LECTURA - Comportamiento Organizacional

5/22/2018 LECTURA - Comportamiento Organizacional

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omportamiento Organizacional

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN CAMPUSCOATZACOALCOS

EXPERIENCIA EDUCATIVA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ANTOLOGA

PROGRAMA EDUCATIVO: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

COMPILADORES:

DRA. MA. GUADALUPE AGUIRRE ALEMN MA

DR. JOS LUIS SNCHEZ LEYVA

DR. JAVIER GMEZ LPEZ

DR. LAURO FERNNDEZ VIDAL

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NDICE

PginaIntroduccin 10

Dubrin, Andrew J. (2003) Breve historia del ComportamientoOrganizacional e Importancia del Comportamiento Organizacionalen Fundamentos del Comportamiento Organizacional,THOMSON, Mxico, pp.2 y 6.

14

Gonzlez, Martin Olivares, Socorro (2006); ComportamientoOrganizacional en Comportamiento Organizacional: UnEnfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico, p.8

15

Robbins, Stephen P. (1998) Introduccin al ComportamientoOrganizacional en Comportamiento Organizacional, Prenticehall, Mxico, octava edicin, p.7

16

Robbins, Stephen P. (1994), La Evolucin histrica delComportamiento Organizacional en Comportamientoorganizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones,Prentice Hall, Mxico, 7ma edicin, pp. 721-723.

17

Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamientoorganizacional, en, Fundamentos de ComportamientoOrganizacional, Thomson, Mxico, pp. 6,8-10.

19

Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2001) Antecedentes del

comportamiento organizacional en Comportamientoorganizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico,p. 14

23

Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamientoorganizacional en Fundamentos de ComportamientoOrganizacional, Thompson, Mxico, pp. 6,8-10.

24

Ivancevich, John M, Robert Konopaske (2006), La teora desistemas y la dimensin temporal de la eficacia enComportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 21-23

25

Davis Keith, Newstrom John W. (2001) Qu es el comportamientoorganizacional? en Comportamiento humano en el trabajo. McGraw Hill, Mxico, p 6.

28

Robbins Stephen, (1993), "Disciplinas que contribuyen al campo delcomportamiento organizacional" en Comportamientoorganizacional conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice

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3


Hall, Mxico, pp. 18-21.

Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2006) Definicin enComportamiento organizacional: Un enfoque latinoamericano,

CECSA, Mxico, pp. 8-10

Davis Keith, Newstrom John W. (1999) Modelos delComportamiento Organizacional en El comportamiento humanoen el trabajo, Mc Graw Hill, Mxico, pp.33-44

32

34

Robbins Stephen P. (1999) Variables que influyen en elComportamiento Organizacional en ComportamientoOrganizacional. Prentice Hall, Mxico, pp. 2127

51

Robbins Stephen P. (1987), Componentes del modelo del

comportamiento organizacional, en Comportamientoorganizacional: conceptos, controversias y aplicaciones,Prentice Hall Naucalpan de Jurez, estado de Mxico, pp. 27-32

55

Ivancevich John M., Konopaske Robert., Matteson Michael T.(2005) Variables que influyen en el ComportamientoOrganizacional en Comportamiento Organizacional. Mc GrawHill Mxico, pp. 219220

59

Robbins, Stephen P. (1994). Las Bases del Comportamiento

individual, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 93101

66

Robbins, Stephen P. (1999). Valores,Actitudes y SatisfaccinLaboral, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 132161

69

Robbins, Stephen P. (1994). Personalidad y emociones, enComportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias yAplicaciones. Decima edicin. Prentice Hall, Mxico, pp. .

75

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T.(2006). Percepciones, atribuciones y emociones, enComportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, p 109.

79

Robbins, Stephen P. (1999). LaPercepcin y la Toma individual deDecisiones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 90.

80


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Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T.(2006). Percepciones, atribuciones y emociones, enComportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, pp. 110-115.

81

Robbins, Stephen, P. (1999). La Percepcin y la Toma individualde Decisiones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 91-100.

83

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T.(2006). Percepciones, atribuciones y emociones, enComportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, p. 115

85

Robbins, Stephen P. (1999). LaPercepcin y la Toma individual de

Decisiones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 99-107

86

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T.(2006). Percepciones, atribuciones y emociones, enComportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, pp. 459-467.

87

Robbins, Stephen P. (1994). El Estrs Laboral, enComportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias yAplicaciones. Sexta edicin. Prentice Hall, Mxico, pp. 651668.

90

Robbins, Stephen P. (1999) Fundamentos del comportamiento degrupo en Comportamiento Organizacional, Conceptos,Controversias y Aplicaciones. Pearson/Prentice Hall. Mxico, pp.238 - 275

97

Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Cmo dirigirequipos eficaces`` en Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollo dehabilidades. Thomson Learning, Mxico. p. 237.

108

Hellriegel, Don / Slocum, Jhon W. (2004) Tipos de equipos enComportamiento Organizacional International Thomson,Mxico. p 197.

109

Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` EquiposAutoadministrados`` en Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollode habilidades. Thomson Learning, Mxico pp. 278-281.

110

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5


Davis Keith, Newstrom John W. (2003) Comportamiento individuale interpersonal, en Comportamiento Humano en el Trabajo. McGraw Hill, Mxico, pp. 322-327.

112

Dubrin Andrew J. (2003). Poder, Poltica e Influencia, enFundamentos de Comportamiento Organizacional. Thomson,Mxico, Pp. 242-248.

115

Davis, Keith, Newstrom John W. (2003) Comportamiento individuale interpersonal en Comportamiento Humano en el Trabajo. McGraw Hill, Mxico, pp. 323-327.

117

Hellriegel, Don (2004) El manejo del conflicto interpersonal y lanegociacin, en Comportamiento organizacional, InternationalThomson, Mxico, pp 224-247.

119

Robbins Stephen P. (1999) Sistema Organizacional enComportamiento Organizacional, 8.ed, Prentice Hall. Pp.478-491,493-501

135

Robbins Stephen P. (1999) La Cultura Organizacional enComportamiento Organizacional, 8.ed, Prentice Hall, pp.594-598,600-603

148

Arias Galicia Fernando (1999) Calidad de vidaen Administracinde Recursos Humanos 5ta.ed, Editorial Trillas. Pp.735-743

153

Robbins Stephen P. (1994), El cambio organizacional enComportamiento organizacional: Conceptos, controversias yaplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 681-686.

162

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) El cambio organizacional enOrganizaciones, comportamiento, estructura, procesos. McGraw Hill, Mxico pp. 557,558.

167

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) El cambio organizacional enOrganizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc

Graw Hill, Mxico pp. 564-570.

169

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) El cambio organizacional enOrganizaciones, comportamiento, estructura, procesos. McGraw Hill, Mxico pp. 482,483.

174

Robbins, Stephen P. (1994), El cambio organizacional enComportamiento organizacional: Conceptos, controversias y

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6


aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 688,689.

Don Hellriegel, John Slocum jr. (2004) Elcambio organizacionalen Comportamiento organizacional. Thomson, Mxico, pp.

410,411.

177

Gonzlez Martin, Olivares Socorro (2006) El cambioorganizacional en Comportamiento Organizacional: Unenfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico, pp. 294-297.

180

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) El cambio organizacional enOrganizaciones, comportamiento, estructura, procesos. McGraw Hill, Mxico pp. 558-563.

183

Hellriegel, Don, John Slocum jr. (2004) Elcambio organizacional

en Comportamiento organizacional. Thomson, Mxico, pp.412,413.

190

Guzar M. Rafael (1998), Fundamentos del desarrolloorganizacional en Desarrollo organizacional: Principios yaplicaciones, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 4-7

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Ruiz- Canela Lpez Jos (2004); Cultura de la calidaden lagestin por la calidad total en la empresa moderna; Alfaomega;Mxico, pp2-6, 16, 17, 20, 31, 34, 35,84-87.

199

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http://html.rincondelvago.com/reingenieria_diseno-del-proceso-de-negocio.html

216

Morris Daniel, Brandon Joel (1995), Reingeniera enReingeniera: como aplicarla con xito en los negocios, McGraw Hill, Mxico, pp. 7,9,10,11-15,173,174,178,187,188,191,196,202,206,208,213,215

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Bayon, Fernando, Cubeiro, Juan Carlos, Romo, Marta y Sainz,Jos Antonio, Caracterizacin del Mtodo en: CoachingRealmente, Prentice Hall, Espaa 2006 pp. 27-40.50-52, 65-66 y 94-97.

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Hellriegel, Don; W. Slocum, John (2004), El Estmulo de laCreatividad Organizacional, en Comportamiento Organizacional,Editorial Thompson, Mxico, pp. 336-337.

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Ivancevich, Jonh; Konopaske, Robert y T. Matteson, Michael.(2006), Tcnicas para estimular la creatividad, enComportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 476.

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Michalko, Michael (1999), Thinkertoys = Juegos para Pensadores,en Thinkertoys, Gestin 2000, Barcelona, pp. 53-55,61-63,67,91,96-97,99,101-102,104-106,110,112,115-117,119-120,123,125,137-140,159-163,205-206,237-241,243,277-279.

