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LEADERSHIP
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LEADER e MANAGER
DEFINIZIONE
LEADER COLUI CHE RIESCE A
INFLUENZARE ALTRE PERSONE
PERCHE’ SI IMPEGNINO A
CONSEGUIRE OBIETTIVI
CONDIVISI DAL GRUPPO
MANAGER COLUI CHE LAVORA CON E
MEDIANTE INDIVIDUI O GRUPPI
PER CONSEGUIRE OBIETTIVI
PROPRI DI UNA CERTA
ORGANIZZAZIONE
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LA GUIDA DELLE PERSONE (LEADERSHIP) CONSISTE NEL
LAVORO CHE UN LEADER SVOLGE PER ATTIVARE LE CAPACITA’
ED I COMPORTAMENTI DEI COLLABORATORI, INDIRIZZANDOLI
NEL CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI
CONDIVISI.
LA LEADERSHIP
SI PUO’ ANALIZZARE NELLE SEGUENTI ATTIVITA’:
COMUNICARE PER INFORMARE
MOTIVARE PER ATTIVARE
DELEGARE PER OTTENERE UNA
PRESTAZIONE
OSSERVARE PER VERIFICARE
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LA LEADERSHIP SITUAZIONALE
DI HERSEY E BLANCHARD
(1970)
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SUPERA GLI SCHEMATISMI ED I DOGMATISMI DI PRECEDENTI
TEORIE SULLA LEADERSHIP.
AFFFERMA CHE
“NON ESISTE UN MODO GIUSTO PER ESSERE CAPO”.
NON E’ POSSIBILE DEFINIRE UN UNICO STILE DI LEADERSHIP
COERENTE ALLE VARIE SITUAZIONI.
AL CONTRARIO, LO STILE DEVE ESSERE SCELTO QUALE
FUNZIONE DELLE DIVERSE SITUAZIONI CHE IL LEADER SI TROVA
A GESTIRE.
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LA LEADERSHIP SITUAZIONALE E’ UNA VERSIONE SISTEMICA
DEL RAPPORTO CAPO/COLLABORATORE NEL QUALE IL
COMPORTAMENTO DELL’UNO INFLUENZA QUELLO DELL’ALTRO,
IN RELAZIONE ALLE CARATTERISTICHE DEL CONTESTO
CONTESTO CONTESTO
COMP.DEL CAPO COMP.COLLAB.
PER TRARRE DA QUESTA IDEA DI PARTENZA DELLE INDICAZIONI
OPERATIVE IN MERITO ALLO STILE DI LESDERSHIP DA
ADOTTARE, TALE COMUNQUE DA MEGLIO INFLUENZARE
L’ALTRUI COMPORTAMENTO,
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CI PONIAMO DUE FONDAMENTALI ORDINI DI DOMANDE:
1) COME ANALIZZARE E DEFINIRE LE SITUAZIONI
2) QUALI SONO I COMPORTAMENTI E STILI CONSEGUENTI
LA DISCRIMINANTE DI TALE PROCESSO E’ LA MATURITA’ DEL
COLLABORATORE INTESA COME:
MATURITA’ NEL LAVORO
OVVERO
LA COMPETENZA PROFESSIONALE SPECIFICA
(RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI POSTI)
MATURITA’ PSICOLOGICA
OVVERO
LA DISPONIBILITA’ E VOLONTA’ DI ASSUMERE
IN PRIMA PERSONA LE RESPONSABILITA’
DERIVANTI DAGLI OBIETTIVI ASSEGNATI, IN
ALTRE PAROLE IL LIVELLO COMPLESSIVO DI
IMPEGNO NEL LAVORO
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SE L’INDIVIDUO O IL GRUPPO POSSIEDE TALE MATURITA’
EMERGE UNA NUOVA DIMENSIONE DETTA “AUTONOMIA”.
L’AUTONOMIA PUO’ ANCHE ESSERE DEFINITA COME:
CAPACITA’ DI STABILIRE OBIETTIVI PERSONALI ELEVATI,
AMBIZIOSI E SFIDANTI MA SEMPRE REALISTICI E REALIZZABILI.
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UN INDIVIDUO O UN GRUPPO SI DEFINISCONO MATURI QUANDO:
*POSSIEDONO COMPETENZE E CAPACITA’
ADEGUATE A SVOLGERE UN LAVORO
*SONO DISPONIBILI AD ASSUMERE LE
RESPONSABILITA’ CHE NE DERIVANO
*SONO IN GRADO DI FISSARSI OBIETTIVI AMBIZIOSI
E REALIZABILI
UN CAPO CHE GESTISCE INDIVIDUI O GRUPPI DEVE INNANZI
TUTTO CERCARE DI DEFINIRE IL LIVELLO DI MATURITA’
COMPLESSIVA DELL’INDIVIDUO O DEL GRUPPO STESSI.
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LA MATURITA’ NON E’ DETERMINATA DA VALORI ASSOLUTI MA
DAL RAPPORTO RELATIVO TRA CARATTERISTICHE
DELL’INDIVIDUO, DEL GRUPPO, DEL TASK E DELL’AMBIENTE.
LA MATURITA’ NON E’ QUINDI UN ELEMNTO ACQUISITO PER
SEMPRE MA VARIA, ANCHE FORTEMENTE, IN FUNZIONE DELLA
COMPLESSITA’ DEL COMPITO E/O DEL CONTESTO.
