¿Importan las tecnologías de la información?

Does IT Matter?por Nicholas G. Carr

“Uno de los errores máscomunes cometidos por las empresas es pensar que su ventaja competitivadurará siempre”

“Las nuevas tecnologíashan hecho tancompetitivo el mundode los negocios, quedisponer de los últimosavances ya no reportaventaja alguna”

Algunas claves:

GESTIÓN I MÁRKETING I FINANZAS I OPERACIONES I RECURSOS HUMANOS I eBUSINESS I INNOVACIÓN

A medida que las tecnologías dela información (TI) han idoavanzando y aumentando su

presencia en el día a día de las empre-sas, éstas se han dado cuenta de quedichas tecnologías son un elemento nosólo estratégico en su progreso, sinotambién crítico para su éxito.

En otras palabras, las tecnologíasson una condición imprescindible pa-ra triunfar en el mundo empresarialactual, aunque por sí solas no aportanventajas diferenciales a la empresa. Aligual que disponer de fax o teléfonoes hoy día parte de la infraestructura yno un valor diferencial sobre la com-petencia, las nuevas tecnologías sontambién elementos infraestructuralesimprescindibles.

Muchas veces, una valoración erró-nea de las tecnologías de la informa-ción lleva a creer que son estratégicasporque permiten reducir costes, distri-buir eficientemente el trabajo o aumen-tar la satisfacción del consumidor. Sinembargo, todo eso por sí solo no pro-porciona a una empresa el éxito, sinoque resulta un refuerzo evidente.

Ello es debido a que el éxito de las TIno se basa en la abundancia (muchainformación, mucha rapidez o muchasatisfacción), sino en la diferenciación.Una TI permite a una empresa distin-guirse del resto si solamente la poseeella. Tener lo que otros no tienen: ésees el punto de partida del éxito. E in-vertir en nuevas tecnologías es unabuena manera de lograrlo, al menosdurante un tiempo. La tecnología yano es una ventaja competitiva; es unabase. Si no se tiene un determinadosistema o una determinada tecnología,simplemente no se puede competir.

Es evidente que invertir en materiasprimas no permite diferenciarse delresto, mientras que invertir en nuevosdesarrollos tecnológicos sí. Siempreha sido así. El telégrafo mejoró la efi-cacia de la carta, y el teléfono la deltelégrafo. Sin embargo, a diferenciade anteriores evoluciones tecnológi-cas, el tiempo que la empresa líderdispone para aprovecharse de su ven-taja es cada vez menor, ya que el ciclode réplica de la tecnología es cada vezmás corto. !

Prohibida su distribución o reproducción sin autorización expresa del editor.

2

Una doble visiónTradicionalmente, el mundo

académico ha propuesto dosrazones para el éxito empresarial:

• La que proviene de identificarlos puntos fuertes de unaorganización y convertirlos enel centro de ésta. Lo que mejorse sabe hacer debe ser el centrodel negocio.

• La que busca conseguir unaposición de mercadoprivilegiada y blindarla paramantener las barreras deentrada que permitan seguiraventajando a los competidoresdel sector.

Sin embargo, los directivos demayor éxito saben que para queun negocio tenga éxito de verdadhay que aunar ambas visiones: hade conseguirse una posición demercado privilegiada y, además,deben explotarse las capacidadesque hacen única a la empresa.

La conjugación de ambasvariables es primordial en eltecnológico mundo actual, en elque las ventajas competitivasduran tan poco. Las empresasdeben ser ágiles, reaccionarrápidamente y estar en constantemovimiento. El directivo que dotea su empresa de todas estascaracterísticas y mantenga esadoble visión tendrá éxito en sugestión. Y, para todo ello, lasnuevas tecnologías son unelemento imprescindible.

Tecnologías de propietariofrente a tecnologías de infraestructura

Es importante distinguir entretecnologías de propietario ytecnologías de infraestructura:

• Las tecnologías de propietariopueden ser poseídas por unaúnica empresa y ofrecen sumayor rendimiento cuando seexplotan de forma individual(una empresa farmacéutica puedeser la propietaria de undeterminado compuesto utilizablepara medicamentos).

• Las tecnologías deinfraestructura, en cambio,ofrecen mayor valor cuando setrabajan en conjunto que cuandose utilizan de formaindividualizada (por ejemplo, unalínea de ferrocarril) y, por tanto,están generalizadas.

