Lectura Cambio-Organizacional Unidad XI

7/22/2019 Lectura Cambio-Organizacional Unidad XI

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XI

Cambio

organizacional

Cambio

organizacional


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Esquema conceptual: Unidad XI

UNIDAD XI

Cambio organizacional

Definicin de cambio organizacional

Relacin del cambio con el aprendizaje

Enfoques para la

administracin del cambio

Importancia del cambio organizacional

Aspectos sensibles al cambio

Definicin

Comportamientos

Barreras que impiden el cambio

Caractersticas

Categoras

1. Concepto

Cambios de acuerdo con su magnitud

Cambios de acuerdo con el tiempo

requerido

Cambio de tipo cultural

Cambio adaptativo

Cambio innovador

Cambio radicalmente innovador

3. Resistencia al cambio

Consideraciones en el

proceso de cambio

Tcticas para vencer la resistencia

Condiciones para el cambio

Elementos de la organizacin para

enfrentar el cambioPasos para la aplicacin de

la estrategia de cambio

2. Tipos de cambio

4. Etapas del cambio


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Semana13 Presentacin

En esa unidad iniciaremos con el concepo del cambio organizacional. Coni-nuaremos con el esudio de los ipos de cambio ms comunes que se presen-an acualmene. Ms adelane, analizaremos la resisencia al cambio, facor queinerviene y evia que los cambios fluyan de la forma en la que han sido planeados.Para cerrar, idenificaremos las eapas para implemenar el cambio en las organiza-ciones, as como con sugerencias que deben ser consideradas.

XI.1 Concepto

XI Cambio organizacional

Tema y subtemas

XI

Objetivos especficos

El alumno analizar el concepo de adminisracin del cambio organizacional eidenificar las medidas principales para llevarlo a la prcica.

El alumno valorar la imporancia de la resisencia ane el cambio y reconocer laseapas para implemenar el cambio organizacional.

XI.2 Tipos de cambio

XI.3 Resistencia al cambio

XI.4 Etapas del cambio


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Definicin de cambioorganizacional

XI.1 Concepto

El cambio organizacional se define como la capacidad de adapacin de las orga-nizaciones a las diferenes ransformaciones que sufra el medio ambiene inerno

o exerno, mediane el aprendizaje. Tambin se le conoce como el conjuno devariaciones de orden esrucural que sufren las organizaciones y que se raducenen un nuevo comporamieno organizacional.

Los cambios surgen cuando fuerzas inernas y exernas ineracan. sas son:

Internas:son aquellas que nacen denro de la organizacin, surgen delanlisis del comporamieno organizacional y se presenan como aler-naivas de solucin, represenando condiciones de equilibrio y creandola necesidad del cambio de esrucura. Por ejemplo la ecnologa, nuevasesraegias meodolgicas, cambios en la direccin, ecera.

Externas:son aquellas que se originan fuera de la organizacin, creandola necesidad de cambios inernos. Por ejemplo: decreos gubernamena-les, normas de calidad, limiaciones en el ambiene, ecera.

No odas las aleraciones que suceden denro o fuera de la organizacin generanun cambio esrucural en la organizacin. A sos se les llama cambios genricosyson, por ejemplo, el cambio de color de pinura, reubicacin de las oficinas, ecera.

Se debe considerar que si los cambios originan una nueva conduca, sa debeener carcer de permanencia, de lo conrario podra ser respuesa de un reflejo.De esa manera, es imporane considerar que odo cambio debe ir de la manocon el aprendizaje. Algunos auores consideran que cambio y aprendizaje son si-nnimos, pero el aprendizaje es un cambio de carcer permanene en el compor-amieno que ocurre como produco de la ineraccin de las experiencias. Por loque es imporane mencionar que:

El aprendizaje involucra cambios. Existe aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, de lo contrario pudieron haber sido

slo un insino.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper el equilibriopara ransformarlo en oro ms beneficioso financieramene hablando. En se pro-ceso de ransformacin las fuerzas que desean erminar con el equilibrio ineracancon oras fuerzas que raan de oponerse, a lo que se le conoce como resistencia alcambio. Es imporane mencionar que cuando se desea hacer un cambio se debendefinir un conjuno de areas para minimizar la ineraccin enre esas fuerzas.

