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1 / 2 Data Pagina Foglio 06-2020 114/15 Constano FLUSSI LOGISTICA Le sfide della supply chain Digitalizzazione e automazione, sostenibilità e collaborazione rappresentano le sfide per l'organizzazione del mondo del largo consumo in chiave di competitività. di Nicoletta Ferrini - U Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/TecnologieSupply Chain D igitalizzazione della filiera, so- stenibilità ambientale, collabo- razione e automazione in magaz- zino: sono le quattro parole d'or- dine per una logistica competitiva_ Così è emerso da una ricerca GS1 Italy - uni- co ente italiano autorizzato al rilascio dei codici a barre GS 1 (EAN) e pubblicata nel bluebook "Dieci anni di logistica nel largo consumo. Mappatura dei flussi lo- gistici" dell'associazione ECR Ita- lialGS 1 Italy. Lo studio è stato condotto insieme al Politecnico di Milano, al- l'Università Cattaneo LIUC e ad alcu- ne delle principali aziende del settore al- le quali è stato chiesto di indicare le tre più importanti sfide che la logistica do- vrà affrontare entro il 2025. Al primo po- sto, secondo un intervistato su 2. c'è la digitalizzazione della filiera. Seguono la sostenibilità ambientale in particolare del trasporto (42% delle risposte) e pari merito al terzo posto (38%) l'aumento del perimetro e dell'intensità della colla- borazione e un maggior livello di auto- mazione in magazzino. «I quattro punti principali emersi nel- l'indagine GSI Italy sono tutti impor- tanti e, per me, ugualmente prioritari», dichiara Pasquale Fileccia, head of Supply Chain Italy&Greece EDP South Europe di Danone. L'azienda si sta muovendo da tempo nelle direzioni in- dicate con una più ampia interpretazio- ne. «Per noi digitalizzazione della filiera significa anche utilizzare tecnologie in- novative (per esempio, machine lear- ning) per analizzare i trend di consumo e l'impatto sulla domanda e quindi essere e L'automazione è sicura- mente una delle sfide i prioritarie per il settore più accurati nella previsione degli ordi- ni. La sostenibilità non riguarda solo il trasporto, ma anche il packaging e il fo- od waste. L'automazione è sicuramente una delle sfide prioritarie per il settore, ma non dobbiamo dimenticare che alla base ci sono le persone». I temi s'intrec- ciano in nuovi traguardi: «automazione e digitalizzazione possono supportare atti- vità logistiche ad alto valore aggiunto permettendo, per esempio, di realizzare quella "late differentiation" del prodotto spesso non possibile a fine linea». Quin- di la collaborazione di filiera: «per at- NUMERO DI REFERENZE DEI PRODUTTORI DI BENI DI LARGO CONSUMO PER IL CANALE GDO (anno 2018) E INCREMENTO RISPETTO AL 2017 (in unità) 1.000 51W 500 5KU 153 n SCI Fonte: GS1 Italy, Dieci anni di logistica nel largo consumo. Mappatura dei flussi logistici 1 1 1 Largo Consumo tuarla serve un'organizzazione interna votata allo scopo con figure che portino avanti insieme un dialogo costruttivo tra azienda, 3PL, retailer, consumatore». Nei giorni della crisi Covid-I9, tutto questo è diventato cruciale. «Senza col- laborazione il prodotto non arriva al con- sumatore. In questo frangente, le solide relazioni con i nostri partner hanno dato frutti. Da subito la nostra supply chain ha affrontato l'emergenza con flessibilità e proattività. Questo ci ha permesso di an- ticipare i rischi, mitigare l'impatto sulla end-to-end supply chain e soprattutto ga- rantire il prodotto a scaffale». Per molti degli interpellati i temi evi- denziati nell'indagine sono già il presen- te, come conferma Emiliano Galetto, supply chain lt manager di Bennet: «la- voriamo sulla digitalizzazione della fi- liera da cinque anni. Abbiamo demate- rializzato i documenti interni e stiamo spingendo anche i nostri fornitori verso l'adozione di standard di tracciabilità per andare incontro alle normative, tute- lare il consumatore. snellire le procedure e diminuire il carico sul punto di vendi- ta». La collaborazione all'interno della filiera si conferma un aspetto chiave. «Ma le catene collaborative funzionano se ci sono fiducia reciproca tra le parti e un'equa ripartizione dei benefici», spe- cifica Galetto. La sostenibilità del tra- sporto è un altro punto da tempo in agen- da. «Stiamo portando avanti diversi pro- getti. Anche quí si inserisce il tema della collaborazione: sistemi che parlano tra loro generano informazioni che permet- tono di ottimizzare gli ingressi in deposi- to e sincronizzare i viaggi. L'automazio- ne in magazzino è infine uno degli argo- menti su cui lavoreremo nel prossimo futuro. Il nostro piano prevede un primo step relativo al tema del riapprovvigio- namento per poi concentrarci sui sistemi di automazione». Sfida di ieri, oggi e do - NUMERO DI REFERENZE GESTITE MEDIAMENTE DA UN CE.DI. (2019-2018) 10.000 SKIJ 50005K11 Fonte: GS1 Italy, Dieci anni di logistica nel largo consumo. Mappatura dei flussi logistici LARGO CONSUMO n, 6/2020 5.000 SBU 3 000 SK:1 1 000 5511 1 i7f,1 i:700 Largo Consumo Ritaglio stampa ad uso esclusivo del destinatario, non riproducibile. 117601 Mensile