291

Tudor, Rickards (2001), LaCreatividad: El Gigante Adormecido

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De Bono, Edgard, Elpensamiento lateralen el poden delpensamiento lateral para la creacin de nuevas ideas. EditorialPaides Mexicana S. A. Mxico D.F. 1a Edicin 1999 P.P. 95-101,275-299

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Hersey Blanchard, Johnson, Desarrollo de equipos de altorendimiento, en Administracin del comportamientoorganizacional: Liderazgo situacional, Prentice Hall, Mxico, pp.360 y 361.

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Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, (2006) Desarrollo deequipos de alto rendimiento, en Organizaciones:Comportamiento, estructura, procesos, Mc Graw Hill, Mxico,pp. 244,245 y 249.

358

Guzar, Rafael Desarrollo de equipos de alto rendimiento, en

Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones, Mc GrawHill, Mxico, pp. 135 y 136.

360

Robbins, Stephen P. (2004), Desarrollo de equipos de altorendimiento, en Comportamiento Organizacional, Prentice Hall,Mxico, pp. 288-294.

363

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, Desarrollo de equipos 370


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de alto rendimiento, en Organizaciones: Comportamiento,estructura, procesos, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 252 y 253.

Davis Keith, Newstrom John W. "Anlisis Transaccional", en,

Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, Mxico2000, Dcima edicin, pp. 345-352.

371

* www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad* Jeff Davidson, MBA, CMC. Serie Fcil! Asertividad EditorialPrentice Hall, Mxico 1999, Pg. 4

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Sambrano Jazmn, Programacin Neurolingstica para todosenEl modelo de la excelencia, Alfaomega, Mxico 2000, NovenaEdicin 8398.

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http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y

carrera/

Gary Dessel, Administracin del Personal, Prentice Hall, Mxico1996, pg. 285.

387

Goleman, Daniel (1999) Apndice1. Inteligencia emocionalenLainteligencia emocional en la empresa, Ediciones B - Mxico,Mxico, pp. 385-391.www. Clicksalud.comwww.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa

398

Bibliografa 411

9
http://www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividadhttp://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y%20carrera/http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y%20carrera/http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y%20carrera/http://www/http://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresahttp://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresahttp://www/http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y%20carrera/http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y%20carrera/http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y%20carrera/http://www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad


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Introduccin

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una

organizacin constituye un rea de oportunidad para los directores, gerentes, jefes

de departamento, etc., de una organizacin. Es un trmino tan importante, que

hoy, se estudia como experiencia educativa en las escuelas de administracin y

negocios, con el nombre de Comportamiento Organizacional (CO).

Actualmente los gerentes se preguntan cmo hacer para integrar el recurso

humano a las organizaciones, ya que ste es el factor determinante dentro de la

posibilidad de alcanzar las metas de la organizacin.

Para ello, desde su aparicin el CO, ha brindado un conjunto de herramientas en

variados niveles de anlisis, como son; observacin del comportamiento de

individuos, comprensin de la complejidad de las relaciones interpersonales,

entender por qu las personas se comportan como lo hacen, etc.

El estudio del CO resulta indispensable para los estudiantes de la Licenciatura en

Administracin, pues como futuros gerentes de empresas tendrn la granresponsabilidad de potencializar las capacidades creativas y habilidades de los

individuos que trabajan con ellos, tomando en cuenta que los retos y

oportunidades del CO, estn surgiendo como respuesta a cambios mundiales,

como la globalizacin, el manejo de la diversidad laboral, mejoramiento de la

calidad y la productividad, etc.

Esta experiencia educativa est diseada para que el estudiante en su formacin

profesional cuente con los conocimientos necesarios y suficientes acerca de esta

disciplina que hoy en da se aplica no solamente en las entidades de orden

privado sino tambin en las dependencias del sector pblico.

La presente antologa contiene la informacin relacionada con cada una de las

unidades del programa, distribuida de la siguiente manera:

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En el primer captulo se abordarn tpicos bsicos del comportamiento

organizacional; es decir, su definicin, concepto importancia; hasta las disciplinas

en las cuales se apoya y los distintos modelos organizacionales que existen.

En el segundo captulo, se tratarn temas relacionados con las variables del

comportamiento organizacional, sean dependientes e independientes; y la forma

en cmo impactan al individuo, al grupo y a la organizacin.

Ya en el tercer captulo, centraremos nuestra tencin en el individuo, su

comportamiento en la organizacin, los valores que posee, su personalidad y su

grado de satisfaccin con la organizacin. Se hablar tambin de la toma

individual de decisiones, as como el estrs en el trabajo y las consecuencias queste acarrea.

Y como en las organizaciones, los individuos no pueden actuar por s solos,

en el cuarto captulo se har mencin al grupo; la conducta y comportamiento de

ste, as como las diferencias entre grupo y equipo, y se estudiar a los equipos

de alto rendimiento. Casi al final del captulo, se har mencin del poder, y los

conflictos, as como las mejores formas para resolverlos.

En el captulo referente al sistema organizacional, se tratarn contenidos

referentes a la influencia que ejerce sobre los empleados el diseo organizacional

que posea la empresa, as como la cultura y clima organizacional que se vive en

ella, que debiera desembocar en el aumento de la calidad de vida laboral, que se

abordar al final del captulo.

En el captulo sexto, se har mencin al cambio organizacional, los tipos de

cambio que existen, as como las fuerzas que lo motivan. Se estudiar al agente

de cambio, quien tratar de evitar la resistencia natural que se presenta ante el

cambio, as como ciertos consejos para enfrentar los cambios con xito.

En el penltimo captulo, se tratarn tpicos contemporneos del

comportamiento organizacional, como los sistemas socio-tcnicos, el just time, la


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reingeniera, el benchmarking, el outsourcing, y el empowerment. Se analizarn

estos temas con detenimiento y se reconocern los beneficios y desventajas que

acarrean a la organizacin la aplicacin de ellos.

Para el final del curso, en el ltimo captulo, se analizarn algunas tcnicas

de intervencin, tales como el laboratorio de relaciones humanas, la creatividad, la

confrontacin de grupos, el anlisis transaccional, la asertividad, la programacin

neurolingstica y la inteligencia emocional. Adems de todo ello, se podr tener

informacin necesaria para elaborar un plan de vida y carrera de manera personal

que ser de gran ayuda para el resto de la carrera.

En la presente antologa se podrn observar tres partes. La primeradesarrolla los temas relacionados con el comportamiento organizacional, el

segundo apartado incluye una seccin de autoevaluacin con preguntas reflexivas

para que el alumno responda de acuerdo a los conocimientos obtenidos, y la

tercera son lecturas para comentar, referente al tema tratado y que incluye tpicos

actuales y de inters.

Como se ha podido notar, el programa es bastante extenso, ya que contiene ocho

captulos, ocho autoevaluaciones y ocho lecturas para comentar, pero seconsidera necesario para que el alumno comprenda de manera amplia el

comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones.

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C PTULO IFUND MENTOS DELCOMPORT MIENTOORG NIZ CION L

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Dubrin, Andrew J. (2003) Breve historia del Comportamiento Organizacional eImportancia del Comportamiento Organizacionalen Fundamentos del

Comportamiento Organizacional, THOMSON, Mxico, pp.2 y 6.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Concepto e importancia

El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento

humano en el lugar de trabajo, la interaccin entre las personas y la organizacinmisma.

Los objetivos principales del comportamiento organizacional son explicar,preceder y controlar dicha conducta. (Dubrin, 2003)

14

La importancia de presentar esta bibliografa es que muestra la historia y losfundamentos que cimientan las ciencias de la conducta en las organizaciones,integra y aplicalos conocimientos de la administracin y la sociologa a unadisciplina de filosofa integral, llamada comportamiento organizacional.


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Gonzlez, Martin Olivares, Socorro (2006); Comportamiento OrganizacionalenComportamiento Organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA,Mxico, p.8

El comportamiento organizacional es una disciplina,ello significa que tiene uncampo de estudio bien definido, con un acervo comn de conocimientos. La cualestudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuos, grupos yestructura.

Qu estudia? El comportamiento de los trabajadores Dnde? En las organizaciones laborales. Con que mtodos? Retoma de aquellos que han generado las ciencias

que estudia a la organizacin y genera nuevos productos a partir de untrabajo multidisciplinario. (Gonzlez y Olivares, 2006)

15

Esta bibliografa es una obra completa dirigida a estudiantes de administracin deempresas, puesto que cubre los cursos de comportamiento organizacional,desarrollo organizacional y recursos humanos. El texto aborda el comportamientoorganizacional de una manera multidisciplinaria desde un enfoque individual ygrupal, e indica claramente la relacin que existe entre ellos. De ah que se definacomo una obra elemental para la presente antologa.


