, sisältyy

siihen myös muutosten ja poikkeamien seuranta. Poikkeamat aikataulun

toteutuksessa voivat johtua sisäisistä (esimerkiksi myöhästymiset) tai ulkoisista

syistä (resurssien puuttuminen, vaatimusten muuttuminen), ja aikataulu voidaan

joutua uudelleensuunnittelemaan kokonaan. (International project management

association 2015, s. 112)

12

2.4 Lean

Lean on johtamisfilosofia, jonka perusperiaate on tuottaa asiakkaalle lisää arvoa

vähentämällä prosessissa esiintyvää arvoa tuottamatonta toimintaa. Lean

ajattelussa huomiota keskitetään itse prosessin ja sen tuotteiden tai palvelujen

virtaukseen optimoimalla teknologian käyttö ja eri tasojen välinen yhteistyö, sen

sijaan että keskityttäisiin tuottavamman prosessin tavoitteluun pelkästään

johtamiskäytänteisiin puuttumalla. Hukan eli arvoa tuottamattoman toiminnan

poistaminen prosessista vähentää tilan, ajan, työvoiman ja pääoman tarvetta,

sekä vähentää kustannuksia ja lisää tuottavuutta poistamalla häiriötekijöitä.

Leanin avulla muutoksiin voidaan reagoida nopeammin. (Lean Enterprise

Institute)

Lean -tuotannossa työntekijät ovat moniosaajia kaikilla organisaatiotasoilla. Sana

”lean” on vakiintunut käyttöön menetelmän toimintaperiaatteen vuoksi, eli kaikkea

vähentämällä saavutetaan enemmän. (Womack ym. 1990, s. 13) Laatu on

olennainen tekijä, sillä leanin toimintaperiaate perustuu täydellisen laadun

tavoitteluun. Täydellisyyden saavuttamiseksi pyritään karsimaan kustannuksia

kaikesta turhasta ja saavuttamaan nollatason keskeytykset tai häiriöt ilman

varastointia, samalla useiden tuotevariaatioiden valmistuksen ollessa

mahdollista. Tätä tilaa ei käytännössä ole mahdollista saavuttaa, mutta jatkuva

pyrkimys parempaan tuottaa lopulta tulosta. Leanin mukaisessa projektissa ja

tuotannossa työntekijöiden (”blue-collar workers”) vapaus omasta työstä

lisääntyy ja työtehtävät monipuolistuvat, minkä ansiosta motivaatio kasvaa.

(Womack ym. 1990, s.14) Lean toimii, kun kaikki työvaiheet ja työntekijät lisäävät

arvoa lopputuotteeseen (Womack ym. 1990, s. 79).

Projektit voidaan nähdä väliaikaisina tuotantojärjestelminä. Kun tämä järjestelmä

on rakennettu niin, että tuotettava arvo pyritään maksimoimaan minimoimalla

arvoa tuottamattomat tekijät, puhutaan lean -projekteista. Perinteiset projektit

eroavat lean -projekteista johtamistavan lisäksi projektin vaiheiden rakenteesta

sekä eri vaiheiden välisestä yhteistyöstä. (Ballard ja Howell 2003, s. 1)

13

2.4.1 JIT, pull system, 5S

JIT-tuotannon (Just-In-Time) tarkoituksena on tuottaa juuri oikea määrä oikeaan

tarpeeseen. JIT-tuotanto käynnistyy asiakkaan tilauksesta, jolloin puhutaan

imuohjauksesta. Tarkoituksena on vähentää varastojen ja keskeneräisen

tuotannon määrää samalla lyhentäen läpimenoaikaa. (Forbes 2011, mukaillen

Lahti 2014 s. 25)

Tuotannon toteuttaminen voidaan jakaa kahteen tapaan, push- ja pull-

menetelmiin. Tuotannontekijöitä (resursseja) siirretään tuotantoon perustuen

tuotannon tarpeeseen: tällöin puhutaan imuohjauksesta (pull system). Push-

menetelmässä taas tuotannontekijöiden määrällä kontrolloidaan tuotannon

määrää. Perinteinen tuotannonsuunnittelu toteuttaa push-menetelmää, jossa

tehtäviä tehdään projektin tavoitteiden pohjalta tehdyn suunnitelman mukaisesti

olettaen resurssien olevan riittävät eli suunnitellun mukaiset. Last Planner -

menetelmä perustuu imuohjaukseen. (Ballard 2010, s. 3-12 – 3-13)

5S-menetelmän (The Five Whys) avulla selvitetään ongelmien juurisyitä

kysymällä vähintään viisi kertaa ”miksi?”. Kun kysymykseen on enää hankala

vastata, voi juurisyy olla löytynyt. Menetelmän avulla opitaan erottamaan, mitkä

asiat ovat todellisia syitä, ja mitkä taas niiden seurauksia. (Bojasek 2000, s. 81)

14

2.5 Last Planner -menetelmä

Kuva 1. Last Planner -menetelmä, suomennettu Ballard 2010

Last Planner® System of Production Control (lyhenne LPS) on

tuotannonsuunnittelun menetelmä, jossa tavoitteet pyritään saavuttamaan

suunnittelemalla tehtäväpolkuja niistä työvaiheista, joiden vaatimukset ja

resurssit ovat saavutettavissa. Kun polulla ei päästä etenemään, luodaan uusia

polkuja halutun tavoitteen saavuttamiseksi. (Lean Construction Blog 2017).

