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LE LEADERSHIP LE LEADERSHIP Présentation sur le leadership organisationnel Myriam Gosselin Mohamed Taleb Amath Diop

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LE LEADERSHIPLE LEADERSHIPPrésentation sur le leadership organisationnel

Myriam Gosselin

Mohamed Taleb

Amath Diop

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AgendaAgenda Introduction

Cas : Wrapp Style de direction préconisé L’Art de paraître imprécis Wrapp vs le leadership transformationnel Théories ou styles de leadership correspondants

Cas : Burke et Collins Propos des auteurs Méthodologie utilisée Résultats et recommandations Complément – Leadership transformationnel

Conclusions

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IntroductionIntroduction

Qu’est-ce que le leadership?

Concept complexe aux multiples approches et définitions.

Définition consensuelle du leadership proposée:«Aptitude d’une personne à influencer et à motiver d’autres individus et à leur permettre de contribuer à l’efficacité et à la réussite de leur organisation»

Exposer certaines théories du leadership importantes à travers deux cas:

Wrapp – “Un bon dirigeant ne prend pas de décisions stratégiques”

Burke et Collins – “Gender differences in leadership styles and management skills”

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Cas: Wrapp Cas: Wrapp Style de direction préconiséStyle de direction préconisé

Le propos vise surtout le leadership tel qu’il devrait être pratiqué par les hauts dirigeants.

Cinq (5) qualités importantes (les plus significatives) que tout bon dirigeant doit posséder: Garder à sa portée de nombreuses filières

d’information Se concentrer sur un nombre limité de questions

significatives Identifier les couloirs d’indifférence relative Donner une orientation à l’organisation avec des

objectifs sans limites Repérer les possibilités et les liens dans le flot

des problèmes et décisions opérationnelles4

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Cas: WrappCas: WrappL’Art de paraître imprécisL’Art de paraître imprécis

Propos de l’auteur très pertinent Le bon dirigeant doit avoir la capacité de

s’adapter au changement et diriger son organisation de façon à réaliser sa vision et atteindre ses objectifs

le bon dirigeant doit se prémunir de rentrer dans le spécifique lorsqu’il s’agit des objectifs:

Assurer sa crédibilité

Maintenir la viabilité des objectifs

Maintenir une liberté d’action

Environnement d’affaires changeant continuellement

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Cas: WrappCas: WrappL’Art de paraître imprécis L’Art de paraître imprécis (suite)(suite)

Certains risques cependant si les collaborateurs n’arrivent pas à préciser les objectifs:

Frustrations aux niveaux inférieurs de l’organisation

Baisse de la motivation et de la performance

Effets négatifs sur la croissance, la competivité, la rentabilité et la viabilité de l’organisation

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Cas: WrappCas: Wrapp vs Leadership vs Leadership transformationnel transformationnel

Le leadership transformationnelCapacité d’insuffler et d’implanter le changement à travers une vision

Les dirigeants qui pratiquent efficacement ce concept de leadership sont perçus comme des agents du changement.

« Ils créent une vision, sont une source d’inspiration, lient le personnel à cette vision et l’encouragent à le réaliser » (Ch. 14 du livre du cours)

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Cas: WrappCas: Wrapp vs vs Leadership Leadership transformationneltransformationnel (suite) (suite)

Selon WRAPP, « Le bon dirigeant ne travaille efficacement que dans un contexte de changement continu. Ce n’est qu’avec de nombreux changements que le dirigeant découvre de nouvelles possibilités de combinaisons qui ouvrent aux couloirs d’indifférence relative. Essayant de transformer la proposition ou l’idée en quelque chose d’utile stimule la créativité. Il évitera de faire d’un changement stratégique une façon de vivre dans l’organisation et révisera constamment la stratégie, même quand les résultats sont satisfaisants.»

