1

Lectura 1: PENSAR DE FORMA IMPOSIBLE Título del Libro: The Power of Imposible Thinking: Transforming the Business of your Life and the Life of your Business Autor: Jerry Wind y Colin Crook Fecha de Publicación: Julio 2.004 Editorial: Wharton School Publishing Introducción Una de nuestras alucinaciones permanentes es la convicción de que el mundo que vemos es el mundo real. Según estudios neurocientíficos, descartamos la mayor parte de los estímulos sensoriales que recibimos, utilizamos tan sólo una pequeña parte de la información de la que disponemos y nuestras mentes se encargan de recrear el resto. En otras palabras: lo que vemos no es lo que vemos, sino lo que pensamos que vemos. Y, además, lo que pensamos es lo que vemos. Investigadores sobre el tema mostraron a una serie de individuos el vídeo de un partido de tenis y les pidieron que contaran cuántas veces lanzaban la bola los jugadores que llevaban puesta una camiseta blanca. Embebidos como estaban en la contabilización de los golpes, la mayoría no se dio cuenta de que un enorme gorila negro se paseaba al fondo de la imagen y se paraba en el medio a golpearse el pecho. A otro grupo de personas no les extrañó en lo más mínimo una foto trucada del conejo más famoso e irreverente de la Warner Bros, Bugs Bunny, estrechando las manos del público asistente a un parque temático de Disney. De hecho, el 40% de los mismos recordaba haber estrechado la mano a Bugs Bunny en Disneylandia. Una hazaña a todas luces imposible. Estos experimentos demuestran que no nos podemos fiar de nuestros sentidos, pues en ocasiones no percibimos el cuadro completo y en ocasiones creemos todo lo que vemos. Nuestros esquemas mentales nos predisponen para ver el mundo de una manera determinada y actuar siguiendo unas líneas de acción perfectamente demarcadas. Nuestro empeño de ir siempre en línea recta nos hace desperdiciar o rechazar oportunidades toda vez que ignoramos la acción que se desarrolla en la tangente. En definitiva, somos víctimas de unos modelos mentales rígidos y estrechos que solamente revisamos cuando nos vemos obligados a hacerlo. No comprendemos que si lográramos observar el mundo desde otras perspectivas, se abrirían ante nosotros nuevas posibilidades: esas que han aprovechado empresas como la línea aérea Southwest Airlines, que ha sabido romper moldes y huir de los esquemas impuestos en el campo de la aviación comercial. Los modelos mentales moldean nuestra actuación en todas las facetas de nuestras vidas, tanto en el plano personal como en el profesional, tanto en el plano individual como en el social y político. Nuestros esquemas de pensamiento nos limitan a la hora de avanzar; por ello, los autores postulan que es necesario aprender a reconocerlos y utilizarlos sabiamente para potenciar nuestros logros. The Power of Impossible Thinking: Transforming the Business of your Life and the Life of your Business (El Poder de Pensar de Forma Imposible: Transformar el Negocio de su vida y la Vida de su Negocio) es un libro que abre ante nosotros un mundo de posibilidades al proporcionarnos las herramientas necesarias para realizar un viaje interior en busca de las verdades del mundo exterior.

2

El poder y los límites de los modelos mentales Con un peso aproximado de kilo y medio, el cerebro humano es un órgano complejo cuyo funcionamiento ahora atisbamos a comprender gracias a los avances tecnológicos, aunque durante mucho tiempo ha sido un misterioso desconocido. De los estudios neurocientíficos se desprende que el significado que otorgamos al mundo circundante depende en cierta medida de lo que vemos, pero se basa sobre todo en nuestros patrones mentales. Se diría que la mente decide ignorar a propósito una parte del mundo exterior, por lo que desde el inicio la información que recibimos es incompleta. Tal vez usted crea que el mundo se refleja en su mente con la misma exactitud con la que una cámara de vídeo proyecta imágenes grabadas, pero no es así. Nuestros cerebros cambian con el paso del tiempo a medida que las neuronas mueren y se regeneran estableciendo conexiones entre sí. El cerebro selecciona ciertas conexiones reforzándolas o debilitándolas para forjar las complejas estructuras neuronales que determinan nuestro pensamiento. Estos modelos mentales van tomando forma mediante la educación que recibimos, la formación, la influencia de las personas que nos rodean (profesores, superiores, mentores, familia, amigos y demás), las recompensas e incentivos que encontramos en la vida y nuestra experiencia personal. Algunos de nuestros modelos mentales son amplios y compartidos por todo un país, partido político o grupo religioso, mientras que otros son específicos como, por ejemplo, el modelo de evacuación de un edificio en caso de incendio. Si el mundo exterior fuera estático, podríamos vivir felizmente sin tener que plantearnos la existencia de dichos modelos mentales. Incluso aunque no lo es, con frecuencia no vemos la necesidad de cambiar nuestros modelos mentales hasta que llega el momento crítico porque hemos recibido una amonestación, se ha roto una relación o tenemos algún problema de salud. Entonces empezamos a cuestionarnos qué es lo que tenemos que cambiar, cuando en realidad no hace falta que se produzca una crisis para cuestionarse la validez de un modelo mental. En todo momento somos dueños de nuestra forma de ver el mundo, pero no siempre somos conscientes de que podemos elegir el modo de observarlo. Hasta 1969, poner el pie en la luna era ciencia ficción y hasta 1954, correr una milla en cuatro minutos era algo que sobrepasaba el entendimiento humano. Logros así son la materia de la que están hechos los sueños. Sin embargo, Neil Armstrong fue el primero en pasear por la luna y Roger Bannister derribó la barrera de los cuatro minutos al correr una milla en 3 minutos y 59,4 segundos. Bannister no sólo había entrenado su cuerpo, sino también su mente. Antes y después del récord, las condiciones físicas de los atletas eran las mismas: lo que la ruptura del récord había cambiado eran los esquemas mentales. Si hasta entonces todos habían pensado que era imposible, bastaba con demostrar que era posible para comenzar a pensar de otra manera y seguir reduciendo el tiempo. De la misma manera, nuestros modelos mentales limitan o expanden nuestro universo. El verdadero reto es identificar esos modelos para poder seguir poniendo a pruebasus límites. Un ejemplo de esos límites cambiantes es el de la guerra de precios en que se enzarzaron las grandes líneas aéreas y que ha llevado a algunas de ellas al borde de la quiebra. ¿Hasta dónde pueden descender los precios? En opinión del consejero delegado de Ryanair, Michael O'Leary, en el futuro volar será gratis. Apoyándose en datos extraídos de las promociones de Ryanair, que ha regalado miles de asientos gratuitos a bordo de sus aviones, O'Leary declaró que, para 2004, uno de cada diez vuelos será gratuito y la cifra continuará aumentando en años sucesivos. Podríamos concluir que O'Leary desvaría, pero los resultados obtenidos por Ryanair a mediados de 2003 desdicen este juicio. En esa fecha el margen de beneficios de Ryanair alcanzó el 31%, frente al 3,8% de British Airways y al 8,6% de Southwest Airlines. Dado el éxito de su revolucionario modelo mental, es más adecuado

3

considerar que O'Leary está rompiendo con las formas convencionales de pensar en materia de política de precios y valor de las líneas aéreas. Un modelo que Ryanair ha puesto en práctica es el "multiplex", que consiste en sacar beneficio no de los billetes, sino de los servicios complementarios que se ofrecen a bordo: televisión vía satélite, juegos e Internet, entre otros. O'Leary incluso profetiza que, algún día, las ciudades y empresas que deseen hacerse con el dólar turístico se encargarán de sufragar los vuelos de los turistas. Más allá de la necesidad de cambiar como consecuencia del rápido avance tecnológico, las empresas tienen ante sí muchas posibilidades de cambiar su modelo mental. Muchos componentes clave de la empresa están sufriendo una revisión fundamental con la consiguiente transformación de sus estructuras de pensamiento. He aquí unos ejemplos: el inventario que se custodiaba en el almacén era visto como un activo, pero con el surgimiento de la entrega "just-in-time" se podría considerar una carga; así, el énfasis ha cambiado de mantener sólidos inventarios a mantener una cadena de aprovisionamiento tan ágil como sea posible. Asimismo, se consideraba que el personal era un gasto para la empresa; sin embargo, en la actualidad se ha convertido en su activo más importante. Por su parte, la tecnología estaba considerada como un bien capital, pero con la rapidez del cambio tecnológico sería más adecuado considerarla como un gasto. Por último, los informes que antes se sometían trimestral o anualmente, ahora se pueden realizar en tiempo real. Todo ello no quiere decir que un acercamiento sea mejor que el otro, pues ambos son modelos que se adaptan bien a su tiempo y circunstancia. Por otra parte, nuestros modelos mentales son tan poderosos y persistentes que, aunque ya no expliquen lo que está sucediendo, nos empeñamos en hacer que nuestras experiencias encajen en sus moldes, lo cual resulta peligroso: igual que los nuevos modelos mentales impulsan a las empresas, los viejos pueden retenerlas e impedir que avancen. Un ejemplo de ello es el mercado de la música online. Aunque las discográficas sigan afanándose en proteger su propiedad intelectual, los consumidores no sienten afinidad con este modelo por cuestiones no sólo de precio, sino también de comodidad y rapidez en el acceso. Sin embargo, el modelo mental del antiguo orden intenta contener las nuevas corrientes y, aunque el sector discográfico ha reconocido la existencia de una revolución latente, su reacción ha sido débil y ha estado condicionada por el miedo, que le ha llevado a seguir aferrándose a sus viejos modelos mentales. Asimismo, existen ideas que se adelantan a su época, lo que unido a los elevados costes de los primeros productos que se lanzan al mercado, hacen que fracasen. La prueba definitiva de los nuevos productos es su utilidad final en comparación con otros ya existentes, especialmente cuando introduce un nuevo modelo mental. La convergencia de varias funciones en ingeniosos aparatos (teléfono móvil con cámara, televisión- teléfono, organizador personal con funciones telefónicas y un largo etcétera) proporciona un valioso ejemplo a este respecto. En resumen, aunque los antiguos modelos pueden hacernos perder oportunidades, hay que tener en cuenta también que cambiar modelos mentales puede ahogar la expansión de nuevas ideas. Por tanto, nuestros modelos mentales sobre cuestiones empresariales como crecimiento o gobierno corporativo, conducirían a diferentes estrategias para nuestra organización. El punto de inicio para transformar nuestro universo es nuestra forma de pensar en él, es decir, reconocer nuestros patrones mentales. Comprender que la mayoría de lo que pensamos y vemos en un momento dado procede del interior y no del exterior. Con ello, habremos dado un gran paso adelante. Conservar la relevancia de los modelos mentales La empresa británica General Electric Company (GEC) -que no guarda relación alguna con la estadounidense GE- era una máquina de hacer dinero que dominaba los

4

campos de la electrónica, energía y defensa del Reino Unido. Hasta 1996, Lord Arnold Weinstock había seguido una táctica de crecimiento lento aplicando una estrategia conservadora y un modelo mecánico. Cuando Lord Georges Simpson tomó las riendas en 1996, el camino se bifurcaba ante sus pies y debía elegir entre seguir la senda de su predecesor o emprender la suya propia. A menudo, las encrucijadas en el camino constituyen el momento decisivo y aquel en el que se comenten los más fatales errores: el más frecuente es seguir un viejo modelo y quedar atrás; el segundo gran error es apostar por el caballo equivocado abandonando un modelo cuyas posibilidades aún no se han agotado. Simpson se embarcó en una aventura más agresiva y arriesgada que su predecesor, pero su fracaso pronto puso de manifiesto que había apoyado sus decisiones en una serie de asunciones equivocadas. La empresa había apostado fuertemente por el mercado de las telecomunicaciones y su sueño se convirtió en pesadilla cuando, a finales de los 90, éste fue absorbido por un agujero negro por el que también desaparecieron muchas otras empresas. Los más de 2.000 millones de libras en reservas que GEC había acumulado a la llegada de Simpson, dieron paso a un cráter de 4.000 millones de libras en deudas. A pesar de que todos los indicios apuntaban a que Simpson iba por mal camino, este se había obcecado en seguir la senda hasta el final y ello le condujo a su autodestrucción. Esto último es una prueba de que existen fuerzas psicológicas que impulsan a las personas a seguir un curso de acción más allá de lo que resulta racional. La tendencia a profundizar en un compromiso ruinoso es también patente en la arena política: un ejemplo de ello lo proporciona el empeño estadounidense de controlar la situación en Vietnam durante la tristemente famosa guerra homónima. Las inversiones anteriormente realizadas dificultaban una retirada que, finalmente, resultó inevitable. La escalada del conflicto es uno de los factores que nublan el juicio a la hora de tomar la decisión de dar marcha atrás. En una situación competitiva, al principio prevalece el deseo de hacer dinero o de evitar futuras pérdidas, pero son después el deseo de recuperar las pérdidas o de desbancar al enemigo las motivaciones que pasan a primer plano. Mientras que algunas empresas parecen apresurarse a seguir nuevos modelos, otras resultan arrasadas por no moverse, por no lograr comprender que ha llegado el momento de cambiar de modelo mental. Existen momentos en los que hay que hacerlo, como cuando el antiguo modelo entra en crisis o cuando percibimos pequeñas variaciones que, al principio, tratamos de normalizar para que se ajusten al modelo anterior y encajen en nuestros moldes. Así, una persona podría hacer caso omiso de un dolor de pecho o de la falta de fuerzas hasta que estos avisos se convirtieran en serios problemas de salud. A menudo, estos pequeños problemas no son más que la punta del iceberg que hay que saber reconocer para darles la importancia que se merecen, pues nos indican la conveniencia de cambiar de modelo mental. Parte del desafío de percibir estas pequeñas variaciones radica en el "cierre cognitivo" que nos impulsa a observar el mundo desde una sola perspectiva y filtrar toda información que no encaje con dicho modelo, es decir, rechazar todo lo que nos resulta incomprensible o se sale de nuestros esquemas. Una de las maneras de evitarlo es crear sistemas para identificar cambios concretos del entorno, ya que la mayoría de los errores fatales puede evitarse si son detectados al comienzo, antes de que crezcan como bolas de nieve que ruedan por una pendiente. Una de las vías que tienen las empresas para obtener una visión fresca del mundo es observar sus productos desde los ojos del cliente. También conviene estar alerta de las modas pasajeras que son como espejismos en el horizonte, ya que cuando las personas abandonan sus viejos modelos mentales se vuelven susceptibles a la atracción que aquéllas producen, como le sucedió a Simpson. Por otra parte, al evaluar nuevos modelos mentales debemos llevar a cabo un análisis riguroso de los mismos. Ante todo, debemos conocernos a nosotros mismos, ya que según nuestra experiencia nos enfrentaremos a diferentes trampas al cambiar de modelo. Los inexpertos no dudan en lanzarse al vacío, mientras que los expertos se muestran demasiado cautos y se aferran al antiguo modelo. Por su parte, la flexibilidad

5

y la apertura mental de que hacen gala los jóvenes y las empresas que inician su andadura puede llevarlos a ir saltando de flor en flor, es decir, a ir de moda en moda siempre en busca de los últimos modelos por el mero hecho de que son nuevos. A los individuos no les queda más remedio que evolucionar con el paso del tiempo, pues es ley de vida, y para sobrevivir en un mundo altamente competitivo las empresas no tienen otra alternativa que reinventarse continuamente. Los autores advierten de la crisisde los cuarenta, que afecta a individuos y empresas por igual: personas y empresas evitan realizar cambios durante mucho tiempo y luego los realizan de forma repentina, a menudo con consecuencias adversas. Así, algunos abandonan su matrimonio para volver a salir de copas como en su juventud o dejan de lado una carrera profesional estable para iniciar su propia empresa. Es como dar un salto en la oscuridad. Si bien es cierto que los saltos son necesarios para evolucionar, no tienen ni por qué producirse ni llevarse a cabo en la oscuridad. Podemos experimentar de forma creativa y continua, algo que los autores denominan "experimentación adaptativa". Dado que nuestros modelos mentales determinan nuestra realidad, nuestra comprensión de los mismos es la que determina nuestras oportunidades de éxito y fracaso. Por ello, resulta importante aprender a construir puentes entres los viejos y los nuevos modelos mentales, realizando una experimentación adaptativa y manejando el reto de la complejidad. Ante todo, debemos tener presente que el cambio de paradigmas es una avenida de doble sentido, en la que podemos subir y bajar de tranvía e invertir el sentido con tan sólo cambiar de acera. Así, un modelo antiguo como es la radio convive con otro más moderno como la televisión, los relojes analógicos con los digitales, las líneas aéreas con descuento con las líneas aéreas conservadoras o la medicina tradicional con las terapias alternativas. Los modelos marginales podrían convertirse en modelos dominantes si se demuestra su mayor utilidad frente a modelos establecidos o, al menos, podrían llegar a ser el modelo dominante en determinados segmentos de población. Sin embargo, no todos los cambios son profundos. Algunos se quedan en la superficie, como el cambio de nombre de San Petersburgo por Leningrado durante la época soviética. Aunque este cambio de nombre obedecía a un cambio político de corte "progresista", los viejos monumentos erigidos en época del Zar Pedro el Grande seguían en pie. Tras la caída del régimen soviético, los habitantes de la ciudad consultados en referéndum se decantaron por devolverle el nombre originario. De ello podemos concluir que algunos cambios de paradigma son temporales. Por otra parte, también podemos desarrollar nuevos modelos para hacer frente a retos futuros. La ciencia ficción se nutre de este campo, pero también la investigación tecnológica aporta su granito de arena. Así, por ejemplo, ya no son sólo los investigadores, sino también las empresas automovilísticas, las que abogan por el hidrógeno como sustituto del petróleo. Se prevé que en unos decenios el hidrógeno sea la principal fuente de energía en el mundo, lo cual tendrá consecuencias no sólo para la economía global sino también en el terreno político. Para aprender a mirar en ambas direcciones, los autores hacen una serie de recomendaciones: utilizar como guías a personas que pueden intercomunicar dos mundos, buscar nuevos usos para los viejos modelos, considerar el coste de mantener activo un modelo antiguo frente al coste de sustituirlo, no deshacerse de los viejos modelos sino guardarlos en un cajón para poder reciclarlos, evitar los extremos para encontrar un "happy medium", crear un inventario de posibles modelos nuevos, aunar varias perspectivas, crear una caja de herramientas propia en la que introducir los modelos que nos son más útiles y, por último, aprender a sentirse cómodo trabajando con varios modelos que coexisten y proporcionan niveles de utilidad distintos. Necesitará usted un proceso sistemático para reunir todos estos modelos mentales. Una organización a la que le inquieta aprender se apoya en sus conocimientos pasados para acumular nueva sabiduría a través de sus experimentos y, a la vez, está al corriente de los adelantos tanto dentro como fuera de la empresa. Por otra parte,

6

para aprender a ver el mundo desde otros ángulos, los autores sugieren que nos hagamos eco de las opiniones radicales, que salgamos en viajes de descubrimiento y exploración como el viaje a Ecuador en el que Darwin recogió información que más tarde le llevaría a formular la teoría de la evolución de las especies, observar los asuntos desde una perspectiva interdisciplinaria, no acomodarse a la rutina, reconocer las barreras, practicar nuestras habilidades en situaciones extremas para así poder rendir mejor en situaciones normales, sumergirse gradualmente en los nuevos modelos, destruir el viejo modelo y dejar vía libre a la gente para que rellene el hueco con sus ideas, visionar futuros múltiples y, por último, hacer de abogado del diablo defendiendo el punto de vista contrario. Una vez que hemos logrado observar las cosas desde una perspectiva diferente, hay que darles sentido buscando su significado en la complejidad. Los seres humanos organizan el conocimiento de diferentes formas: así, una enciclopedia es redactada por expertos, mientras que en la "wikipedia" (véase www.wikipedia.com) son los propios usuarios quienes aportan sus conocimientos. Independientemente de ello, resulta evidente que el flujo de datos ha aumentado y fluye de tal modo que ya no podemos asimilar más información y, aún menos, darle sentido. En otras palabras, acumular datos es sencillo, lo complicado es interpretarlos de forma creativa. De hecho, ya se comienza a hablar del "síndrome de la fatiga informativa". Para navegar en este universo de información, los autores recomiendan que utilicemos el zoom para acercarnos a la fracción de información significativa (zoomingin) y que luego nos alejemos para tener una visión coherente del todo (zooming out). Es un proceso similar al que se sigue cuando se observa un cuadro de la escuela puntillista. De hecho, ambos acercamientos pueden utilizarse al mismo tiempo, como en "Extreme Program" (XP), en el que dos programadores trabajan juntos en el mismo ordenador para crear software, centrándose uno en los detalles y otro en el cuadro general. Aunque este modus operandi pueda parecer poco eficiente, pues dos personas están realizando el trabajo de una sola, sus defensores argumentan que así se logra diseñar software mejor y más rápido. Por otra parte, no debemos menospreciar la importancia de realizar continuamente "I + D de la mente". Thomas Edison observaba que el genio se compone en un 1% de "inspiración" y en un 99% de "perspiración", haciendo referencia a la necesidad de emprender un proceso de experimentación dinámico y continuo: llevando a cabo experimentos planificados, experimentos espontáneos que nos brinda la vida y no nos tomamos el tiempo de analizar y, por último, experimentos adaptativos que consisten en la prueba y ajuste continuos. A veces necesitamos realizar un cambio drástico y, en tales casos, resulta más saludable experimentar con nuevos modelos antes de llevarlo a cabo. Debemos tener en cuenta que la experimentación no está libre de riesgos, como los de concentrarse en los resultados a corto plazo e ignorar los que son a largo plazo, la falta de un control apropiado sobre las variables o la falta de objetividad de los resultados. Los autores proponen algunas técnicas de I + D como la realización de post mortems, es decir, reuniones semanales en las que el equipo pueda debatir las complicaciones o consecuencias negativas de sus acciones, tal y como hacen los cirujanos después de una operación o los futbolistas después de un partido. Otra técnica consiste en utilizar simuladores que pueden ser informáticos, pero que también pueden presentarse en forma de role play. Asimismo, podemos poner a prueba el modelo actual probándolo como si se tratara de una hipótesis. Por otra parte, los autores enfatizan la necesidad de buscar un momento y un lugar para realizar experimentos, de sellar un compromiso consciente y de colaborar con otras personas con la finalidad de obtener mejores resultados. Transforme su mundo Al igual que las estructuras socialistas y capitalistas durante la Guerra Fría, las empresas construyen una infraestructura de procesos e inversiones sobre los que

