Magisteruppsats

Lean och Agile En studie av arbetssätt inom ledningsgrupper på

Volvo IT

Författare: Lukas Pasic och

Joakim Östergaard

Handledare: Pia Nylinder

Examinator: Petter Boye

Termin: HT14

Ämne: Ekonomistyrning

Nivå: Avancerad

Kurskod: 4FE90E, 4FE91E:2

i

Abstrakt

Författare: Lukas Pasic och Joakim Östergaard

Handledare: Pia Nylinder

Kurs: Examensarbete, ekonomistyrning (avancerad nivå) (4FE90E, 4FE91E:2) –

VT 2014

Bakgrund: Företagens villkor utifrån ett konkurrensperspektiv ändras idag fortare än

någonsin och möjligheterna att nå framgång bygger i högre grad på en förmåga att

förutse, anpassa sig till och agera på omvärldens snabbt föränderliga krav. Flertalet

forskare redogör för att företags lednings- och styrkoncept måste förändras för att

tillgodose de behov som den moderna globala marknadens dynamik ställer. De senaste

decennierna har Lean och Agile trätt fram som två lednings- och styrkoncept som

vunnit i popularitet och anammats av många företag som önskar effektivisera sin

verksamhet. Både Lean och Agile använts främst inom produktion och det finns relativt

lite forskning kring hur dessa två lednings- och styrmodeller appliceras inom andra

verksamhetsområden samt hur de kan kombineras.

Syfte: Syftet med denna studie är att undersöka hur ledningsgrupper inom en global IT-

organisation använder sig av och kombinerar Lean och Agile, samt hur

ledningsgrupperna upplever att detta påverkar deras arbetssätt och leveransförmåga.

Metod: Studien är genomförd i form av en kvalitativ fallstudie av företaget Volvo IT.

Insamling av data har skett via intervjuer med representanter för olika ledningsgrupper

inom Volvo IT samt genom att sitta med vid möten och föra anteckningar och via

insamlad dokumentation från websidor och intern företagsinformation.

Slutsats: Resultaten visar på att Lean och agila arbetssätt tycks fungera bra ihop och

kompletterar varandra väl. Ledningsgrupperna uppfattar Lean främst som ett

övergripande ledningskoncept och styrmodell för att effektivisera interna processer och

skapa ordning och reda genom att eliminera slöseri i verksamheten. Det agila

arbetssättet används av ledningsgrupperna för att ge möjlighet till att agera flexibelt och

anpassa sig vad gäller kundernas och omvärldens snabbt skiftande krav och behov.

ii

Abstract

Author: Lukas Pasic and Joakim Östergaard

Tutor: Pia Nylinder

Course: Thesis in Economics advanced level (4FE90E, 4FE91E:2)

Background: Today the business environment, from a competition perspective, is

changing faster than ever before and the possibilities of achieving success is to a higher

degree based on the ability to anticipate, adapt to and act on the rapidly changing

requirements in world around us. Several researchers describe that corporate

management and control concept must change to meet the changing needs of the

modern dynamic global market. In recent decades, Lean and Agile emerged as two

management and control concept which gained in popularity and has been embraced by

many companies wishing to streamline their operations. Both Lean and Agile has been

used primarily in the production and there is relatively little research on how these two

management and control concepts have been applied in other areas, and how they can

be combined.

Purpose: The purpose of this study is to examine how management teams within a

global IT organization use and combine Lean and Agile practices, and the impact this

has for management teams’ ability to deliver.

Method: The study was conducted as a qualitative case study of the company Volvo IT.

Data collection was achieved through interviews with representatives of various

management teams at Volvo IT, and by attending meetings and taking notes and also by

using the collected documentation from websites and internal company information

Conclusion: The results show that Lean and Agile practices seem to work well together

and complement each other well. The management teams perceive Lean primarily as an

overall management concept and management model to streamline internal processes

and create order by eliminating waste in operations. The agile way of working is

perceived by the management teams as allowing great flexibility and adaptability to the

rapidly changing needs and requirements of customers and business environment.

Nyckelord/Keywords Lean, Agile, agila arbetssätt, agilitet, ledningsgrupper

iii

Förord

Denna studie har genomförts som det avslutande examensarbetet inom ramen för kursen

ekonomistyrning på avancerad nivå på Linnéuniversitetet, vårterminen 2014. Vi vill

härmed rikta ett stort tack till alla de personer som på ett betydelsefullt sätt bidragit till

att möjliggöra denna studie.

Ett speciellt tack vill vi rikta till vår handledare Pia Nylinder på Linnéuniversitetet som

gett oss goda råd och uppmuntran samt ställt upp vid sena kvällspass med bra

handledning och konstruktiv kritik.

Ett särskilt varmt tack vill vi rikta till alla våra respondenter på Volvo IT. Vi vill tacka

för visat intresse för vår studie och ett varmt bemötande. Utan respondenternas

tillmötesgående, medverkan och stöd hade denna studie inte varit möjlig att genomföra.

Vi vill också tacka våra nära och kära som visat stort tålamod då vi ägnat mycket tid åt

studien.

Linnéuniversitetet, maj 2014

Lukas Pasic Joakim Östergaard

iv

Innehåll

1 Inledning 1

1.1 Bakgrund 1 1.2 Problemdiskussion 2

1.3 Syfte och frågeställningar 5

1.4 Avgränsning 5

1.5 Disposition 6

2 Metod 7

2.1 Forskningsansats 7 2.2 Metodval 8

2.2.1 Val av fallföretag 8

2.2.2 Val av respondenter 9

2.2.3 Empirisk datainsamling 10

2.2.4 Teoretisk datainsamling 12

2.3 Forskningskvalitet 13

2.4 Forskningsetik 14

3 Teori 16

3.1 Lean 16 3.1.1 Målet med Lean 17

3.1.2 Lean i IT branschen 19

3.2 Agile 19

3.2.1 Målet med Agile 20

3.2.2 Agila arbetssätt 23

3.3 Kombinationen av Lean och Agile 26

3.3.1 Sammanhang mellan begreppen 29

3.4 Ledningsgrupper 31

3.4.1 Vad är anledningen till att ha ledningsgrupper? 31

3.4.2 Brister eller problem i en ledningsgrupp 32

3.4.3 Att effektivisera ledningsgrupper 33

3.4.4 Styrning av högteknologiska organisationer - ”Operational Excellence”

36

4 Empiri 37

4.1 Företagsbeskrivning Volvo IT 37 4.1.1 Volvo IT Infrastructure & Operations 38

4.2 Volvo Production System for Information Technology 39

4.3 Effektiva ledningsgrupper inom Volvo IT – bakgrund och behov 41

4.4 Lean och agila arbetssätt inom ledningsgrupperna 43

4.4.1 Ledningsgruppernas agila arbetssätt 45

4.5 Effekter av att arbeta med Lean och agila arbetssätt inom ledningsgrupper _ 46

4.6 Sammanhang och konflikter mellan Lean och agila arbetssätt 48

5 Analys 50

v

5.1 Kombinationen av Lean och Agile 50

5.2 Effektiva ledningsgrupper 51

5.3 Effekter av Lean och Agile 53

5.3.1 Effekter av Lean 53

5.3.2 Interna effekter av agila arbetssätt 54

5.3.3 Externa effekter av agila arbetssätt 56

5.4 Ledningsgruppernas användning av Lean och Agile 57

6 Slutsats 60

6.1 Kombinationen av Lean och Agile 60 6.2 Ledningsgruppers användning av Lean och Agile 62

6.3 Reflektioner 63

Referenser 65

Bilagor I Bilaga A Intervjuguide I

Figurförteckning

Figur 1. Lean konceptet .................................................................................................. 16

Figur 2 Kostnad för bearbetning av material .................................................................. 27

Figur 3 relationen mellan Lean konceptets kärnbegrepp ”slöseri” och Agile ................. 27

Figur 4. Modell för utveckling av ledningseffektivitet. .................................................. 35

Figur 5. Volvo IT:s leverans ........................................................................................... 37

Figur 6. Volvo IT organisation ....................................................................................... 39

Figur 7. Tanken om agila leveransteam föds .................................................................. 44

Figur 8. Mätning av medarbetarnöjdhet för och efter införandet av agila team ............. 44

Figur 9. Värdetrend på genomförda aktiviteter ............................................................... 48

1

1 Inledning

I inledningen ges en bakgrundsbeskrivning till denna studie som syftar till att beskriva

behovet av nya former av verksamhetsstyrning och framväxten av styrkoncept som Lean

och agila arbetssätt som bland annat används av ett av Sveriges största IT-företag,

Volvo IT. Därefter följer en problemdiskussion kring spänningsfältet mellan Lean och

agila arbetssätt och varför ämnet är intressant att studera. Detta leder fram till studiens

övergripande syfte och frågeformuleringar och kapitlet avslutas med studiens

avgränsning och rapportens disposition.

1.1 Bakgrund

I takt med informationssamhällets framväxt och en allt mer tilltagande globalisering har

företagens villkor utifrån ett konkurrensperspektiv förändrats. Idag, mer än någonsin

tidigare, beror företagens möjligheter att nå framgång och lönsamhet på en vilja och

förmåga att förutse, anpassa sig till och agera på omvärldens föränderliga krav (Pal &

Pantaleo, 2005). IBM genomförde våren 2004 en stor undersökning där 450 Vd:ar från

olika typer av verksamheter och storlekar på bolag, besvarade frågan vad som skulle ha

störst inverkan på deras företag de närmaste tre åren (ibid). Majoriteten av dem

förklarade att kontinuerliga förändringar i marknadskrafterna skulle ha störst inverkan.

Som de främsta marknadsdrivande krafterna såg de intensiv och ökande konkurrens,

kontinuerlig förändring av marknadsdynamiken och snabbt föränderliga behov och krav

från kunderna. Enligt Pal och Pantaleo (2005) kan traditionella styrmodeller inte

längre tillgodose marknadsdynamikens föränderliga behov, och därför är omvärlden

idag vittne till stora förändringar i organisatoriska styrmodeller.

Under 1980- och 90-talet blev västvärlden allt mer uppmärksam på japanska

produktionskoncept med ursprung i Toyotas produktionsfilosofi och metoder, Toyota

Production System (TPS) och som i väst kom att benämnas Lean (Lindvall, 2001). Lean

har i många fall visat sig vara ett effektivt koncept och verktyg som organisationer kan

använda sig av för att effektivisera sin verksamhet och sina produktionsflöden och

därigenom uppnå bättre resursanvändning och bättre lönsamhet genom att minska

slöseri i verksamhetens flöden (Chiarini, 2011; Petersson et al 2008). Under senare år

har så kallade agila arbetssätt vuxit fram som intressanta metoder för organisationer och

arbetsgrupper för att öka flexibilitet och snabb anpassning till föränderliga

marknadskrav (Lankhorst, 2012). Enligt Gustavsson (2007) lyckas många leveransteam

och projekt idag inte hålla kvalitet, tid och budget för sina leveranser. Gustavsson (ibid)

2

pekar på att agila team vid många tillfällen ökar leveransförmågan genom att vara

flexibla och anpassningsbara efter kundens behov och kontinuerligt fokusera på vad

kunden prioriterar och löpande leverera värde till kunden enligt dessa prioriteringar.

Agila arbetssätt ses främst som en möjlig väg att uppnå ökad förmåga att hantera

osäkra förhållanden i form av snabbt föränderliga krav och behovet av

kontinuerliga anpassningar. Konceptet Agile och agila arbetssätt har framförallt

anammats av IT- industrin som en reaktion på tidigare tungrodda styrmodeller som

inte levt upp till de förväntningar och högt ställda leveranskrav som kunderna haft.

Ett av Sveriges största IT-företag, Volvo IT har implementerat ett Lean koncept

anpassat för IT-verksamhet, VPS4IT (Volvo Production System For Information

Technology) och använder även agila arbetssätt för såväl leveransteam som

ledningsgruppers arbete. Volvo IT med omkring 6 000 anställda världen över (Avanza,

2014) är en global organisation som levererar IT-system och IT-tjänster till de olika

bolagen och enheterna inom Volvokoncernen samt även till externa kunder utanför

Volvo. Volvo IT är en högteknologisk kunskapsintensiv organisation som är verksam

på en global marknad där man konkurrerar med andra stora företag som levererar IT-

tjänster och system till multinationella kundorganisationer. Dagligen hanterar och

levererar Volvo IT systemlösningar och tjänster i stora volymer. Komplexiteten hos

dessa system och tjänster varierar från relativt enkla lokala leveranser med ett fåtal

komponenter till mycket omfattande systemlösningar med leverans från flera olika

enheter över flera olika kontinenter och med omfattande tjänsteleveranser kopplat till

systemlösningarna.

1.2 Problemdiskussion

Enligt Pal och Pantaleo (2005) har det blivit svårare att förutspå och agera på allt

snabbare förändringar i den globala digitaliserade affärsvärlden. De menar att den

ständigt ökande osäkerheten och högre graden av komplexitet kräver nya

organisationsstrukturer och nya styrmodeller för verksamheter. De traditionella

organisations- och verksamhetsformerna har svårt att svara upp till de föränderliga

förutsättningarna och den nya marknadsdynamiken. Inflexibla affärsmodeller, strukturer

och tjänster kan inte längre leva upp till snabbt föränderliga behov och krav (ibid).

I många organisationer finns det en outtalad frustration över gapet mellan de önskade

resultaten och det som faktiskt sker och uppnås. Mål sätts upp men blir inte uppnådda,

3

det sker inte någon förändring (Rother, 2013). De flesta företag består av

eftertänksamma människor, samt leds och styrs av ledare och ledningsgrupper som vill

sin organisations bästa och vill att företaget och det egna teamet ska lyckas (ibid). Det är

inte människorna det är fel på, enligt Rother (2013), istället är det de rådande

ledningssystemen som organisationerna arbetar med som ofta är problemet. Eftersom

man i organisationer inte vet vad som händer framöver är det svårt att beskriva vilka

ledningssystem som kommer att vara användbara i framtiden (Ibid). Merchant och Van

der Stede (2007) påpekar att det krävs en kombination av olika styrparametrar för att

man ska lyckas få till ett välbalanserat styrsystem. Just på grund av att man inte kan se

vad som ligger framför en kan det argumenteras för att ett effektivt ledningssystem är

ett ledningssystem som får organisationer att hela tiden anpassa sig till oförutsägbara,

dynamiska förhållanden och göra kunderna nöjda, påpekar Rother (2013).

Rother (2013) beskriver vidare att alla organisationer i viss mån är anpassningsbara men

att deras förbättringar och anpassningar oftast bara sker i perioder och då genomförs av

specialister. Dessa organisationer är inte anpassningsbara till sin natur och de lämnar

betydande delar av de mänskliga resursernas potential outnyttjade (ibid). Idag behöver

företagsledare och ledningsgrupper tänka om och omdefiniera många av de traditionella

och vedertagna ledningsfilosofierna och styrmodellerna avseende styrningen av

organisationer och med de tekniska landvinningar som görs blir alternativa modeller

möjliga och genomförbara (Pal & Pantaleo, 2005).

I diskussionen kring ledningsfilosofier, styrmodeller och arbetssätt för att skapa

effektiva och flexibla organisationer bygger principerna för Lean och Agile på två

intressanta utgångspunkter. Eftersom idéerna och principerna bakom Lean kommer från

bilindustrin där massproduktion och stora logistiska arbeten ska koordineras, är mycket

centrerat omkring att reducera slöseri i interna processer och att enbart utföra det arbete

som skapar värde för kunden (Petersson et al. 2008). Agile å andra sidan har sin

utgångspunkt i IT-industrin där det handlar om att bygga in en proaktiv flexibilitet så att

organisationen kontinuerligt kan anpassa sig, agera efter och dra nytta av externa,

föränderliga krav i marknaden och utnyttja dess marknadsförändringar som

konkurrensfördelar (Denning, 2013). Det finns relativt mycket forskning kring Lean och

även forskningen kring Agile ökar. En del forskning (se t.ex. Putnik & Putnik, 2012)

pekar på att Lean och Agile är varandras motsatser och att de utvecklats utifrån två helt

4

olika affärskoncept, Lean utifrån massproduktion inom stora koncerner och Agile

utifrån behovet om anpassning till en osäker omvärld med snabba förändringar och krav

på stor flexibilitet. Det finns också forskning som pekar på att Lean och Agile har en

gemensam grund i strävan efter att tillföra kunderna ökat värde och att utvecklingen av

Agile har följt på utvecklingen av Lean (Broweys och Fisser, 2012). Det finns dock

relativt lite forskning kring hur och i vilka kontexter dessa lednings- och styrkoncept

kan kombineras. Den mesta forskningen som författarna till denna rapport stött på kring

Lean och Agile har fokus på att reda ut begreppen och vilka produktionsresultat

koncepten kan bidra till i en organisation.

Volvo IT utgör en del av Volvo koncernen som länge har arbetat enligt Lean

principerna genom sin egen Lean implementation VPS (Volvo Production System). På

senare tid har Volvo IT också implementerar sin egen variant av Lean konceptet,

VPS4IT, anpassat för en IT-verksamhet, är många av de grundläggande strukturerna i

företaget är uppbyggda kring att vara en smal organisation där man reducerar slöseri i

interna produktionsprocesser (VPS4IT Change Story, 2013). Samtidigt är Volvo IT på

många områden långt framme i arbetet med agila arbetssätt och att kunna dra nytta av

tvärfunktionella team där företaget kan erbjuda kunder skräddarsydda lösningar och

flexibel leverans efter behov (Presentation Unix Service Bureau, 2012). Volvo IT har

också valt att implementera agila arbetssätt inom några ledningsgrupper inom sin

verksamhet. Dessa ledningsgrupper har haft en önskan att effektivisera arbetet inom

respektive ledningsgrupp och har med utgångspunkt i en övergripande ledningsfilosofi i

form av Lean valt att anpassa sitt arbetssätt efter det agila konceptet för att kunna dra

nytta av de agila arbetssätten.

I denna rapport ska vi med utgångspunkt i tidigare gjorda studier kring Lean och Agile

belysa om och hur Lean och Agile kan kombineras och vilka eventuella motsättningar

eller fördelar som kan uppkomma då dessa styrmodeller kombineras. Den empiriska

kontexten för denna undersökning utgörs av ledningsgrupper på Volvo IT och

ambitionen är att ge ett empiriskt bidrag genom att redogöra för vilka utmaningar och

möjligheter som finns för ledningsgrupper att använda och kombinera Lean och Agile.

5

1.3 Syfte och frågeställningar

Syftet med denna studie är att undersöka hur ledningsgrupper inom en global IT-

organisation använder sig av och kombinerar Lean och Agile, samt hur

ledningsgrupperna upplever att detta påverkar deras arbetssätt och leveransförmåga.

De frågeställningar som vi önskar besvara är:

Hur kan Lean och agila arbetssätt kombineras och vilka eventuella motsättningar

samt positiva resultat kan detta medföra?

Hur kan ledningsgrupper inom Volvo IT leveransorganisation dra fördelar av

Lean och agila arbetssätt i sitt arbete?

1.4 Avgränsning

Då Volvo IT är en stor organisation med många olika enheter har vi med tanke på den

begränsade omfattningen av denna studie valt att avgränsa studien till att omfatta ett

antal leveransenheter inom den del av Volvo IT, Infrastructure & Operations som

levererar tjänster och lösningar inom IT-infrastruktur

Lean och Agile inom ledningsgrupper är ett relativt outforskat men intressant

ämnesområde har vi begränsat vår studie till att endast omfatta ledningsgrupper inom

ovan nämnda verksamhetsenheter.

Agile, agila arbetssätt och agilitet är de begrepp vi valt att använda i uppsatsen. I princip

betyder dessa begrepp samma sak men används lite olika. Agile och agilitet använder vi

för att benämna konceptet medan agila arbetssätt syftar på de verktyg och metoder som

används i det praktiska arbetet.

6

1.5 Disposition

7

2 Metod

I detta kapitel beskrivs studiens forskningsansats och metodval samt val av ämne.