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Robbins, Stephen P. (1998) Introduccin al Comportamiento OrganizacionalenComportamiento Organizacional, Prentice hall, Mxico, octava edicin, p.7

El comportamiento organizacional (a menudo abreviado como CO) es uncampo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y laestructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con elpropsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de laorganizacin. (Robbins, 1998)

Importancia del Comportamiento Organizacional

La importancia de conocer el comportamiento organizacional viene en lasventajas que eso conlleva, porque cada vez es mas importante tener elconocimiento general del comportamiento humano, ya que saberlo puede llegar aofrecer principalmente cuatro ventajas clave: Desarrollo de habilidades,Crecimiento personal y mejoramiento de la eficacia organizacional, Adems deagudizar y refinar el sentido comn. La importancia de contar con habilidadesrespecto al comportamiento organizacional ha crecido en los lugares de trabajo

moderno, en parte por el aumento de equipos diversificados de trabajo . (Dubrin,2003)

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Stephen Robbins es un autor que destaca por presentar su obra de una manera

familiar y fcil de estudiar, lo que constituye una literatura interesante, clara ycomprensible. Otro de los elementos que destaca es el dedicar parte de su obra atemas actuales relacionados con el comportamiento organizacional.


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Robbins Stephen P. (1994), La Evolucin histrica del ComportamientoOrganizacional en Comportamiento organizacional: Conceptos,Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall, Mxico, 7ma edicin, pp. 721-723.

Prim eras Prcti casAdam Smith. Sobre las ventajas econmicas que obtener ms

organizaciones y la sociedad en razn, de la divisin del trabajo. Smith llego a laconclusin de que la divisin del trabajo aumenta la productividad por que

incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo quenormalmente se pierde al cambiar de actividad y fomenta la creacin de inventos ymaquinas que ahorran trabajo. Las ventajas econmicas de la especializacinlaboral mencionadas hace doscientos aos por Adam Smith, sin duda, hanestimulado el amplio desarrollo de los procesos de produccin en lnea registradosen este siglo.

Charles Babbage. Ingls y profesor de matemticas, ampli las virtudes dela divisin del trabajo que haba articulado Adam Smith. En su libro Sobre laeconoma de la maquinaria y las manufacturas, publicado en 1832, Babbageampli la lista de ventajas que se derivaban de la divisin del trabajo de Smith, con

las siguientes:

1. Disminuir el tiempo requerido para aprender un trabajo.2. Disminuye el desperdicio de material en la etapa del aprendizaje.3. Permite que se alcancen grados elevados de habilidad.4. Permite que las habilidades y capacidades fsicas de las personas se integren

mejor a las actividades especficas.

Es ms, Babbage propuso que las economas debidas a la especializacindeberan tener tanta importancia para el trabajo mental como para el fsico.

Robert Owen. Fue un empresario gals que adquiri su primera fbrica en1789, a la edad de 18 aos. Es importante para la historia del comportamientoorganizacional porque fue uno de los primeros industriales en reconocer que elcreciente sistema fabril estaba demeritando a los trabajadores.

Owen, que senta repugnancia ante las duras prcticas que vea en lasfabricas (como el empleo de nios mucho con menos de 10 aos con jornadas de13 horas y condiciones laborales miserables), se convirti en reformador.

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Stephen Robbins plantea de manera clara y sencilla los conceptos fundamentalesdel comportamiento organizacional. Realiza exactas explicaciones y prediccionesdel comportamiento, estableciendo puntos y contrapuntos de los temas quepresenta, sin dejar ese toque sencillo e interesante al plantear puntos de vistatiles que ayudarn a los alumnos a desarrollar las habilidades que los guiarn ensus carreras.


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Regaaba a los dueos de las fbricas por tratar el equipo mejor que susempleados.

Owen deca que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de

las mejores inversiones que podan realizados ejecutivos de negocios. Deca quemanifestar inters por los empleados era rentable para los administradores yaliviaba la miseria humana.

Para su poca, Owen era un idealista. Propona un lugar de trabajo utpicoque redujera el sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelant a su tiempo msde cien aos, cuando argumentaba en 1825, que se regularan las jornadaslaborales se emitieran leyes para el trabajo de nios, hubiera educacin pblica,las compaas proporcionaran alimentos en el trabajo y los negocios participaranen proyectos de la comunidad.

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Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamiento organizacional, en,Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thomson, Mxico, pp. 6,8-10.

Evolucin histrica del comportamiento organizacional

La historia del comportamiento organizacional tiene sus races en elenfoque conductista de la administracin, o sea, la creencia en que la atencin

especifica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfaccin yproductividad. En contraste con el nfasis principalmente tcnico de laadministracin cientfica, un tema comn del enfoque conductista es la necesidadde prestar atencin a la gente. La administracin cientfica no pas por alto a laspersonas. Por ejemplo destac fuertemente los incentivos financieros paraincrementar la productividad. Pero el acento principal se centraba en desempearel trabajo en forma muy eficiente.

El comportamiento organizacional tambin est fuertemente influido por lasociologa en su estudio de la conducta de grupos, estructura organizacional,diversidad y cultura. Los puntos de vista de los antroplogos culturales tambin

contribuyen a la comprensin de la cultura organizacional (los valores y usanzasde una empresa). En aos recientes varias compaas han contratadoantroplogos para que les ayuden a cultivar la cultura organizacional correcta. Elcomportamiento organizacional tambin obtiene elementos de juicios de la cienciapoltica para entender la distribucin de poder en las organizaciones.

Tres hitos claves en la historia del comportamiento organizacional son losestudios de Hawthorne, el movimiento de las relaciones humanas y el enfoque decontingencia en la administracin y liderazgo.

Los Estudios de Hawthorne

Muchos especialistas sealan a los estudios de Hawthorne como elverdadero principio del enfoque conductista de la administracin. Sin los nuevoselementos que se obtuvieron por medio de estos estudios, el comportamientoorganizacional podra no haber surgido como disciplina. El propsito del primerestudio, llevado a cabo en la fbrica de Hawthorne de Western Electric (unasubsidiaria de AT & T), fue determinar el efecto de los cambios del alumbrado enla productividad.

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La antologa presenta datos de esta obra porque constituye una presentacinconcisa y oportuna de los conceptos ms importantes del comportamientoorganizacional, enfocndose en temas cruciales en cada nivel de la organizacin:el individuo, el grupo y la organizacin misma. Dubrin muestra el impacto de lateora del comportamiento organizacional en los administradores y organizacionesde hoy.


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En este estudio se dividi a los trabajadores en un grupo experimental yuno de control. El alumbrado para el grupo experimental variaba de intensidad de24 a 46 y a 70 watts. El alumbrado para el grupo de control permaneci constante.

Como se esperaba, la productividad del grupo experimental aument concada incremento en la intensidad de la luz. Pero, de manera inesperada, eldesempeo del grupo de control tambin cambi. La productividad de este grupoaument aproximadamente a la misma tasa que la del grupo experimental.Despus se redujo el alumbrado en el rea de trabajo del grupo experimental. Laproductividad de este grupo sigui aumentando, lo mismo que la del grupo decontrol. Al final si hubo una baja en la productividad del grupo de control, pero slocuando la intensidad de la luz se asemejaba a la de la luz de la luna. Losinvestigadores razonaron que era evidente que algo diferente a la iluminacinhaba causado los cambios en la productividad.

El experimento en el taller de pruebas de ensambles de relevadores arrojresultados similares durante un periodo de seis aos. En este caso se exploraronlas relaciones entre el descanso, la fatiga y la productividad.

Primero se estableci la produccin normal sin periodos formales dedescanso y una semana de 48 horas. Luego se introdujeron periodos dedescanso de diversos lapsos y frecuencia. La produccin se increment segnaumentaban la frecuencia y la duracin de los periodos de descanso. Por ultimo,se restablecieron las condiciones originales, sin embargo, esto no dio comoresultado la baja productividad que se esperaba. En su lugar, la productividadpermaneci en el alto nivel acostumbrado.

Una interpretacin de estos resultados era que los trabajadores queparticiparon en el experimento les gustaban ser el centro de atencin. Los obrerosreaccionaban positivamente por que la administracin se preocupaba por ellos. Aeste fenmeno se llama efecto Hawthorne. Es decir, la tendencia de la gente acomportarse de forma diferente cuando recibe atencin, por que responde a lasexigencias del caso. En una investigacin esto puede significar que la gente de ungrupo experimental se desempea mejor simplemente por que est participandoen un experimento. En un ambiente laboral, esto puede significar que losempleados se desempean mejor cuando forman parte de cualquier programa sea valioso o no.

Los estudios de Hawthorne tambin arrojaron otros resultados que sirvieroncomo base para el movimiento de relaciones humanas. Aunque en la actualidadmuchos de estos resultados parecen obvios, comprobarlos reforz lo que creanmuchos administradores. Los resultados clave incluyeron lo siguiente:

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1. Los incentivos econmicos son menos afectivos de lo que regularmente secree para influir en los trabajadores con el fin de que alcancen altos nivelesde productividad.