7

descansa un modelo mental. La dificultad de desmantelar estructuras político-militares y estructuras económicas es también similar. En las líneas que siguen examinaremos los retos que se presentan y las estrategias que podemos utilizar para lograrlo. Por una parte, los viejos modelos mentales son difíciles de superar, pues forman parte definitoria de la personalidad y renunciar a ellos equivale a renunciar a una parte de uno mismo. Por la otra, existe una red de inversiones y relaciones externas construidas en torno a un modelo dado que cambian muy lentamente. Por ejemplo, los modelos mentales de la Iglesia Católica Romana cambian cada mil años. No obstante, algunas de las estructuras heredadas de una época anterior se pueden transformar y adaptar a los nuevos modelos mentales, como sucede con instituciones como las monarquías occidentales, que en la actualidad son tan sólo representativas. El cambio de modelos puede formar parte de la evolución natural, aunque también puede darse en forma de revolución. Algunas personas adoptan nuevos modelos por influencia de un líder carismático que les proporciona un nuevo modelo mental y una infraestructura sobre la que se apoya el mismo. Las sectas a menudo atraen a sus adeptos de esta manera. Los líderes reconocen que no basta con cambiar la forma de pensar, sino que también es necesario disponer de una estructura. El programa de los "Siete Hábitos" de Stephen Covey no se limita a exponer la teoría, sino que también es respaldado por reuniones en grupo, software y organizadores con los que la gente puede reorganizar su vida en torno a una nueva forma de pensar. Independientemente del camino que elijamos para poner en práctica un nuevo modelo mental en nuestras vidas, casi siempre debemos renunciar a algo y no se trata solamente de una forma de pensar. La conversión resulta más sencilla si realizamos un acercamiento sistemático al cambio. Para desmantelar el viejo orden y construir infraestructuras sobre las que sustentar el nuevo modelo, los autores nos recomiendan en primer lugar que identifiquemos cómo las expectativas de otros nos atan a un modelo dado: ejemplifican este punto con el caso de Starbucks, que adoptó un patrón de crecimiento continuo porque la bolsa esperaba que siguiese creciendo. En segundo lugar, nos recomiendan que comprendamos cómo las infraestructuras nos atan a un modus operando determinado. En tercer lugar, nos previenen del peligro de hacer inversiones irreversibles en un modelo y nos aconsejan comenzar con pequeños cambios que afecten las percepciones y acciones en el sistema en sentido amplio, como hizo el alcalde Giuliani al reorganizar el departamento de policía de Nueva York. Recomiendan también que realicemos un análisis de medidas y datos "duros" (cuantitativos) y que demos publicidad a la información, incorporándola de forma que cualquiera se pueda servir de ella. Por último, nos exhortan a que cambiemos de estrategia si existe una mejor, que estemos dispuestos a derrumbar los muros que simbolizan las viejas estructuras de pensamiento, como sucedió con la caída del muro de Berlín, y a que fomentemos la confianza. Por otra parte, para cambiar los esquemas mentales de la gente que le rodea, debe identificar las diferencias que le separan de esas personas y buscar maneras de conectar. Uno de los ejemplos arquetípicos es la fractura entre el mundo de las humanidades y el de las ciencias, una división que gradualmente va conectándose mediante la colaboración. Así, las cuestiones éticas que han surgido por los avances médicos en clonación humana se debaten no sólo en términos científicos, sino también en términos filosóficos y teológicos, entre otros. De la misma manera, las resonancias magnéticas se están utilizando para observar la actividad cerebral sobre la que antes sólo se podía especular en términos psicológicos. Los autores presentan tres formas básicas de conectar las divisiones adaptativas. En primer lugar, consideran que debemos identificar nuestras propias desconexiones adaptativas: aislando nuestros modelos mentales en situaciones concretas, contando con una cartera de modelos variados entre los que elegir (por ejemplo, algunas empresas contratan a expertos en medio ambiente en sus campañas publicitarias),

8

prestando atención a lo que los demás dicen sobre nosotros y evitando las posturas radicales. En segundo lugar, nos aconsejan conectar las partes divididas mediante el diálogo, poniendo énfasis en la mayor utilidad de un modelo, cambiando la cultura empresarial, entrando por la ventana si no nos abren la puerta –como hizo Deming en Japón con el TQMo, incluso, precipitando una crisis de la que surjan los deseos de unión, como sucedió tras la Segunda Guerra Mundial con las Naciones Unidas. En tercer lugar, los autores proponen un proceso para conectar en tres fases: comunicarse, compartir elementos valiosos y establecer una visión conjunta. Actuar de una forma rápida y eficiente Actuar supone tomar decisiones y hacerlo de forma rápida, soportando un cierto estrés y acuciados por el paso veloz del tiempo, luchando contra la incertidumbre y paliando la falta de información con nuestros conocimientos en la materia. Las personas que conocen en profundidad un tema determinado saben encontrar el significado de una situación relacionada con el mismo mucho antes que el resto de la gente, aunque posean menos información. Existen dos formas de tomar decisiones: una es analítica y la otra intuitiva. Si tuviésemos toda la eternidad para decidir qué pasos dar, podríamos analizar infinidad de elementos; sin embargo, a menudo encontramos limitaciones temporales que nos obligan a decidir con rapidez y entonces confiamos en nuestra intuición. En su vertiente positiva, la intuición nos invita a realizar saltos creativos. En su vertiente negativa, por el contrario, presenta varias debilidades como el peligro de tomar la decisión equivocada o la dificultad de comunicarse y coordinarse con otras personas. A menudo la intuición se asocia a determinados individuos que hacen gala de ella: es esa gente que "tiene olfato" o se sabe guiar por un "sentimiento visceral". Pero las dotes intuitivas también se pueden desarrollar realizando un esfuerzo deliberado. Los autores nos proponen lo siguiente para fomentar nuestra capacidad de intuición: practicar la intuición solamente en nuestra área de especialidad, aprender a confiar en nuestro olfato, practicar continuamente, establecer relaciones con la comunidad de expertos en el tema que nos ocupa, poner a prueba nuestra intención periódicamente, mantener al día nuestra intuición, ser conscientes de la confusión e incertidumbre, cultivar el desapego y, por último, combinar la intuición con el análisis. Cada día tenemos que tomar cientos de decisiones en las que debemos dotar de significado al mundo que nos rodea, de forma rápida y sin contar con la información necesaria. Los modelos que adoptemos pueden tener importantes consecuencias en nuestro mundo, ya que nuestros modelos mentales dan forma a nuestro mundo y nuestras acciones. De hecho, los modelos mentales pueden hacer que grupos de gente en el seno de la sociedad sean pobres e ignorantes, mientras que otros ascienden con rapidez. En el plano personal, para empezar, recibimos continuamente información sobre lo que debemos hacer respecto a nuestra dieta y a nuestra salud. Continuamente aparecen estudios sobre los beneficios y males de cientos de productos, por lo que decidir no es nada sencillo. Los autores apuntan los siguientes pasos a modo de guía: buscar nuevos modelos a través de revistas o charlando con amigos para conocer acercamientos alternativos, manejar varios modelos -por ejemplo medicina tradicional y terapias alternativas-, estar al tanto para cambiar de acercamiento llegado el momento, navegar a través de la complejidad, conocer nuestros propios modelos y realizar nuestros propios experimentos y, por último, identificar las estructuras que potencian los viejos modelos. En el plano empresarial, el estallido de la burbuja de las punto com nos ha proporcionado importantes lecciones, como la necesidad de comprender los modelos, saber cuándo cambiar de caballo, reconocer que los cambios de paradigma son una

9

calle de doble sentido, buscar nuevas formas de ver, realizar experimentos, unir las desconexiones adaptativas, tener en cuenta las infraestructuras y confiar en nuestra intuición. Finalmente, en el plano social el terrorismo internacional ha cambiado la forma de observar el derecho de los individuos a la privacidad desde otras perspectivas. En sociedades donde la gente guarda celosamente su intimidad, muchos están dispuestos a renunciar a este privilegio con la finalidad de proteger la sociedad y fomentar la ley y el orden. Ante una amenaza de la talla del terrorismo, este es un precio que se resignan a pagar. En este plano, la gran cuestión radica en nuestra capacidad de clasificar modelos opuestos y manejar los conflictos de forma que fomenten una mejor calidad de vida, para lo que hay que sopesar la utilidad de los diferentes modelos, fomentar el diálogo y reconocer que existen diferentes perspectivas. Conclusión Vivimos juntos en mundos separados. Todos otorgamos un significado a las cosas de manera similar, pero al mismo tiempo cada uno aporta una interpretación individual y subjetiva. Nuestros modelos mentales influyen en todos los aspectos de nuestras vidas, por ello necesitamos comprender su poder, poner a prueba su utilidad, sustituirlos cuando han perdido su validez y evitar aquellos que nos resultan contraproducentes por no adaptarse a nuestra forma de pensar. Con ello podremos transformar nuestro mundo y mejorar nuestras perspectivas.

10

Lectura 2: EL SÍNDROME DEL THOMAS LAWSON Título del Libro: Autor: Oren Harari Fecha de Publicación: Editorial: El director de McKinsey, Richard Foster, comenzó su excelente libro innovation: The Attacker´s Advantage de la siguiente manera: “Hacia el amanecer del viernes 13 de diciembre de 1900 el barco de vela Thomas W Lawson se hundió cerca de las islas Scilly en el Canal de la Mancha”. El Thomas Lawson, un enorme y pesado barco de siete mástiles, era un producto de la industria de barcos veleros lanzó para competir contra los nuevos barcos de vapor que habían estado apoderándose cada vez mas del negocio de carga. El esfuerzo agónico por negar el adelanto de la tecnología era inútil. Obviamente y como observó Foster: “la edad de los barcos de vela comerciales terminó con el Thomas Lawson. Y los barcos de vapor comenzaron a reinar en los mares”. Han pasado ocho años desde cuando Foster escribió su libro, y el Thomas Lawson aún navega entre nosotros. El síndrome de Lawson es la tendencia que tienen las organizaciones a afianzarse con tenacidad a los productos, servicios y procesos actuales a pesar de los avances tecnológicos que con frecuencia ponen de manifiesto la obsolescencia de lo que la organización esta protegido actualmente. Al impedir que los gerentes descarten las viejas tecnologías y adopten las nuevas, el Síndrome del Thomas Lawson evita que las organizaciones rompan el status quo y miren mas allá hacia el futuro- El síndrome puede afligir a cualquier firma. Pero es especialmente pernicioso entre las organizaciones con productos exitosos y estados financieros envidiables. Foster describe cómo a principios de la década de los 60 Du Pont se aferró a su vaca lechera, el nylon a pesar de la evidencia científica de que un nuevo producto, el poliéster era superior para las bandas de las llantas, y a pesar del hecho que su cliente líder, Goodyear, públicamente se había pronunciado a favor del poliéster.

ENCEGUECIDOS POR LA BUENA FORTUNA Celanese, un competidor cuya posición en la industria llantera era pequeña en relación con la Du Pont. Enfrentaba internamente menos obstáculos para la adopción del poliéster. Es decir. Calenese no tenia inversiones en nylon que proteger, no tenia instalaciones para fabricar las bandas cuyo costo debía justificar. Ni tampoco, sospecho yo, tenia Calenese gerentes e investigadores cuyo éxito profesional, reputación y egos estuvieran ligados al nylon. Mientras Du Pont asignaba grandes cantidades de dinero de Investigación & Desarrollo al mejoramiento del nylon, Celanese, libre de trabas por el pasado comenzó a fabricar las bandas de las llantas en poliéster. El producto rápidamente fue adoptado por los fabricantes de llantas y al cabo de cinco años Celanese había capturado mas del 75% del mercado. Bloquea tanto la lógica como la visión. Hace que los gerentes se aferren firmemente a las gallinas que habían puesto los huevos de oro en el pasado, aún cuando estas estén llegando al final de su ciclo de vida. Consistente con el caso Du Pont - Celanese. Jim Uttebarck de MTT encontró que en 32 de 34 compañías que el

11

investigo el líder del mercado “redujo la inversión en la nueva tecnología con el fin de asignar cantidades de dinero aún mayores para mejorar las viejas”

LA PARÁLISIS DE LO VIEJO Aún cuando los líderes del mercado no están cerrados a los nuevos avances, el síndrome del Thomas Lawson paraliza su capacidad de aplicarlos. Los investigadores Arnold Cooper de la Universidad de Purdue y Clayton Smith de la Universidad del NotreDame notan que aún “.....en los casos donde firmas establecidas entran a industrias jóvenes, no se dedican a los nuevos productos en forma agresiva, y a continuación realizando compromisos sustanciales con su viejo producto, incluso después que sus ventas comienzan a declinar”. No es sorprendente que estos y otros investigadores atribuyan esta tendencia en un menor grado a la experiencia técnica y en un mayor grado a las políticas internas, defensa del ego entre los gerentes que se sienten cómodos con el status quo y la justificación del dinero ya invertido. Por lo tanto, aunque Du Pnt “exploro” las posibilidades con el poliéster, el resultado fue inevitable. La diferencia entre “exploración” y “compromiso” es la diferenciación entre fracaso y éxito en el mercado. Igualmente aunque los laboratorios de IBM realmente produjeron avances significativos en microprocesadores y en sofware para PC en los 80´s, el consultor Charles Morris recientemente comentó: “IBM tenía toda la tecnología y una posición ventajosa en el mercado de PC al alcance de sus manos, pero se quedó atrás protegiendo su propio mundo del mainframe”. Peter Drucker anota que “la alta gerencia (de IBM) prácticamente le prohibió a la gente de los PC que vendieran a los clientes potenciales de los mainframe. Esto no ayudó al negocio de los mainframe – nunca lo ha hecho. Pero impidió el desarrollo del negocio de los PC. Algunas veces en Síndrome del Thomas Lawson ocurre simplemente debido a que la familiaridad de los gerentes con un proceso o tecnología no les permite ver las posibilidades inherentes es los desarrollos mas nuevos. Antes de la fusión Time – Warner, Time Inc. Estaba subvalorada en unos US$6 mil millones. Una persona interna de Warner que dijo que las personas de esa compañía siempre encontraron que esto era extraño por que Time por si mismo parecía tener suficiente poder para dominar los sectores emergentes de la información y entretenimiento. “Time tenía los recursos para ser un CNN y habría podido bloquear el mercado de videos en el hogar con su HBO. Pero la gerencia creció en medios impresos y vio el mundo bajo la perspectiva de los medios impresos. No comprendió la revolución en tecnología” El síndrome es notorio pues enceguece incluso a las personas “creativas” en innovación tecnológica. En Cray Computer, la persistencia obstinada de Seymour Cray en buscar una próxima generación del supercomputador Cray-3 es un problema no solo por que el producto final tiene un retraso de varios años en relación con el mercado si no por que puede estar rayando en la obsolescencia antes que sea introducido. La arquitectura de procesamiento paralelo ofrecida por compañías como Thinking Machines, Silicon Graphics y nCube es significativamente mas barata y ofrece potenciales de desempeño mucho mayores que los productos de Cray, Fujitsu y Convex. Aparte de las anteriores que impiden la visión, el síndrome del Thomas Lawson induce a tácticas operaciones que son por lo general frenos a la innovación. Por ejemplo, cuando el síndrome se manifiesta, no es raro que los campeones internos de la nueva tecnología se les exija que se reporten a un defensor de la vieja guardia. Este paso no solo desinfla la moral de los campeones, sino que también asegura que el

12

desarrollo agresivo de productos y la labor del mercado serán socavadas por personas con poder que se sienten amenazadas por el cambio. Por lo tanto, a los proponentes del poliéster en Du Pont aparentemente se les propuso que se reportaran a los directivos de la división de nylon, y las actividades de transistores de RCA en los años 50 fueron puestas bajo el “útil” amparo de la división de tubos vacío. En ambos casos, el grupo dominante de la vieja guardia continuamente exigía más evidencias. El resultado fue un retraso perpetuo y desánimo en el espíritu empresarial.

ANTEOJERAS OPERACIONALES Aun cuando a los campeones no se les exige oficialmente que se reporten a la vieja guardia, con frecuencia son ubicados en una posición subordinada dentro de la ley del mas fuerte de la organización. En la década de 1980, la inclinación interna de Motorola hacia su exitoso microprocesador 68000 generó decisiones de alto nivel que no garantizaban suficiente presupuesto, personal para los proponentes de la nueva tecnología de computación con un conjunto de instrucciones más simples y rápidas (RISC). El hecho que los campeones de la nueva tecnología perdieran numerosas batallas frente a los defensores de una tecnología exitosa pero vieja, produjo un retraso significativo en la introducción RISC de Motorola, lo cual a su vez produjo mayores deserciones de los clientes que acudieron a proveedores como Intel y Sun Microsystem. No es sorprendente entonces que el síndrome Thomas Lawson con frecuencia haga que aquellos que parecen ocupar las mejores posiciones estén entre los últimos para entrar al nuevo negocio. Esto con frecuencia da oportunidades a nuevas oportunidades para los competidores y empresarios que solo sobrellevan una pequeña carga del antiguo bagaje. Las compañías como Apple Computer y Sun Microsystems nacieron por que sus fundadores se sintieron frustrados tratando de vender conceptos como computadores personales y estaciones de trabajo a firmas establecidas cuyas raíces y márgenes de utilidad estaban basados en los productos del pasado. La nueva compañía de Chicago, CCC Information Services, ha crecido hasta convertirse en una firma de casi US$ 100 millones en la ultima década, saltándose las tecnologías existentes en el mercado dedicadas a realizar estimativos de colisiones de autos. Aunque competidores establecidos mas grandes estaban satisfechos con el “mejoramiento continuo” de los medios impresos tradicionales (las publicaciones sobre el valor del “libro azul” y “libro rojo”) y los sistemas manuales (los liquidadores llenaban y enviaban por correo las hojas de especificaciones), CCC introdujo un conjunto de paradigmas de servicios completamente diferentes con ofertas como bases de datos computarizadas de carros usados y sistemas de software para estimar colisiones que operan en computadores portátiles. Los servicios de CCC han reducido significativamente los errores de la transmisión de datos, tiempo de respuesta y los costos fijos de sus clientes. NI AGUA NI NIEVE La historia de CCC es importante por que muestra que el síndrome de Thomas Lawson es igualmente aplicable para la industria de servicios; simplemente pregúntele a los competidores de CCC que han sufrido reducciones significativas en su participación en el mercado. Considere también unos cuantos retos (y oportunidades) tecnológicos nefastos que se vislumbran en el horizonte para otras compañías de servicios. Las compañías que entregan correo durante la noche ya están experimentando dolorosos impactos en sus ingresos debido a las maquinas fax, el e-mail y servicios como internet y CompuServe. los corredores de seguros y los agentes viajeros están comenzando a

13

darse cuenta que los avances en la tecnología de información son de tal magnitud que muchos de sus servicios existentes pueden ser reproducidos por clientes inteligentes que pueden tener acceso a la misma base de datos y llegar a sus propias conclusiones con una buena base de información. Las aerolíneas están preocupadas por los rápidos mejoramientos en las capacidades de la teleconferencia con lo cual se evitaría que algunas personas realizaran los viajes de negocios. Los intermediarios en una amplia variedad de cadenas de distribución se están dando cuenta que todas las relaciones de camaradería con los clientes y las habilidades de servicio al cliente no cuentan mucho frente al intercambio Electrónico de datos, lo cual elimina la necesidad de muchos de sus actuales servicios. Los formatos de entrega tradicionales de las agencias de publicidad en los comerciales de televisión y anuncios en las revistas muy pronto podrían volverse inútiles a causa de la interactividad digital. Lo que esto implica para los proveedores de servicios es un llamado a abandonar el barco de Thomas Lawson. Es un llamado a buscar a absorber las oportunidades inherentes a las nuevas tecnologías. Esto es nada menos que un llamado a crear el negocio con los tipos de servicios audaces dirigidos por la tecnología que realmente agregan valor a los clientes del mañana. Este es un reto duro pero necesario para cualquier líder en cualquier negocio. Como se anoto anteriormente, aun cuando las compañías se sienten afligidas y “sean concientes” que deben cambiar, el síndrome de Thomas Lawson induce bien sea a la parálisis o más repuestas “de las mismas de antes”. En la emproblemada Eastman Kodak, el “mejoramiento continuo” del negocio de las películas fotográficas posiblemente sea necesario para sobrevivir, pero ciertamente es suficiente para prosperar. La salvación de la compañía es mas probable que resulte de las aplicaciones modernas en el procesamiento de imagen digital. El reto para el nuevo director ejecutivo , George Fisher, es echar a pique el barco Thomas Lawson y hacer que su tripulación se enfoque en las tecnologías de rápido movimiento en el campo de la electrónica y, simultáneamente, crear estructuras de apoyo (manufactura, distribución, mercadeo) para esos esfuerzos. El talento y tecnología ya están en Kodak; el reto es superar el temible síndrome. ¿AUN APROPIADO PARA NAVEGACIÓN MARÍTIMA? Por otro lado, si el negocio es prospero(como lo era hace solo 10 años en IBM y otras firmas actualmente tambaleantes), el síndrome de Thomas Lawson puede ser una fuerza insidiosa que sabotea incluso el deseo de cambiar a una dosis de ignorancia de posibilidades agregue una dosis de arrogancia y complacencia, y el síndrome del Thomas Lawson será inevitable. Cuando los ejecutivos creen que son impenetrables por las realidades del mercado, o cuando comienzan a creer que en su exagerado ego, el surgimiento del síndrome es seguro. Los números de hoy son un reflejo de las decisiones de ayer. Siempre hay una consistencia en el mercado, y las acciones que conducen al éxito mañana. Pelear las batallas del mañana con los productos y servicios exitosos del pasado no es ninguna garantía para el éxito corporativo , independientemente del tamaño o reputación de la organización . más de 40% de las 500 compañías de Fortune en 1980 ya ni siquiera existen como resultado de sus respuestas anacrónicas a las presiones de las fuerzas implacables del mercado. No es sorprendente que Peter Drcker haya afirmado que uno de los pecados más mortales para los negocios es “matar despiadadamente las oportunidades del mañana por no alterar el ayer” Y por lo tanto, le dejo con esta pregunta: ¿está su compañía navegando en el Thomas Lawson? Si es así, ¿está listo para liderar la responsabilidad de abandonar el barco?