Vidare beskrivs tillvägagångssätt för val av fallföretag och respondenter samt metod för

datainsamling som använts för att besvara frågeställningarna och uppfylla studiens

syfte. Avslutningsvis redogörs för studiens forskningskvalitet och forskningsetik.

2.1 Forskningsansats

Rendtorff (2009) beskriver att den kvalitativa studien är tillämpbar då det finns en

önskan att skapa förståelse för hur människor som befinner sig i en viss kontext

upplever sin situation och hur de tolkar ett visst fenomen. Då vi önskade få en djupare

förståelse för Lean och Agile och hur dessa ledningskoncept och styrmodeller tillämpas

i praktiken och upplevs av dem som arbetar med modellerna valde vi att genomföra

studien som en kvalitativ studie med en abduktiv ansats. Den abduktiva ansatsen kan

ses som en blandning av den induktiva och den deduktiva ansatsen, där en ökad

förståelse uppstår genom att forskningen rör sig mellan teori och empiri (Patel &

Davidson, 2011). Då vår kunskap om Lean och Agile initialt var begränsad byggde vi

inledningsvis vår teoretiska referensram utifrån tidigare genomförda studier och

vetenskaplig litteratur och lade på så vis även grunden till vår intervjuguide. Allt

eftersom vi genom vår empiriska datainsamling fick en ökad förståelse för hur dessa

ledningskoncept och styrmodeller applicerades och upplevdes i praktiken sökte vi

teoretiskt stöd och förankring för våra nyvunna insikter. Den abduktiva ansatsen i vår

studie är därför präglad av växelverkan mellan vår teoretiska referensram omkring Lean

och agila arbetssätt och empirisk data kring hur ledningsgrupper använder detta i vårt

fallföretag.

Yin (2009) beskriver att en fallstudie är idealisk då forskaren önskar undersöka varför

eller hur vissa fenomen uppstår och hur dessa fenomen appliceras i praktiken. Vi har

valt att ingående studera hur ett företag praktiskt tillämpar Lean och Agile och önskat få

en djupare insikt kring dessa fenomen och har därför valt att genomföra studien i form

av en fallstudie. Fallstudier ska inte enbart ses som ett sätt att generera data eller designa

sin empiriska studie på, utan som en sammanhängande forskningsstrategi som söker

avtäcka ämnesområdet på bästa möjliga sätt (Antoft & Salomonsen, 2007 och

Rendtorff, 2009).

8

2.2 Metodval

Intresset för verksamhetsstyrning och styrmodeller ledde oss in på ämnesområdet för

denna studie där vi önskade fördjupa oss i och undersöka hur olika interna

ledningskoncept och styrmodeller kan effektivisera en verksamhet. Lean är numera ett

välkänt och omskrivet koncept som vi önskade fördjupa oss i och studera närmare. Vi

hade också fått upp ögonen för Agile som styrmodell och ville undersöka vilka

eventuella likheter och olikheter som fanns mellan Lean och Agile och hur dessa

koncept eventuellt kan kombineras. Vi upptäckte snart, vid vår initiala teoretiska

datainsamling, att relativt få vetenskapliga artiklar beskrev Lean och Agile utifrån en

gemensam kontext eller jämförde dessa koncept och styrmodeller med varandra. Vi

fann dessutom att de flesta artiklar skrivna om Lean och Agile beskrev dessa koncept

utifrån ett perspektiv på produktionsteam, utvecklingsteam eller projektteam och att få

artiklar behandlade dessa koncept utifrån ett annat perspektiv.

En av författarna har under studien varit verksam som konsult inom Volvo IT. Volvo IT

har under denna period implementerat ett IT-anpassat Lean koncept i form av VPS4IT

(Volvo Production System For Information Technology) och har samtidigt inom

flertalet verksamhetsområden påbörjat implementeringen av agila arbetssätt inom

ledningsgrupper för dessa verksamhetsområden. Vi fann här en intressant

problemställning kring Lean och Agile och hur dessa koncept tillämpas inom

ledningsgrupper som behöver förhålla sig till överordnade strategier samtidigt som de

ska styra operativa verksamheter. Med utgångspunkt i detta ville vi undersöka hur Lean

och Agile eventuellt kan kombineras samt tillämpningen av dessa koncept inom

ledningsgrupper.

2.2.1 Val av fallföretag

Vid val av objekt för en fallstudie är det viktigt att välja detta utifrån specifika attribut,

beskriver Denscombe (2010). För att uppnå syftet med vår studie ansåg vi några attribut

vara viktiga vid val av fallföretag. Vi önskade hitta en organisation som insett och

uppmärksammat behovet av förändring och dessutom hade kunskap om och erfarenhet

av att arbeta med både Lean och Agile. Då tiden var begränsad för denna studie och

båda författarna förvärvsarbetar vilket begränsade möjligheten till tid för intervjuer var

det också viktigt att företaget var lättillgängligt. Denscombe (2010) menar att

bekvämlighet aldrig ska vara det enskilda kriteriet vid val av objekt för en fallstudie

men att det av praktiska skäl, så som långt avstånd, tidsbrist eller resursbrist, kan finns

9

anledning att göra ett bekvämlighetsurval om övriga attribut och kriterier är uppfyllda.

Då en av författarna redan var verksam inom Volvo IT och företaget driver ett

omfattande förändringsarbete samtidigt som de valt att arbeta med ledningskoncepten

och styrmodellerna Lean och Agile, föll det sig naturligt att tillfråga representanter på

Volvo IT om möjligheterna att genomföra studien där. Då vi fick bra respons från

Volvo IT och de fann ämnesområdet och upplägget för vår studie intressant valde vi att

arbeta vidare med Volvo IT som fallföretag. Fallföretaget är således inte slumpmässigt

valt.

Fördelen med att studera endast ett fallföretag är att detta möjliggör en fördjupad studie

av fallföretaget och de komplexa situationer som uppstår i en social kontext och

möjliggör därigenom en mer holistisk analys istället för en analys grundad på enstaka

isolerade faktor (Denscombe, 2010; Yin, 2009).

2.2.2 Val av respondenter

Volvo IT är indelat i olika verksamhetsområden och olika enheter. Då vi haft begränsad

tid för denna studie och därför önskat begränsa omfattningen valde vi att fokusera på det

verksamhetsområde som vi hade mest kontakt med via den av författarna som arbetade

som konsult inom Volvo IT. Det var också inom verksamhetsområdet Infrastructure &

Operations som Volvo IT valt att implementera agila arbetssätt inom några olika

enheters ledningsgrupper. Inledningsvis tog vi kontakt med enheten Business Support

för att initiera diskussionen kring studien som vi önskade genomföra. Business support

är en enhet inom Infrastructure Management & Operations som i sin tur är en del av

Infrastructure & Operations och som har till uppgift att stödja verksamheten med

avseende på affärs-, verksamhets- och organisationsutveckling. Business Support fann

att vårt valda ämnesområde väl stämde överens med pågående effektiviseringsarbete

inom verksamheten samt att studien förhoppningsvis kunde bidra i det praktiska

förändringsarbetet inom Infrastructure Management & Operations. I en dialog med

Business Support och utifrån de kriterier vi satt upp kring val av enheter och

respondenter identifierades ett antal lämpliga enheter för studien.

Business Support tog kontakt med respektive enhetschef för de valda enheterna för att

höra sig för om intresset för studien samt informerade ledningsgruppen för

Infrastructure Management & Operations, där enhetscheferna sitter med, om studien och

10

bad om deras godkännande att genomföra den. Studien blev godkänd av enhetscheferna

och av ledningsgruppen.

Därefter tog vi kontakt med enhetscheferna för att mer i detalj beskriva syftet och

upplägget av studien samt att utifrån studiens syfte och frågeställningar välja ut de

respondenter som med hänsyn tagen till deras arbetsuppgifter och erfarenhet var bäst

lämpade att bidra till att besvara våra frågeställningar. Val av respondenter har således

inte skett slumpmässigt utan grundar sig på deras expertkunskap inom ämnesområdet

samt deras erfarenhet av att implementera och arbeta med för studien relevanta koncept

i form av Lean och Agile.

2.2.3 Empirisk datainsamling

Vid kvalitativa studier i form av fallstudier ges möjlighet att använda flera olika

metoder för datainsamling som exempelvis intervjuer, observationer, fokusgrupper med

mera (Yin, 2009; Bryman & Bell, 2011). Fem intervjuer har genomförts med

representanter från valda enheter. Intervjuerna har haft en semistrukturerad karaktär

eftersom de byggt på förbestämda men flexibla teman (Kristensen, 2009). Den

semistrukturerade ansatsen har gett intervjuerna en flexibel ram och möjliggjort att

samtalet kunnat ta olika vändningar utifrån den information som kommit fram i samtalet

men med bibehållet syfte och sammanhang efter utarbetad intervjuguide (ibid).

Samtidigt har ansatsen gett utrymme för djupare och mer öppna svar eftersom vi kunnat

använda öppna frågor tillsammans med uppföljningsfrågor istället för direktfrågor

(Bryman och Bell, 2011).

Respondenter har innan intervjuerna blivit kontaktade och tillfrågade om de kan tänka

sig att bli intervjuade och har i samband med detta också blivit informerade om syftet

med intervjuerna samt vilket ämnesområde som kommer att behandlas under intervjun.

Intervjuguiden har skickats till respondenterna innan intervjuerna. Tre av intervjuerna

har genomförts via fysiska möten, spelats in och längden på dessa intervjuer har varierat

mellan ca 40 min – 1,5 timma. Två av intervjuerna har skett via telefon. Dessa

telefonintervjuer varade ca 45 min per intervju och har inte spelats in.

Intervjuguide utformades med utgångspunkt i teman från den teoretiska referensramen

och dessutom lade vi till ett tema kring respondenternas erfarenheter av effekterna att

11

arbeta med Lean och Agile. Fullständig intervjuguide finns i bilaga 1. Övergripande

behandlar intervjuguiden följande teman:

Effektiva ledningsgrupper: Vad är ledningsgruppens uppdrag, visioner och mål och

vilka utmaningar samt eventuella problemområden och hinder ser de i sitt arbete. Syftet

med temat var att få förståelse för respondenternas syn på deras och ledningsgruppernas

dagliga arbete vilka mål de önskar uppnå

Lean och Agile: Hur ser respondenterna på dessa koncept och styrmodeller och skiljer

de på dessa begrepp i sitt arbete? Varför har de valt att arbeta med dessa styrmodeller

och vad innebär det att använda styrmodellerna i det praktiska arbetet? Vilka fördelar

och nackdelar ser de med att praktiskt använda dessa koncept och styrmodeller i sitt

arbete? Syftet med detta tema var att få respondenternas reflektioner kring det praktiskt

arbete med utgångspunkt i det övergripande ämnesområdet för studien

Effekter av Lean och Agile: Vad förväntar sig ledningsgrupperna kunna uppnå genom

tillämpning av styrmodellerna Lean och Agile och vilka resultat kan de se att de

uppnått? Hur mäter och följer de upp effekter och resultaten av detta arbete? Tema

syftade till att få förståelse för respondenternas reflektioner över nutida och framtida

resultat. Samtidigt knöt temat tillbaka till vårt syfte med rapporten.

Intervjuer har genomförts med följande fem respondenter:

Stefan Olsson som är chef för enheten Service Operation Volvo Group (vilket vi

förkortar SOVG). Ledningsgruppen för SOVG som är en geografiskt samlokaliserad

ledningsgrupp började jobba med Agila arbetssätt i december 2012. Stefan Olsson

agerar som Product owner (beställare och kundens representant) i ledningsgruppens

Agila arbete är Product owner och vi refererar vidare till honom som Product owner

Susan Oscarsson arbetar som en av flera linjechefer inom SVOG och sitter i samma

ledningsgrupp som Stefan Olsson och leder ledningsgruppens dagliga verksamhet i

rollen som Scrum master vilket innebär att hon agerar som koordinator för det Agila

arbetet och alla ingående aktiviteter. Susan Oscarsson refererar vi till i empirikapitlet

som Scrum master för SOVG.

12

Susanna Almgren arbetar som linjechef och sitter med i ledningsgruppen för Unix &

SAP som är en geografiskt utspridd ledningsgrupp. Hon ansvarar även för Service byrån

för Unix & SAP. Susanna Almgren har rollen som Scrum master i ledningsgruppen och

koordinerar det dagliga agila arbetet. Susanna har också startat upp och driver de

tvärfunktionella agila leverensateamen inom Unix och SAP Servicebyrå. I empirkapitlet

refererar vi till Susanna Almgren som Scrum master för Unix & SAP.

Inom ledningsgruppen för Storage har vi intervjuat Per-Ola Wislander som arbetar som

Storage Product Category Manager och Mazrul Ali som är ansvarig för Storage

Services & Infrastructure Services. Båda har deltagit vid implementeringen av agila

arbetssätt inom Storage.

Utöver insamlad primärdata via intervjuer har även insamling av data skett genom att en

av författarna suttit med vid ledningsgruppsmöten som avhandlat varför och hur

grupperna ska arbeta med Lean och Agile samt även deltagit vid möten där specifika

teman rörande dessa styrmodeller, exempelvis effektmätning, diskuterats. Vid dessa

möten har författaren lyssnat av diskussionen och fört anteckningar.

Sekundära data i form av webbaserad information från Volvo IT har samlats in med

syfte att skapa en bild av företagets och koncernens vision och överordnade strategi. Då

en av författarna arbetet som konsult inom Volvo IT har vi haft tillgång till

sekundärdata via företagets intranät.

2.2.4 Teoretisk datainsamling

Den teoretiska datainsamlingen har skett genom att leta upp och läsa litteratur i form av

böcker och vetenskapliga artiklar som är relevant för studien. Sökning efter litteratur har

skett via Linnéuniversitetets bibliotekskatalog samt via bibliotekets tillgängliga

databaser. De sökord och söktermer vi använt oss av är främst ”Lean” och ”Agile” samt

mer specifika sökord såsom ”Lean management”, ”Agile management”, ”Lean inom

ledningsgrupper”, ”Agila ledningsgrupper” och ”effektiva ledningsgrupper”. Dessa

söktermer har använts var för sig eller i olika kombinationer. Vi har även sökt efter

intressant litteratur utifrån referenser i lästa böcker och artiklars referenslistor. Då vi

önskat att få insikt i nutida forskning kring dessa begrepp har vi främst, sökt böcker och

vetenskapliga artiklar som är skrivna på slutet av 1990-talet eller under 2000-talet.

13

2.3 Forskningskvalitet

Genom fallstudien kan det generella belysas genom att studera det specifika, menar

Denscombe (2010). Han påpekar dock att kritik ofta riktas mot fallstudier med avseende

på att fallstudier oftast bedrivs kring endast ett objekt och det därför kan uppstå tvivel

kring om resultaten kan anses vara generaliserbara. Yin (2009) beskriver att

problematiken gällande extern validitet i fallstudier handlar om ifall resultatet kan

generaliseras, d v s om de slutsatser som dras kan vara tillämpbara på andra fall. Är

företaget representativt och kan det vara så att resultaten man finner i studien är unika

för just detta företag, är frågor som ofta ställs. Även om Volvo IT på många sätt är unikt

så finns likheter med många andra företag. Det är ett globalt kunskapsföretag som,

liksom många andra likande företag, levererar produkter och tjänster på en global

marknad och är indelat i olika verksamhetsområden och enheter som styrs av

ledningsgrupper på olika nivåer. Många företag arbetar, liksom Volvo IT, idag med

någon form av Lean koncept och även Agile används av allt fler företag. Vi anser därför

att Volvo IT är ett representativt globalt kunskapsföretag och att vissa resultat i denna

fallstudie kan vara nyttiga för liknande företag. Det är dock viktigt att ha en kritisk syn

på resultaten och slutsatserna då den konkreta kontexten och individernas upplevelser är

unika för just denna fallstudie och därför inte nödvändigtvis kan generaliseras till andra

fall.

Validitet i en studie handlar om studiens giltighet, det vill säga att studien faktiskt

undersöker det som avses. Förutom extern validitet, som vi beskrivit i avsnittet ovan,

redogör Yin (2009) också för intern validitet och begreppsvaliditet. Intern validitet

handlar om att det ska finnas tydliga och kausala samband i studien och att data hänger

ihop och kan styrkas. Den interna validiteten i vår kvalitativa studie kan ses i

användandet av såväl djupgående intervjuer, observationer som material från

fallföretagets hemsida. I analysen underbygger vi detta material med kopplingar och

resonemang kring samband med teorin. Begreppsvaliditet handlar om att tydligt

beskriva begreppen som används i studien och att finna lämpliga sätt att studera dessa

begrepp (ibid). För att öka begreppsvaliditeten har vi använt oss av flera olika

infallsvinklar till Lean och Agile samt hur dessa begrepp kan ses i samband med

varandra. Detta har vi också kopplat till hur respondenterna från intervjuerna förstår och

använder begreppen.

Vi har varit uppmärksamma på att det vid djupgående fallstudier kan medföra en risk att

forskaren blir subjektiv till fallföretaget som studeras särskilt som i vårt fall där en av

14

författarna arbetat som konsult vid företaget under delar av studien (se Empirisk

datainsamling). Vi har också varit uppmärksamma på att den ”mjuka data” som samlats

in via intervjuer är respondenternas subjektiva uttryck för deras upplevelser av

förändringar och arbetssätt i verksamheten. Denscombe (2010) menar dock att det i

praktiken inte finns något sådant som en objektiv fallstudie då i princip alla fallstudier

bygger på subjektiv data. Intervjupersonerna kan p. g. a. lojalitet mot sitt företag och

med hänsyn tagen till att informationen kan bli tillgänglig för utomstående kan ha svårt

att uttala sig fullständigt överensstämmande med sina individuella upplevelser (ibid).

Då vi intervjuat respondenterna har vi varit noga med att ställa frågor av sådan karaktär

att respondenterna ska känna sig trygga i att besvara frågorna utan att deras lojalitet med

Volvo IT hamnar i konflikt.

Yin (2009) beskriver att studiens reliabilitet handlar om ifall resultatet skulle bli

desamma om studien upprepades eller om resultatet kan anses vara unikt och tillfälligt

för den genomförda studien. För att uppnå hög reliabilitet har vi strävat efter att följa

och tydligt beskriva en systematisk forskningsprocess, hur vi har gått tillväga och vilka

val vi gjort. Vi har också strävat efter att ha en tydlig intervjuguide samt att vara tydliga

med att beskriva våra respondenter för att därigenom uppnå transparens i vår

forskningsprocess.

2.4 Forskningsetik

Etik i forskningssammanhang handlar i grunden om hur forskaren behandlar deltagarna

i studien och hur interaktion mellan forskare och deltagare sker (Bryman & Bell, 2011).

Etiska frågor i forskningssammanhang berör exempelvis hur urval sker, anonymitet och

frivillighet, hur och vilken information som samlas in samt konfidentialitet och

integritet (Gustavsson et al, 2005; Bryman & Bell, 2011). Således är forskaren skyldig

att beakta informationskravet genom att informera deltagarna i studien om studiens

syfte och att beakta samtyckes- och konfidentialitetskravet genom att ta hänsyn till att

deltagarna frivilligt ska delta i studien och att deras medverkan ska behandlas

konfidentiellt. Vidare ska forskaren tillgodose nyttjandekravet genom att säkerställa att

insamlad information endast används för den aktuella studien (Bryman & Bell, 2011).

Forskaren ska också visa integritet och hederlighet genom att visa respekt för erhållna

resultat och inte förvränga eller försköna resultaten (Gustavsson et al, 2005)

15

I denna studie har vi strävat efter att följa god forskningsetik. Respondenterna har blivit

informerade om studiens syfte och omfattning och att deltagande i studien är frivilligt.

Inför varje intervju har respondenterna blivit informerade om syftet med intervjun, hur

intervjun ska genomföras och dokumenteras samt också varit med om att besluta

längden på intervjun. Intervjuguide har skickats till alla respondenter innan intervju.

