Lavorare in rete: il Gruppo di Azione Locale (GAL) Prealpi ... · LA CONOSCENZA CONDIVISA • L’organizzazione a rete fonde conoscenza esplicita e tacita; • L’organizzazione

Lavorare in rete: il Gruppo diAzione Locale (GAL) Prealpi e

Dolomiti

Belluno, 25 maggio 2013

La modalità di lavoro in rete è la rispostacomplessa ai bisogni che caratterizzano

sistemi complessi

ANATOMIA DELLA RETELE RETI SONO ARCHITETTURE APERTE E LEGGERE

• Nelle reti i soggetti agiscono in modo relativamente libero.• Nella rete è secondaria la forma della relazione, ciò che conta èche ci sia relazione e questa sia aperta e flessibile.• Nella rete, per definizione, non è prevista la relazionegerarchica, poiché nella rete nessun livello è più fondamentale dialtri.• Possiamo pertanto procedere all’analisi della struttura di unarete se la manteniamo all’interno di questa visione circolare.

ANATOMIA DELLA RETELE COMPONENTI DELL’ORGANIZZAZIONE A RETE• Nodi (o sistemi):– Sono le parti costitutive della rete, sono entità grandio piccole, sono persone o gruppi;– Sono entità orientate ai risultati,– Sono autoregolate,– Cooperano tra loro.– Interpretano gli eventi esterni• Connessioni tra i nodi:– Connessioni o legami ne esistono di diversi tipi, in base aitipi di interazioni.– Possono essere di vario tipo, dipende dalla natura dellaconnessione: possono essere più strette, più intense o piùdeboli.

ANATOMIA DELLA RETELE COMPONENTI DELL’ORGANIZZAZIONE A RETE

• Struttura:– E’ data dalla configurazione dei nodi e delle connessioni,– Possono essere di vario tipo, dipende dalla caratteristica dellarelazione;– Possono essere strutture operative, strutture informative,comunità di lavoro, ecc.• Proprietà o sistemi operativi:– E’ il sistema di governance,– Sono le “regole” che disciplinano la rete.– Sono il linguaggio, il sistema di progettazione, sistema dipianificazione e controllo delle risorse, sistemi diincentivazione, sistema di governance.

PATOLOGIE DELLA RETE

Ci siamo chiesti:• Se siamo convinti che il nostro lavoro è migliore seinserito in una dimensione di rete

– Perché incontriamo delle difficoltà?– Quali sono le principali difficoltà cheincontriamo?


• Le 4 patologie principali che possiamo riscontrarein una rete:

– Buchi strutturali– Frammentarietà– Egocentrismo organizzativo– Assenza di visione “di sistema”


I BUCHI STRUTTURALI• La presenza di buchi strutturali nel rapporto traattività del GAL e quella dei soci significa che ci sonopoche relazioni o sono assenti;

• L’assenza o la scarsità di relazioni produce:– Asimmetria informativa: nessuno sa bene cosa fal’altro– Ridondanza negativa: si fanno le stesse cose senzasinergia per cui spreco di risorse e bassa efficienza.


FRAMMENTARIETA’• Progetti che coinvolgono una pluralità di soggetticooperanti che hanno attivato troppe iniziative noncoordinate;

• Conseguenze:– Le iniziative sempre più si strutturano verticalmente(gerarchia) e non orizzontalmente (rete);– L’assenza di coordinamento centrale comportal’impossibilità di esaltare le esperienze positive.