El cambio se puede emprender en diversas formas. En algunos casos, el proce-so del cambio implica prdidas a coro plazo por beneficios a largo plazo. Exisen

Descripcin de loscambios genricos

Relacin del cambiocon el aprendizaje

Descripcin de laresistencia al cambio


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Enfoques para laadministracin delcambio

esudios y eoras que idenificaron varios modos para dirigir el cambio en laorganizacin. A coninuacin analizaremos diferenes propuesas:

Consideras que los administradores son los responsables

del cambio organizacional?

El invesigador James Ivancevich planea res enfoques alernos para la admi-nisracin del cambio, que son:

Administracin del cambio por medio del poder. Para producir elcambio se requiere de la coaccin. El adminisrador iene acceso al podery con l impone el cambio como desea. Los adminisradores pueden ejer-cer su fuerza mediane recompensas y sanciones, as como condicionesdel empleo (ascensos y privilegios). En consecuencia, por el poder, losadminisradores pueden ejercer una influencia considerable en la organi-

zacin. El ejercicio del poder con frecuencia se manifiesa en un liderazgoauocrico, y las organizaciones conemporneas, en general, no alienana los adminisradores a ener al comporamieno, como en iempos pa-sados. En conclusin, la fuerza no es un modo popular para producircambios, pero s es il en siuaciones de crisis.

Administracin del cambio por medio de la razn.Se requiere difun-dir informacin anes de dar inicio al cambio preendido. Esa idea serefiere a que la razn prevalecer cuando los paricipanes y grupos deiners hagan una eleccin racional, a parir de la informacin recibida.

Administracin del cambio por medio de la reeducacin.Ese enfo-que se basa en la reeducacin para mejorar el funcionamieno de la orga-nizacin. La reeducacin implica un conjuno paricular de acividadesque reconoce que ni el poder ni la razn pueden producir el cambio de-seable. Esas acividades han sido ema de muchas invesigaciones, y seeniende en general como la esencia del desarrollo organizacional. El de-sarrollo organizacional implica una esraegia normaiva, de reeducacin,cuyo propsio es influir en los sisemas de creencias, valores y aciudesdenro de la organizacin para que se adape mejor al rimo acelerado decambio en la ecnologa, en el ambiene indusrial y en la sociedad en ge-

neral. Tambin abarca la reesrucuracin organizacional formal que confrecuencia se inicia, facilia y refuerza con los cambios normaivos y decomporamieno. El desarrollo organizacional es un proceso que generael cambio en un sisema social, el cual planea la cuesin del agene decambio, es decir, el individuo o grupo que se conviere en el caalizadordel cambio.

Cul de estos enfoques consideras que es el ms utilizado

en las organizaciones?


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Una vez que se reconoce que el cambio organizacional implica cambios enlos pensamienos, creencias y acciones de los individuos, se debe elegir al agen-e de cambio.

Los adminisradores que impulsan programas de cambio se aplican a hacer

cambios fundamenales en el comporamieno organizacional. En el ncleo delproceso esn los principios de aprendizaje para desechar viejos comporamien-os y adquirir nuevos. La secuencia clsica de reaprendizaje de descongelar (rom-per la inmovilidad), mover y recongelar (reinmovilizar) se lleva a la prcica en elmodo sisemico del cambio.

Aspectos sensibles al cambio

Cuando se implemena un cambio en la organizacin odos los elemenos sonsuscepibles, sin embargo exisen cuaro caegoras en las que se pueden agrupar

las opciones de cambio: esrucura, ecnologa, ambiene fsico y personas.

Estructura:es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan formal-mene las areas. El cambio en la esrucura significa modificar las variablesesrucurales, influyendo las relaciones de auoridad. El rediseo de unaorganizacin requiere de la modificacin de la esrucura en su oalidad,cambiar la forma de rabajar. Aunque ambin pueden ser cambios no andrsicos, como por ejemplo el sisema de incenivos, la redisribucin depuesos, procesos de produccin, policas y procedimienos.

