LederNytt 3-2012

9 7 7 1 8 9 0 5 3 1 0 0 4

0 3

NR 03 : 2012 ÅRGANG 9 KR 69,-

MISBRUKERANDRE DIN TID?

PERSONLIGMERKEVAREBYGGING– VIKTIGERE ENN DU TROR!

JAN VARDØEN:

Kongen avGründerløkka

Interpress Norge

Returuke 32

TEMA: KAIZEN

– JAPANSKFORRETNINGS-

FILOSOFI ✔

LEDERNYTTBLI STERK! SPIS NOK!– UNNGÅ SYKEMELDING

ØKT TRUSSELBILDEHAR DU BEREDSKAPS -PLANEN PÅ PLASS?

SATS PÅ DE SENSITIVE!

Magasinet for ledere som ønsker kunnskap, inspirasjon og vekst! www.ledernytt.no

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 28.09.12 11.27 Side 1

2 : LEDERNYTT 2012


LEDERNYTT 2012 : 3




6 : LEDERNYTT 2012

12

66

Bli sterk – unngå sykemelding!

LederNytt har i denne utgaven møtt jeg møtt Stig H. Haug som ivrer forkreativitet. Hiv på en femmer og han snakker om temaet i timevis. Menså har vi da også hørt om Stig og Stein og deres kreative krumspring i årevis. Les mer i denne artikkelen om eventyret Stig & Stein.

Brenner for kreativitet

Skal firmaet ditt arrangere kurs- eller konferanse? Se side 105 for gode tips og tilbud!

KAIZEN er en 60 år gammel og velprøvd japansk forretningsfilosofisom oppsto i bilfabrikken Toyota under oppbyggingen etter 2. verdens-krig, og som blant annet flyselskapet SWISS har tatt i bruk – med storsuksess. Når Kaizen gjennomsyrer bedriften, fra toppledelse tilmenigmann, inkludert styret og aksjonærer, og alle har vår metode og filosofi i tankene når ting gjøres, vil det skape gode arbeidsprose-dyrer, mer kreativitet, større arbeidsglede og til syvende og sist bedreresultater for bedriften.

Forandring til det bedre

28

INNHOLD

Vet du at stort sykefravær kan skyldes mangel på styrke og mangel påmat? Det er sjelden medarbeidere er sykmeldt på grunn av dårlig kon-disjon. Gunnar Bråthen forteller hvor viktig styrketrening og riktigkosthold er for at du skal fungere optimalt på jobben. Gunnar Bråthener utdannet personlig trener ved Norges Idrettshøyskole. KirurgMarius Barstad som i flere år hatt problemer med vond rygg og skul-dre på grunn av en monoton og krevende arbeidssituasjon, noe somgjorde at han ble sliten mot slutten av arbeidsdagen. Her forteller hanhvordan trening og kosthold har påvirket han.



KOLOFONREDAKTØR OG JOURNALIST: Terje [email protected]

JOURNALIST: Kaare Skevik [email protected]

DAGLIG LEDER: Imran [email protected]

LAYOUT OG DESIGN:Sigga Pia Olholm, [email protected]

ARTIKKELFORFATTERE:Dorothee Dettmer, Bjørnson OrganisasjonspsykologeneIvar Bruvoll, PerformiaGunnar Bråthen, KostholdsrådgiverCaroline Fische, Dossier Åsmund Eide, PR-operatøreneKim Frederiksen, Falck Nutec Odd Fylling, To-be AcademyHans Olav Hemnes, BDO Advokater Grethe Holtan, Sinius AS Vibeke Holtskog, Holtskog & CoMorten Huse, professor Bente Karoliussen, Teamwork ASLian Kirksæther, HarmoniPål Lillebø, Uvikling.org Eirin Lodgaard, SINTEFTerje Myklebost, journalist, TM MediaDag Møkleby, Teamwork ASGeir Ringen, SINTEFMarit I. Risvaag, Sticos ASKaare Skevik jr, journalist

FORSIDEFOTO: Ingar Næss, www.studiof2.no

OPPLAG: 21.000

ANSVARLIG UTGIVER:Bull Media Consulting AS

Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 OsloPostadresse: Box 4335 Nydalen, 0402 Oslo

DISTRIBUSJON:Abonnementsblad adressert til 21.000 unike ledere i hele Norgesamt løssalg i Narvesen