14

Lectura No. 3 LA HIPERMETROPÍA DEL MARKETING

Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo. http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5 Autor: Josep Alet. Presidente de AGEMDI y Marketing.com Fecha de Publicación: Febrero 2.000

El viaje de descubrimiento real no reside en ver nuevos paisajes, sino en tener nuevos ojos. Marcel Proust.

La hipermetropía del marketing. Sí has leído bien, la hipermetropía del marketing hace ya casi treinta años que Ted Levitt a partir de un artículo en la Harvard Business Review, hizo famosa la expresión de la miopía del marketing refiriéndose al error de las empresas en centrarse en el producto en lugar de en las necesidades del cliente, la perspectiva errónea en la comprensión en los negocios en los que uno está sumergido y cuáles son los objetivos realmente importantes a conseguir en el nuevo panorama competitivo en los que la empresa está inmersa. Como ocurre con la vista humana, en la vista empresarial no sólo existe la miopía como defecto fundamental, sino que igualmente se sufre de astigmatismo e hipermetropía. El astigmatismo se detecta en la deformación de la realidad, con visiones distorsionadas de lo que está ocurriendo dentro o fuera de la empresa, perdiendo incluso la capacidad de detectar los cambios cuando los objetos enfrente de ella giran demasiado rápido, o adoptando formas distintas de la realidad con sesgos inevitables y realmente peligrosos. Este mal se ha tratado especialmente en profundidad desde la perspectiva de la calidad de servicio y no me extenderé más porque no es el objetivo que pretendo. Pues bien, igualmente existe la hipermetropía en marketing cuando no somos capaces de ver a través de los detalles próximos y pequeños pero fundamentales que parecen permanecer constantes, sin cambios, sin matices destacados, cuando se está sufriendo cambios constantes, radicales, sustanciales en el nivel de cada cliente individual, mientras que la visión general del negocio sólo percibe una evolución pausada y tranquila con participaciones de mercado estables y diferencias exiguas entre diferentes períodos. A título ilustrativo, podemos ver la situación de la marca Central Lechera Asturiana en el mercado de la leche (en sentido estricto evidentemente). En una primera visión observamos una ligera reducción del volumen de ventas de la marca, bajando sólo un 1,6%. Según los datos de Dympanel que presentan la evolución por hogar la realidad se pudo percibir de forma radicalmente distinta: de la calma a la máxima inquietud, cuando se comprueba que un 37% de los clientes o casi un millón y medio de los hogares dejaron de consumir la marca en todo el año, ¡ni una sola vez!. De acuerdo en que está la parte positiva de casi otros tantos que han consumido la marca que no lo habían hecho el año anterior, y que la mayor parte de los perdidos eran de bajo consumo, pero cómo podemos dormir tranquilos si pensamos que una cifra tan importante no nos ha considerado ni por una sola otra vez en todo un año para probarnos de nuevo. Existen claras constataciones que el problema principal a resolver no es la prueba, sino la repetición, el conseguir la confianza del consumidor, crear vínculos con ellos y

15

este ejemplo es una buena muestra de ello. Si al 37% clientes perdidos en un año, añadimos que hay un 50% de los hogares que ha consumido menos de 19 litros y con una media de siete litros que significa menos de una sola semana de consumo, vemos que hay un camino por recorrer enorme y que los programas de fidelización pueden significar y han significado ya diferencias enormes. Pero esto no es todo, la visión de la competencia no es la que parece en el mercado. Si en una visión panorámica se observa que hay un líder en ventas o en imagen que normalmente sirve de referencia y contra el cual una empresa se va midiendo, puede estar errando totalmente. En el caso de una empresa cliente que denominaré Hipermetrop en la que estaba enfrascado en una lucha por ser el primero en ventas, cuando el análisis se llevó al hogar en el que estaban consumiendo sus productos, se comprobó que no competía con la primera marca en ventas, sino por una marca que estaba en el cuarto lugar del ranking, con más énfasis en bajos precios y con las marcas propias de la distribución. Y aquí el panorama cambia radicalmente, pues no estaba compitiendo en un mercado de imagen y calidad primordial (aunque sean importantes) sino en un mercado donde el precio jugaba como primer factor. Y de ahí, surgían aspectos claramente diferenciales a modificar en planteamientos comerciales y de comunicación. Mientras, por el contrario, Hipermetrop, continuó en la línea habitual de querer igualarse en términos de imagen de calidad superior con la marca líder, aunque ésta llevaba años y años con una inversión consistente e importante regando a favor de una notoriedad máxima en el sector y con una imagen de calidad de producción insuperable y a un precio claramente superior a sus competidores, que le reportaba no sólo márgenes superiores, sino, además, una ventaja competitiva en clientes consolidados con una lealtad relativa claramente superior, con un porcentaje de clientes totalmente leales de más de un tercio por menos de un quinto del resto de sus competidores. La realidad debía ser tenida en cuenta pero, desgraciadamente, estas consecuencias no quisieron ser asumidas y se ha continuado ocultando la realidad con planteamientos globales de luchar en igualdad de condiciones en el mercado?. La hipermetropía puede resultar realmente cara. No en el sentido de la miopía de no darse cuenta en que negocio está la empresa y qué competidores pueden robarle totalmente el mercado, pero sí en gestionar erróneamente los recursos, tratando a todos como una masa, cuando existen diferencias de comportamiento sustanciales entre los diferentes clientes, y reaccionando en formas individuales muy distintas. La hipermetropía se puede detectar fácilmente, la cuestión está en saber reconocer que hay que ponerse las nuevas gafas de forma permanente, sin ninguna vergüenza y con plena convicción. Y estas no son nada más ni nada menos que las bases del marketing relacional, orientado a identificar a los clientes de forma individual, reconociendo sus necesidades diferenciales y tratando de satisfacerles uno a uno, de forma rentable.

16

Lectura No. 4: APRENDER DE LOS CLIENTES: FUNDAMENTO DE LA ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN .

Un enfoque aplicado desde el modelo que propone el mercadeo relacional.

Titulo del libro o Fuente: Mercadeo relacional: Hable directo con su cliente- Segunda edición Autor: Martha Lucía Restrepo Torres. Comunicadora Social experta en Mercadeo Relacional. mlrestre@urosario.edu.co Fecha de Publicación: Abril de 2006 Editorial: Rapp Collins Resumen: La siguiente ponencia está estructurada bajo el modelo del mercadeo relacional. Se fundamenta en el proceso de aprendizaje de las organizaciones en función de las maneras COMO establece relación con sus clientes. Este concepto, para unos de clientelización, para otros de marketing 1x1, para otros CRM, se fundamenta en el desarrollo tecnológico de los sistemas de información y la manera como estos cambian los métodos comerciales y los esquemas de comunicación, para acercarse al cliente de una manera personalizada, directa, y específica. Todo sin dejar de lado la cultura organizacional como eje transversal del proceso de aprendizaje y como factor determinante del éxito de la misma. Los conceptos de servicio, producto, información y comunicación, son abordados en este documento con el interés de presentar el punto de partida para la observación de las empresas colombianas que no están ajenas a estas tendencias de gestión que hoy se observan en otras latitudes, aplicadas de manera exitosa y rentable. Palabras claves (Keywords) : aprendizaje, cliente, fidelización, mercadeo relacional.

El marketing no es una función, es todo el negocio visto desde el punto de vista del Cliente.

Peter Drucker ¿Qué significa un cliente para una organización? En síntesis, podría contestarse que tanto como la organización pueda aprender de él para lograr una permanente vinculación, no solo en el terreno de lo comercial, sino también en el respaldo de la marca, la recomendación boca a boca, y muy particularmente en la activa participación de este en los aspectos de mejoramiento, que hacen de la experiencia del cliente el mejor referente para el desarrollo y consolidación de un mercado.

Surgen entonces los siguientes interrogantes: • ¿Qué debe aprender la organización de sus clientes? • ¿Por qué se afirma que la organización “completa” debe involucrarse en este

proceso? • ¿La fidelización de clientes se expresa exclusivamente en los resultados

comerciales?

17

• ¿Qué perciben los clientes como motivos y valores para ser fieles a una marca? • ¿Cuáles deben ser los principales aspectos que fundamenten la estrategia de

fidelización? Y desde el modelo estratégico, ¿Cómo se establece la relación entre la estrategia de mercadeo tradicional y la cultura organizacional? ¿Cómo entender el impacto de la comunicación organizacional en la creación de la cultura del cliente? ¿Cómo evaluar la efectividad de la gestión comercial y la fidelidad del cliente? Este conjunto de preguntas constituyen el desarrollo de este ensayo, como aplicación al objetivo general que se expone más adelante. De otra parte, el significado de un cliente no es solamente un asunto de interpretación, también es un asunto que involucra a la totalidad de la organización, y deriva fundamentalmente del desarrollo de un conjunto de competencias que permitan el desempeño de la organización en función del logro de la fidelización de cada cliente en particular. “En la medida en que las relaciones de la organización con los clientes estén basadas en conocimiento consciente y automático, el capital cliente tendría una naturaleza similar, en cuanto a su vulnerabilidad al capital humano y en la medida en que se base en conocimiento objetivado y colectivo, se asemejaría al capital estructural” (Cegarra y Rodrigo Moya, 2003:82). Desde esta perspectiva inicia el desarrollo de la presente ponencia, cuyo objetivo principal es desarrollar una reflexión que permita fundamentar el modelo de gestión, sus componentes e implicaciones para el desarrollo de una estrategia de fidelización de clientes. Esta preocupación se fundamenta en la tendencia de inestabilidad de los consumidores respecto al consumo de un bien en un mercado sobresaturado de ofertas. Puede afirmarse que ”la lealtad del cliente es cada día más difícil de obtener. El cliente se volatiza con facilidad. En este entorno es fundamental revisar el grado de vinculación de nuestro cliente a nuestra empresa y ser capaces de mantenerlo fiel a nuestro lado, porque le hemos sabido ofrecer una relación de valor mutuo que el también aprecia” (Martínez Ribes, 2000). Diversos son los motivos que conducen a esta volatilidad de los clientes: la estrategia de la competencia, el desempeño del producto, la calidad y eficiencia del modelo de servicio al cliente, el desarrollo del modelo comercial, la manera de ejecutar un programa de postventa, el nivel y calidad de comunicación con este, y un factor que demanda particular atención, la cultura organizacional. Así, esta ponencia desea aproximar el tema desde una perspectiva gerencial, que se pueda resumir en el concepto de “Gestión del cliente”, es decir el conjunto de acciones transversales que emprenden los diferentes grupos organizacionales, que obedecen a un objetivo: consolidar la relación con el cliente y construir con base en el aprendizaje de su comportamiento y desempeño, nuevas soluciones que motiven la permanencia satisfactoria del mismo. Es decir, la gestión del cliente se constituye en un asunto integral a la organización, y directamente relacionado con el modelo estratégico de la empresa.

18

De acuerdo con lo anterior, la hipótesis propuesta para este ejercicio es: El aprendizaje organizacional es un proceso vital para el desarrollo de una gestión del cliente que genere como resultado la fidelidad del mismo. Aprendizaje que es fundamental en el manejo de la información, el desarrollo del portafolio de productos, la actividad de servicio al cliente, y el modelo de comunicación organizacional interno y externo. En la primera parte del ensayo se caracteriza la tendencia de mercadeo relacional en contraposición al modelo transaccional o clásico de mercadeo, con la intención de establecer las diferencias fundamentales y conceptuales que dan origen al concepto de fidelización. Desde esta precisión, la segunda parte se concentra en definir las implicaciones particulares de los frentes de gestión del cliente, clasificados en cuatro referentes:

• Gestión de análisis de datos • Gestión del servicio • Gestión del producto • Gestión de comunicación.

Inicio entonces el desarrollo en el orden propuesto: 1. DEL MERCADEO TRANSACCIONAL AL MERCADEO RELACIONAL. El mercadeo transaccional ha acompañado el desarrollo comercial desde el inicio de la alta modernidad. Su expansión desde la Inglaterra ilustrada del siglo XVII, sentó la bases del proyecto del intercambio entre las distintas sociedades y países, al igual que estimuló la consolidación de un mercado basado en nuevas reglas económicas, las de oferta y demanda alrededor de diversos bienes de consumo. Los cambios de la época propiciados por la revolución industrial, como la transformación paulatina del feudalismo a un nuevo sistema de producción e intercambio, la conformación de los estados naciones, el cambio desde una economía agraria de subsistencia hacia relaciones de intercambio capitalista, (Thompson, 1997) son solo algunas de las variables que intervinieron en la comprensión de la acción del mercadeo como se ha desarrollado históricamente hasta la primera mitad del siglo XX. Desde esta herencia de la modernidad, el marketing transaccional identifica sus cuatro principales preocupaciones: el precio, la plaza, el producto y la promoción. Esta famosa mezcla de mercadeo se orienta hacia mercados genéricos en donde la medición de efectividad que valoran los empresarios es la participación del mercado, medida desde la rotación del producto y su desempeño comparativo con otros de la misma categoría, o en su efecto con los sustitutos. Si el marketing transaccional se centra en la relación “producto- participación”, entonces la gestión es focalizada en unos pocos expertos de la organización ubicados en las áreas de producción y ventas. De otra parte, en el avance de la segunda mitad del siglo XX, aparece un hito tecnológico que transforma la manera de observar y gestionar las organizaciones tradicionales de mercadeo: el desarrollo de la informática. Los EEUU en su posición hegemónica al respecto, marca la pauta sobre el valor de la información como un activo para competir. “Esta nueva civilización trae consigo nuevos estilos familiares; formas distintas de

19

trabajar, amar y vivir; una nueva economía; nuevos conflictos políticos; y más allá de todo esto, una conciencia modificada también…. Algunos hablan de una emergente era espacial, era de la información, era electrónica o Aldea global” (Toffler, 1981:26). Pero independientemente de su denominación, como acuerdo de periodicidad histórica, lo que sí es cierto es que los sistemas de información transformaron la manera de hacer negocios, de dirigir las empresas y especialmente de tomar las decisiones relacionadas con los mercados. Si la revolución industrial significó una transformación sustancial en el desarrollo de las economías modernas; de otra parte los avances de la tecnología y los sistemas de información marcan una acelerada tendencia hacia su propia dependencia en el sentido del valor de la información como una característica del nuevo poder en el mercado. El mercadeo relacional se funda en este criterio: el juego de la información. La capacidad crítica de desarrollo y aprendizaje organizacional se da en la medida en que la información del mercado adquiere particularidad numérica, cuántica, estadística, que permite el ejercicio de correlaciones e inferencias, para descubrir nuevos espacios de gestión comercial. Desde esta concepción, se suma al modelo transaccional la estrategia del servicio al cliente, como principal espacio organizacional volcado hacia la comprensión de las expectativas del cliente, el desempeño del producto y los posibles aspectos de innovación y mejoramiento. Este reconocimiento del servicio como espacio para la individualización, facilita la interpretación del cliente, ya reconocido como individuo, ser social y persona, por encima de su capacidad de compra y sus posibilidades de consumo en el futuro.

Otro de los aspectos que diferencian a estas dos tendencias del mercadeo se relaciona con el balance por cliente y no por el tradicional estado de pérdidas y resultados por línea o categoría de producto. La relación con el cliente debe evaluarse desde indicadores en tiempo real e indicadores a futuro, a diferencia del modelo de participación de mercados. Desde este ángulo, el mercadeo relacional propone una ruptura con el tradicional concepto de la ley pareto del mercado en la cual se acepta como normal que el 80% de las utilidades provengan del 20%. EL mercadeo relacional propone en su desarrollo analítico y táctico, que sean precisamente todos los clientes los que participen del crecimiento y desarrollo del negocio de manera rentable.

Aquí mismo avanza otra tendencia: una revolución comercial que es de toda la organización y que se fundamenta en el reto permanente de generación de valor. “La revolución comercial la lideran empresas capaces de colaborar estrechamente con sus clientes clave, mediante la búsqueda de una solución conjunta con los anteriores, mediante la búsqueda de una solución conjunta a los problemas” (Liria, 2001,13). Esta revolución involucra entonces un modelo de mercadeo que reconozca los canales de distribución, los aportes de la investigación de mercados para contrarrestar la puesta en marcha de procesos intuitivos, y el desarrollo de mecanismos lógicos de información basados en las redes, los sistemas y la estadística. La observación de las variables que se presentan permiten concluir como el mercadeo transaccional se desarrolló desde un área de gestión en contraposición con el modelo de

20

mercadeo relacional que involucra a la organización integralmente y por lo tanto está afectado por la cultura organizacional. 2. LA ESTRUCTURA DE GESTION DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACION El inicio del proceso de gestión del programa de fidelización se desarrolla desde el concepto “capital cliente”, el cual desde la perspectiva de Cegarra y Rodrigo “representa los conocimientos de la organización sobre aquellas relaciones que afectan a los clientes y que constituyen fuentes de ventajas competitivas”(Cegarra y Rodrigo:82). Por lo tanto la consolidación del capital cliente debe formar parte de la estrategia organizacional. Esta gestión es por lo tanto resultado de los objetivos generales de la organización, los cuales quedan sujetos tanto al tipo de estructura como a las características de la cultura organizacional. El modelo de fidelización entonces tiene eco, si y solo si, ( a manera de hipótesis) es coherente con la manera de pensar y proponer de la organización, desde cuatro perspectivas diferentes pero complementarias.

2.1 GESTION DE ANALISIS DE DATOS

“Invierte en la única fuente competitiva que nos queda: un superior conocimiento del cliente. Los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver está en tu base de datos”

BOB LANTERBORN

Esta gestión se centra en la habilidad y competencia para manejar la información del mercado desde la propia experiencia de la organización. Aprender a leer el comportamiento del cliente , interpretar los significados de este comportamiento, asociarlos con otros, y establecer un mecanismo de relaciones de información, se constituyen en la principal fortaleza del modelo del mercadeo relacional. La información es el punto de partida. Pero al decirse información se hace relación directa a la capacidad de estructurar la información en una estructura tecnológica que garantice: Identificar al individuo desde el criterio de ubicación física, contacto y cercanía de comunicación. Este conjunto de datos que permiten “llegar al cliente” son indispensables para establecer el contacto. “Los clientes, trátese de consumidores o empresas, no desean más alternativas. Desean exactamente lo que desean, en el momento, el lugar y la forma como lo desean, y la tecnología moderna les permite a las compañías satisfacer ese deseo. La tecnología interactiva y de bases de datos hace posible que las empresas amasen cantidades enormes de datos sobre las necesidades y preferencias de un determinado cliente”. (Pine et al 1995:75). En segundo lugar está la consideración de la segmentación, como ruta de manejo inteligente de la información destinada a conocer al cliente. Se conoce por su estilo de vida, sus gustos y preferencias, sus hábitos y tendencias, su movilidad dentro de la estructura social y su desarrollo tanto profesional como miembro activo de una sociedad, una organización y una familia.

21

El tercer conjunto de datos ofrece una lectura particular del individuo desde su comportamiento específico en una categoría de producto, o en función de las otras alternativas que pueden nutrir y beneficiar la observación del cliente en un entorno de consumo. Este nivel, conocido como micro segmentación, permite la creación e innovación personalizada, que se integra al segmento del cliente que se ha tomado como prototipo para esta acción.

El siguiente esquema presenta como se cruzan e integran las diferentes alternativas de conjuntos de datos, de acuerdo con la intención de la práctica del mercadeo relacional.

Las funciones de esta categoría de gestión se relacionan con:

• Desarrollar modelos de segmentación. • Analizar la información para entender mejor los sucesos comerciales. • Desarrollar productos personalizados en función de la demanda y la expectativas

específicas de los clientes. • Obtener los datos esenciales para poder calcular el valor de por vida del cliente. • Construir y evaluar el desempeño del índice de fidelización.

Ahora, desde esta perspectiva de manejo de la información, aparece el desarrollo del CRM , concepto que se ha convertido en una moda, en la cual los gurús lo definen indistintamente: a veces como sistema, otros como proceso, otros como método, como políticas , como tecnología, gestión e incluso como filosofía.

Desde su aparición en 1997 han sido estas y muchas más las acepciones que se le han atribuido a la identificación d CRM. No se trata precisamente en este documento de solucionar el problema de la identificación del concepto y la compleja teorización del mismo, sino de entender que el concepto engloba el sistema de información necesario , suficiente y adecuado para trasladar la experiencia del cliente , a través de hechos y datos que permitan entonces medir, explicar, evaluar, diagnostica e innovar en función del cliente a un nivel individual.

La existencia de CRM como concepto y de todos los posibles desarrollos que alcancen las casas de software a este nivel, serán sin duda la plataforma contraintuitiva de una gestión de mercadeo basada en: identificar, personalizar desarrollar y aprender de la experiencia del cliente como actor activo en el proceso de consolidación organizacional. (Greenberg:1 – 46)

2.2 GESTION DEL SERVICIO

“La satisfacción del cliente es el resultado de la valoración que realiza sobre la calidad percibida en el servicio o producto entregado por la empresa”

Josep Alet

La gestión del servicio tiene como eje central la garantía de la satisfacción del cliente. Esta depende sustancialmente de la relación entre la expectativa de la persona en el

22

momento de uso del producto. Ese momento de verdad, personal, instrasferible, esquivo a cualquier medición estadística, es el que permite comprender los factores de desempeño del producto que contribuyen a cualquiera de estas tres categorías: Estimula la deserción, la indiferencia o la lealtad. Servicio y lealtad son dos variables dependientes en la experiencia del cliente con un producto o servicio. Si bien la información aporta el elemento racional del mercadeo relacional, el servicio al cliente se constituye en la gestión evidente y cruda de la capacidad organizacional para crearle al cliente barreras de salida. De otra parte, si la gestión de información se estructura desde la tecnología y la investigación de mercados, la gestión del servicio se consolida desde la relación directa con el cliente en la experiencia del consumo. “Los clientes sostienen diversos tipos de expectativas de servicio: 1. Servicio deseado, que refleja lo que los clientes desean, 2. servicio adecuado, lo que los clientes desean aceptar y 3) servicio predecido, lo que los clientes consideran que posiblemente obtendrán”. ( Zeithaml, 2002 : 87)

La diferencia entre el servicio deseado y el servicio predecido marca una distancia (GAP) que favorece o no la expectativa. Es desde este momento como el cliente incorpora en su aprendizaje de la empresa, producto o servicio, la capacidad de desempeño de los anteriores y por lo tanto, decide un valor para su experiencia.