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NOTE PER I FORMA TORI
Sintesi delle pag.ne da 99 a 114 della Leadership situazionale sulla maturità dei
collaboratori e comportamento del leader.
Esporre a voce le note seguenti.
Maturità dei collaboratore :
Si considerano due tipi di maturità : lavorativa e psicologica
Lavorativa esperienze di lavoro precedenti utili,conoscenza professionale e
comprensione dei requisiti dei lavoro.
Psicologica disponibilità e capacità di assumere responsabilità personali,
motivazione dal raggiungimento dei risultati, impegno senza troppi
calcoli di convenienza personale.
Maturità bassa non é competente o non e preparato,
non è pronto ad assumere concrete responsabilità,
Maturità medio-bassa non ancora competente,
disponibilità ad assumersi qualche responsabilità.
Maturità medio-alta competente e preparato,
ancora insicuro e non totalmente disponibile ad
assumersi responsabilità personali.
Maturità alta : capace, preciso competente, sicuro di se, disponibile.
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Stile di comportamento dei leader
Comportamento direttivo
consiste nel fornire al collaboratore indicazioni operative e normatìve determinate
dagli obiettivi, organizzazione dei lavoro, scadenze e controlli.
ATTENZIONE AL COMPITO
Comportamento di relazione favorisce un buon rapporto capo-collaboratore e
fornisce supporto psicologico - frequenti interazioni, coinvolgimento, scambio di
opinioni, interesse ai problemi personali, comunicazione franca.
ATTENZIONE ALLA RELAZIONE
In pratica il comportamento dei Leader é una miscela dei due comportamenti con
continui passaggi dall'uno all'altro
maturità collaboratore comportamento del leader
bassa direttivo - attenz. al compito -
nessuna attenzione alle relazioni
medio-bassa direttivo ma attenzione alle
relazioni
stile persuasivo
medio-alta di- relazione - minor attenzione al
compito - stile partecipativo
alta di relazione -non attenzione al
compito - stile delegante
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OGNI MODO DI ESSERE CAPO PUO’
DEGENERARE IN COMPORTAMENTI CHE NON
SONO MAI FUNZIONALI.
UNO STILE ECCESSIVAMENTE DIRETTO RISCHIA DI DIVENIRE
AUTORITARIO (NEGATIVO ANCHE SE SPORADICO)
UNO STILE PERSUASIVO, UN POCO CAPZIOSO DIVIENE
FACILMENTE MANIPOLAZIONE
PARTECIPARE SEMPRE E COMUNQUE DIVIENE
ASSEMBLEARISMO. PRIMO PASSO VERSO LO SCARICO DI
RESPONSABILITA’.
UNO STILE ECCESSIVAMENTE DELEGANTE DIVIENE QUASI
SICURAMENTE LASSISMO
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GLI ERRORI GRAVI DELLA LEADERSHIP
DIRIGERE UN COLLABORATORE ADOTTANDO UNO STILE
COERENTE AD UN GRADO DI MATURITA’ INFERIORE A
QUELLO REALE
CONSEGUENZA: INVOLUZIONE
ADOTTARE UNO STILE DELEGANTE A FRONTE DI MATURITA’
MEDIO/BASSE O BASSE
CONSEGUENZA: IL COLLABORATORE SI SENTE ABBANDONATO
ED INTERPRETA QUESTO ATTEGGIAMENTO
COME LASSISMO.
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IL PERDENTE E’ COLUI CHE:
DELEGA LA SUA RESPONSABILITA’, SIMULA, MANIPOLA GLI
ALTRI, RECITANDO VECCHI RUOLI, SI LAMENTA DELLA
CATTIVA SORTE
VIVE NEL PASSATO “SE SOLTANTO AVESSI...”
VIVE NEL FUTURO “COME SARA’ BELLO QUANDO...”
IL SUO POTENZIALE UMANO E PROFESSIONALE
RIMANE ASSOPITO, NON RICONOSCIUTO, NON
REALIZZATO.
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IL VINCENTE E’ COLUI CHE
E’ AUTENTICO, CREDIBILE, DEGNO DI FIDUCIA, GENUINO, SI
PONE OBIETTIVI REALISTICI E LI RAGGIUNGE.
APPREZZA L’INDIVIDUALITA’ DELL’ALTRO, NON HA
MASCHERE, E’ SE STESSO, NON PROIETTA IMMAGINI DI SE
CHE PIACCIONO, PROVOCANO, SEDUCONO.
NON SI SPAVENTA DELL’AUTONOMIA, SI ASSUME LE
PROPRIE RESPONSABILITA’ VIVE NEL “QUI E ORA”, CONOSCE
IL PASSATO E ASPETTA IL FUTURO.
E’ REALE VIVO E CONSAPEVOLE.
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“UN BUON LEADER HA LA
VISIONE DI CIO’ CHE SI
DEVE FARE”
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QUESTIONARIO.
ATTIVITA’ DEL LEADER.
ISTRUZIONI: i seguenti punti descrivono aspetti comportamentali della
leadership. Per ciascun punto rispondi come ti comporteresti se
tu fossi il leader del gruppo. Fa un circoletto sulla lettera che
piu’ si addice al tuo comportamento.
A= sempre; F= spesso; O= occasionalmente; S= raramente; N= mai
AFOSN 1. Preferisco agire come il portavoce del gruppo.
AFOSN 2. Incoraggio il lavoro straordinario.
