Lean Thinking im Innovationsprozess - innoman.de · Transport Wartezeiten Verschwendung im Prozess Bewegungsabläufe Nacharbeit und Fehler

Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010

Lean Thinkingim Innovationsprozess

Workshop des Clusters Elektronische Mess- und Gerätetechnik Thüringen eG

(ELMUG)


Lean Thinking im InnovationsprozessELMUG Workshop

Agenda

• Lean Thinking als Management Philosophie

• Lean Thinking im Innovationsprozess

• Werkzeuge zur Umsetzung

Anmerkung:Die im folgenden genutzten Begrifflichkeiten und Verweise auf Managementkonzepte sind bewusst bezüglich des Vortragsthemas verdichtet und in Zusammenhang gebracht, ohne dabei die Eigenständig-keit und Differenziertheit in Abrede stellen zu wollen. Dies dient lediglich dem Vortragsziel der Einführung und groben thematischen Orientierung. (Zu vielen Konzepten ließe sich gewiss eine eigene intensive Vor-tragsreihe gestalten.)


Lean Thinking im InnovationsprozessErwartungen


Lean Thinking im Innovationsprozess

Lean Thinking als Management Philosophie

Über die Ursprünge, Begrifflichkeiten, Definitionen und Prinzipendes Lean Thinking in seiner Rolle als Management Philosophie


Lean Thinking als Management PhilosophieDie Ursprünge

Alles begann mit einer Frage „ Wie schafft es die japanische Automobilindustrie Fahrzeuge zu einem Verkaufspreis anzubieten, der unter den Herstellungskosten eines vergleichbaren amerikanischen Wagens liegt?“

Was dann folgte war „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“(James P. Womack., Daniel T. Jones und Daniel Roos)

Die Lösung war und ist keine neue Technologie, sondern eine neue Sicht auf und Motivation für Unternehmensprozesse und die konsequente Umsetzung in der Neugestaltung von Prozessen!

Die Prinzipien zur Ausprägung solcher, in Effizienz und Qualität überragenden Entwicklungs- und Produktionsprozesse wurden unter der Bezeichnung Lean Production zusammengefasst und publiziert.

Die deutsche Übersetzung als „Schlanke Produktion“ ist dabei ebenso missverständlich wie der Slogan „Weniger Häuptlinge, mehr Indianer“.


Lean Thinking als Management PhilosophieDie Begrifflichkeiten

Mit erfolgreichem Einsatz von Lean Production in der Automobilindustrie erfolgte die Adaption und Ausweitung der Prinzipien auf Produktionsprozesse in anderen Branchen

Der Begriff des Lean Managements beschreibt das entstandene Führungs- und Organisationskonzept, welches diesen Gedanken über Produktion hinaus entwickelt, um in allen Bereichen jede Form von Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten zu vermeiden und bestmögliche Qualität anzustreben.

Der Transfer in andere Bereiche wird mit dem anwendungsunspezifischenVerinnerlichen der Philosophie und der Anwendung der Prinzipien ermöglicht und ist mit der bereichsübergreifenden Begrifflichkeit des Lean Thinking assoziiert .

So haben sich heute für den Geschäftsbereich der Instandhaltung Lean Maintenanceund Lean Administration für Verwaltungs- und Dienstleistungsprozesse etabliert.

Mit Lean Development / Lean Product Development / Lean Innovation erfolgen zur Zeit Entwicklungen, um Lean Thinking in traditionellen Organisationsfeldern wie Innovationsmanagement, F&E-Management, Vorentwicklung, etc. umzusetzen.