2. El manejo de los problemas humanos es complicado y difcil.3. Las prcticas de liderazgo y las presiones del grupo de trabajo influyen de

manera importante en la satisfaccin y desempeo del empleado.4. Los problemas personales pueden influir demasiado en la productividad del

trabajador.5. Para el xito administrativo es fundamental una comunicacin efectiva con

los empleados.6. Cualquier factor que influya en la conducta del trabajador forma parte de un

sistema social. (Por ejemplo, para comprender el impacto del pago sobre eldesempeo, se tiene que conocer el clima en el grupo de trabajo y el estilo

de liderazgo del gerente).

A pesar de la contribucin de los estudios de Hawthorne, se les ha criticadopor carecer de rigor cientfico. La opinin ms importante sostiene que lostrabajadores en el grupo de control reciban una retroalimentacin sobre sudesempeo. De manera simultnea, se les pagaba ms al producir ms. Elimpacto doble de la retroalimentacin y la remuneracin diferencial causaron lossorprendentes resultadosno el efecto de Hawthorne-.

El Movimiento de las Relaciones Humanas

El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia deque existe un vnculo importante entres las prcticas administrativas, el estado denimo y la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales allugar de trabajo. Al realizar sus tareas, los trabajadores suelen convertirse enmiembros de varios grupos de trabajo. A menudo alguno de estos grupos satisfacelas necesidades de los obreros. Se deca que los trabajadores satisfechos eranms productivos.

Era reto de los administradores reconocer las necesidades de los obreros yla poderosa influencia que los grupos de trabajo pueden tener sobre laproductividad individual y organizacional.

Un segundo tema importante en el movimiento de las relaciones humanasera una arraigada creencia en la capacidad de los trabajadores. Dado el ambienteadecuado de trabajo, virtualmente todos los obreros tendran una productividadmuy alta. Era crucial que entre trabajadores y gerentes se diera una cooperacinamplia para alcanzar altos niveles de productividad.

Un elemento fundamental del movimiento de las relaciones humanas es elanlisis de Douglas McGregor de los supuestos que los administradores hacensobre la naturaleza humana. La teora X es una serie de hiptesis tradicionales

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acerca de la gente. Los administradores que sostienen estos supuestos sonpesimistas acerca de las capacidades de los obreros. Creen que a la gente ledisgusta el trabajo, que busca evitar la responsabilidad, carece de ambicin ynecesita ser supervisada en forma cercana. McGregor instaba a los gerentes a

poner en duda estas hiptesis cobre la naturaleza humana, por que no pueden serciertas en la mayora de las circunstancias.

La teora Y es una seria alterna y optimista de supuestos. De acuerdo conesta hiptesis, la gente si acepta la responsabilidad, puede ejercer autocontrol,tiene capacidad de innovacin y considera el trabajo como algo tan natural comoel descanso o el juego. McGregor sostiene que estas suposiciones describen conprecisin la naturaleza humana en ms situaciones de las que cree la mayora delos gerentes. Por lo tanto, propuso que la prctica administrativa de gue por estashiptesis.

El Enfoque de Contingencias

A principios de los 60, los estudiosos del comportamiento organizacionalrecalcaban que es difcil encontrar principios universales para el manejo de gente,aplicables en todas las situaciones. Para utilizar con eficacia el conocimiento de laconducta humana, se debe entender qu factores son los que ms influyen en unasituacin.

El enfoque de contingencia en la administracin hace hincapi en el hechode que no existe un modo mejor de manejar a la gente o al trabajo. Un mtodo

que conduce a una alta productividad o estado de nimo en una situacin, puedeno alcanzar los mismos resultados en otra. El enfoque de contingencia se derivadel estudio de los estilos de liderazgo. Los administradores y lderes conexperiencia saben que no todos los trabajadores responden en la misma forma ainiciativa de liderazgo. Un ejemplo recurrente es que los miembros de equiposbien motivados y competentes requieren menos supervisin que aquellos a losque les falta motivacin y no estn bien capacitados.

La ventaja del enfoque de contingencia es que estimula a gerentes yprofesionales a examinar las diferencias que existen entre uno y otro individuo yuna u otra situacin antes de decidir un curso de accin. El problema principal que

presenta este mtodo es que con frecuencia se utiliza como pretexto para noadquirir un conocimiento formal de la administracin y el comportamientoorganizacional.

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Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2001) Antecedentes del comportamientoorganizacional en Comportamiento organizacional: Un Enfoque

Latinoamericano, CECSA, Mxico, p. 14

TEORA CLASICA

Weber (1909)Taylor (1911)

Fayol (1916)

TEORA HUMANISTAMayo (1927)Lewin (1940)Likert (1947)McGregor (1957)

Argyris (1957)Maslow (1960)Herzberg (1970)Covey (1992)

Block (1992)

TEORA DE SISTEMASTrist (1951)Deming (1951)Ishikawa (1957)Katz (1970)Shigeo (1970)Robbins (1987)Sengle (1992)

TEORIA CONTINGENTEWoodward (1958)Burns (1961)Lawrence y Losch (1967)

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Estos autores se caracterizan por presentar un enfoque adaptado a lasorganizaciones latinoamericanas, de tal forma que muestran los elementos quecaracterizan a las organizaciones actuales en trminos de comportamientoorganizacional.

1921 - 1940 Guerras Mundiales Gran depresin Surgimiento de los totalitarismos

1940 - 1960 Japn genera el movimiento de

calidad en su pas, y propicia una

competitividad a nivel internacional.

1961 - 1980 Movimientos sociales reclamando

mayor participacin en la toma dedecisiones.

Movimientos estudiantiles

1980 - 1999 Se consolidan los derechos

humanos La competitividad se incrementa en

unaaldeaglobal Se desmorona Europa del este

1900 - 1920 Nacimiento de la produccin en

serie Industrializacin


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Tabla 1.2 Antecedentes del comportamiento organizacional; desarrollo conceptualy social de esta disciplina propuesta por Stephen P. Robbins.

Dubrin, Andrew (2003), Brevehistoria del comportamiento organizacionalenFundamentos de Comportamiento Organizacional, Thompson, Mxico, pp. 6,8-10.

La importancia de retomar a Andrew Dubrin es precisamente mostrar una obraque constituye una presentacin concisa y oportuna de los conceptos msimportantes del comportamiento organizacional, demuestra una cronologa de labase o primeros acontecimientos relacionados con el comportamientoorganizacional.

Era Clsica

Abarca el perodo comprendido entre 1900 y mediados de la dcada de1930. Durante ste periodo surgieron las primeras teoras generales de la

Administracin. Los contribuyentes clsicos (entre ellos Frederick Taylor, HenriFayol, Max Weber, Mary Parker Follet y Chester Barnard) establecieron las basesde las prcticas administrativas contemporneas.

La Administracin Cientfica

Taylor, ingeniero mecnico de la compaa Midvale and Bethlehem Steel dePennsylvania se asombraba siempre ante la ineficiencia de los trabajadores.Tendan a hacer las cosas con calma, es decir usaban las tcnicas del tododiferentes para hacer el mismo trabajo. En ese tiempo casi no existan conceptosclaros en cuanto a las responsabilidades de los trabajadores y losadministradores, casi no haba estndares laborales efectivos. Los trabajadoreslaboraban con lentitud a propsito. Las decisiones de los administradores erantomadas con pantalones, es decir basadas en corazonadas e intuicin. Secolocaban a los trabajadores en sus puestos prestando poca atencin a que suscapacidades y aptitudes correspondieran con las actividades que debandesempear. Sobre todo los administradores y los trabajadores se considerabandentro de un conflicto constante.

Taylor pretendi dar origen a una revolucin mental de los trabajadores ylos administradores, definiendo lineamientos claros para mejorar la eficiencia de laproduccin. Defini 4 principios de los cuales con ellos los trabajadores tendranmejores salarios y los administradores ms utilidades.

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En general, Taylor logr aumentos consistentes de productividad de unorden de 200% o ms. Confirm el papel de los administradores para planear ycontrolar y el de los trabajadores para actuar como se les peda.

La Teora Administrativa

Describe los esfuerzos por definir las funciones universales que realizan losadministradores y los principios que constituyen una prctica administrativa sana.El contribuyente ms importante de sta teora fue Henri Fayol, que escribi casial mismo tiempo que Taylor, propuso que todos los administradores realizan 5funciones: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Tambindescribi la prctica de la administracin como algo diferente de la contabilidad,las finanzas, la produccin, la distribucin y otras funciones empresariales tpicas.Que la administracin era una actividad comn a todas las empresas humanas, en

los negocios, en el gobierno e incluso en el hogar.

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Ivancevich, John M., Konopaske Robert (2006), La teora de sistemas y ladimensin temporal de la eficacia en Comportamiento Organizacional, McGraw Hill, Mxico, pp. 21-23

La importancia de manifestar a Ivancevich es relevante pues permite destacarque los administradores de empresas deben conocer sus propios puntos fuertes ysus debilidades, y anticiparse a las necesidades de sus compaeros de trabajo,miembros de equipo, supervisores, clientes, accionistas, comunidades y grupos deinters, todo ello, tomando en cuenta a las organizaciones como sistemas abiertosque estn en franca interaccin con el medio ambiente circundante.