AFOSN 3. Lascio completa libertà nel loro lavoro ai componenti del gruppo.
AFOSN 4. Incoraggio l'uso di procedure uniformi.
AFOSN 5. Permetto al componenti del gruppo di risolvere i problemi da soli.
AFOSN 6. Sottolineo la mia posizione di guida del gruppo.
AFOSN 7. Mi presento a parlare a nome del gruppo.
AFOSN 8. Stimolo i componenti del gruppo a un maggiore impegno
AFOSN 9. Sottopongo le mie idee al gruppo.
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AFOSN 10. Consento ai componenti del gruppo di lavorare nel modo che
ritengono migliore.
AFOSN 11. Lavoro duramente per dare il buon esempio.
AFOSN 12. Tollero posticipazioni e incertezze.
AFOSN 13. Parlo per il gruppo se ci sono visitatori presenti.
AFOSN 14. Porto avanti il lavoro con rapidità.
AFOSN 15. Sostituisco chi si adagia sul lavoro,ma gli lascio la possibilità di
recuperare.
AFOSN 16. Risolvo i conflitti all'interno del gruppo.
AFOSN 17. Sono sommerso dai dettagli.
AFOSN 18. Rappresento il gruppo nei meeting fuori sede.
AFOSN 19. Sono riluttante a concedere libertà d'azione.
AFOSN 20. Decido io cosa si deve fare e come si deve fare,
AFOSN 21. Premo per migliorare la produzione.
AFOSN 22. Concedo ad alcuni poteri decisionali che potrei mantenere.
AFOSN 23. Le cose di solito vanno come ho previsto.
AFOSN 24. Concedo al gruppo un ampio margine di iniziativa.
AFOSN 25. Assegno ai componenti del gruppo incarichi speciali.
AFOSN 26. Sono favorevole ai cambiamenti.
AFOSN 27. So chiedere ai componenti del gruppo di lavorare più intensamente.
AFOSN 28. Credo che i componenti del gruppo siano in grado di ben valutare.
AFOSN 29. Solitamente programmo il lavoro da fare.
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AFOSN 30. Rifiuto di dare spiegazioni sulle mie azioni.
AFOSN 31. Cerco di persuadere gli altri che le mie idee sono vantaggiose anche
per loro.
AFOSN 32. Concedo al gruppo di stabilire i suoi ritmi.
AFOSN 33. Sollecito il gruppo a superare i traguardi precedenti.
AFOSN 34. Agisco senza consultare il gruppo.
AFOSN 35. Desidero che il gruppo segua le prassi e i regolamenti standard.
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COMPRENSIONE DEL QUESTIONARIO ATTIVITA'
DEL LEADER.
1. Fai un circoletto sui seguenti numeri : 8,12,17,18,19,30.34,35.
2. Scrivi il numero "1" di fronte ai numeri col circoletto se hai risposto a quel
punto con una "S" o con una "N".
3. Scrivi il numero "1" di fronte ai numeri senza circoletto se hai risposto a quel
punto con una "A" o con una "F".
4. Fai un circoletto sui numeri "1" se li hai scritti di fronte al puliti
3,5,8,10,15,19,22,24,26,28,30,32,34,35.
5. Conta i numeri " 1 " col circoletto. Questo è il tuo punteggio sull'attenzione
che hai per gli altri. Scrivi il punteggio di fianco alla lettera "P" che troverai
sotto il punto "6".
6. Conta i numeri " 1 " senza circoletto. Questo è il tuo punteggio
sull'attenzione che hai per gli obiettivi da raggiungere. Scrivi il punteggio di
fianco alla lettera "T" che troverai nella pagina seguente.
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Istruzioni: Segna sulla diagonale sinistra il valore di T e su quella destra il valore
di P. Congiungi i due valori e potrai leggere sulla linea verticale il
livello della tua leadership nell'equilibrio fra i due estremi,
T_________ P_________
LEADER CHE HA INTERESSE LEADER EQUILIBRATO ATTENZIONE PER
PER GLI OBIETTIVI IMPEGNO MORALE GLI ALTRI
ALTA PRODUTTIVITA’ ALTA PRODUTTIVITA’ IMPEGNO MORALE
20_ ALTO _20
15_ MEDIO _15
10_ BASSO _10
5_ _5
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STILI DI LEADERSHIP
Istruzioni : Qui sotto vengono elencate diverse affermazioni riunite a gruppi di
due. Leggete tutte le coppie di affermazioni e mettete un segno a
fianco di quella che ritenete più importante. Nel prendere la decisione
tenete presente i seguenti punti :
1. Mettete il vostro segno dopo una attenta analisi.
2. Non saltate nessuna coppia di affermazioni.
3. Non segnate mai entrambe le affermazioni.
4. Non riesaminate le decisioni prese.
5. E' richiesta la vostra prima impressione.
1. Dare a tutti una possibilità di esprimere la propria opinione.
Essere a conoscenza di ciò che il gruppo e i suoi componenti stanno
facendo.
2. Dare ai componenti del gruppo incarichi che siano alla loro portata.
Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli.
3. Essere a conoscenza di ciò che il gruppo e i suoi componenti stanno
facendo.
Aiutare i componenti a rendersi conto che la discussione riguarda gli
obiettivi del gruppo.
4. Assistere il gruppo a procedere in armonia.
Aiutare il gruppo a dare il rendimento che voi ritenete ottimale.