Esta distinción es importante enlas tecnologías de la información,puesto que, en las primeras fases dedesarrollo, una tecnología deinfraestructura suele ser tecnologíade propietario, ya que existenbarreras que permiten restringir elacceso (por sus altos costes,limitaciones físicas, regulacionesgubernamentales, copyrights, etc.).Únicamente en ese lapso de tiempouna compañía podrá aprovecharsede sus ventajas competitivas paraobtener partido de su tecnología ydistanciarse de sus competidoras.

Así, uno de los errores máscomunes cometidos por las empresases pensar que su ventaja competitivadurará siempre. Si una empresa noaprovecha el tiempo en el queaventaja a la competencia, ésta serecuperará y recortará la ventajahasta igualarla, con lo que aquéllaperderá todo elemento diferencialproporcionado por la I+D.

Además, este proceso esespecialmente rápido en lastecnologías de la información y lacomunicación (TIC). Si antes hacíanfalta muchos años para conseguirobtener un producto similar al de

Nicholas G. Carr esexperto en estrategia,innovación y tecnología, y fue editor ejecutivo de Harvard Business Review.

El autor

Harvard Business School Press208 páginas

La editorial

Does IT Matter?

3

la competencia, actualmente lostiempos de respuesta son mínimos.La tecnología se estandariza y lohace a velocidades de vértigo.Cualquier tecnología que en sumomento distinguió a unacompañía del resto se terminahaciendo accesible para todo elsector, por lo que ha deaprovecharse cada vez mejor elescaso tiempo del que se dispone deexclusividad de un producto,tecnología o servicio.

Tres verdades sobre las TIC1. A diferencia de otras tecnologías,

las nuevas tecnologías, además depor una parte física (hardware),están compuestas por una partelógica (software), hecho que lasdiferencia en gran medida deanteriores medios de transporte ycomunicación (como el ferrocarrilo el telégrafo, que solamentecuentan con una parte física). Sinembargo, al igual que éstos, lasTIC también están sujetas a unarápida estandarización, debido aque en su propia base estánconcebidas para ser compartidas;es decir, solamente tienen éxito sies mucha la gente que puede haceruso de ellas.

Todos los adelantos técnicossiempre han tenido una parte física,que se tardaba más o menos tiempoen estandarizar. Ahora bien,solamente tenían una parte física.Sin embargo, en los ordenadores,además del hardware está elsoftware. ¿También el softwarepuede convertirse en algoestructural? A diferencia delhardware –físico, tangible y, portanto, convertible eninfraestructura–, el software esintangible, no es un producto al usoy a simple vista parece más difícilde convertir en infraestructura.

Sin embargo, no olvidemos que elsoftware ya se ha convertido en granmedida en una infraestructura,probablemente al mismo tiempo queel hardware. Cuando surgieron losprimeros ordenadores, cadaordenador, cada empresa, cadatrabajador... tenía su propioprograma, su propio código, que eradiseñado a medida. Actualmente, lamayor parte de los ordenadoresutiliza unos pocos programasdistintos y prácticamentecompatibles al 100% entre ellos.

2. Otro problema que suele asociarsea la estandarización del softwareson sus altos costes de desarrollo.A diferencia de una pieza física,que puede fabricarse en cualquierparte del mundo a costes bajos, se

suele alegar que para diseñarsoftware ha de recurrirse atrabajadores de países occidentalesaltamente cualificados y bienpagados. Sin embargo, esaafirmación también es errónea.Actualmente muchas de lascompañías de software trabajancon desarrolladores de paísescomo la India, tan cualificadoscomo los occidentales y concostes mucho más asequibles.

3. Finalmente, existe una tercera ideaerrónea sobre la imposibilidad deque el software sea una tecnologíade infraestructura. Existe el mitode la eterna juventud del softwarey su permanente evolución sin fin,siempre a velocidades vertiginosasy en constante aumento. Lo cierto

Dell es la empresa más exitosadentro del mundo de creación deordenadores. Michael Dell, su fundadory presidente, siempre tuvo claro que elhardware no podía ser una ventajacompetitiva de una única empresa, sinoque debía llegar a todos los ordenadoresde todas las empresas convirtiéndose enuna infraestructura y no en una ventaja.