Le sfide della supply chain

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Constano

FLUSSI LOGISTICA

Le sfidedella supply chain

Digitalizzazione e automazione, sostenibilità e collaborazionerappresentano le sfide per l'organizzazione del mondo

del largo consumo in chiave di competitività.

di Nicoletta Ferrini

- U Percorso di lettura:www.largoconsumo.info/TecnologieSupplyChain

Digitalizzazione della filiera, so-stenibilità ambientale, collabo-razione e automazione in magaz-zino: sono le quattro parole d'or-

dine per una logistica competitiva_ Cosìè emerso da una ricerca GS1 Italy - uni-co ente italiano autorizzato al rilascio deicodici a barre GS 1 (EAN) — e pubblicatanel bluebook "Dieci anni di logistica nellargo consumo. Mappatura dei flussi lo-gistici" dell'associazione ECR Ita-lialGS 1 Italy. Lo studio è stato condottoinsieme al Politecnico di Milano, al-l'Università Cattaneo LIUC e ad alcu-ne delle principali aziende del settore al-le quali è stato chiesto di indicare le trepiù importanti sfide che la logistica do-vrà affrontare entro il 2025. Al primo po-sto, secondo un intervistato su 2. c'è ladigitalizzazione della filiera. Seguono lasostenibilità ambientale in particolaredel trasporto (42% delle risposte) e parimerito al terzo posto (38%) l'aumentodel perimetro e dell'intensità della colla-borazione e un maggior livello di auto-mazione in magazzino.«I quattro punti principali emersi nel-

l'indagine GSI Italy sono tutti impor-tanti e, per me, ugualmente prioritari»,dichiara Pasquale Fileccia, head ofSupply Chain Italy&Greece EDP SouthEurope di Danone. L'azienda si stamuovendo da tempo nelle direzioni in-dicate con una più ampia interpretazio-ne. «Per noi digitalizzazione della filierasignifica anche utilizzare tecnologie in-novative (per esempio, machine lear-ning) per analizzare i trend di consumo el'impatto sulla domanda e quindi essere

e L'automazione è sicura-mente una delle sfide i

prioritarie per il settore

più accurati nella previsione degli ordi-ni. La sostenibilità non riguarda solo iltrasporto, ma anche il packaging e il fo-od waste. L'automazione è sicuramenteuna delle sfide prioritarie per il settore,ma non dobbiamo dimenticare che allabase ci sono le persone». I temi s'intrec-ciano in nuovi traguardi: «automazione edigitalizzazione possono supportare atti-vità logistiche ad alto valore aggiuntopermettendo, per esempio, di realizzarequella "late differentiation" del prodottospesso non possibile a fine linea». Quin-di la collaborazione di filiera: «per at-

NUMERO DI REFERENZE DEI PRODUTTORIDI BENI DI LARGO CONSUMO PER IL CANALE GDO

(anno 2018) E INCREMENTO RISPETTO AL 2017 (in unità)

1.000 51W

500 5KU

153

n SCI

Fonte: GS1 Italy, Dieci anni di logisticanel largo consumo. Mappatura dei flussi logistici

1 1 1

LargoConsumo

tuarla serve un'organizzazione internavotata allo scopo con figure che portinoavanti insieme un dialogo costruttivo traazienda, 3PL, retailer, consumatore».Nei giorni della crisi Covid-I9, tuttoquesto è diventato cruciale. «Senza col-laborazione il prodotto non arriva al con-sumatore. In questo frangente, le soliderelazioni con i nostri partner hanno datofrutti. Da subito la nostra supply chain haaffrontato l'emergenza con flessibilità eproattività. Questo ci ha permesso di an-ticipare i rischi, mitigare l'impatto sullaend-to-end supply chain e soprattutto ga-rantire il prodotto a scaffale».Per molti degli interpellati i temi evi-

denziati nell'indagine sono già il presen-te, come conferma Emiliano Galetto,supply chain lt manager di Bennet: «la-voriamo sulla digitalizzazione della fi-liera da cinque anni. Abbiamo demate-rializzato i documenti interni e stiamospingendo anche i nostri fornitori versol'adozione di standard di tracciabilitàper andare incontro alle normative, tute-lare il consumatore. snellire le proceduree diminuire il carico sul punto di vendi-ta». La collaborazione all'interno dellafiliera si conferma un aspetto chiave.«Ma le catene collaborative funzionanose ci sono fiducia reciproca tra le parti eun'equa ripartizione dei benefici», spe-cifica Galetto. La sostenibilità del tra-sporto è un altro punto da tempo in agen-da. «Stiamo portando avanti diversi pro-getti. Anche quí si inserisce il tema dellacollaborazione: sistemi che parlano traloro generano informazioni che permet-tono di ottimizzare gli ingressi in deposi-to e sincronizzare i viaggi. L'automazio-ne in magazzino è infine uno degli argo-menti su cui lavoreremo nel prossimofuturo. Il nostro piano prevede un primostep relativo al tema del riapprovvigio-namento per poi concentrarci sui sistemidi automazione». Sfida di ieri, oggi e do-