5. Far sì che il lavoro venga eseguito.Lasciare che i componenti del gruppo
raggiungano una decisione da soli.
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6. Essere a conoscenza di ciò che il gruppo e i suoi componenti stanno
facendo.
Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli.
7. Far si che il lavoro venga eseguito.
Assistere il gruppo a procedere in armonia
8. Aiutare i componenti a rendersi conto che la discussione riguarda gli
obiettivi del gruppo.
Dare ai componenti del gruppo incarichi che siano alla loro portata.
9. Fare domande che portino i componenti del gruppo a ragionare di più.
Far si che il lavoro venga eseguito.
10. Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli.
Fornire nuove argomentazioni quando ritenete che i componenti del
gruppo siano in grado di recepirle.
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INTERPRETAZIONE DEL TEST:
STILI DI LEADERSHIP
Istruzioni : Contrassegnate le frasi che coincidono con le vostre risposte. Contate
le frasi che avete contrassegnato. Individuate il numero risultante
sull'asse autocratico - democratico e contrassegnatelo. Questo valore
indica il vostro stile di leadership.
1. Dare a tutti una possibilità di esprimere la propria opinione.
2. Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli.
3. Aiutare i componenti a rendersi conto che la discussione riguarda gli obiettivi
del gruppo.
4. Assistere il gruppo a procedere in armonia.
5. Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli.
6. Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli.
7. Assistere il gruppo a procedere in armonia.
8. Aiutare i componenti a rendersi conto che la discussione riguarda gli obiettivi
del gruppo.
9. Fare domande che portino i componenti del gruppo a ragionare di più.
10. Lasciare che i componenti del gruppo raggiungano una decisione da soli.
Linea degli Stili di Leadership 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
__________________________________________________________________
Autocratico Democratico
-------------------------- Direttivo ------------------------------
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LEADERSHIP
I CONFLITTI
INTERPERSONALI
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I CONFLITTI INTERPERSONALI
COSA SONO
QUALI LE CAUSE
GLI ELEMENTI COMUNI
LA GESTIONE DEI CONFLITTI
L’OBIETTIVO DI UNA BUONA GESTIONE
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POSSONO ESSERE ORIGINATI DA DUE GRANDI ORDINI DI
RAGIONI:
STRUTTURALI
NON CORRETTA DEFINIZIONE DEI RUOLI E DELLE
RESPONSABILITA’
NON ATTENERSI USUALMENTE ALLE NORMATIVE, ALLE
REGOLE, ALLE CONSUETUDINI, AGLI STATUTI.
PSICOLOGICHE
SCORRETTA COMUNICAZIONE
(NO CONOSCENZA DELLE REGOLE)
VERBALE
NON VERBALE
AMBIENTE
DISTURBI DELLA
COMUNICAZIONE
STATO DELL’IO INADEGUATO NEGLI ATTORI:
SCARSA FLESSIBILITA’
NELL’UTILIZZO DEGLI STESSI
TIMORI, FRAINTENDIMENTI, GELOSIE
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SITUAZIONE DI CONTRASTO RELATIVA AD UN
ARGOMENTO, PROPOSTA OPERATIVA, PARERE RICHIESTO.
PUO’ ESSERE RIFERITA A DUE PERSONE O A GRUPPI CHE,
DI MASSIMA, ESPRIMONO DUE DIVERSE TENDENZE.
PUO’ ESSERE RIFERITA INDIFFERENTEMENTE AD
AMBIENTI PROFESSIONALI, DI CULTURA, DI TEMPO
LIBERO.
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ELEMENTI RICORRENTI DI UN CONFLITTO SONO IN
GENERE:
IL RIFIUTO DI UNA REALTA’ PALESE DA PARTE DI
UNO O PIU’ CONTENDENTI
LA EVIDENTE PREOCCUPAZIONE DELLE PARTI
NEL VOLERE PROTEGGERE AD OGNI COSTO LA
PROPRIA CREDIBILITA’ NELL’AMBITO DEL
GRUPPO.
SI CONSTATA CHE IL LIVELLO DI CONTRASTO E’
MAGGIORE QUANTO PIU’ ELEVATO RISULTA IL NUMERO
DELLE PERSONE PRESENTI AL CONFLITTO
LA POSSIBILITA’ DI DIRIMERE UN CONFLITTO E’
MAGGIORE SE GLI ATTORI NON RIFERISCONO A GRUPPI O
AD ORGANIZZAZIONI DIVERSE.
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IL PUNTO DI STALLO DELLA COMUNICAZIONE SI
RAGGIUNGE IN TEMPI BREVI.
SI EVINCE L’IMPORTANZA DI POTER AFFRONTARE IL
CONTRASTO NEL MINOR TEMPO POSSIBILE.
UN CONFLITTO NON SANATO IN TEMPI BREVI SI
TRASFORMA IN QUALCHE COSA DI INAMOVIBILE E
PROVOCA DISTONIE E RALLENTAMENTI OPERATIVI.
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“CRISIS MANAGEMENT”
O GESTIONE DEI CONFLITTI E DELLE CRISI
OLTRE IL PUNTO DI STALLO UN CONFLITTO E’
DIFFICILMENTE SANABILE SE NON CON L’INTERVENTO DI
FORZE ESTERNE.
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SI DIMOSTRA PARTICOLARMENTE UTILE L’INTERVENTO
DELLA PERSONA CHE HA IL POTERE RICONOSCIUTO, AL DI
SOPRA O AL DI FUORI DELLE PARTI.