Antes de que Dell estableciera susistema de negocio, casi ningunaempresa podía permitirse poner unordenador a cada trabajador, ya quecada PC estaba configuradopersonalmente y tenía unos altos costes.Dell fue la primera empresa que produjoordenadores en serie, abaratandoincreíblemente los costes y permitiendouna distribución rápida y eficiente.

A diferencia de las anterioresmáquinas, los ordenadores de Dell

tenían un coste bajo, eran funcionalesy duraderos, llegaban rápidamente a laempresa y se adaptaban a cualquierempresa (anteriormente, era muchasveces el trabajador el que tenía queadaptarse a su ordenador). Estaestrategia tuvo tanto éxito, que cambiólas reglas de juego y actualmentetodos los fabricantes de ordenadoressiguen el modelo marcado por Dell.

Son los propios datos económicoslos que muestran el éxito de laestrategia de Dell y de las ventajas queproporcionaba a sus clientes. Unejemplo: el gigante petrolíferoAmerada Hess fue una de lasprincipales empresas que cambió suscaros y complicados IBM por lossencillos, baratos y funcionales Dell. Enun año redujo sus gastos en ese campode 1’5 millones de dólares a 300.000dólares.

Cuadro 1

Dell o cómo transformar el ‘hardware’ en infraestructura

4

es que muchos expertos afirmanque las mejoras ya no son tanrápidas ni tan profundas comohace unos años y que, desdeluego, no se avanzaráindefinidamente, sino quesimplemente son las empresas lasque intentan dar esa imagen parapoder seguir vendiendoactualizaciones y nuevosprogramas de forma constante.

El software, por tanto, también seestandariza y, aunque haya avances(al igual que en el hardware), ello nocambia su capacidad para convertirseen una tecnología de infraestructuraampliamente compartida y no en unaventaja competitiva exclusiva.

La desaparición de la ventaja competitiva

Las nuevas tecnologías han hechotan competitivo el mundo de losnegocios, que disponer de los últimosavances ya no reporta ventaja

competitiva alguna. Simplementepermite no quedarse atrás. Esto es loque muestran varios estudiosrealizados recientemente poruniversidades estadounidenses deprestigio que analizan la relaciónente la inversión empresarial en TIC(generalmente muy alta) y laobtención de ventajas competitivasde ellas (habitualmente muy baja onula). Por tanto, la conclusión esclara: las TIC sirven para noquedarse atrás en el mercado, nopara obtener ventajas.

Las ventajas competitivas quepodrían proporcionar las nuevastecnologías desaparecen aldesaparecer las barreras tradicionales:

• Los costes de producción sonmuy bajos. Un claro ejemplo: en1956, un gigabyte costaba unos10.000 dólares. Actualmente porese precio pueden comprarse losordenadores de toda unamultinacional. Cuanto más se

reproducen las tecnologías, mástienden a bajar sus costes.

• Las redes cerradas handesaparecido. Antes de Internet,una empresa que quisiera tenertodos sus puestos comunicadosdebía desarrollar una red propiaextremadamente costosa y nopodía cambiarla con la flexibilidadnecesaria. Internet ha creado redesabiertas para comunicarse no sólodentro de la empresa, sinotambién hacia fuera.

• Las grandes inversiones ya noson necesarias. Los nuevospaquetes de ofimática permiten lamayor parte de las operacionescomunes de una empresa. Al serproductos estándar, su coste parauna empresa es muy bajo (adiferencia de los primerosprogramas, que eran a medida ytenían unos costes que sólopodían asumir las grandesempresas). Además, Internetpermite darse a conocer entre elpúblico de forma mucho másbarata que los mediostradicionales, como la televisión.

Aunque las TIC no aportenventajas competitivas a las empresas,no invertir en ellas es sinónimo defracaso. Siempre se ha de estar a lavanguardia, ya que las TIC producenun efecto negativo en quien noapuesta por ellas; simplemente, loeliminan del mercado. Siempre hasido así: el telégrafo eliminó a lamensajería tradicional y el teléfonoarrinconó al telégrafo. Hoy día, lasllamadas de voz por Internetempiezan ya a copar el espacio delteléfono tradicional.

Ventajas sostenibles yventajas de relanzamiento

En vista del escaso tiempodurante el cual pueden aprovecharse

Relanzando una compañía: el caso de Apple Cuadro 2

Apple fue una de las primeras empresas informáticas del mundo y una de lasmás importantes. Sin embargo, tras una serie de catastróficas decisionesempresariales, fue prácticamente dada por muerta hace ya varios años.