Teora de Sistemas

La teora de sistemas permite que los administradores describan elcomportamiento interno y externo de las organizaciones. En lo interno, se ve cmoy por que la gente dentro de las organizaciones realiza sus tareas individuales ygrupales. En lo externo, se relacionan las transacciones de las organizaciones conotras organizaciones e instituciones.

En la teora sistemas, a la organizacin se le considera uno de los diversoselementos que actan en forma interdependiente. El flujo de insumo y productoses el punto de partida bsico para describir una organizacin. En trminos mssimples, la organizacin toma recursos (insumo) del sistema ms grande(entorno), procesa estos recursos y los regresan modificados (productos).

En 1950, J.M. Juran y W. Edwards Deming hacan hincapi en laimportancia de la calidad, quienes durante ms de cinco dcadas fueronreconocidos como los pioneros. Deming es el experto ms reconocido en elcontrol estadstico de calidad (CEC). Se trata del homnimo del galardn a lacalidad ms prestigioso en Japn, el premio Deming, creado en 1951.

Orgenes de la Teora General de Sistemas

La teora de sistemas fue un avance en relacin con los enfoquesadministrativos unilaterales desarrollados hasta entonces. Estudia a lasorganizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores yen constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente.

El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas decausa y efecto y de que todo entero forma parte de mayor; ellas sirvieron a GalileoGalilei, en el siglo XVII, para defender su tesis de que la Tierra no es el centro delUniverso, como se sostena hasta entonces, aun en contra de las ideas deCoprnico.

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Modelos de Organizacin bajo el Enfoque de Sistemas

La aplicacin de los conceptos del enfoque de sistema a las organizacionessociales ha llevado a crear modelos que facilitan su estudio y comprensin desdeel punto de vista administrativo. Kast y Rosenzweig reconocen a Barnard y Simncomo los primeros tericos de la administracin que emplearon el enfoque desistemas.

Algunos de los principales modelos sistemticos que integran el enfoquede sistemas en la administracin son el modelo de Katz y Kahn quienes dicen quelas organizaciones sociales son sistemas abiertos.

Rechazan el enfoque que estudia a las organizaciones sociales como

sistema cerrado, ya que, argumentan sus insumos y su conversin, en lossistemas sociales generados por transacciones entre stos y su medio ambiente.Otro modelo fue el modelo socio tcnico de Tavistock, en el cual se

descubri que existe interaccin e interdependencia entre los sistemastecnolgicos y sociales. Asimismo se comprob que la integracin del grupo detrabajo es un factor determinante de la productividad y que no bastan las mejorastcnicas para obtener mayores rendimientos, ya que incluso cualquier mejoratcnica introducida puede resultar contraproducente si afecta negativamente lasrelaciones sociales y grupales prevalecientes.

Enfoque Japons

Deming y Juran tuvieron como discpulo al ingeniero japons KaoruIshikawa, creador del concepto de Calidad Total. l considero que el trminocontrol, tratndose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un productocon calidad es aquel que rene todos los requisitos. Se distingue por dos aspectosbsicos:

Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar. Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas,

comnmente conocido como espina de pescadoo diagrama causa-efecto.Se llama as porque dice que hay que ir a la raz de los problemas.

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Davis Keith, Newstrom John W. (2001) Qu es el comportamientoorganizacional? en Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill,Mxico, p 6.

Metas del Estudio del Comportamiento Organizacional

El primer objetivo es describir sistemticamente el modo en que seconducen las personas en una amplia variedad de condiciones. El cumplimientode esta meta permite a los administradores comunicar con palabras comunes laconducta humana en el trabajo.

El segundo objetivo es comprender porque las personas se comportancomo lo hacen. Los administradores se sentiran sumamente decepcionados sislo pudiesen hablar de la conducta de sus empleados pero no comprender lasrazones por las que actan de esa manera.

El tercer objetivo es predecir la conducta futura de los empleados es una

meta ms del comportamiento organizacional. Lo ideal seria que losadministradores poseyeran la capacidad para predecir la probabilidad de queciertos empleados sean productivos y dedicados y otros vayan a ausentarse,retrasarse o dar motivos a cualquier forma de desorganizacin en un dadeterminado.

El cuarto y ltimo objetivo es controlar la conducta de los empleados, dadoque los administradores son los responsables de los resultados del desempeo,uno de sus principales intereses es la posibilidad de ejercer impacto en elcomportamiento de los empleados, el desarrollo de las actividades. As pues,deben estar en condiciones de obtener mejores resultados tanto de sus propias

acciones como de las de sus empleados.

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Con los campos de inters como: la toma grupal de decisiones, la transferencia dela capacitacin al lugar de trabajo, los horarios alternativos, las metas del estudio yla consolidacin de equipos, Davis Keith plantea una amplia descripcin de losdistintos tipos comportamientos que las personas desarrollan dentro de los centrosde trabajo. En el mismo se lleva a cabo una combinacin terica y prctica acercade las teoras relacionadas. Se aplican modelos y conceptos a la realidad, con lafinalidad de ayudar al lector a resolver los aspectos que se les puedan plantear ensus relaciones laborales.


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Robbins Stephen, (1993), "Disciplinas que contribuyen al campo delcomportamiento organizacional" en Comportamiento organizacional conceptos,controversias y aplicaciones, Prentice Hall, Mxico, pp. 18-21.

Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conductaque cuenta con aportaciones de una serie de disciplinas que estudian elcomportamiento. De entre ellas, predominan:

La psicologa La sociologa La psicologa social La antropologa y Las ciencias polticas

Las aportaciones de la psicologa se han dado en el terreno individual, en elcampo del microanlisis, en tanto que las otras cuatro disciplinas se han referido amacroconceptos.

La psicologa

Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, modificar laconducta de los humanos y de otros animales. Los psiclogos se dedican aestudiar y a tratar de entender la conducta de los individuos; han aportadoconocimientos al campo del comportamiento organizacional.

Los psiclogos industriales/organizacionales, en aos recientes, hanabarcado un campo amplio que incluye el aprendizaje, la percepcin, lapersonalidad, la capacitacin, la eficacia de la direccin, las fuerzas y lasnecesidades de la motivacin, la satisfaccin en el trabajo, los procesos dedecisin, la evaluacin del rendimiento, la medicin de actitudes, las tcnicas de

seleccin de personal, el diseo de actividades y la tensin en le trabajo.

La sociologa

Los socilogos estudian el sistema social donde los individuos desempeandiferentes roles, es decir, la sociologa estudia al hombre en relacin con sussemejantes. En concreto, la mayor aportacin realizada por los socilogos alcomportamiento organizacional ha sido por medio del estudio del comportamiento

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Las disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional son un temarelevante dentro de la obra de Stephen Robbins. l contina proporcionando lavisin ms real y comprensible del comportamiento organizacional, resultando degran atractivo para los estudiantes por su nivel, profundidad y estilo ameno.


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de los grupos en las organizaciones, en particular en las organizacionalesformales y complejas.

Algunas de las aportaciones de los socilogos al comportamiento

organizacional son la dinmica de grupos, la cultura organizacional, la teora y laestructura formal de la organizacin, la tecnologa de la organizacin, laburocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamientointergrupal.

La psicologa social

Es una rama de la psicologa que suma conceptos de la psicologa y lasociologa. Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. Lospsiclogos sociales han contribuido mucho en el campo de la medicin, lacomprensin, y el cambio de actitudes, al de las actividades de grupo capaces de

satisfacer las necesidades del individuo y al de los procesos de decisin.

La antropologa

Estudia las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y susactividades. Su obra referente a las culturas y los entornos nos ha permitidoentender algunas de las diferencias del comportamiento, las actitudes y los valoresfundamentales caractersticos de la gente de diferentes pases y organizaciones.

Las ciencias polticas

Los cientficos polticos estudian el comportamiento de los individuos y delos grupos en un entorno poltico. Los temas centrales incluyen la estructura delconflicto, la distribucin del poder y la manipulacin de ste para provechopersonal del individuo.

Figura 1-3 Hacia una disciplina del comportamiento organizacional

Unidad de anlisis Contribucin Resultado Indiv idual

Psicologa

AprendizajeMotivacin

PercepcinCapacitacinEficacia del liderazgoSatisfaccin laboralToma individua de decisionesEvaluacin del rendimientoMedicin de actividadesSeleccin de empleados

ESTUDIO DELCOMPORTAMIENTO

ORGANZACIONAL

ESTUDIO DELCOMPORTAMIENTOORGANZACIONAL


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Diseo de trabajoTensin laboral

De grupo

Sociologa

Antropologa

Dinmica de gruposComunicacinPoderConflictoConducta intergrupalTeora formal de laorganizacinBurocraciaTecnologa de la organizacinCambio de la organizacinCultura de la organizacin

Comparacin de valoresComparacin de actitudes

Anlisis intercultural

Sistemaorganizacional

Psicologa social

Antropologa

Ciencia Poltica

Cambios de conductaCambios de actitudesComunicacinProcesos de grupoToma grupal de decisiones

Cultura organizacionalAmbiente de la empresa

ConflictoPolticasintraorganizacionalesPoder

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Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2006) Definicin en Comportamientoorganizacional: Un enfoque latinoamericano, CECSA, Mxico, pp. 8-10

Para explicar el comportamiento de los trabajadores dentro de unaorganizacin se requiere de un trabajo multidisciplinar, en el que intervendrnadministradores, psiclogos, pedagogos y comuniclogos. Esto no es nuevo, puesanteriormente Robbins lo habra definido de la siguiente manera: elcomportamiento organizacional es una disciplina. Ello significa que es un campode estudio bien definido con un acervo comn de conocimientos.

Estudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuo, gruposy estructura. Esta definicin precisa y limita, ya que al hablar de los individuos ygrupos se justifica la participacin de la psicologa industrial, la comunicacinorganizacional y la pedagoga asimismo al hablar de estructura se haceindispensable el trabajo de la administracin. Decimos que limita ya que alespecificar que estudia los determinantes del comportamiento en la empresa,quedan fuera disciplinas como la sociologa, la mercadotecnia, la economa, etc.

Tabla 1.1 Disciplinas que integran el comportamiento organizacional.

Disci lina Ob eto de estudio A ortaciones Psicologa Personagrupo

Nivel individual

Nivel grupo

Nivel organizacin

PercepcinMotivacinAsertividadImaginacinCreatividadActitudesHbitosPersonalidad

Integracin grupal

LiderazgoNegociacinToma de decisin

Condiciones de trabajoErgonomaReclutamiento yseleccin

La interdisciplinariedad es un fenmeno al que est obedeciendo nuestra realidad

y de ah que sea necesario abordar el tema de las disciplinas que integran elcomportamiento organizacional, no slo por un autor, sino revisar cmo variosautores muestran las distintas reas con las que sta se relaciona.


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Pedagoga Proceso d e enseanzaaprend izajeNivel personal

Motivacin acadmicaAndrologa

Administracin Sistema de admn. ycul tura organizacionalNivel organizacional

Calidad totalDesarrolloorganizacional

Comunicacin Comunicacin humanaSe presenta en todoslos niveles

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Davis Keith, Newstrom John W. (1999) Modelos del ComportamientoOrganizacional en El comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill,Mxico, pp.33-44

Modelos del Comportamiento Organizacional

Las organizaciones difieren entre s en la calidad de los sistemas que

desarrollan y mantienen, y en los resultados que alcanzan. La diversidad deresultados es producto sobre todo de modelos de comportamiento organizacionaldiferentes. Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina lamanera de pensar de los directivos de una empresa y que, por lo tanto, afecta asus acciones. Por consiguiente, es de suma importancia que los administradoresadviertan la naturaleza, significacin y efectividad de sus modelos, as como de losadoptados por quienes los rodean.Douglas McGregor fue uno de los primeros autores en llamar la atencin sobre losmodelos administrativos. En 1957, dio a conocer el convincente argumento de quela mayora de las acciones administrativas se desprenden directamente de lateora de comportamiento humano que sostienen los administradores, sea cual

sea dicha teora. Indic asimismo que la prctica administrativa se halla bajo elcontrol de la filosofa administrativa. Las polticas de recursos humanos, los estilosde toma de decisiones, las prcticas operativas y aun los diseos organizacionalesde la alta direccin de una empresa se derivan de sus supuestos bsicos sobre laconducta humana. Es probable que estos supuestos sean ms implcitos queexplcitos, a pesar de lo cual es posible inferirlos de la observacin del tipo deacciones que desarrollan los administradores.

La teora X es un conjunto de supuestos tradicionales sobre los sereshumanos. Como se observa en la figura 2-4, en l se asume que a la mayora dela gente le disgusta trabajar e intentar evitarlo tanto como pueda. En este

contexto se cree que los trabajadores poseen la propensin a restringir laproduccin, tienen pocas ambiciones y evitan asumir responsabilidades en lamayor medida posible. Se les concibe asimismo como relativamente egostas,indiferentes a las necesidades de la organizacin y renuentes al cambio. Lasretribuciones comunes son incapaces de vencer este natural disgusto por eltrabajo, de manera que los directivos de las empresas se ven prcticamenteobligados a ejercer coercin, controlar y amenazar a los empleados para obtenerde ellos un desempeo satisfactorio. Aunque cabe la posibilidad de que los

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Aparte de que hace una descripcin de los tipos de comportamiento, Davis Keithplantea modelos y conceptos a la realidad, con la finalidad de ayudar al lector aresolver los aspectos que se les puedan plantear en sus relaciones laborales. Dela misma forma, se incluyen ejemplos de situaciones organizacionales reales quemuestran cmo operan las organizaciones en la prctica y cmo actan laspersonas en determinadas situaciones especficas. De ah, la importancia detomarlo como referencia para la presente antologa.


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administradores nieguen poseer este punto de vista respecto de los individuos,muchas de las acciones que han realizado en el curso del tiempo indican que,efectivamente, la teora X representa una muy usual visin administrativa acercade los empleados.

Fig. 2-4 Teora X y teora Y de McGregor, supuestos distintos sobre losempleados.

Teora X Teora Y

Al individuo comn le desagradatrabajar y lo evitar de serposible.

El individuo comn carece deresponsabilidad, posee escasasambiciones y busca la seguridadante todo.

La mayora de los individuosdeben ser forzados, controladosy amenazados con castigos paraconseguir que trabajen.

Con base en estos supuestos, esfuncin de los administradores forzary controlar a los empleados.

El trabajo es tan natural comola diversin o el descanso.

Los individuos no soninherentemente perezosos. Seven inducidos a serlo comoresultado de la experiencia.

Los individuos ejercernautodireccin y autocontrol enbeneficio de los objetivos conlos que se comprometen.

Todos los individuos poseenpotencialidades. Encondiciones adecuadas,aprenden a aceptar y buscarresponsabilidades. Poseenimaginacin, ingenio ycreatividad, los cuales puedenaplicarse al trabajo.

Con base en estos supuestos, esfuncin de los administradoresdesarrollar la potencialidad de losempleados y ayudarlos a explotarla afavor de objetivos comunes.

La teora Y implica una perspectiva ms humanstica y sustentadora de laadministracin de los individuos. Se apoya en el supuesto de que la gente no esinherentemente perezosa. Todo aparente indicio en este sentido es producto de

las experiencias de las personas con las organizaciones, de modo que si losdirectivos de las empresas ofrecen el entorno adecuado para que los individuoscomprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volver tan naturalpara stos como la diversin, el reposo y el relajamiento. En conformidad con lossupuestos de la teora Y, los directivos de las compaas piensan que losempleados harn uso de la autodireccin y el autocontrol en beneficio de losobjetivos cuyo cumplimiento se les ha encomendado. En consecuencia, esresponsabilidad de la direccin brindar un entorno en el que les sea posible a losindividuos empear en su trabajo todas sus potencialidades.

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McGregor argument que los directivos de las organizaciones han ignoradosistemticamente la realidad de las personas. Su adopcin indiscriminada de lateora X los ha inducido a partir de una anticuada serie de supuestos sobre los

individuos cuando la realidad indica que el conjunto de supuestos de la teora Y esms autnticamente representativa de la mayora de la gente. Siempre habrdiferencias importantes entre las personas, de modo que unos cuantos individuosrespondern inevitablemente a los supuestos del modelo de la teora X aun as,casi todos los empleados poseen cierto potencial de crecimiento en suscapacidades y desempeo comprobable. Por lo tanto, aduca McGregor, espreciso que la alta direccin de las empresas adopte una serie de supuestoscompletamente distintos sobre las personas, basado en las investigacionesemergentes de las ciencias de la conducta. Estos nuevos supuestos ejercern unpoderoso impacto en subsecuentes acciones administrativas.

Considerado el asunto desde una perspectiva histrica, se deben reconocervarias contribuciones a McGregor. Para comenzar, incit a las nuevasgeneraciones de administradores a analizar conscientemente sus sistemas decertezas y modelos administrativos. En segundo trmino fue uno de los primerosdefensores del valor prctico de la lectura y aplicacin de hallazgos deinvestigaciones a favor de la mejor comprensin de la conducta humana. Entercero, lanz y dio a conocer una de las primeras teoras acerca de la motivacin,el modelo de jerarqua de las necesidades de A. H. Maslow. Finalmente, seconvirti en vocero de una tendencia que no ha cesado de desarrollarse a lo largode un ya extenso periodo: la necesidad de alcanzar en el trabajo un equilibrioentre los valores humanos y otros valores.

A modelos como la teora X y la teora Y tambin se les llama paradigmas,o marcos de posibles explicaciones sobre cmo funcionan las cosas. Todos losmodelos en que se basan los administradores suelen partir de ciertos supuestossobre la gente y conducir a ciertas interpretaciones, implicaciones e inclusopredicciones de hechos. Los paradigmas de base, ms all de que se lesdesarrolle consciente o inconscientemente, guan poderosamente elcomportamiento de los administradores. stos tienden a actuar como piensan,dado que los dirigen sus ideas dominantes.