Respondenterna har beretts möjlighet att läsa igenom materialet från respektive intervju

och alla information som framkommit i intervjuerna har behandlats konfidentiellt. Vi

har genomgående haft ett kritiskt förhållningssätt vid analys, tolkning och presentation

av resultaten.

16

3 Teori

I detta kapitel redovisas relevant tidigare forskning inom verksamhetsstyrning med

betoning på Lean och Agile och med koppling till effektivisering av ledningsgruppers

arbete. Kapitlet inleds med en beskrivning av koncepten kring Lean och Agile och följs

därefter av ett resonemang kring hur dessa kan kombineras eller om de står i konflikt

med varandra. Därefter följer ett resonemang kring varför ledningsgrupper finns samt

vilka problem som kan uppstå i ledningsgrupper och hur deras arbete kan

effektiviseras.

3.1 Lean

Grunden till Lean uppstod först inom Toyota där Taiichi Ohno utvecklade det som kom

att kallas Toyota Production System (TPS). Lean som begrepp och konceptet dök dock

först upp i en bok av Womack et al, 1990 som heter The Machine That Changed the

World (Chiarini, 2011) och konceptet Lean produktion lanserades där som en alternativ

produktionsmetod till mer traditionella massproduktionssystem (Lindvall, 2011).

Uttrycket Lean kommer av att Toyotas sätt att arbeta ansågs åstadkomma mer output

med mindre resursinsats, det vill säga vara ”smärt och smidigt” (Petersson et al, 2008).

Figur 1 visar idén om att Lean är ett koncept med en övergripande filosofi, styrande

principer och metoder och verktyg för att analysera och driva arbetet framåt.

Figur 1. Lean konceptet (bearbetning från Stentoft & Freytag, 2013)

För att lyckas med Lean ska ett kontinuerligt arbete bedrivas i verksamheten för att

identifiera och eliminera slöseri. Slöseri är allt sådant som förkommer i verksamheten

men som inte adderar värde till produkten eller tjänsterna och som kunderna inte är

17

beredda att betala för. Enligt Petersson et al (2008) är det vanligt att sju plus en (8) olika

former av slöseri beskrivs inom Lean:

1. Överproduktion: Producera för mycket eller för tidigt

2. Väntan: Väntan på information, material eller personal

3. Transport: Flytta produkter

4. Överarbete: Göra mer än vad som behövs, t ex högre kvalitet än vad som är

specificerat

5. Lager: Material och produkter som väntar på att komma till användning

6. Rörelse: Leta efter föremål

7. Produktion av defekta produkter: Producera produkter som behöver

omarbetas eller i värsta fall kasseras

8. Outnyttjad kompetens: Att inte använda hela människan, d v s att inte ta vara

på medarbetarnas kunskap och kreativitet

Dessa former av slöseri förekommer i alla typer av verksamheter men kan ta sig olika

utryck beroende på typ av verksamhet (Petersson et al 2008).

Petersson et al (2008) beskriver att Lean konceptet i korthet innebär att man arbetar med

ständiga förbättringar (Kaizen) samt arbetar kontinuerligt med att identifiera och

eliminera slöseri (muda). Även om Lean konceptet innehåller och drar nytta av olika

metoder, verktyg och aktiviteter ska Lean först och främst ses som ett förhållningssätt

eller en strategi för hur en verksamhet ska bedrivas. Det är ett överordnat begrepp och

omfattar bland annat företagskultur, grundläggande principer, metoder, ledarskap med

mera (ibid). Enligt Karlsson och Åhlström (1996) kan Lean ibland anses vara ett diffust

koncept eftersom det är svårt att fastställa om ett företag har implementerat konceptet

eller ej. Petersson et al (2008) beskriver att Lean inte går att implementera utan att det

snarare handlar om att succesivt närma sig en vision om att eliminera allt slöseri, men

de menar också att det i praktiken är omöjligt att eliminera allt slöseri inom en

verksamhet.

3.1.1 Målet med Lean

Forskning visar att det finns olika uppfattningar om vad målet med Lean egentligen är.

Enligt Monden (1998) är fundamentet bakom Toyotas produktionssystem och

sedermera Lean att skapa så hög profit som möjligt. För att nå högst möjliga profit

18

måste organisationer konstant fokusera på att reducera kostnader genom att förbättra

produktiviteten och detta görs genom att eliminera slöseri. När ovanstående punkter för

slöseri (1-8) existerar mer än nödvändigt (oavsett om det är för mycket arbetskraft för

stor lagerhållning eller annat) ökar kostnaderna för en organisation utan att värde

tillförs. Därmed tar Monden (1998) utgångspunkt i att den största utmaningen för en

organisation är att identifiera interna processer i en organisation för att eliminera slöseri.

Detta perspektiv håller Dennis (2007) på flera punkter med om. Han beskriver att priset

på varor i dagens ökade konkurrenssituationer ofta bestäms av marknaden och därför

kan ett företag inte längre betrakta en prismodell utifrån att produktionskostnader plus

önskad profit bestämmer priset. Istället är det priset (som är bestämt av marknaden)

minus produktionskostnader som bestämmer profiten. För varje organisation handlar

det alltså om att få ner produktionskostnader för a t t därigenom kunna öka vinsten.

Men eftersom konkurrensen ökar räcker det inte skära i produktionskostnader om

det inte samtidigt ökar värdet på produkten för kunden och därför menar Dennis

(2007) att huvudfokus för Lean produktion alltid måste vara kunden. Lean

produktion handlar därför om att leverera högsta möjliga värde för kunden, till lägsta

möjliga kostnad, med kortast möjliga ledtid.

Enligt Dennis (2007) kan ingen av dessa tre faktorer tas bort från Lean produktion.

Identifiering och eliminering av slöseri blir utifrån Dennis (2007) perspektiv ett

verktyg för att nå ovanstående mål med Lean. Ovanstående faktorer är samtliga något

kunden är villiga att betala för och därför placerar Dennis kunden i fokus för sin

modell. Alves et al (2012) har också kunden i fokus när de redogör för de fem

grundläggande principerna för vad de kallar Lean Thinking:

Skapa värde för kunden

Kartlägga värdeflödet

Skapa flöde

Främja ”dragande” produktion (pull production) där kunden är den som drar,

efterfrågar produktion

Eftersträva perfektion

19

3.1.2 Lean i IT branschen

Shah och Ward (2003) visar i sin studie att större företag har lättare och är mer villiga

att använda sig utav Lean, och att det är svårt för mindre företag som inte har lika stora

resurser. De pekar vidare på att företag som inte använder sig av Lean har sämre resultat

och kommer få problem att konkurrera på marknaden jämfört med ett företag i samma

bransch som använder Lean. Waterhouse (2008) lyfter fram några fördelar vid Lean

implementering avseende ledning av IT funktioner:

Den värsta formen av slöseri – den som leder till dålig kundservice och förlust

av affärer kan lättare identifieras och elimineras

Grupper och medarbetare inom drift och förvaltning fokuserar mindre på att

”släcka bränder” och på krishantering och ökar därmed sin produktivitet

Organisationer kan i högre grad använda dynamisk kontroll och automatisering

för att öka utnyttjandet av virtualiseringsteknologi och pressa ner ökande

arbetskostnader.

3.2 Agile

Affärsbegreppet Agile myntades under tidigt 1990-tal av en grupp forskare vid Iacocca

institutet vid Lehigh universitetet (Denning, 2013; Flumerfelt et al, 2012). I detta arbete

involverades många seniora chefer från amerikanska företag och studien avslutades med

en rapport som förmedlade en vision om ett paradigmskifte avseende tillverkning och

företagsstrategi (Denning, 2013; Lankhorst, 2012). I rapporten argumenterades det för

att datorbaserad produktion, information och kommunikationsteknologi var tillräckligt

utvecklad för att möjliggöra tillämpning och integration av dessa verktyg för att skapa

nya konkurrensmöjligheter för organisationer (Hopper et al, 2001). Det ansågs att dessa

teknologier och verktyg var möjliggörare för integrering av olika typer av resurser inom

organisationer i nya dynamiska former som ska driva och upprätthålla en struktur

präglad av nya utmaningar och samarbete (ibid). Den största sektorövergripande

implementeringen och användningen av Agile har skett inom IT och

mjukvarubranschen, enligt Denning (2013). Våren 2001 samlades ett antal

representanter för olika men nya och snarlika, mjukvaruutvecklingsmetoder såsom

DSDM (Dynamic Systems Development Method), XP (eXtreme Programming) och

Scrum för att diskutera framtiden för dessa nya arbetsmetoder och enas om

gemensamma principer för hur effektiv mjukvaruutveckling skulle bedrivas

(Gustavsson, 2007). Resultatet av dessa diskussioner blev det Agila Manifestet (se

avsnitt Målet med Agile) som undertecknades av samtliga deltagare.

20

Denning (2013) redogör för att agila arbetssätt med olika benämningar testats praktiskt

och utvecklats inom många organisationer världen över under det senaste decenniet,

med övervägande goda resultat i form av snabbare och kostnadseffektivare utveckling

som lett till ökat värde för kunderna och ökad lönsamhet för verksamheten. Agila

arbetssätt har lyfts fram som nästa generations tillverkningsfilosofi för företag inom alla

sektorer (Hooper et al, 2001). Märkligt nog, menar Denning (2013), har agila arbetssätt

under lång tid ändå inte fått något större genomslag hos företagsledningar eller inom

affärsutbildningar och den akademiska världen. Denning (ibid) beskriver att en

anledning till att agila arbetssätt inte oftare nämns som ett lovande styrmedel med

potentiellt bred applicering är att metoden primärt inte utvecklats utifrån akademisk

forskning eller vuxit fram och tillämpats inom företagsledningar, utan istället utvecklats

och applicerats på organisationsnivåer längre ner i företagets hierarkiska struktur som

traditionellt inte sammankopplas med strategisk företagsledning.

3.2.1 Målet med Agile

Det Agila Manifestet (nedan något omarbetat för att vara mer applicerbart utanför

mjuvaruutvecklingsbranschen) som deltagarna vid mötet i Snowbird gemensamt kom

fram till innehöll en prioriterad ordning för att fungera som stöd kring vad som är

viktigt att fokusera på när man arbetar enligt Agile konceptet (Gustavsson, 2007):

Individer och samarbete framför processer och verktyg

Detta refererar till att deltagarna inte bara har rätt till, men är skyldiga att ta ansvar för

det gemensamma samarbetet genom att göra nödvändiga ändringar, avsteg och

modifieringar under arbetets gång.

Användbara produkter och resultat framför omfattande dokumentation

Detta refererar till att användbara resultat ska kunna levereras löpande till kunden.

Kunden ska under projektets gång kunna använda och dra nytta av den delmängd av

arbetet som är färdigt och de resultat som så långt är uppnådda.

21

Kundsamarbete framför kontraktsförhandlingar

Detta handlar inte bara om att kundsamarbete är viktigt, utan hur det ska uppnås.

Kontinuerlig kunddialog och involvering av kunden i arbetet är viktigt. Genom att

leverera resultat i etapper ger man inom Agile kunden möjlighet att känna på och

diskutera resultatet löpnade.

Anpassning till förändringar framför att följa en given plan

Eftersom framtiden inte kan förutses utgår man inom Agile att en plan behövs ändras

löpande, exempelvis beroende på att kunden successivt får större insikt i hur en produkt

eller tjänst kan bli bättre under projektets gång. Därför handlar det mindre om att ha en

så väl genomarbetad plan som möjligt, och mer om att ha en process som möjliggör och

välkomnar förändringar.

I ovanstående punkter finns det alltså värde i det som står till höger men inom Agile

värdesätts sakerna till vänster mer och det är det som utgör prioriteringen när man

arbetar (Gustavsson, 2013).

Det Agila manifestet kompletterades också med ett antal principer som stöd vid

användning av agila arbetssätt. Nedan följer dessa principer något omarbetade för att

formuleringen ska passa andra branscher än mjukvarubranschen (Gustavsson, 2007):

Viktigast är att göra kunden nöjd genom tidiga och regelbundna leveranser och

värdeskapande resultat.

Anpassning till förändrade krav och förutsättningar är naturligt, även i ett sent

skede. Förändring ska utnyttjas till kundens fördel.

Leverera ett för kunden användbart resultat ofta.

Självgående och ansvarstagande individer är den främsta framgångsfaktorn.

Med nödvändigt stöd och förtroende löser de uppgifterna.

Kommunikation ansikte mot ansikte är det bästa sättet att förmedla information.

Agila arbetssätt verkar för uthållighet. Teamet ska kunna upprätthålla en jämn

arbetsbelastning så länge som möjligt.

Enkelhet – konsten att göra rätt saker, varken mer eller mindre.

Team som organiserar sig själva och sitt arbete.

Gruppen utvärderar och anpassar regelbundet sitt arbetssätt för att förbättra sin

effektivitet.

22

För att inarbeta Agile i en organisation beskriver Lankhorst (2012) att det krävs att

arbetsstyrkan, tjänsterna, affärsprocesserna, systemen, infrastrukturen och andra

element som tillsammans utgör organisationen enkelt ska kunna anpassas efter

förändrade omständigheter. Han redogör för tre olika typer av agilitet; affärsagilitet,

processagilitet och systemagilitet som tillsammans utgör konceptet för en Agile

organisation.

Affärsagilitet innebär att förändring används som en väsentlig del i företagets strategi.

Företags agilitet börjar inom ledningen som fokuserar på snabbt igenkännande och

förståelse för förändringar, snabbt agerande på dessa förändringar och leverans av

värde. Affärsagilitet betonar ledningens förståelse för värdet av agilitet och hur viktigt

detta är för att organisationen ska kunna anamma ett agilt arbetssätt och vara Agile.

Affärsagilitet handlar om att ledningen förstår det strategiska användandet av korta

ledtider för att sätta produkter och tjänster på marknaden, strategiska partnerskap, lägre

utvecklingskostnader och högre kundnöjdhet som viktiga faktorer för ökad

konkurrenskraft (Lankhorst, 2012).

Processagilitet handlar om att organisationen och verksamhetsprocesserna fokuserar på

värdeskapande leveranser och anammar ett förhållningssätt och beteende med ökad

fokus på människors förmåga och förändringsbenägenhet. Verksamheten präglas av ett

iterativt och inkrementellt arbetssätt och har förmåga att anpassa sig till föränderliga

förhållanden, genom att förändring av processer sker då förändringar av

omvärldsfaktorer (interna och externa) kräver det (Lankhorst, 2012).

Systemagilitet innebär att verksamhetssystemen, både tekniska och organisatoriska, är

enkla att förändra och anpassa. Affärskunskap ska synliggöras och vara tillgänglig och

anpassningsbar istället för att gömmas undan i applikationer eller handböcker. Detta kan

kräva ny system- och affärsarkitektur som visualiserar affärsmodeller, kunskap och

affärsregler. Verksamhetssystem ska göra affärskunskapen tillgänglig för intressenter

och möjliggöra simulering och test för att förutsäga effekterna av förändringar i

verksamheten (Lankhorst, 2012).

Lankhorst (2012) menar att dessa olika typer av agilitet förstärker varandra och

tillsammans utgör den agila organisationen som strategiskt använder förändring till sin

23

fördel genom tillämpning av kortare ”time-to-market”, smartare partnerskap med andra

organisationer och lägre utvecklingskostnader som i sin tur i slutänden ska bidra till

högre kundnöjdhet

3.2.2 Agila arbetssätt

Agila arbetssätt handlar om att agera smidigt och sträva efter att ständigt förbättras. Det

innebär i praktiken att ha starkt sammansvetsade, tvärfunktionella och

självorganisarande team där teammedlemmarna tar ett stort ansvar för resultaten och

ledaren för teamet fokusera på att undanröja hinder och bana väg för gruppen. Teamet

arbetar tillsammans, genom alla faser i arbetet, för att uppnå ett gemensamt mål

(Gustavsson, 2013). De agila arbetssätten bygger på flexibilitet i att agera och hantera

förändrade förutsättningar och detta stöds genom inkrementellt och iterativt arbete i

korta arbetsetapper med ständig dialog och täta avstämningar med beställare och

intressenter (ibid). Genom att strukturerat och återkommande involvera kunder och

intressenter tvingas kunden ha åsikter genom hela förloppet och behöver därför inte

detaljplanera och specificera hela arbetet från start, samtidigt som möjlighet ges att

succesivt ta del av och använda färdigt arbete (Gustavsson, 2013).

Många av dagens sinsemellan likartade agila arbetssätt och metoder såsom SCRUM (en

term som kommer från sporten rugby när en klunga av spelare samlas för att sätta bollen

i spel), XP (eXtreme Programing), DSDM (Dynamic Systems Development Method)

härstammar från IT-världen där de utvecklats som ”best practise” utifrån principerna för

Agile och används främst inom systemutvecklingsprojekt (Gustavsson, 2007). En annan

metod som används inom ramen för agila arbetssätt är Kanban som har sitt ursprung

inom Toyota Production System och Lean (Karlöf & Helin Lövingsson, 2012; Kniberg

& Skarin, 2010). Gustavsson (2007) beskriver att även om flertalet av dessa metoder har

sitt ursprung inom IT-projekt så går de att applicera i många olika typer av

verksamheter och projekt oavsett bransch eller miljö.

Nedan beskrivs kortfattat några av de vanligt förekommande verktygen som används

inom agila arbetssätt.

Kanban tavla - Visualisera aktiviteter och pågående arbete

Kanban tavla används oftast i bemärkelsen anslagstavla och är nära relaterat till Lean

begrepp som ”Just-in-time” och ”Lean production” (Karlöf & Helin Lövingsson, 2012).

24

Enkelhet och tydlighet är viktiga principer i Agile och Kanban kan främst ses som ett

planeringssystem som ska ge vägledning beträffande vad, när och hur mycket som ska

produceras. Kanban utvecklades ursprungligen inom Toyota och används idag oftast

som ett verktyg för visuell kontroll av arbete inom ett värdeflöde. Kanban tillämpas

oftast i form av en whiteboard-tavla med ”gula lappar” som beskriver aktiviteterna eller

arbetsuppgifterna som teamet ska utföra. Kanban tavlor kan utformas på olika sätt men

generellt brukar planerade, pågående och slutförda arbetsuppgifter visualiseras på

tavlan. Kanban visualiserar effekterna av genomförda aktiviteter för teamet och andra

intressenter och kan åskådliggöra flaskhalsar, köer, variationer och slöseri i arbetsflödet.

Studier har visat att Kanban uppmuntrar till bättre samarbete i verksamheten och bidrar

till ändrat beteende (Kniberg & Skarin, 2010). En grundläggande idé med Kanban är att

ett team inte ska bli överbelastat med arbete detta stödjs genom att åskådliggöra hur

mycket arbete teamet genomför samtidigt (WIP – Work In Progress) (Shalloway, 2011).

Prioritering (Backlog – Sprintlog)

En backlog är en lista över krav eller mål som behöver uppnås inom ett projekt. I

backlogen prioriterar produktägaren, som representant för teamets intressenter, kraven

och målen efter hur viktiga de är att uppnå och i vilken ordning de ska implementeras.

Kraven och målen i backlogen kan omprioriteras efter behov och kundens önskemål

(Gustavsson, 2007). Kraven eller aktiviteterna i backlogen prioriteras och bryts ned.

Därefter fördelas kraven så att en delmängd av dessa aktiviteter utförs i olika etapper av

projektet vilket inom Scrum kallas för sprint. En sprintlog är således en lista över

aktiviteter som ska genomföras inom en viss tidsperiod (ibid).

Time box – korta avgränsade arbetsperioder

Time boxing innebär att aktiviteter i ett projekt utförs inom en bestämd tid (etapp) och

att tiden hålls oavsett hur mycket eller lite funktionalitet/leverans man har lyckats uppnå

under denna etapp. Inom traditionell projektledning ligger ofta fokus på leverans av

planerad funktionalitet och innebär att planerad tid ofta överskrids, något man undviker

genom time boxing (Gustavsson, 2007).

