Qualidade no Ambiente Hospitalar

LEAN SIX SIGMA

Profª. Es. Rúbia Soraya Rabello

Lean Six Sigma

2

LEAN - ENXUTO

A metodologia LEAN ou Sistema Toyota

de Produção, surgiu na fábrica de

automóveis Toyota, logo após a Segunda

Guerra Mundial.

Nesta época a indústria japonesa

tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a

impedia adotar o modelo da produção

em massa.

O sistema objetiva aumentar a eficiência da

produção pela eliminação contínua

de desperdícios.

Lean Six Sigma

3

LEAN

Princípios fundamentais do Lean

Valor

É sempre definido pelo cliente final (paciente)

Criação de Valor

Todo o esforço deve ser dirigido

em adicionar valor às

necessidades dos clientes

Criação de Fluxo

Manter o processo fluindo

eliminando as causas de atraso e problemas de

qualidade.

Puxar

O trabalho só deve ser iniciado por um sinal de

demanda.

Os inventários devem estar no menor nível de investimento

possível.

Perfeição

Buscar a perfeição através

da melhoria contínua

O Lean, ou manufatura enxuta é um sistema que visa entregar ao cliente produtos e serviços sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos, espaço e capital.

Lean Six Sigma

4

LEAN SIX SIGMA

Pensamento

Enxuto

Atacar a variabilidade do processo para eliminar os defeitos e não

conformidades

Levar valores mais rapidamente ao cliente, melhorar o fluxo e eliminar perdas/desperdícios

Melhorar e desenvolver produtos e/ou processos para que atendam

aos requisitos dos clientes

Medições

Six Sigma

Excelência em Projetos

Medidas selecionadas que mostram os resultados principais da instituição e que são críticos

para nossos clientes

Lean Six Sigma PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO LEAN

Valor Existe um claro entendimento de quem são os clientes, suas necessidades e o impacto no serviço prestado. Comunicões frente a frente com os clientes ocorrem regularmente. É feito o Mapeamento de Fluxo de Valor e as ferramentas da metodologia lean são utilizadas para aumentar o valor percebido pelos clientes. É conhecido o que o cliente pagaria.

Liderança Liderança está totalmente envolvida em conduzir os esforços do lean. A profundidade da compreensão e do compromisso é clara. A liderança está ativamente ligada aos esforços e envolvida na visita aos processos (GEMBA-(50-75% do tempo). A liderança está comprometida com os eventos de melhoria (kaizen)

Puxar O trabalho é iniciado somente ao sinal de demanda e é sincronizado e projetado baseado nos padrões de demanda e eventos conhecidos. O trabalho e inventário são mantidos ao mais baixo nível de investimento possível .

Fluxo Tanto o fluxo de materiais e o de informação são simplificados e otimizados para diminuir ao máximo o tempo de ciclo dos processos .

Papéis/

Responsabilidades

A Liderança possui e conduz a melhoria contínua da cultura organizacional. Os esforços de melhoria são desenvolvidos e disseminados através das equipes. A organização está estruturada em volta dos fluxos de valores e as pessoas são contratadas baseadas no trabalho ético e valores e não somente nas habilidades.

Alinhamento de Metas As metas e objetivos a curto, médio e longo prazo, para todos os processos e colaboradores, são definidas e comunicadas através de toda a organização. As métricas de desempenho são visíveis a todos.

Melhoria Contínua A Liderança existe para promover a melhoria contínuae conduzi-la através do fluxo de valorm. Existe uma mudança sistemática e um processo de renovação constante que traz inovação e refinamento na eficiência, quallidade, tempo de ciclo de forma a reduzir os custos e tempos de ciclo.

Mudanças O Processo de mudança faz parte da cultura da organização. As pessoas respondem à mudança de uma forma positiva e a atitude geral da organização é positiva. As equipes são reconhecidas e recompensadas

Lean Six Sigma ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ENXUTA

Organização enxuta Organização tradicional Atributos

Medições

Planejamento

Previsão

Balanceamento

de demanda

Layout

Objetivos estáticos Objetivos dinâmicos

(Melhoria contínua)

Orientado por previsão

(MRP) Demanda ( puxado)

Anual Mensal (eventos)

Baseada na capacidade

montada

Baseado na demanda

do cliente

( flexibilidade

de pessoas)

Orientado por função Orientado por células

Lean Six Sigma ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ENXUTA

Organização enxuta Organização tradicional Atributos

Tempo de troca Ineficientes e

despadronizados Eficientes e planejados

Padronização

de trabalho Impreciso e fora

da realidade Preciso e baseado

na realidade

Inspeção de

qualidade Feita por inspetores

dedicados Operadores certificados

Fluxo de

material Empurrado, a movimentação

é feita por planejamento.

Puxada, a movimentação é

feita por sinal do cliente

Gerenciamento

de material

Compra somente por preço,

grande número

de fornecedores

Compra por valor agregado

e poucos fornecedores

parceiros

Manutenção

Manutenção baseada na

quebra e preventiva de acordo

com a recomendação do

fabricante do equipamento.

Manutenção baseada em

estudos técnicos e

estatísticos e

envolvimento de todos

Lean Six Sigma

8

LEAN - HOSPITAIS

Por que os Hospitais precisam de implementar a Metodologia

Lean?

