Lean Logistics

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Lean LogisticsLa logstica en forma

www.crealor.es

Los inicios...Evolucin de la obra: 2007 recopilacin de informacin. 2008 identificacin de la necesidad. 2008 redaccin inicial. 2009 mltiples revisiones. ...

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Y = f(x,z,t)

ObjetivosRequisitos bsicos: Obra amena y cercana al lector. Que transmita los criterios bsicos para definir acciones de mejora. Enfoque Lean a la logstica. Dirigida tanto a expertos del sector como a usuarios de la logstica.

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Punto de partidaLa logstica (segn R.A.E.):

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Conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin.

Caractersticas: La cadena de suministro es una red. La cadena de suministro es un sistema dinmico. La efectividad de la cadena depende de su adaptacin a la demanda.

Si ya sabemos de qu se trata, vamos a mejorarlo

La mejora fcil...Objetivos de mejora logsticos: Reduccin de inventarios. Reduccin de costes operativos. Mejora del servicio. Sistema informtico. Almacn automtico. Subcontratacin.Nuestra fbrica

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OPERADOR

OPERADOR

Proveedor

Cliente

Si no lo sabemos solucionar, lo automatizamos o subcontratamos

Entonces... Qu es la Logstica Lean?Es la mejora de la productividad?

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Es la reduccin de costes?

Es la redefinicin de procesos?

Es la innovacin?

NO!

Lean Management

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La mejora continua empieza cuando encontramos respuesta a la pregunta:

Qu puedo aportar a mi cliente?

James P. Womack Fundador Lean Enterprise Institute

El anlisis de nuestro sistema logsticoMejorar significa: Conocer. Participar. Analizar. Aplicar herramientas. Verificar.Aqu trabajamos pero no mejoramos

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Aqu mejoramos trabajando en equipo Aqu mejoramos continuamente y validamos

Slo mejora la cadena de suministro si todos trabajamos en el mismo sentido

Conocer

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Identificar todos los actores principales y secundarios de nuestra cadena de suministro. Conocer sus problemas, indicadores y sistema de trabajo.

La mejora es global y nuestra instalacin slo un actor en la cadena.Faurecia, 2002

El conocimiento es caro, el desconocimiento puede arruinar el negocio.Land Rover, 2001

Hay alguien ms?UPS, 1986

No se puede saber la profundidad de un charco hasta que no metes el pie

Participar

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Implicar e ilusionar a tantos actores como sea posible en las acciones de mejora para asegurar que toda la cadena va en la misma direccin.

Todos pueden aportar soluciones si conocen el problema.Almirall

Si no hay confianza, no hay mejora.Covisint.

Walt Disney

Si lo puede soar, lo puede hacer

Analizar

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Identificar desviaciones en el funcionamiento de ciertos eslabones de la cadena respecto a las necesidades reales del cliente.

El cliente manda.Love Store.

Slo trabajo si s que voy a vender.Apli.

Dnde se ha metido mi cliente?Garcia de Pou.

Un hombre con un reloj sabe qu hora es. Un hombre con dos, nunca est seguro

Aplicar herramientas

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La estrategia logstica no se define para toda la empresa es necesario definir una estrategia para cada tipologa de producto.

Establecer una metodologa y respetarla.Autoliv

A cada tornillo le corresponde una tuerca.Yamaha

Creatividad, creatividad y creatividad.Agromillora

Si me das un martillo, todo lo que veo parecen clavos

Verificar

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La estrategia logstica no se define para toda la empresa es necesario definir una estrategia para cada tipologa de producto.

Definir indicadores clave y estandarizar acciones.Southwest airlines

Hacer la cadena ms robusta.Aisin Seiki, 1997

Si todo va bien a la primera, intente no parecer demasiado sorprendido

Lean LogisticsCaso YAMAHA

JORNADA CREALOR 2008 Francesc Prez (Director de Fbrica) Mxim Serra (Coordinador YMES-Production System)

www.crealor.es

Presentacin de la empresaFundada: Capital social: Superficie Total: Superficie Factora: Superficie Oficinas: Empleados: Octubre 1981 100% Yamaha Motor Europe 100.000m2 33.400m2 2.250m2 T.Alta: 659 (83 Comercial) T.Baja: 348 (70 Comercial)

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Resultados de la empresaProduccin (unidades)

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Facturacin (millones )

Por qu Mejora Continua?

