Le cadre stratégique de projet : comment assurer l’alignement

stratégique des projets

Jean-Paul Paquin, Ph.D. UQOAlain Le Méhauté, D.Sc-Ismans(Fr)

Serge Raynal, D.Sc-Ismans(Fr)Tamás Koplyay, Ph.D. UQO

Communication présentée au Colloque« Le gestionnaire de projets et ses meilleures pratiques »

Colloque organisé par l’ESG de l’UQAMet tenu à Montréal le 25 mai 2004

MANAGEMENT TRADITIONEL :SA LIMITE FONDAMENTALE

LES LIMITES FONDAMENTALES DU MANAGEMENT TRADITIONNEL:

LA COORDINATION DES DÉCISIONS HORIZONTALES TRANSVERSALES

PERSONNEL FINANCE VENTES &MARKETING

HAUTE DIRECTION

MANAGEMENTINTERMÉDIAIRE

MANOEUVRES

PRODUCTION R&D

Kerzner,H.; “Project Management” John Wiley & Sons, 2001, p.4

SYSTÈMES D’ INFORMATION

MANAGEMENTOPÉRATIONNEL

LA GESTION DE PROJETEN CONTEXTE ORGANISATIONNEL

LA GESTION DE PROJET EN CONTEXTE ORGANISATIONNEL

• “ The vertical flow of work is still the responsibility of the line managers.

• The horizontal flow of work is the responsibility of the project managers and their primary effort is to communicate and coordinate activities horizontally between the line organizations”

Kerzner,H.; “Project Management” John Wiley & Sons, 2001, p.4

LA GESTION DE PROJET POUR ASSURER LA LIAISON ET LA COORDINATION ENTRE LES

ÎLOTS DE L’ ORGANISATION

PROJET D

PROJET C

PROJET B

PERSONNEL VENTES &MARKETING

SYSTÈMES D’ INFORMATION

HAUTE DIRECTION

MANAGEMENTINTERMÉDIAIRE

PROJET A

R&DFINANCE PRODUCTION

MANOEUVRES

MANAGEMENTOPÉRATIONNEL

LE DÉFIS DE LA GESTION DE PROJETEN CONTEXTE ORGANISATIONNEL:

LA COMMUNICATIONS AVEC LA HAUTE DIRECTION

LA LIMITE FONDAMENTALE DE LA GP: LA LIAISON AVEC LA HAUTE DIRECTION

PROJET C

PERSONNEL SALES &MARKETING

INFORMATIONTECHNOLOGY

RESEARCH & DEVELOPMENTFINANCE PRODUCTION

HAUTEDIRECTION

MANAGEMENT INTERMÉDIAIRE

MANOEUVRES

MANAGEMENTOPÉRATIONNEL

Facteur de succès du projet

• L'appui et l'engagement de la haute direction àl'égard des divers projets de l'entreprise constituerait invariablement dans toutes les études l'un des dix facteurs de succès les plus fréquemment mentionnés

KPMG What went wrong? Unsuccessful information technology projects, 1997, Thomas J., C. Deslile, K. Jugdev, P. Buckle; "Selling Project Management to Senior Executives:

The Case for Avoiding Crisis Sales”. Project Management Journal, Vol. 33, No.2, June, 2002

Facteur de succès du projet•• "Senior executives fail to see project "Senior executives fail to see project

management's connection with the goals of management's connection with the goals of the organization.the organization.““ (( p.26)p.26)

•• It helps toIt helps to……restate the value of project restate the value of project management in terms that support business management in terms that support business objectives and corporate strategies. objectives and corporate strategies. This This tactic requires a tight, responsive, alignment tactic requires a tight, responsive, alignment between business goals and project between business goals and project management."management." (p.27)(p.27)

Thomas J., C. Deslile, K. Jugdev, P. Buckle; "Selling Project Management to Senior Executives: The Case for Avoiding Crisis Sales”. Project Management Journal, Vol. 33, No.2, June, 2002

LES DÉFIS DE LA GESTION DE PROJET

• LE DÉFI MAJEUR CONFRONTANT LES GESTIONNAIRES DE PROJET AU SEIN DE L’ ORGANISATION:

LA PARTICIPATION À LA DÉCISION, À LA COORDINATION ET À L’EXÉCUTION DE LA STRATÉGIE D’ ORGANISATION.