Menetelmässä painotetaan kommunikaatiota suunnittelijoiden ja toteuttavan

organisaation välillä. Johtamisen pääpaino tulee keskittää työntekijöiden

suoriutumisesta työn sujuvaan kulkuun, sekä näiden kahden yhdistäviin

tekijöihin. (Ballard 2010, s. 3-2)

Last planner -menetelmässä aikataulu- ja kustannustavoitteet ovat toimintoja,

jotka pitäisi tehdä, ja jotka tuotannonsuunnittelu muuttaa tehtäviksi, jotka

voidaan toteuttaa saatavilla olevien resurssien mukaisesti (kuva 1). Kolmas osio

on toiminnot, jotka tehdään seuraavan viikon aikana. (Ballard 1994, mukaillen

Lahti 2014 s. 28) Pitäisi - vaiheessa määritellään välitavoitteet (milestones) ja

päätavoite, projektin aikatavoite, ja tehdään aikataulu tarvittavista työvaiheista ja

niiden vastuualueista. Voidaan - vaihe sisältää tehtävien tekemistä rajoittavien

tekijöiden tunnistamisen ja ennakoivan viikkosuunnitelman. Aiotaan - vaihe

15

sisältää yksityiskohtaisen viikkosuunnitelman luomisen. (Lean Construction Blog

2017)

PPC-luku (percent plan completed) kertoo suoritettujen tehtävien osuuden

kaikista annetuista viikkotehtävistä. Osittain valmiit tehtävät lasketaan

tekemättömiksi. PPC-luku on sitä korkeampi, mitä tuottavampaa toiminta on ollut.

Rakennusalalla alle 60% suoritustasoa pidetään huonona, ja yli 85% tasoa

erinomaisena. (Howell ja Macomber 2002, mukaillen Koskela ja Koskenvesa

2003) PPC-lukua seurataan jo tehtyjen toimintojen avulla, ja sen avulla

ylläpidetään palautteenannon jatkuvuutta, sekä jatkuvaa oppimista. Tehtyjen

tehtävien epäonnistuessa käytetään 5S-menetelmää, jonka avulla virheistä

pyritään oppimaan tulevia tehtäviä suunniteltaessa. (Vishal ym. 2010, s. 549)

LPS:n toimivuus perustuu sen yksinkertaiseen perustavoitteeseen: ongelmat

tehtävää aloitettaessa ja sen aikana, sekä tehtävän keskeytymisen syyt pyritään

minimoimaan ja lopulta poistamaan kokonaan (Koskela ja Koskenvesa 2003, s.

477-478). Menetelmä on tarkoitettu käytettäväksi projekteihin, jotka kestävät

vähintään kahdeksan viikkoa ja asiakastarpeen tyydyttämiseen vaaditaan useita

jäseniä. Mitä yksinkertaisemmasta projektista on kyse, ja mitä vähemmän siihen

kuuluu jäseniä, sitä kevyempänä tuotannonsuunnittelu tulisi pitää. Täysin toisen

ääripään projekteissa projektin osittaminen ja internet-pohjaisen

projektinhallintatyökalun käyttö voi olla perustelua. (Howell ja Macomber 2002, s.

3)

2.6 Tehtäväpolkujen luominen

Menetelmän avulla pyritään varmistamaan tehtävän keskeytyksetön läpivienti

tehtävälle määrättyjen tavoitteiden puitteissa, sekä kaikkien tarvittavien

resurssien riittävyys tehtävän aloitushetkellä. Pääpaino viikkotason

suunnittelussa ei siis ole pelkästään ylätason toimintasuunnitelman

toteuttamisessa vaan siinä, että vain ne ylätason suunnitelman mukaiset toimet

otetaan viikkosuunnitelmaan, joiden tekemiseen tiedetään olevan kaikki

ennakkovaatimukset kunnossa, ja tehtävä on mahdollista suorittaa loppuun asti.

(Koskela ja Koskenvesa 2005, s. 96) Pyrkimyksenä on luoda työnjohdolle

valmiudet ennustettavissa olevan työnkulun luomiseen ja seurantaan.

