LEAN SUR LES PRESSES

28 avril 2005 H LEFEVRE

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A son arrivée en 2004, Monsieur Pierre VAREILLE, CEO, a lancé 2 initiatives majeures:

1. SAFETY FIRST2. WAGON EXCELLENCE SYSTEM

— C’est dans le contexte de la 2ème initiative que le site de Wagon La Souterraine a été choisi comme 1 des 3 sites pilotes

— La présentation qui suit n’est pas conceptuelle: elle décrit de façon pragmatique les actions de démarrage de la démarche et les premiers résultats atteints

CONTEXTE DE L’INITIATIVE LEAN CHEZ WAGON AUTOMOTIVE

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800 TON PRESS OEE / TRS

010

203040

5060

7080

févr

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s-04

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oct-

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nov-

04

déc-

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TRS 42,2%

SITUATION DE DEPART (AVANT LEAN)

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SITUATION 2004:

— TRS bas — avec une mesure disponible 2 jours après, — une présence de l’encadrement sur le terrain faible, — un faible support des services ‘’experts’’:

la motivation des opérateurs s’en ressent

SITUATION DE DEPART (AVANT LEAN)

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800 TON PRESS OEE/TRS

0

10

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sem

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sem

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sem

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sem

12

MAXI DAY AVERAGE WEEK MINI DAYobjectif MAXI SHIFT MINI SHIFT

TRS 56,7%TRS 42,2%

SITUATION APRES DEMARRAGE LEAN

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SITUATION APRES DEMARRAGE LEAN

SUIV SMED AA 800 WAGON LA SOUTERRAINE

0

50

100

150

200

250

Nb, de changements/sem MAXI SEMAINE MOYENNE SEMAINE MINI SEMAINE objectif MAXI EQUIPE

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Démarrrage du lean:

— suivi temps réel du TRS, — réaction rapide des services techniques pour aider les opérateurs en traitant les problèmes de mise au point outil, évacuation,..— présence continue des chefs d’équipe sur le terrain, forte pour le chef d’atelier, fréquente pour le responsable de production et le directeur d’usine,— mise en place de management visuel (document slides suivants)

– TRS/ equipe, – TRS sur 2 semaines, – suivi SMED, – tableau de marche, – tableau de suggestion, – Actions 5S, – groupe travail SMED

: la motivation de l’équipe est ‘’visible”

SITUATION APRES DEMARRAGE LEAN

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FILM TRS: chaque aléa est noté en temps réel: objectif: générer de la réactivité du management de terrain et des services supports, le TRS est calculé en fin de chaque équipe

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SUIVI TRS: donne une vision sur 2 semaines de la tendance, dans le cas de l’exemple ci dessous (cas réel récent), on voit l’impact de quelques outils avec un problème de capabilité du process

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SUIVI DU TEMPS DE CHANGEMENT DE FABRICATION: à chaque montage: objectif: identifier ce qui a mal fonctionné pour que cela soit corrigé au prochain montage

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PAPER BOARD SUGGESTION: les problèmes génèrent des idées, notées par l’opérateur, on ne consolide pas les actions dans des plans informatiques: l’objectif est de répondre à la question dans la journée et de réaliser la solution dans la semaine: un des supports du Kaizen

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TABLEAU DE MARCHE: l’opérateur positionne à chaque heure son ‘’score’’ par rapport à l’objectif: sert à la réactivité de l’encadrement, sur le principe : qu’est-ce que je peux faire pour aider l’opérateur ?

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COMMENTAIRES

Les affichages: — Ne sont pas des outils de reporting— Ce sont des outils de réactivité— N’apportent du résultat

– que si l’encadrement est présent en permanence sur le terrain, – que si les services support réagissent en temps réel

L’accent a été mis sur une presse (800T), les autres presses ont les même outils de suivi mais ont été moins ‘’coachées’’:– Le TRS de la 800T a progressé de 34%– Le TRS des 8 autres presses a progressé de 14%

La réduction du COT a permis de démarrer 7 références en Kanban et de réduire la taille de lot: le tirage du flux est en préparation

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COMMENTAIRES

Le point le plus important: les hommes

— Équipes soudées, la mission du “chef” est d’aider les opérateurs à atteindre le résultat

— Apprendre par l’action et mise en oeuvre plutôt que par du discours

— Challenger le résultat en apportant les outils pour y arriver

— Présence terrain du management à tous niveaux

— Le progrès peut démarre vite si le management s’implique personnellement

— Le déploiement et le maintien sont un challenge