TRYKK:Kroonpress, Estland

NESTE NUMMER:November/Desember 2012

INNHOLD 03 : 2

012

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Bli sterk! Spis nok! Unngå sykmelding! . . . . . . . . . . . . .12

Mysteriet motivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Jan Vardøen – Rocka gründer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

Tema: Kaizen forretningsfilosofi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Medarbeideroppfølging – hva vil vi? . . . . . . . . . . . . . . . . .40

Styremedlem i et datterselskap? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Prestasjonsmotivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Sats på de sensitive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

Bygg tillit – oppnå bedre resultater! . . . . . . . . . . . . . . . .52

Personlig merkevarebygging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

Feedback – den oversette ressursen . . . . . . . . . . . . . . . .60

Det økende trusselbildet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Respekt for andres tid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

Stig og Stein – Brenner for kreativtet . . . . . . . . . . . . . . .70

Lederutvikling: Musikk som virkemiddel . . . . . . . . . . . .86

Omsorgspenger ved barns sykdom . . . . . . . . . . . . . . . . .88

Lær språk – og gjør suksess i utlandet . . . . . . . . . . . . . .92

Skatteoptimal utbyttepolitikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

Gode historier gir fortjent oppmerksomhet . . . . . . . . . .96

Firmabiltesten: Citroën DS5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

Events som skaper samhold! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

www.ledernytt.no

8 : LEDERNYTT 2012



10 : LEDERNYTT 2012

Leder 03_2012

Sommeren er definitivt forbi, og vi tarfatt på høsten og de siste månedene av 2012 -

som har vært et år i ettertankens tegn. Vi har

brukt dette året på å ta oss inn etter fjorårets

katastrofe 22. juli – et år hvor vi har gått i oss

selv, søkt sammen, stilt mange spørsmål og

etter hvert fått noen svar. Gjennom den tunge

og følelsesmessig vanskelige rettssaken og

ikke minst har vi fått mange svar gjennom

den omfattende og dyptpløyende 22.

juli-rapporten. Den var knusende

for en rekke instanser og aktører

innen sikkerhet og beredskap, og

viste med all tydelighet hvor negli-

sjert og stemoderlig behandlet disse

feltene har vært de siste årene. Vi har

sovet i timen – levd i vår egen lille, naive ver-

den. Rapporten var en ordentlig nesestyver og

eyeopener. Det var mange som fikk sitt pass

påskrevet, og man må tro at det også vil få

konsekvenser for en del mennesker – politi-

kere og byråkrater.

Men selve terrorhandlingen og rapporten

har fått konsekvenser langt ut over de rent

politiske. Det interessante er at også i

næringslivet har rapporten om manglende

sikkerhet og beredskap fått følger. Nå er

fokus på sikkerhet, beredskap og øvelser i en

rekke bedrifter i Norge. Vi leser i artikkelen

fra Falch Nutecs her i LederNytt at hele 72

prosent av virksomheter i Norge opplever et

økt trusselbilde og børster nå støvet av sine

beredskapsplaner – hvis de har noen i det

hele tatt. Fallhøyden for de bedrifter som ikke

har planene i orden, eller ikke øver på disse,

er langt større i dag enn før 22. juli-kommisjo-

nen la fram rapporten. Og media er på ballen,

så her vil de ikke være nådige dersom

arbeidstilsyn eller politi avslører manglende

beredskap hos en bedrift hvor det skulle

komme til en hendelse. I dag handler det hel-

ler ikke bare om sikkerhet for de ansatte, men

også om sikkerhet for bedriftens omdømme,

og dermed for selve bedriften og dens

arbeidsplasser. Og hele ansvaret ligger til

syvende og sist hos ledelsen. Så det er

det vel på høy tid og på sin plass å

fokusere på dette området – også

for norsk næringsliv og ledere med

respekt for sin bedrift og de ansatte.