Teamstruktur

Agile teamstruktur bygger på att teamet är självstyrande och tvärfunktionellt.

Självstyrande innebär att teamet är relativt autonomt och har en hög grad av

25

beslutsmandat vad gäller att bestämma hur teamet ska arbeta och hur de ska organisera

sig. I princip innebär detta att teamet från ledningssidan får en övergripande struktur och

strategiskt förankrade mål för sitt arbete och vilka värden man ska uppnå men att teamet

sedan själva i stort sätt väljer hur de ska arbeta för att uppnå dessa mål (Medinilla,

2012). Tvärfunktionella team innebär att teamet består av medlemmar som kompletterar

varandras kompetens och tillsammans har all nödvändig kompetens för att lösa sin

uppgift. Överlappande kompetens krävs inte, men det är bra om medlemmarna har

tillräckligt bred kompetens för att kunna stötta och hjälpa varandra (Skoogh, 2012;

Gustavsson, 2007).

Inom agila arbetssätt förespråkas att team i största möjliga mån behålls intakta över tid

beroende på att team som arbetar ihop under längre tid blir samspelta och att byta ut

eller ta in nya teammedlemmar som ska bli produktiva inom en kort period är kostsamt

(ibid).

Täta avstämningsmöten

Täta avstämningsmöten är vanliga inom agila arbetssätt för att löpande följa upp status

på arbetet. Dessa möten som vanligtvis hålls varje arbetsdag, hålls ofta korta (ca 15

minuter) och på stående fot (benämns därför ofta som daily stand-up meetings) för att

teamet endast ska ta upp det som är väsentligt och hålla fokus. Syftet med mötena är att

varje medlem kort informerar om sitt pågående arbete, vilket arbete som närmast ska

utföras och beskriver betydande problem. Vanliga frågor som tas upp på dessa möten

är: Vad har hänt sedan senast? Vad ska göras till nästa gång? Är det något som hindrar

er att göra det? (Gustavsson, 2007).

Inom agila arbetssätt är det också vanligt med så kallade grooming möten där

avstämning och uppföljning av backlogen sker så att kraven och/eller aktiviteterna i

denna är väl förberedda för fortsatt arbete (Skoogh, 2012).

Planning-game är möten för att teamet ska kunna estimera komplexitetsvärde på

planerade aktiviteter och kunna lägga en prioriterad plan för vad teamet ska

åstadkommas i en sprint, eller för en avgränsad tidsperiod (Skoogh, 2012).

26

Avslutsmöten (end-meetings) sker efter varje sprint där arbetet i sprinten följs upp och

resultaten redovisas för intressenter.

Retrospective är en typ av avsluts- och uppföljningsmöte där teamet reflekterar över

arbetet för omfattad tidsperiod. Syftet med retrospectives är att teamet ska lära av

varandra och skapa insikt och förståelse för vad de lyckas bra och mindre bra med och

därigenom kontinuerligt utveckla som team för att bli mer effektiva (Skoogh, 2012).

Velocity – arbetsmängd och flöde

Inom agila arbetssätt används ofta mätning av arbetsmängd och flöde i processen. I

Scrum förväntas teamen uppskatta den relativa storleken (mängden arbete) av varje

uppgift som de förpliktat sig att utföra. Genom att summera storlekarna av alla slutförda

uppgifter vid slutet av sprinten får teamet fram hur mycket arbete de hinner med inom

varje avgränsad tidperiod. Detta blir till ett mått på arbetshastigheten (Velocity) som

teamet mäktar med. Genom kontinuerlig estimering över tid av teamets arbetshastighet

eller kapacitet skapas möjligheter att göra realistiska förutsägelser om mängden arbete

som kan utföras inom varje avgränsad tidsperiod och därmed kan realistiska

leveransplaner tas fram (Skoogh, 2012).

3.3 Kombinationen av Lean och Agile

I det följande ska vi närmare beskriva sammanhang mellan Lean och Agile. Syftet med

detta är att skapa en referensram för vår empiriska framställning där vi vill se närmare

på hur Lean och agila arbetssätt används i en ledningsgrupp där begreppen utgör en del

av den uttalade strategin.

Putnik och Putnik (2012) tar utgångspunkt i de grundläggande betydelserna av

begreppen Lean och Agile och argumenterar för att det finns ”fysiska lagar” som gör att

det förr eller senare skapas en motsättning när Lean och Agile ska användas kombinerat.

I figur 2 visas kostnaden för bearbetning av material som en funktion av den hastighet

som materialet bearbetas med. I figur 3 förs motsvarande resonemang kring förhållandet

mellan slöseri och flexibla agila arbetssätt.

27

Figur 2 Kostnad för bearbetning av material (Putnik & Putnik, 2012)

Förutom figurens två axlar som indikerar produktionskostnad per enhet och

skärningshastighet, är den blå (Total Cost) och lila linjen (Total Cost) intressanta att

titta närmare på. Figuren visar produktionen för en maskin som skär metall där totala

kostnaden (Total Cost) i början faller ju snabbare en metall kan skäras men i takt med

att hastigheten för skärningen ökas så nås en minimumkostnad per enhet varefter totala

kostnader för produktionen börjar stiga igen. Oavsett maskinens material som skär

metallen når denna av natur sin bristpunkt vid ett visst tillfälle där maskinens material

behövs vässas eller bytas när hastigheten ökar. Kostnaden för att byta redskap (Tool

Cost) till maskinen stiger oproportionerligt mycket i förhållande till hastighetsökning

för skärning och totalkostnaden för produktionen börjar alltså stiga igen. Samma modell

applicerar Putnik och Putnik (2012) på relationen mellan Lean konceptets kärnbegrepp

”slöseri” och Agile, vilket illustreras i figur 3.

Figur 3 relationen mellan Lean konceptets kärnbegrepp ”slöseri” och Agile (Putnik & Putnik, 2012)

28

Förutom figurens två axlar som indikerar Agile eller smidighet och slöseri är det även

här figurens blå (Total Waste) och lila linje (Agility Waste) som är intressant att titta

närmare på. Som kan ses i modellen argumenterar Putnik och Putnik (2012) för att en

liknande process sker med slöseri (Total ”Waste”) när Agile används som metod eller

arbetssätt i kombination med Lean principer. En organisations slöseri når sin

minimumpunkt när man applicerar de agila kraven om flexibla (föränderliga) och

kundfokuserade arbetssätt. Fortsätter en organisation därefter att vara flexibel och

föränderlig (Agility ”waste”) hämmar det oproportionerligt mycket reduktionen av

organisationens slöseri, eftersom för mycket energi går åt interna organisatoriska tilltag.

Om Agile mäts utifrån frekvensen av organisatorisk förändring och denna är nödvändigt

för att reducera eller behålla planerad time-to-market, samtidigt som organisationen

opererar i en turbulent och osäker miljö som kräver frekventa anpassningar, så är

kostnaderna för mer Agile, t.ex. i form av bättre organisatoriska anpassningar intakta

med att organisationen blir smalare och mer Lean. Men precis som med skärning av

metall nås alltså en maxpunkt för hur en organisation kan kombinera användandet av

Agile och Lean varefter slöseri börjar stiga (Total ”Waste”). Detta eftersom den tid en

organisation spenderar på organisatoriska förändringar och anpassningar inte är

produktiv tid och därför en sorts slöseri som i förlängningen kan uppväga fördelarna

med förändringarna (ibid).

Detta kan jämföras med Coase (1937) klassiska teori om att undvika

transaktionskostnader som främsta drivkraft för företagets existens. Till exempel när

antalet aktiviteter (transaktionskostnader) som behövs för att söka och upphandla en

tilltänkt effektiv services på marknaden överstiger fördelarna med en sådan effektiv

service och därför faller den totala effektiviteten och tilltänka fördelar har utjämnats.

Även Goranson (1999) är inne på att Agile måste användas på rätt sätt för att nå önskad

effekt. Han beskriver att Agile ofta uppfattas som att reagera snabbt men menar att

Agile är mer subtilt än så och att det handlar om att ha förmågan att känna igen en

möjlighet eller ett hot och att agera korrekt på denna möjlighet eller hot. Just att agera

korrekt är nyckelordet, menar han och påpekar att det är viktigt att förstå vad som

behövs göras och att vidta de korrekta åtgärderna i varje situation. Att spendera resurser

på fel typ av Agile eller fel nivå är i princip lika illa som att inte vara Agile (ibid).

29

Goranson (ibid) beskriver att det finns skillnader mellan Lean och Agile och beskriver

att Lean fokuserar på lönsamhet i nutid medan Agile fokuserar på framtida lönsamhet.

3.3.1 Sammanhang mellan begreppen

Agile existerar inte i ett vacuum påpekar Goldman et al (1995) och beskriver vidare att

många företag har implementerat olika typer av kvalitetshöjande program i form av

exempelvis Lean metoder som ledtidsreducering och Just-In-Time (JIT) eller Total

Quality Management (TQM). Enligt Goldman et al (ibid) kan ett företag inte uppnå

agilitet utan dessa förbättringsinitiativ som istället bör ses som nödvändiga milstolpar i

att öka agiliteten. En organisation som är sena att reagera på kundernas behov och inte

klarar att leverera enligt dessa behov kan inte bli Agile och därför måste en Agile

organisation leva efter mottot att leverera exakt vad kunderna förväntar sig och för att

klara detta måste organisationen också vara Lean

Goldman et al (1995) menar också att många program för ständig förbättring och

förändring varken förbättrar eller förändrar företaget då dessa program ses som

engångsaktiviteter. De påpekar att strukturen och människorna i en organisation måste

bli kapabla att ständigt anpassa sig för att möjliggöra kontinuerlig förbättring och

anpassning till icke förutsägbara förändringar i omvärlden. Det krävs då att ledarskapet i

företagen möjliggör för en ständigt anpassningsbar struktur och skapar förståelse för att

ständig förbättrings och förändring är allas angelägenhet.

Browaeys och Fisser (2012) anlägger en pragmatisk syn på Lean och Agile och

argumenterar för att den studerade organisationen måste ses i sin konkreta kontext. Lean

kan mycket väl vara beroende av agila arbetssätt, men detta beror på hur man studerar

organisationen.

Agila arbetssätt bäst appliceras när utomstående krav är föränderliga. Med hjälp av agila

arbetssätt kan ett företag utgå från sin marknadskännedom dra fördel av lönsamma

möjligheter på en föränderlig marknad genom att känna till kundernas nutida eller

framtida behov. Lean-inspirerade tillverkningsprocesser tillämpas bäst när krav är

stabila. Det centrala målet för Lean är att öka effektiviteten genom att eliminera slöseri,

dvs. allt som inte är direkt värdeskapande arbete. På så sätt menar Browaeys och Fisser

(2012) precis som Putnik och Putnik (2012) att Lean och Agile bygger på två olika

logiska perspektiv där Agile tar utgångspunkt i marknadens krav och Lean tar

30

utgångspunkt i interna processer. Browaeys och Fisser (2012) argumenterar dock för att

detta först blir ett praktiskt problem när organisationer fokuserar på hur koncepten kan

kombineras istället för varför.

Enligt Browaeys och Fisser (2012) har det i tillverkningsindustrin tidigare varit stort

fokus på strävan efter Lean och reduktion av slöseri och att inte förbruka mer resurser

än det värde en organisation skapar. Detta fokus börjar dock skifta mot att handla om

hur organisationer kan anpassa sig till, och dra nytta av omvärldens föränderliga krav

och de agila arbetssätten har därmed aktualiserats. Det finns dock en överordnad

problematik i detta, i och med att man förlorar effekten av ett koncept vid att ensidigt

fokusera på det. Alla koncept och styrmodeller kräver interaktion av människor och

detta uppstår i konkreta situationer. Exempelvis argumenterar Browaeys och Fisser

(2012) för att principerna för Lean bygger på ett perspektiv där processer i en

organisation ofta blir förenklade eftersom personer eller ledningsgrupper som ansvarar

för att implementera Lean behöver kunna överskåda komplexiteten i processerna.

Vidare beskriver de att det är mycket sällsynt att ledningsgrupper eller andra ansvariga

för förändringsprocesser har tillgång till komplett information eftersom handlingar och

praxis i processer är för komplexa för att kunna skapa sig en meningsfull överblick. Det

är därför sällan som ledningsgrupper eller andra ansvariga kan överskåda komplexiteten

i processerna men risken är att Lean reduceras till förenklingar när man i en

organisation fokuserar på hur man ska agera och handla för att implementera Lean

(ibid).

För att visa hur principerna för Lean är beroende av agila arbetssätt tar Browaeys och

Fisser (2012) utgångspunkt i självorganiserade och tvärfunktionella team. Enligt

Browaeys och Fisser (ibid) är lyckade sammansättningar av sådana grupper ofta en

drivande faktor i organisationer för att generera ny kunskap och därmed driva

innovation. Lean och Agile stödjer på likartat sätt självgående team – de är beroende av

stöd från en överordnad ledning. För att maximera värdet av dessa team är det viktigt att

lyfta fram medlemmarnas expertis både individuellt och kollektivt och tillåta individer

och team att skapa och implementera egna processförbättringar. Inom Lean sker detta

för att reducera slöseri och inom Agile för att kunna anpassa sig till marknadens krav.

Istället för att fokusera på hur koncepten kan användas menar alltså Browaeys och

Fisser (ibid) att den kunskap och läroprocess som uppstår när olika människor med

31

olika kompetenser möts snarare skapar en förutsättning för att använda koncepten och

arbetssätten kombinerat, eftersom kombinationen av gruppens gemensamma kunskaper

och erfarenheter är större än den ackumulerade summan av individernas kompetens. Om

ett tvärfunktionellt team därför får utrymme att själva arbeta efter väldefinierade mål, d

v s varför något ska göras skapas alltså möjligheter för ny arbetspraxis, d v s hur det ska

göras och i denna praxis kan ett team själva definiera hur man reducerar slöseri av

arbete genom att vara flexibel inför marknadens krav.

För att kontextualisera Lean och agila arbetssätt i ledningsgrupper ska vi i kommande

avsnitt närmare beskriva vad ledningsgruppers fundament bygger på och vilka problem

som ofta hindrar ledningsgrupper från att utföra sitt arbete på ett effektivt sätt.

3.4 Ledningsgrupper

Enligt Granberg och Wallenholm (2012) är ledningsgrupper en relativt modern

företeelse i arbetslivet. Tidigare hade VD ofta personlig direktkontakt med sina

närmaste medarbetare medan dagens ledningsform syftar till att mål och strategier

övergår till en gemensam angelägenhet. Ledningsgrupper brukar numera finnas på

åtminstone tre nivåer enligt (ibid):

Nivå 1 är ledningsgrupp på VD-nivå eller motsvarande

Nivå 2 är ledningsgrupper precis under VD-nivå till exempel avdelnings- eller

förvaltningsnivå

Nivå 3 ledningsgrupper under nivå 2 för exempelvis verksamhets- eller

produktområden

3.4.1 Vad är anledningen till att ha ledningsgrupper?

Granberg och Wallenholm (2012) pekar på att det finns olika definitioner av

ledningsgrupp men att dessa är likartade och lyder ungefär som följer:

”En ledningsgrupp kan definieras som ett antal personer i ledande ställning inklusive

deras chef, som arbetar i grupp för att effektivisera ledningen för den gemensamma

verksamheten.” (ibid, sid 12)

32

I Irvings (2000) definition av ledningsgrupper förtydligas det representativa i

ledningsgruppen, samt kopplingen till verksamhetens strategi och mission på följande

vis:

”En representativt sammansatt grupp, vars uppgift är att från en samlad överblick av

organisationens förutsättningar samordna resurser, fatta gemensamt gällande beslut

samt initiera och leda verksamhetens utveckling för att förverkliga övergripande misson

verksamhetsidé och strategi.” (ibid, sid 7)

Granberg och Wallenholm (2012) menar att en ledningsgrupp i två hänseenden skiljer

sig från andra grupper. För det första så har uppdraget att leda en organisation eller

avgränsade delar av en organisation. För det andra har medlemmarna i en ledningsgrupp

ansvar för sin egen del av verksamheten. De är dessutom, till skillnad från mer tillfälliga

grupper, som exempelvis, projektgrupp, relativt varaktiga med för medlemmarna oftast

inte den grupp som är den primära gruppen då man i huvudsak arbetar med den egna

gruppen inom sin verksamhetsdel.

Både Irving (2000) och Granberg och Wallenholm (2012) påpekar att många

ledningsgrupper idag uppfattas som ineffektiva och att det finns flertalet ofta

förekommande problem och brister hos ledningsgrupper som medför att

ledningsgrupperna inte fungerar optimalt.

3.4.2 Brister eller problem i en ledningsgrupp

Irving (2000) menar att det idag inte finns många välfungerande arbetsgrupper. Han

redogör flera orsaker för detta, bl.a. nämner han att förändringstakten i organisationer

idag är så hög att ledningsstrukturen inte hinner börja fungera förrän den ska förändras

(ibid). Medlemmarna i grupperna byts ut för snabbt och det hinner inte växa fram någon

hållbar kvalitet i samarbetet mellan medlemmarna. Vidare representerar medlemmarna

oftast olika enheter i verksamheten och i besparingstider kämpar de ofta om samma

resurser vilket leder till att det blir svårare att ta sig an uppgifter utifrån ett högre

gemensamt perspektiv. Irving (ibid) pekar också på att det finns mycket prestige på

ledningsgruppsnivå och det kan förvandla sakfrågor till personmotsättningar.

33

Även Granberg och Wallenholm (2012) beskriver likartade problem och tar dessutom

upp att den främsta orsaken till låg effektivitet är att det sällan görs något för att

utveckla och säkra en högre effektivitet. Prestationen tas för given. De pekar också på

tre ytterligare problem, nämligen att det ofta finns ett glapp mellan ledningsgrupp,

mellanchefer och medarbetare vilket resulterar i sämre kommunikation, att det uppstår

slentrian kring arbetsformerna vilket bidrar till minskad effektivitet och lägre energi

samt att ledningsgruppen smyger in frågor i sina diskussioner som egentligen inte hör

hemma där, exempelvis alltför kortsiktiga och operativa frågor.

Granberg och Wallenholm (2012) fördjupar dessa problemställningar med iakttagelser

från svenska ledningsgrupper:

Medlemmar i en ledningsgrupp inklusive ordförande har en tendens att ta upp

sådant de själva har mandat för och borde fatta beslut kring. Detta innebär att

cheferna inte tar sitt ansvar och att agendan blir överhopad med ärenden vilket

stjäl värdefull tid.

Reflektioner och diskussioner om ledningsgruppens struktur och arbetsformer är

sällsynta i hela ledningsgruppen men förekommer istället mellan ett fåtal

medlemmar i mer slutna samtal.

VD:s eller högste chefens legitima makt ifrågasätts sällan och det finns inga

illusioner om ett kollektivt ledarskap.

En majoritet chefer nämner att de anser att deras kapacitet inte utnyttjas fullt ut i

ledningsgruppen.

3.4.3 Att effektivisera ledningsgrupper

När tid, pengar och andra resurser är begränsade tillgångar är det viktigt att

ledningsarbete bedrivs effektivt för att skapa värde i verksamheten, menar Granberg och

Wallenholm (2012). Ledningsgruppers normbildning återspeglar sig direkt i

organisationens sätt att fungera och påverkar hela organisationens utveckling.

Medarbetare i en organisation vill gärna se sina chefer och ledningsgrupper som

förebilder (Irving, 2000).