Si desde la gestión de información la organización dispone de los insumos para aprender del cliente, desde la gestión de servicio, el cliente aprende de la organización. Su retroalimentación marcará entonces el nivel de aprendizaje obtenido y será ese nivel el que influya en la fidelidad al producto y la marca.

Es tan importante esta experiencia que algunos datos del Carlson Marketing Group Research (2000) confirman su impacto:

• El 86% esta dispuesto a cambiar de empresa para tener un mejor servicio. • El 91% no volverían a la empresa en la que han obtenido mal servicio. • Conseguir un nuevo cliente es 5 veces más caro que mantener uno actual. • Un cliente insatisfecho lo dice en promedio 12 veces. • Un incremento del 5% en la fidelidad del cliente representa un incremento

aproximado de los beneficios entre un 25% y un 85%. • El 67% de los clientes se pierde por falta de contacto o por la actitud negativa

hacia el cliente por parte de la organización. La gestión del servicio entonces está centrada en cuatro funciones:

1. La diferenciación del cliente que finalmente concluye en la individualización de la experiencia del cliente, que definida desde políticas, procedimientos y normas será una función orientada al trato particular empoderado en la solución efectiva de problemas por parte de las personas de la organización. Estas personas entonces aprenden permanentemente de la problemática, experiencia, circunstancia, preocupación, reclamo y problemática del servicio para el producto o servicio a su cargo.

23

2. La generación de valor. Proceso determinado por la claridad estratégica de la

organización sobre que se aporta adicional desde el servicio que hace más demandable el producto en su categoría”. Desde este reto, el servicio se transforma en un campo de innovación que debe ser desarrollado y puesto en la táctica de la estrategia, que desde esta perspectiva es un proceso. “Los clientes juzgan la calidad de los servicios con base en las percepciones sobre la calidad técnica y en el modo en que se entregó el resultado” (Zeithaml, 2002:101) .

3. El mejoramiento mutuo, proceso conjunto que incluye medidas y administración del

servicio dirigidas al desarrollo de la relación desde la comprensión de los términos y aspectos en los cuales la organización se compromete con el cliente de manera explícita e innovadora.

4. La creación de productos, como consecuencia del mejoramiento, ofrece la

posibilidad de involucrar los casos particulares de servicio en el rediseño, innovación y transformación de los productos o servicios. Crear productos desde el servicio es involucrar al cliente en el proceso creativo y de innovación.

2.3 GESTION DE PRODUCTO

“La mayoría de la gente no desea tener que buscar entre cientos o miles de opciones, características, estructuras de precios, métodos de entrega y redes para determinar cuál es el mejor producto o servicio para su caso. Una solución es que las empresas colaboren con los clientes para diseñar el producto a la medida”

Joseph Pine.

Involucrar al cliente en el desarrollo de los productos facilita el proceso de personalización. El cliente no sabe exactamente lo que quiere, pero una vez que la organización le ha ayudado a descubrirlo, es el mejor aliado en la configuración de una solución competitiva.

La investigación de mercados, el estudio e interpretación de los motivos de servicio, la minería de datos y los ejercicios comparativos son mecanismos para aprender desde la experiencia del cliente las condiciones de especificación del producto. “Este proceso de personalización se perfecciona tras cada interacción (estableciéndose una relación continua de aprendizaje) y permite a la empresa ofrecer productos o servicios, cada vez más a la medida del cliente individual, por lo que los lazos con éste van aumentando, garantizando así su fidelidad. (Martínez ,2000)

La gestión de producto en este sentido modifica la tradicional cultura organizacional en la cual se acostumbra la producción desde la ingeniería y el proceso técnico ya sea para industria o para servicios. En este sentido que propone el Mercadeo relacional, se entiende la segmentación como una fuente de diferenciación; y la personalización como la adaptación del producto. En estos dos momentos de la producción, ( la diferenciación y la personalización), ocurre el modelo relacional y por lo tanto se fortalecen los vínculos de

24

pertenencia del cliente a la organización y como consecuencia se reconoce la marca y aumenta el grado de fidelización. “Las empresas no necesitan gerentes de producto para construir relaciones de aprendizaje: necesitan gerentes de cliente” (Pine et al,2003:99)

Las funciones particulares a la gestión de producto son:

1. El estímulo de la investigación y desarrollo de un producto o servicio en función de un cliente. Desde esta perspectiva en la relación “Cliente-producto-tecnología” donde se aprende y descubre nuevas opciones para el desarrollo de la línea o categoría o el portafolio, dependiendo del sector.

2. La creación del círculo de fidelización. Ésta referencia involucra la dinámica de consumo, en la cual el cliente activo y la organización que provee y observa, desarrollan un proceso de mutuo aprendizaje y consolidación. Los clientes para siempre son resultantes del proceso de interacción, retroalimentación y comunicación, donde el tema común es el desempeño del producto en la experiencia cotidiana del cliente.

3. La Innovación. 4. El análisis del valor del cliente. Trate al cliente como un activo que se valoriza, es

uno de los conceptos de mayor insistencia en los argumentos de Tom Peters. El valor del cliente es entonces una ecuación que involucra componentes relativos a la naturaleza y condición de mercado para cada organización. Será volumen, devoluciones, renovaciones, tasas de deserción, crecimiento de facturación, características de la cartera y otros datos del negocio, que se obtienen desde la gestión de la información como materia prima. El análisis del valor del cliente debe entonces alimentar la pregunta inicial de esta ponencia.: ¿Qué significa un cliente para una organización? Por lo tanto la respuesta es valor. Un cliente aporta estabilidad, crecimiento, consolidación, oportunidades expansión y permanencia. Se ha atribuido a las marcas, al producto, al capital accionario, a la tecnología y otros escenarios de la organización la condición de valor. Sin embargo ninguno de los anteriores tendría tanto sentido como el valor del cliente, y más aún, cuando hoy en día es posible calcularlo e involucrarlo en los índices de medición de la organización.

2.4 GESTION DE COMUNICACIÓN

“Internet y las nuevas tecnologías de información inherente, tratan de atraer a los usuarios, generar interés y participación con contenidos útiles e interactivos, retener al cliente ofreciendo valor y actualización de contenidos, aprender con análisis de la información y fidelizar al cliente con la interacción en tiempo real”

Joseph María Martínez

La comunicación crea el vinculo y permite el intercambio de la organización con el cliente. El traslado de los modelos de comunicación centrados en los medios masivos de comunicación como principal opción, son hoy complementados y en algunas

25

organizaciones totalmente sustituidos por los modelos de comunicación directa, en la cual el elemento interactividad permite y facilita la participación del cliente en el dialogo con la empresa. En este sentido el contenido cambia: ya no es la posición extrema de hacer fluir la información en publicidad masiva... ahora se invita a la organización a llegarle al cliente como individuo, en función de sus intereses, motivaciones y medios que estimulen el mutuo conocimiento y por lo tanto el aprendizaje . cuando estos niveles de comunicación se establezcan, entonces se podrá decir que la comunicación ha permitido establecer relaciones de aprendizaje, que serán vertebrales en el desempeño futuro de la organización.

La comunicación organizacional cumple un rol estratégico: la interactividad, que acelera los espacios virtuales y reales generando niveles de cercanía e inmediatez cada vez mayores. De otra parte, es el mejor recurso para alimentar la base de datos de la organización y actualizar el registro de nuevos datos indispensable para la gestión de CRM. Y sin duda alguna, la comunicación permite establecer un modelo de marketing por goteo, dirigido a aprender cliente, construir para él y consolidar el futuro en un permanente vistazo interior.

“Los consumidores de hoy reciben aún más comunicaciones de fuentes como departamentos de servicio al cliente, ambientes de servicio e interacciones cotidianas en encuentro con empleados.” (Zeithaml 2002: 493). Esta característica en la cual el cliente está expuesto a medios alternativos de información no solo de los espacios de la organización, sino también de todos aquellos medios como catálogos, Internet, correo directo, telemercadeo, generan un consumidor preparado, formado, cercano al producto, sensible al concepto de calidad y ante todo conciente de su valor y lealtad a una marca, una organización y una propuesta.

Podría entonces para concluir esta reflexión decirse que el tema de investigación sobre como avanza esta dinámica del aprendizaje del cliente en el entorno es aún muy joven en nuestra culturas empresariales.

El siguiente paso es lograr llevar al escenario de la observación científica desde las ciencias sociales, este conjunto de variables y detectarlas, discriminarlas e interpretarlas desde la praxis del mercadeo, la percepción de los clientes y la tendencia de los mercados. Quisiera finalizar entonces con la mención de Edwards Deming (padre de la calidad) al respecto: “Las utilidades de los negocios vienen de clientes que repiten, clientes que se enorgullecen de su producto y servicio y que traen amigos cuando vienen”.

CONCLUSIONES

• La fidelizaciòn es un resultado en el cual se observa la capacidad estratégica de una organización para orientar su gestión hacia la retención de los clientes y estimular por lo tanto la continuidad en el consumo.

26

• Aprender de los clientes es un proceso que involucra una permanente búsqueda del comportamiento del consumidor, de tal manera que se pueda asociar y relacionar con las expectativas del mismo y los intereses y objetivos organizacionales.

• La estrategia de fidelizaciòn se soporta en tecnologías, sistemas de información, desarrollo de producto y ante todo, en la cultura organizacional.

• Un cliente vale por la correlación de variables como son: permanencia, recompra, retorno y crecimiento. El concepto de valor del cliente debe ser también reconocido por las personas directivas de la organización en integrarse en los informes de gestión de la organización.

• La fidelizaciòn es fundamental en la competitividad. Proporciona estabilidad y conocimiento del cliente en un proceso creciente y cada vez más complejo, haciendo entonces que este conocimiento del mismo se constituya en las principal barrera de salida del cliente.

• Cuatro frentes de gestión constituyen el modelo de fidelizaciòn: gestión de información, del servicio, del producto de la comunicación, sin desconocer que es la cultura organizacional el hilo conductor, el sello transversal que le aporta sentido a todo el proceso de fidelizaciòn. De este es fundamental destacar que no ocurre con las marcas, ni la publicidad , ni los canales, ni los productos.... está fundamentado entre personas y para personas. Somos fieles a las organizaciones que nos valoran, reconocen y sirven. Solamente piense en usted como consumidor fiel y comprenderá que actúa y piensa desde esta óptica.

BIBLIOGRAFÍA 1. Alet Joseph , Marketing Relacional -Cómo obtener clientes leales y rentables-

Gestión 2000 (Madrid, 2000).

2. Bird Drayton, Commonsense Direct Marketing, Institute of Directors, (Londres 1999).

3. Cegarra Juan Manuel y Rodrigo Beatriz, Orientadores del aprendizaje

organizacional, publicado en cuadernos de administración , No. 26. Universidad Javeriana, Julio – Diciembre 2003.

4. Greeemberg Paul, CRM gestión es con los clientes, McGraw Hill, ( Madrid, 2003).

5. Gilmore James and Pine II Joseph, Cada cliente es un mercado, Harvard

Business Review, Editorial Norma, (Bogotà 2000)

6. Jhon B. Thompson, Los media y la modernidad, Paidos, (Buenos aires 1998)

7. Kitchen Philip, Marketing Communications, Principles and Practice, International Thomson Business Press,( Londres 1999).

27

8. Liria Eduardo , la revolución comercial, Mc Graw Hill, (Madrid, 2001)

9. Martínez Joseph María , Fidelizando clientes -Detectar y mantener al cliente leal,

Barcelona(Gestión, 2000)

10. Peppers Don y Martha Rogers, Uno por Uno, el marketing del siglo XXI, Editorial Vergara ( Bogotá 1996).

11. Pine II Josep, Clientelización de los mercados, Legis Editores (Bogotá, 1994).

12. Reinares Pedro, Gestión de la Comunicación Comercia, Mc Graw Hill, ( Madrid,

1999).

13. Restrepo Martha Lucía ,Mercadeo Relacional: Hable Directo con su Cliente, Rapp Collins (Bgotà, 1999).

14. Shaver Dick, El siguiente paso en mercadotecnica directa, Prentice may (México

D.F. 1998)

15. Toffler Alvin, La tercera Ola, Plaza y Janes, (Barcelona, 1981).

16. Zeithaml Valarie, Marketing del servicio, Mc Graw Hill, (Mexico 2000) 17. Zinder David, La mente de los clientes, Norma (Bogotá , 2002)

28

Lectura No. 5: RELACIÓN UNO A UNO: CAMINO AL ÉXITO SEGURO

MARKETING UNO A UNO

La construcción de relaciones duraderas con los clientes es más importante que los productos y servicios como tal

Fuente: http://www.gestiopolis.com Autor: Oscar Javier Salinas Fecha de Publicación: Julio 2.001

En un mundo donde el mercadeo y la oferta son tan cambiantes, es necesario que al cliente se le atienda de la mejor manera; no sólo en el servicio, sino en la interrelación que existe entre el consumidor y una empresa. Siempre hemos soñado con tener determinado producto con determinadas especificaciones, pero siempre nos conformamos con obtener algún producto parecido; ahora la posibilidad de que se atiendan nuestras sugerencias y se conozcan nuestros gustos individualmente, es una realidad con el Marketing uno a uno.

¿QUE ES?

Vamos a definirlo como la relación existente entre una empresa y sus clientes, a través del conocimiento de los gustos individuales de éstos, sus hábitos de consumo, su frecuencia de compra, etc., con el fin de enfocar, por parte de la empresa, todos sus esfuerzos y estrategias, para asegurar la fidelidad total del consumidor, es decir, ya no solamente se escuchan sugerencias sino que se interactúa con el cliente individualmente, creando un clima de mayor confianza y seguridad que repercutirá en mayores beneficios para una compañía, como lo veremos más adelante.

Identificar los mejores clientes y adaptarse a la medida de sus necesidades es el objetivo primordial en el Marketing uno a uno

PASOS DEL MARKETING UNO A UNO

Conocer al cliente: en este punto lo más importante es crear una base de datos de todos los clientes que tenga una empresa. Conocer no sólo su nombre, teléfono o dirección, sino sus hábitos de compra, la frecuencia con que lo hace, la cantidad de productos adquiridos, sus gustos, preferencias, consultas que haya hecho, etc.

Todo esto con el fin de identificar individualmente a cada cliente y hacer que se conviertan en un objetivo de gran valor para la empresa.

29

Marketing Uno x Uno

relación existente entre una empresa y sus clientes, a través del conocimiento de los mismos, con el fin de asegurar su fidelidad

Diferencia entre clientes: recordemos que no todos los clientes son iguales. Así como una persona compra un CD cada mes, existe otra que compra dos o tres cada semana. Es aquí donde se tiene que reconocer a los clientes que generan un mayor margen de compra y ganancia en una empresa. Son a estas personas a las que se les dará un trato especial y no se les descuidará nunca, enviándole información actualizada, invitándole a eventos especiales, y realizando un sin fin de actividades personalizadas, que generarán un nivel de confianza y lealtad por parte del cliente, haciendo que éste se sienta importante y no cambie sus hábitos de compra o que los mejore conservando así a los mejores consumidores.

Interacción con el cliente: es aquí donde se inicia la estrategia como tal del Marketing uno a uno. Ya conociendo al cliente y diferenciándolo, se entra en contacto con este de manera personalizada, generando una comunicación en la cual se sabrá qué productos o servicios específicos está buscando un consumidor.

Esto con el fin de seguir una estrategia de crecimiento sostenido o proceso continuo, por medio de una retroalimentación con la información que se ha obtenido.

Personalizar productos o servicios: en este paso, es de gran importancia el nivel tecnológico que pueda tener una empresa para adaptar sus productos o servicios a las necesidades de cada cliente como tal. Por ejemplo si al cliente X le gusta que le empaquen su producto de una forma y al cliente Y de otra, la empresa debe tener los recursos necesarios para satisfacer los requerimientos individuales de cada consumidor.

Etapas de implementación

Conocimiento del cliente

Diferenciación de clientes

Interacción con el cliente

Personalización de productos y servicios

Con todo lo expuesto anteriormente puede concluirse que al implementar una estrategia de Marketing uno a uno, es posible recortar gastos en campañas, promociones, vender más rápido, abandonar segmentos de negocios que no sean rentables, eliminar costos burocráticos, ya que existiendo una interrelación tan profunda y teniendo bases de datos confiables, se conoce todo y se satisface de la mejor manera a todos los clientes.

30

Sin embargo, es importante rescatar que así como una empresa quiere lealtad por parte de sus clientes, también debe existir lealtad de una compañía, viendo este proceso no como una simple segmentación sino como una eficaz comunicación que dará como resultado beneficios duraderos para las dos partes.

Con esto, cada individuo se sentirá mejor y podrá estar dispuesto a pagar un dinero extra si son satisfechos sus deseos más importantes y si nota que ha existido una atención más especial y personalizada.

31

Lectura No. 6 : MARKETING RELACIONAL, FUTURO RELACIONAL

Fuente: Revista P&M Publicidad & Mercadeo. Abril 2.005 No. 290 http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/marketing_relacional.mspx Autor: Raúl Abad. Gerente de relaZiona. http://www.relaziona.es Fecha de Publicación: Abril 2.005

Términos como CRM, 1to1, Fidelización, Clienting, entre otros, se integran con el Marketing Relacional y no hacen más que acentuar la notoriedad que está alcanzando esta disciplina. Pero... ¿qué beneficios ofrece realmente a las empresas y cual es su futuro?

No existe la menor duda, el Marketing está cambiando. Muchos autores consideran que el modelo convencional de Marketing basado en las cuatro P´s y en la teoría transaccional del intercambio, se ha vuelto irrelevante para explicar el Marketing de hoy.

El concepto que dio vida al Marketing Relacional es tan antiguo como los negocios mismos. Cuando vamos a comprar a la tienda de la esquina, el tendero siempre nos reconoce, nos saluda por nuestro nombre y nos aconseja en función de nuestras últimas consultas y compras. En definitiva, se ha preocupado por cultivar y estrechar una relación larga en el tiempo y fructífera para ambos. El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando en lugar de tener unos pocos clientes como tiene el tendero, se tienen miles. Esta posibilidad la ofrece la tecnología y hasta que no han existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable dirigirse de forma personalizada a miles de clientes.

Qué es el Marketing Relacional

Este término (Relationship Marketing), surge a principios de los años ochenta de la mano del profesor Leonard Berry en la Universidad de Texas, en el transcurso de una conferencia que pasaría a los anales de la historia.

El Marketing Relacional, consiste básicamente en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los máximos ingresos por cliente. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. El Marketing Relacional es un proceso que gestiona los recursos de la empresa para crear la mejor experiencia posible y el máximo valor al cliente.

Para esta especialidad del marketing, la relación es más que una suma de transacciones, es el vínculo que une a empresa y cliente. Un vínculo que se sostiene en dos pilares:

- Información del cliente lo más precisa, fidedigna y adecuada posible.

32

Un interesante libro de estrategia de marketing, escrito por Jackson y Wang, empieza su capítulo 4 con una frase demoledora sobre esta afirmación: “Yo sé como es mi cliente. Es mujer, tiene una edad comprendida entre 18 y 34 años, está casada, tiene por lo menos 2 hijos y vive en los suburbios. Ella y su marido son propietarios de una casa y ganan por lo menos 25.000 dólares al año. Pero cuando voy a un establecimiento y observo quien realmente compra mis productos, nunca se parece a la descripción que da nuestro departamento de marketing.”

- La comunicación bidireccional, frecuente, continuada, e interactiva.

Para fortalecer y estrechar la relación con el objetivo de hacerla perdurar en el tiempo.

Es muy importante darse cuenta que debemos construir y fortalecer una relación a largo plazo con el cliente para lograr unas mayores tasas de rentabilidad y crecimiento sostenido. El éxito de la empresa de hoy, va a depender de la capacidad para poner en práctica los fundamentos sobre los que el Marketing Relacional está basado, como reducir el coste de obtener nuevos clientes para incrementar la retención de éstos, tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades únicas para así, asegurarse un crecimiento sostenible que le aporte altas tasas de rentabilidad.

CRM como tecnología

En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se viene aceptando y refiriendo el término CRM como respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar las estrategias del Marketing Relacional.

Sus principales beneficios

La aplicación por parte de las empresas de una estrategia de Marketing Relacional repercute en una mejora de los beneficios en las empresas fundamentalmente en:

- La retención de clientes

Estudios como el de Reichkeld y Sasser (1990) han demostrado la pérdida de beneficios que tenían las empresas en el momento en el que descendía su tasa de retención de clientes. Tan sólo un incremento de 5 puntos en la tasa de retención de los clientes, puede repercutir directamente en un aumento de entre un 25% hasta un 100% o más en los beneficios.

- La optimización de las acciones de marketing

A través del Marketing Relacional, obtendremos un marketing más efectivo, ya que por ejemplo, crearemos inteligentes oportunidades de venta cruzada abriendo la posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas gracias a nuestro conocimiento integral del cliente.

33

Aunque por supuesto existen muchos otros beneficios directamente relacionados como:

Adquisición de nuevos clientes, incremento de la facturación por una mayor rotación, estabilización de la demanda, mayor probabilidad de compras futuras, mejora de la imagen en el mercado, optimización del inventario, mejora en el proceso productivo, no competir en precios, referencias de terceros, diferenciación del producto, etc...

Futuro Relacional

Tras los acontecimientos vividos por importantes empresas que falsearon su valoración haciendo uso de irregularidades contables, ya se empieza a hablar de otra importante variable para valorar a las empresas: El Capital Relacional, que se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior.

La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores...).

La medición del Capital Relacional empieza a ser un elemento clave para facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa y, además, para suministrar información relevante para la gestión en el seno de la propia empresa. Para el mercado y los inversores cada vez será más importante conocer y valorar a las empresas por el nivel de las relaciones con sus clientes, una valoración que realmente refleja la situación de la empresa en el mercado porque...