Tecnologa:sa ha sido considerada como una prioridad denro del pro-ceso de cambio. La auomaizacin de los procesos y el uso de mquinasen la produccin han disminuido los cosos y han agilizado la fabricacin.Por oro lado, el uso de la ecnologa en las acividades adminisraivasha provocado una necesidad para opimizar los procesos y cnicas pararealizar las areas. Esa caegora requiere de la consane acualizacin, loque en ocasiones resula cada vez ms cara.

Cambio del ambiente fsico:se es un facor rascendene para el des-empeo de los empleados. Por ejemplo: de la disribucin de los espaciosdepende la buena circulacin fsica y la comunicacin del personal. El am-

biene influye en el nimo de los empleados, por lo que si exise una disri-bucin favorable de los espacios, de los objeos, que es limpio y cmodoser ms placenera la esancia en el rabajo. Se debe omar en cuena lafuncionalidad y el pimo rendimieno ms all de la saisfaccin del em-pleado, pero si se logran ambas cosas, el empleado se senir mejor.

Cambio en las personas: los invesigadores defienden que el cambioorganizacional es basado en la gene, no en las caegoras aneriores,mienras que oros piensan que la gene es el elemeno ms imporanecon el que cuena una organizacin. Esa caegora rabaja para el cambio

Los administradores

como agentes decambio

Aspectos que resientenel cambio


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de aciudes y el comporamieno, a ravs de procesos de comunicaciny de solucin de problemas. Las personas deben dominar la manera deaprender con rapidez para poder prosperar. Deben esar dispuesas a mo-dificar su manera de hacer las cosas para aprender a realizar nuevas areasy para adaparse a nuevos conocimienos.

Alguna vez has participado en un sistema de cambio?

XI.2 Tipos de cambio

El cambio de acuerdo con su magnitud

Ese ipo de cambio se refiere al amao del cambio, es decir, las reas que sufrirn

las modificaciones. Se debe omar la decisin enre raar el cambio en forma in-cremenal y lineal o en forma fundamenal y diagnsica.

El cambio incremental aiende primero lo primero y los cambios nece-sarios se van haciendo en ciero orden esablecido. Se oman menos ries-gos y se inviere ms iempo, ya que se supervisa cada una de las accionesque se van realizando; eso permie encauzar el rumbo, pero obviamenearda ms iempo.

El cambio fundamentalsignifica que odas las pares y relaciones cam-bian de manera simulnea. En se se aumenan los riesgos por la sincro-nizacin paralela de los evenos y se gana iempo.

Robbins idenifica dos ipos de cambio de acuerdo con su magniud: el deprimer nivel y el de segundo nivel.

Primer nivel:sus caracersicas son la linealidad y coninuidad. En se no seidenifican cambios en los supuesos bsicos de la gene que forma la organizacinrespeco a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia pro-funda respeco a los logros que pudieran ayudar a obener. En ese caso, las modi-ficaciones se van aplicando de manera gradual y casi impercepible, sin que eso

signifique un verdadero cambio concepual o cognosciivo del individuo, quizslo la adopcin de hbios.

Multinivel:se hace una ransformacin radical de la esencia que se mani-fiesa enre los empleados, se replanea el ser y el deber ser de la enidad as comodel enorno en el que es inmerso. Se puede pensar en una revolucin, pues lasacciones se efecan a un iempo y con medidas que no implican la paciencia.

Caractersticas de

los cambios segn sumagnitud

Tipos de cambiode acuerdo con sumagnitud


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Cambios de acuerdo con el tiempo requerido

No es fcil definir el iempo que se requiere para una esraegia de cambio, ya quedepende de muchos facores. Hay cambios que se dan rpidamene gracias a ladisposicin de los involucrados, en cambio hay oros que suelen ardarse ms por

la resisencia a la que se enfrena. John Koer desarroll una descripcin de lasposibles alernaivas en las que conrasa cuaro ipos de variables:

a. El iempo que se requiere.b. El grado de planeacin.c. El ipo de paricipacin.d. El uso del poder.

Los cambios pueden ser revolucionarios o evoluivos. El iempo del cambiose relaciona con el rimo, es decir, con la velocidad del cambio.