16

Tarkoituksena on optimoida työnkulku (sekä työn sisältö, että niiden keskinäinen

järjestys) ja edistää jatkuvan oppimisen kulttuuria. (Howell 2011, mukaillen

Fernandez-Solis ym. 2013)

Projektin sisällä kaikki työvaiheet, pienimpiä ja yksinkertaisimpia lukuun

ottamatta, vaativat suunnittelua ja valvontaa eri henkilöiden toimesta eri projektin

elinkaaren vaiheissa. Projektin ylimmän johdon suunnittelu keskittyy laajojen

kokonaisuuksien suunnitteluun, kun taas alemmalla tasolla suunnittelulla

tarkoitetaan keinoja ylemmän tason vaatimusten toteuttamiseksi. Lopulta

projektin hierarkiassa alaspäin mentäessä vastaan tulee henkilö, joka viime

kädessä päättää, mitä tehtäviä seuraavana päivänä toteutetaan. Henkilöitä, jotka

tekevät päätökset tulevista tehtävistä, kutsutaan ”last plannereiksi”, viimeisiksi

suunnittelijoiksi. (Ballard ja Howell 1994, mukaillen Ballard 2000, s. 3-1)

Viikkosuunnitelman tehtävien huolellinen määrittely ja arviointi, ja tehtävien

välinen työjärjestys ovat menetelmässä keskeisiä tekijöitä. Tehtävät tulee

määrittää riittävän tarkalla tasolla, jotta niiden toteutettavuus resurssien puolelta,

samoin kuin tehtävän oletettu kesto voidaan arvioida mahdollisimman tarkasti.

Viikkosuunnitelma tulee laatia kaikkien tehtäviin osallistuvien ollessa läsnä.

Tehtävä lisätään viikkosuunnitelmaan, mikäli sen vastuulleen ottava henkilö

pystyy lupaamaan tehtävän toteutuvan. (Koskela ja Koskenvesa 2003 s. 477)

Viikkosuunnitelmaan valittavien tehtävien kriittisyyttä Ballard (2010, s. 3-3)

kuvailee seuraavasti: ”huolellinen määrittely” tarkoittaa, että tehtävän

läpivieminen on mahdollista ja se on yksiselitteisesti määritelty, ”arvioinnilla”

tarkoitetaan, että tehtävät etenevät johdonmukaisessa järjestyksessä työn,

projektin tavoitteiden ja toiminnan toteutuksen kannalta. ”Toteutettavuus”

puolestaan tarkoittaa tehtävän toteutuksen olevan oikeassa paikassa oikeaan

aikaan, ja tuotannonsuunnittelijat katsovat resurssien olevan riittävät tehtävän

valmiiksi suorittamiseen asti.

2.7 Menetelmän historia

Last Planner on alun perin kehitetty Yhdysvalloissa 1990-luvulla rakennusalalle

tuotannonsuunnittelun työkaluksi. Menetelmän kehittäminen sai alkunsa, kun

huomattiin, että suunniteltujen työvaiheiden toteutumisaste oli vain noin

17

viisikymmentä prosenttia, eli vain noin puolet suunnitellusta työstä saatiin

todellisuudessa tehtyä valmiiksi annetun aikataulun puitteissa. LPS:llä pyritään

ratkaisemaan perinteisen tuotannonsuunnittelun ongelmia, ja syitä heikon

tehtävien toteutumisasteen taustalla. Tässä yhteydessä perinteisellä

tuotannonsuunnittelulla tarkoitetaan ylhäältä-alaspäin toteutettavaa suunnittelua,

jossa lopulta päädytään viikkotason suunnitelmiin. Ongelmat, joita LPS.llä

pyrittiin ratkaisemaan, liittyivät ylätason suunnitelmien ja aikataulujen nopeaan

vanhentumiseen, ja viikkotason tehtävien suorittajien sitoutumiseen heille

annettujen tehtävien hoitamiseen. Kolmas ongelma liittyy valvontaan, jossa

suunnitellun ja toteutuneen aikataulun ja budjetin vertailulla päädytään lopulta

puuttumaan ainoastaan seurauksiin, eikä niinkään todellisiin syihin ongelmien

taustalla. (Koskela ja Koskenvesa 2003 s. 476)

2.8 Menetelmän hyödyt ja haasteet

Fernandez-Solisin ym. (2013) mukaan LPS:n implementoinnin ansiosta työn

kulku muuttuu sujuvammaksi, ja itse työ on paremmin ennustettavissa.

Kustannukset vähenevät samalla, kun projektin läpivientiaika lyhenee. Työn

tuottavuus paranee ja kommunikointi työn johdon ja työtä toteuttavan

organisaation välillä lisääntyy. Yhteistyö sidosryhmien kanssa parantuu ja

päivittäisten ongelmien määrä vähenee. Jopa stressitasojen koettiin laskevan.

Tietotaito lisääntyi, ja uuden oppiminen tehostui.

Samankaltaisia tuloksia on saavutettu myös Suomessa, jossa LPS:n avulla työn

laadun ja tehtävien toteutumisasteen huomattiin parantuvan. Tehtävien

suorittaminen ja seuranta olivat helpompaa yksityiskohtaisten kuvausten avulla.

Keskenjääneiden tehtävien taustalla olevien syiden aktiivista selvittämistä

pidettiin ratkaisevana tekijänä tulosten saavuttamisessa. Suomalaiseen

rakennusteollisuuteen LPS lähdettiin ensi kertaa implementoimaan vuonna 2003.