Lean Six Sigma

9

LEAN - HOSPITAIS

• Os hospitais estão sob constante pressão

• Custos estão subindo

• Fontes pagadoras não querem aumentar o reembolso

• Profissionais da saúde estão frustrados com os problemas do dia-a-dia

Lean Six Sigma

10

VISÃO GERAL

• Sistema integrado de desenvolvimento humano

e ferramentas técnicas – Fazer mais com menos – Levar mais valor aos clientes – Buscar a perfeição através da melhoria contínua

• Termo criado para descrever o Sistema Toyota de Produção (TPS) – (MIT’s International Motor Vehicle Program- James P. Womack- Daniel T. Jones, Daniel Roos- 1980)

Lean Six Sigma

11

LEAN – DEFINIÇÕES

Princípios fundamentais do Lean – Hospital 1. Valor- É sempre definido pelo cliente final (paciente) 2. Criação de valor- Todo o esforço deve ser dirigido em

adicionar valor às necessidades dos clientes 3. Criação de fluxo- Manter o processo fluindo

eliminando as causas de atraso e problemas de qualidade.

4. Puxar- O trabalho só deve ser iniciado por um sinal de demanda. Os inventários devem estar no menor nível de investimento possível.

5. Perfeição- Buscar a perfeição através da melhoria contínua

Lean Six Sigma

12

VALOR AGREGADO

Valor Agregado- VA

• Atividades desempenhadas durante a produção de um produto ou serviço que levam valor ao cliente (o cliente está disposto a pagar)

Lean Six Sigma

13

VALOR NÃO AGREGADO

Valor Não Agregado- VNA

• Atividades desempenhadas durante a produção de um produto ou serviço que não levam valor ao cliente (o cliente não está disposto a pagar)- Geralmente estão associadas às grandes perdas

Lean Six Sigma

14

VALOR NÃO AGREGADO AO NEGÓCIO

Valor Não Agregado ao Negócio- VNAN

• Atividades desempenhadas durante a produção de um produto ou serviço que não levam valor ao cliente porém são necessárias para o negócio. Normalmente são atividades exigidas legalmente ou atividades requeridas por orgãos regulamentadores (FDA, ISO, ANVISA, COREN, CRM etc.)

Lean Six Sigma

15

TEMPO TAKT

Tempo Takt

• É a relação existente entre as as horas disponíveis por turno de trabalho e a demanda do cliente – expressa em peças/produtos por turno.

Tempo Takt=

Tempo de Trabalho Disponível por Turno

Demanda do Cliente por Turno

Lean Six Sigma

16

TEMPO TAKT EXEMPLO

• A Central de Esterilização trabalha 8 hs por turno, 3 turnos/dia, 20 dias por mês. O Centro Cirúrgico demanda 4080 cxs de instrumentais por mês.

• Tempo disponível por turno= 8hs X60 minutos= 480 min

• Demanda do C.C.= 4080 cxs mês = 68 cxs /turno (4080/20 dias/3 turnos)

• Tempo Takt= 480 / 68 = 1 cx a cada 7 minutos

Lean Six Sigma

17

TEMPO DE CICLO

Tempo de Ciclo

É o tempo gasto para processar com sucesso uma atividade necessária em um processo.

Exemplos:

• Tempo gasto para fazer um cadastro de um paciente

• Tempo gasto para fazer uma ressonância magnética

Lean Six Sigma

18

TRABALHO PADRONIZADO

• É a melhor e mais segura forma ATUAL de se executar uma atividade com o resultado correto e a mais alta qualidade

– ATUAL- Um padrão não significa permanente ou

inflexível .

– Resultado Correto e mais alta qualidade Devemos priorizar nossos esforços de melhorias e as atividades de padronização de forma a obter o máximo impacto nos pacientes, funcionários e médicos

Lean Six Sigma

19

TRABALHO PADRONIZADO

• A melhor combinação entre o operador e equipamentos, buscando alcançar o maior volume com menor esforço, espaço, inventário e equipamentos.

• Fazer mais com menos

Lean Six Sigma

20

TRABALHO PADRONIZADO

Três Componentes

– Tempo de Ciclo/ Tempo Takt

– Sequencia de Produção/Balanceamento de Linha

– Padronização do Inventário em Processo

Lean Six Sigma

21

LEAN – DEFINIÇÕES

Belt- É o especialista – treinado para lidar com ferramentas específicas para o desenvolvimento do projeto. É o líder e executor do projeto. Lidera uma equipe devidamente escolhida para o desenvolvimento de um projeto. Segue uma terminologia usada nas artes marciais de acordo com o grau de conhecimento das ferramentas de melhoria de processos/estatísticas (faixa branca, verde, amarela, etc.)

Lean Six Sigma

22

LEAN – DEFINIÇÕES

• White Belts- Pessoas que possuem conhecimento das ferramentas básicas da qualidade. Geralmente são operadores de máquinas, pessoas que passaram por treinamento básico em qualidade.

Lean Six Sigma

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LEAN - DEFINIÇÕES

• Yellow Belts- Especialistas treinados na metodologia Lean. Possuem o conhecimento necessário para reduzir as grandes perdas e melhorar os processos dentro da sua área de conhecimento.