Men vi har mange dyktige ledere i

Norge – ledere som tar sitt ansvar på

alvor. Jan Vardøen er en slik leder, og grün-

der, som er godt likt av sine mange ansatte og

som sørger for et godt miljø og gode arbeids-

forhold i de 14 restaurantene og barene han

har etablert. I tillegg er han en fargerik og fro-

dig leder – kreativ, idérik og leken. Han er vir-

kelig et multitalent med føtter og røtter i både

restaurantbransjen og trebåtbyggerbransjen

– han er forfatter, musiker, kokk og drinke-

mikser, og nå bygger han forsyne meg en helt

ny restaurant, i tillegg til to underavdelinger

av to eksisterende restauranter, i Mathallen i

Oslo. Og han snekrer og bygger selv – som er

det morsomste han vet, utenom musikken,

som er hans hjertebarn og pasjon. Sånne

varme ledere og fargerike gründere setter vi

pris på!

Men skal en bedrift gå rundt, og med gode

tall på bunnlinjen, så handler det også om å

eliminere så mye sløsing og unødvendige og

tidsslukende arbeidsoppgaver som mulig.

Altså gjøre oppgavene så effektive og strøm-

linjeformede som mulig, som igjen vil komme

kundene til gode. I denne utgaven av Leder -

Nytt kan du lese om den japanske forretnings-

modellen Kaizen, som direkte oversatt betyr

kontinuerlig forbedring. Denne modellen ble

først tatt i bruk hos bilprodusenten Toyota like

etter 2. verdenskrig, og benyttes den dag i dag

hos Toyota i Norge. Flyselskapet SWISS har

også tatt i bruk Kaizen, med svært gode resul-

tater både for effektiviteten og for de ansattes

arbeidsforhold. Spennende tanker!

Les og lær! – og ha en fin og fruktbar høst!

Terje Myklebost, redaktør

Fokus påsikkerhet

03



12 : LEDERNYTT 2012

TEMA : TRENING

Gunnar Bråthen, personlig trener,har akkurat lansert boken«Styrketrening og kosthold forvoksne mannfolk».


LEDERNYTT 2012 : 13

Bli sterk! Spis nok!Unngå sykmelding!Vet du at stort sykefravær kan skyldes mangel på styrke og mangel på mat? Det er sjelden medarbeidere er sykmeldt på grunn av dårlig kondisjon.

TEKST: GUNNAR BRÅTHEN [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

vor sterk trenger du egentlig

å være? Det er dine daglige

utfordringer som bestem mer

hvor sterk du trenger å være.

Kroppen tilpasser seg lett til

et gradvis lavere aktivitets-

nivå, og det er lett å falle i den fellen at det

enkleste er å redusere aktivitetsnivået til det

vi kan gjøre uten å anstrenge oss. Sterk nok

bør handle om å være sterk nok til fortsatt å

kunne gjøre det vi gjorde før, eller å klare oss

selv i uforutsette situasjoner.

Har du nok «trekkraft»?TEST 1: Klarer du å henge i en stang og trek-ke deg opp til haken kommer over stangen?

Det er dette du må klare om du skal komme

deg opp i båten når du har falt i vannet, eller

opp av bassenget dersom det er langt til

badetrappen.

Klarer du å løfte partneren din opp fra gul-

vet dersom det er helt nødvendig? Da trenger

du en sterk rygg i tillegg til sterke lår og et

sterkt favntak. Ville du ha klart å ligge på

magen over båtripen eller bryggekanten og

trukket partneren din opp av vannet?

Har du nok «skyvekraft»?TEST 2: Klarer du å løfte deg opp fra stolse-tet bare ved å holde i armlenet og uten å bruke

beina? Det er det du må kunne dersom du får

en liten prolaps i ryggen og må reise deg opp.

Har du nok «beinkraft»?Er du en av de mange som ikke kunne tenke

deg å bo høyere enn 2. etg uten at det er heis?

Det er nærliggende å si at skal du virkelig

komme i form, så bør du flytte til 14. etg og

ikke bruke heis. Da hadde

du samtidig sluppet å

bruke en eneste krone på

treningssenteret. Men det

hadde kanskje ikke vært

like lett å få besøk av

gjester eller få på plass

nye tunge møbler.

TEST 3: Stå med korslagte armer og senkdeg ned på huk slik at baksiden av lårene

berører baksiden av leggene. Reis deg opp

igjen uten hjelp av armene. Tenk deg at du i

tillegg skal løfte partneren din som har falt

om på gulvet.

Har du nok «kjernekraft»?Hver gang du løfter, dytter eller trekker tunge

gjenstander engasjerer du magemusklene og

støttemusklene i nedre del av ryggsøylen. Er

du for svak i kjernemuskulaturen vil det fort gi

plager i nedre del av ryggen når arbeidsstil-

lingen er ugunstig i lengre tid av gangen.