Lean Thinking als Management PhilosophieKonsequenz der Industriellen Revolution

I. MECHANISIERUNG (ab 1775 )(Dampfmaschinen, Eisenbahn, Telegraphie)

II. ELEKTIVIZIERUNG (ab 1870 )(Telefon, Elektromotor, Generator, Verbrennungsmotor)

III. RATIONALISIERUNG (ab 1915) (Fließbandfertigung/Massenproduktion, Mobilisierung)

IV. AUTOMATISIERUNG (ab 1975)(SPS gestützte Automatisierung, Computer, Vernetzung)

Heute: Übergang in "Informationsgesellschaft" / "Dienstleistungsgesellschaft“=> starke Zunahme des Dienstleistungsanteils in allen Bereichen der Gesellschaft

V. EFFEKIFIERUNG (ab 1990)

Dinge richtig tun!

Die richtigen Dinge tun!


Lean Thinking als Management PhilosophieLean Thinking - eine Definition

The core idea is to maximize customer value while minimizing waste.

The ultimate goal is to provide perfectcustomer value through a perfect value creation process that has zero waste.¹

Werte ohne Verschwendung schaffen!

» Werte = Kundennutzen» Um Kundennutzen zu erzeugen,

ist Kenntnis um Kundenwünscheund Anwendungen erforderlich

» Alle Prozesse werden auf ihren Beitrag zum Kundennutzen geprüft

» Werterzeugende Prozesse werdenidentifiziert und gesichert

¹Quelle: http://www.lean.org/whatslean/ (Lean Enterprise Institute, Inc. )

» Alle Prozesse werden auf ihren Beitrag zum Kundennutzen geprüft

» Unterstützende Prozesse werdenidentifiziert und optimiert

» Nicht werterzeugende Prozesse werden eliminiert

» Qualitätssicherung» Kontinuierliche Verbesserung


Lean Thinking als Management PhilosophieForderung der Effektivität

Effektivität = Zielerreichungsgrad = Ergebnis / definiertes Ziel

Ziel ist der Nutzen für den Kunden! (Kundenzufriedenheit)

Kundenwünsche sind vielfältig, komplex und zielgruppenspezifisch

Kundenorientierung zur Definition der Zielezur Bewertung der Resultatezur Bewertung der Geschäftsprozesse

Geschäftsprozesse sind aus Kundensicht:a) direkt Kundennutzen erzeugend (Wertschöpfende Prozesse) oderb) zur Realisierung wertschöpfender Prozesse notwendige Prozesse

(Unterstützungsprozesse) oderc) Verschwendung

Die Kundenorientierung sichert die Effektivität des Handelns!(„Das Richtige für den Kunden tun“)


Verschwendung vermeiden heißt: erkennen, klassifizieren und beseitigen

Muda: ( jap.) sinnlose Tätigkeit, Nichtvorhandensein von Sinn oder Nutzen im Lean Thinking im Besonderen in Bezug auf Kundennutzen, bzw. Nutzen für den Akteur

Muri: (jap.) Überlast, Überlastung von Prozessressourcen

Mura: (jap.) Unausgeglichenheit, Abweichung, im Lean Thinking im Besonderen für unstete und assynchrone Zyklen von Geschäftsprozessen

Muda als Oberbegriff nach Ōno Taiichi:ÜberproduktionLager / BeständeTransportWartezeitenVerschwendung im ProzessBewegungsabläufeNacharbeit und FehlerGefahrenquellen

Kaizen (jap.)

„Veränderung zum Besseren“

Continuous Improvement Process (CIP)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Lean Thinking als Management PhilosophieForderung der Effizienz –Kaizen


Lean Thinking als Management PhilosophieForderung der Effizienz –Wertstrom & Fluss

Muri => Lastmanagement

Mura => Prozesssynchronisierung

Paradigmenwechsel

von funktionsorientiert zu => wertstromorientierten Prozessen

Bereichsdenken => Gruppenbildung nach Teilprozessen

Bereichsleitung => dezentrale Prozessverantwortungen

Spezialisten => flexible, geschulte Allround-Mitarbeiter

Qualitätsanforderungen => Qualität als Kundennutzen (Wertschöpfung)

Paradigmenwechsel

von technologie- und bereichsoptimierten Prozessflüssen zu kontinuierlichen und geglätteten Abläufen der Produktion aus Produktsicht (Fluss-Prinzip)

War es das schon?