IN UN SODALIZIO, UNA ASSOCIAZIONE, UN’AZIENDA,
ASSUME PARTICOLARE IMPORTANZA LA CAPACITA’ DI
LEADERSHIP DI CHI E’ DEPUTATO ALLA CONDUZIONE, AL
COMANDO, NEL SENSO DI “SAPER DIRIMERE GLI
INEVITABILI CONFLITTI TIPICI DEI GRUPPI A
CULTURA ESPRESSIVA”
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OCCORRE DIFFIDARE DI QUEI GRUPPI NEI QUALI NON
EMERGE MAI CONTRASTO O CONFLITTO:
-IN ESSI FORSE NON C’E’ LIBERA
CIRCOLAZIONE DELLE IDEE
-DA ESSI, DIFFICILMENTE, EMERGERA’
FERVORE DI IDEE NUOVE, VALIDE
PROPOSIZIONI, CRITICA COSTRUTTIVA.
-AL LORO INTERNO RISULTERA’
PERFETTIBILE L’ELEMENTO BASE OSSIA LA
“COESIONE”
ALLORA, AL DI LA’ DELLA NECESSITA’ DI FORMAZIONE
DIRIGENZIALE, OCCORRE:
90
*OGGETTIVIZZARE AL MASSIMO LA MATERIA
DEL CONTENDERE
*DALLA ELENCAZIONE DEI FATTI TOGLIERE
TUTTI QUELLI NON RILEVANTI
*TENERE CONTO CHE E’ DI FATTO
IMPOSSIBILE CHE UNA PROPOSIZIONE SIA
TUTTA POSITIVITA’ O TUTTA NEGATIVITA’
*QUINDI, DECIDERE PER QUELLA CHE
EVIDENZIA “MAGIORI” POSITIVITA’, FACENDO
ATTENZIONE AD EVIDENZIARE CIO’ CHE DI
BUONO POSSIEDE LA VERSIONE NON SCELTA
*PROPORSI CONCRETAMENTE DI UTILIZZARE
IN FUTURO GLI ELEMENTI IMPOSSIBILI AD
ESSERE ACCETTATI OGGI
*AL TERMINE IL LEADER ABILE E PREPARATO
NON PRODUCE NE VINCITORI NE VINTI
91
LA
COMUNICAZIONE
IL FENOMENO DELLA COMUNICAZIONE
92
“IGNORATE
QUESTA
COMUNICAZIONE”
(WASLAVIC)
*SCRITTA SULLA LAVAGNA E’ UN PARADOSSO
*CIO’ SIGNIFICA CHE
NON SI PUO’ NON COMUNICARE
SE E’ IMPOSSIBILE NON COMUNICARE
93
OCCORRE SEMPRE
COMUNICARE
E CIOE’ PREOCCUPARSI DI
DEFINIRE UNA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE
PROGRAMMARE
ORGANIZZARE PROCESSO DI COMUNICAZIONE
ATTUARE
CONTROLLARE
94
IL SISTEMA DELLE COMUNICAZIONI SI BASA SULLA
TRASMISSIONE DI UN MESSAGGIO DA UN EMITTENTE A
AD UN RICEVENTE R
A R
MESSAGGIO
CANALE
95
UNA EMITTENTE, CIOE’ UN ENTE, CHE IN
FUNZIONE DI UNO SCOPO INVIA UN MESSAGGIO
UN MEZZO CHE NELLE COMUNICAZIONI VERBALI E’
LA PAROLA
UN SEGNALE CIOE’ IL SUONO EMESSO
IL CODICE CIOE’ IL SIGNIFICATO CHE IL SUONO
EMESSO HA PER I DUE ATTORI DEL PROCESSO
LA PERCEZONE DEL SEGNALE CHE
CORRISPONDE ALLA PRESA DI COSCIENZA DEL
RICEVENTE DI ESSERE DESIGNATO A RICEVERE LA
COMUNICAZIONE
LA DECODIFICAZIONE DEL SEGNALE CIOE’
L’INTERPRETAZIONE DEL SEGNALE IN FUNZIONE DEL
CODICE
SCOPO MEZZI E SEGNALE R PERCEZIONE EFFETTO
CODICE DECODIFICAZIONE
96
ASCOLTARE
“CI SONO STATE DATE DUE ORECCHIE ED UNA
SOLA BOCCA AFFINCHE’ POSSIAMO PIU’
ASCOLTARE CHE PARLARE”.
ZENO DI CIZIO
“ABITUATI ALL’ASCOLTO E POTRAI TRARRE
VANTAGGIO PERSINO DA COLORO CHE PARLANO
MALAMENTE”.
PLUTARCO
“IL PIU’ GRANDE COMPLIMENTO CHE HO
RICEVUTO FU, QUANDO QUALCUNO MI CHIESE A
CHE COSA STESSI PENSANDO, E RIMASE IN ATTESA
DELLA MIA RISPOSTA”.
HENRY DAVID THOREAU
97
SUGGERIMENTI PER BEN ASCOLTARE
MANTIENI UN ATTEGGIAMENTO POSITIVO ED EVITA DI
PROVOCARE DISTRAZIONI.
PRESTA ATTENZIONE AI COMMENTI DEGLI ALTRI.