Järjestelmän pilotointiin osallistui neljä suurta alan yritystä, joista jokainen yritys

toteutti järjestelmän implementoinnin yhteen yrityksensä projektiin. Puolen

vuoden kokeilujakson jälkeen tulokset puhuivat puolestaan: PPC-luku saatiin

näillä neljällä työmaalla kasvamaan keskimääräisesti yli 80%: iin lähtötilanteessa

18

PPC-luvun ollessa keskimäärin 47%. Tulosten perusteella järjestelmän

käyttöönottoa voidaan suositella lyhyen aikavälin tuotannonsuunnitteluun

rakennusteollisuudessa. (Koskela ja Koskenvesa 2005) Myös rakennusliike

Firassa on huomattu vaikutuksia LPS:n käytöstä: ”Last Plannerin käyttöönotto on

parantanut aikataulun läpinäkyvyyttä kaikille osapuolille sekä ottanut

alaurakoitsijat mukaan aikataulusuunnitteluun. Last Plannerin avulla on saatu

tiivistettyä myös merkittävästi projektin aikataulua työvaiheiden suunnittelulla

alaurakoitsijoiden kanssa, esim. Tampereen Kalevan Puistotien työmaalla.”

(Lean Construction Institute 2015)

Tuottavuuden ja kustannustehokkuuden lisäksi LPS:n käyttöönotolla

työturvallisuutta saadaan parannettua, kun työ on hyvin ennalta suunniteltu ja sen

edellytykset ovat kunnossa. Menetelmän kulmakivenä on laadukas

suunnittelutyö, johon osallistuvat työnjohdon eri tasot sekä toteuttavat työntekijät:

kommunikaatio eri organisaatiotasojen välillä lisää luottamusta koko

työyhteisössä. Laadukas suunnittelu parantaa projektin lopputuotteen laatua.

(Koskela ja Koskenvesa 2003)

Suurin haaste on oikeiden tehtävien valinta. Työnjohtajien tulee pystyä

vakuuttamaan tehtäviä tekevät henkilöt siitä, että on kannattavampaa käyttää

aikaa ja valmistella tehtävää varten tarvittavat edellytykset ennakkoon sen sijaan,

että tehtävä aloitetaan mahdollisimman nopeaa. (Koskela ja Koskenvesa 2005)

Useissa tapaustutkimuksissa raportoituja haasteita ja ongelmia olivat toteuttavan

organisaation jäsenten muutosvastaisuus (”näin tämä on aina tehty” -asenne),

negatiivinen asenne tai sitoutumattomuus järjestelmän käyttöönottoon.

Implementoinnin aikana koettiin puutteita informaation levittämisessä, ja

osaamisen ja koulutuksen tasossa. Muita ongelmia olivat eettiset ja kulttuuriset

tekijät, sekä yhteistyön puute ja huono ryhmähenki. (Fernandez-Solis ym. 2013)

2.9 Implementoinnin käytännön toteutus

Ballardin (2010, s. 3-16) mukaan seuraavien kysymysten avulla voidaan tutkia,

täyttyvätkö viikkosuunnitelmaan otettavan tehtävän kriteerit:

19

Tehtävän kuvailu: onko tehtävä onnistuttu kuvailemaan riittävällä tasolla, jotta

sen valmistuksen edellytykset voidaan hankkia tai valmistaa, ja tehtävää voidaan

koordinoida? Pystytäänkö viikon päätteeksi kertomaan, onko tehtävä valmis vai

ei?

Luotettavuus: Ovatko tarvittavat materiaalit saatavilla ja työn edellytykset

kunnossa? Onko suunnitelma valmis? Tavoitteena on saada mahdollisimman

suuri osa tehtävän edellytyksistä kuntoon jo tehtävän aloitusta edeltävällä viikolla.

Järjestys: ovatko tehtävät projektin lopputuotteen edellyttämässä järjestyksessä?

Ovatko tehtävät asiakkaan tarpeet tyydyttävässä järjestyksessä? Onko näiden

tehtävien keskeytymisen tai ylimääräisen ajan varalle mietitty korvaavia alemman

prioriteetin tehtäviä, jotka voidaan varmuudella suorittaa?

Tehtävän laajuus: vastaako tehtävän laajuus sen toteuttavan tiimin resursseja,

mutta myös suunnitellussa aikataulussa pysymistä? Tuottaako tehtävä arvoa

seuraaville viikoille suunnitellussa laajuudessaan?

Oppiminen: onko tekemättä jääneet tehtävät tunnistettu ja syyt niiden taustalla

selvitetty? (Ballard 2010, s. 3-16)

Howell ja Macomber (2002) esittävät LPS:n onnistuneeseen implementointiin

olevan yhdeksän vaihetta. Jokainen projekti on kuitenkin ainutlaatuinen, joten

sen johtamiselle ei voida antaa tiettyä kaavaa. Projektijohtamisessa on kuitenkin

huomattu tiettyjä toimintamalleja, jotka usein takaavat projektin läpiviemisen

onnistuneesti. LPS:n käyttöönotossa huolellisesti suunniteltu aloitus on yksi

näistä. Alla luetellut yhdeksän vaihetta eivät ole kirjaimellisesti noudatettava

ohjenuora, joka takaisi onnistumisen, vaan ennemminkin kooste parhaiksi

havaittuja käytäntöjä. Seuraavaan vaiheeseen siirtyminen edellyttää edellisen

valmiiksi saamista.