NUMERO DI REFERENZEGESTITE MEDIAMENTE DA UN CE.DI. (2019-2018)

10.000 SKIJ

50005K11

Fonte: GS1 Italy, Dieci anni di logisticanel largo consumo. Mappatura dei flussi logistici

LARGO CONSUMO n, 6/2020

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mani resta la flessibilità: «I'cmcreenzal'ha confermato: nessuno poteva preve-dere un simile picco della domanda. Sa-persi adattare velocemente ha però fattola differenza. Anche per questo la colla-borazione è fondamentale».Secondo Fulvio Paolo Profeta, logi-

stics Italy manager di Barilla G. e R.Fratelli, la digitalizzazione è giusta-mente sul gradino più alto del podio neirisultati dello studio GSI Italy: «è unabilitatore di tutti i punti successivi. Inun mondo digitalizzato trovano più fa-cilmente applicazione prassi collabora-tive e pratiche per la sostenibilità am-bientale, in primis l'intermodalità un pi-lastro della strategia dell'azienda (veda-si rapporto di sostenibilità "Good forYou Good for the Planet"). La digitaliz-zazione è anche il motore di un'automa-zione come quella implementata nel no-stro magazzino di Pedrignano».La recente emergenza non ha modifi-

cato gli obiettivi, ma accelerato alcunedinamiche in atto. «Digitalizzazione eautomazione hanno mostrato il loro po-tenziale nella gestione di una supplychain in grado di affrontare inaspettatipicchi. Inoltre, nelle fasi critiche, la col-laborazione di filiera ha fatto la differen-za nell'aiutarci a garantire la continuitàdel servizio». Pur considerando la digita-lizzazione un elemento chiave, non ci sideve mai dimenticare il valore e l'impor-tanza del fattore umano. «Devo ringra-ziare tutti i fornitori di logistica (in parti-colare, operatori di magazzino e autisti)che non hanno mai fatto mancare il lorosupporto». Una nuova sfida emersa è in-vece: «osservare i cambiamenti nella do-manda e nella distribuzione perché ren-deranno necessaria una logistica diversa.Il consumatore si è abituato all'"homedelivery" e ha più consapevolezza delfatto che la consegna AxB non è semprenecessaria, oltre ad avere un impatto am-bientale. Dobbiamo rispon-dere alle esigenze di un con-sumatore pronto e desidero-so di ricevere informazioniche lo aiutino a fare scelteconsapevoli anche dal puntodi vista logistico».

I temi chiave emersi nel-l'indagine GS I Italy sono alvaglio delle grandi aziendecome Lavazza, che su alcu-ni dei punti sta già investen-do. in azienda il livello di di-gitalizzazione è avanzato esi lavora da tempo sulla so-stenibilità del trasporto, so-prattutto tramite la massi-mizzazione- della saturazio-

ne dei mezzi e l'utilizzo del trasporto in-termodale. L'automazione nell'ambitodella catena distributiva è consideratoun obiettivo meno urgente. Infine, lacollaborazione di libera è un tema su cuil'azienda piemontese si sta concentran-do per ottenere ulteriori miglioramenti.L'emergenza legata al Covid-19 ha fattoemergere un forte spirito di collabora-zione. La necessità prioritaria dí mante-nere alta la disponibilità del prodotto haspinto tutti a focalizzarsi sulla massimaefficacia operativa. La speranza è chetutto questo resti nella memoria: unitinegli obiettivi si lavora meglio, anchenei momenti più difficili.

e Non ci si deve mai dimenti-• care il valore e l'im-

portanza del fattore umano 7

«Le principali sfide della logistica conorizzonte 2025 sono rimaste le stesse.Durante l'emergenza hanno forse rag-giunto un maggior livello di intensità -conferma Christophe Poitrineau, di-rettore della logistica di Carrefour Ita-lia -. Lo sviluppo dell'e-commerce co-stituisce una priorità e, con la crisi Co-vid-19, è diventato ancora più eviden-te». Sono quattro i pilastri della logisti-ca, spiega Poitrineau: efficacia (integri-tà della consegna vs promessa al clien-te), efficienza (costo ottimizzato spe-cialmente sul last mile), flessibilità (ca-pacità di assorbire i picchi della do-manda) e scalabilità (capire l'evoluzio-ne della richiesta clienti). «Per quel cheriguarda il trasporto, una delle sfide èdata dallo sviluppo di una logistica piùeco-compatibile. La riduzione dei con-sumi passa da una migliore pianifica-zione e dall'utilizzo di mezzi adegua-ti». L'emergenza ha affermato il valoredella collaborazione: «abbiamo ancorapiù sentito Ia necessità di una coopera-