Lean Thinking als Management PhilosophieForderung der Effizienz – Kanban

Kanban (jap.) auch Hol- oder Zurufprinzipgenanntes Pull-Prinzip

Fokussiert Kundenanforderung an Verfügbarkeit der Produkte

Orientiert sich am dabei auftretenden Bedarfan Zwischenprodukten im Fertigungsablauf (Supermarkt-Prinzip)

Paradigmenwechsel

von zentraler Vorausplanung zu => bedarfsorientierten Anforderungen(PUSH) (PULL)

Fertigungsplan => Kundenbedarf

Auslastungsoptimierung => Aufwandsoptimierung

Lagerhaltung => Just In Time

Qualitätsanforderungen => Qualität als Kundennutzen (Wertschöpfung)


Lean Thinking als Management PhilosophieLean Management – das Prinzip

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Lean Thinking als Management PhilosophieMuda Walks

Entscheidungen können auf Basis von Zahlen und Informationen gefällt werden => „es gibt jede Menge Cockpits und wichtige Kennzahlen“

Änderungen können nur auf Basis von Fakten erfolgen

» Muda Walks

=> Verständnisbildung

=> Aufnahme der Situation Vorort

=> Identifikation von Verschwendung

=> Identifikation von Verbesserungspotentialen

=> Sofortmaßnahmen


Lean Thinking als Management PhilosophieFazit

Kunde rückt in den Mittelpunkt der Betrachtung

Kaizen -> Alle „Lean-Prozesse“ sind dem Wesen nach kontinuierliche, endlose Prozesse

Bedarfsorientierung bei Inhalt (Welche Werte werden realisiert?)Zeitpunkt ( Wann werden die Ergebnisse benötigt?)Umfang (Wie viel ist notwendig, um die Werte zu realisieren?)

» Herstellung nicht zum Selbstzweck

Fließende Prozesse und Pull-Prinzip erfordern und befördern flexible, motivierte Verantwortung übernehmende Mitarbeiter

Lean Thinking / Lean Management erfolgt vor Ort

Lean Thinking ist keine „japanische Disziplin“ mehr, sonder der Schlüssel zur (R)evolution Ihres Geschäfts




Motivation, Einordnung und Prinzipen von Lean Innovation,Checklisten und Beispiele zur Analyse und Veränderung des

Innovationsprozesses


Lean Thinking im InnovationsprozessMotivation

Innovation ist Motor der Wirtschaft und Garant der Wertschöpfung in Deutschland

Kürzer werdende Produktlebenszyklen führen zu:mehr Innovationszyklenkürzeren Entwicklungszeitenstärkeren Druck auf Effizienz und Qualität der Entwicklunghöheres Risiko wirtschaftlichen Erfolges trotz gelungener Entwicklung

Nur das Richtige entwickeln! => Kundenorientierung

In der Entwicklung nur das tun, was Nutzen/Werte erzeugt

Entwickler in die Verantwortung nehmen

Immer besser Entwickeln

… ist das nicht Lean …. ?


Lean Thinking im InnovationsprozessLean Innovation - Einordnungsversuch

Ideenfindung

Ideenbewertung

Ideenrealisierung

Produktlebenszyklus

Support

Lean Maintenance

Lean Administration

Lean Production

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Lean Thinking im InnovationsprozessDie Ja-Aber Seite

Innovation als kreativer Akt ist schlecht planbar, strukturierbar, messbar

Innovation ist Summe aller Entwicklungsrisiken

Innovationsprozess ist kritischer Erfolgsfaktor des Unternehmens(„An diesem spielt man nicht herum!“)


Lean Thinking im InnovationsprozessCheckliste Lean Innovation

Nach Dr. Michael Lenders (WZL/ Fraunhofer IPT Aachen):

Unklarheit über grundlegende Produktdifferenzierung

Unsichere Reaktion auf Trends und neue Technologien

Ungesteuerte Variantengenerierung

Unkenntnis von Produktstandards und Gleichteilen

Technische Kompromisse unter Zeitdruck

Kapazitätsspitzen und mangelnde Synchronisation

Mangelnde Identifikation mit Produkt und Marke


Lean Thinking im InnovationsprozessBeispiel Produktdifferenzierung?

