Le persone e la fabbricaIl World Class Manufacturing: dai principi

all’applicazione

Giornata di Studio

Ricerca FIM – CISL sulle condizioni dei lavoratori negli stabilimenti FIAT

Questioni aperte e sfide futureRoma, 23 gennaio 2015Università la Sapienza

Luciano Pero, Luigi CampagnaMip – Politecnico di Milano

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Indice

1. Sintesi dei risultati: luci e ombre del WCM

2. Questioni aperte della Ricerca

• Engagement elevato

• Criticità e punti di forza delle nuove fabbriche

• I motivi del successo dei nuovi costrutti sociali (suggerimenti, team, team

leader e rotazione)

3. Sfide future

• Superare i nodi critici del processo di cambiamento

• Sostenibilità e partecipazione sul lungo periodo

4. La domanda fondamentale

• Perché è così importante il coinvolgimento dei lavoratori ?

• Coinvolgimento o partecipazione ?

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1. Sintesi dei risultati della ricerca: Luci e Ombre del WCM

Luci Ombre Condizioni di lavoro (sicurezza, ambiente,

pulizia, salute etc.)

Progettazione ergonomica del posto di lavoro

Suggerimenti operai come processo continuo e di massa

Risultati di qualità del prodotto e di lotta allo spreco

Nuova organizzazione del lavoro con alta partecipazione (Team, informazione,…)

Più opportunità di ruotare, di imparare e impegnarsi

Percezione negativa di un tempo di lavoro meno “poroso”

Feedback sui suggerimenti

Sistema premiante

Sviluppo top down dell’innovazione

Sensazione di contare

Diffusione dei team

Convivenza del modello partecipativo col modello gerarchico

Gestione dell’apprendimento (rotazione, sviluppo prof. etc …)

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I risultati del questionario. Le quote di giudizi positivi

EngagementCambiamenti nel lavoroRisultatiTeam e team leaderSuggerimenti e premiConoscenza Wcm

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2. Questioni aperte della Ricerca

a) Perché i lavoratori Fiat esprimono una fiducia e un “engagement” elevato

b) Quali criticità e quali punti di forza per i lavoratori nella nuova fabbrica del WCM

c) Quali sono le differenze percepite tra le fabbriche al top del WCM (Pomigliano, Cassino, …) e le altre

d) I motivi del successo dei suggerimenti, del lavoro in team e della rotazione (i nuovi “costrutti sociali” di fabbrica)

e) “Ottimisti” e “Pessimisti” sul nuovo modo di lavorare col WCM

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a) Perché i lavoratori esprimono un engagement così elevato: variabili correlate (salute e sicurezza, qualità, sprechi)

Raccomanderei Fiat come una buona azienda in cui lavorare 67,967,9

Ritengo che Fiat sia un buon produttore di automobili 68,268,2

% favorevoli% favorevoli

L’ ENGAGEMENT è correlato soprattutto ai seguenti item (co-variazione)

I premi per i suggerimenti accolti sono adeguati (0,58)*

La qualità del prodotto è migliorata (0,51)*Si sono ridotti gli sprechi e le perdite nelle attività di produzione (0,52)*È migliorata la salute e la sicurezza del mio posto di lavoro (0,51)*

* Il grado di correlazione è misurato dall’indice di Pearson (variabile tra 0 e 1)

Item tra i top 5

Il livello di ENGAGEMENT: due indicatoriIl livello di ENGAGEMENT: due indicatori

74,674,6

75,675,6

89,089,0

91,491,4

Wcm bassoWcm basso

Wcm alto

Wcm alto

Totale*

Totale*

[Quota di occupati soddisfatti del proprio lavoro, media Italia, Eurobarometro, tutti i Settori 2014 = 63%, Blue Collars 2012 = 49,9%]

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b) Criticità e punti di forza per i lavoratori nella nuova fabbrica: Worst 5