Lean Six Sigma

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LEAN – DEFINIÇÕES

• Green Belts- Especialistas treinados em ferramentas estatísticas e na metodologia 6 Sigma. São treinados para reduzir a variação dos processos em sua área de trabalho

Lean Six Sigma

25

LEAN - DEFINIÇÕES

• Black Belts -São especialistas treinados na utilização de ferramentas estatístias mais complexas (DOE, ANOVA, FMEA etc) para reduzir a variação nos processos. Atuam em diversas áreas da organização

Lean Six Sigma

26

LEAN - DEFINIÇÕES

Master Black Belt- São pessoas que já possuem maior conhecimentos e maturidade na metodologia. Trabalham como consultores dos Black Belts e Green Belts além de resolverem problemas complexos que abragem toda a área da organização.

Lean Six Sigma

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LEAN - PERDAS

Superprodução

Inventário

Transporte

Espera

Defeito

Reprocesso

Movimentação

Talento

Lean Six Sigma

28

8 PERDAS – DEFEITO

Defeito Tempo gasto fazendo

atividades incorretamente, inspecionando ou corrigindo erros Exemplos – Medicamentos errados

administrados a pacientes

– Produtos colocados erroneamente nos locais de uso

Lean Six Sigma

29

8 PERDAS – ESPERA

Espera Tempo gasto esperando a etapa do

processo ocorrer para dar continuidade ao processo. É uma das maiores fontes de desperdício em um hospital.

Exemplos

– Filas de pacientes aguardando: consultas, quartos para internação, macas para transporte, salas no centro cirúrgico, vaga de leito na recuperação anestésica, alta médica, alta administrativa etc.

– É uma das maiores fontes de perdas nos hospitais.

Lean Six Sigma

30

8 PERDAS – INVENTÁRIO

Inventário • Custo de material estocado.

Exemplos

– Medicamentos estocados em excesso

– Medicamentos com prazo de validade vencidos

• Na metodologia lean : Inventário = incompetência

Lean Six Sigma KANBAN

O que é Kanban?

É um sistema puxado de controle de movimentação de material, o qual compreende um mecanismo que dispara a movimentação de um material de uma operação para a operação seguinte.

Quando usar:

Para sincronizar e organizar o trabalho

Para nivelar inventário

Flexibilizar a programação;

Aumentar a capacidade;

Controlar visualmente em “tempo real”;

Reduzir perdas

Diminiur espaços ocupados por produtos

.

Vantagens:

Lean Six Sigma

32

8 PERDAS - MOVIMENTAÇÃO

Movimentação Tempo gasto / distância percorrida na movimentação desnecessária feita pelos funcionários

Exemplos

– Funcionários andando distâncias enormes para retirar materiais, devido a um layout mal projetado

Lean Six Sigma

33

8 PERDAS - RETRABALHO

Retrabalho/Reprocesso Tempo gasto em fazer

trabalhos que deveriam ter sido feitos corretamente na primeira vez ou feitos desnecessáriamente.

Exemplos – Reetiquetar produtos – Reembalar produtos/medicamentos

Lean Six Sigma

34

8 PERDAS – SUPERPRODUÇÃO

Superprodução Fazer mais que o

necessário ou fazer antes da hora correta.

Exemplos

– Produzir mais alimentos que o necessário programado.

Lean Six Sigma

35

8 PERDAS – TALENTO

Talento

Má utilização do talento das pessoas

Exemplos

– Enfermeiros desempenhando funções meramente administrativas

Lean Six Sigma

36

8 PERDAS - TRANSPORTE

Transporte Transporte desnecessário de produtos/ pessoas

devido a problemas de processos ou layout mal projetados.

Exemplos •Má localização da central de medicamentos fazendo com que os produtos e pessoas se movimentem em excesso. •Tempo de espera desnecessário no transporte de pacientes (espera de elevadores, macas etc.)

Lean Six Sigma COMO REDUZIR PERDAS

Controle de inventários.

Padronização das atividades.

Mapeamento dos fluxos.

Comunicação Visual.

Redução de Setups (preparação).

Etc…

Lean Six Sigma

38

DMAIC

Verificar e acompanhar as mudanças adotadas

Desenvolver e aplicar soluções para o problema

Identificar as causas para a solução do problema

Reunir informações atuais para identificação do problema

Definir o que você quer e onde quer chegar

DMAIC é o processo de melhoria contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases interconectadas do DMAIC são:

Lean Six Sigma

39

DMAIC

DEFINIR MEDIR ANALISAR IMPLEMENTAR

INOVAR CONTROLAR

- Project Charter

- SIPOC

- VOC / CTQs

- Matriz de

produto

- Métricas

- Base de dados

- Fluxo do

processo

- Validação dos

dados

- Mapa atual

- Mapa futuro

- Diagrama de

espaguete

- Ishikawa

- Estudo da

demanda

- Sistema

puxado

- Conceito

celular

- 5S

- Prova de erro

- Kaizen

- Setup rápido

- Fluxo contínuo

- Tempo takt

- Kanban

- A3

- Carta de

controle

- Revisão do

mapa atual

- Apresentar

resultados

- Preparar a

documentação

do projeto

Preparar Planejar Melhorar

Inovar

Melhoria Contínua

Lean Six Sigma DEFINIR

Definir o que você quer e onde quer chegar, determinar objetivos e melhorias a serem implantadas

Lean Six Sigma DMAIC – DEFINIR

Como elaborar um SIPOC

Dê nome ao processo.