NUMERO DI FORNITORI GESTITI MEDIAMENTEDA UN CE.DI. (2019-2018)

15 non SKU

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Fonte: GS1 Italy, Dieci anni di logisticanel largo consumo. Mappatura dei flussi logistici

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zione tra fornitori di prodotti, providerlogistici e direzioni aziendali per con-dividere le informazioni, cambiare iflussi logistici, essere flessibili in ter-mini di consegne, individuare soluzionialternative». Per prepararsi al futuro,Carrefour ha definito un ampio proget-to di supply chain che abbraccia tutti iprincipali temi e coinvolge le aree coin-volte nella gestione flussi. «La crisi hafatto emergere una nuova sfida legataall'utilizzo strutturale dello smart wor-king. Abbiamo imparato a lavorare adistanza senza creare disruption. Sitratta ora di semplificare i processi, di-gitalizzare l'informazione, pianificarela turnazione: una sfida organizzativacomplessa, ma necessaria».

I traguardi emersi dall'indagine GSIItaly sono tutti significativi per l'evolu-zione della logistica nazionale. «Mi sa-rei, però, aspettato di vedere in cima al-l'elenco la sostenibilità ambientale - di-chiara Andrea Mantelli, direttore sup-ply chain di Conad -. E un tema com-plesso, ma i risultati potrebbero esseredirompenti». In vista di tale obiettivo,Conad sta non solo aggiornando la pro-pria flotta, ma anche migliorando la ge-stione di tratte e flussi. «Spero che que-sto tema non passi in secondo piano.Accantonare progetti trasversali di so-stenibilità sarebbe un errore economicoe un danno ambientale che pagherem-mo domani». La digitalizzazione sta in-vece emergendo come conditio sine quanon per le aziende e il sistema Paese.spiega Mantelli: «digitalizzare significaaumentare rapidità, precisione, traccia-bilità e sicurezza della supply chain.Negli ultimi due mesi, uno dei vincoli èstata la mancanza di velocità e chiarez-za degli scenari e delle alternative». Lacollaborazione è l'altro valore in campoconfermato dall'emergenza. «Più cheun obiettivo è il presupposto senza cui

non partono digitalizzazio-ne, sostenibilità eccetera. Inquesta fase, in particolare, lacollaborazione "win-win" èstata la carta vincente». Lostesso si può dire per l'auto-mazione: «ha permesso dilavorare, riducendo al mini-mo l'impatto sulla manodo-

Dry' pera umana». L'emergenza3.

Covid-19 ha fatto ancheemergere una nuova priorità:«La necessità di sviluppare ilrisk management. Dobbia-

'nn mo avere più visibilità dellenostre scelte e diventare ra-

Largo pidi nel definire rischi e mi-Consumo sure alternative». ■

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I Rapporto GLUSIT 2020, giun-

to ormai al suo nono anno di

pubblicazione, inizia con una

panoramica degli eventi di

cyber-crime più significativi avvenuti a

livello globale nel 2019, confrontandoli

coni dati raccolti nei 5 anni precedenti.

Lo studio è stato effettuato su un cam-

pione che dal 2011 conta 10.087 attacchi

gravi. Di questi, 1.670 fanno riferimento

al 2019 (+7% rispetto al 2018). La defini-

zione di gravità è data dall'impatto che

l'attacco ha sull'obiettivo in termini di

perdite di denaro, reputazione, diffusio-

ne di dati sensìbìli.

Attacchi gravi

• Critico Alto Medio

Cyber-crlme, attacchi dai 2074 al 2079

7.850

7650

7.450

7.250

7.050

850

650

7.0507.727

873 7.072

2074 2075 2076

NUMERO DI ATTACCHI GRAVI

IN ITALIA

Dal 2014al 2019 il numero di attacchi ha

subito una costante crescita, ma la vera

"impennata" ha trovato luogo nel trien-

nio 2017-2019, in cui il numero di attac-

chi gravi analizzati è cresciuto del 48%.

Nell'ultimo anno si è rilevato un +37,5%

rispetto alla media degli attacchi por

anno degli ultimi 6 anni.

La media è di 139 attacchi al mese a li-

vello mondiale con impatto sistemico

in ogni aspetto della società, della po-

litica, dell'economia e della geopolitica.

2077 2078 2079

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I numeri sopra riportati fanno riferi-

mento ad attacchi realmente andati a

segno, escludendo quindi quelli tentati

o bloccati prima che arrecassero danno

economico. Risulta ovvio che il campio-

no analizzato prenda in causa solo unaparzialità delle aziende attaccate (che

sono quindi molte di più).

TIPOLOGIA E CRITICITÀ ATTACCHI

INFORMATICI

Quelli che il Clusit definisce come 'at-

tacchi gravi" rappresentano il 54% del

totale, suddivisi a loro volta in 28% con

rischio Alto e 26% con rischio Critico. Un

dato importante è che nell'83% dei casi

la causa dell'attacco è il Cybercrime, ov-

vero attacchi che hanno come scopo

l'estorsione di denaro.