EGOCENTRISMO ORGANIZZATIVO• I rapporti inter-organizzativi sono centrati sullalogica dell’Io piuttosto che del “Noi”;

• Vinco IO quindi perdi TU e non Vinci TU e quindiguadagniamo TUTTI

• Il campanilismo mette in difficoltà i rapportifiduciari

PATOLOGIE DELLA RETEEGOCENTRISMO ORGANIZZATIVO

IO NONVALGO

IOVALGO

TUVALI

TU NONVALI


PENSIERO NON SISTEMICO

• Quando non c’è una visione di sistema le conseguenzesono:– Scarsa collaborazione tra i nodi;– Basso numero di connessioni– I nodi non condividono un sistema di

regolazione del proprio operato

FISIOLOGIA DELLA RETELE DINAMICHE SOCIALI CHE ATTIVANO LA STRUTTURA DI

RETE

• All’interno di una rete le persone agiscono in mododiverso rispetto alle strutture gerarchiche classiche.

• 4 sono le dinamiche organizzative checaratterizzano le strutture a rete:– La cooperazione INTRINSECA– La comunicazione ESTESA– La conoscenza CONDIVISA– Le comunità INNOVATRICI

FISIOLOGIA DELLA RETELE DINAMICHE SOCIALI CHE ATTIVANO LA STRUTTURA

DI RETE

IN UNA FRASETutti i livelli della rete, per affrontare il livello diincertezza e cambiamento, dovranno operare come

Comunità che innovanoAttraverso la Cooperazione intrinseca ela Comunicazione estesadi Conoscenze condivise.

FISIOLOGIA DELLA RETELA COMUNICAZIONE ESTESA

• E’ lo scambio, la massa in comune di informazioni e disignificati e valori, che ha luogo fra vari soggetti, operantio nello stesso nodo o indifferenti nodi che comunicano:– faccia a faccia o in remoto– In tempo reale (sincrona) o in differita (asincrona)– Utilizzando le ICT ed in particolare le applicazioniinterattive di tipo WEB 2.0• E’ un dispositivo di creazione di senso• E’ una componente del servizio reso ad altreunità o persone “la palla va passata”

FISIOLOGIA DELLA RETELA COOPERAZIONE INTRINSECA

• Lavorare insieme sviluppando piani ed azioni checonsentono di decidere insieme:– Il che cosa fare– Il perché– Il quando– Il dove– Il come lavorare• Occuparsi non solo del processo principale del progettoma anche del coordinamento, della manutenzione, verifica• Generare un processo di miglioramento e quindidi apprendimento continuo

FISIOLOGIA DELLA RETELA CONOSCENZA CONDIVISA

• L’organizzazione a rete fonde conoscenzaesplicita e tacita;

• L’organizzazione a rete è una “banca dellaconoscenza”

• La conoscenza condivisa include:– Tutte le forme di conoscenze (dati, testi, data base, software, ecc.);le forme esperte che stanno nella testa delle persone fondate suesperienze, competenze, valori, visioni;– Tutti i processi di acquisizione, di distribuzione, di reperimento,valorizzazione e condivisione delle conoscenze.

FISIOLOGIA DELLA RETELE COMUNITA’ INNOVATRICI

• Le organizzazioni in rete si caratterizzano per l’importanzaassegnata alla Comunità di pratica (CdP)

• All’interno della rete le CdP sono la sintesi riuscita diorganizzazione “naturale” (emerse dalla dinamica dei gruppi socialiimpegnati nella scoperta e nella ingegnerizzazione delleconoscenze) e un’organizzazione “razionale” (un sistema di regolerazionali frutto di progettazione intenzionale)

• Ad es. in un’Unione di Comuni le CdP sono i gruppi deiragionieri, degli informatici, dei segretari, dei tecnici, referenti peril personale, organizzati in “coordinamenti”

FISIOLOGIA DELLA RETELE COMUNITA’ INNOVATRICI

• Rispetto alle CdP per animare la rete è quindi opportuno:– Stimolare la crescita in rete delle CdP

• Sostenendole con opportune aperture verso le comunitàprofessionali esterne (laboratori)

• Garantendo, in questo modo, una sufficiente autonomiaperché possano funzionale come sistemi sociali diapprendimento

– Favorire l’incontro tra le CdP• In modo che esse possano contribuire al processo diapprendimento organizzativo

• Sapendo che l’apprendimento passa attraverso tensioni socialie conflitti che possono sfidare la cultura aziendale e le prassimanageriali in essere.