Einzigartigkeit ist kein Alleinstellungsmerkmal! => Was will der Kunde wirklich?

Alleinstellungsmerkmal verstanden? => Kann ich den Kundenvorteil klar kommunizieren und nachweisen?

Wer repräsentiert den Kunden im Entwicklungsprojekt? => “Die Freiheit des Kunden ist unantastbar!“=> Lead-User Konzept

Kreativität in der Lösung ABER ohne Spielraum für eigene Ziele? => Nur eindeutige, verständliche, prüfbare Entwicklungsziele sichern Innovation als Punktlandungen.

Transrapid? => „Es gibt auch andere Technologien, um 550 km/h zu erreichen!“


Lean Thinking im InnovationsprozessLean Innovation - Prinzipien

Lean Management Institut Aachen, Mitglied im Lean Global Network mit Fokusauf Lean Innovation definiert hierbei folgende Prinzipien:

A) bezüglich der strategisch richtigen Positionierung von Innovationen durch:

Innovationsstrategie zur Sicherung der strategischen Erfolgspositionierung von Ideen (Projekt-Portfolios, Märkte, ROI)

Zielhierachisierung durch klares Wertesystem

Roadmapping der Technologieentwicklung und des -managements

B) bezüglich der frühzeitigen Strukturierung in der Entwicklung durch:

Definition der Freiheitsgrade der Entwicklung mittels Lösungsraum-Management

Entscheidungen zur Produktarchitekturgestaltung, zur Fixierung von Technologieeinsatz und Funktionsmodellierung (Baukastenprodukte)

Merkmals-Clustering zur Sortimentsbildung (Komplexitätsreduzierung)


Lean Thinking im InnovationsprozessLean Innovation - Prinzipien

C) bezüglich der Synchronisierung der Innovationsprozesse durch:

Prozessoptimierung auf Basis der Wertstromanalyse

Integration der Innovationsprojekte in das Produktlebenszyklusmanagement

Sinnvolle Eintaktung von Innovationsprojekten

D) bezüglich der sicheren Umsetzung der Innovationen durch:

Perfektionierung der Robustheit in Handhabung, Funktion, Fertigungsprozess, Umfeldtoleranz

Risikominimierung durch stufenweise Einführung (Derivatbildung) und Release-Engineering

E) Bezüglich der Motivation durch starke innere und äußere Identifikation mit den entstehenden Lösungen (Produkten / Dienstleistungen)


Lean Thinking im InnovationsprozessBeispiel Zielhierachisierung

Kundenwünsche + Kundennutzen definieren ein Wertesystem

Transparentes Wertesystem ist Vorraussetzung für Zielbildung (Vision)

Abbildung der Vision in die Zukunft erlaubt Zukunftsanalyse => führt zu Ideen erster Ordnung (Ideenfindung) und deren Bewertung (bzgl. Marktchancen und technischer Machbarkeit)

Ideenkonzeptbildung detailliert verbliebene Ideen und erlaubt Bewertung mit größerer Sicherheit und nach Aspekten der wirtschaftlichen Machbarkeit und des Entwicklungsrisikos

Einordnung bestätigter Konzepte in die Umsetzungsplanung nach strategischen Aspekten (Roadmapp, Keyfeatuares, …)

Das entstehende Wertesystem und die Umsetzungsplanung fixieren und priorisieren die Innovationsziele


Lean Thinking im InnovationsprozessWeg zu „schlanker Produktentwicklung“

Nach Dr. Christoph Neemann (Beiersdorf AG):

Nicht immer auf den Kunden hören, sondern aus der Perspektive des Kunden weiterdenken

Prozessorientierung ist kein Selbstzweck, Ergebnisorientierung schon!=> Wenn das Ergebnis in Gefahr ist, notfalls den Prozess verlassen aber das Ergebnis sichern!