ACCETTA IDEE E PENSIERI E RACCOGLI MAGGIORI
INFORMAZIONI PRIMA DI FARE RACCOMANDAZIONI.
CERCA DI METTERTI NELLE CONDIZIONI DEGLI ALTRI.
ESPLORA IN MODO COSTRUTTIVO, SENZA FARE LA PARTE
DELL’INVESTIGATORE.
CHIEDI SUGGERIMENTI AGLI ALTRI E ALLO STESSO TEMPO
PROPONI LE TUE ALTERNATIVE.
MANTIENI LA MENTE APERTA E DISPONIBILE.
98
IL TAPPETINO BLUE.
Era un piccolo tappeto senza un rettangolo tagliato via dall'angolo destro in alto, in
modo che potesse stare ben disteso sul pavimento attorno all'albero dello sterzo.
Era di un'automobile blue e si trovava su un lato dell'asfalto della statale 9,mentre
aspettavo di entrarvi al semaforo di Varignana.
Perche, mi chiesi, si trovava lì ?
Forse, pensai, il guidatore ha lasciato cadere una sigaretta accesa sul pavimento e,
in un disperato tentativo di gettarla fuori dall'auto senza lasciare la guida, ha
lanciato fuori l'intero tappetino. O forse era stato scagliato fuori dal finestrino da
un ragazzino per gioco. Ricordai mio malgrado che una volta ho gettato una
scarpa della , mia migliore amica, strappandogliela da un piede, dalla scala mobile
che saliva sulla scala mobile adiacente che scendeva. Nonostante le ripetute
ricerche in su e in giù la scarpa non fu ritrovata.
Potrebbe anche essere accaduto che una moglie piena di buone intenzioni, avesse
scelto di ricordare un anniversario con un nuovo tappetino piuttosto che con un
gioiello. Il partner festeggiato, a causa delle frustazioni suscitate da una lunga
convivenza, avrebbe potuto gettare il tappetino in un coraggioso gesto di sfida alle
ingiustizie del mondo. O forse il tappeto recava le prove di qualcosa di cui
l'automobilista voleva liberarsi.
Se la mia attesa fosse stata un poco più lunga, probabilmente mi sarebbe venuta in
mente una mezza dozzina di altre spiegazioni per questo piccolo tappeto che si
trovava su un lato della strada statale.
99
La vita e le motivazioni che la animano sono complicate.
Sono consapevole di questo, ma, ancora troppo spesso traggo delle conclusioni
sulle motivazioni degli altri e poi baso l'intero rapporto su quelle conclusioni.
Recentemente ho avuto la grande fortuna di conoscere una psicologa
dell'organizzazione di nome Elisa Kaplen. Essa dice che l'ultima cosa che un
manager dovrebbe credere quando un collaboratore non da i risultati previsti, sia
che ciò è dovuto a incapacità dello stesso. La maggioranza della gente ha
l'intenzione di far bene, dice la Kaplen, e i veri managers cercano le spiegazioni
nelle cose che non funzionano, prima di dare la colpa a debolezze di carattere.
Negli affari i fatti contano più delle intenzioni. lo non credo che Elisa suggerisca
che finchè un collaboratore ha buone intenzioni, ciò sia sufficiente, anche se
sbaglia. Quello che conta è individuare il problema nel giusti termini per potere
decidere come raggiungere i risultati che ci si aspetta.
La prossima volta che vi arrabbiate per qualcosa che qualcuno ha fatto, cercate di
fare il giuoco di fantasia del tappetino blue.
100
QUANTO VALI COME ASCOLTATORE?
ISTRUZIONI: segna negli spazi sottostanti quanto credi di valere
come ascoltatore e come credi di essere valutato dagli
altri.
PERSONA SUPERIO
RE
1
BUONO
2
SOPRA
LA
MEDIA
3
NELLA
MEDIA
4
SOTTO LA
MEDIA
5
SCARSO
6
PESSIMO
7
TE
STESSO
LA
MOGLIE
L’AMICO
IL SOCIO
LION
LA
SEGRET
ARIA
IL
VICINO
IL TUO
CAPO
TUA
MADRE
101
PARLARE IN PUBBLICO
102
FARE UN VALIDO DISCORSO IN PUBBLICO
NEL MONDO DELLA COMUNICAZIONE MODERNA
E’ SEMPRE PIU’ FREQUENTE CHE UN LEADER
VENGA CHIAMATO A PARLARE IN PUBBLICO.
CI CHIEDIAMO:
CON QUALE SUCCESSO RIUSCIAMO AD
INTERESSARE LA GENTE QUANDO
PARLIAMO?
QUALE LIVELLO DI ANSIA IN QUESTE
CIRCOSTANZE?
CON QUALE INTERESSE VENIAMO ASCOLTATI
E SEGUITI DAGLI ALTRI?
103
SI TENGA PRESENTE CHE CHIUNQUE ASCOLTA
CON ATTENZIONE ED INTERIORIZZA CIO’ CHE IN
QUALCHE MODO LO INTERESSA.
IN CASO CONTRARIO SI LIMITA AD UN ATTO DI
PRESENZA PASSIVA RIPROMETTENDOSI DI NON
TROVARSI PIU’ IN FUTURO COINVOLTA IN TALE
INIZIATIVA.
L’OBIETTIVO PRIMARIO ED IMPRESCINDIBILE
RESTA QUINDI L’INTERESSE CREATO
NELL’ASSEMBLEA CHE CI STA’ ASCOLTANDO.