La modalità di lavoroin rete è la rispostacomplessa ai bisogniche caratterizzanosistemi complessi

Le categorie organizzativese si lavora nel:

Modello gerarchico Modello a retefunzionaleGerarchia Condivisione

Collaborazione Delega

Catena di Comando Catena Cliente int. – fornitoreint. Disintermediazione

Ambito di Controllo Autocontrollo AutonomiaSpecializzazione Polivalenza Ridondanza


DEFINIZIONI• Condivisione: mettere in comune prassi e competenze,saperi tecnici e saperi pratici, per individuare i più efficacie metterli a disposizione dell’utilizzatore finale.• Collaborazione: saper lavorare assieme• Delega: l’arte di rendersi sostituibili. I responsabilidevono liberare tempo per il lavoro di rete;• Disintermediazione: utilizzare i legami informali;• Autonomia: il coraggio di assumere decisioni e rischi;• Polivalenza: capacità di svolgere ruoli differenti;• Ridondanza: l’applicazione dei principi sopra indicatigenera ridondanza nell’organizzazione a rete. La ridondanzanel modello gerarchico è inefficienza. Nel modello a rete èvitale. Aumenta la flessibilità e varietà delle risposte alleistanze dell’ambiente esterno.


Si coopera di più e meglio quando:

• Si conosce il lavoro degli altri, il che generapiù rispetto e stima reciproca• Si conosce il processo in cui si è inseriti, cosa c’è a monte (ilmio fornitore interno) e cosa c’è a valle (il mio cliente interno)• Non si perde la consapevolezza dell’obiettivo comune, chetrascende la dimensione individuale e va continuamenterichiamato dal “manager di rete”;• Tutti riconoscono il lavoro di tutti e fornisconoai colleghi feedback aperti e positivi.


Di quali competenze c’è bisogno per lavorare inrete?

• c’è bisogno del “Manager di rete” o Manager“laterale”, che è insieme:–Leader e Manager

MANAGER

Governa la complessità

LEADER

Governa il cambiamento

PIANIFICA

PIANI

• Elimina l’incertezza• Opera a breve termine• E’ deduttivo

DEFINISCE LA DIREZIONE

VISIONE

• Assume dei rischi• Opera a lungo termine• E’ induttivo

MANAGER


LEADER


ORGANIZZA

ADESIONE

• Prende decisioni• Focus sui ruoli specializzati• Progetta strutture formali

ALLINEA

COMMITTMENT

• Comunica• Focus su …..tutti• Usa relazioni informali

MANAGER


LEADER


CONTROLLA E RISOLVEPROBLEMI

STABILIZZA

• “Contiene l’energia”• Gestisce per “eccezione”• Cerca di evitare eventisgraditi• Reagisce

MOTIVA E ISPIRA

ENERGIZZA

• “Espande” l’energia• Crea l’eccezione• Cerca di far accadere eventipositivi• Crea l’azione

Comunica• Focus su …..tutti• Usa relazioni informali

Il leader nelle organizzazioni di lavoro

• Non è tanto il leader carismatico, Non è la leadership dellapersonalità;• E’ la leadership delle idee;• E’ uno che influenza e valorizza i suoi interlocutori, chelavora sulla consapevolezza, che lavora per unire e non perdividere, che è orientato al presente e al futuro, che è autentico.• E’ uno che ha due qualità intellettuali: autonomia intellettualeed onestà intellettuale.

CONTANO DI MENO CONTANO DI PIU’

Gerarchia,Catena di ComandoAmbito di controlloSpecializzazione

CooperazioneDisintermediazioneAutocontrolloRidondanza

Le regole del gioco di chi lavora nelle retiinterorganizzative


LAVORARE NEI NODI DELLA RETELA PRIMA SITUAZIONE

• Il manager che lavora in una rete può operareall’interno di un nodo“periferico”, cioè che:

– ha un basso interscambio di informazioni e risorsecon gli altri nodi;

– collabora poco al funzionamento della rete.