No obstante, ha vuelto a sus orígenes: buen diseño, excelente integraciónhardware-software, una marca potente y una gran dedicación a la innovación. Esasventajas tradicionales enfocadas a un nuevo producto le han permitido convertirseen el líder de un nuevo mercado: el de la reproducción digital de música.

Aunque tradicionalmente se identifica a Apple con su ordenador personalMacintosh, su fuente de ingresos más importante actualmente es otra: elreproductor portátil de MP3 Ipod, líder del sector a mucha distancia de lacompetencia.

Ipod es un reproductor con un gran diseño, potenciado por una gran marca ycon una excelente integración hardware-software (el aparato tiene una conexióndirecta con la tienda virtual de canciones iTunes). El único cambio real es pasar devender ordenadores y programas a vender reproductores y canciones. El resto de loscomponentes de la fórmula del éxito permanece invariable.

Cuadro 3

Algunos ejemplos de cómo se puede gastar menos en TIC sin que se resienta el rendimiento

Does IT Matter?

5

las ventajas de una inversión enTIC, hay quien comienza a afirmarque no merece la pena invertir enellas y que el propio concepto deestrategia tecnológica ha quedadoobsoleto. Es una visión un tantosimplista de un proceso que, sinduda, permite la obtención de lassiguientes ventajas:

• Ventaja sostenible: no se puedepretender que las nuevastecnologías hagan milagros conun mal producto, pero sí se puedeesperar que un buen productofuncione mejor gracias a lasaplicaciones tecnológicas. Unbuen producto con una correctaestrategia tecnológica permitirámantener una ventaja competitivacon respecto a la competencia.

• Ventaja de relanzamiento: loque las nuevas tecnologías sípermiten es transmitir el éxitode una empresa en un sector aotro de características similares.Una empresa puede aprovecharsus recursos tecnológicos paradar el salto a otro sector decaracterísticas similaresaprovechando la inversión entecnología. La ventaja derelanzamiento es sólo un pasoen el camino, no un destino(como la ventaja sostenible).Sirve para entrar en nuevosmercados en los que deberánobtenerse ventajas sostenibles.

Además de la obtención deventajas con respecto a otrasempresas, la principal labor de las

nuevas tecnologías es la mejora dela eficacia laboral. Es evidente quelas empresas actuales son muchomás competitivas y eficientes quelas de hace unos años o décadas.Por tanto, a pesar de que noproporcionen un esquema de juegoen el que todos ganan, el querealmente gana es el usuario delproducto o servicio, que obtienecostes más bajos, entregas másrápidas y mejores servicios engeneral.

Consejos para un usoracional de las TIC

A pesar de que las nuevastecnologías son una condiciónsine qua non de la competitividadempresarial hoy día, ello no

Empresa: Verizon.Actividad: telecomunicaciones.Problema: a pesar de tener un gasto en informática similara la media del sector, la empresa creía que éste eraexcesivo y podía reducirse sin dañar la productividad y lacompetitividad.Solución: negoció individualmente con cada uno de susproveedores, haciéndoles ver que el precio era el factormás importante en el que se iba a basar para renovar ono sus contratos como proveedores. Sun, Hewlett-Packard e IBM terminaron reduciendo susprecios un 25%.Resultado: se redujo el porcentaje de presupuestodestinado a telecomunicaciones del 6% al 4%.

Empresa: Cendant.Actividad: servicios hoteleros y vacacionales.Problema: los trabajadores perdían mucho tiempo enInternet bajando música, jugando a juegos on-line ochateando.Solución: la empresa intentó eliminar el Internet Explorerpara evitar que sus trabajadores se distrajeran. Sinembargo, al estar integrado en Windows, la dirección de

la empresa tomó la decisión de sustituir Windows porLinux.Resultado: no sólo se ha incrementado la productividad, sinoque, además, los costes en software se han reducido y la redes mucho más rápida al haber muchos menos archivos norelacionados con el trabajo en ella.

