Upload
sigurd-grayston-skjorestad
View
475
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Et utvalg av slides brukt i åpne og lukkede foredrag (Deloitte Morgenfuglene, toppleder- og mellomledergrupper etc.)
Citation preview
God ledelse kan
utvikles!
Øyvind Larsen & Sigurd Grayston Skjørestad
Deloitte Consulting
88 minutter med
dette oppsettet
© 2013 Deloitte AS
Om foredragsholderne
2
Øyvind Larsen
Director
Sigurd Grayston Skjørestad
Senior Manager Profil
Øyvind Larsen er utdannet ingeniør
innen medisinsk teknologi fra
høyskolen i Stavanger og har
diverse tilleggsutdanning innen
organisasjon og ledelse.
Han har arbeids/lederpraksis fra både
privat og statlig/ fylkeskommunal sektor
i tillegg til lang konsulenterfaring fra
ledelses- og organisasjonsfeltet. Øyvind har ledererfaring fra
bl.a Universitetssykehuset i Tromsø (del av toppledergruppen)
der han har arbeidet i åtte år som ansvarlig for HMS,
kvalitetsledelse og lederutvikling. I den forbindelse var han
blant annet en del av prosjekt teamet for utbygging og
etablering av nytt Universitetssykehus i Tromsø. I tillegg har
han som programdirektør vært ansvarlig for utvikling og
gjennomføring av lederutviklingsprogram/ lederlagsprosesser
på alle nivå i Statoil ASA i åtte år (frem til 2009).
Det siste året har han bl.a. bidratt til utvikling og leveranse av
Etterlevelse & Lederskap programmet i Statoil (TPD). Øyvind
har vært eier/partner i Stretch Leadership AS fra 2009 og frem
til han startet i Deloitte i 2012.
E-post: [email protected]
Mobil: 476 71 083
Profil
Sigurd Grayston Skjørestad har en
Executive MBA i Strategisk Ledelse
fra Norges Handelshøyskole.
Han kommer fra SpareBank 1 SR-Bank
som Konsernmarkedssjef hvor han blant
annet ledet produkt-, markeds-, web-
og opplæringsavdelingene.
Skjørestad satt i ledergruppen for privatmarkedsdivisjonen,
ledergruppen i forretningsutviklingsenheten og i en
undergruppe av konsernledelsen med ansvar for
forretnings/markedsutvikling på konsernnivå.
Skjørestad har bred konsulenterfaring fra store strategi- og
organisasjonsprosjekter, både for internasjonale Fortune
Global 500 klienter og lokale og nasjonale klienter. Skjørestad
har lang kommersiell erfaring og har jobbet med områdene
strategi, ledelse, endringsledelse og forretningsutvikling.
E-post: [email protected]
Mobil: 932 69 500
© 2013 Deloitte AS
Agenda
3
2 min
God ledelse kan utvikles
Introduksjon
Effekten av god og dårlig ledelse
Hvordan utvikle gode ledere og ledergrupper?
Eksempel på lederutviklings program
Spørsmål og refleksjon
© 2013 Deloitte AS
Deloitte har en sterk posisjon innen ledelsesutvikling og strategi
4
Deloittes har en sterk posisjon innen både ledelses- og organisasjonsutvikling og strategi. Analyseselskapet Kennedy Analytics har
over flere år rangert Deloitte Consulting som det eneste Management Consulting selskapet som ligger på topp i begge kategorier.
Deloitte er opptatt av samspillet mellom strategi og ledelse. Den ene uten den andre skaper lite verdi!
Fokus på implementering av strategi
Rangert på topp innen strategi
Rangert på topp innen ledelsesutvikling
3 min
© 2013 Deloitte AS
Praktisk informasjon
5
• Pause kl. 09.15 -09.30
‒ Kaffe, mm.
• Seminaret avsluttes kl. 10.00
• Spørsmål
- Underveis i presentasjonen
- I pausen
- Etter presentasjonen
- Ta kontakt etter seminaret
• Ønsker du presentasjonen?
- Kontakt oss
Tidsplan
1 min
© 2013 Deloitte AS
Agenda
6
God ledelse kan utvikles
Introduksjon
Effekten av god og dårlig ledelse
Hvordan utvikle gode ledere og ledergrupper?
Eksempel på lederutviklings program
Spørsmål og refleksjon
© 2013 Deloitte AS 7
5 min
© 2013 Deloitte AS
Vår forskning² tyder på at effektiv ledelse kan ha en betydelig langsiktig effekt på
selskapets økonomiske resultat
8
20 %
Høyere verdi på
selskaper med
effektivt
lederskap
-19.8% Lavere verdi for
selskaper med
ineffektiv
ledelse
39.8% Hva betyr dette
gapet for din
virksomhet?