Dette gjelder enten du sitter eller står. Det er

derfor de fleste idrettsutøvere har sterke

magemuskler og generelt sterk kjernemus-

kulatur. Jo sterkere og raskere du er, jo ster-

kere er magemusklene. Sterke magemuskler

får du primært gjennom tunge fullkroppsø-

velser som markløft og knebøy. Og gjennom

aktiviteter som for eksempel langrenn, ved-

hogst og snømåking.

Har du nok «løftekraft» i skulderpartiet?Mange er plaget av stive nakkemuskler. Den

vanligste årsaken er overanstrengelse av

skulderløfterne og øvre del av kappemuske-

len på ryggen. Dette er vanligvis en følge av

ugunstig arbeidsstilling eller stress. Disse

musklene vil dermed bli konstant overan-

strengte og stramme og får aldri anledning til

å slappe av. En midlertidig løsning er fysiote-

rapi og endret arbeidsstilling. En permanent

løsning er som oftest styrketrening av de

svake musklene i kombinasjon med at de gis

anledning til å slappe av. Sterke nakkemus-

kler bruker mindre av sin kraft på å løfte skul-

drene ved behov, og blir dermed sjeldnere

overanstrengt.

Er du sterk nok til å yte maksimalt på jobben?Manglende «løftekraft» i skulderpartiet i kom -

bi nasjon med dårlig «kjernekraft» er de styr-

keområdene som oftest påvirker jobben vår i

H

STERK NOK BØR HANDLE OM Å VÆRE

STERK NOK TIL Å KLARE OSS SELV

I UFOR UTSETTE SITUASJONER.

FAKTA : GUNNAR BRÅTHEN Gunnar Bråthen, er utdannet personlig trener vedNorges Idrettshøyskole. Han har en lang karriereinnenfor IT og internett, og har tidligere skrevet enserie artikler om Google og søkemotoroptimalise-ring for LederNytt. Nå jobber han på heltid som per-sonlig trener og kostholdsrådgiver med kunder overhele landet. Han har, sammen med sin kone og tre-ningsinstruktør Marit Lie, skrevet boken «Styrke -trening og kosthold for voksne mann folk». Boken harfått overveldende respons i fagmiljøer og de holdernå på med sin neste bok «Styrketrening og kostholdfor voksne kvinner». www.gunnarbrathen.no

4


negativ retning. Er du leder for en frisørkjede

er dette problemet velkjent, og tilrettelegging

for styrketrening burde være en viktig del av

HMS arbeidet.

En rekke medisinske yrker har lange

dager med stor fysisk arbeidsbelastning, og

hvor kravet til kvalitet er like høyt etter 12

timer som da arbeidsdagen startet. Dette er

yrker hvor løftekraft og kjernekraft er helt

sentralt, og hvor mangelen på styrke fører til

mange sykemeldinger og store fraværstall.

Kirurgi er et eksempel på spesialiserte yrker

hvor gjentatte monotone bevegelser i serier av

like operasjoner ofte skaper rygg, hofte, skul-

der og nakkeproblemer. Dette trenes ikke bort

ved å delta i Birken eller Oslo Marathon, men

ved målrettet styrketrening.

Kosthold er vanskeligMange spiser for lite, og de aller fleste spiser

feil i forhold til hva kroppen trenger av riktig

og nok næring.

En mannlig kunde på 49 år hadde betyde-

lig overvekt, men var samtidig veldig bevisst

på valg av riktige matvarer. I perioder gikk han

på en crosstrainer en times tid hver kveld. På

denne timen brukte han 1000 kalorier, men

etter en måned var vekta fortsatt den samme.

En kalkyle viste at han spiste 1600 kalorier

per dag, mens hans reelle behov var cirka

2700 kalorier per dag. Det eneste han opp-

nådde var frustrasjon og følelsen av hele tiden

å mangle energi. Kroppen hadde over tid inn-

stilt seg på at han fikk for lite mat. Dermed

gikk forbrenningen ned, samtidig som mer

protein fra muskler ble benyttet som brensel.

