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LE STRUTTURE LE STRUTTURE ORGANIZZATIVEORGANIZZATIVE
1Corso di Economia aziendale
Contenuti
modelli organizzativi di base e loro principali caratteristiche;
attuali tendenze organizzative:
l’organizzazione per processi,
l’outsourcing,
l’organizzazione a rete.
Corso di Economia aziendale 2
I modelli di struttura organizzativa consolidati
1. Struttura semplice
2. Struttura Plurifunzionale
3. Struttura Multidivisionale
4. Struttura a matrice
Corso di Economia aziendale 3
La tendenza attuale
Corso di Economia aziendale 4
Le strutture organizzative diventano “snelle”
investimenti e risorse concentrati sul core business aziendale (Business Process Re-engineering e struttura organizzativa orizzontale per processi);
numerose attività esternalizzate (outsourcing; reti di imprese)
minor numero di livelli gerarchici; sviluppo di relazioni strategico-operative, sia di breve
che di lungo termine, con aziende esterne (fornitori, clienti, concorrenti)
La struttura semplice
Aziende di piccole dimensioni
Accentramento delle funzioni direttive ed operative in capo all’imprenditore
Bassa specializzazione dei compiti e notevole intercambiabilità dei ruoli del personale esecutivo, coordinato dall’imprenditore
Decisioni rapide e flessibilità operativa
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Organigramma di una struttura semplice
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La struttura plurifunzionale
1) il lavoro svolto all'interno dell'azienda è suddiviso, in senso orizzontale, per aree funzionali (specializzazione per tecnica/funzione – per input)
2) Gerarchia molto sviluppata
3) Decentramento limitato (selettivo)
Decisioni strategiche, coordinamento e controllo: Top management;
Decisioni direzionali ed operative: organi direttivi intermedi (organi di line)
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Organigramma di una struttura plurifunzionale
Corso di Economia aziendale8
Vantaggi del modello plurifunzionale
ottimizza l’efficienza dell’intero sistema aziendale;
Economie di scala;
favorisce lo sviluppo di competenze specialistiche e operative, incrementa la produttività e assicura livelli qualitativi costanti;
Flessibilità operativa;
Rapidità nell’assunzione delle decisioni e nella trasmissione delle informazioni (efficace funzionamento della struttura)
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Svantaggi del modello plurifunzionale
l’eccessiva specializzazione penalizza l’efficacia della struttura;
prevede comportamenti orientati a obiettivi parziali;
non favorisce la collaborazione tra le funzioni e può determinare contrasti tra organi di line diverse ovvero tra organi di line e organi di staff
tende a sviluppare poco le capacità professionali dei dirigenti e le motivazioni del personale
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La struttura multidivisionale le attività vengono raggruppate, in senso
orizzontale, per segmenti principali di gestione (linee di prodotto, aree geografiche servite, categorie di clienti, canali distributivi utilizzati) e sono organizzate in divisioni;
Ciascuna divisione è organizzata per aree funzionali;
Decentramento decisionale spinto a favore delle divisioni (parallelo)
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ORGANIGRAMMA MULTIDIVISIONALE
O PER PRODOTTOCorso di Economia aziendale 12
Decisioni strategiche a livello d’impresa
Decisioni strategico-competitive per singolo output
Decisioni direzionali ed operative
Vantaggi del modello multidivisionale
favorisce l'efficacia del sistema aziendale;
gestione e coordinamento di attività aziendali diversificate in termini tecnico-produttivi, geografici e di mercato;
Focus della Direzione generale su: aspetti strategici , coordinamento e controllo dei processi comuni alle divisioni;
Sviluppo di capacità di direzione e di coordinamento e la motivazione dei dirigenti;
sviluppo di competenze specialistiche all’interno delle divisioni
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Svantaggi del modello multidivisionale
Penalizza l’efficienza globale: la moltiplicazione di servizi specialistici, centri direttivi e unità organizzative, pur se riferiti a prodotti, mercati, clienti differenti implica:
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Possibile insorgenza di conflitti fra Divisioni per l’attribuzione delle risorse e/o fra funzioni centrali e divisioni
Richiede maggiori meccanismi di coordinamento e controllo
La struttura a matriceTipica delle imprese che producono “per progetto” o su commessa.
Prevede un lavoro di tipo trasversale rispetto alle funzioni aziendali: costituzione di gruppi operativi specializzati per funzione e dedicati ad un progetto / prodotto / mercato;
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Le attività sono organizzate per tecnica/funzione e per prodotto/mercato/clientela (per input e per output );
I singoli gruppi operativi operano alle dipendenze di: ◊ Responsabili di progetto/prodotto ◊ Responsabili di funzione ◊ Responsabili dei gruppi operativi
Organigramma di una struttura a matrice
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Vantaggi del modello a matrice
efficienza e efficacia;
efficace coordinamento di attività diverse finalizzate alla realizzazione di specifici output;
flessibilità organizzativa ed operativa;
diffusione del potere:
una linea di comando sulle risorse e sulle funzioni (Direzioni di funzione)
e una linea di comando sui risultati (Direzioni di progetto)
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Svantaggi del modello a matrice
Origina senso di precarietà e insicurezza nel personale
La duplice linea di comando (Direzioni di funzione e Direzioni di progetto) può generare ritardi o rallentamenti nei processi decisionali, con conseguenti perdite di efficacia e di efficienza.
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Dalla logica funzionale …… alla logica per processi
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Globalizzazione dei mercati, innovazione tecnologica e elevata concorrenza impongono alle aziende dinamicità, rapidità di
adattamento ai mutamenti del mercato e di risposta alle mosse dei concorrenti, capacità innovativa, flessibilità ed efficienza
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Il Business Process Reengineering
La logica per processi raggruppa le
attività per processi chiave
interfunzionali, tenendo conto del
contributo che forniscono al
prodotto-servizio per creare valore
percepito dal cliente.