¹Deloitte, Head Start: A new approach to leadership development, 2011.
²Deloitte, The leadership premium: How companies win the confidence of investors, 2012.
God ledelse skaper store verdier!
3 min
© 2013 Deloitte AS
Hva er ledelse? 2 min
“The greatest leader is not necessarily the
one who does the greatest things. He is
the one that gets the people to do the
greatest things.”
© 2013 Deloitte AS
Aksjonærer
Hvorfor eksisterer organisasjoner?
10
Aktivitet
Aktivitet
Aktivitet
Aktivitet
Aktivitet
Aktivitet
Input Verdiøkning Output
Ansatte
Leverandør
Leverandører
Kunder /
brukere
Organisasjonen
3 min
© 2013 Deloitte AS
Hvor kundeorienterte er dere?
53
76 77
83
63
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
Kundeorientering
Kunder Ansatte Mellomledere Toppledelsen Salgsavdelingen
3 min
© 2013 Deloitte AS
Lederkompetanse som blir rangert¹ som svært viktig for å
lykkes med strategi implementering
73%
64% 63% 62%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Lede andre Strategiskplanlegging
Lede endringer Inspirere tilengasjement /
forpliktelse
I dag
12 ¹ CCL 2009 The Leadership Gap – Liten forskjell mellom toppledere, øvre og nedre mellomledernivå og linjeledere
1 min
© 2013 Deloitte AS
Lederkompetanse som blir rangert¹ som svært viktig for å
lykkes med strategi implementering
73%
64% 63% 62%
89%
86%
82%
86%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Lede andre Strategiskplanlegging
Lede endringer Inspirere tilengasjement /
forpliktelse
I dag
Om 5 år
13 ¹ CCL 2009 The Leadership Gap – Liten forskjell mellom toppledere, øvre og nedre mellomledernivå og linjeledere
3 min
© 2013 Deloitte AS
Hvordan rangerer ledere sin kompetanse?
5,9 5,8
5,5
5,8
5,1
5
5,5
6
6,5
7
7,5
Lede andre Strategiskplanlegging
Lede endringer Inspirere tilengasjement /
forpliktelse
Utviklemedarbeider
Nåværende nivå
14 ¹ CCL 2009 The Leadership Gap - Små forskjeller på hvordan toppledere, mellomledere (øverste nivå) Mellomledere
(lavere nivå) og linjeledere besvarte undersøkelsen
1 min
© 2013 Deloitte AS
Hvordan rangerer ledere sin kompetanse?
5,9 5,8
5,5
5,8
5,1
7,3 7,3 7,1
7,3 7,1
5
5,5
6
6,5
7
7,5
Lede andre Strategiskplanlegging
Lede endringer Inspirere tilengasjement /
forpliktelse
Utviklemedarbeider
Nåværende nivå
Nødvendig nivå
15 ¹ CCL 2009 The Leadership Gap - Små forskjeller på hvordan toppledere, mellomledere (øverste nivå) Mellomledere
(lavere nivå) og linjeledere besvarte undersøkelsen
3 min
© 2013 Deloitte AS
Agenda
16
God ledelse kan utvikles
Introduksjon
Effekten av god og dårlig ledelse
Hvordan utvikle gode ledere og ledergrupper?
Eksempel på lederutviklings program
Spørsmål og refleksjon
© 2013 Deloitte AS
Lederen står ofte alene!
17
4,3 % av toppledere rangere
organisasjons
lederutvikling som veldig
effektiv
40 % av norske ledere har
aldri fått ledertrening
De få som deltar
på lederutviklings-
program har i
gjennomsnitt vært leder i
over
10 år før de starter
ledertreningen
44 % av HR-rådgivere i Norge
mener de vil mangle
kompetente ledere i
fremtiden
Leder
© 2013 Deloitte AS 18
© 2013 Deloitte AS
Lederutvikling må ikke bare handle om «lederen»
19
© 2013 Deloitte AS
Individet
20
Selv
innsikt
Selv
ledelse
3 min
© 2013 Deloitte AS
Team
21
Selv
innsikt
Selv
ledelse
Innsikt i
relasjoner
Sosial
ledelse
Innsik
t H
andlin
g
3 min
© 2013 Deloitte AS
Norske lederes styrker og utviklingsområder
22
59 58
60
72 74 73
5557596163656769717375
2 min
Prestasjon
Relasjon
© 2013 Deloitte AS
Organisasjon og strategisk kontekst
23
Selv
innsikt
Selv
ledelse
Innsikt i
relasjoner
Sosial
ledelse
Forretnings
innsikt
Strategisk
ledelse
Innsik
t H
andlin
g
3 min
© 2013 Deloitte AS
Organisasjon og strategisk kontekst
24
Selv
innsikt
Selv
ledelse
Innsikt i
relasjoner
Sosial
ledelse
Forretnings
innsikt
Strategisk
ledelse
Ledelse Strategi
Innsik
t H
andlin
g
Individ Team Organisasjon
3 min
Grayston Larsen matrisen
© 2013 Deloitte AS
Hva virker på ledere?