Estabeleça início e fim do processo.

Liste os principais resultados e clientes.

Liste as principais entradas e fornecedores.

Identifique, nomeie e ordene as principais etapas do processo.

Lean Six Sigma

42

LEAN

SIPOC - Conheçer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do projeto, analisar todo o processo desde as entradas até a chegada do produto no cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigências.

Sala abastecida,

disponível para

cirurgia

Início da cirurgia /

utilização dos

materiais

disponíveis na sala

Fim da cirurgia

Devolução dos

produtos da sala,

não utilizados na

cirurgia

Supplier Input Customer Output Process

SIPOC DIAGRAM

Almoxarifado Solicitação de

materiais e

medicamentos,

na Farmácia

Centro cirúrgico

CME

OPME

Materiais de

Órteses e

Próteses

Materiais

descartáveis sob

reserva

Atender de

forma ágil e

efetiva às

necessidades do

médico e equipe

de Enfermagem

durante ato

cirúrgico

Médicos cirurgiões

Médicos Anestesistas

Instrumentadores

Equipe de Enfermagem

INÍCIO : Sala preparada para a cirurgia TÉRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informações do Kamban

Lean Six Sigma

43

LEAN – VOC

VOC – Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar, devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo.

Lean Six Sigma DMAIC – DEFINIR

Os dados da VOC ajudam a empresa a:

Decidir quais produtos e serviços oferecer.

Identificar caracteristicas críticas para produtos e serviços.

Decidir em que focar os esforços de melhoria.

Obter medidas de base da satisfação do cliente, para comparar com a melhoria.

Identificar os requisitos críticos para a satisfação do cliente.

Por que é importante ouvir a Voz do cliente ? Identificar para cada grupo de

clientes, suas necessidades e

expectativas

Saber identificar o quanto estas

necessidades são importantes no

projeto

Lean Six Sigma

45

LEAN

CTQ – Critical to Quality: são caracteristicas mensuráveis de um produto/processo, importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ou serviços para a garantir a satisfação dos clientes

Necessidades Influenciadores CTQs

Manter materiais e

medicamentos

disponíveis na sala

cirúrgica

1. Verificação da composição do portfólio de

medicamentos e materiais

2. Dimensionamento do carro e armário de

produtos

em sala

3. Ressuprimento do carro e armário de produtos

4. Rotina de comunicação com Enfermagem

5. Dimensionamento da equipe de Farmácia e

Almoxarifado

6. Produtividade da equipe de Almoxarifado

1. Composição do portfólio de

medicamentos e materiais

2. Recursos disponíveis

3. Rotina de montagem do carro e armário

de

produtos

4. Equipe da Farmácia, Médicos e

Almoxarifado

Exclusão do procedimento de

lançamento do Boletim de

sala

1. Gestores de Faturamento, Tesouraria,

Administração e Farmácia 1. Lançamento a ser realizado por novo cargo de

Faturista nos Centros operatórios.

Diminuição do volume de

devolução de produtos,

excesso de material e

medicamento em trânsito ->

Média 63%

1. Equipe de Farmácia

2. Equipe de Médicos Anestesistas

3. Equipe de Enfermagem

4. Equipe de Almoxarifado

1. Disponibilidade de produtos necessários em

sala.

Dispensação de materiais

reservados (OPME

descartáveis) em sala

1. Equipe de Farmácia

2. Equipe de Enfermagem

3. Equipe de OPME

1. Disponibilizar os materiais reservados (OPME

descartáveis) pela equipe de OPME em sala.

Circulante realiza várias idas

na Farmácia para retirada de

produtos

1. Equipe de Farmácia

2. Equipe de Enfermagem

1. Disponibilizar o circulante em tempo integral

em sala para assistência à equipe médica.

Grande período para

montagem da sala cirúrgica,

através de Kit´s e produtos

avulsos.

1. Equipe de Farmácia

2. Equipe de Enfermagem

1. Disponibilização do circulante em tempo

integral em sala para assistência à equipe

médica.

Lean Six Sigma DMAIC – MEDIR

Reunir informações atuais e

fundamentais para identificação do

problema e definir a capacidade sigma

do processo.

Lean Six Sigma DMAIC – MEDIR

Cálculo do Processo Sigma

O = Oportunidade defeito

N = Quantidade processada

D = Quantidade defeitos

DPO = D/N*

Rendimento (%) = (1-DPO)*100

Sigma =

Lean Six Sigma

48

MAPEAMENTO – DEFINIÇÕES

NA– Nível de Atendimento- É a medida de atendimento ao cliente por linha de pedido

Tempo de Ciclo – É o tempo decorrido do processo- Ex. Fazer a limpeza de um quarto

Lean Six Sigma

49

LEAN

Recebimento de boletim de

sala para a montagem da

cirurgia

Solicitação de autorização

dos produtos negados ou em análise

Montagem da sala cirúrgica

Montagem dos Kit´s de

mat./med. que irão para a sala

cirúrgica

Lançamentos dos produtos em conta do

paciente

Solicitação dos materiais especiais

reservados

Cirurgia

Devolução em conta de

paciente de mat./med.