¿No son los clientes el activo más importante que posee la empresa?

34

Lectura No. 7: CREANDO LA ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÒN DE CLIENTES Titulo del libro o Fuente: Artículo de Prensa Autor: Martha Lucía Restrepo Torres. Comunicadora Social experta en Mercadeo Relacional. mlrestre@urosario.edu.co Fecha de Publicación: Agosto, septiembre de 2005 y Marzo de 2006 Editorial: La República, El Tiempo, Revista p& m Fidelizar es un tema de reciprocidad comercial... con un perfil particular: todos ganan en el largo plazo, siempre y cuando exista un programa de acción empresarial que facilite el logro del resultado. En este sentido, me apropio del ejemplo presentado por Horacio Merchand de Hipermarketing, que ilustra de manera ejemplar el concepto: “Existen dos compañías que tienen, respectivamente una tasa de retención del 95% por ciento y la otra de un 90% (pierden un 5 por ciento y un 10 por ciento anual de su inventario de clientes). Si ambas compañías adquieren nuevos clientes a una tasa del 10% anual, la primera (la del 95%) tendrá un crecimiento del 5% por ciento anual, y en catorce años doblará su tamaño. El Doble. Mientras que la segunda no tendrá ningún crecimiento. ¡Wow!. Lo que hace un cinco por ciento.” La ilustración anterior muestra el impacto de conservar un cliente en el transcurso de la actividad de la organización. Fidelizar es un asunto que por disciplina empresarial no corresponde exclusivamente a quienes venden o realizan el mercadeo de la organización. Es un asunto de todos los involucrados en el proceso de servicio y producción de la entidad. Muy especialmente este nuevo referente organizacional propia un nuevo espacio de gestión: la gestión del cliente... Así como existe la gestión de producción, de operaciones o de finanzas, debe existir la gestión del cliente De manera que el cliente forma parte hoy de la agenda de las organizaciones y no puede relegarse ni marginarse en los planes importantes de la organización que desea competir. Desde este supuesto se invita a la organización moderna a fortalecer la cultura del cliente dentro de un programa de fidelización que centrado en los objetivos de la organización puedan enfocarse hacia 4 actividades vitales: La gestión de análisis de datos, orientada al uso inteligente de la información y la valoración del cliente uno por uno. Sobre el particular la aplicación de la tecnología (CRM- Customer Relationship Managment) será un apoyo importante. La gestión de servicio, que dispone la organización para el logro de una satisfacción adecuada del cliente en función de las expectativas personales. La gestión del producto, en la cual la organización se prepara para la personalización y diferenciación de su producto de acuerdo con la medida del cliente individual... Nada fácil!!! Y finalmente, la gestión de comunicación, centrada en la interacción con el cliente, en evaluar y aprender de él a través de los medios directos o masivos que permitan un acercamiento vital.

35

Estas cuatro actividades son finalmente la esencia del modelo, y el tema en el cual se concentra el diseño de una estrategia eficiente de Mercadeo relacional, que finalmente aportará como resultado la lealtad a la marca y el producto!.

36

Lectura No. 8: FIDELIZACIÓN Y CALIDAD DE SERVICIO

Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo. http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5 Autor: Josep Alet. Presidente de AGEMDI y Marketing.com Fecha de Publicación: Junio 2.002

Los objetivos que planteo en este artículo son dos básicamente:

1) Ofrecer una perspectiva integral de la fidelización y qué papel diferencial juega la calidad de servicio.

2) Presentar cómo la calidad de servicio resulta ser normalmente la variable más importante en la fidelización a través de la interrelación de ésta con el resto de herramientas clave. Lo que planteo, en definitiva, es una reflexión sobre las bases de actuación empresarial y cómo realizar el enfoque para fidelizar a los clientes desde la perspectiva de la calidad de servicio.

La lealtad es el objetivo fundamental que un número muy creciente de empresas integra dentro su estrategia, detrás de la estela del desarrollo de un nuevo paradigma que ve el negocio desde el punto de vista del cliente, y que ha venido apoyado desde los diferentes enfoques de Marketing Relacional, Estrategia Empresarial (keiretsu, outsourcing, colaboración), Calidad Total (TQM, Kaizen), Gestión de Procesos, atención primordial al Servicio y el empuje imparable de los avances tecnológicos que llevan al coste mínimo la personalización de las distintas fases o áreas clave de producto-servicio-comunicación-distribución.

La calidad de servicio es indiscutiblemente la variable clave en la fidelización del cliente como un buen número de estudios han demostrado y que he constatado en programas de Fidelización con empresas Renault, Fagor y varias de distribución y financieras. Como se acepta ampliamente, la calidad de servicio se entiende desde el punto de vista de la percepción del cliente sobre el servicio, y no por las características intrínsecas del servicio ofrecido.

Primeramente remarcar dos puntos sobradamente conocidos pero que no siempre se tienen presente:

a) La calidad del servicio se traduce en un mayor o menor grado de satisfacción del cliente en función de las expectativas previamente generadas.

b) Una vez obtenida la satisfacción del cliente, éste es normalmente una condición necesaria pero no suficiente para generar la lealtad del cliente.

Así, en el modelo aparecido anteriormente dentro de mi libro "Marketing Relacional. Cómo obtener clientes leales y rentables", presenté cómo la lealtad es función no sólo de la satisfacción del cliente (tanto por la calidad de servicio como por la calidad del producto), sino también de la personalidad pública de la marca, de la gestión de la voz del/hacia el cliente y de los costes de cambio y vínculos con este último.

37

A título ilustrativo, en el sector del automóvil de los clientes totalmente satisfechos con calidad de producto y de servicio, sólo un 85% compran la misma marca, aunque evidentemente es un porcentaje prácticamente de más del doble que el 30/45% de media de tasa de recompra.

La satisfacción con el servicio postventa afecta de forma más importante a la lealtad que la satisfacción con el producto.

Como más de uno ha podido comprobar, un excelente servicio prestado no compensará un artículo de inferior calidad a la esperada, pero seguro que un mal servicio al cliente puede anular completamente un producto fenomenal. Por esta razón, las empresas que incorporan un servicio excelente como elemento diferencial disfrutan de una ventaja competitiva muy importante, obteniendo menores costes de marketing, con una mayor lealtad de clientes y una consiguiente mayor rentabilidad de su negocio.

La calidad de servicio es clave como herramienta competitiva para diferenciarse de la competencia, especialmente cuando los niveles de satisfacción del producto están aumentando constantemente y la paridad o grado de similitud entre las marcas se considera muy elevado por los clientes: la satisfacción aumenta mientras que la diferenciación disminuye progresivamente.

Es evidente que hay otro gran número de factores que afectan a la lealtad cuando analizamos la figura fundamental: el Cliente. El Cliente no es el objeto a conquistar y mantener. Por el contrario, el enfoque debe dirigirse hacia lo que el cliente es leal: nuestra marca y nuestro servicio diferencial. Un negocio no consiste en tener clientes, sino en crear y reforzar la lealtad a nuestra marca, nuestros productos y servicios.

Para este fin, la valoración del cliente y lo que éste espera y valora de nuestra empresa o marca, es el apartado crítico para conseguir desarrollar una calidad de servicio que suponga una auténtica creación de valor para el cliente, como pilar verdaderamente sólido de la lealtad.

El enfoque debe realizarse sobre la auténtica creación de valor para el cliente, por encima de la primera indicación de la satisfacción por la calidad del servicio-producto. La aportación diferencial al cliente debe vincularse con la aportación de rentabilidad al negocio a medio y largo plazo.

Para llegar a obtener el mayor valor para el cliente se ha de analizar el negocio incluyendo al cliente dentro de todo el proceso, y valorar el producto servicio desde el mismo momento de su solicitud, a su entrega, uso y pago. Esto implica la consideración de lo que el cliente hace con el producto/servicio, el ciclo del producto en la utilización por parte del cliente, cómo se integra en su producción y su consumo habitual, qué interacciones tiene, qué le exige, para qué lo utiliza verdaderamente, cuáles son sus criterios de calidad, sus exigencias y, más aún, las percepciones que tenía y tiene sobre la utilidad aportada.

Un ejemplo de la importancia del ajuste de la oferta a la percepción de la auténtica calidad de servicio es el de Federal Express que recientemente se dio cuenta que su gran concentración en la eficiencia y rapidez en las entregas, chocaba con una creciente insatisfacción del cliente porque, para éste, la calidad de servicio venía además por una

38

atención y un diálogo con el cliente, esto es, del tan importante y descuidado servicio humano.

Cuando planteo la importancia superior de la calidad de producto e incluso considerarla la herramienta clave para la fidelización, me apoyo en que la Calidad de Servicio está íntimamente vinculada con las otras tres herramientas que hemos visto en el modelo presentado de Fidelización.

Calidad de Servicio y Personalidad Pública

De partida, la existencia del servicio humaniza y acerca el producto (o la oferta) al cliente, añadiendo valor diferencial a la marca intrínseca. En un gran número de casos la percepción de la marca viene dirigida por elementos del personal en contacto con el cliente, desde la competencia mostrada al grado de atención y empatía con el cliente, pasando por la presencia y otros elementos tangibles del servicio.

La calidad de servicio afecta de forma clara y directa sobre un atributo clave en la Personalidad Pública atractiva: la confianza. El máximo grado de confianza se obtiene evidentemente en la relación personal, en la demostración de promesas cumplidas que se consigue claramente de forma muy superior a través del servicio prestado.

La Personalidad Pública es fundamental en todo tipo de productos y ahí la comunicación es fundamental en la generación de expectativas y la obtención de elementos atractivos y de identificación del cliente con la marca y la empresa. Pero una vez iniciada la relación con la prueba, entra la calidad del producto y servicio y la relación en sí que le da los auténticos atributos en profundidad de la Personalidad para el cliente concreto.

Sin embargo, se ha de considerar que la calidad del servicio pesará sobre la Personalidad en medida inversa a que la imagen general de la marca pese en el proceso de decisión, la antigüedad de la relación y la sensibilidad o no a la marca en el proceso de decisión.

Calidad de Servicio y Gestión de la Voz eficaz

No hay mejor demostración de una atención máxima hacia el cliente y preocupación por satisfacerle que un servicio excelente. Éste es el que facilita que el cliente sienta que es valorado y considere útil comentar con la empresa tanto las satisfacciones como las insatisfacciones que permiten –en una segunda fase– adecuar la oferta, premiar el buen funcionamiento de la organización, explotar la voz positiva para conseguir nuevos clientes y solucionar errores anteriores consiguiendo los clientes más leales: aquellos que habiendo sufrido una insatisfacción previa, reciben un servicio de recuperación rápido y excepcional.

En esta referencia a la recuperación de una insatisfacción más o menos grave y la obtención de los clientes más leales, surge un aspecto clave y cualitativo, de reflexión, sobre la satisfacción y que se vincula muy estrechamente con la lealtad, lo que denomino calidad de la satisfacción.

Desconozco ahora mismo si este término ha sido utilizado anteriormente aunque sí que sus repercusiones han sido identificadas en un factor clave no contemplado a lo largo de este artículo sobre la lealtad hacia la marca: la actitud hacia la marca.

39

La lealtad puede y debe referirse tanto en términos de comportamiento de compra demostrado (repite o cambia de marca, recencia, frecuencia, participación relativa...) como por la actitud hacia la marca que se traduce en una primera fase en la intención de compra futura (lealtad prevista) y la lealtad de hecho futura que depende –además de la lealtad pasada y de la actitud hacia la marca– de las restricciones de elección por parte del cliente.

En un simple análisis de las personas retenidas, existen dos posibilidades diferentes de actitud hacia la marca:

– Aburrimiento, búsqueda de nuevas opciones, cambio, no aprecio hacia la marca, con lo que el apostolado difícilmente puede producirse y va a llegar la deslealtad tan pronto como exista una alternativa sólida.

– Entusiasmo por la excelente calidad de servicio y la corriente de estima que se ha establecido entre la marca y el cliente, realizando este último una labor de apostolado gratuita al recomendar fervientemente el producto-servicio a otros clientes.

Esta actitud hacia la marca no depende básicamente del grado de satisfacción, sino de la calidad de dicha satisfacción, lo cual incluye los otros términos necesarios para fidelizar al cliente y que requieren de su cuidado integral. Así, llegamos a una conclusión contraria a la presentada por Heskett y Schlesinger en su modelo de relación entre satisfacción y retención, con dos tipos extremos de voz del cliente que refieren como apóstoles y terroristas. ¿Por qué?. Pues porque se confunden en un paso directo del previsible comportamiento de lealtad hacia la marca, con la actitud de lealtad hacia la marca y especialmente al olvidar el factor de la tipología de voz del cliente hacia la empresa y hacia terceros perfectamente analizada por Jagdip Singh.

Un cliente totalmente insatisfecho puede sencillamente callarse y no decir a nadie su insatisfacción, caso que ocurre habitualmente en alrededor de una sexta parte de la población que decide simple y drástica-mente no volver a comprar pero no ser un terrorista para la marca como denominan los autores referidos al explicarlo a otras personas e impedir que éstas puedan convertirse en clientes o dejen de serlo por ello.

Calidad de Servicio y Creación de vínculos sólidos con el Cliente

Al referirnos a las anteriores interrelaciones, ya han aparecido lazos estrechos entre las dos herramientas:

– La humanización de la oferta y el contacto efectivo y afectivo, que facilita la creación de vínculos personales y sociales.

– Adaptación del sistema de entrega del producto-servicio a las necesidades del cliente, pudiendo llegar a convertirse en el proveedor único por la adaptación al final de los hábitos de compra o consumo a la oferta específica de la empresa, lo que se denominaría vínculos estructurales.

En este apartado existe un gran volumen de datos demostrativo de cómo una buena calidad de servicio de los empleados actúa positivamente hacia la satisfacción de los clientes y el volumen de ventas obtenido. En cifras aparecidas recientemente, Sears ha

40

comprobado como un aumento de 5 en satisfacción de los empleados (ej. de 75 a 80), se traduce en un incremento de 2 en la satisfacción de clientes y en un 0,5% de incremento de ventas adicionales en la tienda considerada. Los números cantan.

Bien, he llegado al final de mis reflexiones. Espero que hayan sido de utilidad y puedan reportarles un buen servicio hacia la clarificación de las implicaciones de la gestión de la Calidad de Servicio vinculada con la Fidelización.

41

Lectura No. 9: EL VALOR DE LOS CLIENTES

Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo. http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5 Autor: Gazy Kattan. Fecha de Publicación: Febrero 2.004 “La clave de nuestro éxito está en que construimos nuestros programas y nuestra tecnología alrededor de lo que los clientes querían y necesitaban, en lugar de permitir que nuestros programas y tecnología impulsen su comportamiento”. Tom Silvell, VP de Soporte a Clientes de Buy.com La supervivencia de una empresa depende de conseguir y sostener clientes. Sin ventas no hay flujo de caja y una empresa que no genera caja no sobrevive. También es una verdad universal que es más costoso conseguir un cliente nuevo (o recuperar uno perdido), que conservar un cliente y mejorar su valor para la empresa. En las recesiones la cantidad de circulante disminuye, hay menos compradores y los empresarios sufren viendo las curvas descendentes de sus ingresos. Se hace necesario asegurar la base de clientes e incrementarla para evitar las pérdidas. Los resultados de los aumentos en publicidad y promociones en general son inciertos, principalmente porque todos los competidores se lanzan a inundar los medios y las góndolas con el mismo objetivo de lograr más ventas. A raíz de este tipo de situaciones, las empresas están recuperando la vieja costumbre de los tenderos de barrio de llegar entablar relaciones con sus clientes. El tendero conoce a sus clientes, a sus familias, sus gustos, preferencias y necesidades; luego, con base en tal conocimiento, surte su tienda con los productos que van a generar mayor satisfacción y, por lo tanto, mayor lealtad entre sus clientes. La relación con los clientes, como cualquier otra, es un proceso bidireccional durante el cual la empresa y el cliente construyen una base de conocimiento mutuo. La empresa aprende muchas cosas sobre el cliente con las cuales puede llegar a diseñar productos, servicios o soluciones que colmen o inclusive superen las expectativas del cliente. El cliente llega a conocer a la empresa y, hasta cierto grado, a participar en los procesos de diseño de productos. Esta situación se traduce en mayor fidelidad. En el aspecto de generación de valor para la empresa, hay una gama amplia de categorías de clientes, razón por la cual es importante identificar los clientes que generan mayor valor para la empresa y aquellos que eventualmente pueden llegar a ser muy valiosos. Los empresarios saben que deben conservar a sus clientes valiosos a toda costa, manteniendo relaciones estrechas con ellos y otorgándoles importancia dentro del proceso comercial. La inversión para lograr estos objetivos puede ser baja en efectivo, pero requiere compromisos de actitud derivados de una nueva filosofía empresarial. Los rendimientos resultan ser muy elevados y en corto plazo, debido al incremento de las ventas. Los clientes potencialmente valiosos son los que conservan un grado de fidelidad un poco

42

más bajo, son más tímidos comprando y, necesitan un aliciente para llegar a la categoría de más valiosos. Obviamente, la inversión en este caso es superior a la de simplemente conservar un cliente valioso, pero los rendimientos pueden llegar a ser más elevados, porque cuando un cliente tímido aumenta sus compras, el crecimiento marginal llega a hacer una diferencia más notoria en las utilidades. Para llegar a identificar plenamente a los clientes y clasificarlos según su grado de valor para la empresa, el primer paso indispensable es obtener información sobre todos ellos. Esta información debe ser orientada a algo más que los simples datos genéricos y debe contener inteligencia sobre los gustos, preferencias, expectativas y aun exigencias de cada cliente, sobre sus familias, empleos y pasatiempos y sobre lo más importante: por qué compran. Frecuentemente, diferentes personas compran los mismos productos o servicios motivados por diferentes causas. Esta información se traduce en unas excelentes relaciones con los clientes y en poder ofrecerles algo a cambio de la información. Con la inteligencia obtenida sobre los clientes, la empresa revisa los procesos productivos y comerciales para mejorar los productos y su presentación y ofrecer a los clientes un valor agregado que mantenga su fidelidad hacia la empresa. En la información recolectada hay datos que sirven para determinar si la calidad y otras características del producto están a la altura de las expectativas de los clientes; sirven para pronosticar nuevas tendencias, productos diferentes que los clientes desean adquirir; sirven para programar toda la cadena de abastecimiento y los recursos de la empresa para hacer frente a la demanda adecuadamente. Con esta información compilada, se puede identificar y clasificar a los clientes por su valor para la empresa, lo cual es base para el diseño (o re - diseño) de productos, empaques, presentaciones, precios, logística, etc. El propósito es entregar a los clientes lo que ellos están buscando, oportunamente y al precio correcto, para lograr el resultado final esperado: el aumento de la lealtad y el valor de los clientes. El criterio inicial de clasificación de los clientes se basa en el valor que ellos representan para la empresa, el cual está dado por los siguientes factores: - La rentabilidad actual del cliente. - La tendencia a la lealtad de cada cliente. - La expectativa de ingresos de los clientes a largo plazo. - El costo de servir a los clientes durante toda la relación. En términos sencillos, el valor de un cliente es el margen total de contribución que rinde para la empresa, es el resultado de la ecuación que relaciona cantidad de compras por valor comprado menos el costo de servir y menos las devoluciones o reclamos. En esta ecuación, el valor bruto de la compra se debe computar en el largo plazo, para tomar en cuenta las compras reiterativas y su frecuencia durante un tiempo significativo. El cálculo de la rentabilidad de cada cliente debe tomar en cuenta los ingresos generados por el cliente, menos el costo de servirlo. La suma total de las compras de un cliente puede ser igual a las de otro cliente, pero si el primero hace compras muy grandes cada vez y con una frecuencia predecible, en cambio el segundo compra muchas veces en cantidades pequeñas y a intervalos impredecibles, el costo de servir al primero es mucho

43

más bajo y por lo tanto la rentabilidad de esta relación es superior a la del segundo. Alto valor, compras repetidas durante mucho tiempo y bajo costo de servir, son los factores que hacen los clientes más valiosos. Cualquier combinación de estas variables los define. Estos clientes rinden los mejores márgenes, son los más colaboradores y tienden a ser los más leales. El objetivo empresarial con estos clientes es retenerlos. Otros clientes compran pocas veces o poca cantidad pero con mucha frecuencia y constituyen los clientes potencialmente valiosos. A estos clientes se les puede hacer incrementar su valor identificándolos e interactuando con ellos. Estos clientes tiene potencial de crecimiento, que se puede hacer efectivo con ventas cruzadas, tratando de cambiar sus hábitos de compra para hacerlos más valiosos y retenerlos por más tiempo. Los clientes potencialmente valiosos representan una fuente de rentabilidad muy alta. Lo primero es aprender los hábitos de compra de estos clientes y con analizar información para determinar las políticas y estrategias que servirán para incrementar el valor de estos clientes. En esta etapa es donde ya la empresa empieza a introducirse realmente en la gestión de sus relaciones comerciales. Ahora es cuando debe empezar a definir los objetivos generales de su conocimiento y debe crear conciencia entre todo su personal sobre el acercamiento a los clientes. El paso logístico para iniciar este proceso es especificar los criterios básicos para la información que necesita obtener de los clientes: - Motivaciones para la compra. (Por qué) - Productos preferidos. (Cuál producto compran más) - Periodicidad o estacionalidad de las compras. (Cuándo) - Capacidad de compra. (Cuánto) - Interrupción en las compras. (Por qué dejan de comprar) - Compras combinadas (Qué más compran) - Ubicación de sus compras. (Dónde) - Forma preferida de pago. - Opciones que se le presentan al cliente. (Competencia) El conocimiento de los clientes posibilita la personalización de los productos o servicios es decir, la modificación de algunos atributos del producto para darle al cliente más conveniencia, costo más bajo u otros beneficios. Este proceso empieza desde el diseño del producto con base en especificaciones personalizadas. Cuando una empresa llega a esta etapa es cuando empieza a devolver a sus clientes un valor, el cual a su vez genera lealtad. Es realmente un círculo en el cual la generación de valor es válida para los dos participantes: vendedor y comprador. Existe un denominador común: La importancia de cada cliente como partícipe en una relación que genera valor para ambos participantes. Los empresarios deben comprender que los compradores también esperan recibir un valor real, que ya no aceptan que el vendedor no cumpla sus promesas. Esta actitud ha llevado a definir un aspecto muy importante en el mercadeo - el valor percibido y el valor recibido efectivamente por el cliente.