LAVORARE NEI NODI DELLA RETELA SECONDA SITUAZIONE

• Il manager che lavora in una rete può operareall’interno di un nodo che ha molti interscambi conmolti altri nodi, ed è quindi più “centrale” all’interno diuna rete.

• Partecipa a progetti trasversali finalizzati a produrre unoutput di interesse per tutti i nodi coinvolti.


LAVORARE NEI NODI DELLA RETELA TERZA SITUAZIONE

• Il manager che lavora in una rete può operare all’internodi un nodo “dedicato” e lavora solo per la rete, fornendoservizi comuni a tutti i nodi della rete.

IN OGNI CASO• Al di là della situazione in cui opera, una percentuale dellavoro del manager è sempre dedicata:

– Alla gestione dei rapporti e dei confini tra il proprionodo e gli altri nodi della rete;– A rendere più efficaci queste relazioni-connessioni;– A partecipare a/guidare il team di “pari” (altri colleghi conpari responsabilità operanti in altri nodi), verso ilraggiungimento dei risultati nei progetti di rete;– Ad attivare i propri collaboratori nei processi cooperatividella rete


QUALI SONO LE RISORSE CHE DOBBIAMOATTIVARE PER ESSERE MANAGER DI RETE?• Per guidare i progetti in rete (quindi con i propri colleghi non coni propri collaboratori) occorre:– Leadership laterale:• E’ la capacità di influenzare senza supporto di una relazionedi “potere”;• È la capacità di catalizzare;• Le risorse della leadership laterale sono:– La competenza– La creatività– Il metodo– La fiducia


COS’E’ LA LEADERSHIP LATERALE?

• Capacità di influenzare:

– è la capacità di scorrere dentro, di insinuarsi, indurreun comportamento senza ricorrere al potere dipremiare/punire;

COS’E’ LA LEADERSHIP LATERALE?• Capacità di catalizzare:– Il catalizzatore ispira e sprona all’azione.– Il suo ruolo all’interno della rete è di fondamentaleimportanza perché è colui che sa tirar fuori risorseed energia dagli altri;– Il catalizzatore ha caratteristiche chiare e definite:• Ha un sincero interesse per gli altri e per il loro successo;• Ha capacità maieutica: capace di “tirar fuori” il meglio dellepersone;• Ha capacità di creare connessioni e relazioni;• Ha passione ed intelligenza emotiva;• Ha fiducia ed ispirazione;• Ha tolleranza nell’ambiguità e nell’incertezza.


QUALI SONO LE RISORSE DELLALEADERSHIP LATERALE?

• La competenza: come “grado di aggiornamento” suicontenuti professionali di riferimento;• La creatività: le idee che abbiamo, il coraggio diproporle, la loro affidabilità;


QUALI SONO LE RISORSE DELLA LEADERSHIPLATERALE?

• Il metodo: è la capacità di gestire un lavoro strutturandolo perfasi, sequenze logiche ordinate in attività, ed in ciascuna fasesapere come organizzare il pensiero collettivo con strumenti comediagrammi, griglie, gant, tabelle, ecc;

• La fiducia: è la capacità di riconoscere continuamente il valoredegli altri ed avere un’aspettativa positiva verso gli altri.




Il codice di condotta europeo sul partenariatoincentiva l’utilizzo della rete per la definizione deiprossimi Fondi Strutturali

QUALI PARTNER SCEGLIERE ?

COME COINVOLGERE I PARTNER NELLAPREPARAZIONE DEI DOCUMENTI DIPROGRAMMAZIONE?