LES DÉFIS CONFRONTANT LA GESTION DE PROJET

En somme:La GP s’est limité essentiellement à des

actions de niveau opérationnel et logistique:« bien faire les choses »

La GP n’a pas été suffisamment attentive et orientée vers des décisions de niveau tactiqueet stratégique: « faire les bonnes choses »

LE PROJET STRATÉGIQUE

Un projet peut être considéré comme stratégique dans la mesure où il contribue à promouvoir la stratégie d’organisationc.-à- d. à modifier la relation qui unit une organisation à son environnement

LA LIMITE FONDAMENTALE DE LA GP: LA LIAISON AVEC LA HAUTE DIRECTION

PROJET

PERSONNEL SALES &MARKETING

INFORMATIONTECHNOLOGY

RESEARCH & DEVELOPMENTFINANCE PRODUCTION

HAUTEDIRECTION

MANAGEMENT INTERMÉDIAIRE

MANOEUVRES

MANAGEMENTOPÉRATIONNEL

L’ALIGNEMENT STRATÉGIQUEDE PROJET

Conditions requises

PROJETS ALIGNÉS SUR LA STRATÉGIE D’ ORGANISATION

Un projet peut être considéré comme aligné sur la stratégie d’organisation dans la mesure où son manager peut:

déterminer sa contribution à la promotion des objectifs stratégiques (direction) de l’organisation;Identifier les résultats spécifiques attendus (buts);Déterminer les actions et les moyens requis;Identifier les principales parties prenantes;Définir des indicateurs de rendement clairs et mesurables;Identifier les facteurs de risque critiques respectifs.

Le cadre stratégique de projet

Le cadre stratégique de projetRÉSULTATS ATTENDUS

ACTIONS ET MOYENS REQUIS

INDICATEURS ET PARTIES PRENANTES

FACTEURS DE RISQUE

NIVEAU STRATÉGIQUE

NIVEAU TACTIQUE

NIVEAU OPÉRATIONNEL

NIVEAU LOGISTIQUE

• Stratégie: La stratégie est assimilée à « la direction et à l’envergure d’une organisation à long terme; lesquelles assurent l’équilibre entre ses ressources et un environnement en changement, et en particulier ses marchés, ses clientèles et ses clients.» (Johnson et Scholes)

• Tactiques: «la tactique définit les moyens et les modalités en termes de temps et de lieu pour implanter la stratégie» (Wheelen et Hunger)

• Opérations: la planification, l'implantation et l'exécution des activités nécessaires àla réalisation de la tactique de l'organisation.

• Logistique: l’ensemble des activités d’exécution de niveau hiérarchique le plus bas produisant directement les livrables.

• Johnson, G. et Scholes K. (1993). - Exploring Corporate Strategy, Cambridge University Press, p.14• Wheelen T.T., Hunger J.D, (2002). - "Concepts in Strategic Management and Business Policy", Prentice Fall, 8th

Edition pp.123-124.

Résultats attendus, actions et moyens requisRÉSULTATS ATTENDUS

ACTIONS ET MOYENS REQUIS

INDICATEURS ET PARTIES

PRENANTES

FACTEURS DE RISQUE

NIVEAU STRATÉGIQUE

RÉSULTATS STRATÉGIQUES

MISSION

DU PROJET

NIVEAU TACTIQUE

RÉSULTATS TACTIQUES

MANDAT

DU PROJET

NIVEAU OPÉRATIONNEL

RÉSULTATS OPÉRATIONNELS

FAMILLES DE LIVRABLES DU PROJET

NIVEAU LOGISTIQUE

LIVRABLES DU PROJET

RESSOURCES DU PROJET

Relation causale &Enchâssement systémique

Relation causale & systémique ascendanteRÉSULTATS ATTENDUS

ACTIONS ET MOYENS REQUIS

INDICATEURS ET PARTIES PRENANTES

FACTEURS DE RISQUE

NIVEAU STRATÉGIQUE

RÉSULTATS STRATÉGIQUES

MISSION

DU PROJET

NIVEAU TACTIQUE

RÉSULTATS TACTIQUES

MANDAT

DU PROJET

NIVEAU OPÉRATIONNEL

RÉSULTATS OPÉRATIONNELS

FAMILLES DE

LIVRABLES DU PROJET

NIVEAU LOGISTIQUE

LIVRABLES DU PROJET

RESSOURCES

DU PROJET

Démarche inductive systémique à rebours

Démarche inductive systémique à reboursRÉSULTATS ATTENDUS

ACTIONS ET MOYENS REQUIS

INDICATEURS ET PARTIES PRENANTES

FACTEURS DE RISQUE

NIVEAU STRATÉGIQUE

RÉSULTATS STRATÉGIQUES

MISSION

DU PROJET

NIVEAU TACTIQUE

RÉSULTATS TACTIQUES

MANDAT

DU PROJET

NIVEAU OPÉRATIONNEL

RÉSULTATS OPÉRATIONNELS

FAMILLES DE

LIVRABLES DU PROJET

NIVEAU LOGISTIQUE

LIVRABLES DU PROJET

RESSOURCES

DU PROJET

• Résultats stratégiques: Résultats à long terme (énoncés comme buts) contribuant à la promotion des objectifs (direction) de positionnement stratégique de l'organisation .