Han mistet dermed viktig muskelmasse og ikke

fett, slik han ønsket. Når du spiser for lite, vil

kroppen forsøke å drøye fettlagrene så lenge

som mulig.

Mange travle mennesker spiser for lite, og

det går ut over kvaliteten på arbeidsinnsatsen.

En mannlig kunde i 50-årene var plaget av å

være konstant sliten med lite overskudd mot

slutten av hver arbeidsdag. I dette tilfellet

besto dagene av serier med kirurgiske opera-

sjoner, hvor den siste pasienten har krav på

like stor årvåkenhet som den første. Mange

ledere har tilsvarende lange og krevende

arbeidsdager, hvor den siste beslutningen er

like viktig som den første.

Kjenner du igjen dette spisemønsteret?

Frokost: En kopp kaffe eller te og to skiver speltbrød med gulost.

Lunsj: 2-3 skiver grovbrød med litt skinke og en liten boks makrell i tomat. Eller

kanskje en salatbolle med tunfisk.

Middag: Kjøtt eller fisk med et par poteter og litt grønnsaker. Kanskje et glass vin.

Disse måltidene gir deg til sammen mellom

1400 og 2000 kalorier avhengig av om du rek-

ker frokosten eller ikke. Det hjelper ikke å

pøse på med kaffe utover dagen og ettermid-

dagen. Dette eksempelet gir dårlige beslut-

ninger og dårlig kvalitet på arbeidet jo lenger

arbeidsdagen er. Normalbehovet for en vok-

sen mann er 2700 kalorier, og for en voksen

kvinne 2150 kalorier. Dessuten er fordelingen

mellom protein, karbohydrater og riktig fett

like viktig som kalorimengden. ❉

Neste artikkel vil handle om at både uthol-

denhetstrening og styrketrening påvirker

aldrings prosessen. Og jeg stiller spørsmålene:

Hva er viktigst for arbeidsførhet? Styrke eller

utholdenhet? Hva er viktigst for levealder?

Styrke eller utholdenhet?

arius Barstad er klinikksjef

ved Fornebuklinikken som

har spesialisert seg på kos-

metisk og plastisk kirurgi og

klinikken er en av landets

ledende klinikker innen denne type operasjo-

ner. Klinikken utfører rundt 2000 operasjoner

årlig, noe som har medført stor slitasje på

kirurgene. Og klinikksjef og kirurg Marius

Barstad slet i mange år med vond rygg og

skuldre på grunn av den monotone og kre-

vende arbeidssituasjonen. Så fikk han tilbud

om skreddersydd trening og etter et halvt år

med styrketrening begynte resultatene å

komme. Barstad ble rettere i ryggen og fikk

gradvis styrket muskulaturen, og da han for

ett år siden i tillegg la om kostholdet og spise-

vanene fikk han mer og mer overskudd, og

han var ikke lenger sliten på tampen av

dagen.

Mer energi– Jeg har omtrent aldri trent annet enn det å

gå på jakt og turer i skog og mark, og for to år

siden merket jeg at jeg var sliten når klokken

nærmet seg tre på ettermiddagen og jeg

hadde flere operasjoner som skulle gjennom-

føres. Jeg nevnte problemet for vår datasam-

arbeidspartner Gunnar Bråthen som også er

personlig trener og han tilbød seg å skredder-

sy et eget treningsopplegg for meg hvor det

14 : LEDERNYTT 2012

Ny livsstil – bedre leder!Kirurg Marius Barstad har i flere år hatt problemer med vond rygg og skuldre på grunn av enmonoton og krevende arbeidssituasjon, noe som gjorde at han ble sliten mot slutten avarbeidsdagen. Så begynte han med styrketrening og la om kostholdet og nå har han fått enlangt bedre arbeidssituasjon, og treningen og kostholdet har også gjort ham til en bedre leder.

MTEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

MANGE SPISER FOR LITE, OG DE ALLER FLESTE SPISERFEIL I FORHOLD TIL HVAKROPPEN TRENGER AV RIKTIG OG NOK NÆRING.