44

Para la empresa, la generación de valor es un factor de fácil medición por los aumentos de ventas e ingresos. Para el cliente, la magnitud del valor es muy variable y depende de si se trata de una venta industrial (bienes de capital, insumos industriales, materias primas), de un servicio (financiero, seguros, turismo, transporte) o de bienes de consumo masivo. En algunos casos es factible hacer mediciones cuantitativas en relación con precio, oportunidad, soporte, etc. Sin embargo en muchos casos de servicios o consumo masivo, el valor es totalmente cualitativo, subjetivo. Lo que realmente importa es que el comprador, en la medida en que recibe mayor valor de parte de la empresa, siente estimulada su lealtad hacia ella. En términos generales, si la empresa efectivamente cumple las promesas que hace en su publicidad y en la presentación de su imagen de modo que sus clientes reciben realmente este valor, llega el momento en que la sensibilidad al precio disminuye, es decir que un comprador puede llegar a pagar un precio mayor si recibe valores agregados que superen la diferencia monetaria. El valor de la empresa para el cliente depende de varios factores que forman el núcleo de una relación que conduce a la lealtad, tales como la confiabilidad de la empresa y del producto, la creatividad e innovación de la empresa, congruencia entre lo que se ofrece y lo que se vende y un servicio sólido y consistente. El corolario es que la lealtad de los clientes no se gana con simplemente ofrecerles descuentos o promociones, sino a través de la solidez de unas relaciones bien estructuradas. En épocas de recesión se hace incluso más importante consolidar tales relaciones, porque todos los competidores inundan a la clientela con publicidad, con promociones y descuentos, abundan las ofertas e indudablemente logran unos incrementos en las ventas. Pero no logran lealtad que es lo que, al fin de cuentas, produce un flujo continuo de utilidades en el largo plazo. La realidad de las ofertas y promociones es que nunca se sabe si la gente compró por aprovechar la oportunidad, por ahorrarse unos centavos, o simplemente por recuperar algo del dinero que ha estado entregando a la empresa por varios años. Aunque producen mejoras temporales en la liquidez, las promociones no construyen clientes fieles. Algunos autores llegan a considerar que no existen clientes buenos o malos, sino productos y servicios con precios errados. También los empresarios están de acuerdo, como lo expresó Hugh Spalding de Churchill Insurance: “...el cliente viene primero y todo lo demás prosigue a partir de ese principio cardinal...” Los clientes se vuelven leales porque reciben valor real de la empresa que cumple sus promesas; tal fidelidad genera más utilidades para la empresa. Este círculo de valor es muy importante para ambos. Frederick Reichheld, en su libro sobre la lealtad en el ámbito empresarial, insta a impulsar comunicaciones excelentes y mejorar el hábito de escuchar, basado en que nada “magnifica el efecto lealtad como la confianza engendrada por un intercambio honesto, directo y abierto de información e ideas.”

45

Lectura No. 10: FACTORES CLAVES DE IMPLANTACIÓN DEL MARKETING RELACIONAL

Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo. http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5 Autor: Josep Alet. Presidente de AGEMDI y Marketing.com Fecha de Publicación: Septiembre 2.000

La relación con los clientes es aquí el concepto clave. Se trata de ir más allá de conseguir el beneficio de cada transacción individual dirigiéndonos a maximizar el beneficio de las relaciones en su conjunto. La atención al establecimiento, mantenimiento y mejora de la relación con los clientes, aporta un enfoque completamente distinto al marketing sobre la importancia de los clientes actuales frente a la consecución de nuevos clientes. Aspectos como participación de mercado o volumen de ventas dejan paso a la atención a la tasa de retención de clientes, el coste de consecución de nuevos clientes, el margen por cliente, la vida media de un cliente y, en definitiva, su valor para la empresa.

El marketing relacional (one to one en la terminología de Martha Roggers y Tom Peppers) está basado en varias áreas clave que llevan a la consecución de una relación a largo plazo entre los clientes y la empresa: a) Identificar y cualificar a los clientes actuales y potenciales, y actualizar continuamente la base de datos para almacenar información relevante que permita un aprendizaje sobre las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Esta información cubre un amplio espectro de datos sobre la historia de compras, perfil demográfico, estilo de vida e intereses. b) Adaptar los programas de marketing, y los productos y servicios para que se adecuen a esas necesidades individuales específicas. c) Integrar el plan de comunicaciones dirigidas al consumidor individual para establecer un diálogo efectivo. d) Controlar y gestionar la relación con cada cliente, a lo largo de su vida, mejorando su valor para la empresa. El marketing relacional se vuelca hacia la acción de la venta e integra la gestión del cliente hasta la entrega efectiva de lo prometido, manteniendo una relación completa de lo que se ha venido a denominar de 360º. El área de marketing está viviendo las repercusiones de estos cambios con la aparición de la figura del responsable de marketing cliente y / o comunicación cliente. En algún caso, se llega a un grado de máxima repercusión como en Renault donde se creó hace un poco más de un año la Dirección Cliente en paralelo a la D. de Marketing dependiendo directamente de Dirección General. Los responsables de marketing cliente sirven de contrapeso e integración desde el punto de vista de cliente de toda la labor desempeñada por los motores habituales de las empresas como son los planes por productos.

46

Con las exigencias crecientes del cliente, que hace sentir su voz y espera por parte de las empresas unas respuestas ágiles y eficaces, los servicios de atención al cliente han crecido de forma espectacular en contenidos y tamaño en prácticamente todas las compañías. En cualquier caso, se requiere de un responsable de los servicios de telemarketing por ser un departamento de una gran complejidad de gestión de recursos humanos (amplitud de horarios, elevada rotación y alta necesidad de formación continuada) vinculado con las políticas comerciales, de atención al cliente y de servicio en general, que obligan a crear y gestionar un departamento vivo y con requerimientos de eficiencia y eficacia muy elevados. En cualquier caso, como el resultado final depende del cuidado exquisito de los detalles, la aplicación debe adaptarse totalmente al sector, el perfil de la empresa y de los profesionales que trabajan en ella. Como no, cada una con su solución a medida para implantar la meticulosidad.

47

Lectura No. 11: LA PERSONA COMO CENTRO DEL MARKETING RELACIONAL.

Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo. http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5 Autor: Pino Bethencourt. Coach & Consultant. Executive Development. Fecha de Publicación: Mayo 2.005

El marketing relacional ambiciona crear una implicación personal del cliente con la marca o empresa a través de la creación y mantenimiento de relaciones duraderas de mutuo beneficio.

Sin embargo, a veces los complejos programas de marketing relacional olvidan la realidad del cliente objetivo. Al pobre cliente que ya estaba un poco saturado de anuncios publicitarios en la televisión, la calle, el ascensor y las pantallas del metro, ahora se le exige que además interrumpa lo que está haciendo y piense para contestar o interaccionar con mensajes sms, encontrar la tarjeta de fidelidad que corresponde, o hacer cálculos matemáticos complejos para saber con qué línea aérea ganará más puntos.

Entonces, ¿dónde está el mutuo beneficio? ¿realmente se siente el cliente beneficiado por tanta complicación? ¿qué hace que el cliente se sienta realmente satisfecho de haber comprado mi producto o servicio, hasta el punto de recomendarme a sus amigos?

La respuesta es descorazonadoramente sencilla: el vínculo personal. El aspecto, la actitud y la amabilidad de la persona que conversó con el cliente, haciendo uso de las herramientas de marketing puestas a su alcance, pero manteniendo las expectativas y la satisfacción del cliente por encima de todo.

La gestión del vínculo personal es el necesario trecho intermedio que lleva del ‘dicho’ de las promesas de marketing al ‘hecho’ de una venta mutuamente beneficiosa. Lo que puede ser un añadido más o menos efectivo en la compra de productos y servicios rutinarios o de bajo valor añadido, se convierte en la clave de la elección cuando lo que se compra es un diamante, un contrato multimillonario de consultoría o la casa de nuestros sueños.

Es precisamente en estas transacciones ‘vitales’ para el cliente donde el vínculo personal juega un papel esencial. Primero porque el valor que el cliente atribuye al producto o servicio es muy elevado, y la decisión de compra tendrá un impacto duradero en sus finanzas, ya sean personales o profesionales.

En segundo lugar, un mismo cliente no compra algo así todos los días, por lo que no tiene muchas oportunidades de aprendizaje, y debe apoyarse más de lo que le gustaría en el ‘experto’ que tiene delante.

48

Esta combinación de alto valor y alto riesgo se produce en el caso de un matrimonio que compra un anillo de pedida muy especial, pero también cuando el director de una pyme necesita contratar a un asesor fiscal para los próximos años, o una gran empresa requiere un estudio estratégico sobre aspectos delicados de su negocio que pueden impactar negativamente su estabilidad económica.

La mayoría de las personas recurren en estas ocasiones a un amigo, o un amigo de un amigo. A alguien de confianza. Y es aquí donde una gestión inteligente de los contactos personales puede garantizar una ventaja competitiva insuperable por los competidores, y prolongada en el tiempo.

La gestión de contactos es el arte de crear, mantener y desarrollar relaciones de mutuo beneficio. Esto significa que uno hace nuevas amistades o contactos, y en función de la química personal y de los intereses comunes, desarrolla un vínculo personal que con el tiempo y la sucesión de interacciones va adquiriendo fuerza. Esta fuerza está compuesta de algo delicado pero muy potente: la confianza.

Cuando el representante de una empresa ha creado una red de personas que confían en él, en su profesionalidad y en su ética, acaban confiando en la empresa o marca que representa a través de él. Aunque todos tenemos una red de contactos, y llevamos creando vínculos desde niños, son muy pocos los que dedican tiempo y atención a sus redes para desarrollarlas de un modo ‘estratégico’.

La mayoría de las personas se ha acurrucado cómodamente en su familia, los amigos de su familia, los compañeros del colegio, los vecinos del barrio y la gente del gimnasio o club deportivo. Pero uno no puede rentabilizar un producto o servicio a costa de su familia, ni convertirse en ‘ese amigo que intenta venderte algo cada vez que te ve’, y que, aunque llegue a cumplir objetivos de ventas en el corto plazo, acaba siendo esquivado por todos. Este es el mayor error de los malos gestores de contactos.

Como todos sabemos, el sueño dorado de cualquier director de marketing es generar el boca-a-boca. Según Gladwell en su libro ‘The tipping point’, un rumor se masifica dependiendo no sólo del mensaje en sí, sino también de la implicación personal de determinados individuos que llama ‘conectores’.

Estos conectores son excelentes gestores de contactos, por lo que se convierten rápidamente en canalizadores de recomendaciones fiables, inyectando fuerza y consistencia a la imagen que el colectivo se hace de cada marca o empresa.

Y ¿qué tiene que hacer uno para convertirse en un conector o gestor de contactos? Aquí van algunos principios básicos:

1. Disfruta genuinamente de las personas. Invierte horas en ir a lugares donde conoce a gente nueva, o coincide con conocidos, en escuchar sus aspiraciones, atender a sus preguntas.

2. Es generoso. Recuerda aquél artículo que necesitaba fulanito, o se toma la molestia de buscar los datos de otro contacto que puede ayudarle con su pesquisa. Da con ese detalle que le hace destacar en la cabeza de la otra persona por su relevancia, y por el grado de atención que implica.

49

3. Tiene la capacidad de unir puntos aparentemente desconexos. Si conoce a alguien que quiere invertir algo de dinero, por ejemplo, inmediatamente piensa si conoce a otro amigo que pueda darle más información o tenga algo que contar para ayudar.

4. Respeta la voluntad de sus contactos. No pretende enchufarle una tarjeta a todo bicho viviente, ni vender su producto a alguien que no lo necesita. Se limita a proporcionar información que permita a la otra persona buscarle a él, y no a otro, cuando busque un servicio de estas características.

5. Escucha, escucha y escucha. Desde las opiniones y percepciones de su interlocutor, hasta su personalidad y aficiones. La mayoría de nosotros estamos pensando en lo que queremos decir mientras el otro habla, pero un buen gestor de contactos está escuchando para ver cómo puede ofrecer un comentario o un dato que ayude a la persona que tiene delante.

6. Es estratégico en su empleo del tiempo y de sus recursos. No invita a comer cinco veces a alguien que no devuelve sus invitaciones, ni deja de agradecer y corresponder los detalles que otros tienen con él. Dedica tiempo para pensar en su red personal, en analizar quiénes son amigos del alma y quiénes son sólo conocidos, y se ocupa de incorporar contínuamente nuevos contactos en su cartera.

7. Es muy ético y muy claro en sus intenciones. No juega con la afectividad de las personas ni se aprovecha de circunstancias privilegiadas para sacar partido. La generación de beneficios debe siempre ser mutua, y de mutuo acuerdo, porque en el momento en que una de las dos partes se siente traicionada, el vínculo se rompe.

8. No finge ser quien no es. Es espontáneo y natural, y sabe que encaja con personas que tienen una personalidad y aficiones similares a las suyas.

9. Está siempre abierto al elemento sorpresa. Sabe que de vez en cuando conviene ir a un evento o cena que aparentemente no tiene interés, porque puede conocer a alguien divertido, un posible cliente o un futuro compañero de tenis.

10. Es proactivo. Si en una conferencia se encuentra con alguien que le cae bien o que trabaja en algo similar a él, no espera a que sea el otro quien dé el primer paso. Se ofrece a tomar un café, o invitar a otra conferencia o sencillamente charlas por teléfono un rato. Muestra interés sin agobiar, y dejando a la otra persona decidir si quiere seguir el contacto o no.

El buen gestor de contactos no es sólo un buen vendedor o un hábil estratega, es un buen conocedor del comportamiento humano, y tiene métodos y herramientas probadas que aumentan su probabilidad de éxito.

Pero por encima de todo, el buen gestor de contactos sabe valorar y cultivar la confianza que sus amigos, conocidos y clientes depositan en él, evitando crear expectativas equivocadas, cumpliendo con sus compromisos, y protegiendo los intereses de sus contactos en cada interacción o recomendación.

50

Lectura No. 12: ¿DESEA CONSERVAR A SUS CLIENTES PARA SIEMPRE? Título del Libro: MARKETING 1 X 1 Autores Libro: James H. Gilmore y B. Joseph Pine II Capítulo 4: ¿Desea conservar a sus clientes para siempre? Autores Capítulo: B. Joseph Pine 11, Don Peppers y Martha Rogers Fecha de Publicación: Marzo - abril de 1.995 Editorial: Norma Los clientes, trátese de consumidores o empresas, no desean más alternativas. Desean exactamente lo que desean, en el momento, el lugar y la forma como lo desean, y la tecnología moderna les permite a las compañías satisfacer ese deseo. La tecnología interactiva y de bases de datos hace posible que las empresas amasen cantidades enormes de datos sobre las necesidades y preferencias de un determinado cliente. Y la informática y los sistemas flexibles de manufactura permiten a las compañías individualizar grandes volúmenes de bienes o servicios para clientes individuales a un costo relativamente bajo. Pero son pocas las compañías que están explotando este potencial. La mayoría de los gerentes todavía ven el mundo a través de los lentes gemelos del marketing masivo y la producción en serie. Para manejar unos mercados cada vez más turbulentos y fragmentados, tratan de producir una variedad mucho mayor de bienes y servicios y de llegar a segmentos del mercado cada vez más pequeños con más mensajes publicitarios hechos a la medida. Pero estos gerentes sólo terminan bombardeando a sus clientes con demasiadas alternativas. Una compañía que aspire a dar a sus clientes exactamente lo que éstos desean debe ver el mundo a través de otros lentes. Debe utilizar la tecnología para convertirse en dos cosas: en individualizadora masiva capaz de suministrar bienes y servicios individualizados con eficiencia, y en experta en marketing personalizado capaz de extraer información sobre las necesidades y preferencias específicas de cada uno de sus clientes. La lógica gemela de la individualización masiva y el marketing personalizado reúne al productor y al consumidor en lo que hemos denominado una relación de aprendizaje - una conexión permanente que se hace más inteligente a medida que los dos interactúan, colaborando para satisfacer las necesidades del consumidor en el tiempo. En una relación de aprendizaje, cada cliente le enseña a la empresa más y más sobre sus preferencias y necesidades, brindándole una ventaja competitiva inmensa. Mientras más aprenda la empresa de sus clientes, más preparada estará para proporcionarles exactamente lo que desean - exactamente como lo desean - y más difícil le será a un competidor atraer a esos clientes. Aunque un competidor desarrollara exactamente las mismas capacidades, el cliente que ya está inmerso en una relación de aprendizaje con la compañía tendría que dedicar una gran cantidad de tiempo y esfuerzo para enseñarle al competidor lo que la primera compañía ya sabe. Debido a esta ventaja competitiva singularmente poderosa, una empresa capaz de cultivar relaciones de aprendizaje con sus clientes debe poder conservarlos virtualmente por siempre, siempre y cuando que continúe suministrándoles productos o servicios individualizados de alta calidad a precios razonablemente competitivos y no deje pasar la siguiente ola de tecnología. (Las relaciones de aprendizaje no habrían salvado del automóvil a un fabricante de látigos para caballos de tiro.) Una compañía que se distingue por crear relaciones de aprendizaje con sus clientes se llama, muy acertadamente, Individual. Esta empresa de Burlington, Massachusetts, la cual compite con servicios de cable, recortes y recuperación de información, suministra

51

noticias publicadas acordes con los intereses específicos y cambiantes de cada cliente. En lugar de tener que buscar en una montaña de recortes de prensa o dominar los comandos misteriosos necesarios para buscar en las bases de datos, los clientes de Individual - entre los cuales hay empresas tan diversas como MCI Telecommunications, McKinsey & Company, Avon Products y Fidelity Investments - reciben sin esfuerzo alguno, directamente a sus escritorios, artículos oportunos, frescos y relevantes a través de telefax, grupos de noticias (como Lotus Notes), servicios en línea, la Internet o el correo electrónico. Cuando alguien se matricula para el servicio First! de Individual, la compañía asigna un gerente editorial encargado de determinar la clase de información que el cliente busca. El gerente editorial y el cliente reducen esas solicitudes a descripciones simples tales como artículos sobre las nuevas aplicaciones de la informática para la salud en el hogar o sobre productos nuevos desarrollados por las compañías de semi conductores del Japón. El gerente editorial ingresa las solicitudes en el sistema de software SMART (sigla que significa Sistema para Manipular y Recuperar Texto) de Individual. De ahí en adelante, SMART hace todo el trabajo. Todos los días hábiles, el sistema consulta 400 fuentes que contienen más de 12.000 artículos para buscar aquéllos que mejor satisfagan las necesidades del cliente y los hace llegar a través del medio que éste haya elegido. Todas las semanas, Individual solicita a un cliente nuevo (a través del facsímil o el computador) que califique cada artículo según si lo encuentra "no relevante", "algo relevante" o "muy relevante". Las respuestas se ingresan al sistema, con lo cual el SMART se torna todavía más inteligente. Durante la primera semana del servicio, sólo de un 40 % a un 60 % de los artículos son algo relevantes o muy relevantes, Hacia la cuarta o quinta semana, SMART aumenta esa calificación hasta el nivel objetivo. De la producción en serie a la individualización Las compañías también están inundando a los clientes con una variedad más amplia de mensajes. Y, por supuesto, cada vez es mayor la serie de medios para transmitirlos: correo directo, telemarketing, suplementos especiales de prensa, y un número mayor de canales de televisión, entre otros. Por ejemplo, el periódico promedio pesa hoy un 55 % más que hace apenas diez años, principalmente debido a los suplementos destinados a llevar publicidad especialmente dirigida. El problema con esos suplementos es que se distribuyen a todos los suscriptores. Las personas que no son aficionadas al jardín de todas maneras reciben el suplemento de jardinería, y las personas que leen el periódico antes de salir para la oficina de todas maneras reciben el suplemento de trabajo en casa. De modo que los suplementos no son tan especiales después de todo. El marketing masivo utiliza la informática para definir los clientes más probables para los productos que se desea vender. En su mayoría, la información proviene de simples registros de transacciones (tales como las compras y las facturas de los clientes) y de la información de dominio público (registros de vehículos, formatos de cambio de dirección y datos del censo) recopilada por empresas como R.L. polk y Donnel1ey Marketing. Con base en esos datos, el experto en marketing masivo genera una lista de los clientes potenciales más probables y llega a el 10s con ofertas o mensajes que ha tratado de individualizar adivinando sus gustos. Por su parte, quien hace marketing personalizado establece un diálogo con cada cliente - uno por uno - y recurre a la retroalimentación cada vez más detallada para encontrar los mejores productos o servicios para ese cliente. Aunque muchas compañías se inclinan hacia ese modelo, son pocas las que lo han implantado totalmente o las que lo han combinado con la individualización masiva. Tomemos el ejemplo de Hall mark Cards y American Greetings, líderes de la industria de