Cambio revolucionario:es muy rpido. El nivel de planeacin carece deoal claridad. Sin embargo, se esablecen objeivos, meas y se perseveraen su logro. Requiere de un alo grado de involucramieno por pare delos empleados, es decir, es un cambio que conempla a oda la organiza-cin. Uiliza el poder para erminar con la resisencia y desaparecerla porcompleo de la organizacin, sin imporar el modo empleado.

Cambio evolutivo:es leno y pausado. La esrucura del cambio es o-almene planeada. Las meas son ms suaves y flexibles. Requiere deun bajo involucramieno por pare de los empleados, ya que se inicia encieros niveles y poco a poco se va exendiendo a los dems. En cuano ala resisencia, uiliza una labor de convencimieno que con el iempo vadisolviendo las barreras.

Es decisin de los adminisradores que el cambio sea ms rpido o ms leno,ms drsico o paulaino, agresivo o pacfico, riesgoso o emerario. Lo ms impor-ane es prever cuidadosamene la respuesa de aquellos que sern afecados porel cambio.

Cambio de tipo cultural

El proceso del cambio culural requiere que las personas se olviden por compleode la forma en que eran las cosas y que se enfrenen a un periodo de duda e incer-idumbre para adopar el cambio.

Como vimos en la unidad anerior, la culura no surge en un slo da, ms biencon el iempo se va foraleciendo y va omando forma, y sa es la que permie quese disinga de las dems organizaciones.

Caractersticas de loscambios de acuerdo con

el tiempo

Variables del cambio deacuerdo con el tiempo

Caractersticas delcambio revolucionario

Caractersticas delcambio evolutivo

Caractersticas delcambio de tipo cultural


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Una culura enfocada al mejoramieno coninuo puede omar aos y muchoesfuerzo en formarse, pero las culuras enfocadas a la producividad ienen quecrearse, porque no surgen por casualidad.

La culura puede ser negaiva, neural o posiiva ane aspecos como la inno-

vacin, radicin, cosumbre y oma de riesgos. Lo ms conveniene para las orga-nizaciones es que engan una culura organizacional posiiva frene a cambios quepueden impulsarla como la modernizacin y la acualizacin, y una aciud negaivafrene a facores que pueden afecarla, como por ejemplo la inercia o la apaa.

La esencia de la culura corporaiva son los valores de la organizacin, loscuales definen enre sus inegranes una serie de comporamienos especficos yrespuesas ane esmulos semejanes.

Algunas esraegias para el cambio culural en las empresas son:

Cambio cultural aparente: se dirige al cambio de conduca de formasuperficial y no oma en cuena el valor que la origina. Se uilizan refor-zadores posiivos o negaivos, como premios y casigos, para provocarrespuesas efmeras, que cuando se dejan de usar la conduca no deseadareaparece.

Revolucin cultural:surge de una necesidad urgene por modificar laesrucura de la organizacin. Se uiliza cuando se iene que adapar rpi-damene al enorno ya sea por moivos de supervivencia o por acuerdo.Las medidas que se oman son radicales, como el despido de personal, elreemplazo de personal en puesos claves, la imposicin de los compora-mienos congruenes con los nuevos valores esablecidos. En ese cam-bio, la ransformacin debe ser desde la raz de la esrucura.

Evolucin cultural planeada: es la esraegia que puede garanizar elxio debido a que se susiuyen los viejos valores por los deseables me-diane una asuncin real de los mismos. Ese proceso lleva ms iempo ycuidado en su implemenacin. El elemeno ms imporane es la educa-cin, ya que gracias a los procesos reeducaivos coninuos los empleadosse van apropiando de los nuevos valores.

Jusamene enre los valores y las meas de la organizacin se sia la accinconducora y consrucora del lder en el campo especfico de los valores. Esadireccin es orienada hacia areas fundamenales y permanenes que incidende manera fuere en la preservacin de la culura organizacional implanada. Lasareas son:

Conducir al grupo hacia una progresiva integracin de relaciones y com-poramienos inernos y exernos denro de la escala de valores, creandoo reforzando una msica organizacional.