Empresa: General Motors.Actividad: General Motors es la mayor empresa del mundodentro del sector automovilístico.Problema: los gastos en áreas tecnológicas nodirectamente relacionadas con la producción eranconsiderados excesivos por la dirección.Solución: la empresa disminuyó progresivamente el dinerodestinado a contratación de personal para esas áreas (elprimer año redujo el presupuesto 100 millones de dólares yel segundo, 150 millones de dólares) y terminó porexternalizar todas esas áreas.Resultado: en los seis años que duró esa estrategia seredujeron los gastos 800 millones de dólares. Ha sido tal eléxito, que otras empresas del sector, como Ford oDaimlerChrysler, han seguido su ejemplo y han reducido suspresupuestos en informática entre un 20% y un 40%.

6

significa que deba invertirse enellas de cualquier manera.Observar unas sencillas reglaspermitirá optimizar surendimiento y las inversiones enellas.

• Gastar menos. Muchas veces lasempresas se introducen ensistemas gigantescos deprestaciones en realidad pocoadecuadas para su empresa ycuyo coste suele dispararse, yaque muchas empresas inviertenmás de lo que deberían ennuevas tecnologías pensandoque eso les va a proporcionaruna ventaja competitiva en elmercado. Como se ha vistopreviamente, esto no es cierto.Por tanto, toda inversión queexceda lo necesario paramantenerse en el grupo decabeza es dinero desperdiciadoque producirá más rendimientoen cualquier otro lugar.

• No lidere; es mejor ser elsegundo. No es necesario sersiempre el primero enimplementar las nuevastecnologías. A veces, una granforma de ahorrar es simplementegastar más despacio. Y esto nosolamente porque gastar menosimplique un menor presupuestodedicado a esta área, sino tambiénporque no ser el primero enimplantar una tecnologíarevolucionaria permite observarqué rendimiento real proporciona,compararlo con su precio, evaluarsu idoneidad y, además, evitarseposibles problemas de desarrollo oerrores de seguridad. A veces,simplemente es mejor invertir enun producto ya consolidado,puesto que los tiempos deimitación son tan bajos, que sepuede seguir obteniendo unproducto novedoso y útil, pero yaprobado en otras empresas y, portanto, libre de riesgos.

• Innove cuando los riesgos seanbajos. A pesar de que el mundoempresarial es cada vez másagresivo (o quizá precisamentepor eso), es necesario medir elmomento en el que se van aasumir riesgos. Una determinadacoyuntura económica puedepermitir recuperarse mejor de unvarapalo derivado de una erróneaimplantación tecnológica. Enotras palabras, el mismo problematecnológico puede ser solventadosin mayores problemas o llevar auna empresa a la bancarrotadependiendo del momento en elque se produzca. Si el momentodel problema coincide conamplios márgenes de beneficio ocon estadios sin competenciaferoz, será más fácil recuperarse.Si, en cambio, el problema surgeen plena guerra de precios conmárgenes comerciales escasos, laempresa estará ante un problemamuy serio.

Cuadro 4

Cómo una mala implementación tecnológica puede minar la salud de una empresaEmpresa: Oxford Health Plans.Actividad: seguros sanitarios.Problema informático: un problema con el software lesupuso un gran número de errores en la contabilidad y en elprocesamiento de las quejas y reclamaciones.Resultado: la capitalización de la empresa en el mercadocayó 3 millones de dólares.

Empresa: Fox Meyer.Actividad: farmacéutica.Problema informático: la empresa instaló un sistema ERPque fue desastroso para la organización interna.Resultado: Fox Meyer se declaró en bancarrota en 1996.

Empresa: Cigna.Actividad: seguros sanitarios.Problema informático: la empresa instaló un sistema degestión de relaciones con el cliente con multitud de errores.

Resultado: perdió el 6% del total de sus cuentas, lo cual,además de la pérdida de ingresos y clientes, supuso unapérdida de imagen empresarial.

Empresa: Cisco Systems.Actividad: empresa multinacional líder en el sector desoluciones en red e infraestructuras para Internet.Problema informático: Cisco desarrolló un sistema deprevisión de la demanda de sus productos para poder trabajarsiempre just-in-time y así ahorrar costes.Resultado: la empresa confiaba tanto en su producto, queorganizó toda su estructura productiva en torno a él. Cuandola aplicación informática falló y no predijo que habría unacaída inmediata en los pedidos, Cisco se encontró con unoscostes de almacenaje y de producción altísimos, y con unosproductos que se quedaban desfasados en el tiempo sin podervenderse. Todo ello condujo a unas pérdidas de 2.500 millonesde dólares y al despido de 8.500 trabajadores.