Não utilizados

Conferência da devolução dos

materiais especiais

Envio das embalagens

vazias ao setor OPME para a

devida cobrança

Reposição dos Kit ´s de

medicamentos (anestesia)

Lançamento do boletim de

sala

VA

VA

VA VA

VNA

VNA VNA VNA VNA

VA

VNA VNA

Anotações em boletim de

sala e prontuário

Fluxo de Valor do Processo: Análise de etapas e valor do processo.

Lean Six Sigma

50

LEAN – FLUXO COM MELHORIAS

Recebimento de boletim de

sala para a montagem da

cirurgia

Solicitação de autorização dos

produtos negados ou em

análise

Montagem da sala cirúrgica

Montagem dos Kit´s de

mat./med. que irão para a sala

cirúrgica

Lançamentos dos produtos em conta do

paciente

Solicitação dos materiais especiais

reservados

Anotações em boletim de sala

e prontuário Cirurgia

Devolução em conta de

paciente de mat./med. Não

utilizados

Conferência da devolução dos

materiais especiais

Envio das embalagens

vazias ao setor OPME para a

devida cobrança

Reposição dos Kit ´s de

medicamentos (anestesia)

Lançamento do boletim de sala

VA

VA VA

VA VA

VNA

VNA VNA VNA VNA

VA

VNA VNA

Lean Six Sigma DMAIC – MEDIR

Lean Six Sigma

52

LEAN – MEDIR

Lean Six Sigma

53

LEAN – MEDIR

Lean Six Sigma

54

LEAN – MEDIR

Lean Six Sigma DMAIC – ANALISAR

Identificar as causas da variação no processo para a solução do problema.

Lean Six Sigma DMAIC – ANALISAR

Para analisarmos o problema, existem várias técnicas, uma delas é o diagrama de causa e efeito/ Isikawa

Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 Ms": Método, Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medição e Máquina

Ferramentas

57

ISHIKAWA

O Diagrama de Ishikawa, conhecido também como “Diagrama de Causa e Efeito” ou “Espinha de Peixe”, é uma ferramenta de representação gráfica que possibilita a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. Foi aplicada pela primeira vez em 1953, no Japão pelo professor da Universidade de Tóquio, Karou Ishikawa.

Lean Six Sigma

58

VSM – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as atividades de um processo e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.

Customer Demand:

8cirurgias / dia

(Takt Time1,5 horas/

cirurgia)

Paciente

Central

Autorização

NVA = 6 days

Defect = 11,2%

2 Shifts

C/O = 1 mins.

2

Agendamento

CME

22 days 6 days 0,0139 days

0,0417 days

0,75 days 0,0278 days

0,125 days

0,208 days 0,0417 days 1 days 0,167 days 0,0417 days 0,0208 days 0,0417 days Lead Time = 30,5 days

VA / T = 0,167 days

RM = 28 days

WIP = 0,944 days

FG = 1,52 days

Eng Clínica

PACIENTE

MÉDICO

FARMÁCIA

Consignados

Instrumental

Campos

Equipamentos

Mat / Med

22 days

Internação

NVA = 10 minutes

Defect = 8%

2 Shifts

C/O = 5 mins.

3

Rampa

Preparo

Total C/T = 30 minutes

2 Shifts

C/O = 15 mins.

1

Transporte

NVA = 20 minutes

2 Shifts

6 pcs

Sala Cirurgica

Total C/T = 90 minutes

2 Shifts

C/O = 90 mins.

9

RPA

NVA = 150 minutes

2 Shifts

C/O = 5 mins.

1

Transporte

NVA = 30 minutes

2 Shifts

Leito

NVA = 1 days

2 Shifts

C/O = 50 mins.

21

Alta Médica

NVA = 120 minutes

2 Shifts

C/O = 1 mins.

Alta Enf.

NVA = 30 minutes

2 Shifts

C/O = 15 mins.

Alta Adm.

NVA = 15 minutes

2 Shifts

C/O = 1 mins.

Lib. Leito

NVA = 30 minutes

2 Shifts

C/O = 90 mins.

Plan. CC

G. Leitos

3DIAS 3 DIAS 9 DIAS 1 DIA35 DIAS

6 DIAS

Criar

Supermercado na

CME

Implementar 5S no

processo geral

Criar Supermercado

Mat/Med

Reduzir número de

dias de autorização

Reduzir perdas de

cirurgias canceladas

Reduzir tempo de troca na

Rampa de Preparo

Kits

Criar

Supermercado na

Sala Cirurgica

Padronização Mat/Eq

Convênios vs usado

Reduzir tempo

Troca Sala

Cirurgica

Melhorar Processo

Transporte

Melhorar o

Processo RPA

Criar Gestão Visual

Melhorar o Processo de

Agendamento

Melhorar Processo de Altas

Melhorar Processo de

Liberação de Leitos

Reduzir tempo de troca

e a alocação de 

pacientes no leito

Almoxarifado

Lean Six Sigma

59

MAPA FLUXO DE VALOR

Quais os benefícios? Possibilita identificar gargalos no processo Ajuda a visualizar mais do que um único nível de processo. Relaciona os fluxos de material e informação. Proporciona uma linguagem comum Proporciona um rascunho p/ implementação. Mais útil do que ferramentas quantitativas Vincula conceitos com as técnicas enxutas

Lean Six Sigma

60

MAPA FLUXO DE VALOR

300

E

P ro g ra maç ão

Se ma n a l

Manutençã

o

FIFO

OXOX

Fontes Externas

Clientes-Fornecedores

Transporte

Trabalho Empurrado

Produtos acabados

para o cliente

Informações Eletrônicas

Informações Manuais

(fax, doc., etc...)