TEMA : TRENING

4


LEDERNYTT 2012 : 15

meste av treningen var styrketrening. Jeg må

innrømme at det var svært tungt i begyn-

nelsen, og jeg greide nesten ikke engang å

løfte vektstangen uten vekter. Og da jeg skul-

le heise meg opp i skranken greide jeg det

ikke. Men jeg fortsatte å trene og etter et halvt

år begynte jeg å merke endringer. Jeg trente

nå to dager i uken og ble sterkere i muskula-

turen og treningen gikk mye bedre uten at jeg

ble så sliten. Etter ytterligere et halvt år

begynte vi å se på kostholdet mitt og Bråthen

mente at jeg spiste for lite og feil mat så jeg

begynte å legge om kostholdet, noe som har

gjort at jeg nå greier å holde et jevnt energin-

ivå gjennom hele dagen. Jeg har nå takket

være treningen og kostholdet en langt bedre

arbeidsdag uten fysiske smerter og plager,

sier Marius Barstad som også stresser min-

dre enn før.

Bedre leder– Jeg føler at jeg er blitt en roligere person og

jeg er ikke lenger stresset på samme måten

som før. Treningen har gjort meg langt roli-

gere og det har også hatt positiv innvirkning

på meg som leder. For det å lede en bedrift

med 15 medarbeidere samtidig som jeg skal

være kirurg kan være en belastning fordi jeg

skal mestre begge oppgavene like bra.

Heldigvis har jeg dyktige kolleger, og de to

siste årene har jeg blitt flinkere til å stole på

kollegene og vurderingene de gjør. Jeg har

nok også blitt flinkere til å delegere og opple-

ver at jeg har blitt en bedre leder for bedrif-

ten, sier Barstad. ❉

– TRENINGEN HAR GJORTMEG LANGT ROLIGERE OGDET HAR OGSÅ HATT POSITIVINNVIRKNING PÅ MEG SOMLEDER. FOR DET Å LEDE ENBEDRIFT MED 15 MEDARBEI-DERE SAMTIDIG SOM JEGSKAL VÆRE KIRURG KANVÆRE EN BELASTNING FORDIJEG SKAL MESTRE BEGGEOPPGAVENE LIKE BRA.

Marius Barstad, kirurg og klinikksjef vedFornebuklinikken.


MYSTERIET motivasjon

Motivasjon er et populært emne, og ikke minst svært ettertraktet. Grunnen til det er ikke noe mysterium;vi vet at motiverte mennesker jobber mer mål rettet, mer effektivt, mer helhjertet, og med mer initiativ.Det sier seg selv at dette vil vi ha! Ledere vil gi det til sine medarbeidere, lærere vil gi det til sine ele-ver, og foreldre vil gi det til sine barn. Motivasjon er i tillegg et positivt ord – som impliserer energi,engasjement og arbeidsglede. Det er ikke rart det er etter traktet! Men hvor kommer motivasjo-nen fra? Hvordan får vi motivasjon? Se, her begynner mysteriet.

16 : LEDERNYTT 2012

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

TEKST: VIBEKE HOLTSKOG


LEDERNYTT 2012 : 17


18 : LEDERNYTT 2012

otivasjon er et enormt

stort fag. Teoriene og

teoretikerne er mange,

og det ene delemnet drar

det andre med seg.

Motivasjon er så sam -

men satt, så komplekst, og ikke minst så

spennende, at det kan være vanskelig å skrive

om på mindre enn 100 sider. Jeg skal likevel

prøve å gjøre nettopp det her.

Motivasjon er som kjent drivkraften bak

våre handlinger. Motivasjon er altså kraften

som driver oss til å nå bestemte mål og til-

fredsstille visse behov. Denne kraften ligger i

oss alle, men den er ikke alltid «synlig». Ja, av

og til kan det virke som om den er helt fravæ-

rende. Alt er et ork, alt er et mas, og den posi-

tive innstillingen (som ellers kan være så

sterk) forsvinner som dugg for solen. Denne

kraften som kalles motivasjon må altså lok-

kes frem.

Belønning og incentiverVi vet at belønning kan være en fin og effektiv

metode for å lokke frem motivasjon hos et

menneske. Men vi må ikke glemme at all

motivasjon som kommer utenfra, er kortvarig.

Denne ytre motivasjonen kan ikke bli en egen

drivkraft. Da må vi alltid ha påfyll av nye

belønninger og incentiver; vi kan aldri slutte å

vifte med gulrøtter, eller i motsatt tilfelle: pis-

ken kan aldri legges ned. Det er altså den

indre motivasjonen, selve kraften, jeg ønsker

å finne frem til i denne artikkelen.