Cultura demejoramiento continuo

y de productividad

Creacin de una

cultura convenientepara la organizacin

Importancia de losvalores en la cultura

Estrategias para elcambio cultural

Tareas que preservan lacultura organizacional


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Mantener una observacin permanente sobre la adecuacin entre la esca-la de valores definida, los comporamienos coidianos, los cambios quela organizacin experimena y las nuevas siuaciones exernas.

Reconocer y estimular aquellas reas, decisiones y logros en los que la

eficacia de la vigencia de los valores fue un facor decisivo en el logro delos objeivos asignados.

Retroalimentar la cultura organizacional haciendo explcita ante el grupola relacin exisene enre los valores pacados y los pracicados y la con-secucin de los objeivos producivos de la empresa.

Los cambios organizacionales anes mencionados implican ciero grado decomplejidad, de cosos y de inceridumbre por pare de los empleados, por loque enran en la siguiene clasificacin: cambio adapaivo, innovador y radical-mene innovador.

Cambio adaptativo

Se caraceriza por menor complejidad, bajo coso y poca inceridumbre. Implicala ejecucin del cambio en una eapa poserior en ora unidad organizaiva o laimiacin de un cambio similar en una unidad diferene. Por ejemplo, un cambioadapaivo para un almacn sera el aumeno de la jornada a 12 horas durane lasemana del invenario anual. El deparameno de conabilidad imiar ese cam-bio durane el perodo de preparacin fiscal. Ms adelane, la direccin generalaplicar el cambio para deerminar el presupueso anual de la organizacin.

Cambio innovador

Implican ciero grado de complejidad, coso e inceridumbre por su caracersicade innovacin. Por ejemplo, el esablecimieno de horarios de rabajo flexibles enuna organizacin. Por esas caracersicas, los empleados presenan miedo aneel cambio.

Cambio radicalmente innovadorSon los ms complejos, implican alo coso y provocan mucha inceridumbre enlos empleados, por lo que son los ms difciles de llevar a la prcica. Suelen ser losque ms amenazas implican para la confianza de los direcivos y para la seguridaden el rabajo del personal.

Clasificacinde los cambios

organizacionales

Caractersticas delcambio adaptativo

Caractersticas delcambio innovador

Caractersticas delcambio radicalmente

innovador


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El cambio en la organizacin

Cambio innovadorCambio adapaivoCambio

radicalmeneinnovador

Bajo Alo

Tipos de cambio en laorganizacin

Has observado alguna vez en accin algn tipo de cambio?

Explica lo ocurrido.

Grado de complejidad, coso e inceridumbrePoencial de resisencia al cambio

XI.3 Resistencia al cambio

Sin omar en cuena el ipo de cambio organizacional que se preenda implemen-ar, es imporane considerar que las personas deciden si lo oman o lo dejan, esdecir, las conducas de los individuos pueden adopar diversas formas, los exre-mos van desde la acepacin hasa la resisencia.

La resisencia al cambio es una respuesa emoiva y conducual ane amenazasreales para la ruina laboral esablecida. Es area de los adminisradores aprender areconocer las manifesaciones de la resisencia, ano en ellos mismos como en losdems, si quieren ser ms eficaces en crear y apoyar el cambio.

Definicin de laresistencia al cambio

Enusiasmo

Apaa

Congeniar con resignacin

Quejoso

Bajar el rimo delrabajo

Ensear a los dems aresisir

Comeererroresadrede

Saboaje

No esar presene en elrabajo en momenos

clave

Aliarsecon oros y

resisir

No aprender

No presar aencin

Acepacin pasiva

Cooperacin

Emocin

Gama de comportamientos individuales de resistencia Comportamientos deresistencia al cambio


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Algunas de las barreras para el cambio son:

1. Prdida.El cambio provoca en las personas que algo se les va de las ma-nos, lo que les ocasiona mucho emor. El senimieno de prdida es bas-ane comn. Durane el proceso, se dan varios ipos :

Seguridad.Es el emor a perder el esado en el que se encuenra unapersona. Siene que su seguridad se ve amenazada incluso cuando enrealidad el cambio an no es sucediendo.