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Por la necesidad urgente de estabilizar y mejorar nuestros procesos tanto internos como externos. Para mejorar as la eficiencia global de la compaa, la calidad y las entregas (Cadena de Suministro).

Inestabilidad de procesos agravada por:

50% de incremento de unidades de produccin (motocicletas y ciclomotores desde el ao 2003). Lanzamiento en el ao 2005 del modelo X-Max (125cc y 250cc) con una carga de trabajo equivalente a 2,5 veces un ciclomotor (Neos). Por directrices mundiales, desde el ao 2005 se ha pasado de un 19% a un 25% (170M) el porcentaje de compras de componentes a pases asiticos. (Menor frecuencia de entregas. Mayor Volumen)

Situacin previa a las actividades de mejora

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Necesidad de cubrirnos las espaldas ante imprevistos e ineficiencias de la cadena de suministro, incrementando los stocks.

La falta de espaci para almacenar (2006, media mensual: 350 palets en almacenes externos alquilados).

Necesidad de negociar con un operador logstico la posibilidad de externalizar todo el material asitico (gran volumen).

AUMENTO DE LOS COSTES LOGISTICOS A UN NIVEL INSOSTENIBLE!

ObjetivosReduccin de Stocks. Liberacin de espaci en almacenes. Preparacin de lotes. Eliminacin de las operaciones que no aportan valor en la lnea. Definir una visin futura de la planta Formacin en herramientas Lean Manufacturing.

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Actividad Value Stream Mapping

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Objetivos Direccin

Formacin

Simulacin

Anlisis situacin actual

Acciones de mejora

Presentacin estrategia

Actividad realizadaAnlisis de cada familia de referencias. Definicin de estrategia de trabajo por familia (kitting, kanban, etc.) Detalle de plan de acciones 2008 2010. Grupos de trabajo de implantacin.

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Resultados cuantitativos

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Implementacin de un sistema kanban con proveedores locales de piezas plsticas.Reduccin de Stocks en un 40%. Ahorro anual de aprox. 10.000 x referencia.

Seccin de Tornillera.Reduccin de 20 a 5 das los stocks de cada referencia (250 ref.). Eliminacin de almacenes intermedios.

Seccin de estanteras de material mediano.Reduccin de un 30% del espacio ocupado. (180m2) Reduccin de un 10% de tiempo de manipulacin.

Resultados cuantitativosNivel de Stock mensual x familias

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Observaciones y recomendaciones

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Buscar las personas claves de la organizacin de todas las reas y/o departamentos implicados. Proveer de recursos necesarios a los equipos de trabajo, para que gestionen de forma autnoma sus proyectos y los puedan adecuar a sus propias necesidades. Cada mejora, implementarla primero en una zona o producto piloto y cuando aseguremos 100% su correcto funcionamiento, entonces expandirla rpidamente a otras reas o productos. Primero eliminar drsticamente los despilfarros de la organizacin y luego trabajar conjuntamente con los proveedores para que ellos tambin puedan hacer lo mismo.

Siguientes pasos

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Reducir los niveles de stocks para la totalidad de referencias de materiales existentes (aprox. 4.200 ref.)Crear rutas Milk-Run de recogida de materiales a nuestros proveedores. Objetivos de niveles de stock en planta:Locales: 1da; Europeos: 3 das; Asiticos: 25 das y CKD: 20 das. Substitucin progresiva de los embalajes de cartn a embalajes retornables.

Montaje de 2 Us logsticas para la seccin de tornillera. Preparacin de lotes. Implementacin del Kit-Supply. Suministro de materiales a lnea, con tren logstico.

Lean LogisticsMuchas gracias!mgil@crealor.es

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