Secondo la ricerca di Varonis, ogni

giorno vengono compromessi circa 7

milioni di record di dati e 56 record

al secondo. Ciò significa che in media

vengono pubblicati annualmente circa

2.555.000.000 (2,55 miliardi) di dati.

Capitolo di fondamentale importanza

riguarda phishing e social engineering.

Sc guardiamo infatti i dati dell'anno

precedente, questa modalità di at-

72

tacco informatico è cresciuta dell'81%.

Il caro vecchio malware è ancora la tec-

nica proferita dal Cybercrimd (44%), ma

quello che desta maggior preoccupa-

zione sono le tecniche "sconosciute",

in calo del 22%, ma sempre al secondo

posto, davanti al phishing. Ciò che acca-

de è che i cybercriminali continuano ad

utilizzare codice malevolo già conosciu-

to ea "basso costo di produzione" vi rus,

trojan) modificandolo in minima parte

per raggiungere i propri obbiettivi.

Quello che s sta creando è un vero e

proprio mercato di MalWare as a Servi-

ce venduti in kit pronti all'uso nel Deep

e Dark Web.

Il ransomware regna sovrano, pratica-

mente il 50%, degli attacchi.

PREVISIONI DI SPESA IT GLOBALE

PER UN TOTALE DI 3,9 TRILIONI DI

DOLLARI NEL 2020

La ricerca più recente di Gartner stima

che la spesa IT mondiale aumenterà a

quasi 4 trilioni di dollari entro la fine di

questonno.Quindi, quali settöri si aspet-

tano dl vedere la crescita maggiore?Naturalmente, come le contingenze

dovute al Coronavirus (COVID-19) im-

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patteranno il modo in cui qualsiasi sti-

ma relativa alla spesa è stata calcolata,

lo scopriremo solo con l'avanzare dei

mesi.

LA PREVISIONE DI SPESA PER LA

SICUREZZA DELLE INFORMAZIONI

PER IL 2023 SUPERA 1151 MILIARDI

DI DOLLARI

I dati di International Data Corporation

(IDC) indicano che la spesa globale por

prodotti e servizi di sicurezza dovreb-

be aumentare a $ 151,2 miliardi entro il

2023. Questa ricerca si basa su un tasso

/l mercato dell'informatlon security

,72°m

2076

+996

2077

di crescita annuale composto stimato

(CAGR) del 9,4%;. Un notevole aumento

se consideriamo la spesa stimata di $

106,6 miliardi nel 2019.

II rapporto indica che si prevede che il.

settore bancario/finanziario, l'industria

manifatturiera e i governi saranno i

maggiori investitori a livello globale in

termini di strumenti e soluzioni di sicu-

rezza durante questo periodo di previ-

sione.

INVESTIRE IN PREVENZIONE PUÒ

FAR RISPARMIARE ALLE AZIENDE

+77'l

1.790

m/n

2078 2019

7.3

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a

"".71

7~

~

FINO A $ 1,4 MILIONI PER ATTACCO

Secondo il Ponemon Institute investire

in soluzioni e servizi di prevenzione deg li

attacchi informatici può portare un pro-

fitto significativo per le organizzazioni.

Lo studio indica che è possibile rispar-

miare fino all'82% dei costi associati al

ciclo di vita della sicurezza informatica

(prevenzione, rilevazione. contenimen-

to, recupero e risanamento). Quindi, se

si è in grado di prevenire un attacco in-

formatico che sarebbe costato all'azien-

da un bel milione di dollari, ciò signifi-

GDPR: il percorso di adeguamento

2017 2078

~ progetti d adegclamen.taÓiG0PF7 sono-ta 6 coa n,p'eteffi

È in corso iIr; Frrugeitos(iuturatodi adeguamene alla normative

Forite: C7mserva tonnetí ran-mp;a ne: 7FCi grandi +mpre.se

cherebbe un risparmio di $ 820.000 ($

1000.000-180.000 in costi di prevenzio-

ne- $ 820.000 in risparmi).

MERCATO DI RIFERIMENTO

Il mercato della sicurezza informatica in

Italia è in continua crescita per il terzo

anno consecutivo: nel 2019 si attesta a

1,3 miliardi di euro, in crescrta dell'ilio

rispetto all'anno scorso (dopo aver re-

gistrato u.n +9% nel 2018 e un +12% nel

2017); ma il GDPR resta una questione

aperta: solo il 55% delle aziende italiane

È in corso un cncrisl dei certo siti'ichestiedvv/pioni attuoconepossib±

Le Impr;cazion sono note nell fu noni sp c a4 stichema il tema non è all'attenzione del vertice

2079

I e rmFal;:r.rJzon' dei GDPR non sana note ~ n de!:trrc~lic~

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Drrett a Po zia

Direttiva NIS

Regolamento eIDAS

Direttiva PSD2

Regolamento suidati non personali

Cybersecurity Act

La Direttiva 2016/680 mira a garantire lo scambio dei datipersonali tra le autorità all'internodell'UE

La Direttiva «Network e Information Security» (n. 2016/1148)persegue l'obiettivo primario di stabilire misure atte aconseguire un listello comune elevato di sicurezza dellarete e dei sistemi informativi, rafforzando la cooperazionea livello locale e in ambito UE

Il Regolamento europeo per l' identificazione elettronica esevizi fiduciari per le transazioni elettroniche nel mercatointerno (n. 2014/910), ha lo scopo di disciplinare la firmaelettronica, i trasferimenti di denaro e altri tipi di transazio-ne nel mercato unico europeo

La Direttiva 1025/2366 èvolta a delineare regole sullatrasparenza delle condizioni e sui requisiti informativi deiservizi di pagamento e parallelamente a definire diritti eobblighi di utenti e prestatori.