• Mission du projet: Manœuvre stratégique visant l'atteinte de résultats stratégiques poursuivis par l'organisation.

• Résultats tactiques: Résultats à moyen terme (énoncés comme buts) en appui au succès de la mission du projet.

• Mandat du projet: Action tactique visant l'atteinte des résultats tactiques poursuivis par l'organisation.

• Résultats opérationnels: Résultats à court terme (énoncés comme buts) en appui au succès du mandat du projet.

• Familles des livrables du projet: Regroupement des livrables selon une relation fonctionnelle visant l'atteinte des résultats opérationnels poursuivis par l'organisation.

• Livrables du projet: Tous les livrables du projet, c.-à-d. les produits ou services nécessaires à la constitution des familles de livrables du projet.

• Ressources du projet: Toute ressource (matérielle, humaine, financière, informationnelle, organisationnelle) requise à la production des livrables (biens ou services) du projet.

Parties prenantes etRésultats attendus

Parties prenantes et résultats attendusRÉSULTATS ATTENDUS

ACTIO NS ET M O YENS REQ UIS

INDICATEURS ET PARTIES

PRENANTES

FACTEURS DE RISQ UE

NIVEAU STRATÉGIQ UE

RÉSULTATS STRATÉGIQ UES

M ISSIO N

DU PRO JET

PARTIES PRENANTES

STRATÉGIQ UES

NIVEAU TACTIQ UE

RÉSULTATS TACTIQ UES

M ANDAT

DU PRO JET

PARTIES PRENANTES

TACTIQ UES

NIVEAU O PÉRATIO NNEL

RÉSULTATS OPÉRATIO NNELS

FAM ILLES DE

LIVRABLES DU PRO JET

PARTIES PRENANTES OPÉRATIO NNELLES

NIVEAU LO GISTIQ UE

LIVRABLES DU PRO JET

RESSO URCES DU PRO JET

PARTIES PRENANTES

LO GISTIQ UES

• L’identification des parties prenantes

principalement celles qui peuvent exercer une influence déterminante sur les décisions respectives de chaque niveau:

• Stratégique• Tactique • Opérationnel• Logistique

Parties prenantes, résultats et indicateurs de rendement

RÉSULTATS ATTENDUS

ACTIONS ET MOYENS REQUIS

INDICATEURS ET PARTIES

PRENANTES

FACTEURS DE RISQUE

NIVEAU STRATÉGIQUE

RÉSULTATS STRATÉGIQUES

PARTIES PRENANTES INDICATEURS

D'EFFICACITÉ STRATÉGIQUE

NIVEAU TACTIQUE

RÉSULTATS TACTIQUES

PARTIES PRENANTES

INDICATEURS D'EFFICACITÉ TACTIQUE

NIVEAU OPÉRATIONNEL

RÉSULTATS OPÉRATIONNELS

PARTIES PRENANTES INDICATEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

NIVEAU LOGISTIQUE

LIVRABLES DU PROJET

PARTIES PRENANTES INDICATEURS

D'EFFICIENCE ORGANISATIONNELLE

• La négociation des indicateurs de rendement avec les parties prenantes:

Efficacité stratégique: Mesures de l'efficacité d'exécution de la manœuvre stratégique dans l'atteinte des buts stratégiques poursuivis par l'organisation.

Efficacité tactique: Mesure de l'efficacité d'exécution du mandat dans l'atteinte des buts tactiques poursuivis par l'organisation.

Efficacité opérationnelle: Mesures de l'efficacité avec laquelle les familles de livrables ont atteint les buts ou les résultats opérationnels du projet compte tenu des attentes de qualité et d'envergure du projet.

Efficience logistique: Mesures de l'efficience avec laquelle les managers ont produit les livrables du projet en respectant les contraintes budgétaires et temporelles du projet.