52

tarjetas para toda ocasión, la cual depende de la variedad. Las dos compañías han instalado kioscos electrónicos en tiendas y otros sitios públicos para permitirle a la gente diseñar las tarjetas a su gusto. Los consumidores tocan la pantalla del kiosco de cualquiera de las dos empresas, seleccionan rápidamente el tipo de tarjeta que necesitan (aniversario o cumpleaños, por ejemplo), miran una serie de selecciones y luego las modifican o componen su propio mensaje para expresar exactamente lo que sienten. La tarjeta se imprime más o menos en un minuto. Las dos compañías parecen complacidas con el desempeño de sus negocios de individualización masiva, pero ninguna ha explotado totalmente su potencial. La parte gráfica de las tarjetas es completamente predeterminada (de manera que sólo se pueden individualizar los textos) y la organización es poca (de modo que el proceso de buscar entre todas las alternativas es dispendioso). Sin embargo, la mayor debilidad de los kioscos electrónicos es la falta de un sistema para registrar las preferencias de cada cliente en particular. Cada vez que alguien utiliza el sistema, debe comenzar desde cero. Para que una compañía de tarjetas aproveche el poder total de la individualización masiva y del marketing personalizado, tendría que poder recordar las ocasiones importantes de la vida de cada cliente y recordarle comprar la tarjeta en cuestión. Tendría que hacer sugerencias con base en las compras pasadas. En sus kioscos deberían aparecer las selecciones anteriores, ya sea para garantizar que el cliente no cometa la falta de enviar la misma tarjeta a la misma persona dos veces, o para dar la opción de enviar la misma tarjeta graciosa a otra persona, debidamente personalizada, claro está. La compañía podría enviar las tarjetas por correo o despacharlas a través de la Internet de tal manera que llegaran en el momento exacto. La compañía podría recordarle al cliente que envíe la tarjeta, permitirle diseñarla y hacer los arreglos de envío desde la computadora de cada quien por medio de un servicio en línea que además permita incorporar fotografías o gráficos propios. Podría incluso hallar tan bueno el diseño inventado por el cliente que pediría autorización para agregarlo al inventario. Es obvio que no todos los clientes están dispuestos a invertir el tiempo que tal relación exigiría. Y no todos los clientes comprarían tantas tarjetas para justificarle a la compañía esa clase de relación. Pero las ventajas para la compañía de tarjetas de establecer y cultivar una relación de aprendizaje con los clientes que compran tarjetas frecuentemente son inmensas. Como las tarjetas vendidas a esos clientes estarán hechas exactamente a la medida de sus necesidades, la compañía podrá cobrar un mayor precio, con lo cual sus márgenes de utilidad serán mayores. y como la compañía estará en condiciones de asegurar que el cliente jamás olvide una ocasión, le venderá más tarjetas a ese cliente. El desarrollo del producto será más eficaz gracias a esa mayor capacidad de comprender quién compra qué, cuándo y porqué, sin mencionar la posibilidad de utilizar las ideas nuevas nacidas de los clientes. Pero lo más importante de todo es que la compañía conservará a un mayor número de clientes, especialmente los más valiosos: los compradores frecuentes. Mientras más aprenda la compañía sobre los gustos individuales de los clientes, las ocasiones de celebración y los destinatarios de las tarjetas (direcciones, relaciones, etc.), más renuentes se sentirán los clientes a repetir el proceso de enseñanza con otro proveedor. Mientras la compañía cumpla con su parte del trato, ningún competidor podrá arrebatarle a sus clientes. La batalla será únicamente por atraer a los nuevos. ¿Cuándo son apropiadas las relaciones de aprendizaje? Por atractivos y poderosos que sean los beneficios de las relaciones de aprendizaje, no es posible aplicar este modelo radicalmente diferente de hacer negocios de la misma manera con todo el mundo. Empresas como las de construcción de vivienda, bienes raíces y fabricación de electrodomésticos, las cuales no interactúan frecuentemente con

53

los usuarios finales, no pueden aprender lo suficiente para lograr que la relación de aprendizaje con esos clientes funcione. Pero podría ser ventajoso para ellas desarrollar esas relaciones con los contratistas generales. Asimismo, los fabricantes de productos como sujetadores para papel, cuyos ingresos o márgenes de utilidad por cliente son demasiado bajos para justificar una relación de aprendizaje individual con cada cliente, podrían favorecerse cultivando esa clase de relaciones con las cadenas de suministros de oficina, las cuales están en contacto directo con los usuarios finales. Hasta los productores de productos básicos como trigo o gas natural, los cuales no se pueden individualizar fácilmente, y de productos semibásicos que se compran principalmente sobre la base del precio, tienen mucho que ganar de este enfoque. Las relaciones de aprendizaje pueden ser el medio para que esas empresas diseñen servicios para diferenciar sus ofertas. Esta es la estrategia adoptada por Bandag, empresa que vende llantas reencauchadas para camión a más de 500 distribuidores instaladores en los Estados Unidos. Las llantas reencauchadas de Bandag son esencialmente un producto básico porque su precio y calidad son comparables a los de la competencia. Para diferenciarse de la multitud, Bandag suministra servicios adicionales. Por ejemplo, ayuda a sus distribuidores a presentar y cobrar las reclamaciones de garantías ante los fabricantes de llantas y no tardará en comenzar a ofrecer servicios completos de manejo de flotas de camiones a sus cuentas nacionales más grandes. Bandag espera incrustar circuitos integrados en el caucho de las llantas reencauchadas para medir la presión y la temperatura de cada llanta y para contar sus revoluciones. Esa información le servirá a la compañía no solamente para informar a cada cliente del momento óptimo para reencauchar cada llanta (reduciendo así el tiempo perdido a causa de los estallidos) sino también para mejorar la operación de las flotas de camiones de cada cliente. En vista de que, actualmente, el costo de construir esas capacidades es elevado, muchos fabricantes, proveedores de servicio y minoristas descubrirán, como lo hizo Bandag, que se justifica establecer relaciones de aprendizaje sólo con los mejores clientes. Pero a medida que los avances de la informática continúen reduciendo el costo de construir las relaciones de aprendizaje, será sensato económicamente optar por ese camino en muchos más negocios y con una gama de clientes mucho mayor. Son muchas las industrias que se encuentran a punto para la revolución. Entre ellas están las siguientes: Productos o servicios complejos. La mayoría de la gente no desea tener que buscar entre cientos o miles de opciones, características, estructuras de precios, métodos de entrega y redes para determinar cuál es el mejor producto o servicio para su caso. Una solución es que las empresas colaboren con los clientes para diseñar el producto a la medida, como lo hace Andersen Corporation, el fabricante de ventanas de Bayport, Minnesota. Esta compañía resolvió el problema de la sobrecarga de información para sus clientes (propietarios de vivienda y contratistas de la construcción) desarrollando un sistema de multimedios denominado Window of Knowledge [ventana de conocimiento]. Un representante de ventas utiliza una estación de trabajo en la cual aparecen 50.000 posibilidades de componentes para las ventanas con el fin de ayudar a los clientes a diseñar su propio producto. El sistema genera automáticamente cotizaciones sin errores y especificaciones para la fabricación, las cuales se pueden conservar para uso futuro. La base de datos de configuraciones de ventanas que se genera de esta forma ayuda a Andersen a comprender más a fondo el desempeño de su negocio. Productos costosos. Una compañía que logre individualizar todos los aspectos de poseer un producto costoso o utilizar un servicio de mayor precio podrá conseguir una ventaja competitiva sobre sus rivales. Tomemos el ejemplo de los automóviles. El comprador de un vehículo puede generar, durante toda su vida, cientos de miles de dólares en ventas si

54

se toman en cuenta la financiación, el mantenimiento y las referencias a terceros, además de la compra original. En su conjunto, estos aspectos representan una oportunidad enorme para las empresas que satisfacen las preferencias individuales de sus clientes. Las mismas oportunidades existen para las ofertas comerciales costosas, entre ellas maquinaria, sistemas de información, contratación externa y asesorías. Cómo conseguir clientes para siempre Las compañías industriales que hacen negocios con otras empresas pueden beneficiarse tanto de las relaciones de aprendizaje como las compañías que venden productos o servicios a los consumidores. Tomemos el caso de Ross Control s (antiguamente Ross Operating Valve Company) de Troy, Michigan, compañía que lleva 70 años fabricando válvulas neumáticas y sistemas neumáticos de control. Mediante lo que denomina el proceso ROSS/FLEX, la compañía aprende acerca de las necesidades de sus clientes, colabora con ellos para crear diseños hechos a la medida a fin de satisfacer esas necesidades, y fabrica los productos individualizados con rapidez y eficiencia. El proceso le ha servido a esta empresa productora mediana para forjar relaciones con compañías tales como General Motors, Knight Industries, Reynolds Aluminum y Yamamura Glass del Japón. Por ejemplo, Ross suministra actualmentea la División de Metalmecánica de CM 600 sistemas integrados de válvulas. Cada sistema integrado, basado en una plataforma común pero individual izado para una determinada troqueladora, ofrece un mejor desempeño que las válvulas a las cuales reemplaza, por una tercera parte del precio. Son dos los elementos que le han permitido a Ross transformarse de fabricante industrial perezoso en una organización dinámica que cultiva las relaciones de aprendizaje con sus clientes. Un deseo de oír a cada diente y colaborar con él. Esto implica dedicar tiempo por el teléfono, enviar facsímiles de aquí para allá, y muchas veces visitar las plantas para ver cómo se han de utilizar los sistemas neumáticos en el proceso de producción del cliente. Y cuando un sistema ha sido diseñado para resolver el problema de éste, Ross obtiene retroalimentación de los prototipos y lo insta a actualizar continuamente los diseños de las válvulas, generando así diseños individualizados con mayor precisión en el tiempo. Ross los almacena después en una biblioteca de plataformas de diseño, componentes e instrucciones de computador para sus equipo de producción, de tal manera que no tiene que comenzar desde cero cada vez que trabaja con un cliente en un proyecto nuevo. La capacidad para convertir diseños complejos en productos. Mediante el uso eficaz del diseño asistido por computador (CAD) y las máquinas de control numérico computarizado (CNC), Ross puede transmitir electrónicamente instrucciones de mecanizado desde las estaciones de trabajo de ingeniería al equipo de producción de millones de dólares, el cual puede generar diseños nuevos en tan sólo un día. Pero es obvio que el diseño asistido por computador y el equipo de fabricación no son suficientes por sí solos para individualizar en masa. También es esencial la información sobre cada cliente. Para obtener esa información, Ross creó una cuadrilla de "integradores", cada uno de los cuales es asignado a un determinado cliente. El integrador habla con el cliente, produce los diseños de las válvulas y determina las especificaciones de fabricación, incluyendo las instrucciones para las máquinas de control numérico computarizado. Valiéndose del sistema CAD, el integrador recurre al contenido de la biblioteca siempre que sea posible para crear un diseño individualizado y la codificación del computador necesaria para fabricar el producto. El proceso ROSS/FLEX le ha servido a Ross para incrementar la parte del negocio

55

correspondiente a los productos individualizados, de tal manera que ha pasado de constituir un 5% a ser un 20% de sus ingresos durante los últimos cuatro años. Pero la compañía aún no está satisfecha con su capacidad para construir relaciones de aprendizaje. Pretende agregar un sistema interactivo de comunicaciones por medio de audio y vídeo que incluya un sistema CAD en el cual ambos interlocutores vean lo mismo, de tal manera que el integrador y el cliente no tengan que estar en el mismo sitio para colaborar en un diseño, y tiene planes para automatizar el acceso a su biblioteca, de modo que los integradores y los clientes - incluso por su cuenta - puedan generar una gama más amplia de diseños y ejecutarlos más rápidamente. Cuando Ross se adentró por este camino hace ocho años, su meta principal era conseguir clientes de por vida ampliando la capacidad de la compañía para satisfacer las necesidades cambiantes de cada uno. No cabe duda de que ha avanzado mucho. En momentos en que GM está examinando las relaciones prácticamente con todos sus proveedores, su División de Metalmecánica solamente recurre a Ross para obtener sus válvulas neumáticas y exige que sus proveedores hagan lo mismo. Knight Industries, proveedor de equipo ergonómico para manipulación de materiales, da a Ross el 100% de su negocio individualizado y cerca del 70% de su negocio estándar (por catálogo). Cuando un competidor trató de seducir a Knight, su presidente, James Zaguroli, Jr., respondió, "¿Por qué irme con ustedes? Ustedes ya están rezagados en cinco generaciones de productos en comparación con el punto en que me encuentro con Ross". Productos y servicios digitalizables. Todo lo que pueda digitalizarse es susceptible de individualizarse. Si son productos que se compran con frecuencia, generando un patrón discernible de preferencias personales, se prestan perfectamente para el marketing personalizado. Entre los candidatos obvios están no solamente las tarjetas de felicitación sino el software, las publicaciones periódicas, los servicios de telecomunicaciones, y los productos de entretenimiento como las películas, los vídeos, los juegos y la música grabada. En efecto, muchas compañías que operan en estos campos están trabajando para desarrollar relaciones de aprendizaje. Servicios en línea. Los proveedores de servicios en línea ya ofrecen una amplia gama de selecciones - entre ellas las compras electrónicas, los foros de interés especial, el entretenimiento, las noticias y los servicios financieros - pero pocos ofrecen la conveniencia del producto hecho a la medida. En la actualidad, el usuario debe navegar de una selección a otra. El competidor que aprenda sobre las necesidades y deseos de un cliente podría navegar por el ciberespacio en representación de ese cliente y tomar solamente las selecciones pertinentes. Productos especiales y de lujo. Muchas industrias (como las confecciones, los perfumes y cosméticos, el equipo deportivo y los vinos finos) tienen clientes con gustos particulares complejos. Por ejemplo, hay diferencias no solamente en las medidas físicas sino también en la forma como las personas prefieren que la ropa se vea y les quede al cuerpo. Levi Strauss ha aprovechado estas diferencias individualizando en masa los blue jeans para mujer, por medio de la tecnología de Custom Clothing Technology Corporation con sede en Newton, Massachusetts. Después de que a una cliente se le toman las medidas en un almacén, se prueba uno o dos pares de jeans para determinar con exactitud su preferencia. La información se envía entonces a la fábrica donde se producen los jeans rápidamente. Aunque Levi Strauss está utilizando el programa actualmente sólo para un estilo de jeans, el enfoque representa para la compañía unas oportunidades enormes de construir relaciones de aprendizaje.

56

Servicios minoristas. En muchas industrias, los minoristas tienen una gran ventaja frente a los fabricantes en lo que se refiere a construir relaciones de aprendizaje con los usuarios finales, especialmente cuando los clientes desean palpar, sentir y mirar (ropa, zapatos, libros) o cuando el producto es para consumo inmediato (por ejemplo, restaurantes y bares). También tienen la ventaja cuando una persona no compra grandes cantidades de los productos de un determinado fabricante (como los abarrotes y los productos empacados). Eso se debe a que el minorista está en mejor posición para ver los patrones de compra de los clientes y porque al fabricante podría resultarle más costoso construir relaciones de aprendizaje. Finalmente, muchos minoristas no ofrecen productos en sí sino servicio, y es más fácil individualizar en masa un servicio que la mayoría de los productos. Así individualiza Peapod el supermercado virtual Una compañía que está explotando las relaciones de aprendizaje en el comercio minorista es Peapod, un servicio de compra y despacho de víveres con sede en Evanston, IIlinois. Sus clientes - actualmente en San Francisco y Chicago - adquieren por $29,95 una aplicación de software para tener acceso a la base de datos de Peapod a través de un servicio de computador en línea. Además pagan $4,95 al mes por el servicio y un cargo de $5 por cada pedido, más el 5% de la cuantía del pedido. La oficina de Peapod está enlazada con las bases de datos residentes en los grandes computadores [mainframes] de los supermercados en los cuales compra los víveres para sus clientes (Jewel en Chicago y Safeway en San Francisco), con lo cual puede suministrar electrónicamente a sus clientes toda la información sobre las unidades de inventario y los precios de venta de los supermercados. En lugar de automatizar el viaje hasta un punto de venta, como lo están haciendo otros proveedores conectados en línea, Peapod utiliza una tecnología interactiva para modificar de raíz la experiencia de compra. Le permite a cada cliente crear el supermercado virtual que mejor le acomode. Mediante un computador personal, los clientes pueden hacer sus compras como más les gusta. Pueden solicitar una lista de artículos por categoría (pasa bocas), por artículo (patatas fritas), por marca (Frito-Lay), o incluso por artículos rebajados ese día en el supermercado. Dentro de las categorías, puede solicitar la lista de artículos en orden alfabético por marca, por tamaño, por precio unitario o hasta por valor nutricional. Los clientes también pueden crear y guardar para el futuro unas listas básicas y especiales de compra (artículos para el bebé, artículos para los asados, etc.). En ese supermercado virtual, Peapod enseña a sus clientes a comprar tan eficazmente que la mayoría descubren que acaban ahorrando dinero – a pesar de las tarifas de la empresa - porque utilizan más cupones de descuento, comparan mejor y compran menos artículos por impulso de los que comprarían de estar en el supermercado real. Además ahorran tiempo y controlan mejor el proceso porque pueden comprar desde la casa o la oficina cuando quieran. Peapod ha descubierto que cada interacción con un cliente es una oportunidad para aprender. Al final de la sesión de compra, pregunta lo siguiente: "¿Cómo fue nuestro desempeño con el pedido anterior?" Peapod recibe retroalimentación sobre el 35% de los pedidos; la mayoría de las empresas consideran que una tasa de respuesta del 10% a las encuestas de satisfacción de los clientes es buena. Y más del 80% de los clientes de Peapod han respondido en algún momento. Con base en la información recibida, la compañía ha optado por instituir una gama de cambios y opciones, como suministrar información nutricional, hacer las entregas en un lapso de media hora (por otros $4,95) en lugar de los 90 minutos de siempre, aceptar solicitudes detalladas (como tres tomates verdes y tres maduros), y despachar bebidas alcohólicas. Para Peapod, el despacho es otra oportunidad para aprender acerca de las preferencias de sus clientes.

57

Pide a quienes hacen las entregas que averigüen dónde querrían los clientes que les dejaran los víveres cuando no están en casa, y cualquier otra información que mejore la relación. Llenan un "registro de interacción" por cada entrega para consignar esas preferencias (además de incluir parámetros básicos de medición del servicio como el tiempo de entrega). A pesar de las tarifas que cobra, Peapod debe ser eficaz y eficiente para ganar dinero en un negocio en el cual los márgenes son bajos. Ésta es la razón por la cual individualiza masivamente todos los procesos de compra y despacho. Cada pedido es surtido por un generalista, quien recorre los pasillos del supermercado, y por los especialistas del caso, quienes se encargan de entregar al generalista las frutas y verduras, las carnes, los mariscos, los productos de panadería y los quesos y embutidos. El generalista paga por los víveres, generalmente en las cajas especiales para Peapod ubicadas en la trastienda. El pedido se lleva después a un área de espera del supermercado o a un camión, donde se mantienen fríos o congelados los artículos que lo necesiten, hasta que la persona encargada de hacer la entrega los recoge y los despacha a los clientes. En cada una de las etapas - pedido, compra, espera y entrega -los procesos se han modularizado para brindar servicio personalizado a un costo relativamente bajo. En caso de ocurrir algún problema, el cliente puede llamar a Servicios para los Miembros, donde un representante tratará de resolver la dificultad. Para Peapod, cada llamada es otra oportunidad más para aprender (y recordar) las preferencias de cada cliente y averiguar lo que puede hacer para mejorar el servicio para todos sus clientes en general. Por ejemplo, los representantes de servicio descubrieron que algunos clientes estaban recibiendo cinco bolsas de toronjas o pomelos cuando deseaban únicamente cinco. Peapod respondió solicitando a los clientes que confirmen los pedidos en los cuales puede haber confusiones con las cantidades. Los resultados de Peapod dan testimonio del poder de las relaciones de aprendizaje. Con sólo cuatro años de servicio, la compañía tiene 7.500 clientes, ingresos cercanos a los 15 millones de dólares, y una tasa de retención de los clientes superior al 80%. Y el servicio representa en promedio un 15% del volumen de ventas de los 12 supermercados Jewel y Safeway en donde Peapod compra en representación de sus clientes. La lucha por el cliente final Los minoristas, los agentes de seguros, los distribuidores, los decoradores de interiores, los constructores y otras personas que manejan personalmente al cliente final podrían afirmar que el control de la relación con ese cliente debía estar en sus manos. Por otra parte, los fabricantes y los proveedores de servicio tienen la ventaja cuando un cliente compra con frecuencia el mismo tipo de producto (artículos de aseo personal, revistas o suministros de oficina); cuando los productos se pueden despachar a un precio económico a la casa o la oficina (computadores personales, software o servicios como jardinería y plomería); o cuando los clientes ya valoran la relación con el producto o la marca (como sucede con el whisky fino, los jeans de diseñador o los relojes de lujo). Es obvio que esas fronteras son permeables y cambian constantemente; los fabricantes y proveedores de servicio pueden convertirse en minoristas y viceversa. Y los avances tecnológicos hacen que cada vez sea más fácil para un miembro de la cadena de valor socavar las ventajas naturales de otro. Consideremos, por ejemplo, tres razones fundamentales por las cuales los consumidores acuden a los almacenes minoristas: para obtener la información necesaria para tomar una decisión de compra, para pagar eI producto y para entrar en posesión del mismo. Gracias a las mismas tecnologías de información que hacen posibles las relaciones de aprendizaje, los consumidores ya no tendrán que acudir a los almacenes por esas razones. En la actualidad, los consumidores pueden obtener mejor información - una información

58

sin sesgos, comparativa, precisa e inmediata a través de servicios en línea, catálogos en discos compactos y sistemas de respuesta vía telefax, y con el tiempo podrán obtenerla también a través de la televisión interactiva. Tal como lo demuestra el auge continuado de las compras por catálogo y por televisión, los consumidores y las empresas pueden comprar bienes y servicios por medio del teléfono y de servicios en línea dedicados, con la misma facilidad, si no más, con la que lo hacen en persona; y no tardarán en existir las medidas de seguridad necesarias para poder comprar productos a través de Internet. Finalmente, gracias a Federal Express, UPS, servicios dedicados de entrega y (para productos digitalizados) el telefax y los servicios en línea, es posible recibir prácticamente cualquier cosa directamente en la casa. El mensaje para los minoristas es claro: si desean mantener o aumentar su ventaja competitiva, deben comenzar por establecer relaciones de aprendizaje con sus mejores clientes de hoy. Por otra parte, un fabricante o una compañía de servicio que se encuentre a más de dos eslabones de distancia del usuario final tiene diversas opciones. Podría construir relaciones de colaboración y aprendizaje con los ocupantes del siguiente eslabón para conocer sus deseos, necesidades y preferencias en el tiempo, e individualizar en masa productos y servicios para satisfacer sus necesidades. Ése es el enfoque que ha adoptado ITT Hartford's Personal Unes con los agentes independientes que venden sus seguros de vehículos y de finca raíz. Y también es el rumbo que ha tomado Andersen, la cual se da cuenta de que los propietarios de una casa no compran ventanas con la frecuencia necesaria para construir una relación productiva con la compañía en el largo plazo. Aunque Andersen espera continuar con la individualización en masa de las ventanas para los consumidores, también pretende cultivar relaciones de aprendizaje con los arquitectos, los constructores y los distribuidores de ventanería. Otra alternativa para una empresa productora o de servicio es formar sociedades más estrechas con los minoristas para poder controlar conjuntamente las relaciones de aprendizaje con los clientes finales. En una sociedad de ese estilo sería necesario compartir información y conocimiento (y quizás una base de datos común), enlazando perfectamente las operaciones, de manera que los deseos de los clientes se puedan traducir con eficiencia y rapidez en productos y servicios hechos a la medida, y haciendo quizás unas inversiones conjuntas y tomando decisiones estratégicas sobre la mejor forma de servir a los clientes finales a través del tiempo. Éste podría ser el camino lógico para compañías como las automotrices, las cuales dependen principalmente de los distribuidores para que los consumidores puedan tocar, sentir y ensayar los automóviles a fin de tomar la decisión de compra.