Il regolamento 2017/1807 ha lo scopo di rìmuoveregli im-pedimenti alla circolazione di dati non personali

Il regolamento 2019/881 mira a rafforzare la posizionedell'ENISAe introdurre un sistema europeo di certifica-zione della sicurezza informativa dei prodotti e dei servizidigitali

è GDPR compliant: il 15% non ha nean-

che cominciato.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

DELLA SICUREZZA IN ITALIA

Al fine di gestire e ridurre il rischio infor-

matico è di fondamentale importanza

non solo la tecnologia utilizzata, ma an-

che la struttura organizzativa.

Sebbene sia molto positivo che il 51%

delle grandi aziende intervistate di-

chiari un aumento del budget dedicato

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all'Information Security (solo il 2% inve-

ce lo taglierà), la Ricerca dell'Osservato-

rio del Politecnico di Milano evidenzia

però, una mancanza di consapevolezza

organizzativa; pare infatti che nel '10%

delle organizzazioni non r_sista una spe-

cifica funzione Information Security e

venga incaricato del ruolo di responsa-

bile della sicurezza lo stesso CIO.

Sono ancora poche le realtà che utiliz-

zano una configurazione nella quale

la funzione di Information Security sia

indipendente dall IT ,e riporti diretta-

mente ad altre divisioni o al board (16%).

Questo comporta spesso un'inefficace

gestione del rischio a causa della poca

autonomia del CIS0, che non è in grado

di applicaree garantire logiche di inter-

vento operativo uniformi ad ogni livello.

SICUREZZA INFORMATICA E PMI

LOsservatorio del Politecnico di Milano

conferma che nonostante la maggior

parte delle PMI disponga delle soluzio-

ni di sicurezza di base quali ad esempio

antivirus, antispam, firewall, una su due

ron prevede investimenti nel migliora-

mento di queste tecnologie nel 2020.

Questo ë un dato molto preoccupante,

76

in quanto questi strumenti di base sono

certamente necessari, ma non suffi-

cienti, in quanto limitati ad uno scopo

verticale e a difendere l'infrastruttura

da attacchi conosciuti. Come confer-

mano anche i trend del Clusit però, è

sempre maggiore la quantità di attac-

chi complessi, APT, sconosciuti (Oday) o

creati con nuove metodologie. Per que-

sta ragione l'unica soluzione è quella di

creare un concetto di sicurezza a strati,

utilizzare prodotti e servizi che siano in

grado di correlare le informazioni pro-

venienti dagli strumenti di sicurezza

basilari e trarne informazioni atte a pre-

venire attacchi informatici complessi.

GESTIONE OLISTICA

DELLA SICUREZZA INFORMATICA

Riguardo questa tematica, ciò che

emergeè il fatto che il rischio informati-

co dovrebbe essere affrontato in modo

olistico e all'interno dí un processo di

risk management.

L'azienda dovrebbe quindi avvalersi di

un'organizzazione interna o un servizio

che sia in grado di garantire contempo-

raneamente la massima tutela degli as-

sete degli interessi aziendali e il rispetto

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08-202012/19ADVISOR

NEWSMAGAZINE

delle normative in materia di sicurezza

e protezione dei dati.

Pensiamo ad esempio ad un data bre-

ach: attualmente la normativa UE sul-

la Privacy stabilisce che le aziende che

mancano di notificare un data breach

all'autorità di vigilanza pertinente entro

72 ore dalla violazione potrebbero esse-

re soggette a multe tino a 10 milioni di

euro o al 2% del fatturato annuale.

Essere inconsapevoli delle procedure

di risposta agli incidenti della propria

organizzazione può causare ritardi nei

rapporti con l'autorità di vigilanza e

portare a maggiori multe e perdite di

entrate.

NORME IN EUROPA

Il tema normativo nelle aziende italiane

presenta ancora qualche lacuna. come

già detto sopra infatti a fine 2019 solo il

55% dello imprese dichiara di aver com-

pletato i progetti di adeguamento al

nuovo Regolamento Europeo (erano il

24% a fine 2018), in un altro 30% questi

progetti sono in corso, il 5% à ancora in

fase di analisi dei requisiti, mentre nel

10% il tema non è ancora stato consi-

derato dai vertici aziendali. Una delle

direttive principali del GDPR è relativa

alla figura del Data Protection Officer,

che secondo l' Osservatorio trova i nseri-

mento nel 57% delle aziende. C'è quindi

un calo rispetto al 71% del 2018, ma in

compenso è cresciuto dal 18% al 27% il

numero di imprese che usa coree DPO

un consulente esterno.