COMMISSIONE EUROPEA

Bruxelles, 14.3.2012SWD(2012) 61 final

Parte I

DOCUMENTO DI LAVORO DEI SERVIZI DELLA COMMISSIONE

Elementi di un quadro strategico comune 2014 - 2020 per

il Fondo europeo di sviluppo regionaleil Fondo sociale europeo,

il Fondo di coesione,il Fondo europeo agricolo per lo sviluppo rurale eil Fondo europeo per gli affari marittimi e la pesca

4.3 Incoraggiare approcci integrati all'attuazione dei Fondi QSCIl regolamento recante disposizioni comuni propone un certo numero dimeccanismi volti a incoraggiare approcci di programmazione integrati, inun'ottica di coordinamento e di sinergie nel corso del processo di attuazione. GliStati membri dovrebbero precisare nei loro contratti di partnership e nei loroprogrammi come hanno intenzione di utilizzarli per realizzare l'integrazione.Al fine di promuovere approcci integrati in materia di sviluppo territoriale, laproposta di regolamento recante disposizioni comuni prevede due meccanismidestinati a facilitare lo sviluppo degli approcci a livello locale e subregionale. Sitratta dello Sviluppo locale operato dagli attori locali e degli Investimentiterritoriali integrati per il FESR, il FSE e il Fondo di coesione. Questi duestrumenti hanno lo scopo di impegnare i soggetti regionali e locali e lecollettività locali nell'attuazione dei programmi.


Sviluppo locale realizzato dai soggetti attivi a livello localeLo sviluppo locale realizzato dai soggetti attivi a livello locale (sulla basedell'esperienza di LEADER nel settore dello sviluppo rurale) può completare erafforzare l'esecuzione delle politiche pubbliche per tutti i Fondi del QSC. Lo scopo è diaumentare l'efficacia e l'efficienza delle strategie di sviluppo territoriale delegandol'adozione di decisioni e l'attuazione a una partnership locale tra soggetti del settorepubblico, del settore privato e della società civile. Questo tipo di sviluppo localedovrebbe essere attuato nel quadro di un approccio strategico dei decisori pubblici, inmodo da garantire che la definizione "dalla base al vertice" dei bisogni locali tengaconto delle priorità stabilite ad un livello più elevato. Gli Stati membri dovrannopertanto definire l'approccio in materia di sviluppo locale da parte degli attori localiapplicabile all'insieme dei Fondi del QSC e inserire riferimenti a questo tipo di sviluppinei contratti di partnership. Il contratto di partnership deve presentare le principali sfideche gli Stati membri hanno intenzione di raccogliere, definendo i principali obiettivi epriorità e indicando i tipi di territori in cui questo approccio deve essere attuato e ilruolo specifico attribuito per i gruppi d'azione locale a tale scopo. Inoltre, essi devonoindicare in che modo i Fondi del QSC saranno utilizzati e spiegare il ruolo che i variFondi svolgeranno nei diversi tipi di territori (ambiente rurale, urbano, ecc.). Nel quadrodel FEASR, LEADER continuerà ad essere un elemento obbligatorio in ciascunprogramma di sviluppo rurale.


Investimenti territoriali integrati per il FESR, il FSE e il Fondo di coesioneUn Investimento territoriale integrato (ITI) è uno strumento che prevede accordidi prestazione integrata per gli investimenti che rientrano in vari assi prioritari diuno o più programmi operativi. I finanziamenti provenienti da più assi eprogrammi prioritari possono essere raggruppati in una strategia d'investimentointegrata per un territorio o settore funzionale. Questo aiuto può prendere laforma di una strategia integrata per lo sviluppo urbano, ma anche per lacooperazione tra municipalità in territori specifici. Tale strumento autorizza leautorità di gestione a delegare l'attuazione di elementi di più assi prioritari a unorganismo unico (un'autorità locale) e fare in modo che gli investimenti sianorealizzati in uno spirito di complementarità. All'interno di un Investimentoterritoriale integrato, alcuni elementi possono essere attuati nel quadro di unosviluppo locale da parte dei soggetti operanti a livello locale, combinando i dueapprocci.

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