Programação

Puxando material do

sistema anterior

Processo de

manufatura

Estoque

FIFO - o fluxo

É contínuo

Caixa de dados

Oportunidade, Kaizen

“Vá ver” Programação

Operador

Supermercado

Kanban de Sinalização

Kanban de retirada

Kanban de produção

Nivelamento de produção

Kanban chegando em lotes

Posto de Kanban

Eliminar

Lean Six Sigma

61

INFORMAÇÕES MAPA FLUXO DE VALOR

Tempo de Ciclo: Espaço de tempo para produzir 1 unidade do produto, ou 1 lote de produto do início ao fim de um processo

Tempo de Troca: O tempo entre a produção do ultimo produto bom, e a primeira unidade boa produzida do próximo produto

Tamanho do Lote: O número de unidades a ser produzida numa mesma corrida de produção

Downtime: Tempo de produção perdido entre a produção de uma peça boa e a próxima boa de um mesmo produto

Rendimento: O % de unidades aprovadas sobre o número de unidades processadas

Turnos: O número de turnos trabalhados por dia em cada centro de trabalho

Número de Operadores: Número de operadores utilizado em um centro de trabalho.

Lean Six Sigma

62

MAPA FLUXO DE VALOR

Lean Six Sigma

63

LEAN – MAPA ESTADO FUTURO

Lean Six Sigma

64

LEAN – ANALISAR – DIAGRAMA DE ESPAGUETE

Lean Six Sigma DMAIC – INOVAR

Desenvolver e aplicar soluções

para eliminar ou reduzir a

variação do processo e

conseqüente aumento da

capacidade.

Lean Six Sigma

66

5 S

Sei Ri Sei Ton Sei So

Sei Ketsu Shitsuke

SENSO DE UTILIZAÇÃO SENSO DE ORDENAÇÃO SENSO DE LIMPEZA

SENSO DE PADRONIZAÇÃO SENSO DE AUTO DISCIPLINA

Lean Six Sigma

67

LEAN – 5 S

A metodologia teve início no Japão logo após a 2a. Guerra Mundial com o propósito de combater a sujeira e desorganização dentro das empresas, sendo formalmente lançado no Brasil na década de 1990.

Separar o necessário do desnecessário.

Colocar cada coisa em seu devido lugar.

Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.

Tornar saudável o ambiente de trabalho.

Manter a aplicação dos "S" anteriores.

Lean Six Sigma 5 S

O 5S é um modo simples de melhorar as relações e o ambiente no trabalho, simplificando procedimentos, otimizando recursos e o seu tempo..

Não é preciso mudar de trabalho, podemos mudar o modo de trabalhar.

O resultado é o melhor desempenho profissional e de serviços, com reflexo direto na satisfação pessoal, de usuários e clientes.

Gerando um ambiente mais agradável.

Lean Six Sigma

69

LEAN - 5 S

O "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizações e a atitude das pessoas, visando: • Eliminação dos desperdícios • Melhor aproveitamento do tempo e espaço • Desenvolvimento da criatividade • Aumento da produtividade • Prevenção de Acidentes • Melhoria Processos • Qualidade de Vida • Melhoria no atendimento aos clientes • Aproveitamento do tempo e espaço físico

Lean Six Sigma

70

LEAN – GESTÃO VISUAL

O 5S utiliza os conceitos de Gerenciamento Visual, que é o estabelecimento de padrões visuais, para eliminar os desperdícios e aumentar a qualidade e a produtividade.

É uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a Gestão Visual comunica-se por si mesmo - Comunicação visual é conhecida como uma comunicação “sem palavras, sem voz”.

Lean Six Sigma GESTÃO VISUAL

Fumaça

Cerca

Chaminé

Arbustos

Céu

Telhado

Porta

Árvore

Escadas

Vidro

Arames

Varanda

Fogo

Antena Janela

Lean Six Sigma GESTÃO VISUAL

Lean Six Sigma

73

LEAN – GESTÃO VISUAL

BENEFÍCIOS

Assimilação: maior facilidade por parte dos operadores em assimilar as informações, por estas agora estarem representadas por gráficos, símbolos e desenhos;

Exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa comunicação estão expostas a todos, em tempo real, facilitando assim a integração.

Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade;

Porcentagem de aprendizagem dos

processos através dos cinco sentidos:

1. Visão: 75% 2. Audição: 13% 3. Tato: 06% 4. Olfato: 03% 5. Paladar: 03%

5S – CME

ANTES DEPOIS

ARSENAL CC - CME

ANTES DEPOIS

ALMOXARIFADO

ANTES DEPOIS

ALMOXARIFADO

ANTES DEPOIS

ALA DE INTERNAÇÃO

ANTES DEPOIS

ANTES DEPOIS

Implantação do sistema

“Psicobox”, para medicamentos

Anestesia.