104
PORREMO PERTANTO LA MASSIMA ATTENZIONE
ALLA SEQUENZA SEGUENTE:
QUALSIASI INTERVENTO DAL PIU’
IMPEGNATIVO AL PIU’ SEMPLICE DEVE
ESSERE BEN PREPARATO.
DOBBIAMO SAPERE QUALE TIPO DI
INTERESSE ESPRIME IL GRUPPO.
DOBBIAMO SAPERE GESTIRE IL PROBLEMA
DELL’ANSIA.
105
LA PREPARAZIONE DELL’INTERVENTO
SOLO POCHI UOMINI, NATURALMNETE DOTATI,
RIESCONO AD IMPORRE LA LORO ATTENZIONE
SEMPRE E COMUNQUE.
GLI ALTRI, TUTTI GLI ALTRI, DEVONO
SOTTOSTARE A REGOLE SPECIFICHE PER
OTTENERE IL SUCCESSO.
UN DISCORSO PUO’ ESSERE FATTO A
BRACCIO, DOVE NULLA E’ PREPARATO.
AVVALENDOSI DI UNA SCALETTA COSTRUITA
IN VARI MODI.
ESPRESSO A MEMORIA, MA IN MODO
NATURALE, ED E’ QUESTO IL MODO PIU’
DIFFICILE MA PIU’ EFFICACE!
106
OGNUNO SCEGLIERA’ IL MODO A LUI PIU’ CONGENIALE
MA PER OTTENERE UN RISULTATO OTTIMALE, PER ESSERE
EFFICACI E CONVINCENTI VI SONO ALCUNI ELEMENTI
INDISPENSABILI.
CONOSCERE I BISOGNI DELL’ASSEMBLEA
COSTRUIRE IL DISCORSO CON LA MASSIMA
SINTESI E CON PAROLE E SINTASSI SEMPLICI E
CHIARE.
PROVARE IL DISCORSO PIU’ VOLTE
(CI AIUTA PROVANDO IN PIEDI, DAVANTI AD UNO
SPECCHIO, REGISTRANDO E RIASCOLTANDOSI).
CONTROLLARE I TEMPI
107
CHIUNQUE FACCIA DELLA COMUNICAZIONE UNA SUA
PROFESSIONE PIU’ O MENO PRATICATA SA MOLTO BENE
L’IMPORTANZA DI GESTIRE L’ANSIA CHE PRECEDE OGNI
INTERVENTO PUBBLICO.
PERCHE’ L’ANSIA?
OGNI UOMO HA IL TIMORE DI PERDERE LA SUA
CREDIBILITA’ ED IL SUO PRESTIGIO NELL’AMBITO DEL
GRUPPO CHE LO CIRCONDA.
OGNI UOMO SI PONE DIVERSAMENTE LE ASPETTATIVE
VERSO SE STESSO E VERSO GLI ALTRI.
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GESTIONE E NON ELIMINAZIONE DELL’ANSIA
UN DISCORSO COMPLETAMENTE PRIVO DI NERVOSISMO
APPARE INNATURALE E POCO CONVINCENTE.
INOLTRE LA GENTE CHE ASCOLTA RITIENE L’ORATORE
NON COINVOLTO E POCO INTERESSATO!
CONVINCERSI:
CHE L’ANSIA E’ COSA NORMALE E CARATTERISTICA
UMANA.
CHE OGNUNO CONOSCE QUESTO E CHE RISULTA PIU’
COMPRENSIVO DI QUANTO NOI PENSIAMO
CHE LA COSA PIU’ APPREZZATA, IN FONDO, RISULTA
“L’ESSERE SE STESSI”.
CERCATE QUINDI, IN OGNI MODO, DI ESSERE VOI STESSI!!!
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COME?
LA PERFETTA CONOSCENZA E LA CONVINZIONE DI
CIO’ CHE DIREMO.
LA CERTEZZA DI UNA ACCURATA PREPARAZIONE
LA CONOSCENZA DEL LIVELLO DEGLI ASCOLTATORI
LA CONOSCENZA DEGLI ELEMENTI DELLA
COMUNICAZIONE CHE VEDREMO AVANTI.
L’IMPOSIZIONE A SE STESSI DI UN AUTOCONTROLLO.
LA CONSAPEVOLEZZA DEL RISCHIO NELL’USO DI
ANSIOLITICI.
SONO ELEMENTI PREZIOSI PER IL GIUSTO CONTENIMENTO
DELL’ANSIA.
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IL DISCORSO COME UN VOLO
IL DECOLLO
IL VOLO
L'ATTERRAGGIO
QUESTE TRE FASI DEL DISCORSO HANNO CARATTERISTICHE E
NECESSITA' DIVERSE CHE SINERGICAMENTE CONCORRONO ALLA
RIUSCITA DELL’INTERVENTO.
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IL DECOLLO
- L'ERRORE PIU' FREQUENTEMENTE COMMESSO E' QUELLO DI
ATTACCARE IMMEDIATAMENTE IL DISCORSO NON APPENA
DAVANTI AL MICROFONO. CARENZA PERICOLOSA DI
CONCENTRAZIONE.
- RACCOMANDATA UNA LUNGA PAUSA, ASPETTO SORRIDENTE,
RESPIRO PROFONDO.