Corso di Economia aziendale
I processi sono trasversali alla struttura organizzativa
formale delineata dall'organigramma aziendale
Processo
logica aggregazione / sequenza di attività collegate fra loro e svolte in aree e centri di responsabilità differenti, coordinate da un responsabile di processo (key-process owner) che ha la responsabilità totale del risultato finale
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AttivitàInput
Output
Vantaggi della struttura per processi
orientamento strategico al cliente e focalizzazione sulle attività strategicamente rilevanti ai fini del vantaggio competitivo aziendale;
visione d’insieme degli obiettivi aziendali (e non di una singola funzione);
lavoro di squadra e collaborazione (annullamento dei confini intra-organizzativi; apprendimento continuo a tutti i livelli);
maggiore flessibilità organizzativa ed operativa (ampia delega decisionale ai membri del team di processo, maggiore coinvolgimento e condivisione di responsabilità e di assunzione di decisioni da parte dei dipendenti);
minori sacche di inefficienza nei flussi di lavoro.
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Limiti della struttura per processi
criticità relative alla corretta identificazione dei processi chiave intorno ai quali strutturare l’organizzazione;
necessità di cambiamenti significativi nella cultura, nella progettazione delle mansioni, negli assetti di potere;
bassa specializzazione delle competenze tecniche a causa della natura interfunzionale del lavoro.
Corso di Economia aziendale
Outsourcing e reti di imprese
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L’outsourcing
consiste nel trasferire a fornitori
opportunamente selezionati
attività/processi, strategici e
non, al fine di concentrare le
risorse sul core business
dell’azienda
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A differenza di un normale contratto di fornitura, il rapporto di outsourcing presuppone una vera e propria partnership tra cliente e fornitore, caratterizzata da
reciproca fiducia, fattiva collaborazione, trasparenza delle informazioni, co-progettazione e co-produzione
di servizi, investimenti congiunti, condivisione dei rischi
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I vantaggi dell’outsourcing tecnologici: maggiore rapidità e frequenza nell’applicazione di
innovazioni tecnologiche
organizzativi: sviluppo di competenze distintive, recupero di efficienza nei processi meno critici per la gestione; disponibilità di risorse tecniche, umane e finanziarie per lo sviluppo del core business e di progetti innovativi.
sinergici: condivisione con i partner di competenze e capacità nonché del rischio imprenditoriale sulle attività oggetto di esternalizzazione;
finanziari: riduzione del fabbisogno finanziario e degli oneri di finanziamento; migliori rapporti con le banche
economici: economie di scala e di apprendimento; variabilizzazione della struttura dei costi; riduzione del rischio operativo
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I rischi dell’outsourcing Economici: costi effettivi superiori ai costi preventivati;
costi di transazione non compensati da recuperi di efficienza del processo produttivo;
Strategici: Perdita di know-how e coordinamento sull’attività esternalizzata; Irreversibilità della scelta; maggiore competitività aziende concorrenti che hanno sviluppato internamente quell’attività
Operativi: Eccessiva dipendenza dal fornitore; alta probabilità di comportamenti speculativi e opportunistici; resistenze del personale
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La rete di imprese un insieme di aziende, giuridicamente autonome, che si impegnano:
a realizzare congiuntamente la produzione di beni e servizi,
ad acquistare beni e servizi di interesse comune,
a condividere investimenti in R&S, formazione e marketing, promuovere marchi,
scambiare informazioni, condividere conoscenze, realizzare laboratori e centri di ricerca
mediante la stipula di CONTRATTI
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Contratto di rete
Con il contratto di rete due o più
imprese si obbligano ad esercitare in
comune una o più attività economiche
rientranti nei rispettivi oggetti sociali
allo scopo di accrescere la reciproca
capacità innovativa e la competitività
sul mercato
(art. 3, co. 4 ter, D.L. 10 febbraio 2009, n. 5, convertito con L. 9 aprile 2009, n. 33; art.42 Legge 122 del 30 Luglio 2010 ; Legge 18 ottobre 2012 n. 179 ).
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Nell’ambito del quale ciascuna azienda:
assume specifici ruoli,
svolge determinati compiti,
mette a disposizione le competenze di cui
dispone.
Che cosa unisce la rete: la condivisione di un progetto la condivisione di un progetto comune comune
formalizzato in un Programma di rete
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I vantaggi competitivi delle reti di imprese
Accesso alla conoscenza e competenza di altre imprese
Ingresso in nuovi mercati, maggiore visibilità
Migliore accesso a capitali
Incremento dell’innovazione e co-innovazione mediante aggregazione di competenze diverse
Sviluppo delle risorse umane
Frazionamento dei rischi di nuovi investimenti
I rischi della rete
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eccessiva dipendenza dall’impresa leader
comportamenti opportunistici delle imprese partner
divergenze degli obiettivi che compromettono la stabilità della rete
perdita di controllo del proprio know-how
costi elevati per “uscire” dalla rete
diversità tra culture e stili di management
il primo "contratto di rete” in Italia (2010)
12 aziende della filiera Ducati
condividono una strategia commerciale sui clienti comuni alla rete e hanno realizzato un’unica centrale commerciale e amministrativa per raccogliere ordinativi, controllare le consegne, emettere le fatture, …
partecipano insieme e in un unico stand a fiere di settore in Italia e all’estero
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Il caso RaceBo
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I vantaggi conseguiti
La rete ha acquisito clienti come McLaren e Yamaha
Per metà delle aziende della rete, il fatturato è cresciuto del 40% all’anno.
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