Es particularmente importante identificar los modelos de la alta direccin, ya

que el modelo de base adoptado por el director general de una empresa eshabitualmente el que predomina en la organizacin. Por esta razn, los modelosde comportamiento organizacional son muy significativos. Existen numerososejemplos del impacto que un ejecutivo en lo particular puede ejercer en unaempresa, como es el caso de Roger Enrico, director general de PepsiCo, y deEckhard Pfeiffer, director general de Compaq Computer.

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Estos cuatro modelos (paradigmas): autocrtico, de custodia, de apoyo ycolegial representan, una evolucin histrica aproximada de la prctica de laadministracin en los ltimos 100 o ms aos. Aunque slo uno de ellos tiende aser el dominante en una poca en particular, ello no quiere decir que los dems no

sean practicados por algunas organizaciones en el mismo periodo.

As como las organizaciones difieren entre s, tambin las prcticas de unaorganizacin pueden variar de un departamento a otro, o de una sucursal a otra.Quiz el departamento de produccin opere de acuerdo con el modelo decustodia, mientras que en el departamento de investigacin se aplique el modelode apoyo. Obviamente, tambin las prcticas de cada administrador en loindividual pueden diferir del modelo prevaleciente en la organizacin, debido a laspreferencias personales de los administradores o al grado de diferenciacin de lascondiciones que privan en sus departamentos. As, ningn modelo decomportamiento organizacional en particular sera suficiente para describir todo lo

que sucede en una organizacin, a pesar de lo cual la identificacin de un modeloespecfico puede contribuir a distinguir entre s los diversos modos de vida de lasorganizaciones.

La seleccin de un modelo particular por un administrador est determinadapor varios factores. Como ya se explic, la filosofa, visin, misin y metasvigentes de los administradores influyen en su modelo de comportamientoorganizacional. Adems, tambin las condiciones del entorno intervienen en ladeterminacin acerca de cul modelo ser ms eficaz. Las turbulentascondiciones que imperan en la actualidad en algunas industrias, por ejemplo,pueden impeler a las empresas a adoptar modelos de carcter marcadamente

colegial, dada la necesidad tanto de una rpida toma de decisiones como deflexibilidad.De esto se deduce que el modelo no debe ser esttico ni inamovible, sino

que, por el contrario, se le debe adaptar con el paso del tiempo. En nuestraexposicin de los cuatro modelos, comenzando por el autocrtico, intentaremosseguir aproximadamente los avatares de su evolucin histrica

AUTOCRATICO DECUSTODIA

DE APOYO COLEGIAL

Base delmodelo

Poder Recursoseconmicos

Liderazgo Asociacin

Orientacinadministrativa Autoridad Dinero Apoyo Trabajo enequipoOrientacinde losempleados

Obediencia Seguridad yprestaciones

Desempeolaboral

Conductaresponsable

Resultadopsicolgicoen los

Dependencia deljefe

Dependenciade laorganizacin

Participacin Autodisciplina


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empleadosNecesidadesde losempleados

satisfechas

Subsistencia Seguridad Categora yreconocimiento

Autorrealizacin

Resultado dedesempeo

Mnimo Cooperacinpasiva

Animacin deimpulsos

Entusiasmomoderado

Fig . 2-5 Cuatro modelos de comportamiento organizacional.

El Modelo Autocrtico

El modelo autocrtico tiende sus races en la historia, y ciertamente fue elmodelo prevaleciente en la revolucin industrial. Como se muestra en la figura 2-5,el modelo autocrtico depende del poder. Quienes ocupan el mando deben

poseer poder suficiente para ordenar. Hazesto o esto otro,lo que significa que elempleado que no cumpla rdenes ser sancionado.

En un entorno autocrtico, la orientacin administrativa dominante apunta ala autoridad oficial formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a laspersonas que corresponda. La direccin cree saber qu es lo mejor y estconvencida de que es obligacin de los empleados cumplir rdenes. Parte delsupuesto de que los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados aalcanzar cierto nivel de desempeo, motivo por el cual es deber de la direccinimpulsarlos en ese sentido. sta piensa: los empleados se limitan a obedecerrdenes. Esta visin convencional de la administracin deriva en un estricto

control de los empleados. En combinacin con las a menudo brutales yagotadoras tareas fsicas del pasado y con las intolerables condiciones deinsalubridad, indigencia, peligro y escasez de recursos imperantes entonces, elmodelo autocrtico result deleznable para muchos empleados, y muchostrabajadores siguen considerndolo as en la actualidad.

En condiciones autocrticas, la orientacin de los empleados se dirige a suvez a la obediencia al jefe, no al respeto por ste. Esto da como resultadopsicolgico en ellos la dependencia de su jefe, cuyo poder para contratarlos,despedirlos y hacerlossudares casi absoluto.

El jefe paga mnimos salarios, porque tambin el desempeo de los

empleados es mnimo. Si stos estn dispuestos a rendir un desempeo mnimoes porque deben satisfacer tanto sus necesidades de subsistencia como las de sufamilia.

Aun as, hay empleados que alcanzan un desempeo ms alto, ya sea acausa de sus muy particulares motivaciones para la obtencin de logros, de susimpata personal por su jefe, del hecho de que ste se aun lder naturalo por

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efecto de cualquier otro factor, no obstante lo cual en su mayora se reducen arendir un desempeo mnimo.

El modelo autocrtico constituye un medio muy til para el efectivo

cumplimiento del trabajo. De ninguna manera puede decirse que seacompletamente inservible. La descripcin que acabamos de hacer de l esextremosa; se le encuentra en realidad en todos los matices, del ms claro al msoscuro. Esta manera de concebir el trabajo hizo posible la existencia de grandessistemas ferroviarios, la operacin de aceras gigantescas y la aparicin de ladinmica civilizacin industrial caracterstica de Estados Unidos. Permite obtenerresultados, aunque por lo general de ndole moderada. Su principal desventajason sus altos costos humanos.

El modelo autocrtico fue un mtodo aceptable para la determinacin delcomportamiento de los administradores cuando se careca de otras opciones, y

sigue siendo til en ciertas condiciones. Sin embargo, la fuerza combinada de losnuevos conocimientos sobre las necesidades de los empleados y de los cambiosque ocurrieron en los valores sociales dio lugar al reconocimiento de que existanmejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. Era necesario, portanto un segundo pas en la cuesta del progreso, el cual no tardara en ocurrir.

El Modelo de Custodia

Cuando los administradores emprendieron el estudio formal de susempleados, advirtieron muy pronto que, aunque los trabajadores bajo unaadministracin autocrtica no se insubordinaban a sus jefes, mantenan en cambio

una psima opinin de ellos. Deseaban decir muchas cosas, y efectivamente lasdecan cuando perda los estribos. Sus jefes no les suscitaban ms queinseguridad, frustraciones y agresiones.

Dado que les era imposible dar libre curso a estos sentimientos, tendan atransferirlos a su hogar y descargarlos sobre su familia y vecinos, de modo que lacomunidad entera padeca los efectos de esa relacin.

Result obvio entonces para los empleadores progresistas que deba existiralgn medio que hiciera posible mayores satisfacciones y un ms alto grado deseguridad para los empleados. Si era factible eliminar los motivos de inseguridad,frustracin y agresin de los empleados, stos desarrollaran mayor gusto por su

trabajo. En todo caso, se elevara la calidad de la vida laboral.

Para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, variascompaas estadounidenses instauraron programas de bienestar a fines del sigloXIX y principios del XX. En su peor versin, estos programas fueron identificadosms tarde con el paternalismo. No obstante, en la dcada de los treinta losprogramas de bienestar evolucionaron hasta adoptar la forma de lo que ahora seconoce como prestacionesen beneficio de la seguridad de los empleados. Los

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empleadores comenzaron a interesarse de esta manera por las necesidades deseguridad de los trabajadores. Lo que hicieron fue aplicar en realidad un modelode custodia de comportamiento organizacional.

Como se advierte en la figura 2-5, para ser exitoso el enfoque de custodiadebe depender de recursos econmicos. La orientacin administrativa resultantese basa en el dinero por pagar en salarios y prestaciones. Dado que lasnecesidades fsicas de los empleados ya se encuentran razonablementesatisfechas, el empleador se remite a las necesidades de seguridad como fuerzade motivacin. Pero si una organizacin carece de los recursos suficientes para elofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones, le ser imposibleadoptar el modelo de custodia.

El enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleadosrespecto de la organizacin. En lugar de depender de su jefe para sustento diario,

los empleados dependen ahora de las organizaciones en lo que se refiere a suseguridad y bienestar. Para decirlo con an mayor precisin, a una menordependencia personal del jefe se aade una dependencia organizacional.Empleados con diez aos de antigedad bajo contrato sindical y con un buenprograma de pensiones no pueden darse el lujo de emigrar a otra empresa aun ala vista de mejores horizontes.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren unapreocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Comoresultado del trato que reciben, tienden a mostrarse satisfechos ya mantenerseleales a sus empresas. Sin embargo, este tipo de satisfaccin no necesariamente

produce una motivacin intensa; antes bien, puede producir nicamente unacooperacin pasiva. En consecuencia, lo comn es que en estas circunstanciaslos empleados no se desempeen con mucha mayor eficacia que bajo el antiguoenfoque autocrtico.