Enligt Granberg och Wallenholm (2012) är tid ofta en knapp resurs för ledningsgrupper

och de behöver därför använda sin gemensamma tid till att fokusera på de

frågeställningar som skapar mest värde för verksamheten. De beskriver vidare att många

34

ledningsgrupper idag söker verktyg som snabbar upp processen med att utveckla

effektiva arbetsformer då gruppernas sammansättning många gånger är färskvara och

man inte har tillräckligt med tid att invänta gruppens mognad och inneboende

utvecklingsförmåga. Arbetsformen måste stödja gruppen i arbetet med de för

verksamheten viktigaste frågorna och möjliggöra maximal kvalitet i beredning och

beslutsfattande (ibid). Vidare påpekar Granberg och Wallenholm (2012) att en

ledningsgrupp som ägnar sig åt rätt frågor skapar förutsättningar för resten av

verksamheten att vara effektiva. En bra start att effektivisera ledningsgruppen är att

initiera en diskussion om varför gruppen finns, vad den ska fokusera på och hur man

ska organisera sitt arbete mer effektivt.

Granberg och Wallenholm (2012) har i sitt praktiska arbete med att utveckla

ledningsgrupper identifierat tre grundläggande framgångsfaktorer som de menar är

nödvändiga och utan vilka det i princip är omöjligt att uppnå effektivt ledningsarbete:

Ett tydligt uppdrag från ägare/styrelse eller motsvarande överordnad funktion till

ansvarig chef i gruppen.

En tydlig och gemensam överenskommen agenda i gruppen som utgår från

uppdraget.

Ett gemensamt ansvarstagande för hela den verksamhet som gruppen leder.

Granberg och Wallenholm (2012) redogör för att de för utveckling av ledningsarbete

funnit att det är klargörande att skilja mellan inre och yttre effektivitet. Inre effektivitet

handlar då om att göra rätt saker, göra saker på rätt sätt samt att alla medlemmar i

gruppen kommer till sin rätt och kan bidra med sin erfarenhet och kompetens. Att ”göra

rätt saker” följer en logisk kedja där utgångspunkten är det uppdrag som

ledningsgruppen fått av en överordnad ledningsfunktion. Givet detta uppdrag definierar

och enas gruppen om sina roller och prioriterade uppgifter och skapar utifrån detta sin

gemensamma agenda, där utmaningen ligger i att komma överens om vilka frågor som

är prioriterade och att konsekvent och uthålligt bereda och driva dessa frågor. När

frågorna är identifierade sker ett tydliggörande av respektive ledningsgruppsmedlems

ansvar och befogenheter för dessa frågor. Att ”göra saker rätt” handlar i sin tur om att

utveckla och använda sig av arbetsformer som stödjer gruppen i uppdraget och att sätta

spelreglerna, d v s strukturen för detta arbete i form av planering, mötesstruktur,

dokumentation, ordningsregler med mera. Effektiviseringsarbetet gällande den inre

35

effektiviteten handlar om att undanröja de hinder som sänker gruppens prestationer.

Yttre effektivitet handlar om ledningsgruppens samspel med den egna organisationen

och verksamheten samt med omvärlden. Utveckling av den yttre effektiviteten påverkas

av ledningsgruppens förmåga att skapa tydliga gränssnitt till sin omgivning. I

ledningsgruppen ska värdeskapande och beslutsfattande bygga på ledningsgruppens

samlade kompetens. Utan detta värdeskapande behövs ingen ledningsgrupp menar

Granberg och Wallenholm (2012) och menar att ledningsgruppens förmåga till

värdeskapande bygger på förmågan att skapa positiva synergier.

I figur 4 visas den ovan beskrivna modellen för utveckling av ledningsarbete där inre

och yttre effektivitet ingår. Den logiska kedjan för den inre effektiviteten åskådliggörs

med ”pilcirkeln”. I mitten på denna cirkel visas en process för en grupps utveckling från

enskilda individer med ett ”jag” fokus till ett team med ”vi” fokus som bygger sin

framgång på synergier som följd av gruppmedlemmarnas olikheter beträffande

erfarenhet och kompetens. Den yttre effektiviteten åskådliggörs i figuren med ett antal

exempel på gränssnitt och relationer mot faktorer i ledningsgruppens omvärld som

exempelvis affärsplan, projekt, processer med mera.

Figur 4. Modell för utveckling av ledningseffektivitet (bild hämtad ur Granberg och Wallenholm, 2012, sid 96).

36

3.4.4 Styrning av högteknologiska organisationer - ”Operational Excellence”

Sims och O´Regan (2010) påpekar att det inte finns en tydlig definition på vad man

menar med en högteknologisk organisation. De lyfter fram graden av investeringar i

FoU (forskning och utveckling), innovationer, hög grad av kreativ och teknisk förmåga

som viktiga aspekter för att en verksamhet ska kunna anses vara högteknologisk.

Exempel på verksamhetskategorier som kan anses leva upp till dessa kriterier är

exempelvis elektronik produktion, IT och mjukvaruindustri, mekanisk produktion samt

distribution och service.

Elmstedt et al (2010) redogör för ett antal framgångsfaktorer för ”operational

excellence” inom IT verksamheter:

Sträva efter ett systematisk och okomplicerat arbetssätt i jakten efter

kontinuerlig förbättring.

Säkerställ att man har experter tillgängliga (interna och externa) för att

tillhandahålla metoder och verktyg.

Reducera slöseri.

Sträva efter att hitta nya och relevanta KPIer och komma ihåg att ”det som mäts,

det blir gjort”.

Uppmuntra och främja ”operational excellence” i organisationen och

implementera detta även inom IT.

Etablera ett verksamhetsövergripande center för ”operational excellence” vars

uppgift blir att stödja verksamheten och linjecheferna.

37

4 Empiri

Följande empirikapitel är en samlad redogörelse för den empiri vi insamlat från

Volvogruppen, Volvo IT, de ledningsgrupperna vi fokuserat på och deras arbetssätt.

Inledningsvis ges en företagsbeskrivning av Volvo IT samt beskrivningar av enheterna

som ledningsgrupperna som varit i fokus ansvarar för. Avsnitt 4.2 – 4.5 bygger på

information från djupgående intervjuer med personer ur ledningsgrupperna. Vi har

tematiserat dessa avsnitt under ämnena ”Effektiva ledningsgrupper inom Volvo IT”,

”Lean och agila arbetssätt inom ledningsgrupperna”, ”Effekter av att arbeta med Lean

och agila arbetssätt inom ledningsgrupper” samt ”Sammanhang och konflikter mellan

Lean och agila arbetssätt”

4.1 Företagsbeskrivning Volvo IT

Volvo IT är en global organisation med ca 6000 medarbetare och en del av

Volvogruppen. Volvo IT har levererat IT-tjänster till Volvogruppen i över 40 år. Idag

levererar Volvo IT konsulttjänster, IT-tjänster och tjänster inom telematik till både

Volvogruppens interna bolag såsom Volvo Lastvagnar, Volvo Penta, Volvo

Construction Equipment m.fl. men också till externa kunder som SCA, Assa Abloy,

Stockholm Stad, Securitas, Skandia och Volvo Cars (personvagnar). Volvo IT levererar

högteknologiska och standardiserade IT-tjänster inom IT-arkitektur, hårdvara,

applikationsdrift, övervakning samt support och förvaltning. Figur 5 illustrerar Volvo

IT:s leveransområden:

Figur 5. Volvo IT:s leverans (Volvo IT, 2014-04-03)

38

I följande avsnitt presenterar vi de enheterna i Volvo IT som vi har fokuserat vår

empiriinsamling på. För illustration av organisationsschema, se Figur 6 Volvo IT:s

organisation.

4.1.1 Volvo IT Infrastructure & Operations

Infrastructure & Operations (I&O) är ansvariga för att utveckla, leverera och förvalta

högkvalitativa produkter och tjänster inom IT-infrastruktur. I&O ansvarar vidare för att

säkerställa och utveckla kompetens inom organisationen och arbeta enligt fastställda

processer för att möta kundernas krav på funktionalitet, kvalitet, leveranskapacitet och

effektivitet (Violin, 2014-03-28). I&O är indelat i Infrastructure Managment &

Operations (IMO), Delivery Management (DM), End User Support och Infrastructure

Services.

Infrastructure Managment & Operations

Infrastructure Management & Operations (IMO) är den enhet i Volvo IT som ansvarar

för att övervaka, kontrollera, hantera, underhålla samt stödja en säker, stabil och effektiv

infrastruktur drift miljö. IMO ska hantera den dagliga driften och leveransen (run-time)

avseende infrastrukturverksamhet enligt vad som är överenskommet i Operational Level

Agreements/Specifications (OLA/OLS) och levererar standardiserade engångstjänster

enligt överenskomna nyckeltal med kunden. Vidare ska IMO hantera livscykeln för

infrastrukturprodukter och tekniska tjänster i run-time och proaktivt identifiera områden

för förbättringar avseende ledtider, produktivitet, säkerhet, kvalitet och

kostnadseffektivitet. IMO består av ett antal leveransenheter som levererar olika

specifika plattformstjänster: Windows, Unix & SAP, Managed Client and Collaboration

och Mainframe & iSeries. Utöver dessa plattformsspecifika leveransenheter finns även

ett antal enheter som levererar tjänster över plattformsgränserna: Netcom & Telecom,

Storage, Common Infrastructure samt Quality and Service Control (Violin, 2014-03-

28). Från IMO har vi intervjuat representanter från ledningsgrupperna för Unix & SAP

och Storage.

Delivery Management

Delivery Management (DM) är en kundnära funktion som ansvarar för kundleveranser

(end-to-end) enligt överenskomna och fastställda tjänstenivåer av I&O. DM levererar

tjänster både med avseende på engångsleveranser och löpande tjänsteleveranser (run-

time). DM fungerar som kontaktpunkt in i I&O för kunder och Volvo IT:s

39

kundansvariga har därför ett nära samarbete med enheterna inom DM. DM är indelat i

tre huvudsakliga områden: Service Operation, Factory & Warehouse och One-Time

delivery. Från DM har vi intervjuat representanter från ledningsgruppen för Service

Opeation Volvo Group som är en funktion under Service Operation.

Figur 6 visar en principiell organisationsstruktur för Volvo IT

Figur 6. Volvo IT organisation (Violin, 2014-03-28)

4.2 Volvo Production System for Information Technology

Företagen inom Volvo gruppen har under längre tid arbetat med Lean konceptet i form

av Volvo Production System (VPS). Nyligen har man inlett implementeringen av ett

Lean koncept anpassat för IT-verksamhet som benämns Volvo Production System For

Information Technology (VPS4IT) genom vilken Volvo IT kommer att anpassa sin

verksamhet i enlighet med Lean principerna och där Lean blir den centrala

ledningsfilosofin (VPS4IT Change Story, 2013). VPS4IT innebär bland annat att

leveransteam anpassas för snabbare respons genom en väldefinierad leverans och

tydliga beslutsvägar, anpassning och förändring av processer sker för att ligga i linje

med komplexiteten i den förväntade leveransen och därmed reducera antalet möten och

artefakter samt att samarbetet mellan affärsverksamheten och IT förstärks för att tidigt

involvera IT i kravprocessen och därigenom uppnå bättre kvalitet i leveranserna.

40

Tydligare KPI: er tas fram för verksamheten och teamen samarbetar för att lösa problem

(VPS4IT Change Story, 2013).

Volvo IT har två övergripande mål med VPS4IT (VPS4IT General Overview, 2013):

Att utveckla sina tjänster och öka effektiviteten i sina leveranser genom att

reducera slöseri, reducera ledtider och förbättra kvaliteten

Att i högre grad ta tillvara energin och kompetensen hos sina medarbetare för att

därigenom uppnå ständig förbättring

Den grundläggande idén med Lean och VPS4IT är att maximera kundvärde samtidigt

som slöseri minimeras, menar man på Volvo IT. Detta innebär i princip att

organisationen strävar efter att använda alla sina resurser så effektivt som möjligt för att

därigenom fokusera energin på det som verkligen betyder något för kunderna och

skapar värde för dem. För att uppnå detta räcker det inte att implementera nya verktyg

eller att genomföra en engångsinsats för att reducera slöseri. Lean och VPS4IT innebär

att ha kunskaper och system, men framförallt ha rätt inställning, mindset, för att

kontinuerligt, varje dag, sträva efter förbättring, ökat kundvärde, och önskan om att

reducera slöseri. Det handlar således om att tillåta och möjliggöra för alla anställda,

oavsett position inom företaget, att bidra till att utveckla ett ständigt ökande kundvärde

och att ledare har meningsfulla principer via vilka de kan leda verksamheten (VPS4IT

FAQ, 2013).

De principiella dimensionerna som VPS4IT omfattar är (VPS4IT General Overview,

2013; VPS4IT FAQ, 2013):

Voice of the customer vilket innebär att kundernas önskemål ska stå i centrum

för verksamheten och att organisationen ska möjliggöra för alla att bidra till att

leverera maximalt kundvärde

Process effektivitet där fokus ligger på hur värde flödar till kunden genom

organisationens processer och identifiera samt eliminera eventuellt hinder för

detta värdeflöde. Standardisering av leveranshantering och kapacitetsoptimering

Målsättningen är att öka kundernas upplevelse av organisationen. Kunden ska få

vad de vill när de vill ha det och till önskad kvalitet.

41

Prestanda hantering vilket innebär att införa mätning via pragmatiska KPI:er

och omforma ledningsstrukturer och supporterande infrastruktur för att

åskådliggöra aktiviteter och göra målen transparanta genom hela organisationen

och därigenom möjliggöra optimering av resurser och problemlösningen utifrån

dess grundorsaker.

Organisation och kunskap där ansvar delegeras ut i organisationen och kan

kräva ny typ av ledarskap och nya roller för att möjliggöra effektivare leveranser

till kunderna. Kompetensutveckling ska erbjudas och stödjas där den behövs, när

den behövs och ”Best Practices” ska användas

Inställning och beteende förändring händer inte om inte människor förändras

vilket medför att kunden sätts i centrum och organisationen ska verka för att

allas engagemang ökar mot ständig förbättring. Teamen ska ha gemensamma

visioner och mål och Lean beteende ska premieras.

I en IT-verksamhet är variation en del av verksamhetsprocesserna beroende på nära

samverkan och medverkan med kunderna i leveransen. Detta kräver ökad flexibilitet (i

processer, kompetens, system) och en förmåga att påverka kundernas beteenden, som

viktiga hävstänger för att förbättra prestanda (VPS4IT General Overview, 2013).

I nästkommande tre avsnitt ska vi se närmare på hur medlemmarna i ledningsgrupperna

upplever styrkoncepten och metoderna i Volvo IT. Materialet bygger på djupgående

intervjuer.

4.3 Effektiva ledningsgrupper inom Volvo IT – bakgrund och behov

Enligt Scrum master för Unix & SAP blir man i ett stort och snabbt växande företag

som Volvo IT lätt rollfokuserad. Ledningsgruppen för Unix & SAP har tidigare haft

karaktär av en grupp individer med olika roller, istället för ett team med samlat fokus

som samarbetat för att nå helhetslösningar. Enligt Scrum mastern är det viktigt att

utveckla arbetsrollerna mot det som de kallar T-shaping, d.v.s. att man lägger en extra

dimension på ens vertikalt specialiserade roll samtidigt som man vidgar sina generella

kompetenser och vyer horisontalt. På så sätt får personer en förståelse för helheten och

vad medarbetare i andra roller arbetar med, samtidigt som man har kvar sina

specialkompetenser. Det fanns tidigare tendenser till silotänk på många nivåer i Volvo

IT, dvs. att man endast fokuserade på sitt eget område utan att ta hänsyn till övriga

verksamhetsområden och att det många gånger saknades en helhetssyn samt förankring

och strävan att uppnå gemensamma mål och genomföra aktiviteter. Men det var inte

42

bara de interna problemställningarna de ville komma åt med att ändra arbetssätten. Det

handlade lika mycket om att komma ur tänket att deras del av Volvo IT är djupt

”begraven” i Volvo koncernens arbete med lite influenser från kunden. De behövde

hitta ett sätt att nå sina stakeholders och behövde ändra sitt perspektiv så att vision och

mission byggs utifrån stakeholders, istället för att kunderna ska anpassa sig till de

lösningar de levererar.

I Storage beskriver de att ledningsgruppens arbete består i att säkerställa leveransen

samt att säkerställa synergier inom Storage organisationen och skapa förutsättningar för

att nå rätt performance. Vidare är det viktigt att ledningsgruppen verkar för och leder

verksamheten mot uppsatta finansiella mål. För att lyckas med att leda Storage

funktionen på bästa sätt menar respondenterna att det är viktigt att utveckla

samarbetsklimatet i ledningsgruppen och pekar bl.a. på att det är viktigt att vara öppna

och ärliga för de problem gruppen har och gemensamt komma överens om problemens

dignitet och diskutera hur de ska angripas och lösas. Vidare menar respondenterna att

det är viktigt att alla i ledningsgruppen har en insikt i och förståelse för andra

medlemmarnas uppgifter. Likaså är det av stor betydelse att förstå varandras mål samt

att samordna målen och samverka kring dessa. För att kunna uppnå detta är det

nödvändigt att skapa mer utrymme för samverkan och att medlemmarna nätverkar mer

med varandra samt att de bjuder in varandra till diskussion. Därigenom menar

respondenterna att gruppen skapar större förståelse både för det egna och de andras

verksamhetsområden.

Samtliga som vi intervjuat menar att de agila arbetssätten var något helt nytt de fick

presenterat för sig, som en slags ögonöppnare. De poängterar det i implementeringen

var avgörande att få högsta ledningens godkännande samtidigt som behovet för att

jobba mer pragmatiskt kom underifrån. Det fanns en utbredd känsla att man på

ledningsnivå behövde samarbeta närmare varandra. När man jobbar med

kunskapsarbete får man inte bortse från behovet av mänsklig dialog, och i deras fall

skedde ett möte på organisatoriskt plan, där behovet identifierades nedifrån och

verktyget kom uppifrån. Innan de kände till de agila arbetssätten gjordes det fruktlösa

försök att skriva långa manualer för hur var och en skulle agera i bestämda situationer.

Men detta var omöjligt att styra, speciellt för de ledningsgrupperna vars medlemmar

sitter spridda världen över.

43

4.4 Lean och agila arbetssätt inom ledningsgrupperna

Ledningsgruppen för Unix & SAP var bland de första ledningsgrupperna inom Volvo

IT som började jobba med agila arbetssätt. De fick metoden presenterad för sig på ett

externt föredrag och såg snabbt att flera av metodens arbetssätt och fördelar skulle passa

väl in i deras ledningsgrupp.

Vid denna tid (hösten 2012) var det stort fokus på att effektivisera leveranser inom

Volvo IT. Lean var ett välkänt begrepp inom Volvogruppen och Lean var

implementerat inom stora delar av koncernen i form av VPS, Volvo Production System,

som övergripande kan beskrivas som Volvos implementering av TPS (Toyota

Production System) och som har många likheter med Lean. Inom Volvo IT hade Lean

som koncept ännu inte slagit igenom fullt ut och effektivisering av leveranserna var

nödvändig för Volvo IT. Därför hade Lean mycket att erbjuda i form av strukturerat och

strömlinjeformat arbetssätt. Olika initiativ togs och projekt drogs igång som alla skulle

bidra till effektivare leveranser. Inom dessa projekt genomfördes bl.a. Value Steam

Mapping, för att optimera processflödet för olika typer av leveranser genom att reducera

slöseri och effektivisera processflödet och därigenom också reducera ledtider. Under

arbetsmötena för Value Stream samarbetade representanter från olika leveransenheter

för att komma fram till hur processflöden kunde optimeras.

Scrum mastern för Unix & SAP berättar att hon tidigt under de gemensamma

arbetsmötena upptäckte att det var mycket produktiva diskussioner och lösningsförslag

som föddes ur att sitta tillsammans och arbeta ihop i tvärfunktionella team. Det gav

positiva effekter i form av korta beslutsvägar och kreativa och effektiva resultat.

Tillsammans med den information de fick kring agila arbetsmetoder och insikten kring

hur de tvärfunktionella teamen arbetade ihop föddes idén om att implementera och

förverkliga det agila arbetssättet i den verkliga leveransen i form av agila leveransteam.