Does IT Matter?

7

• Invierta en seguridad.Aproximadamente nueve de cadadiez empresas sufren ataques asus sistemas y, cuanto mástecnologizada está una empresa,más frecuentes son estos ataques.Incluso amenazas de bajo perfilcomo el gusano Código Rojosupusieron en 2001 pérdidasempresariales por valor de 1.100millones de dólares. Muy pocasempresas hacen el esfuerzo deidentificar y reducir susvulnerabilidades; sin embargo, esmuy importante invertir enseguridad, sobre todo teniendo encuenta que la tecnología sirvemás para no ser desplazado delmercado que para desplazar aotras empresas, por lo quecentrarse en los posibles erroresinformáticos que puedanprovocar a nuestra empresa unserio disgusto es más conveniente

que centrarse en las ventajascompetitivas que puedanobtenerse de la nuevaimplantación, ya que éstashabitualmente serán nulas.Algunas pautas que se puedenseguir en este campo son lassiguientes:

1. Siempre debe haber unresponsable de seguridad. Lasgrandes empresas debendisponer de un equipo deseguridad a tiempo completo,mientras que las pymes han deincorporar las responsabilidadesde seguridad a un área yaexistente.

2. Las empresas deben controlarperiódicamente sus riesgos enseguridad informática a travésde auditorías para mantenerlosbajos. Han de controlarse las

posibles amenazas tantoexternas como internas.

3. Toda empresa debe contar conun programa integrado quepermita hacer frente a lasamenazas y que debe estar adisposición de todo el personal.Deben establecerse cursosformativos sobre seguridad ytener seguros que puedancompensar las posiblespérdidas derivadas de ataques oerrores informáticos.

4. Las empresas deben aumentarla importancia que dan almantenimiento de sussistemas, elevando tanto losgastos en esa área como elreconocimiento a losempleados que colaborenmediante buenas prácticas enla buena salud del sistema. !

Buenas prácticas en nuevas tecnologías Cuadro 5

Empresa: Jetblue.Actividad: línea aérea de costes reducidos que operaprincipalmente entre ciudades de Estados Unidos, aunquetambién a destinos vacacionales como República Dominicana,Bahamas o Puerto Rico. Además, ofrece servicios extra comoalquiler de coches u hoteles.Sistema informático: Jetblue utiliza las nuevas tecnologíaspara reducir sus gastos e incrementar su eficacia. Así, los pilotosutilizan ordenadores portátiles en lugar de papel, los agentes dereserva realizan teletrabajo (ahorrando costes en oficinas) ytodas las llamadas telefónicas se realizan a través de Internet(mucho más baratas que las tradicionales por línea de voz).Resultado: estas medidas, combinadas con otras mástradicionales (salarios controlados, aviones estándar, etc.), hanconseguido sacar a compañías mucho más potentes entamaño, como American Airlines, de determinadas rutas yarrebatarles la primacía en algunos sectores.

Empresa: Wal-Mart.Actividad: autoservicios de gran tamaño situados fuera delos grandes centros urbanos.

Sistema informático: Wal-Mart ha instalado un sistema quepermite gestionar las existencias de todos sus proveedores yrealizar pedidos en tiempo real de forma automatizada demanera que nunca le falten o sobren existencias.Resultado: su tamaño en el sector (es líder) ha obligado ainstalar el mismo sistema a sus proveedores, lo que haexcluido (al menos temporalmente) los sistemas de lacompetencia.

Empresa: American Airlines y su sistema de reservas SABRE.Actividad: línea aérea tradicional que ofrece destinosnacionales e internacionales.Sistema informático: en los años setenta, AmericanAirlines desarrolló un sistema informático de reservasllamado SABRE que fue rápidamente adoptado por lasagencias de viajes para sus reservas debido a su utilidad, asu facilidad y al espacio de mercado que cubría AmericanAirlines.Resultado: American Airlines consiguió imponer su sistemade forma indirecta, ya que las agencias de viajes terminaronpor obligar al resto de las compañías a usarlo.