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Cas: WrappCas: Wrapp vs vs Leadership Leadership transformationnel transformationnel (suite)(suite)

Comment le leadership selon WRAPP s’inscrit dans les quatre éléments principaux du leadership transformationnel?L’importance de la vision

Wrapp insiste sur la définition d’une vision claire pour ce qui attrait au bon dirigeant

L’art de la communication La capacité de donner une orientation à l’organisation avec des

objectifs sans limites fixes nécessite de bonnes aptitudes de communicateur

Communication avec les différents paliers de l’organisation

Transformer la vision en actes L’exemple de Mr Brown décrit le cheminement dans l’élaboration d’une

décision et la transformation de la vision en acte concret Dans l’art de paraître imprécis, « La communication des objectifs ne se

fait que par des actes concrets de décisions opérationnelles ou selon un schéma déterminé. De telles décisions ont plus de signification que des mots»

Susciter l’adhésion L’esprit d’à-propos ou comment faire accepter ses idées. La capacité de convaincre grâce aux compétences du dirigeant à

naviguer dans les couloirs de l’indifférence relative 9

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Cas : WrappCas : WrappThéories (ou styles) de leadership Théories (ou styles) de leadership correspondantscorrespondants

1. Le leadership relationnel axé sur la qualité Wrapp définit un bon leader a travers cinq (5) qualités, qui à

notre sens, s’apparentent aux qualités du leader relationnel “Le leader de qualité” promu par le Dr William Glasser:

Apprendre l’auto-contrôle aux employés Assurer le climat organisationnel Créer un système Assurer l’avenir des employés Discuter des coûts et de la qualité Guider les employés dans leur travail

2. Leadership contingent : Style participatif Le bon dirigeant, selon Wrapp, ne peut se concentrer que sur un

nombre limité de choses. Il doit donc être en mesure d’habituer ses subordonnés à prendre des décisions sur toutes les autres questions

« Voilà ce que nous en pensons et ce que nous proposons de faire»

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Cas : WrappCas : WrappThéories (ou styles) de leadership Théories (ou styles) de leadership correspondants correspondants (Suite)(Suite)

3. Leadership de compétence (réf. ch. 14)

Intelligence émotionnelleL’art de paraître imprécis exige que le dirigeant soit

sensible à son environnement et son organisation

L’intégritéS’avère un aspect important, transversal (par rapport au

cinq (5) qualités énumérées), pour un bon dirigeant. Selon Wrapp, il sait traduire ses paroles en actes concrets

DynamismeWrapp indique que l’état d’esprit d’un bon dirigeant est

l’optimisme et la persévérance

Motivation à mener Le bon dirigeant s’intéresse et s’implique au niveau

opérationnel. Il s’assure de rencontrer les différentes équipes à divers niveaux pour partager les différentes préoccupations 11

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Cas : WrappCas : WrappThéories (ou styles) de leadership Théories (ou styles) de leadership correspondants correspondants (Suite)(Suite)

Confiance en soiPour pratiquer l’art de paraître imprécis, le dirigeant

doit croire en ses moyens et ses capacités

L’intelligenceDans l’exemple de Mr Brown, Wrapp démontre de

l’intelligence dont fait preuve le dirigeant dans sa stratégie d’acquisition et de fusion de ses deux (2) divisions

Connaissances professionnellesLa définition du bon dirigeant met en relief les

compétences et aptitudes professionnelles requis par le dirigeant pour atteindre ses objectifs et ceux de sa société

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AgendaAgenda Introduction

Cas : Wrapp Style de direction préconisé L’Art de paraître imprécis Wrapp vs le leadership transformationnel Théories (ou styles) de leadership correspondants

Cas : Burke et Collins Propos des auteurs Méthodologie utilisée Résultats et recommandations Complément – Leadership transformationnel

Conclusions

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Page 14: LE LEADERSHIP Présentation sur le leadership organisationnel Myriam Gosselin Mohamed Taleb Amath Diop

Cas : Burke & CollinsCas : Burke & CollinsPropos des auteursPropos des auteurs

Démontrer les différences de styles de leadership entre les hommes et les femmes, basés sur l’auto-évaluation des comptables

Il ne s’agit pas d’une étude exhaustive qui fait un tour 360 degrés de tous les intervenants (employés, supérieurs, pairs, etc)

Les résultats de cette étude tendent à supporter les trouvailles d’autres chercheurs (Rosener, 1990; Bass et al., 1996) dans le domaine, qui soutiennent qu’il existe certaines différences, même si elles sont mineures.

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Cas : Burke & CollinsCas : Burke & CollinsPropos des auteurs (suite)Propos des auteurs (suite)

Les auteurs posent les questions suivantes:1. Existe-il une différence de style de leadership entre les

managers hommes et femmes selon leurs propres évaluations individuelles?

2. Existe-il une corrélation plus forte entre les compétences et les aptitudes généralement associées à la réussite managériale et le style de leadership transformationnel ou les autres styles de leadership?