Figur 7 illustrerar tillkomsten av de agila leveransteamen

44

Figur 7. Tanken om agila leveransteam föds (Presentation Unix Service Bureau, 2012)

Effekterna och resultaten av att arbeta i tvärfunktionella agila leveransteam har, enligt

Scrum mastern för Unix & SAP varit mycket positiva. Man har bl.a. uppnått en större

helhetssyn (end-to-end) avseende leveranserna istället för ett tidigare ”silo”-tänk.

Ledtiderna för leveranserna har generellt minskat med 80%. På teamnivå har

produktiviteten ökat med mer än 50%. På en 10-gradig skala har kundernas

leveransnöjdhet ökat från 4 till 9 och medarbetarnas nöjdhet har ökat från 3 till 9.

Mätningar avseende kvalitet i leveranserna har visat på signifikanta kvalitetshöjningar.

Figur 8 visar ett diagram över hur nöjda medarbetarna var med sitt arbete före och efter

införandet av agila leveransteam.

Figur 8. Mätning av medarbetarnöjdhet för och efter införandet av agila team (Presentation Unix Service Bureau, 2012)

Under samma period som de agila leveransteamen etablerades hade det på ledningsnivå

också börjat funderas kring hur de kunde effektivisera ledningsgruppernas arbete. Både

inom ledningsgruppen för Unix & SAP och inom ledningsgruppen för Service

Operations Volvo Group börjades det fundera på och undersökas hur deras arbete kunde

effektiviseras genom att använda agila arbetsmetoder. Scrum master för SOVG

beskriver att ledningsgruppen för Service Operations Volvo Group var en nyetablerad

45

ledningsgrupp med många nya ansikten och stod inför utmaningen att skapa momentum

i gruppens arbete. Det var viktigt att skapa en känsla och förståelse för att gruppens

arbete skapade framsteg.

I ledningsgruppen för Storage där agila arbetssätt är nyare än i de andra grupperna

beskriver respondenterna hur de behöver utveckla sitt arbetssätt. De behöver öka

tydligheten kring problemområden och driva förbättrings- och förändringsarbete

konstruktivt samt ha ökat fokus på att förverkliga aktiviteter. Som exempel lyfter de

fram vikten av att visualisera pågående arbete och att visualisera status för pågående

arbete för att därigenom skapa bättre förståelse för vilka aktiviteter som genomförs, vem

som ansvarar och driver respektive aktivitet och säkerställa att alla viktiga aktiviteter

slutförs. Det är likaså viktigt att chefen för Storage ledningsgrupp inte blir det centrala

navet för all pågående verksamhet utan att ledningsgruppens medlemmar i större

utsträckning samverkar mellan varandra och koordinerar arbetet själva.

En skillnad mellan de olika ledningsgrupperna vi intervjuat är den geografiska

spridningen. Ledningsgrupperna för Unix & SAP och Storage är globala och geografisk

spridda över hela världen medan ledningsgruppen för Service Operations Volvo Group

är en lokal grupp som alla sitter i Göteborg. Arbetsmetoderna skiljer sig dock inte

väsentligt mellan dessa ledningsgrupper.

4.4.1 Ledningsgruppernas agila arbetssätt

Ledningsgrupperna har en Product owner som är ledningsgruppen chef och ansvarig för

Planning game, dvs. att lägga en prioriterad plan för vad ledningsgruppen ska

åstadkommas i en Sprint, eller för en avgränsad tidsperiod. Under Product owner finns

en Scrum master som kan förstås som en slags operationell ledare och leder gruppens

stand-up möten varannan dag. På dessa möten följs alla ledningsgruppens pågående

aktiviteter upp på den gemensamma kanban tavlan, en tavla för att skapa visuell

överblick över ledningsgruppens arbete. Är kanban tavlan en fysisk tavla flyttar man

aktiviteter i form av post-it lappar mellan ”To do” ”In process” eller ”Done”.

Inför varje ny Sprint hålls en gemensam Grooming i ledningsgruppen, ett slags kick-off

möte för att få samsyn kring kommande arbete och de aktiviteter som ska göras. För att

bestämma innehållet i vissa aktiviteter kan det vara nödvändigt att sätta

acceptanskriterier för aktiviteten. Ett acceptanskriterium är en slags pragmatisk

46

specifikation av uppgiften, där man beskriver vad som ska göras istället för hur

aktiviteten ska utföras. Acceptanskriterier är således det som behöver uppnås för att

uppgiften ska anses vara genomförd.

4.5 Effekter av att arbeta med Lean och agila arbetssätt inom

ledningsgrupper

Ledningsgruppen för Storgare är den ledningsgrupp som senast påbörjat

implementeringen av agila arbetssätt och har nyligen reflekterat över vad som

tidigare fungerat mindre bra i ledningsgruppens arbete:

För lite aktion, aktiviteter ältas för mycket och i vissa fall görs för lite för att

driva aktiviteterna framåt,

Full insikt och kunskap kring leveranser saknas i vissa fall,

Olika syn bland ledningsgruppens medlemmar kring vad som är viktigt och vad

som bör prioriteras t.ex. personal kontra leveranstid,

Otydlig kravställning kring vad som förväntas av var och en och vilka resultat

som förväntas med avseende på planerade aktiviteter,

Otydlig resursplanering. De vill kunna följa upp aktiviteter och se när resurser

blir tillgängliga

Ledningsgrupperna som arbetat längre med agila arbetssätt (Unix & SAP och SOVG)

lyfter fram ett flertal positiva effekter som har uppnåtts och kunnat redovisas:

Transparens, förståelse, samhörighet och arbete mot gemensamma mål:

Scrum master för SOVG menar att det omedelbart kan tyckas att väldigt mycket tid

ägnas åt möten men i verkligheten upplever hon att de faktiskt sammanträder mer sällan

än tidigare eftersom de avhandlar det de ska på mötena och därför inte behöver ständiga

ad hoc möten. Träffas de är det i syfte att genomföra det som faktisk finns på kanban

tavlan. Och även om innehållet på en kanban tavla kan tyckas knapphändigt förklarar

Scrum master för Unix & SAP att det blir mycket mer levande än att ha det i ett

dokument. Den gemensamma visualiseringen skapar en tydlighet i att alla jobbar mot

samma mål och det finns alltid någon som har ansvar för att aktiviteter blir gjorda. Även

Product owner menar att gruppen tvingas arbeta mot gemensamma mål på ett nytt sätt

eftersom ingen vill komma till stand-up mötena och förklara varför man inte fått

avslutat den aktivitet man förpliktat sig.

47

Detta medför att ledningsgruppen utnyttjar sin kapacitet väldigt effektivt. Flera

respondenter förklarar att prioriteringen visualiseras på kanban tavlan och skapar en

transparens för hela enheten, eftersom alla, även de utanför ledningsgruppen kan läsa

av ledningsgruppens arbete. Kanban tavlan hjälper ledningsgruppen att få fokus och

vara överens om vad man arbetar med och på så sätt driver alla i ledningsgruppen

ledningsgruppens agenda och inte sin egen.

De förklarar också att transparensen i arbetssättet utjämnar lastfördelning eftersom det

blir tydligt för gruppens medlemmar vem som har mycket på sitt bord. Detta gör att

gruppen snabbt kan identifiera bromsklossar och hjälpa varandra att undanröja.

Förpliktelse, framåtrörelse, aktivitet och snabbare leverans:

Product owner framhäver att den största skillnaden från tidigare är gruppens

commitment. Genom t.ex. stand-up mötena tvingar de sig själva att ta tid till

ledningsgruppens arbete och man kan snabbt lösa enkla men viktiga saker. Han

framhäver även att ledningsgruppen med de agila arbetssätten säkrar en ständig

framåtrörelse i arbetet, de kan ägna mycket tid på att snacka om saker men utan

commitment och ständig framåtrörelse händer inte så mycket. Ett viktigt redskap i detta

har varit acceptanskriterierna.. Gruppen fokuserar på vad som ska göras och inte så

mycket på hur det ska göras.

Samtliga vi pratat med beskriver att ledningsgruppen avslutar de aktiviteter man

påbörjat på ett annat sätt nu eftersom gruppen har ett inarbetat system för att prioritera.

Figur 9 är en sammanställning av värdetrenden på genomförda aktiviteter för Service

Operation Volvo Group innan och efter arbetet med Kanban:

48

Figur 9. Värdetrend på genomförda aktiviteter (Presentation Agile way of working Management Team – Service Operation Volvo Group)

4.6 Sammanhang och konflikter mellan Lean och agila arbetssätt

Respondenterna har under intervjuerna beskrivit hur ledningsgrupperna förhåller sig till

Volvo IT´s överordnade Lean tänkt med VPS4IT (Volvo Production System for

Information Technology) och hur detta påverkar dem i deras arbete med agila metoder.

Scrum master för Unix & SAP förklarar att hennes sammanfattade bild är att Lean

handlar om att eliminera allt som är onödigt och standardisera och automatisera det som

går. Om de jobbar med att identifiera dessa delar av arbetet skapas tid till att vara agil,

handla flexibelt och vara lyhörd mot stakeholders. Det handlar alltså inte om en konflikt

utan mer om att Lean är en förutsättning för deras agila arbetssätt. Vidare förklarar hon

att i försäljningen av en service (i deras fall en kund som ska köra en applikation)

handlar det om att vara öppen för omvärlden och anpassa sig. Därmed föregår Lean det

agila arbetssättet. För att vara effektiv som agilt team så ska teamet ha en tydlighet i sin

leveranst. Genom att gruppen har förståelse för sin leverans skapar man alltså utrymme

för att vara flexibel.

Scrum master för Unix & SAP förklarar att det finns en risk att principerna kan hamna i

konflikt med varandra men om de i deras arbete hittar rätt nivå kan samspelet vara

väldigt produktivt. Utan nöjda kunder kan de vara hur Lean som helst och därför

handlar det om att proaktivt jobba för att ha rätt standardprodukter och hitta en bra

balans. Eftersom de inte är ett postorder företag behöver kunden någon att prata med, en

49

speaking partner hos dem. Ofta har kunden ett behov utan att veta vad lösningen är och

därför måste de ha flexibilitet i tjänsteleveransen. Även om de har standarder behöver

de alltså utrymme för att kombinera, och därför finns ett behov för de agila arbetssätten.

Det är viktigt att ha en tydlighet gentemot kunden om vad de har på menyn, men

samtidigt vara lyhördhet kring om de har rätt saker på menyn. Och lyhördheten finns

inte på samma sätt inom Lean som inom de agila arbetssätten.

När Product owner för SOVG reflekterar över Lean och agilitet i ledningsgruppens

arbete handlar det agila om snabbheten i att kunna agera som en dynamisk och flexibel

ledningsgrupp och kunna göra omprioriteringar. Lean handlar om att bli effektiva och

att som ledningsgrupp känna att de blir bättre på det de gör. Här är Velocity en metod

där gruppens genomförda aktiviteter får ett värde som indikerar vad det tillför

verksamheten som helhet. Värdet är alltså inte detsamma som antalet spenderade

timmar, utan en kvalitativ analys av gruppen arbete. Velocity kan de använda

retrospektivt idag, när de är osäkra på om de gör rätt kan de bedöma effekten. Scrum

master för SOVG påpekar också att Lean kan definieras på väldigt många sätt och att de

på deras nivå i Volvo IT inte märker speciellt mycket av Volvo Production System som

överordnad strategi i verksamheten.

50

5 Analys

I detta kapitel analyseras empirin utifrån den teoretiska referensramen. Kapitlet inleds

med en kort analys av kopplingen mellan Lean och Agile. Därefter analyseras varför

ledningsgrupper kan behöva använda Lean och Agile för att effektivisera sitt arbete.

Avslutningsvis analyseras resultatet av arbetet med Lean och Agile i ledningsgrupperna

och hur dessa koncept har kunnat kombineras.

5.1 Kombinationen av Lean och Agile

Lean har sitt ursprung i industriell masstillverkning där Toyotas produktionssystem TPS

utgör själva grunden för synen på hur tillverkning och produktion ska effektiviseras och

optimeras för bästa resultat (Lindvall, 2001; Chiarini, 2011; Petersson et al 2008).

Många organisationer har anpassat sin produktion enligt Lean konceptet och skapat sina

egna implementeringar av Lean. Inom Volvogruppen har man länge använt sig av VPS

(Volvo Production System) och på senare tid även initierat implementeringen av ett för

IT-verksamheten anpassat Lean koncept i form av VPS4IT (Volvo Production System

for Information Technology). Karlsson och Åhlström menar att begreppet Lean kan vara

diffust för ett företag då det kan vara svårt för företaget att fastslå om Lean är

implementerat i organisationen. Petersson et al (2008) är inne på likande tankar då de

beskriver att Lean egentligen inte kan implementeras utan istället handlar om att ha en

vision om att eliminera allt slöseri i verksamheten och successivt närma sig denna

vision. Vidare föreslår ett flertal författare (Petersson et al, 2008; Alves et al, 2012) att

även om det inom Lean konceptet används många olika metoder och verktyg såsom 5S,

Kaizen, Hajunka så ska kanske Lean framförallt ska ses som en övergripande lednings-

och styrfilosofi. Dessa tankar stöds åtminstone till viss del av respondenterna då de

beskriver att Lean för dem handlar om att eliminera allt slöseri som går att eliminera

samt att standardisera och automatisera verksamheten och på så vis nå bättre effektivitet

men att Lean också kan definieras på många olika sätt och att de på deras

organisationsnivå egentligen inte märker av organisationens Lean strategi särskilt

mycket.

Till skillnad från Lean har de agila arbetssätten vuxit fram och utvecklats inom

organisationer, främst IT-branschen, som inte har massproduktion som sin verksamhet

och där det istället för standardisering och automatisering varit viktigt att ha stort fokus

på kundernas skiftande behov, att vara förändringsbenägna samt att ha en hög grad av

flexibilitet i sin leverans (Denning, 2013; Lankhorst, 2012; Mendinilla; 2012; Hopper et

al, 2001;). Respondenterna berör tankarna kring fokus på kundanpassning och

51

flexibilitet då de påpekar att det är viktigt att inte begravas i Volvo IT organisationens

arbete med lite influenser från kunderna utan att istället anamma ett perspektiv, en

vision och ett arbetssätt som byggs utifrån kundernas önskemål.

Två olika perspektiv på förhållandet mellan Lean och Agile lyfts fram av forskare och

författare (Denning, 2013; Lankhorst, 2012; Mendinilla; 2012; Hopper et al, 2001;). Det

ena perspektivet tar utgångspunkt i att Lean och Agile härstammar från två skilda

världar, Lean från massproduktion och Agile från specifik kundanpassad produktion

och att de därför också står i motsatsförhållande till varandra. Det andra perspektivet har

istället en syn på Agile som en vidareutveckling av Lean och att Agile kan anses

komplettera Lean. Volvo IT har förutom att implementera Lean inom sin organisation

även satsat på Agila leveransteam och på senare tid även implementerat det agila

arbetssättet inom ledningsgrupperna för ett flertal enheter. Respondenternas svar

indikerar ett stöd för att Lean och Agile kompletterar varandra, där respondenterna ger

uttryck för att de ser Lean som ett övergripande ledningskoncept som genomsyrar

verksamheten medan Agile fungerar som konkret arbetssätt i ledningsgruppernas

dagliga arbete.

Varför en ledningsgrupp kan behöva ändra sitt arbetssätt och hur Lean och Agile

användas för att effektivisera ledningsgruppernas arbete analyseras i de kommande

kapitlen.

5.2 Effektiva ledningsgrupper

Granberg och Wallenholm (2012) redogör för ledningsgrupper på tre olika nivåer varav

nivå 3 utgörs av ledningsgrupper med ansvar för ett specifikt verksamhetsområde eller

produktområde. De ledningsgrupper inom Volvo IT som ingår i denna studie har alla

ansvar för specifika verksamhetsområden och produktområden inom Volvo IT:s

organisation och kan anses tillhöra nivå 3 enligt Granbergs och Wallenholms (2012)

nivådefinition. Medlemmarna i dessa ledningsgrupper har förutom ansvaret för att ingå i

ledningsgruppen och därmed bidra till ledarskapet för respektive verksamhetsområde

också ansvar för att organisera och leda sina respektive grupperingar inom

verksamhetsområdena. Detta beskriver Granberg och Wallenholm (2012) är något som

skiljer ledningsgrupper från många andra grupper i att man ansvarar för ett

verksamhetsområde samtidigt som ledningsgruppens medlemmar i sitt dagliga arbete i

huvudsak arbetar med sin egen gruppering inom sin verksamhetsdel.

52

Inom ledningsgruppen för Storage på Volvo IT beskrivs att ledningsgruppens arbete

består i att koordinera och säkerställa synergier inom organisationen samt att skapa rätt

förutsättningar för bra prestationer inom organisationen för att därigenom säkerställa en

god leverans och uppnå verksamhetens finansiella mål. Detta kan jämföras med hur ett

flertal författare (Irving, 2000; Granberg och Wallenholm, 2012) definierar

ledningsgrupper då de beskriver att en ledningsgrupp består av en grupp representativa

personer i ledande ställning som utifrån en överblick av verksamhetens förutsättningar

samordnar resurser och genom gemensamma beslut arbetar för att effektivisera

verksamheten och förverkliga verksamhetens mål och strategier. Inom Storage

ledningsgrupp påpekas det att det är viktigt att uppnå ett bra samarbetsklimat inom

ledningsgruppen och att det därför bland annat är viktigt att skapa en gemensam bild av

och förståelse för de utmaningar som man står inför och hur dessa utmaningar ska

tacklas. Detta rimmar väl med vad Granberg och Wallenholm (2012) betonar då de

beskriver att, för dagens moderna ledningsgrupper, är verksamhetens mål och strategier

en gemensam angelägenhet för ledningsgruppens medlemmar.

Storage beskriver vidare att de behöver utveckla ett arbetssätt för att öka tydligheten

kring problemområden så att alla gruppens medlemmar har en gemensam förståelse för

problemens dignitet och hur gruppen ska angripa dessa problem. Enligt Granberg och

Wallenholm (2012) är en tydlig och gemensamt överenskommen agenda i gruppen som

utgår från gruppens uppdrag, en förutsättning för att uppnå effektivt

ledningsgruppsarbete. Vidare betonar Granberg och Wallenholm (ibid) vikten av ett

gemensamt ansvarstagande för hela den verksamhet som gruppen leder som en

förutsättning för effektivt ledningsgruppsarbete. Även detta är något som medlemmarna

från Storage beskriver då de talar om att skapa förståelse för varandras arbete genom att

öka insikten om vad medlemmarna arbetar med.

Liknande problemställningar beskrivs av representanten från Unix & SAP som redogör

för att en av anledningarna till att förändra arbetssätten var tendenserna till silotänk i

verksamheten, d v s att man inom organisationen endast fokuserade på sitt eget område

och inte beaktar helheten och totalleveransen. Enligt Granberg och Wallenholm (2012)

är problemet bakom att enbart fokusera på egen agenda mer än bara avsaknad av

förståelse för den andres arbete. Lika mycket handlar det om prestige eftersom

53

medlemmarna i ledningsgrupper ofta konkurrerar om samma resurser och detta kan

riskera att sakfrågor förvandlas till personmotsättningar.

Ett identifierat problemområde ser alltså ut att vara att skapa gemensamt ansvarstagande

för verksamheten som gruppen leder. Unix & SAP beskriver ”T-shaping” som ett

viktigt redskap för att undanröja silotänket, dvs. att medlemmarna fortfarande har kvar

sin spetskompetens men samtidig ökar den horisontala kompetensen, d v s breddar sin

kompetens och därmed också förståelsen för andra medlemmars kompetensområden

och arbete. Genom att öka den horisontala kompetensen skapas alltså förståelse för den

gemensamma agendan inom en ledningsgrupp.