Controle visual do status das salas 07 e 08

Quadro para monitoramento do 5S.

Quadro para controle de performance de sala.

Quadro montagem da sala

Padronização e demarcação

salas

Kanbans CME – controle visual de estoque de materiais esterilizados em sala.

Controle visual dos leitos no preparo – status do paciente e do leito

Almoxarifado – Uso de

etiquetas coloridas para

controle de validade.

Ferramentas

90

GESTÃO VISUAL

Ferramentas

91

GESTÃO VISUAL

Ferramentas

92

GESTÃO VISUAL

Lean Six Sigma

93

LEAN – EXEMPLOS PROJETOS Projetos Unidades Itaim Projetos Unidade Morumbi

1-Criar Supermercado CME 17-Criar Supermercado CME

2-Criar Supermercado Mat/Med 18-Criar Supermercado Mat/Med

3-Implementação dos 5S 19-Implementação dos 5S

4-Reduzir Número de Dias de Autorização 20-Reduzir Número de Dias de Autorização

5-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 21-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas

6-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 22-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo

7-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 23-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente

8-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica 24-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica

9-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado 25-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado

10-Criar Gestão Visual 26-Criar Gestão Visual

11-Melhorar o Processo de Agendamento 27-Melhorar o Processo de Agendamento

12-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas 28-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas

13-Melhorar o Processo de RPA 29-Melhorar o Processo de RPA

14-Melhorar o Processo de Alta 30-Melhorar o Processo de Alta

15-Melhorar o Processo de Liberação do Leito 31-Melhorar o Processo de Liberação do Leito

16-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos 32-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos

Lean Six Sigma

94

LEAN PROJECT CHARTER: Planejamento do projeto com dados que permitem analisar o potencial de

ganho, etapas, escopo/abrangência, equipe de trabalho, etc.

Nome do Projeto Criação Supermercado na

Sala Cirúrgica.

Produto/Processo

Impactado

CC/Cirurgia

Ortopédica

Estratégia

Impactada

Eficácia na

gestão de

materiais.

Líder do Projeto Marina Tanaka Departamento Suprimentos

Sponsor do

Projeto

Maria Lúcia Aparecida

Cardoso Departamento

Gerência

Enfermagem

Membros da

Equipe

(7)

Nome:

Farmacêutica Adriana

Nogueira

Líder José Rodrigues

Dr.Arthur Abib

Enfermeiro Andrea

Farmacêutica

Mariângela

Farmacêutica Danielle

Farmacêutica Márcia

Departamento:

Farmácia

Farmácia

CMA

Enfermagem – CC

Farmácia

Farmácia

Farmácia

Início do Projeto 04.05.2009 Data provável de

término 22.12.2009

Descrição do

Projeto

Desafio do Projeto: Implementar supermercado de mat./med.,

buscando o balanceamento de linha dos processos internos das

cirurgias ortopédicas no Centro cirúrgico, através da melhoria do fluxo.

Magnitude do Problema: Existem grandes períodos de tempo de troca

entre os procedimentos cirúrgicos, que são decorrentes de um

desajuste do processo de dispensação de produtos (forma de trabalho),

nº de pessoas disponíveis em cada etapa do processo e grande

número de produtos em trânsito, podendo ocasionar perdas.

Metodologia a Ser Tomada: Lean Six Sigma.

Benefícios Esperados: Buscar e atingir processos inovadores,

tornando o Centro cirúrgico e Suprimentos em referência no mercado

em processos de dispensação e disponibilização de produtos,

proporcionando resultados positivos para uma maior captação de

clientes médicos.

Maior disponibilização de tempo do auxiliar de enfermagem para a

assistência ao médico e paciente.

Lean Six Sigma

95

LEAN Abrangência (Inclui/Exclui)

Este projeto abrange somente os procedimentos ortopédicos no Centro cirúrgico.

Exclui: Demais procedimentos.

Metas Métrica Base Atual Meta Atingimento

1. Reduzir o tempo de troca para

realização do procedimento

ortopédico no centro cirúrgico

Tempo (Minutos) n/d n/d

1. Balanceamento dos estoques

dos componentes de Kit Cobertura (dias) 5 dias 1 dia

1. Redução de perdas por avaria

ou validade Valor (R$) R$ 12.000 R$ 1.000

Resultados para o negócio

(previsão)

Processo Atual:

1800 kits montados mensalmente:

KIT Artroscopia – 21 componentes – R$77,00 – 130un/mês

KIT Pequena cirurgia – 14 componentes – R$29,00 – 754un/mês

KIT Anestesia Materiais – 27 componentes – R$67,00 – 1274un/mês

R$ 56.000,00 - Custo/ano com o quadro de colaboradores do Almoxarifado;

R$ 1.500,00 - Custo/ano com caixas plásticas (uso e troca);

R$ 12.000,00 - Custo/ano com perdas de produtos (em trânsito)

R$ 23.000,00 - Custo/ano de estoque alocado (5dias)

Total: 92.500,00/ano

Índice de Devolução: 63%

R$ 1,2MI - Custo/ano de estoque em trânsito (devolução)

Processo Futuro:

Eliminação dos custos relatados acima com a implantação do novo processo de gestão de

estoques e

dispensação em contas de paciente.