Item % di giudizi SFAVOREVOLI

I premi per i suggerimenti accolti sono adeguati 75,6 Il ritmo di lavoro mi permette di aiutare i compagni

di team quando emergono problemi 65,8 Sento di contare di più 65,3 I tempi del mio lavoro sono più stressanti 63,9 Il tempo a disposizione del team per discutere e

risolvere i problemi è sufficiente 62,7

8

b) Punti di forza e criticità per i lavoratori nella nuova fabbrica:Best 5

Item % di giudizi FAVOREVOLI

Il mio ambiente di lavoro è migliorato per quanto riguarda pulizia, rumore ed illuminazione 66,8

La qualità del prodotto è migliorata 63,3 Si sono ridotti gli sprechi e le perdite nelle attività di

produzione 63,1 Fornisco idee e suggerimenti per migliorare il lavoro 63,1

È migliorata la salute e la sicurezza del mio posto di lavoro 62,4

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c) Che cosa fa la differenza tra gli stabilimenti Top WCM e gli altri:qualità, sprechi, meno gerarchia, senso di autoefficacia

Item

% di giudizi FAVOREVOLI

Delta punteggio

(a-b)

Stabilimenti Wcm alto

(a)

Stabilimenti Wcm basso

(b)

1. La qualità del prodotto è migliorata 87,2 53,2 +34,02. Si sono ridotti gli sprechi e le perdite nelle

attività di produzione 86,7 52,6 +34,13. Il team leader interviene prontamente

per risolvere i problemi 83,3 48,4 +34,94. Il team leader favorisce la cooperazione

tra i membri del team 72,5 46,3 +26,25. Sento di contare di più 54,2 32,7 +21,56. La formazione ricevuta sul WCM è stata

adeguata 65,0 46,8 + 18,2

I 6 item che riportano i gap di consenso più elevati tra stabilimenti a alto WCM e basso WCM ( 5 stabilimenti con più di 65 punti) e gli altri stabilimenti (ordinamento per gap decrescente)

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c) Le dimensioni meno sensibili al punteggio WCM

Item

% di giudizi FAVOREVOLI

Delta punteggio

(a-b)

Stabilimenti WCM alto

(a)

Stabilimenti WCM basso

(b)

1. I tempi del mio lavoro sono più stressanti 62,9 62,9 02. Il sistema attuale delle pause è

soddisfacente 52,1 48,2 +3,93. Il mio lavoro è meno faticoso 51,4 46,9 +4,54. I premi per i suggerimenti accolti sono

adeguati 32,0 24,6 +7,45. l ritmo di lavoro mi permette di aiutare i

compagni di team quando emergono problemi 42,8 35,0 7,8I 5 item che riportano i gap di consenso più contenuti tra stabilimenti a alto WCM e basso WCM

(ordinamento per gap crescente)

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d) I motivi del successo dei nuovi “costrutti sociali”: suggerimenti, team, team leader e rotazione

I suggerimenti

• Nei Focus emerge in tutti un desiderio di essere ascoltati e di contribuire al miglioramento • 63,1% fornisce suggerimenti in modo diffuso senza distinzione di età/genere/scolarità• Nelle fabbriche al top la media annua di suggerimenti accettati è sopra 20• Solo il 16% risponde “decisamente NO”

• Chi ruota di più, suggerisce di più• Tutti ruotano su almeno 2 postazioni • 46,4% ruota su più di 2 postazioni• Cresce nel Top WCM e nel lavoro in team

• Informalmente è diffuso e molto apprezzato• Il sistema formale del Team (6+1 Team Leader) e applicato solo a Pomigliano e a Melfi 2

• Sostituisce il capo tradizionale. E’ una figura tecnica e specialistica. Non deve diventare un capetto

La Rotazione

Il Team

Il Team Leader

• Nell’insieme configurano un ruolo attivo e intelligente delle persone (cosiddetto “ingaggio cognitivo”) , valorizzato dall’Azienda

• Il Team è un fattore motivante e riavvicina il lavoro di fabbrica alla vita quotidiana (in controtendenza alla rottura fordista)

• Col team leader si supera la gerarchia “pesante” del ‘900.