Capacidad. Se relaciona con los conocimienos y habilidades delempleado, se considera que su capacidad no es suficiene para en-frenar el cambio.

Relaciones.Si el empleado se ve amenazado con perder su pueso,independienemene de la razn, las relaciones con sus compaeros

comienzan a debiliarse.

Sentido de direccin. Ane el cambio se pierde la esabilidad, porlo menos inernamene en el sujeo, quien comienza a creer que haperdido el rumbo porque odava no conoce la nueva direccin queomar la empresa.

Territorio.Aun cuando el espacio no sea suyo, se apropia de se por-que es en el que se mueve coidianamene.

2. Resistencia.Es el obsculo ms comn y perjudicial para el cambio. Laresisencia al cambio puede ener varios orgenes: la necesidad de segu-ridad, los inereses pariculares que puedan verse amenazados, la fala devisin y claridad respeco a las posibilidades y venajas del cambio, lasapreciaciones infundadas o conradicorias al cambio, la fala de recursosy la predisposicin por pare de la gene o las reas hacia las innovacionesque emergen de oras.

Algunos facores que llevan a la resisencia al cambio son:

Falta de credibilidad entre la losofa de la alta direccin, los valores y

sus prcicas y su conduca real. Uso de soluciones que no son acordes con el programa de cambio. Falsas expectativas de resultados a corto plazo o la aplicacin de fr-

mulas exraas para lograr efecividad. Dependencia de consultores internos o externos, no de ambos. Desarticulacin de esfuerzos entre las distintas partes de la organiza-

cin por fala de una comunicacin adecuada. Exigencia de no permitir equivocaciones.

Barreras que impidenel cambio

Factores que llevan a laresistencia al cambio

Orgenes de la

resistencia


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La resisencia al cambio ambin puede originar conflicos funcionales, comola resisencia a un plan de reorganizacin o en una lnea de producos puede esi-mular un debae sano sobre los mrios de la idea que raiga como resulado unadecisin mejor.

La resisencia puede ser abiera o inmediaa e implcia o diferida.

La resistencia abierta o inmediata, es ms fcil de enfrenar, ya que aneun cambio los empleados responden con quejas, leniud en el rabajo,amenazas de huelga, ecera.

En cambio la resistencia implcita o diferidaes ms suil y ms difcilde resolver, ya que supone la desaparicin de la lealad a la organizacin,prdida de la moivacin para rabajar, aumeno de errores y equivocacio-nes, incremeno de falas, ecera.

La resisencia se agrupa en dos caegoras principales: la individual y laorganizacional.

Resistencia individual.En sa se conjunan las caracersicas humanas b-sicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. La seguridad, elemor a lo desconocido y el procesamieno selecivo de la informacin, ambinconocida como percepcin seleciva.

Resistencia organizacional.Es compuesa por:

Inercia estructural: son los mecanismos para alcanzar la esabilidadcomo la seleccin, la capaciacin y la difusin.

Un enfoque limitado de cambio:si se preende el cambio en un subsis-ema de la organizacin puede fallar, ya que los cambios limiados a unsubsisema son anulados por el sisema mayor.

Inercia de grupo:se refiere a las normas y al deseo de no ransgredirlas apesar de la necesidad de lograr un buen desempeo laboral.

Para vencer la resisencia se requiere de un esfuerzo coninuo y grupal de los

que dirigen el desino de la empresa. No exisen frmulas o modelos para anularlos obsculos, sin embargo, se pueden aplicar algunas recomendaciones para pro-bar su efecividad en una siuacin dada.

Caractersticas de laresistencia

Categoras de laresistencia al cambio

Consideras que la resistencia al cambio es una respuesta irracional

o totalmente racional?


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XI.4 Etapas del cambio

Algunas consideraciones claves en el proceso del cambio que pueden frenar laresisencia son:

1. Involucrar a las personas en la inroduccin al cambio para que se sienanvaloradas y asuman ese compromiso.

2. Traar de enender la nauraleza del problema, es decir, idenificar las cau-sas de la resisencia para dirigir esfuerzos de forma especfica.

3. Procurar que la direccin general ome conciencia sobre su compora-mieno, ya que sus aciudes pueden ser las que provoquen la resisencia.