25
Selv
innsikt
Selv
ledelse
Innsikt i
relasjoner
Sosial
ledelse
Forretnings
innsikt
Strategisk
ledelse
Strategi
Innsik
t H
andlin
g
Individ Team Organisasjon
3 min
80,3 % rangerer
lederutviklings-
program uten et
sterkt strategisk
fokus som svært
bra/veldig bra
93,5 % rangerer
lederutviklings-
program med et
strategisk fokus
som svært
bra/veldig bra
Evaluering av Deloittes lederutviklingsprogram
Ledelse
© 2013 Deloitte AS
Refleksjon
Kobling mot
personlig
motivasjon
Konstruktiv
utfordring
Reelle
problem-
stillinger
Kobling mot personlig motivasjon:
Ledere som forplikter seg til lærings-
og utviklingsløp, er de som ser direkte
personlig nytteverdi fremfor bare
organisasjonens agenda. Ved å
integrere ledernes personlige mål og
behov side om side med
organisasjonens strategi og behov,
legger man et godt fundament for
personlig motivasjon og organisatorisk
utvikling som gir resultater.
Reelle problemstillinger:
Lederutviklingsprogrammer med reell
effekt, tar for seg lederes reelle
utfordringer og årsakene bak disse.
Å jobbe med reelle problemstillinger
innebærer ofte å identifisere hva som
holder ledere, team, medarbeidere,
eller organisasjonen tilbake fra å nå
sine mål. Med dette som fundament,
fasiliteres en prosess hvor lederne
utforsker og vurderer mulige løsninger.
Konstruktiv utfordring:
Den viktigste læringen finner ofte sted i
utfordrende sammenhenger, mens
lederutvikling ofte finner sted i (for)
komfortable sammenhenger. Faktoren
konstruktiv utfordring handler om å
skape e trygt læringsmiljø som tar
ledere ut av komfortsonen og inn i
utfordringssonen - der hvor det største
potensialet for læring ligger.
Refleksjon:
Vi er i dialog med mange ledere og
toppledere og de trekker ofte frem det
faktum at «de ikke har tid til å tenke».
Vi finner det derfor lite trolig at mange
nok reflekterer over anvendelse av nye
ferdigheter eller evner på
arbeidsplassen – med mindre det er et
system som støtter opp om det.
Forutsetninger for god utvikling
26
3 min
© 2013 Deloitte AS
Kompetanse = Kunnskap x Evne x Vilje
27
5 min
Vilje Evne
Kunnskap
© 2013 Deloitte AS
Agenda
28
God ledelse kan utvikles
Introduksjon
Effekten av god og dårlig ledelse
Hvordan utvikle gode ledere og ledergrupper?
Eksempel på lederutviklings program
Spørsmål og refleksjon
© 2013 Deloitte AS
Eksempel på innhold i lederutviklingsprogram
29
5 min
29
Strategiforståelse Forretnings-
forståelse
$
Selvinnsikt Læringsgrupper Diskusjoner Foredrag
Nye ledere Erfarne ledere
Innhold og aktiviteter i
programmene
• Forstå forventninger til lederrollen
• Robustgjøre egen lederplattform
• Økt selvinnsikt og praktisk trening
• Økt forståelse for ulike dimensjoner
av lederrollen
• Økt forståelse for ledelse som virkemiddel
til resultatforbedring
• Økt forståelse for egen lederrolle
• Økt selvinnsikt og praktisk trening
• Økt strategi og forretningsforståelse
© 2013 Deloitte AS
Agenda
30
God ledelse kan utvikles
Introduksjon
Effekten av god og dårlig ledelse
Hvordan utvikle gode ledere og ledergrupper?
Eksempel på lederutviklings program
Spørsmål og refleksjon
© 2013 Deloitte AS
Spørsmål?
31