Cómo construir relaciones de aprendizaje ¿Qué debe hacer un gerente cuando decide que su compañía puede y debe cultivar relaciones de aprendizaje con los clientes? Básicamente debe pensar en cuatro componentes: una estrategia de información para "iniciar diálogos con los clientes y recordar sus preferencias; una estrategia de producción y entrega para cumplir conforme a lo que averigüe sobre cada cliente; una estrategia organizacional para manejar tanto sus capacidades como a los clientes; y una estrategia de evaluación para medir el desempeño. A ESTRATEGIA DE INFORMACIÓN Una empresa puede construir relaciones de aprendizaje, si puede obtener y manejar la información sobre sus clientes. El primer paso es identificar a los clientes con los cuales se justifica tener una relación de aprendizaje. Eso es fácil en el caso de compañías como las hoteleras o de aviación, cuyos clientes hacen reservaciones con su propio nombre y

59

cuyas transacciones y preferencias son fáciles de rastrear. En las industrias donde los clientes son anónimos, como en el comercio minorista, una compañía tendría que utilizar uno de dos enfoques para convencerlos de identificarse y suministrar información personal: demostrarles que se beneficiarán porque a cambio de la información recibirán algo de valor como un obsequio o un descuento. Por ejemplo, Waldenbooks ofrece un descuento del 10% sobre todas las compras si los clientes se identifican, convirtiéndose en "lectores preferidos". Por medio de este programa, la compañía puede seguir la pista de las compra de esos clientes en cualquiera de sus librerías. Al conocer las preferencias del cliente, la librería puede avisarle cuándo estará a la venta la siguiente novela de William Styron, por ejemplo, o cuándo estará presente en la librería local el autor cuya obra ha adquirido el cliente, para autografiarla. Son pocas las compañías que querrán relaciones de este tipo con todos los clientes. El programa de Waldenbooks, por ejemplo, está dirigido a las personas que gastan más de 100 dólares al año en sus librerías. Como medio de selección, la compañía cobra una tarifa anual de 10 dólares por pertenecer al grupo de lectores preferidos. Como sucede con todo programa nuevo, por lo general es mejor comenzar con los clientes más valiosos. Cuando la compañía vea que el valor de una relación de aprendizaje con esos clientes es superior a los costos, podrá ampliar gradualmente el programa para incluir a otros. Una vez que la compañía ha identificado a los clientes con los cuales desea tener una relación de aprendizaje, puede elegir entre muchas formas de establecer un diálogo productivo. Hay una serie cada vez más grande de tecnologías interactivas - los kioscos electrónicos, los servicios en línea y el correo ligado a bases de datos - que facilitan ese diálogo a costos cada vez menores. Las empresas que incorporan el contacto personal con los clientes, ya sea por teléfono o en persona, tienen una oportunidad sin par para conocerlos. Cómo interactuar: una muestra de las tecnologías actuales Ya existen los medios interactivos que les permiten a los expertos en marketing enviar mensajes específicos a clientes específicos y establecer un diálogo con clientes reales y en potencia. Uno de ellos es la Internet, la cual se precia de tener más de 15 millones de usuarios. Todavía es un problema utilizarla únicamente para buscar clientes debido a la hostilidad de muchos usuarios frente a la publicidad comercial en la Red. Pero muchas compañías han visto en la Internet una buena forma de obtener información de y sobre los clientes a través de carteleras, conexiones directas y servicios de información específica sobre la compañía. Otros servicios en línea como los ofrecidos por Prodigy, America Online y Compuserve le llevan mucha ventaja a la Internet en lo que se refiere a ofrecer un medio completo y estructurado a través del cual pueden interactuar los clientes y las empresas. Y varios servicios en línea específicos de las compañías, como es el caso de Peapod en la entrega de víveres, han demostrado ser útiles para facilitar los diálogos con los clientes. Los kioscos electrónicos tienen toda una gama de aplicaciones para interactuar directamente con los clientes. Algunos sólo ofrecen información como sucede con los que dan instrucciones para llegar a distintos sitios desde el vestíbulo de un hotel. Otros dispensan cupones o bonos para reclamar obsequios. Y cada vez hay más que dispensan productos individualizados en masa como tarjetas de felicitación, tarjetas personales y partituras. Ya existen también muchos servicios telefónicos interactivos. FreeFone, Information Network de Seattle ofrece uno de estos servicios en la costa oeste de los Estados Unidos con el propósito de ayudar a la gente de marketing a encontrar consumidores dispuestos a participar en un diálogo. Cuando las personas aceptan el servicio, llenan un cuestionario

60

que se utiIiza para determinar la clase de mensaje publicitario que deberá enviarse a cada quien. Cada vez que un consumidor hace una llamada personal y escucha un mensaje patrocinado mientras espera la conexión, FreeFone le acredita cinco centavos a la cuenta de la residencia. La suma se incrementa a diez centavos si el consumidor solicita información adicional, un cupón o una conexión telefónica con el anunciante. Las compañías que anuncian a través de FreeFone, entre ellas TicketMaster, el Servicio Postal de los Estados Unidos, NBC y la Asociación Nacional de Mujeres Ejecutivas, pueden aprender mucho sobre cada hogar. Pero FreeFone no divulga la identidad de quien llama al anunciante, a menos que la persona opte por revelarla. "Los cupones de teléfono a cambio de efectivo" son otra forma como las compañías y los clientes pueden llegar a conocerse a través del teléfono. Estos servicios, ofrecidos por compañías como Scherers Communications de Chicago, son básicamente números 900 al revés. Por ejemplo, un fabricante de vehículos podría acreditarle $5 a una persona por ver una cinta de video en la que aparecen determinados modelos y llamar después con el número de identificación personal incluido en la cinta. La respuesta por telefax es algo que están utilizando muchas organizaciones que hacen negocios entre empresas y un número pequeño pero creciente de productores de bienes de consumo para dar a los clientes cotizaciones y opciones de productos de último minuto. La respuesta por telefax brinda al comercializador la identidad del número telefónico de la persona que solicitó la información, la cual se puede enlazar con los datos de sus transacciones y también con información de correo. La tecnología de encuadernación selectiva utilizada por R. R. Donnelley & Sons permite a los impresores incluir páginas distintas en ediciones distintas de una determinada publicación, con lo cual ha sido posible individualizar masivamente las publicaciones periódicas. Por ejemplo, Farm journal, ensambla la información sobre los subscriptores individuales - cuántas hectáreas han sembrado de un determinado cultivo, cuánto ganado tienen, etc. - y después utiliza la tecnología de Donnelley para individualizar el contenido editorial y la publicidad de cada edición para el suscriptor en cuestión. Al establecer el diálogo con los clientes, es importante que la base de datos "recuerde" no solamente las preferencias manifestadas en compras anteriores sino también las preferencias descubiertas a través de las consultas, las quejas, las sugerencias y las actuaciones. La cadena hotelera Ritz-Carlton enseña a todos sus empleados - desde el personal de la recepción hasta el de mantenimiento y aseo -la forma de conversar con los clientes y de manejar de inmediato las quejas. Además, entrega a cada empleado una "libreta de preferencias del cliente" donde deben anotar hasta la más mínima preferencia detectada a través de conversaciones con el cliente o de sus observaciones. La compañía ingresa diariamente esas preferencias en una base de datos de toda la cadena, en la cual hay perfiles de casi medio millón de clientes en la actualidad. Los empleados de cualquiera de los 28 hoteles Ritz-Carlon del mundo entero tienen acceso a esos perfiles a través del sistema Covia para reservas de viaje. Suponga que usted se aloja en el Ritz-Carlton de Cancún en México y llama a servicio a las habitaciones para pedir un cubo de hielo en su copa de vino blanco. Meses después, cuando se aloje en el Ritz-Carlton de Naples, Florida, y solicite que le lleven a la habitación una copa de vino blanco, casi con toda seguridad le preguntarán si lo desea con hielo. Lo mismo ocurriría si pide una mesa cerca de la ventana en un restaurante, un minibar sin licor en su habitación, o diversas necesidades o preferencias que personalicen su estancia en el Ritz-Carlton. Conservando esa clase de información, una compañía está mejor equipada para responder a las sugerencias, resolver las quejas y adelantarse a las necesidades cambiantes de los clientes. Muchas compañías cometen el error de tratar a los clientes

61

como entidades estáticas y no como personas cuyas preferencias, estilos de vida y circunstancias evolucionan y cambian constantemente. Algunos gerentes podrían preguntarse si solicitar información personal detallada no sería invadir la intimidad de los clientes. A la mayoría de las personas no les molesta divulgar sus hábitos de compra o sus medidas o los nombres y direcciones de sus amigos, cuando sienten que están recibiendo algo de valor a cambio. Los temores también se calman si la compañía manifiesta expresamente que guardará celosamente la información personal, algo que toda compañía que desee construir relaciones de aprendizaje debe hacer. A diferencia de quienes hacen marketing masivo, comprando y vendiendo datos sobre los clientes aquí. LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y ENTREGA Los niños construyen un número ilimitado de diseños exclusivos con los bloques de Lego. Las compañías de servicio y producción que han logrado individualizar en masa emplean un enfoque semejante: crean módulos - componentes o procesos - que pueden ensamblar de diversas formas a fin de individualizar los productos o servicios para clientes específicos a un costo relativamente bajo. Es preciso reconocer que es mayor la oportunidad de utilizar este enfoque en algunas empresas que en otras. Por ejemplo, el Ritz-Car1ton individualiza más en forma particular que masiva. Si pudiera encontrar la forma de individualizar sus servicios en masa, tal como lo ha hecho Peapod, podría satisfacer las preferencias de un mayor número de sus clientes y aumentar sus utilidades. Y allá, las empresas que aspiran a establecer relaciones de aprendizaje saben que esa información es un activo precioso. Sin embargo, crear módulos de componentes o procesos no es suficiente. Una compañía necesita también una herramienta de diseño mediante la cual pueda tomar las necesidades de un cliente y determinar fácilmente la forma de utilizar sus capacidades para satisfacerlas. El sistema SMART de Individual, Ine. y el sistema Window of Knowledge de Andersen, son ejemplos de herramientas de diseño que les permiten a las empresas determinar eficazmente lo que los clientes necesitan, producir y entregar de la manera más eficiente posible y dedicar el menor esfuerzo posible a combinar ambas cosas. LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Los pilares de las organizaciones de marketing tradicional son los gerentes de producto, quienes impulsan el producto para llevarlo a los canales y finalmente hasta las manos de los clientes. En general, los gerentes de producto deben hacer investigación de mercados, especificar los requisitos para una oferta relativamente estandarizada, y desarrollar el plan de marketing. Su premio, una vez lanzado el producto, depende de que puedan vender tanto como les sea posible. Aunque estas técnicas son ideales para el marketing masivo, no sirven para las relaciones de aprendizaje en las cuales se necesita lo contrario: detectar las necesidades y los deseos de los clientes por medio de un diálogo, y crear un producto o servicio para satisfacerlos. Las empresas no necesitan gerentes de producto para construir relaciones de aprendizaje; necesitan gerentes de cliente. Tal como lo indica la expresión, los gerentes de cliente supervisan la relación con éste. Aunque tienen la responsabilidad de un portafolio de clientes con necesidades parecidas, también es su deber obtener tantas ventas como les sea posible para cada uno de los clientes en un momento determinado. Para lograrlo, los gerentes de cliente deben conocer las preferencias de estos últimos y estar en capacidad de ayudarlos a explicar sus necesidades. Sirven de guardianes de toda la comunicación que sale y entra sobre cada cliente. Además, las empresas necesitan gerentes de capacidad, cada uno de los cuales ejecuta

62

un proceso distinto de producción o entrega para satisfacer las necesidades de cada cliente. La cabeza de cada capacidad se asegura de que exista la capacidad apropiada y de que el proceso se pueda ejecutar con confiabilidad y eficiencia. Los gerentes de cliente deben saber lo que los gerentes de capacidad pueden ofrecer, y deben asumir la iniciativa para determinar en qué momento se necesitan capacidades nuevas para satisfacer las necesidades de los clientes. Por su parte, los gerentes de capacidad deben saber lo que necesitan los gerentes de cliente y poder encontrar la forma de crearlo. Por ejemplo, cuando un cliente de Peapod informó a su gerente (un representante de servicio para los miembros) que deseaba poder pedir tomates secos y maduros, la compañía amplió las capacidades de su software de pedidos y creó una nueva serie de gerentes de capacidad: especialistas en frutas y verduras. Estos especialistas tienen las capacidades y la experiencia para apretar los tomates y palpar los melones, por ejemplo. De la misma manera, un gerente de cliente de Individual solicitó al gerente de proveedores de información de la compañía – el gerente de capacidad encargado de manejar y adquirir fuentes nuevas de información - que agregara el New Englandjournal oJ Medicine como fuente cuando averiguó que un cliente necesitaba artículos de esa publicación. Individual amplía su número de fuentes en un 75 % al 00 % al año de esta manera. Contrastando con el papel tradicional del gerente de producto encargado de encontrar clientes para los productos de la compañía, el papel del gerente de cliente es encontrar productos para los clientes de la compañía. Muchas veces, un gerente de cliente se entera de la necesidad de algún producto o componente de servicio que la empresa no se considera en capacidad de producir o entregar. El gerente de capacidad hace los arreglos para obtenerlo de un socio estratégico o de un tercero. Por ejemplo, a la empresa de hardware y software de AT&T, AT&T Global Information Solutions (anteriormente NCR), no le sería rentable escribir software para todas las necesidades concebibles de los clientes. Cuando un equipo que opera en función del cliente (el equivalente de los gerentes de cliente) se entera de que uno de ellos necesita una aplicación especial de la cual la empresa carece internamente, suele pedirle a un equipo de gestión de capacidades que adquiera el software o una licencia para utilizarlo. Sin embargo, en todos los casos, la satisfacción del cliente debe ser responsabilidad del gerente de cliente. En ITT Hartford's Personal Unes, cada vez que un cliente (un agente independiente) presenta una solicitud, Personal Unes integra un equipo instantáneo compuesto de personas de los distintos módulos de servicio necesarios para responder a la solicitud (reaseguro, pago de siniestros, o reparaciones, por ejemplo). Pero la responsabilidad de garantizar el servicio individualizado prometido es del gerente de cliente. Esta persona especifica el compromiso con el agente al comienzo de cada transacción, y un sistema de rastreo garantiza que el compromiso se cumpla. LA ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN Es obvio que el valor que una relación de aprendizaje representa para la compañía varía con cada cliente. Algunos clientes estarán más dispuestos que otros a invertir el tiempo y el esfuerzo. Quienes estén dispuestos a participar tendrán una gran variedad de exigencias y expectativas, lo cual significa que la compañía deberá tener diversas habilidades para contribuir a cada relación y beneficiarse de ella. Por consiguiente, las empresas deben elegir las posibles relaciones de aprendizaje que están dispuestas a entablar. La forma ideal de abordar esta tarea es pensar en el valor que un cliente ha de tener durante toda su vida. El valor durante el ciclo de vida es la suma de la corriente futura de utilidades y otros beneficios atribuible s a todas las compras y transacciones con un determinado cliente, descontada a valor presente. En su artículo, "Zero Defections:

63

Quality Comes to Services" (HBR, septiembre-octubre de 1990), Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser,]r., demostraron que mientras más tiempo permanezcan los clientes fieles a una compañía, más rentables se vuelven debido al mayor volumen de compras, el menor costo de las operaciones, las referencias, el mayor precio que pagan y los menores costos de adquirirlos. Nos gustaría agregar un elemento más a la lista: el valor del ciclo de vida de ciertos clientes es más alto porque las ideas que aportan a la compañía pueden generar más capacidades aplicables también a otros clientes. Aunque la tarea es colosal, las compañías empeñadas en construir relaciones de aprendizaje deberían seguir la pista a tantos de esos elementos como puedan, utilizando la información a manera de historial de las transacciones y de retroalimentación sobre el cliente. La participación en el cliente -la participación de la compañía en las compras totales de cada cliente - es una de los parámetros más útiles para medir el éxito de la compañía en construir relaciones de aprendizaje. Para calcular la participación en el cliente, una compañía debe tener alguna idea sobre lo que el cliente compra a la competencia y lo que estaría dispuesto a comprarle a la compañía. La mejor fuente de información para ello es el cliente - otra razón por la cual el diálogo es crucia!. Otro parámetro importante para medir el desempeño es lo que llamamos el sacrificio del cliente: la brecha entre lo que cada cliente desea y necesita verdaderamente y lo que la compañía puede brindarle. Para comprender el sacrificio individual de cada cliente, las compañías deseosas de construir relaciones de aprendizaje deben ir más allá del agregado de cifras de satisfacción de los clientes que casi todo el mundo reúne actualmente. Ésa es la razón por la cual Peapod pregunta a cada cliente durante todas las sesiones de compra por su desempeño en el pedido anterior. Al comprender esta brecha y seguirle la pista, los gerentes de clientes podrán demostrar la necesidad de desarrollar capacidades nuevas a fin de profundizar las relaciones de aprendizaje, mientras que los gerentes de capacidad tendrán la información necesaria para determinar la forma de ampliar o modificar las capacidades de la empresa. Convertirse en agente de aprendizaje ¿Cómo podrá ampliarse una empresa una vez que aprenda a cultivar las relaciones de aprendizaje con sus clientes existentes? Hay dos caminos que saltan a la vista: adquirir clientes nuevos en los mercados actuales de la compañía, o incursionar en otros sitios. Pero hay un tercer camino: entregar otros productos a los clientes actuales y convertirse en un agente de aprendizaje. Como los clientes de Peapod ya saben cómo relacionarse con su sistema de pedidos en línea, la compañía podrá fácilmente convertirse en agente de otras categorías de producto. Por ejemplo, si Peapod pudiera vincularse a una cadena de centros de materiales de construcción para el hogar (es decir, con acceso en línea a la lista sistematizada de unidades de inventario y precios de la cadena, y con acceso a los almacenes por parte de sus compradores), su conocimiento sobre sus clientes y el conocimiento de estos al respecto se trasladarían inmediatamente a otra serie diferente de "pasillos virtual es". Y sería Peapod, y no las cadenas ni los fabricantes que las surten, quien controlaría la relación con los clientes. Al servir de árbitro de la información entre los clientes y las compañías proveedoras de productos y servicios que éstos pudieran desear, Peapod se convertiría en un agente de aprendizaje digno de confianza. Los debates sobre cómo ha de ser la vida en el futuro interactivo abundante en información suele girar alrededor de unos "agentes" electrónicos personales encargados de estar atentos a las necesidades de información y entretenimiento de cada cliente, buscando entre la plétora de canales, mensajes y ofertas. Pero la dinámica de las relaciones de aprendizaje es tal que los agentes del aprendizaje ya pueden brindar ese servicio en diversos ámbitos. Podrían suministrar a los clientes otros productos y servicios diferentes de los que los proveedores les han suministrado tradicionalmente. También podrían asesorar a sus clientes sobre otras ofertas y estar atentos a los artículos que

64

podrían desear. Uno de los mejores ejemplos de una empresa que ya atiende a sus clientes de esta manera es la United Services Automobile Association. Hace setenta años, USAA comenzó ofreciendo seguros para automóviles a los oficiales militares. En la actualidad suministra a sus clientes – que aún está limitados a los oficiales activos y en retiro y sus familias - una amplia gama de productos y servicios entre los que se cuentan toda clase de seguros, servicio completo de banca, corretaje de inversiones, residencias en comunidades para jubilados, y viajes. USAA también ofrece un servicio de compra a través del cual adquiere y entrega los productos de otras compañías, incluyendo automóviles, joyas, electrodomésticos costosos y aparatos electrónicos. Sin embargo, USAA conserva el control exclusivo de la relación con el cliente. Los miembros de USAA han aprendido con el correr de los años que la compañía respalda todo lo que vende y vela por sus intereses. Como lo ha expresado más de un miembro, USAA podría venderles prácticamente cualquier cosa. Son miembros de la compañía más de nueve de cada diez oficiales activos o en retiro. Y desde que amplió su servicio a los hijos adultos de sus miembros en los años 70, USAA ha atraído a más de la mitad de ellos, demostrando que las relaciones de aprendizaje pueden abarcar más de una generación. El papel de agente de aprendizaje se acomoda a distribuidores o agentes tales como Peapod e Individual, dos empresas que no fabrican producto alguno. Esta clase de compañías tienen libertad relativa para recurrir a cualquier empresa que pueda suministrarIes exactamente lo que sus clientes desean y necesitan. La decisión de optar por el camino del agente de aprendizaje es más difícil para una compañía productora o de servicio. Pero no está fuera de su alcance. Una empresa puede convertirse en un híbrido, como en el caso de USAA: ofrece a sus clientes una amplia gama de productos de otras empresas, pero en lo que se refiere a su negocio medular, los servicios financieros, ofrece únicamente sus propios productos. Si bien es difícil imaginario actualmente, muchas compañías podrían reconocer con el tiempo que vale la pena convertirse en agente de aprendizaje incluso de los productos de un competidor. Pero adoptar la estrategia tendría sentido únicamente si la empresa llega al punto en el cual su conocimiento de los clientes y la confianza de éstos le representen una ventaja competitiva mayor y utilidades superiores a las que obtendría vendiendo sus productos únicamente. Cuando eso suceda, las relaciones de aprendizaje con los clientes finales se habrán convertido en la capacidad medular de la compañía.