R$ 4.613,00 - Custo/ano de estoque alocado (1dia)

Benefícios para os Clientes: Diminuir os tempos de troca para montagem dos procedimentos cirúrgicos ortopédicos, no supermercado e

disponibilizar os produtos com eficiência no atendimento em sala cirúrgica.

Etapas do Projeto Data alvo Status Data revisada Atingimento

1. Definir 04.05.09 à 04.06.09

2. Medir 05.06.09 à 06.07.09

3. Analisar 07.07.09 à 07.08.09

4. Implementar 10.08.09 à 10.10.09

5. Controlar 13.10.09 à 22.12.09

Lean Six Sigma

96

MAP – PLANO DE AÇÃO GERENCIAL

Lean Six Sigma DMAIC - CONTROLAR

Verificar e acompanhar

as mudanças

adotadas ao longo do

tempo.

Lean Six Sigma DMAIC – CONTROLAR

Devemos controlar e acompanhar as melhorias

introduzidas ao longo do tempo e verificar se foram

efetivas

Lean Six Sigma DMAIC – MEDIR

Antes Depois

Lean Six Sigma

10

0

LEAN – COMPARATIVOS PÓS MELHORIAS

Lean Six Sigma

10

1

LEAN – PESQUISA DE SATISFAÇÃO

Lean Six Sigma

10

2

SIX SIGMA

Redução da Variação

Lean Six Sigma

10

3

SIX SIGMA

Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.

O nível Sigma:

- Métrica que indica a qualidade do seu processo.

- Quanto maior o índice Sigma, melhor.

- Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de defeitos.

Para aumentar o desempenho do processo, é preciso reduzir a variação.

Muito cedo Muito tarde

Posto de Trabalho

Muito cedo Muito tarde

Posto de Trabalho

Maior dispersão da variação em comparação às especificações

Menor dispersão da variação em comparação às especificações

Reduzir variação

Lean Six Sigma VARIAÇÃO – REDUÇÃO E CENTRALIZAÇÃO

Alvo

USL LSL

Defeitos

Processo fora de Centro Muita Variação Alvo

USL LSL

Alvo

LSL

Centrar Processo

USL

Reduzir Variação

Clientes sentem a variação mais do que a média

Lean Six Sigma

10

5

SIX SIGMA

Percentual Sigma

1

2

3

4

5

6

DPMO*

691462

308537

66807

6210

233

3.4

*DPMO – Defeitos por Milhão de Oportunidades

30,9%

69,1%

93.3%

99.38%

99,977%

99.99966%

Cedo Tarde Objetivo

Aviões – Nível Sigma > 6 (0,5 a 1 defeitos por milhão de oportunidades)

Extravio de Bagagens- Em torno de 3,5 Sigma-(22. 750 bagagens extraviadas por milhão)

Lean Six Sigma SIGMA

Defeito é tudo aquilo que resulta em uma não satisfação do

cliente

s Determina a

dispersão das

medidas dos

valores em torno da

média

O nível Sigma é:

– Métrica que indica o quanto

bom seu processo é .

– Quanto maior o nível Sigma,

melhor.

– Mede a capacidade do

processo em produzir

produtos/processo livre de

defeitos.

Lean Six Sigma SIX SIGMA

Como reduzir variação aplicando o Six Sigma?

O Six Sigma é uma metodologia que visa reduzir ao máximo a variação de qualquer processo e... Busca chegar o mais próximo possível da perfeição .

Vamos pensar sobre isso !

Quando pensamos “Estamos próximos da

perfeição!” Qual é o percentual desta perfeição ?

99,38% é um percentual próximo da perfeição?

É um bom percentual de acertos ?

O que significa 99,38% de qualidade?

Lean Six Sigma SIX SIGMA

Quatro Sigma

(99,38% conforme)

Seis Sigma

(99,99966% conforme)

4,5 horas de falta de energia

elétrica por mês

Uma hora de falta de energia elétrica a

cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas

incorretas por semana 7 operações cirúrgicas incorretas por

semana

6.250 cartas extraviadas para cada 1.000.000 cartas postadas

3,4 cartas extraviada para cada

1.000.000 cartas postadas

8,9 minutos de fornecimento de água não potável por dia

1 minuto de fornecimento de água

não potável a cada 6,8 meses

Um canal de TV 1,04 horas fora do ar por semana

Um canal de TV 2 segundos fora

do ar por semana

Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a performance SIX SIGMA

Lean Six Sigma SIX SIGMA – BENEFÍCIOS

Benefícios do Seis Sigma Ganho de custos (economia efetiva) Aumento da produtividade Melhoria no ciclo de produção Eliminação de trabalho desnecessário Redução de despesas Aumento da lucratividade Satisfação do cliente Comprometimento e envolvimento de todos funcionários

Princípio e Essência do Seis Sigma Quanto menor o número de erros, mais alta a qualidade. Redução da variabilidade. Medir e eliminar defeitos

Lean Six Sigma

11

0

LEAN x SIX SIGMA

Obrigado