- Vaihe 1: Selvitä projektin tavoitteet ja vaatimukset yhdessä asiakkaan

kanssa. Luo asialista, johon on lueteltu arviot projektin eri osa-alueista

(esimerkiksi riskit, mahdollisuudet), asiakkaan tarpeet ja projektin

tavoitteet. Näin pyritään luomaan selkeyttä ja sitouttamaan sekä asiakas,

että projektin vastuuhenkilöt pysymään vaatimuksissa ja tavoitteissa.

Asiakkaan kanssa tulee projektin aikana tavata säännöllisesti

luottamuksellisen asiakassuhteen luomiseksi ja ylläpitämiseksi.

20

- Vaihe 2: Tiimin jäsenten valinta. Projektiin valittavien henkilöiden tulee olla

työhön sopivia ja motivoituneita rooleihinsa, sekä sitoutuneita

toteuttamaan projektin missiota. Omistautunut ja innostunut työntekijä saa

projektissa tulosta aikaan. Usein projektit epäonnistuvat sen vuoksi, että

sen jäsenet ovat kokopäiväisiä työntekijöitä muissa tehtävissä, mikä

johtaa yhden henkilön monen tehtävän samanaikaiseen työstämiseen.

Tämä lisää projektin epäluotettavuutta.

- Vaihe 3: Välitavoitteiden asettaminen ja aikataulun luominen. Henkilöt,

jotka ovat vastuussa tehtävien tekemisestä, luovat aikataulun.

Aikataulusta tulee ilmetä eri osastojen väliset vastuualueet, mutta

osastojen sisäistä tehtävänjakoa ei tarvitse vielä tässä vaiheessa tehdä.

Aikataulusta tulee lisäksi näkyä tehtävien aloittamisen ehdot. Kaikkien

tiimien ja osastojen tulee hyväksyä aikataulu ja pystyä sitoutumaan sen

toteutukseen. Välitavoitteista vastaavat henkilöt luovat kriteerit tavoitteen

saavuttamiseksi. Välitavoitteen tulee tukea projektin päätavoitteen

saavuttamista, ja tavoitteiden tulee olla riittävän selkeitä.

- Vaihe 4: Tehtävien ennakkovaatimusten valmistelu (Look-Ahead Plan).

LAP on suunnitelma toiminnoista, joiden avulla tehtävät saadaan

suoritettua. Jokainen tehtävä käydään läpi direktiivien, edellytysten ja

resurssien näkökulmasta. Direktiivit kattavat muun muassa erilaiset

säännöt ja ohjeistukset, asiakkaan toiveet, standardit ja lait: vastaavat

kysymykseen mikä, missä, miten ja kuinka hyvin. Edellytykset ovat

toimenpiteet, jotka tulee olla tehtynä tehtävän aloittamiseksi ja

tekemiseksi. Resurssit ovat työvoimaa, tarvikkeita ja tilaa (sekä pääomaa).

- Vaihe 5: Viikkosuunnitelman luominen. Viikkosuunnitelma on työn

seurannan väline, joka syntyy yhdessä käydyn keskustelun tuloksena.

Viikkosuunnitelmasta käy ilmi kuka tekee mitä, ja millä ajanhetkellä.

Suunnittelu koostuu valmisteluista, keskusteluista ja tehtäviin

sitoutumisesta, mutta ennen kaikkea suunnittelu on keskustelua. Näin

luodaan järkeviä ja luotettavia lupauksia.

- Vaihe 6: Järjestä ensimmäinen tapaaminen viikkosuunnitelman

luomiseksi. Aloita luomalla ohjeistus tapaamisia varten. Jokaisella

tapaamisella tulee olla samanlainen sisältö: aloita käymällä läpi edellinen

tapaaminen, tarkasta edellisen viikon tehtävien luotettavuus ja kirjaa ylös

syyt toteutumatta jääneisiin. Käy läpi ennakoiva suunnitelma keskittyen

21

erityisesti seuraavaan viikkoon ja seuraavaan välitavoitteeseen. Tämän

jälkeen käy läpi seuraavan viikon viikkosuunnitelma ja varmista tehtävien

luotettavuus. Lopeta tapaaminen yhteiseen keskusteluun. Huolehdi, että

keskustelu pysyy koko tapaamisen ajan aiheessa, ja keskity kannustavan

ilmapiirin luomiseen.

- Vaihe 7: PPC-luku ja suoritettujen tehtävien seuranta. PPC-luku on

käsitelty aiemmassa kappaleessa 2.6.

- Vaihe 8: Tekemättömien tehtävien taustalla olevien syiden selvittäminen.