Portfolio- und Priorisierungsentscheidungen nach unten delegieren.=> Nicht alles über den Dächern entscheiden!

Stabsfunktionen in Forschung und Entwicklung vermeiden.=> Auch Stäbe müssen dicht am operativen Geschäft bleiben! Machtposition meiden – Verantwortung teilen.

Eigene Ressourcen für Außerplanmäßiges, um „Dringend schlägt Wichtig“ zu vermeiden.


Lean Thinking im InnovationsprozessFazit

Das Lean-Konzept ist branchen- und bereichsübergreifend anwendbar

kurzer Check auf Verschwendung im Innovationsprozess zeigt Potentiale durch die Anwendung des Lean Thinking

Lean Innovation Prinzipien ermöglichen die deutliche Erhöhung von Effizienz und Effektivität der Innovationsprozesse

Kaizen – immer wieder und immer besser TUN

Lean Innovation als ganzheitlicher Ansatz, welcher durch Synergien der Einzelaspekte eine neue Qualität des Innovationsprozesses erreicht, sichert und kontinuierlich steigert

Lean Innovation für KMU ?



Werkzeuge zur Umsetzung

Betrachtung zu Werkzeugen, umdie Umsetzung von Lean Thinking

im Innovationsprozess in KMUs zu unterstützen.


Werkzeuge zur UmsetzungEinleitung

Umsetzung von Lean Management erfordert Werkzeuge

Lösungen sind domainspezifisch, branchenspezifisch, unternehmensspezifisch, prozessspezifisch

Werkzeuge sind vielfältig und auf unterschiedlichsten Granularitätsstufen:

Domainspezifische Prozesse (Agile Prozesse, … )

Konzepte und Methoden (HoQ, Wertstrom, Kanban, Einzelstückfluss, …)

Tools (Muda Walk Checkliste, AIXPERANTO, On-Demand Innovation Management (www.brightidea.com))

Wesentlich sind dabei Analysemethoden und Modellierungs-/ Visualisierungswerkzeuge

Domainspezifik führt meist zu Kombinationen mit Domaineigenen Werkzeugen (z.B. LEAN SIX SIGMA im Automotive Sektor)


Werkzeuge zur UmsetzungBeispiel Agile Prozesse

Agile Prozesse ursprünglich in der Softwareentwicklung

Oberbegriff für den Einsatz von Agilität

Erste Ansätze Anfang 1990er => siehe Zeitschiene Lean Production

Zielstellung:Entwicklungsprozesse flexibler und schlanker zu gestaltenzu erreichende Ziele klarer fokussierentechnologische, technische und soziale Probleme bei der Entwicklung im Vordergrund

Agiles Manifest Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und WerkzeugeFunktionierende Programme wichtiger als ausführliche Dokumentation Stetige Abstimmung mit Kunden wichtiger als ursprüngliche LeistungsbeschreibungMut und die Offenheit für Änderungen


Werkzeuge zur UmsetzungBeispiel Agile Prozesse

Agile MethodePaarprogrammierung (Teamentwicklung)Testgetriebene EntwicklungPermanente Restrukturierung (Prüfung Technologiematching und Releasemanagement)Story-Cards(agiles Anforderungsmanagement in der Sprache des Kunden)schnelle Codereviews(analytischen Qualitätssicherungsmaßnahmen)

Beispiele Agiler ProzesseAdaptive Software Development (ASD)Dynamic System Development Method (DSDM)Extreme Programming (XP)Feature Driven Development (FDD)ScrumUsability Driven Development (UDD)Testgetriebene Entwicklung