L’exécution du projet stratégique:Relation causale & systémique

ascendante

Relation causale et systémique ascendanteRÉSULTATS ATTENDUS

ACTIONS ET MOYENS REQUIS

INDICATEURS ET PARTIES PRENANTES

FACTEURS DE RISQUE

NIVEAU STRATÉGIQUE

RÉSULTATS STRATÉGIQUES

MISSION

DU PROJET

NIVEAU TACTIQUE

RÉSULTATS TACTIQUES

MANDAT

DU PROJET

NIVEAU OPÉRATIONNEL

RÉSULTATS OPÉRATIONNELS

FAMILLES DE

LIVRABLES DU PROJET

NIVEAU LOGISTIQUE

LIVRABLES DU PROJET

RESSOURCES

DU PROJET

Relation causale et systémique &

Gestion du risque

Facteurs logistiques critiquesRÉSULTATS ATTENDUS

ACTIONS ET MOYENS REQUIS

INDICATEURS ET PARTIES PRENANTES

FACTEURS DE RISQUE

NIVEAU STRATÉGIQUE

RÉSULTATS STRATÉGIQUES

MISSION

DU PROJET

NIVEAU TACTIQUE

RÉSULTATS TACTIQUES

MANDAT

DU PROJET

NIVEAU OPÉRATIONNEL

RÉSULTATS

OPÉRATIONNELS

FAMILLES DE

LIVRABLES DU PROJET

NIVEAU LOGISTIQUE

LIVRABLES DU PROJET

RESSOURCES

DU PROJET

RISQUES

LOGISTIQUES

Le cadre stratégique de projet

Risques logistiquesFacteurs qui peuvent compromettre l’obtention des livrables du projet dans les limites de temps et de budget

PP: personnes pouvant exercer une influence déterminante sur les décisions logistiques

Efficience logistiqueIP : Mesures de l'efficience avec laquelle les managers ont produit les livrables du projet en respectant les contraintes budgétaires et temporelles du projet.

Ressources du projetToute ressource (matérielle,

humaine, financière, informationnelle, organisationnelle) requise à la production des livrables (biens ou services) du projet.

Livrables du projetTous les livrables du projet, c.-à-d. les produits ou services nécessaires à la constitution des familles de livrables du projet.

Niveau logistique

Risques opérationnelsFacteurs qui peuvent compromettre l’atteinte des buts d’envergure et de qualité poursuivis par chaque famille de livrables

PP: personnes pouvant exercer une influence déterminante sur les décisions opérationnelles

Efficacité opérationnelle IP Mesures de l'efficacité avec laquelle les familles de livrables ont atteint les buts ou les résultats opérationnels du projet compte tenu des attentes de qualité et d'envergure du projet.

Familles de livrables du projetRegroupement des livrables selon une relation fonctionnelle visant l'atteinte des résultats opérationnels (énoncés comme buts) poursuivis par l'organisation.

Résultats opérationnels Résultats à court terme (énoncés comme buts) en appui au succès du mandat du projet.

Niveau opérationnel

Risques tactiquesFacteurs qui peuvent compromettre le succès du mandat du projet

PP: personnes pouvant exercer une influence déterminante sur les décisions tactiques

Efficacité tactiqueIP : Mesure de l'efficacité d'exécution du

mandat dans l'atteinte des buts tactiques du projet poursuivis par l'organisation.

Mandat du projetAction tactique visant l'atteinte des résultats tactiques (énoncés comme buts) poursuivis par l'organisation.

Résultat tactique Résultats à moyen terme (énoncés comme buts) en appui au succès de la mission du projet.

Niveau tactique

Risques stratégiqueFacteurs qui peuvent compromettre le succès de la mission du projet

PP: personnes pouvant exercer une influence déterminante sur les décisions stratégiques

Efficacité stratégiqueIP: Mesures de l'efficacité d'exécution de la

manœuvre stratégique dans l'atteinte des buts stratégiques du projet poursuivis par l'organisation.

Mission du projet Manœuvre stratégique visant l'atteinte de résultats stratégiques (énoncés comme buts) poursuivis par l'organisation.

Résultat stratégiqueRésultats à long terme (énoncés comme buts) contribuant à la promotion des objectifs de positionnement stratégique de l'organisation .

Niveau stratégique

Facteurs de risquesParties prenantes et Indicateurs de rendement

Actions et moyens requisRésultats escomptés

CADRE STRATÉGIQUE DE PROJET

Le projet du canal de Panama

Validation stratégique

PROJET DU CANAL DE PANAMANOTES HISTORIQUES

Difficultés & défis à relever:Géographie de Panama:

Deux cordillères à la géologie complexe traversent Panama de nord en sud;Pluies torrentielles, crues dévastatrices de la rivière Changrès et glissements de terrain;Climat tropical et forêts infestées pas la malaria (Anophèles) & la fièvre jaune (Aedes Aegyptie);

Historique de 1875 à 1903:Début des travaux: 1883; Date prévue de parachèvement: 1888