Syiden selvittämiseksi voidaan luoda taulukko, johon on listattu kaikki

mahdolliset syyt tehtävän tekemättömyyteen. Tärkeintä on löytää kaikki

tekemättömien tehtävien taustalla olevat syyt, mutta myös puuttua usein

toistuviin. Ongelmia tai esteitä tehtävien tekemiselle tulee systemaattisesti

pyrkiä poistamaan, ja ne henkilöt, keiden vastuualueella ongelma on, tulee

sitouttaa ongelman korjaamiseen.

- Vaihe 9: Luo jatkuvan kehittämisen kulttuuri. Palautukeskustelujen

tarkoituksena on antaa palautetta ja keskittyä arvoa tuottaviin asioihin, eli

niihin, jotka toimivat ja joissa on kehitytty. Samalla kaikilla on mahdollisuus

esittää mielipiteensä. (Howell ja Macomber 2002)

22

3 TAPAUSTUTKIMUS

Formula Student Oulu ry on Oulun yliopiston opiskelijoista koostuva järjestö, joka

on osa kansainvälistä Formula Student -kilpasarjaa. Kyseessä on

insinööritaitojen kilpailu, jossa arvioidaan auton teknisten ominaisuuksien lisäksi

myös projektin markkinointia ja kustannustehokkuutta.

3.1 Ennen LPS:n käyttöönottoa

Formula Student -tiimin toiminta on jaettu toteutukseltaan seitsemään osa-

alueeseen, joihin kuuluvat teknisten alueiden lisäksi myös markkinointi. Jokainen

osa-alue oli ennen LPS:n implementoimisen aloittamista tehnyt itsenäisesti oman

vuosisuunnitelman, joka sisältää tulevan kauden tavoitteet, tarvittavat materiaalit,

hankinnat ja työvaiheet aikatauluineen ja vastuuhenkilöineen. Näiden pohjalta

tehdyn yhteenvedon avulla hahmotettiin seuraavien viikkojen tulevat tehtävät ja

välitavoitteet. Ennakoiva suunnitelma luotiin vuosisuunnitelmien pohjalta kuuden

viikon ajalle. Yksityiskohtainen viikkosuunnitelma luotiin jakamalla seuraavan

viikon tehtävät yhä yksityiskohtaisemmiksi tehtäviksi.

3.2 Implementoinnin toteutus

Implementointi toteutetaan yhdessä kaikkien tiimin jäsenten kanssa. Ennakoivaa

suunnitelmaa toteutetaan muodostamalla 7 x 6 taulukko, jossa vaakariveillä on

osa-alueen nimi, ja pystyriveillä viikot (Kuva 2). Näin muodostuneisiin ruutuihin

kirjataan post it -lappujen avulla jokaiselle osa-alueelle työtehtäviä, joihin on myös

nimetty tehtävän vastuuhenkilö. Tehtävien realistisuutta, eli onko tehtävä

mahdollista tehdä tällä aikataululla, pohditaan yhteisesti tiimin kesken. Lisäksi

yhdessä käydään läpi tehtävän mahdollisia esteitä (materiaalin puute, oikeat

työkalut), sekä tehdään jokaiselle tehtävälle post it -lapun takapuolelle korvaava

tehtävä, niin sanottu varatehtävä, mikäli alkuperäisen tehtävän toteutukselle

syntyy esteitä. Tehtävä otetaan mukaan taulukkoon vain, mikäli vastuuhenkilö

pystyy lupaamaan omalta osaltaan huolehtia tehtävän onnistumisesta. Näin

jatketaan, kunnes vuosisuunnitelmien pohjalta tehdyn koosteen mukaiset

23

tehtävät on kaikki käyty läpi. Jokaista tehtävää taulukkoon ei oteta, mutta myös

puuttuvia tehtäviä lisättiin taulukkoon tarvittaessa.

Ennakoivan suunnitelman lisäksi luodaan seuraavaa viikkoa varten tarkempi

viikkosuunnitelma. Viikkosuunnitelman luominen toteutetaan samalla

periaatteella kuin ennakoivan suunnitelman luominen, mutta tehtävät ja

vastuualueet kuvaillaan tarkemmin. Vaaka-akselilla on edelleen osa-alueet, ja

pystyakselilla päivät maanantaista sunnuntaihin. Tehtävä otetaan

viikkosuunnitelmaan vain silloin, kun voidaan olla varmoja sen valmiiksi saamisen

edellytysten olevan kunnossa.

Kuva 2. Ennakoiva suunnitelma ja viikkosuunnitelma

3.3 Kokemukset implementoinnista

Ryhmän kokemukset implementoinnista olivat positiivisia. Menetelmän avulla

jokainen osa-alue pohti tulevia tehtäviään hyvin yksityiskohtaisella tasolla, minkä

koettiin helpottavan tulevan työmäärän hahmottamista ja töiden jakautumista.

24

Tehtävien etenemisen seuraaminen helpottuu tehtävien ollessa selkeästi

kaikkien luettavissa viikko- ja päivätasoille jaksotettuina. Luotujen suunnitelmien

avulla osa-alueiden välisten tehtävien riippuvuussuhteet, samoin kuin koko

projektin nykytilanne, olivat helpommin seurattavissa.