4. Cuidar que las normas de comporamieno y aciudes sean seguidas en

oda la organizacin, en odos los niveles.

5. Poner mayor aencin en las discusiones sobre el cambio para poderidenificar la resisencia.

Las cicas que se presenan a coninuacin inenan vencer la resisencia alcambio organizacional. Para implemenarlas se recomienda esudiar la esrucura,la nauraleza y las condiciones de cada organizacin, para obener los mejores re-sulados posibles.

Educacin y comunicacin.Con una buena comunicacin los emplea-dos reducirn la desconfianza y pueden comprender la lgica del cambiocon mayor claridad. Por su pare, la educacin les dar herramienas paraaprender a sobrellevar el cambio y a perder el miedo.

Participacin: involucrar a los empleados en el cambio, sobre odo aaquellas personas que se oponen a se.

Facilitacin y apoyo:a ravs de esraegias psicolgicas y comunicacio-nales para reducir la ansiedad o el miedo de los empleados, sas ambinrequieren de iempo y dinero.

Negociacin:cuando el grupo es pequeo o cuando se raa de un indi-viduo que impide el cambio, se puede negociar con premios o recompen-sas. Esa cica es riesgosa porque se puede dar pie a posibles chanajesfuuros o a una ampliacin de preensiones.

Manipulacin y cooptacin:la manipulacin se refiere al manejo dis-orsionado de la informacin para lograr cieros fines. La coopacin serefiere a dar a los empleados la oporunidad de omar las decisiones con

Consideraciones en elproceso de cambio

Tcticas para vencer laresistencia


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el fin de obener su disposicin o apoyo. Tano una como ora son cicassencillas y baraas, pero alamene riesgosas y su efeco no es duradero.

Coercin:es la accin que se ejerce a ravs de amenazas a quienes se re-sisen al cambio para obligarlos a que lo acepen. sa es cada vez menos

efeciva dada la mayor ejecucin de la legalidad y los derechos humanos.

En las invesigaciones sobre el cambio organizacional se ha concluido que lascondiciones para el cambio son producidas por el ambiene econmico y la culu-ra corporaiva, sas son:

1. La organizacin es bajo presiones exernas, inernas o ambas paracambiar.

2. La paricipacin direca y aciva de la gerencia de alo nivel es crica parael xio del esfuerzo.

3. Se debe lograr que paricipen en el cambio varios niveles de la organizacin.

4. La experimenacin y la innovacin son acepadas como pare del proce-so mismo del cambio.

Condiciones para elcambio

En una estrategia de cambio, crees que se le debera dar mayor

importancia al aspecto econmico o al cultural?

Se recomienda que las empresas cumplan con los siguienes elemenos paraenfrenar el cambio organizacional:

Tener una idea clara sobre la forma en que va a operar la organizacin. Tener un buen sistema de recompensas. Revisar el desempeo para probar el aprendizaje. Contar con sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin

sobre el aprendizaje y acciones. Crear programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias. Disear estrategias de comunicacin para mantener la necesidad del

aprendizaje en la conciencia de odos. Denir objetivos y planes estratgicos que incluyan el aprendizaje como

elemeno indispensable para lograrlos.

Pasos para la aplicacin de la estrategia de cambio

Las eapas para insrumenar un plan de cambio son:

Diagnstico:se requiere conocer la siuacin de la empresa a ravs deplicas, enrevisas, observacin y revisin de regisros para analizar lainformacin.

Elementos de laorganizacin para

enfrentar el cambio

Etapas del cambioorganizacional


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Intervencin o accin:se comienzan a aplicar los correcivos de las ne-cesidades deecadas en la eapa anerior. Aqu enran en juego los agen-es inernos del cambio y la paricipacin se hace exensiva a los demsniveles. Se requiere de un monioreo a ravs de la reroalimenacin parasupervisar las esraegias.

Evaluacin:se hace para conocer los resulados que ha enido el plan deaccin. Se hace una comparacin enre el esado anerior y el acual de laempresa para probar la eficacia de las esraegias aplicadas. Es la limaeapa, pero ambin se reinicia el ciclo para que sea un proceso coninuo.