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e) Gli Ottimisti: giovani, scolarità elevata, propensione alla rotazione (i nuovi lavoratori)

ANZIANI (+40)

•BassaRotazione(2 posti)

• Alta Rotazione(+2 posti)

Bassa Scolarità

Alta Scolarità

Bassa Scolarità

Alta Scolarità

32,745,5

51,858,1

45,6 47,4

63,979,6

25.325.3

GIOVANI (-40)•BassaRotazione

• Alta Rotazione

34,843,8

46,040,0

72,881,6

85,389,2

% giudizi positivi in Stabilimenti con Basso WCM

Alto WCM

DeltaA-B

i giudizi dei lavoratori sono molto più positivi in stabilimenti con alto Wcm ma crescono anche in funzione di giovane età, scolarità e rotazione su + di 2 posti.

A sua volta il punteggio Wcm è più elevato negli stabilimenti che esprimono quote più elevate di lavoratori giovani, con tassi di istruzione elevati e orientati alla polivalenza delle mansioni

Bassa Scolarità

Alta Scolarità

Bassa Scolarità

Alta Scolarità

Totale giudizi positivi 42,642,6 67,967,9

12.912.91.91.9

12.112.121.521.5

38.038.037.837.8

39.339.349,249,2

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e) I Pessimisti: fabbriche con alta conflittualità, scarsa conoscenza WCM, alta anzianità aziendale

Un buon indicatore per l’identik del “pessimista” è chi risponde “Assolutamente

NO” alla domanda di engagement “Raccomanderesti FIAT………”

La maggiore concentrazione di “Pessimisti” si trova in:

Delta

1. Stabilimenti con una tradizione di alta conflittualità +25%

2. Chi conosce poco il WCM +16%

3. Chi non ha votato alle ultime elezioni RSU +7%

4. Chi ha maggiore anzianità aziendale a bassa scolarizzazione +35%

Sono invece poco rilevanti i ruoli, le qualifiche, le aree tecnologiche di lavoro

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3. Sfide future: la difficile gestione del processo di cambiamento

Il cambiamento non è lineare: c’è un salto di cultura solo in fase 3,

quando si forma una fiducia reciproca, o “TRUST”

Il cambio di cultura avviene:

1) dopo l’innovazione delle condizioni di base e tecniche del lavoro

2) con la diffusione di nuove forme sociali (lavoro in team, autogestione della

rotazione, team leader al posto del capo)

3) con nuovi sistemi di partecipazione (progetti di miglioramento, sistema

suggerimenti, nuovi rapporti Direzione/staff/Team)

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3. Sfide future: Completare e migliorare il processo di cambiamento (nuova cultura e WCM)

• Risolvere i punti critici

– Tempo meno poroso (“stressante” nel linguaggio operaio)

– Ciclo dei suggerimenti e sistema premiante

– Diffondere i team e nuovo ruolo del team leader (non nuovo capetto)

– Residui e resistenze della vecchia gerarchia

– Rivedere l’impianto Top-Down del WCM (ad es. con le comunità di

pratiche e i Social Network)

• Monitorare e migliorare il processo

– Sfida per il sindacato e l’azienda

– Nuovo campo di ricerca/intervento per gli studiosi

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3. Sfide future: Quale sostenibilità sul lungo periodo?

• Per quanto tempo si può sostenere la mobilitazione dei lavoratori?

• Si può fare tutto ciò con bassi salari?

• Come consolidare nuovi istituti di partecipazione diretta

(es. Social Network, WCM Academy, procedure di partecipazione e gruppi di lavoro)

• Quale riconoscimento della professionalità ?

• Quale ruolo del Sindacato ?

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4. La domanda fondamentale

• Per la complessità tecnologica ?

• Per la competizione su costi, qualità e miglioramento ?

• Per porre fine al conflitto endemico della fabbrica fordista ?

• Per soddisfare i nuovi lavoratori ?

Quale governance di lungo periodo:

interessi degli shareholders versus stakeholders ?, partecipazione o coinvolgimento ?

Perché il coinvolgimento diretto dei lavoratori è così importante nella

manifattura evoluta in epoca di globalizzazione?

Perché il coinvolgimento diretto dei lavoratori è così importante nella

manifattura evoluta in epoca di globalizzazione?