Granberg och Wallenholm (2012) beskriver även att det ofta saknas reflektioner

omkring ledningsgruppens struktur och arbetssätt. Genom respondenternas svar i

intervjuerna har vi dock uppfattat att ledningsgruppen för Storage i hög grad är kapabla

att sätta ord på vad som ska till för att skapa ett effektivt ledningsgruppsarbete. I

ledningsgrupperna för SOVG och Unix & SAP talar de om hur de lyckats hantera

problematiken med bristen på insikt i varandras arbete och avsaknad av ansvarstagande.

I följande avsnitt ska vi se närmare på hur ledningsgrupperna inom Volvo IT har kunnat

dra nytta av Lean och agila arbetssätt för att skapa ett effektivt arbete.

5.3 Effekter av Lean och Agile

Enligt Pettersson et al (2012) är Lean ett kontinuerligt arbete som bedrivs i

verksamheten för att identifiera och eliminera slöseri, där en del i detta är outnyttjad

kompetens. Detta ligger väl i linje med strategin för VPS4IT. Målsättningarna i

strategin handlar om att utveckla Volvo IT:s tjänster och öka effektiviteten i leveranser

genom att reducera slöseri, ledtider och förbättra kvaliteten, samt att i högre grad ta

tillvara på energin och kompetensen hos sina medarbetare för att därigenom uppnå

ständig förbättring (VPS4IT Change Story, 2013).

5.3.1 Effekter av Lean

Som Pettersson et al (2012) påpekar handlar Lean handlar lika mycket om ett

förhållningssätt som konkreta redskap i en organisation. Detta förhållningssätt har vi

kunnat identifiera bland respondenterna i ledningsgruppen för SOVG när de talar om att

Lean är ett överordnat ledningskoncept som skapar förutsättningar för verksamheten att

kunna vara effektiva och känna att de blir bättre på det de gör. På så sätt beskrivs alltså

Lean som ett överordnat koncept och som ett nödvändigt ”mindset” i det arbete de gör.

54

Huruvida huvudfokus för Lean tar utgångspunkt i kunden (Dennis, 2007) eller i att öka

företagets profit (Monden, 1998) råder det skilda meningar om i forskningen. Eftersom

detta likaväl kan tänkas vara en blandning är det inte något vi direkt har kunnat

identifiera i Volvo IT:s målsättning med VPS4IT. Dennis (ibid) menar dock att det är

tre internt beroende faktorer som man ska hålla fokus på i arbetet med Lean produktion:

1. leverera högst möjliga värde för kunden; 2. till lägst möjliga kostnad samt; 3. med

kortast möjliga ledtid. Dessa tre faktorer kan ses i Volvo IT:s målsättning med VPS4IT

där det beskrivs att de ska ”[...] utveckla sina tjänster och öka effektiviteten i sina

leveranser genom att reducera slöseri, reducera ledtider och förbättra kvaliteten”

(VPS4IT General Overview, 2013). Hur de tre faktorerna prioriteras framgår inte i

målsättningen för VPS4IT men vi har i alla fall kunnat se att förståelsen för att reducera

slöseri för att komma närmare Lean konceptet är utbredd hos respondenterna. Scrum

master för Unix & SAP beskriver att i arbetet med att standardisera och automatisera det

som går är det avgörande att eliminera onödigt arbete.

5.3.2 Interna effekter av agila arbetssätt

I ledningsgrupperna för SOVG och Unix & SAP har de integrerat flera agila arbetssätt i

sitt vardagliga arbete. Unix & SAP arbetar i avgränsade sprintar som planeras i ett

planning game medan SOVG inte strikt delar upp arbetet i ”Time-boxar”, d v s

iterationer i form av sprintar men kontinuerligt stämmer av arbetet i ledningsgruppen.

Varje ledningsgrupp håller interna gemensamma kick-off möten i form av grooming, de

planerar och styr sina aktiviteter med hjälp av Kanban tavlor och specificerar uppgifter

med hjälp av acceptanskriterier som gruppen går igenom.

Att använda sig av Time-boxar och stycka upp arbetet i mindre transparanta delar har

många fördelar, enligt Gustavsson (2007 & 2013). Eftersom varje Time-box kan

innebära förändrade förutsättningar – omvärlden är allt för komplex för att detaljerade

planer ska kunna följas – är det en förutsättning att metoderna möjliggör flexibilitet.

Kanban tavlor skapar en enkel visuell överblick över de aktiviteter gruppen fokuserar

på, status för aktiviteterna och vem som ansvarar för vad (Karlöf & Helin Lövingsson,

2012). Från SVOG beskriver de att specificering av aktiviteter efter acceptanskriterier

även skapar fokus på vad som ska göras istället för hur aktiviteten ska utföras. Att

avgränsa aktiviteterna till en bestämd tidsperiod gör att gruppen inkluderar naturliga

reflektioner i sitt arbete. Enligt Gustavsson (2007 & 2013) ger detta spareffekter

55

eftersom mål och krav löpande kan diskuteras med beställare eller överordnad. Istället

för att i efterhand behöva korrigera resultaten i långt gånga projekt med stora kostnader

som följd driver de agila arbetssättens naturliga uppdelning av arbetet beställaren att ta

ställning till löpande resultat. En tydlig effekt på det interna arbetet är alltså att gruppens

resurser utnyttjas bättre. Enligt medlemmarna i SVOG och Unix & SAP har detta även

sin grund i att arbetet visualiseras på kanban tavlan och därigenom möjliggör att alla

tydligt kan se vem som har mycket på sitt bord och vilka i gruppen som behöver

avlastning. Samtidigt beskriver Scrum master för SOVG att de totalt sett ägnar mindre

tid åt möten eftersom tydligheten vid ordinarie möten kring vad som ska avklaras gör att

gruppen i princip kan eliminera oplanerade ad hoc möten.

Effekterna på det interna arbetet sträcker sig dock utöver att kunna utnyttja interna

resurser genom att skapa transparens. Medlemmarna i SVOG och Unix & SAP nämner

att samhörighet, teamkänsla och förståelse för andras arbete är viktiga effekter av de

agila arbetssätten. Medlemmarna upplever att visualiseringen skapar en tydlighet i att

alla jobbar mot samma mål och det finns alltid någon som har ansvar för att aktiviteter

blir gjorda.

”Ingen vill komma till stand-up mötena varannan dag och förklara varför man inte fått

avslutat den aktivitet man förpliktat sig.” (Product owner, SVOG, mars 2014)

Att skapa gemensam ansvarskänsla, menar Gustavsson (2013), ligger mycket i

rollfördelningen för agila arbetssätt. Eftersom deltagarna och inte projektledaren (eller

kundens representant) förutsätts vara de som är mest insatt i arbetet blir det varje

medlems skyldighet och ansvar att ha en åsikt omkring beslut som ska fattas.

Utifrån översynen från SVOG har vi också kunnat se att värdetrenden, dvs. det

organisatoriska värdet på de aktiviteterna gruppen utför markant gått upp sedan de

började applicera arbetet med kanban tavlor och agila arbetssätt.

Respondenternas svar indikerar att ledningsgrupperna som använder agila arbetssätt

upplever flera positiva effekter på det interna arbetet i form av att de har en större

överskådlighet kring hur gruppens resurser används och kan därmed utnyttja och spara

resurser bättre än innan de införde agila arbetssätt. Respondenterna redogör också för att

56

användningen av kanban tavlor förutom att tydliggöra aktiviteterna internt för

medlemmarna i ledningsgruppen också bidrar till att öka transparensen för omgivningen

kring vad ledningsgruppen arbetar med. Detta ligger i linje med vad Granberg och

Wallenholm (2012) redogör för vad gäller ledningsgruppers effektivitetsutveckling i

form av att göra rätt sakar och göra saker rätt, d v s inre effektivitet och att skapa tydliga

gränssnitt för kommunikation med omvärlden d v s ytter effektivitet.

5.3.3 Externa effekter av agila arbetssätt

De agila arbetssätten har också externa effekter och resultat som ledningsgrupperna kan

redovisa externt. Product owner för SVOG beskriver att det inarbetade agila arbetssättet

för att prioritera aktiviteter säkrar att gruppen får avslutat de aktiviteter de påbörjat och

därmed upplever de en ständig framåtrörelse i arbetet. En del av prioriteringen ligger i

den iterativa planeringen och avstämningen i form av tidsbegränsade arbetsperioder och

sprintar. Här kan Product owner tillsammans med scrum mastern utgå från gruppens

resurser och velocity, ett värdeinstrument för hur snabbt gruppen kan hantera aktiviteter,

och därmed bestämma hur mycket aktiviteter de kan planera in. Det är också på detta

sätt som Unix & SAP valt att arbeta med planering och velocity. Ledningsgruppen för

SVOG har valt en lite annorlunda väg att mäta sin effektivitet, Istället för att mäta

velocity i form av genomförda aktiviteter under en tidsperiod har de istället valt att mäta

utifrån en uppskattning kring hur värdefull en genomförd aktivitet är för verksamheten.

Mätningen sker genom att gruppen gemensamt uppskattat och satt mätvärde för det

värde några olika referensaktiviteter tillför organisationen. Alla andra aktiviteter jämförs

med referensaktiviteterna och därmed kan man uppskatta vilket värde de tillför. Som

figur 9 visar har ledningsgruppen för SVOG ökat värdetrenden på genomförda

aktiviteter med 65% sedan de började arbeta med kanban tavla (Presentation Agile way

of working Management Team – Service Operation Volvo Group). Förmodligen behövs

en mer detaljerad analys av aktiviteterna för att med säkerhet kunna fastställa att fler

värdefulla aktiviteter utförs. M edlemmarna v e r k a r d o c k uppleva att fler

värdefulla aktiviteter genomförs efter införandet av kanban tavla som ett agilt arbetssätt.

Detta kan jämföras med vad Granberg och Wallenholm (2012) beskriver då de redogör

för att det är av betydelse för utvecklingen av ledningsgruppers effektivitet att dessa

inser vikten av att ”göra rätt saker” och att ”göra saker rätt”.

57

Enligt Gustavsson (2013) är en central punkt i de agila arbetssätten att involvera kunden

löpande i processen. Som beskrivet i det agila manifestet handlar det inte enbart om att

kunden involveras utan också om hur kunden involveras. Som Scrum master för Unix

& SAP nämner är Volvo IT inte ett postorder företag och därför behöver kunden någon

att prata med, dvs. en ”speaking partner” hos dem. Ofta har kunden ett behov utan att

veta vad lösningen är och allt eftersom en bild av lösningen växer fram är det inte

ovanligt att behovet förändras. Därför måste Volvo IT ha flexibilitet i tjänsteleveransen.

Detta resonemang är i högsta grad relevant för organisationens leveransteam. Men som

product owner för SVOG nämner är det lika viktigt för ledningsgruppen att kunna agera

som en dynamisk och flexibel ledningsgrupp och kunna göra omprioriteringar utifrån de

ofta förekommande förändringarna i behov och krav rörande ledningsgruppens uppdrag.

Eftersom ledningsgrupper både har ansvar för ledningsgruppens eget arbete och för

egna funktionella områden innebär detta ofta att tidsbrist är en central faktor, vilket även

beskrivs av Granberg och Wallenholm (2012). I detta avseende blir det därför viktigt att

kunna agera flexibelt och lägga om prioriteringar efter vilket fokusområde som är

viktigast för en given tidsram. Detta benämner Gustavsson (2013) som ett iterativt

arbetssätt, där resultatet från korta arbetscykler hela tiden kan tas till revision.

I nästa avsnitt ska vi se närmare på kombinationen av Lean och agila arbetssätt. Vi ska

analysera vilka motsättningar samt positiva resultat Lean och agila arbetssätt för med

sig för ledningsgrupperna men också lyfta analysen till en generell nivå för att se hur

vissa barriärer mellan begreppen kan överbryggas.

5.4 Ledningsgruppernas användning av Lean och Agile

När Putnik & Putnik (2012) analyserar kombination av Lean och Agile tar de

utgångspunkt i hur t.ex. en organisation kombinera koncepten. När de betraktar

koncepten utifrån denna frågeställning blir Lean och Agile definierat utifrån handlingar

för hur man ska använda koncepten för att uppnå dess ultimativa mål. Lean och slöseri

blir därmed till reduktion av handlingar eller aktiviteter dvs. att färre aktiviteter

och/eller resurser ska bidra med samma eller mer värde från processen. I motsatts till

detta kan Agile ses som en reaktion på omvärldens föränderliga krav och som kan leda

till aktiviteter som kräver mer arbete än vad som annars planeras utföra.

Browaeys och Fisser (2012) är inne på att när koncepten Lean och Agile blir

handlingsfokuserade begrepp och man i en organisation ska förhålla sig till hur de ska

58

användas kombinerat uppstår en konflikt mellan begreppen. Det blir också svårt att

utnyttja konceptens fulla potential när man ensidigt fokuserar på dem. Förr eller senare

uppstår en konflikt i organisationen om man utifrån ett handlingsperspektiv fokuserar på

att kombinera koncept där två olika motsatta mål är definierade. Om förändring till

omvärldens krav i sig är ett mål kommer förändringarna förr eller senare att kosta en

organisation mer än vad organisationen vinner på förändringarna. Putnik & Putnik

(2012) menar dock att organisationer måste förhålla sig till omvärldens föränderliga

behov men att organisationer når en maxpunkt för när flexibilitet och anpassning till

omvärldsförändringar inte lönar sig längre och därför handlar det om att hitta en balans

mellan Lean och Agile.

Scrum master för Unix & SAP förklarar att hennes sammanfattade bild är att Lean

handlar om att eliminera allt som är onödigt och att det handlar om att standardisera och

automatisera det som går. Om ledningsgruppen jobbar med att identifiera dessa delar av

arbetet frigörs tid till att vara Agile, handla flexibelt och vara lyhörd mot kunder och

intressenter. Hon talar inte om en konflikt mellan Lean och agila arbetssätt utan mer om

att Lean är en förutsättning för deras agila arbetssätt. Hon förklarar bl.a. att i leveransen

av en service t ex då en kund ska ha tillgång till och köra en applikation, handlar det om

att vara öppen för och anpassningsbar efter kundens specifika behov. För att vara

effektiv som agilt team ska teamet ha en tydlighet i sin leverans. Genom att gruppen har

förståelse för sin leverans skapas utrymme för att vara flexibel.

Det intressanta i respondenternas resonemang är att Lean och Agile definieras utifrån en

förståelse för organisationens leveransförmåga och en förståelse för kundernas krav.

Resonemangen kring begreppen ligger inte primärt i hur de ska kombineras utan mer

kring varför det är nödvändigt att kombinera Lean och Agile vilket även Browaeys och

Fisser (2012) redogör för. Ramarna för gruppens arbete är därmed definierade, både

med avseende på syfte och metoder, och det är upp till teamet att skapa sin egen

detaljerade praxis för hur man arbetet från start till mål, vilket också tas upp och

beskrivs av flertalet författare (Medinilla, 2012; Skoogh, 2012; Gustavsson, 2013) då de

beskriver användningen av och fördelarna med självorganiserande team.

Även om ovanstående i hög grad refererar till agila leveransteamen kan samma princip,

om att inte fokusera på hur, utan istället på vad eller varför, även ses i

59

ledningsgruppernas arbete. När t.ex. ett acceptanskriterium för en uppgift på kanban

tavlan definieras, beskrivs en slags pragmatisk specifikation av uppgiften som beskriver

vad som ska göras istället för hur aktiviteten ska utföras. Agile konceptet skapar

ramverket för arbetet men det är upp till gruppen själva att skapa en praxis för hur de

löser uppgifterna. Samtidigt ska arbetet vara effektivt i form av värdeskapande för

organisationen. Detta kan dels ses i mätning av aktivitetstrend och velocity men också i

att medlemmarna i gruppen är måna om att ha sina aktiviteter klara inför stand-up

mötena som i princip hålls varannan dag. Ledningsgrupperna accepterar alltså inte

slöseri med gemensam tid.

Volvo IT hanterar också problemen med att kombinera Lean och agilitet genom att

skapa förståelse för såväl interna processer som externa behov, och detta kan ses i T-

shaping. T-shaping syftar till att öka förståelsen för den andres arbete genom att addera

en vertikal dimension av sin egen kompetens. I detta spänningsfält beskriver Scrum

master för Unix & SAP att det skapas nya produktiva och lösningsorienterade

diskussioner. Browaeys och Fisser (2012) beskriver detta som att summan av olika

kompetenser blir större än den ackumulerade summan av kunskap, eftersom lärdomen

av den andres arbete även ökar kunskapen för hur man kan använda sin egen kunskap

och kompetenser. Genom att lära sig nytt från andra (externa eller interna i

organisationen) lär man sig även något nytt om tillämpningen av egen kunskap och ny

arbetspraxis kan skapas.

Samma princip kan även ses i ledningsgruppernas arbete med kanban tavlorna som

skapar en visuell överblick över såväl det egna arbetet som de andras arbete. Därmed

tvingas medlemmarna att förstå den andras arbete, och de agila arbetssättet hjälper till

att utvidga förståelsen för hur de bäst kan kombinera varandras kompetenser.

60

6 Slutsats

I detta kapitel presenteras slutsatserna som framkommit i denna studie och som besvarar

studiens frågeställningar. Inledningsvis beskrivs studiens syfte och frågeställningar följt

av avsnitt där frågeställningarna besvaras. Kapitlet avslutas med egna reflektioner.

I det inledande kapitlet där författarna beskriver bakgrunden och problemställningen för

denna studie har nutida forskningen redovisats som pekar på att det krävs nya lednings-

och styrkoncept för att framgångsrikt leda företag och organisationer på en global och

dynamisk marknad som präglas av en allt snabbare förändringstakt. Syftet med denna

studie har varit att undersöka hur ledningsgrupper inom en global IT-organisation

använder sig av och kombinerar Lean och Agile, samt hur ledningsgrupperna upplever

att detta påverkar deras arbetssätt och leveransförmåga. De frågeställningar som vi

önskat besvara är:

Hur kan Lean och Agila arbetssätt kombineras och vilka eventuella

motsättningar samt positiva resultat kan detta medföra?

Hur kan ledningsgrupper inom Volvo IT:s leveransorganisation dra fördelar av

Lean konceptet och Agilt arbetssätt i sitt arbete?

6.1 Kombinationen av Lean och Agile

Hör Lean och Agile ihop eller ska de ses som två olika koncept som, åtminstone till viss

del, står i konflikt med varandra? Studiens resultat tyder på att Lean och Agile inte bara

kan kombineras utan att koncepten i flera avseenden passar bra att kombinera. De

empiriska resultaten pekar på att Lean kan anses vara en förutsättning för att arbeta

agilt. Lean upplevs som ett överordnat koncept och något som medlemmarna i

ledningsgrupperna förhåller sig till som ett nödvändigt tänk i strävan mot effektivitet.

Detta ligger i linje med vad Goldman et al (1995) beskriver då de påpekar att Lean är

viktigt för att skapa ett ledarskap och en organisation som möjliggör och strävar efter

ständig förbättring och därigenom skapar förståelse för behovet av ständig förändring

och anpassningen i enlighet med Agile. Respondenterna från ledningsgrupperna i Volvo

IT lyfter fram att det krävs en övergripande organisatorisk struktur och strukturerade

processer och arbetssätt för att möjliggöra det agila arbetet.

Putnik och Putnik (2012) lyfter dock fram att Lean och Agile är två koncept som har

olika fundamentala mål. Lean ska minimera interna kostnader genom att reducera

61

slöseri i processer och Agile ska öka värdet för kunden genom att flexibelt anpassa

produktionen och att koncepten därför förr eller senare hamnar i konflikt med varandra

när de ska kombineras i en verksamhet. Putnik och Putnik (ibid) visar att Lean och

Agile stödjer varandra men bara till en viss nivå. Fortsätter verksamheten att efter en

bestämd nivå sträva mot anpassning och flexibilitet minskar nyttan av detta och kan få

motsatt effekt i form av slöseri i verksamheten. Även Browaeys och Fisser (2012) lyfter

fram att Lean och Agile i kan anses ha olika perspektiv då Agile i grunden utgår från

marknadens föränderliga behov medan Lean fokuserar på interna processer. Men

resultatet tyder i viss grad också på att Lean kan ses utifrån olika perspektiv, antingen

med utgångspunkt i att eliminera slöseri i interna processer (Monden, 1998), eller

utifrån ett fiokus på kunden (Dennis, 2007). Detta stöds också av att Petersson et al

(2008) beskriver Lean som ett något diffust begrepp.