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Reactivos de autoevaluacin

Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, Fpara falso yVpara verdadero.

1. Los cambios se originan por la ineraccin de fuerzas inernas y exernas. _____

2. No exise relacin enre el aprendizaje y el cambio organizacional. _____

3. Un enfoque alerno para la adminisracin del cambio es por medio del poder. _____

4. La ecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridaddenro del proceso de cambio. _____

5. Hacer un cambio en la culura no requiere que las personas se olviden por compleo

de la forma en que eran las cosas ni que se enfrenen a un periodo de duda einceridumbre para adopar el cambio. _____

Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el parntesis el nmero de la opcin correcta.

1. Ese ipo de cambio se refiere al amao del cambio, es de-cir, las reas que sufrirn las modificaciones.

2. Hay cambios que se dan muy rpidamene gracias a la dispo-sicin de los involucrados, en cambio hay oros que suelenardarse ms por la resisencia a la que se enfrena.

3. Es el de menor complejidad, coso e inceridumbre. Implicala ejecucin del cambio en una eapa poserior en ora unidadorganizaiva o la imiacin de un cambio similar en una uni-dad diferene.

4. La capacidad de adapacin de las organizaciones a las dife-renes ransformaciones que sufra el medio ambiene iner-no o exerno, mediane el aprendizaje.

5. Es una respuesa emoiva y conducual ane amenazas realespara la ruina laboral esablecida.

( ) Resisencia al cambio

( ) Cambio de acuerdo con sumagniud

( ) Cambio adapaivo

( ) Cambio de acuerdo con el iemporequerido

( ) Cambio organizacional


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Glosario

Aprendizaje: Cualquier cambio relaivamene permanene en la conduca queocurre como resulado de la experiencia.

Cambio:Hacer las cosas de ora manera.Resistencia:Rasgo de la personalidad que parece amoriguar la respuesa de unindividuo al esrs. La persona resisene asume que iene conrol, esmuy compromeida con las acividades de la vida y maneja el cambiocomo un reo.

Cultura organizacional: Sisema predominane de valores, creencias y normasen cualquier organizacin. La culura organizacional aliena o desaliena laefecividad, segn la nauraleza de los valores, creencias y normas.

Fuentes de informacinI, J., K, R. Mt, M. (2005). Comportamiento Orga-

nizacional. Mxico: McGraw-Hill.

K, R. K, A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones.Mxico: McGraw-Hill.

R, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson Educacin.


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U X I. C

Panel de verificacin

V

F

V

V

F

Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, Fpara falso yVpara verdadero.

1. Los cambios se originan por la ineraccin de fuerzas inernas y exernas. _____

2. No exise relacin enre el aprendizaje y el cambio organizacional. _____

3. Un enfoque alerno para la adminisracin del cambio es por medio del poder. _____

4. La ecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridaddenro del proceso de cambio. _____

5. Hacer un cambio en la culura no requiere que las personas se olviden por compleo

de la forma en que eran las cosas ni que se enfrenen a un periodo de duda einceridumbre para adopar el cambio. _____

Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el parntesis el nmero de la opcin correcta.

1. Ese ipo de cambio se refiere al amao del cambio, es de-cir, las reas que sufrirn las modificaciones.

2. Hay cambios que se dan muy rpidamene gracias a la dispo-sicin de los involucrados, en cambio hay oros que suelenardarse ms por la resisencia a la que se enfrena.

3. Es el de menor complejidad, coso e inceridumbre. Implicala ejecucin del cambio en una eapa poserior en ora unidadorganizaiva o la imiacin de un cambio similar en una uni-dad diferene.

4. La capacidad de adapacin de las organizaciones a las dife-renes ransformaciones que sufra el medio ambiene iner-no o exerno, mediane el aprendizaje.

5. Es una respuesa emoiva y conducual ane amenazas realespara la ruina laboral esablecida.

( ) Resisencia al cambio

( ) Cambio de acuerdo con sumagniud

( ) Cambio adapaivo

( ) Cambio de acuerdo con el iemporequerido

( ) Cambio organizacional

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Documents

Lectura Cambio-Organizacional Unidad XI