- OPPORTUNA LA DISPOSIZIONE ALLE ALI ESTREME, DESTRA E
SINISTRA, DI DUE PERSONE AMICHE CHE CONSENTIRANNO
L'AGGANCIO FACILE E SENZA STRESS.
- RACCOMANDATA LA COMUNICAZIONE DI CIO' CHE VERRA'
DETTO ED IN QUANTO TEMPO
- EVITARE GALLEGGIAMIENTI DI ANGOSCIA DEL TIPO "SCUSATE
SE NON SARO'ALL'ALTEZZA" ECC,
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DURANTE L'ESPOSIZIONE FARE USO DI UN TONO DI VOCE VARIABILE,
RINFORZANDO I PASSI SALIENTI E SMORZANDO I MOMENTI
PREPARATORI.
- RICORDARE CHE IL TONO DELLA VOCE INCIDE NELLA
MEMORIZZAZIONE PER IL 30 %
- IL GIOCO DELLE PAUSE E' IMPORTANTE PER CHI ASCOLTA IN
QUANTO CONSENTE RAPIDE SINTESI DI CIO' CHE E'APPENA STATO
DETTO.
E' ALTRESI' IMPORTANTE PER IL RELATORE PERCHE' E' IN QUESTI
MOMENTI CHE SI HA UNA POSSIBILITA' DI RIFLESSIONE E
COORDINAMENTO DEL DISCORSO.
- FARE IN MODO CHE I PUNTI DEL DISCORSO SEGUANO UN ORDINE
CRONOLOGICO.
- PERIODICAMENTE GUARDARE GLI ASCOLTATORI NEGLI OCCHI.
CAPIRETE IL LIVELLO DI ASCOLTO
- STATE IN POSIZIONE ERETTA, EVITANDO DI APPOGGIARSI CON LE
MANI.
CONTROLLATE I MOVIMENTI INCONSULTI DEGLI ARTI, I PUNTI
DEL CORPO PIU' LONTANI DAL CERVELLO E PERTANTO PIU'
DIFFICILI DA CONTROLLARE.
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L’USO DEGLI AUDIOVISIVI
A COSA SERVONO?
METTONO IN RILIEVO UN FATTO
SEMPLIFICANO LA COMPRENSIONE
CHIARISCONO UN FATTO, UN PROBLEMA O UN COMMENTO A
CONTRADDITTORIO
RIASSUMONO QUANTO DETTO O SPIEGANO CIO’ CHE SI
INTENDE DIRE
PER IL LORO USO:
IL MATERIALE DEVE ESSERE SEMPLICE!
(L’USO PREVEDE ED ESIGE LA BUONA CONOSCENZA
DELL’ARGOMENTO)
IN UNA PAGINA NON CI DOVREBBERO ESSERE PIU’ DI 10
RIGHE SCRITTE ED OGNI RIGA NON DOVREBBE CONTENERE
PIU’ DI 8 PAROLE
NON PARLARE RIVOLTI ALLO SCHERMO MA VERSO IL
PUBBLICO
CURARE LA LOGISTICA. UN GRUPPO DI LAVORO NON DEVE
SUPERARE LE 20 UNITA’
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L’ATTERAGGIO
L’APPROSSIMAZIONE DELLA FINE DEL DISCORSO E’ COSA DA
GESTIRE CON ATTENZIONE PERCHE’ SI RICORDA MAGGIORMENTE
CIO’ CHE SI E’ ASCOLTATO PER ULTIMO.
SI DA’ PER SCONTATO CHE NON SI SIANO SUPERATI I TEMPI
PREVISTI, E SE CIO’ E’ AVVENUTO CHE NON CI SI SCUSI PER ALCUN
MOTIVO.
L’UNA E L’ALTRA COSA SONO IL PRICIPALE MOTIVO DI PERDITA DI
CREDIBILITA’ E DA PARTE DAL PUBBLICO E DA PARTE DEGLI
ORGANIZZATORI DELL’INCONTRO!
CONCLUDETE CON UNA BREVE SINTESI DI TUTTI GLI ELEMENTI
TRATTATI LASCIANDO IN FONDO CIO’ CHE SI DESIDERA VENGA
MAGGIORMENTE RICORDATO.
CONCLUDETE SEMPLICEMENTE CON MODESTIA E SENZA FRASI
STORICHE.
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IL CONTRADDITTORIO
QUESTA FASE DELL’INCONTRO E’ TALVOLTA LA VERIFICA DELLE
EFFETTIVE DOTI DI COMUNICAZIONE DEL RELATORE.
DAL RISULTATO SI POSSONO TRARRE INTERESSANTI
CONSIDERAZIONI SUL SUCCESSO DEL DISCORSO.
QUANDO IL NUMERO DI DOMANDE POSTE AL RELATORE SUPERA IL
10-15% DEL NUMERO DEI PRESENTI SI PUO’ PARLARE DI UN
SUCCESSO NELL’INTERESSE SUSCITATO.
SI RACCOMANDA:
-ASCOLTARE TUTTO IL CONTENUTO E L’INTENTO DELLA
DOMANDA
-DARE CENNO DI AVER COMPRESO
-NON ACCETTATE SERIE DI DOMANDE
-DATE RISPOSTE BREVI E CONCISE
-NON CONSENTITE SOVRAPPOSIZIONI
-A DOMANDE IMPOSSIBILI NON IMPROVVISATE DITE CHE
RISPONDERETE DOPO
-NON RISPONDETE SU PROBLEMI PERSONALI