LPS:n implementointi ja menetelmän käyttö vaativat kaikkien projektin jäsenten

sitoutumista, sekä ajallista panostusta. Ennakoivien ja yksityiskohtaisten

viikkosuunnitelmien luominen vaatii viikoittaisia kokoontumisia, lisäksi tehtäviä ja

niiden toteutusta tulee seurata päivittäin. Tällä hetkellä projektin jäsenillä ei ole

resursseja raskaan suunnittelujärjestelmän ylläpitoon, mutta kevennetyn version,

mikä implementoinnissa toteutettiin, katsottiin olevan ajankäytön puolesta

mahdollista ottaa osaksi toiminnan suunnittelua. Projektin luonteen vuoksi LPS:n

laajamittaiselle käyttöönotolle ei toistaiseksi ole perusteita.

25

4 TULOSTEN TARKASTELU

LPS:n implementoinnin välittömiä hyötyjä projektin toiminnalle on vaikea

todentaa ilman pitkäaikaista seurantaa ja aiempaa tietoa projektin tehtävien

toteutumisasteesta. Useiden aiempien tutkimusten mukaan menetelmän

käyttöönotto on koettu kannattavaksi, vaikkakin menetelmän implementointi ja

käyttö vievät aikaa. Tapaustutkimus on samassa linjassa aiemman tutkimuksen

kanssa, kuitenkaan sitä ei voi täysin verrata muihin tutkimuksiin, joissa LPS on

implementoitu kokonaisuudessaan osaksi projektiluontoista liiketoimintaa.

Tapaustutkimuksen kohteena oleva projekti ei kuitenkaan ole yhtä laaja kuin

aikaisemmissa tutkimuksissa olevat rakennusalan projektit, minkä vuoksi tulokset

eroavat osittain siinä, koettiinko menetelmän täysimittaiselle käyttöönotolle

tarvetta.

26

5 JOHTOPÄÄTÖKSET JA SUOSITUKSET

Last Planner -menetelmän käyttöönotolla on todistetusti, etenkin rakennusalalla,

ollut merkittävää hyötyä. Opiskelijoiden toteuttamaan vapaaehtoisprojektiin

menetelmä soveltuu siksi, että sen käyttö perustuu tiimin kommunikaation

tehostamiseen. Näin lisätään kaikkien tiimien jäsenten ymmärrystä seuraavien

viikkojen toiminnasta, sekä parannetaan tietotaidon siirtymistä: keskustelun

avulla herää uusia ideoita tehtävien suhteen, osaa tehtävistä saadaan kehitettyä

entistä paremmaksi, tai joku voi tietää jonkin tehtävän olevan mahdotonta

toteuttaa tai olevan jo tehty.

Formula Student -tiimin jäsenien päätoimi on opiskelu, joten jokaviikkoiseen

keskustelupalaveriin voi olla haastavaa löytää aikaa. Kokoukset tulisi pitää

mahdollisimman tiiviinä ja lyhyinä, tai vaihtoehtoisesti toteuttaa viikkosuunnitelma

aina kahdelle seuraavalle viikolle. Tutkimukseni perusteella suosittelen LPS:n

käytänteiden soveltamista sellaisiin projekteihin, jossa työtehtäviä on paljon ja

tekijöitä useita. Menetelmän siirtäminen digitaaliseen muotoon tehostaisi sen

käyttöönottoa ja käytettävyyttä.

27

6 YHTEENVETO

Tämän työn tarkoituksena oli selvittää LPS:n soveltuvuutta opiskelijaprojektiin

tukemaan tiedonkulkua ja projektinhallintaa, erityisesti aikataulun hallinnan

osalta.

Projektit ovat ainutlaatuisia kokonaisuuksia, joiden resurssit ovat ennalta

määritellyt. Projektilla on aina tietty tavoite, jota varten projekti on perustettu.

Projektinhallinnan tarkoituksena on tietojen, taitojen ja työkalujen soveltamista

projektin tavoitteiden saavuttamiseksi, ja sen haasteellisuutta lisää toimintojen

väliset riippuvuudet. Yksi projektinhallinnan osa-alue, aikataulun hallinta, on

kuvaus projektin kestosta ja toimintojen aikataulullisesta jakautumisesta.

Projektin tehokkuutta voidaan pyrkiä parantamaan poistamalla tuotannosta arvoa

tuottamattomia tekijöitä, eli hukkaa. Tällöin puhutaan lean -projektista. Leaniin

liittyvät periaatteet ovat myös osa LPS:n perusperiaatteita.

LPS on lyhyen aikavälin tuotannonsuunnitteluun tarkoitettu menetelmä, jossa

tehtävien läpivienti pyritään varmistamaan pyrkimällä systemaattisesti

poistamaan syitä tehtävien tekemättä jäämisen taustalla. Tehtävät jaetaan

neljään kategoriaan: niihin jotka pitäisi tehdä, niihin jotka voidaan tehdä, niihin

jotka tehdään ja lopulta niihin, mitkä todellisuudessa tehtiin. LPS:n käyttöönotolla

on saatu tehtävien toteutumisaste kasvamaan huomattavasti.