3. Existe-il des différences homme/femme dans la perception de l’efficacité dans les compétences managériales?

4. Existe-il des différences homme/femme dans les opportunités de perfectionnement?

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Cas : Burke & CollinsCas : Burke & CollinsMéthodologie utilisée: Sondage (Questionnaire)Méthodologie utilisée: Sondage (Questionnaire)

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Entrées Phases Sorties Résultats et recommandations

Élaboration du questionnaire

(Phase 3)

Questionnaire élaboré

Analyse et Construction de

l’étude de cas du leadership féminin et

masculin(Phase 6)

· Présentation des résultats

· Identification des contraintes et items à améliorer (recommandations)

· Identification des axes de recherche

Élaboration de la revue de la littérature

(Phase 1)

Théories de leadership Revue de la littérature

élaborée sur les théories de leadership

Définition de la problématique de la

recherche (Phase 2)

La problématique de la recherche est

définie

Cueillette des données (Phase 4)

Données collectées

Classification des données(Phase 5)

Données classifiées selon le sexe féminin

et masculin

Étude de cas analysée

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Cas : Burke & CollinsCas : Burke & CollinsRésultats et recommandationsRésultats et recommandations

Sommaire des résultatsDifférences au niveau des styles de Leadership

Plus de femmes se décrivent comme leader transformationnel et leader contingent axé sur les récompenses

Moins de femmes se décrivent comme pratiquant le leadership de gestion par exception, particulièrement celui en mode actif

Associations entre les styles de leadership et les compétences managériales

Plus forte corrélation : Style transformationnel et compétences managériales

Plus faible corrélation: Style gestion par exception et compétences managériales

Leadership contigent plus proche de transformationnel en terme de corrélation

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Cas : Burke & CollinsCas : Burke & CollinsRésultats et recommandations Résultats et recommandations (suite)(suite)

Sommaire des résultats (suite)Différences dans la perception de l’efficacité au niveau

des compétences managériales

Plus de femmes se décrivent comme possédant les compétences en matière de communication, coaching et développement, organisation personnelle et gestion du temps

Il faut noter que la gestion du temps et le leadership transformationnel sont très faiblement corrélés tandis que les deux autres compétences mentionnées et le leadership transformationnel sont très fortement corrélés

Différences dans les possibilités de perfectionnement

Différences statistiques significatives

Les femmes disent recevoir plus d’opportunités de perfectionnement

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Cas : Burke & CollinsCas : Burke & CollinsRésultats et recommandations Résultats et recommandations (suite)(suite)

Sommaire des recommandationsLe leadership transformationnel doit être privilégiéLe management par exception est peu efficaceAxes de futures recherches pour une meilleure

compréhension du phénomène: Une étude qui inclura la participation des employés, des pairs,

des supérieurs hiérarchiques

Déterminer si les conclusions de cette étude s’applique à d’autres corps professionnels

Déterminer si les femmes agissent selon un stéréotype féminin en adoptant majoritairement un style de leadership transformationnel

Éclaircir et répondre à plusieurs questions soulevées dans cette étude relativement aux opportunités de perfectionnement

Déterminer si le style de management autant des hommes que des femmes change dans une organisation avec l’accroissement du pourcentage de femmes managers 19

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Cas : Burke & CollinsCas : Burke & CollinsRésultats et recommandations Résultats et recommandations (suite)(suite)

Principales limitations 1.Données obtenues à travers un sondage

papier envoyé et reçu par courrier

2.Possibilités de biais, quoique très faibles, dues aux questions sans réponses

3.Échantillon limité aux comptables uniquement, donc les trouvailles ne pourraient être généralisées

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Cas : Burke & CollinsCas : Burke & CollinsComplément – Leadership Complément – Leadership transformationneltransformationnel

Éléments complémentaires dans la définition du leadership transformationnel

Charisme attribué

Stimulation intellectuelle des

subordonnés Motivation inspirationnelle (Point déjà

abordé comme étant une caractéristique du leadership transformationnel, suscité l’adhésion à une vision)

Rencontrer les besoins émotionnels des subordonnées

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ConclusionsConclusions

Présentation du cas de Wrapp Un bon leader possède cinq (5) qualités

Présentation du cas de Burke et Collins Les femmes se décrivent comme

majoritairement des leaders transformationnels

le leadership transformationnel semble être le plus efficace

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QUESTIONSQUESTIONS ? ?Y aurait-il une différence entre un

leader et un manager?

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