Riguardo invece alla compliance alla

Direttiva NIS, recepita in Italia il 24 giu-

gno 2018, sulla gestione del rischio e se-

gnalazione degli incidenti: solo il 6% ha

completato le attività richieste, il 12% è

al lavoro, il 16% sta valutando cosa fare, il24% non si è ancora attivato e il 42% non

è coinvolto dalla normativa. Quanto al

Cybersecurity Act, in vigore dal 27 giu-

gno 2019 per creare standard europei di

certificazione della sicurezza di prodotti

ICT e servizi digitali, il 67% delle aziende

pensa che l'implementazione sarà po-

sitiva per la sicurezza della finora.

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07-202030/31Ecenomy

GESTIRE L'IMPRESA REVISIONE CONTABILE

LA CRISI POST COVID SI VINCE COL CODICE... BINARIOL'emergenza sanitaria ha fatto slittare l'entrata in vigore del nuovo Codice della crisi d'impresa

e dell'insolvenza. Ma gli strumenti digitali che ne favoriscono l'applicazione ci sono già

I l nuovo Codice della crisi di im-

presa e dell'insolvenza, dopo

oltre settant'anni, ha riformato

in modo organico la disciplina fallimen-

tare e introdotto le procedure di allerta,

per favorire il risanamento delle aziende

in crisi temporanea e rendere più rapi-

da e meno costosa l'uscita dal mercato

di quelle in crisi irreversibile. Il rispetto

degli 'obblighi organizzativi' previsto dal-

le nuove norme richiede alle imprese di

dotarsi di sistemi di autovalutazione per

monitorare il proprio rischio di default.

Tutto era pronto per la partenza delle

nuove norme nell'agosto di quest'anno.

Ma improvvisamente fu Covid-19.

La pandemia ha portato distanziamento

sociale, chiusure, blocchi e in prospettiva

stati di crisi, molte imprese in difficoltà.

Per non gravare il mondo imprenditoria-

le con nuove norme, il DL Codice della

crisi d'impresa e dell'insolvenza è stato

posticipato all'estate del 2021,, ma gli

strumenti digitali che monitorano i rischi

e lo stato di crisi aziendale esistono già.

Dunque potrebbe-

ro rappresentare

un valido aiuto alle

tante imprese gran-

di, medie e piccole

che stanno affrontando le difficoltà post

pandemiche.

Pierfrancesco Angeleri, managing direc-

tor di Wolters Kluwer Tax & Accounting

Italia, sottolinea l'importanza della figura

dei commercialisti nella gestione delle cri-

si che molte imprese italiane si troveran-

no ad affrontare. «I commercialisti sono

veri Cfo in outsourcing per le Pmi italiane,

e verranno coinvolti in modo importante.

Economy 30

WOLTERS KLUWER HA SVILUPPATO"GENYA CRISI D'IMPRESA', CHE CONSENTEUNA DIAGNOSI PRECOCE DELLO STATO

DI DIFFICOLTÀ DELLE IMPRESE

di Alessandro Faldoni

PIERFRANCESCG ANGELERI

Una soluzione digitale che dia loro modo

di svolgere appieno il ruolo di consulenti

d'impresa sarà per loro fondamentale. Lo

slittamento all'anno prossimo dell'entra-

ta in vigore del Codice della crisi d'impre-

sa potrebbe in un certo senso favorire sia

i commercialisti sia

le imprese. L'attuale

momento necessita

di concentrazione,

sangue freddo e

strumenti digitali adeguati alla necessità

di analisi. Abbiamo recentemente presen-

tato "Genya Crisi d'Impresa", una soluzio-

ne che consente, attraverso automatismi

digitali, una diagnosi precoce dello stato

di difficoltà delle imprese per contribui-

re a salvaguardare la capacità imprendi-

toriale di coloro che causa Coronavirus

vanno incontro a difficoltà o rischiano un

fallimento. La digitalizzazione del moni-

~C

IN OUTSOURCING

E VERRANNOum ► u _ ► ► :

IMPORTANTE

toraggio è, oltre ad un aiuto contingente

anche una sorta di training on the job in

vista dell'attuazione del Codice l'anno

venturo».

È un intero ecosistema finanziario, legi-

slativo e normativo che verrà coinvolto

per affrontare il disastro che il corona-

virus ha causato nel mondo produttivo

e imprenditoriale. Chiediamo al prof.