Werkzeuge zur UmsetzungBeispiel aixperanto

Methodik zur Prozessmodellierung und ganzheitliche Prozessoptimierung

Entwickelt im Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen

Wesentlicher Aspekt der Methodik ist partizipative Prozessverbesserung durch

Initiale Einbindung betroffener Mitarbeiter um Problembewusstsein zu schaffenVisualisierung nachvollziehbarer Verbesserungsmöglichkeiten

Analysiert Prozesscharakteristika Wertschöpfung, Standardisierung, Steuerungsart, Durchlaufzeit, …

Realisierung als Plugin für Microsoft Visio 2007

http://www.aixperanto.de


Werkzeuge zur UmsetzungUmsetzung in KMU ?

Kundenorientierung und Vermeidung von Verschwendung ist möglich, d.h. Lean Management für KMU sinnvoll

Es liegen keine per se für KMU geeigneten Prozesse, Konzepte, Methoden, Tools vor

ErfolgsformelLean Thinking +

Unternehmensstrategie (z.B. 10% KPV) + domainspezifische, agile Prozessmodelle

Von den „Großen“ lernen heißt Kopplung des Lean Managements an andere Managementprozesse


Werkzeuge zur UmsetzungFazit

Kein branchenspezifisches Toolset für „Lean-Denker“

Integration des Lean-Konzepts in bestehende Toolsets hat begonnen

Domainspezifische Prozesse, die Lean Thinking aufgreifen und umsetzen, sind verfügbar

Tools wie aixperanto bringen die „Lean-Brille“ bereits mit – dennoch muss jeder seine Unternehmung damit anschauen

Wesentliche Faktoren wie die Mitarbeiterintegration und die Verankerung im täglichen TUN sind nicht durch Werkzeuge sicherzustellen sonder Führungsaufgabe


Lean Thinking im InnovationsprozessFeedback

Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit!

Entsprechend der Inhalte sind wir sehr an einem Feedback interessiert!

A) Um die „Kundenzufriedenheit“ zu erfassen

B) Um den „Kundennutzen“ künftig weiter zu steigern

C) Im Zuge des KPV Inhalte und Vorträge zu verbessern

Vielen Dank!


AnhängeI. Übersicht Industrielle Revolution

http://www.de.wikipedia.org SCHAUBILD (Schematische Übersicht: 1. bis 3. ind. Rev.)


AnhängeII. Wertstrommanagement

(engl. Value Stream Management) ist ein betriebswirtschaftliches Werkzeug im BereichProduktionsplanung und -steuerung. Kennzahl ist der Anteil der wertschöpfendenBearbeitungszeit an der gesamten Durchlaufzeit, der Rest ist entweder unvermeidbareNicht-Wertschöpfung oder aber Verschwendung, die es zu minimieren gilt. Teilschritte sind:

1. Wertstromanalyse ( Value Stream Mapping (VSM))bildet den aktuell vorherrschenden Stand („Ist-Zustand“) des Material- und Informationsflusses des gesamten Wertstroms vom Kunden über die Produktion bis zu den Lieferanten für jede Produktfamilie separat ab. Dabei werden die nicht-wertschöpfenden Prozesse identifiziert.

2. Wertstromdesign (Value Stream Design (VSD))zeichnet den Entwurf („Soll-Zustand“) eines verbesserten kundenorientierten Material-und Informationsflusses des gesamten Wertstroms auf. ES beschreibt, wie die aktuelle Fertigung zukünftig funktionieren soll. Dabei wird ein Wertstrom gestaltet, bei dem die nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten eliminiert sind. Die hierzu erforderlichen Maßnahmen werden in einem Aktivitätenplan festgehalten, der Schritt für Schritt umgesetzt wird.

3. Wertstrom-Planung (Value Stream Planning (VSP))sieht das Planen und Umsetzten von Maßnahmen und regelmäßige Reviews vor.

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