Parties prenantes françaises:Compagnie universelle du canal interocéanique (1880-1889)

– Ferdinand de Lesseps : président directeur généralCompagnie nouvelle du canal de Panama (1889-1903)

– Philippe Bunau-Varilla: président directeur généralBut stratégique du projet:

Construire un canal a niveau de mer entre le Pacifique et l’ Atlantique

PROJET DU CANAL DE PANAMA

Dates du projet américain: 1904-1914Traité Hay-Bunau-Varilla de 1903 entre les ÉU et Panama

Hay: Secrétaire d’État des ÉUPhilippe Bunau-Varilla: Ministre plénipotentiaire du Panama

Parties prenantes américains :Sénat des ÉUCongrès des ÉUTheodore Roosevelt :Président des ÉUICC : Isthmian Canal CommissionJohn Stevens :Ingénieur en chefDr. William Gorgas :Médecin en chef

But stratégique du projet: Établir une voie fluviale entre l’ Atlantique et le Pacifique navigable par des navires transocéaniques (marine commerciale et militaire)

Moyen privilégié:Construire un canal à écluses à travers l’isthme de Panama à un coût et dans des délais raisonnables.

Risques logistiques(1) Budget retiré par Congrès (2) Dépass. significatif du budget (3)Éradication ratée (4)Glissements de terrains majeurs (5) Incapacité de recruter M.d’O.

PP:J. Stevens & G. Goethals & Dr. Gorgus

Efficience logistiqueIP :

Ressources du projet(1) Budget 375M$ (2) Plans & devis (3) M.d’O. de 45

000 (4) Équip. Épandage huile (5) Équip. Fumigation (6)Équip. Comm. (7) Équip. lourd transp. (8) Équip. lourd excav. (9) Équip. lourd construc.(10) Trains élec. (11)Équip. Centrale hydro. (12) Équip. Écluses (13) Approv. 100 000 h.

Livrables du projet(1) Canal (2) Syst. Comm. (3)Barrage (4) Centrale hydro. (5)Locomotives (6) Infra. villes (7) Moustiques eradiqués (8) Services villes

Niveau logistique

Risques opérationnels

(1) Éradication ratée (2) Glissements de terrains majeurs (3)pluies torrentielles & barrage non construit.

PP: ICC & J. Stevens & G. Goethals

Efficacité opérationnelle IP

Familles de livrables du projet(1) Canal à 6 écluses & infrastructures (barrage hydro. & communications) (2) Habitations & aménités pour 100 000 h. (3) Conditions sanitaires (malaria & fièvre jaune)

Résultats opérationnels La ICC doit s’assurer (1) un canal à écluses efficient (coûts), efficace (temps) et fiable (2) source d’eau suffisante et régulière (3)malaria & fièvre jaune éradiquée (4)accueille 100 000 h. (5) autosuffisance hydroélectrique (6) système de communication.

Niveau opérationnel

Risques tactiques(1) Pertes de vies trop élevées (2) Dépass. significatif du budget (3) Dépassements significatifs des échéanciers

PP: Congrès, sénat, président des ÉU.

Efficacité tactiqueIP :Approbation par

l’électorat américain du projet de canal de Panama

Mandat du projetLa Isthmian Canal Commission (ICC) doit construire pour le compte du gouvernement des ÉU un canal à écluses à travers l’isthme de Panama afin de permettre aux navires trans-océaniques marchands et militaires de transiter entre les océans Atlantique et Pacifique de façon rapide, fiable et à faible coût.

Résultat tactique Une réduction significative du temps et du coût de transit entre les océans Atlantique et Pacifique pour les marines marchandes et militaires.

Niveau tactique

Risques stratégique(1) Révol. Politique au Panama (2) Guerre de guerrilla au Panama

président des ÉU.Efficacité tactique

IP:Maîtrise de l’accès et de l’administration du canal de Panama

Mission du projet Le gouvernement des ÉU doit s’approprier le contrôle d’une voie maritime à travers l’Amérique Centrale de façon à assurer la surveillance et la maîtrise de la navigation militaire & commerciale transitant entre les océans Atlantique et Pacifique.

Résultat stratégiquePromouvoir l’unité géopolitique des ÉU et donner à son gouvernement un avantage stratégique permanent aux niveaux politique, commercial et militaire.

Niveau stratégique

Facteurs de risquesParties prenantes et Indicateurs de rendement

Actions et moyens requisRésultats escomptés

CADRE STRATÉGIQUE DE PROJET DU CANAL DE PANAMA

CADRE STRATÉGIQUE DE PROJET

• Avantages

• Inconvénients