Våra resultat pekar dock på att det krävs effektiva interna processer som kan uppnås

med Lean där slöseri elimineras genom standardisering och automatisering för att

verksamheten ska kunna vara flexibel och kreativ och därmed ha förmåga att snabbt

anpassa sig efter skiftande omvärldsförändringar och kundbehov. Resultatet styrker idén

som flertalet författare för fram om att Lean upplevs som ett övergripande

ledningskoncept och förhållningssätt (Petersson et al, 2008; Alves et al, 2012) och att

agilitet bygger på att Lean konceptet är implementerat i verksamheten (Goldman et al,

1995; Medinilla, 2012).

De empiriska resultaten indikerar att självorganiserade och tvärfunktionella team och ett

i övrigt agilt arbetssätt för med sig högre grad av medarbetarnöjdhet och bättre resultat i

form av fler genomförda aktiviteter och ökat organisatoriskt värde från dessa aktiviteter.

Paralleller kan dras till Browaeys och Fisser (2012) resonemang kring att en lyckad

sammansättning av självorganiserade och tvärfunktionella team är en drivande faktor

för att utveckla ny kunskap och driva innovationer inom organisationer. Genom att öka

förståelsen för varandras arbete kan man i dessa team skapa utrymme för att etablera en

gemensam förståelse för varför det är viktigt att vara effektiv i det interna arbetet

samtidigt som gruppen är öppen för omvärldens föränderliga krav och agerar flexibelt. I

enlighet med Browaeys och Fissers (ibid) redogörelse för att det är avgörande att flytta

fokus från hur koncepten kan kombineras till varför det är viktigt att kombinera Lean

62

och Agile är respondenterna är inne på att Lean skapar den övergripande organisatoriska

strukturen och ledningens stöd för att möjliggöra de självgående teamen.

Sammanfattningsvis pekar resultaten på att Lean genom att skapa struktur och ordning i

organisationen genom tydliga processer och stödjande ledarskap ger utrymme för och

skapar möjligheter till flexibilitet och anpassning genom agila arbetssätt. Det är dock

viktigt att beakta att en ständig strävan efter ökad flexibilitet och anpassning kan

medföra att kostnaden för denna strävan kan vara högre än de vinster organisationen

uppnår.

6.2 Ledningsgruppers användning av Lean och Agile

Resultaten visar att strävan efter att effektivisera internt arbete kombinerat med

konkreta agila arbetssätt, så som korta arbetsetapper och tydlig visuell överblick av

aktiviteter där förändring och omprioritering av arbetet kan ske, medför att

medlemmarna i de studerade ledningsgrupperna upplever ökad aktivitet, ökat värde i

output och bättre intern förståelse för gemensamma mål.

Irving (2000) och Granberg och Wallenholm (2012) redogör för problem inom

ledningsgrupper och tar då bland annat upp att det sällan förekommer tid för reflektion

över hur gruppen arbetar och att det saknas en strävan efter att uppnå en högre

effektivitet. Vidare redovisar de att kommunikationen mellan medlemmarna och även

mot omgivningen är bristfällig; icke relevanta diskussioner och aktiviteter är ofta

förekommande och slentrian i arbetssätt uppstår lätt. Våra resultat pekar på att agila

arbetssätt gett tydliga effekter på det interna arbetet i de studerade ledningsgrupperna på

Volvo IT, där medlemmarna upplever att gruppens resurser utnyttjas bättre.

Medlemmarna ägnar mindre tid åt att göra dubbelarbete t.ex. genom att mindre tid går

till ad hoc möten utöver den planerade mötestiden. Detta förklaras bl.a. genom att de

agila arbetssättens korta steguppdelning lämnar plats till löpande reflektion och

förändringar. Arbetssättens fokus på visualisering stärker också samhörigheten,

teamkänslan och förståelsen för andra medlemmars arbete. Medlemmarna tvingas ta

ansvar eftersom alla aktiviteter får en tydlig ägare och ägaren förpliktar sig inför

gruppen att utföra vissa aktiviteter.

63

Vi kan också utifrån resultaten se att de agila arbetssätten skapar effekter som kan

beskådas externt utanför ledningsgruppen. Aktivitetsnivån går upp och medlemmarna

upplever att aktiviteter avslutas i högre grad än tidigare. Korta arbetsetapper gör att

gruppen kan agera snabbt och flexibelt på föränderliga utomstående omständigheter.

Samtidigt gör visualiseringen att hela organisationen får insikt i vad ledningsgruppen

arbetar med. Detta rimmar väl med vad Granberg och Wallenholm (2012) redogör för

vad gäller ledningsgruppers effektivitetsutveckling i form av att göra rätt sakar och

göra saker rätt, d v s inre effektivitet och att skapa tydliga gränssnitt för

kommunikation med omvärlden, yttre effektivitet.

Avslutningsvis kan vi alltså konstatera att resultaten tyder på att Volvo IT:s sätt att

skapa övergripande struktur och strävan efter att eliminera slöseri i sina interna

processer samtidigt som man tillåter självorganiserade ledningsgrupper med högt

inflytande på det egna arbetet och en blandning av olika kompetenser i tvärfunktionella

team, verkar vara nyckelfaktorer för att skapa den nödvändiga förståelsen som ska till

för att kombinera Leans smala, slöserireducerande koncept med agila arbetssätt som

fokuserar på flexibilitet och anpassning till omvärldens föränderliga behov. Ny kunskap

och ny praxis kan skapas i en sammansättning mellan olika kompetenser i ett team om

förståelse för andras arbete och därmed också förståelse för gruppens mål, utvidgas. Här

har man i ledningsgrupper på Volvo IT låtit Lean vara en förutsättning för de agila

arbetssätten vilket också stöds av Elmstedt et al (2010) då de beskriver att

framgångsfaktorerna för ”operational excellens” inom IT verksamheter bland annat

består i att reducera slöseri och att sträva efter systematiska och okomplicerade

arbetssätt i jakten efter kontinuerlig förbättring.

6.3 Reflektioner

Volvo IT har varit ett intressant företag att studera på många sätt. Dels på grund av att

företaget valt att arbeta med både Lean och Agile vilket varit vårt intresseområde, dels

på grund av att företaget är verksamt inom en bransch präglad av mycket hög

förändringstakt. Innan författarna påbörjade denna studie hade vi flera interna

diskussioner kring hur vi ville studera koncepten Lean och Agile och vilket perspektiv

vår studie skulle utgå ifrån. Att vi valde Lean och Agile för vår studie beror främst på

att vi fann ett intressant spänningsfält mellan dessa koncept i det att de av vissa

författare anses vara varandras motpoler medan andra författare pekar på att dessa

koncept

64

bygger på varandra och kompletterar varandra. Vidare funderade vi kring huruvida

fallstudien skulle ske med utgångspunkt i leveransteam där de agila arbetssätten såg ut

att vara mer inarbetade eller om vi skulle studera koncepten med fokus på

ledningsgrupper där arbetet med agila arbetssätt var en betydligt nyare arbetsform. Då

vi fann att Lean och Agile utifrån ett ledningsgruppsperspektiv var ett relativt outforskat

område var det intressant att studera koncepten utifrån detta perspektiv.

Reflektionerna från ledningsgrupperna kring agila arbetssätt har varit tydliga och

konkreta med referens till upplevda resultat. Samtliga från ledningsgrupperna som vi

har intervjuat har kunnat förklara varför agila arbetssätt är viktiga och hur det hjälper

dem i deras dagliga arbete. Vi anser dock att vi till viss grad behöver förhålla oss

kritiska till hur väl VPS4IT som ett Lean koncept egentligen är förankrat i

organisationen. Även om Lean som begrepp har används inom Volvogruppen under

relativt lång tid är VPS4IT är ett relativt nytt koncept inom Volvo IT. Lean och den

konkreta implementationen av Lean i form av VPS4IT uppfattas framförallt vara ett

överordnat koncept för att skapa struktur och ordning. I denna kontext uppfattar

respondenterna att Lean konceptet inte krockar med de agila arbetssätten och att dessa

snarare kompletterar varandra på ett bra sätt. Även om vi kan finna stöd för detta synsätt

i litteraturen bör frågan lyftas om denna förståelse kan grunda sig i att effekterna av

implementationen av VPS4IT ännu inte fått full genomslagskraft och att det i ett senare

skede finns risk att Lean och agila arbetssätt upplevs som en större konflikt till varandra

än idag. Det kan också tänkas att eventuella konflikter mellan dessa koncept inte märks

av på de nivåerna i organisationen vi undersökt. Det kan tänkas att Lean konceptets

reducering av slöseri kommer att påverka de agila arbetssätten negativt i framtiden om

fokus flyttas från kunden till att skära i interna processer för att minska företagets

kostnader.

Det har varit intressant att studera ledningsgrupperna på Volvo IT då det är

ledningsgruppernas tydliga ansvar att verka för att organisationen och verksamheten

fungerar optimalt. Detta ansvar konkretiseras i en samtidig satsning att anamma Lean-

konceptets tydliga effektiviseringsarbete med ständig förbättring och att verka för att

Volvo IT förblir en ledande aktör på IT-marknaden genom att tillgodose kundernas och

omvärldens ständigt skiftande krav och behov genom att använda agila arbetssätt.

65

Referenser Alves, C. A., Dinis-Carvalho, J., & Sousa, R. M. (2012): Lean production as promoter

of thinkers to achieve companies’ agility, The Learning Organization Vol. 19 No. 3,

2012pp. 219-237.

Antoft, R. & Salomonsen, H. H. (2007): Det kvalitative casestudium – introduktion til

en forskningsstrategi, i Antoft, R., Jacobsen, M., H., Jørgensen, A. & Kristensen, S.

(Eds.): Håndværk & horisonter - Tradition og Nytænkning i Kvalitativ Metode.

Syddansk Universitetsforlag: Odense, Danmark.

Avanza (2014-02-16): https://www.avanza.se/placera/redaktionellt/2014/01/10/tryck-

pa-volvo-att-salja-it-bolag.html Hämtad 16 februari 2014.

Browaeys, M-J. & Fisser, S. (2012): Lean and Agile: an epistemological reflection, The

Learning Organization Vol. 19 No. 3, pp. 207-218.

Bryman, A. & Bell, E. (2011): Business Research Methods. Upp. 3 Oxford Press:

Oxford, England.

Chiarini, A. (2011): Japanese total quality control, TQM, Deming's system of profound

knowledge, BPR, Lean and Six Sigma: Comparison and discussion. International

Journal of Lean Six Sigma. Vol.2:4, pp. 332-355.

Coase, R.H. (1937): The nature of the firm, Economica, Vol. 4 No. 16, pp. 386-405.

Denning, S. (2013): Why Agile can be a game changer for managing continuous

innovation in many Industries, Strategy & Leadership, Vol. 41 No. 2, pp. 5-11

Dennis, P. (2007): Lean Production Simplified: A Plain Language Guide to the World’s

Most Powerful Production System. Upp. 2. CRC Press: New York, USA.

Denscombe, M. (2010): The Good Research Guide: For Small-scale Social Research

Projects. Open University Press, Philadelphia, USA.

Elmstedt, E., Runnquist, F., & Klasén, B. (2010). IT and leadership – Do IT Right.

Publit: Stockholm.

Flumerfelt, S., Siriban-Manalang, A. B., & Kahlen. F-J. (2012): Are Agile and Lean

manufacturing systems employing sustainability, complexity and organizational

learning? The Learning Organization, Vol. 19 No. 3, pp. 238-247

Goldman, S. L., Nagel. R. N., & Preiss, K. (1995): Agile Competitors and Virtual

Organizations – Strategies for Enriching the Customer. Van Nostrand Reinhold: New

York, USA.

Goranson, H. T. (1999): The Agile Virtual Enterprise. Quorum Books: Westport, USA.

Granberg, O., & Wallenholm, H. (2012): Ledningsgruppen, Studenlitteratur: Lund

Gustavsson, B., Hermerén, G., & Petersson, B. (2005): Vad är god forskningssed? –

Synpunkter, riktlinjer och exempel. Vetenskapsrådets rapportserie, 2005:1.

66

Gustavsson, T. (2007): Agile – konsten att slutföra projekt, TUK Förlag AB: Karlstad.

Gustavsson, T. (2013): Agil Projektledning. Upp. 2. Sanoma Utbildning: Stockholm.

Hooper, M., J., Steeple, D., & Winters, C. N. (2001): Costing customer value: an

approach for the Agile enterprise, International Journal of Operations & production

Management, Vol. 21 No. 5/6, pp. 630-644.

Irving, K. (2000): Effektiva ledningsgrupper. Typoform AB: Halmstad.

Karlsson, C. & Åhlström, P. (1996): Assessing Changes Towards Lean Production.

International Journal of Operations and Production Management. Vol. 16, No. 2, pp. 24-

41.

Karlöf, B., & Helin Lövingsson, F. (2012): Management från A-Ö. SIS Förlag:

Stockholm.

Kniberg, H. & Skarin, M. (2010): Kanban and Scrum – making the most of both.

C4Media: New York, USA.

Kristensen, J., C. (2009): Interview med enkeltpersoner, i Fuglsang, L., Hagedorn-

Rasmussen, P. & Olsen, P., B. (Eds.): Teknikker i samfundsvidenskaben, Upplaga 1:2.

Roskilde Universitetsforlag: Frederiksberg, Danmark.

Lankhorst, M. (2012): Agile Service Development. Springer: New York, USA.

Lindvall, J. (2001): Verksamhetsstyrning. Från traditionell ekonomistyrning till modern

verksamhetsstyrning, Studentlitteratur: Lund.

Medinilla, A. (2012): Agile Management – Leadership in an Agile Environment,

Springer Scince: New York, USA.

Merchant, K., A. & Van der Stede, W., A. (2007): Management Control Systems:

Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Upp. 2. Pearson Education

Limited: Harlow, England.

Monden, Y. (1998): Toyota Production System – An Integrated Approach to Just-In-

Time. Upp. 3. Engineering & Management Press: Norcross, USA

Pal, N. & Pantaleo, D. (2005): The Agile Enterprise – Reinventing your organization for

success in an on-demand world. Springer: New York, USA.

Patel, R. & Davidson, B. (2011), Forskningsmetodikens grunder: att planera,

genomföra och rapportera en undersökning. Studentlitteratur: Lund.

Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, B., Alsterman H. (2008): Lean: gör

avvikelser till framgång. Part Development: Stockholm.

Presentation Unix Service Bureau, (2012). Intern presentation Volvo IT.

67

Presentation Agile way of working Management Team – Servcie Operation Volvo

Group (2013). Intern presentation Volvo IT.

Putnik, G. D., & Putnik, Z. (2012): Lean vs Agile in the context of complexity

management in organizations, The Learning Organization. Vol. 19 No. 3, pp. 248-266.

Rendtorff, D., J. (2009): Case-studier, i Fuglsang, L., Hagedorn-Rasmussen, P. & Olsen

P., B. (Eds.): Teknikker i Samfundsvidenskaberne, Upp 1:2. Roskilde Universitetsforlag,

Frederiksberg, Danmark.

Rother, M. (2013): Toyota Kata – Lärande ledarskap, varje dag. Liber: Stockholm.

Shah, R. & Ward, P., T. (2003): Lean manufacturing: context, practice bundles, and

performance. Journal of Operations Management. Vol. 21, No 2, pp. 129-149.

Shalloway, A. (2011): Demystifying Kanban. Net Objectives Essential White Paper:

Lynnwood, USA.

Sims, M. A., & O’Regan, N. (2010): What are High-Technology Firms and What

Drives Their Performance? i Oakey R., Groen A., Cook G., & van der Sijde P., (Eds.)

New Technology Based Firms in the New Millennium, Upp 8. Emerald Group

Publishing: Manchester, England.

Skoogh, P-M. (2012): Agile for Managers – Successful Teams That Deliver. OWM AB:

Stockholm.

Stentoft Arlbjørn, S. & Freytag, P., V. (2013): Evidence of Lean : A Review of

International Peer-reviewed Journal Articles. European business review, Vol. 25. No.

2, pp. 174-205.

Violin (2014-03-28): Volvo IT Intranet (Länk ej tillgänglig externt) Hämtad den 28

april, 2014

VPS4IT Change Story, (2013): Intern presentation från Volvo IT

VPS4IT FAQ, (2013): Intern presentation från Volvo IT

VPS4IT General Overview, (2013): Intern presentation från Volvo IT

Volvo IT (2014-04-03): http://www.volvoit.com/volvoit/global/en-

gb/Pages/Home%20page.aspx Hämtad den 3 april, 2014.

Waterhouse, P., (2008), Improving IT Economics: Thinking ‘Lean’. White paper:

Enterprise IT Management Strategies: Los Angeles, USA.

Yin, R., K. (2009): Case Study Research – Design and Methods. Upp. 4. Sage

Publications: Los Angeles, USA.

I

Bilagor

Bilaga A Intervjuguide

(kursiv text är minnesanteckningar för den som intervjuar)

Effektiva ledningsgrupper (LG)

1. Vilka utmaningar anser du vara de största för företaget och er ledningsgrupp?

Vilka är de interna utmaningarna?

Vilka är de externa utmaningarna som påverkar företaget mest?

2. Vilket är ledningsgruppens uppdrag?

Varför finns ni som ledningsgrupp?

Vad är det ni framförallt ska åstadkomma?

3. Vilka är de viktigaste målen för ledningsgruppen?

Kort- och långsiktiga mål?

4. Vilken är din vision om effektivt ledningsgruppsarbete?

Hur tycker du att en ledningsgrupp ska arbeta och agera för att var en

effektiv ledningsgrupp?

5. Vad har hindrat er/hindrar er från att arbeta på detta sätt?

Vilka problem har ni upplevt?

Lean och Agile inom LG

1. Inom organisationen har ni valt att arbeta enligt Lean konceptet och med agila

arbetssätt. Vad lägger du i innebörden av dessa begrepp, Lean och Agile?

Upplever du någon begreppsförvirring avseende dessa begrepp?

Anser ni att dessa begrepp hänger ihop eller finns det motsättningar

mellan dem?

2. Vad har föranlett er att välja att arbeta med dessa metoder?

Vilka specifika behov har ni/har haft som ni tror er kunna lösa med dessa

metoder?

Hur fick ni kännedom om dessa arbetsmetoder och varför valde ni just

dem?

3. Vad innebär det för er att arbeta enligt Lean och Agile?

Hur har ni implementerat dessa arbetssätt? Vilka

verktyg och modeller använder ni er av?

4. Vilka fördelar och nackdelar upplever ni vid användandet av dessa metoder?

Har ni stött på några problem vid införandet och användningen av dessa

arbetsmetoder?

Vad fungerar bra?

Är det något med dessa arbetsmetoder som fungerar mindre bra?

II

Effekter av att arbeta med Lean och Agile inom LG

1. Vilka effekter förväntar ni er att uppnå (har ni uppnått)?

Har ni blivit effektivare som ledningsgrupp och i så fall hur (struktur,

ledtider, gruppdynamik etc.)?

2. Hur följer ni upp och mäter dessa effekter?

Vad mäter ni och vilka mätetal använder ni?

Finns det annat ni kommer mäta framöver beträffande dessa

arbetsmetoder?

Agila team (specifika leveransteam)

1. Vad var anledningen till att skapa agila leveransteam?

Hur fick ni idéen till agila leveransteam?

Vad är syftet?

2. Hur arbetar dessa team?

Metoder, modeller, verktyg?

3. Hur leds och styrs dessa team?

4. Vad är resultatet/effekterna?

Vilka fördelar ser ni?

Finns det några nackdelar eller problem?

5. Hur ser framtiden ut för dessa team?