Hemos descrito una versin extrema del modelo de custodia para poner demanifiesto su nfasis en las retribuciones materiales, la seguridad y ladependencia organizacional. En la prctica, sin embargo, tambin este modeloofrece muy variadas tonalidades, desde oscuras hasta claras. Su mayor ventaja esque brinda seguridad y satisfaccin a los trabajadores, aunque resientensustanciales deficiencias. La ms evidente de ellas es que la mayora de los

empleados no alcanzan niveles de productividad cercanos a su capacidad mximani se sienten motivados a desarrollarse a ese nivel. A pesar de mostrarsesatisfechos, en realidad no se sienten ni realizados ni motivados. Una serie deestudios efectuada en la Universidad de Michigan en los aos cuarenta ycincuenta confirm esta situacin, pues entre sus conclusiones estuvo la de queelempleado satisfecho no es necesariamente el empleado ms productivo.Porconsiguiente, administradores y acadmicos debieron volver a la misma pregunta:Existe un medio mejor?

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La bsqueda de un medio mejor no supone el rechazo del modelo de custodia ensu totalidad, sino ms bien el rechazo del supuesto de que se trata de la solucindefinitiva, de la mejor manera de motivar a los empleados. El error derazonamiento estriba en el hecho de que la gente considere tan deseable el

modelo de custodia que no perciba la necesidad de aspirar a algo mejor. Pero locierto es que aunque este modelo resulte deseable en beneficio de la seguridadde los empleados, es ms conveniente concebirlo como la base de crecimientopara el siguiente paso.

Modelo de Apoyo

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orgenesen el principio de las relaciones de apoyoformulado de esta manera por RensisLikert:

El liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar lamxima probabilidad de que, en funcin de sus antecedentes, valores yexpectativas, cada uno de sus miembros conciba como sustentadora y alentadorade su valor e importancia personales la experiencia que recibe de todas y cadauna de sus interacciones y relaciones con la organizacin.

Una de las fuentes ms importantes entre las que alimentaron al enfoquede apoyo fue la serie de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne deWestern Electric en las dcadas de los veinte y los treinta. Dirigidos por EltonMayo y F. J. Roethlisberger, los investigadores a cargo de ella le otorgaron

estatura acadmica al estudio de la conducta humana en el trabajo al aplicar a susexperimentos industriales un muy agudo discernimiento, profundas reflexiones ymarcos sociolgicos de referencia. Por este medio llegaron a la conclusin de queuna organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es eltrabajador. Sus experimentos les hicieron concluir asimismo que el trabajador noes un simple instrumento, sino una personalidad compleja a menudo difcil decomprender. Estos estudios indicaron tambin la importancia de poseerconocimientos de dinmica de grupos y de aplicar la supervisin de apoyo.

Se ha criticado mucho a la investigacin de Mayo-Roethlisberger por lainsuficiencia del control que se ejerci sobre ella y por los excesos de

interpretacin de que ha sido objeto, a pesar de lo cual sus ideas bsicas, como lade la existencia de un sistema social en el entorno de trabajo, han resistido laprueba del tiempo. Lo que importa destacar aqu es que fue una investigacinsustancial del comportamiento humano en el trabajo y que su influencia ha sidoamplia y duradera. Estos estudios constituyen un hito en la evolucin histrica delcomportamiento organizacional y despertaron enorme inters en el modelo deapoyo.

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El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. Atravs del liderazgo la direccin de una empresa ofrece un ambiente que ayuda alos empleados a crecer y a cumplir a favor de la organizacin aquello de lo queson capaces. El lder parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos

por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organizacin, sino que entodo caso adopta actitudes como sas a causa de las deficiencias del ambiente deapoyo en el trabajo. Si la direccin les da la oportunidad de hacerlo, asumirnresponsabilidades, desarrollarn el impulso a contribuir y se superarn. Enconsecuencia, la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeolaboral de los empleados, no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados,como en el caso del enfoque de custodia.

Dado que la direccin apoya a los empleados en lo referente a su trabajo, elresultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en lastareas de la organizacin. En todo lo tocante a su organizacin, los empleados

abandonan la visin deellospara adoptar la denosotros.La correcta satisfaccin de sus necesidades de reconocimiento y categorainfunde en ellos una motivacin ms intensa que en el caso de los anterioresmodelos. Por lo tanto, se sienten impulsados a trabajar.

El comportamiento de apoyo no precisa de recursos econmicos. Formaparte ms bien del estilo de vida de trabajo de los administradores y, en particular,de su modo de tratar a los dems. La funcin del administrador es ayudar a losempleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo.

El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para

administradores, y goza ya de aceptacin generalizada, al menos en trminosestrictamente filosficos, entre numerosos administradores estadounidenses.Desde luego que la aceptacin de las ideas de apoyo no significa necesariamenteque todos los administradores practiquen regular o eficazmente este modelo. El

paso de la teora a la prctica es sumamente difcil. Sin embargo, cada vez sesabe de un mayor nmero de compaas que cosechan los beneficios del modelode apoyo.

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a serespecialmente eficaz en naciones ricas, porque responde al impulso de losempleados hacia una amplia variedad de necesidades emergentes. Su aplicacin

es menos inmediata en pases en desarrollo, ya que por lo general lasnecesidades y condiciones sociales de los empleados de estas naciones son muydistintas. No obstante, una vez satisfechas las necesidades de retribucionesmateriales y seguridad y a medida que los empleados vayan entrando enconocimiento de las prcticas administrativas de otras partes del mundo, es deesperar que tambin los trabajadores de estos otros pases demanden un modelode apoyo.

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En consecuencia, es frecuente que su avance progresivo a travs de losmodelos de comportamiento organizacional sea ms veloz.

El Modelo Colegial

El modelo colegial es una til prolongacin del modelo de apoyo. Eltrmino colegial alude a un grupo de personas con un propsito en comn.Encarnacin del concepto de equipo, este modelo se aplic inicialmente con ciertaamplitud en laboratorios de investigacin y entornos de trabajo similares.Recientemente, sin embargo, tambin ha sido aplicado a una extensa variedad desituaciones de trabajo diferentes.

Por tradicin, el modelo colegial se ha empleado escasamente en lneas deensamble, dada la dificultad de desarrollarlo en un entorno de trabajo tan rgido

como ste. Por efecto de una relacin de contingencias, tiende a ser ms til encondiciones de trabajo no programado, medios intelectuales y circunstancias quepermiten un amplio margen de maniobra en las labores. En otros entornos escomn que los administradores juzguen ms adecuados y exitosos otros modelos.

Tal como se muestra en la figura 2-5, el modelo colegial depende de lageneracin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con losempleados. El resultado es que stos se sienten tiles y necesarios. Puesto que almismo tiempo se dan cuenta de que tambin los administradores hacenimportantes contribuciones, les resulta fcil aceptar y respetar el papel de stos enla organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se considera a los

administradores como colaboradores.

La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La direccinfunge como el entrenador a cargo de la creacin de un equipo de gran calidad. Larespuesta de los empleados a esta situacin es la responsabilidad. Por ejemplo,los empleados rinden un trabajo de calidad no porque la direccin se lo exija o porel riesgo de ser sorprendidos por un inspector en el momento de faltar a ello, sinoporque se sienten ntimamente obligados a ofrecer alta calidad a los dems.Sienten asimismo la obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen unreconocimiento tanto a su labor como a la compaa.

El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados es laautodisciplina. Dado que se saben responsables de sus actos, los empleadosadoptan por s solos la disciplina de alcanzar un elevado desempeo en el trabajoen equipo, de la misma manera en que los integrantes de los equipos de futbol sedisciplinan a s mismos para cumplir con las normas de entrenamiento y las reglasdel juego. En un entorno de este tipo es comn que los empleados obtengancierto grado de satisfaccin, la sensacin de realizar contribuciones valiosas y una

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profunda sensacin de autorrealizacin, aunque en algunas situaciones esprobable que la intensidad de estos efectos sea ms bien modesta. Laautorrealizacin conduce de cualquier modo a un entusiasmo moderado por eldesempeo.

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EVALUACIN DEL TEMA I

1. Qu representa para usted el comportamiento organizacional?

2. Por qu cree que es importante el estudio del comportamientoorganizacional para los administradores y/o contadores?

3. Cules crees que sean los retos y oportunidades del comportamientoorganizacional en la actualidad?

4. Cmo relacionaras el comportamiento organizacional en las diferentesreas organizacionales de una empresa?

5. Elabore un modelo organizacional del mbito o ciencia que ms le agrade.

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LECTURA 1 PARA COMENTAR

Extrada de:

http://www.elpais.com/articulo/servicios/Adios/jefes/autoritarios/elpepueconeg/200

80921elpnegser_1/Tes

ADIS A LOS JEFES AUTORITARIOS!

Si es usted jefe, por favor, lea las lneas que siguen. Y hgalo

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LECTURA - Comportamiento Organizacional