Raffaele D'Alessio, Professore Ordinario

di bilanci d'impresa dell'Università degli

Studi di Salerno, se i Big Data generati

dal monitoraggio digitale dell'andamento

produttivo possono indicare la via d'u-

scita e possibilmente di salvezza alle Pmi

italiane coinvolte nella crisi post pande-

mica. «I Big data analytics sono uno stru-

mento potente», afferma il prof. D'Alessio:

«Le possibilità circa il loro utilizzo sono le

più disparate nel mondo aziendale. Solo a

titolo di esempio, una possibile applica-

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07-202030/31Ecinomy

zinne dei Big data per la previsione delle

insolvenze aziendali è già acclarata nella

letteratura scientifica, così come esiste

una letteratura che li etichetta come un

imprescindibile tool per la raccolta degli

elementi probativi nello svolgimento di

attività di revisione legale. Senza dubbio

una loro utilizzazione a supporto delle

decisioni sarebbe auspicabile, soprattut-

to all'interno delle PMI, a patto che queste

ultime rompano le catene rappresentate

dalle barriere tecnologiche che purtrop-

po attualmente le tengono a tutt'oggi

ancora lontane da questi strumenti. Le

università in que-

sto senso stanno

facendo moltissimo

creando la figura

del data scientist.

Nell'Università degli Studi di Salerno, ad

esempio, offriamo nel mio dipartimen-

to assieme alle lauree tradizionali anche

una laurea magistrale in data science and

innovation management Questo perché

multidisciplinari e variegate sono le skill

utili per diventare un data scientist».

Contrastare la crisi di diretta derivazione

dal Covid-19 e al contempo portarsi avan-

ti per rispettare le norme del nuovo Codi-

ce della crisi d'impresa e dell'insolvenza,

significa fare investimenti. Le migliaia e

migliaia di Pmi coinvolte dovranno orga-

nizzarsi e dovranno dotarsi di sistemi di

Erm (Enterprise Risk Management) per

monitorare il proprio rischio di default,

dovranno acquisire nuove competenze di

risk management e dovranno dotarsi di

organi di revisione e controllo. Ma una ri-

cerca del Cerved ha rilevato che i benefici

saranno ben superiori agli oneri richiesti.

Se la stima dei costi a carico delle Pmi

raggiunge, secondo la ricerca, i 6 miliardi

di Euro, i benefici vengono quantificati in

9,9 miliardi di Euro.

In un Paese come il nostro dove l'impren-

ditore è spesso un geniale self made man

e abituato a gestire tutto in prima perso-

na navigando a vista, ecco che si delinea

IL DECRETO ESTENDE L'OBBLIGODI REVISIONE ANCHE ALLE "NANO

IMPRESE" CHE DOVRANNO FARE RETEPER TROVARE SOLUZIONI COMUNI

all'orizzonte la necessità di un'organizza-

zione strutturata e una cultura specializ-

zata. «Proprio per far fronte alla comples-

sa situazione nella quale versa il nostro

Paese, gli studi professionali e le Pmi

vanno sostenuti e dotati di innovazioni

digitali».

Pierfrancesco Angeleri sottolinea come le

nuove soluzioni digitali saranno in grado

di fornire un sostegno concreto al mondo

dei Professionisti e delle Pmi. «Le nuove

soluzioni in cloud di Wolters Kluwer Italia

puntano all'automazione semplice e gesti-

bile di quanto richiesto dalle più recenti

normative. Contem-

poraneamente i no-

stri clien

ti potranno, grazie

agli strumenti di bu-

siness intelligence integrati nelle nostre

soluzioni, concentrarsi di più sui servizi

di consulenza, sulla crescita del proprio

business e sul recupero delle posizioni

che l'attuale crisi sanitaria ci sta facen-

do lasciare sul campo». Il prof. D'Alessio

concorda nell'affermare che le dotazioni

digitali sono una base imprescindibile da

mettere in campo il prima possibile, ma

affrontare la crisi ha anche altri aspetti.

«Il decreto sulla crisi di impresa introduce

numerosi obblighi per le Pmi, ed estende

l'obbligo di revisione legale a quelle che

con una felice locuzione ebbi a definire

"nano imprese". Indubbiamente, l'attività

di gestione del rischio diventerà una cru-

ces nell'ambito dell'organizzazione azien-

dale e richiederà una costante attenzione

da parte degli imprenditori che hanno dal-

la loro parte una costante esperienza sul

campo e una naturale propensione ad una

certa dose di rischio insita nell'attività im-

prenditoriale. Ritengo che per un'oppor-

tuna gestione del rischio e per fronteggia-

re una situazione sicuramente articolata e

caratterizzata da forte conflittualità come

quella che stiamo vivendo, sia opportuno

ampliare i propri orizzonti, sicuramente

facendo rete con gli altri, condividendo i

problemi per ritrovare soluzioni comuni.

Per prevedere gli effetti economici del

corona virus», conclude il prof. D'Alessio,

«si dovrà capire se lo shock sarà tempo-

raneo o se la caduta nel reddito non verrà

riassorbita in tempi brevi. Diversi studi

stimano tra 100 e 120 mila le aziende che

andranno in crisi rischiando seriamente

di uscire dal mercato. L'impatto occupa-

zionale può essere stimato tra 3 e i 3,2

milioni di lavoratori a rischio. Con queste

previsioni credo di essere un buon profeta

nel ritenere che prima dell'entrata in vi-

gore del codice della Crisi e dell'insolven-

za vi possano essere ulteriori interventi

normativi eso-sollecitati».

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