Tutkimusta tehtäessä ongelmaksi muodostui jo olemassa olevien

tapaustutkimusten vertailukelpoisuus tässä työssä esitetyn tapaustutkimuksen

kanssa. Suoria johtopäätöksiä menetelmän toimivuudesta opiskelijaprojektiin on

vaikea tehdä ilman pitkän aikavälin seurantaa. Suoranaisia käytännön ohjeita

implementoinnin toteutuksesta ei useissa aiemmissa tutkimuksissa ole esitetty,

joten menetelmän käyttöönotto jättää tekijöillensä soveltamisen varaa. Toisaalta,

tällöin esimerkiksi last plannereista johtuvaa variaatiota saaduissa tuloksissa voi

ilmetä. Käytetyt lähteet olivat kuitenkin samassa linjassa siinä, että menetelmän

käyttöönotolla oli myönteisiä vaikutuksia projektin toimintaan.

28

Menetelmän hyötyjen todentaminen opiskelijaprojektiin on aihe, joka kaipaa

jatkotutkimusta. Toisaalta jatkotutkimusta kaipaa myös kysymys, onko LPS:stä

mahdollista luoda kevennetty versio pienen mittakaavan projekteja varten, jolloin

voitaisiin saavuttaa samat hyödyt kuin menetelmän täysivaltaisella

implementoinnilla on saavutettu rakennusalalla.

LÄHDELUETTELO

1. Artto K., Martinsuo M., & Kujala J., 2006. Projektiliiketoiminta. 1. painos. Helsinki:

WSOY, 416 s. ISBN 978-952-92-8534-1

2. Ballard G. & Howell G., 2003. Building Research & Information. Lean project

management, s. 119-133 Luettavissa: https://doi.org/10.1080/09613210301997

3. Ballard G., Howell G., Koskela L. & Tommelein I., 2002. Lean construction tools and

techniques, Chapter, 15, s. 227-255

4. Ballard G., 2000. The Last Planner System of production control, väitöskirja,

Birminghamin yliopisto, 193 s.

5. Fernández-Solís, J. L., Lavy, S., Porwal V. & Rybkowski, Z. K., 2010. Last planner

system implementation challenges, Proceedings of the 18 Annual Conference

International Group for Lean Construction, IGLC, vol. 18, s. 548-54

6. Fernandez-Solis, J. L. ym., 2012. Survey of motivations, benefits, and implementation

challenges of last planner system users. Journal of construction engineering and

management, 139(4), s. 354-360.

7. Howell, G., & Macomber, H., 2002. A Guide for New Users of the Last Planner™

System Nine Steps for Success. Lean Projects Consulting Inc., 2. versio, 20 s.

8. International project management association, 2015. IPMA Individual Competence

Baseline, versio 4.0. ISBN (pdf): 978-94-92338-01-3

9. International project management association, 2016. IPMA Organisational

Competence Baseline (IPMA OCB®) versio 1.1. Amsterdam: International project

management association. ISBN (pdf): 978-94-92338-06-8

10. Kauppila A., 2015. Tuloskortit, Fira on ottanut käyttöönsä oman Last Planner mallin

[verkkodokumentti]. Lean Construction Institute. Luettavissa:

http://lci.fi/blog/tuloskortti/firan-last-planner-systeemi-2/ [viitattu 29.10.2017]

11. Koskela L. ym., 2003. Last Planner – toimiva tuotannonohjaus työmaalla, s. 476-480

Luettavissa: https://www.rakennustieto.fi/Downloads/RK/RK040502.pdf

12. Koskela L. & Koskenvesa A., 2005. Introducing Last PlannerTM: Finnish

Experiences. VTT – Technical

Research Centre of Finland, s. 95­107. Luettavissa: http://eprints.hud.ac.uk/26018/

13. Lahti J. J., 2014. Rakennushankkeen integroiva tuotannonohjausmenetelmä,

diplomityö. Tampereen teknillinen yliopisto, 81 s.

14. Lean Enterprise Institute. What is Lean? Luettavissa:

https://www.lean.org/WhatsLean/ [viitattu 27.10.2017]

15. Pojasek R. B., 2000. Asking "Why?" five times, Environmental Quality Management,

10(1), s.79-84

16. Project Management Institute, 2013. A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK® Guide), 5. painos, 616 s. ISBN: 9781935589679

17. Richert T., 2017. What is the Last Planner System? [verkkodokumentti] Lean

Construction blog. Luettavissa: http://leanconstructionblog.com/What-is-the-Last-

Planner-System.html [viitattu 29.10.2017]

18. Shim J. K., 2012. Project Management: a Financial Perspective. Lontoo: Global

Professional Publishing Ltd. ISBN: 9781908287120 (e-kirja)

19. Womack J. P., Jones D. T. & Roos D., 1990. The Machine That Changed the World.

New York: Macmillan Publishing Company, 323 s. ISBN: 0-89256-350-8