Manager Focuses una publicación mensualelaborada por directivos y profesoresde las más prestigiosas BusinessSchools (Harvard, Berkeley, IESE, IE,ESADE, Caixanova, etc.) que, de forma rigurosa, seleccionaaquellos títulos que son valoradoscomo los más relevantes y que mayor aportación realizan a la empresa española. Pretende serun avance de los títulos y una incitación a la lectura de dichos libros.

Comité EditorialR.M. Álvarez del Blanco,J.M.ª Insunza, J.C. Jarillo,J.L. Nueno, P. Nueno,J. Vega y E. Villaizán

© Ediciones PMPProfessional Management Publications

Ningún texto publicadoen Manager Focus puede serreproducido, total o parcialmente,en cualquier forma o por cualquiermedio, sin autorización escritadel editor.

ISSN: 1885-9321D.L.: BI-368/06Impreso en España

Para solicitarmás información

o reservar sususcripción,

puede contactarcon nosotros

mediante:

Tel.: 902 104 127Fax: 902 104 128

managerfocus@pmp.eswww.managerfocus.com

L a inversión en tecnologías de lainformación (TI) es una de lasprincipales partidas en los presupuestos

de las empresas. Gigantes como GeneralElectric llegan a invertir más de 3.300millones de dólares al año en este concepto,lo que constituye, con diferencia, el principalcapítulo dentro de sus inversiones. La duda,no obstante, radica en si esta inversión escapaz de aportar ventajas competitivassostenibles en el tiempo o si, por el contrario,se trata de una commodity de la que, enmayor o menor medida, se benefician todaslas empresas en el mercado.

La discusión sobre el carácter estratégicode las TI no es nueva y la percepción que deél han tenido los actores empresariales haido variando a medida que la Ley de Moore yel software “paquetizado” han idoconvirtiendo las TI en algo que está alalcance de cualquiera. No hace más de diez oquince años que las empresas creían que lasTI eran un elemento diferenciador que lespermitía disponer de ventajas competitivastraducidas en mayor eficiencia, menorescostes y mejor calidad de servicio al cliente.No obstante, varios elementos han idomodificando esta visión.

En primer lugar, el cumplimientosistemático de la Ley de Moore y elabaratamiento de los costes del hardware.Según un estudio del MIT y la Universidad deWharton, los costes de proceso de datos enlas empresas se han reducido un 99’9%desde 1960. No sólo se ha duplicado lapotencia de los microprocesadores cada 18meses, sino que, además, han aparecidomodelos empresariales novedosos que hanpermitido la distribución directa al usuariofinal y, por tanto, la consiguiente reducciónde precios en los ordenadores personales ylos servidores de gama baja.

Asimismo, la industria de las TI haevolucionado desde un entorno

Does IT Matter?

El valor de la obra por Alfred Escala, director de Servicios en IBMBusiness Consulting Services.

“propietario”, en el que los fabricantestenían cautivos a sus clientes de tal formaque la decisión de compra tenía importantesconsecuencias en lo que respecta a lashipotecas y compromisos que la empresaestaba adquiriendo hacia el futuro, a unasituación en la que los estándares abiertos yel “código libre” permiten mayorconectividad e integración entre las distintasplataformas.

Una evolución parecida ha tenido elmundo del software, en el que laestandarización y la creación de paquetes deaplicaciones (los ERP) han sustituido a lostradicionales desarrollos a medida.

Entonces, ¿cuál es el impacto de las TI enla competitividad de la empresa? Al igual quecualquier commodity crítica, las TI son unaspecto esencial para competir en elmercado, pero no garantizan lacompetitividad ni la supervivencia. En símismas, no aportan ventajas competitivas,pero sí permiten alcanzarlas por medio de laimplantación de un modelo de negocio quegenere más valor que los competidores.

En la actualidad, es preciso que lasempresas piensen de nuevo su modelo denegocio y su posición en la cadena de valorde la industria. Se trata de que formulenclaramente cuál va a ser su estrategiacompetitiva tanto desde el punto de vista desu sector como desde el punto de vista desus “competencias clave”. De esta definicióndeben aparecer estrategias de focalización,especialización y externalización, y debennacer estrategias distintas para el márketing,las operaciones y la gestión de recursoshumanos, es decir, para el mercado, losprocesos y las personas. Las TI no son, en símismas, fuente de ventaja competitivasostenible en el tiempo, pero, en conjuncióncon la estrategia de negocio, los procesos, laspersonas y la cultura, forman parteindispensable del éxito de las empresas. !