Fem behov som er viktige for motivasjonenAt motivasjonskraften er deg selv, har du sik-

kert hørt før. Vi må derfor ta en titt inn i oss

selv, og se hva som kan trigge denne indre

kraften hos oss. Alle mennesker er født med

mange ulike behov, både fysiologiske og

psykologiske. Fem av disse psykologiske

behovene er viktige, ja faktisk avgjørende, for

den indre motivasjonen.

1. Behovet for å mestre er et av våre aller

sterkeste behov, og noe av det viktigste når vi

snakker om motivasjon. Det handler om å få

til, om å klare arbeidsoppgaver, og om å mes-

tre eget liv. Det henger sammen med behovet

for kompetanse, for å lære nye ting og å utvik-

le seg. Mange av oss søker en tilstand som vi

kan kalle for «komfortsonen» – der vi følger

gamle, kjente og trygge mønstre. Blir vi her

for lenge kan vi ikke unngå å stagnere. Vi må

altså ta noen sjanser og slik oppleve utvikling

og mestring. Vi må tørre å prøve og iblant

feile.

2. Behovet for bekreftelse handler om

hvordan vi speiler oss i andres reaksjoner på

oss selv. Vi ønsker alle å bli sett og anerkjent

for det vi gjør. Dette handler til syvende og sist

om tilbakemeldinger, som bør gis så ofte som

mulig. Mange tror at tilbakemelding først skal

gis når «jobben er gjort», men oppmuntring

og veiledning i løpet av arbeidsprosessen er

vel så viktig. Gjennom tilbakemeldinger byg-

ger vi opp vår tro på oss selv. Og når vi snak-

ker om motivasjon har faktisk vår selvtillit og

vårt selvbilde en sentral plass. Forskning

viser (blant annet G.H.

Mead) at hvordan vi tenker

om oss selv er et resultat av

menneskene vi omgås, som

hele tiden gir tilbakemel-

dinger på vår væremåte og

våre prestasjoner. Videre

sier forskningen at noe av

det som skiller de svært suksessrike fra de

mindre suksessrike, er nettopp graden av selv-

tillit. Det blir altså viktig å bygge opp troen på at

vi kan mestre nye og utfordrende oppgaver.

3. Behovet for selvbestemmelse eller

autonomi er sterkt i oss. Det kommer til

uttrykk i 2-3 års alderen («jeg vil klare selv!»),

og gir seg egentlig aldri. Ingenting føles verre

enn å jobbe med oppgaver andre har bestemt

for oss, der våre tanker, meninger og betrakt-

ninger ikke betyr noe. Vi ønsker å styre vårt

eget liv og selv bestemme hva vi vil bruke

tiden vår på. Eller hva?

Vi vet at målstyring er et av våre viktigste

hjelpemidler for å skape motivasjon. For at

mål skal fungere som en motivasjonsfaktor

eller en drivkraft må de være presise, og bety

noe for hver enkelt. I altfor mange bedrifter og

organisasjoner blir målene satt av lederen, og

befinner seg i en perm som sjelden blir åpnet.

Slike mål er egentlig meningsløse. Husk at

motivasjonen opprettholdes gjennom at vi når

målene våre. Og måloppnåelsen gir igjen økt

selvtillit og følelsen av å mestre.

4. Behovet for mening kommer til uttrykk

på flere måter. For det første fordi vi ønsker å

føle oss betydningsfulle – at vi har en grunn til

å være her og at vi betyr noe for andre men-

nesker. I tillegg ønsker vi oppgaver som gir

mening – og som er interessante. Å arbeide

med ting vi ikke forstår hensikten med, kan

aldri oppleves som motiverende.

5. Behovet for tilhørighet kalles også

relasjonsbehovet. Det å være en del av en

enhet, en gruppe, en betydningsfull del av

denne enheten eller gruppen, er viktig for oss.

Det gir trygghet. Dette fellesskapet kan være

sterkt motiverende i seg selv. Men fellesskap

og vi-følelse kommer ikke av seg selv. Det vik-

tigste jeg kan nevne når vi snakker om vi-

følelse er inkludering, stolthet, og respekt –

og ikke minst positivitet og godt humør. Dette

må det settes fokus på, og arbeides med kon-

tinuerlig. Her har alle, både ledere og ansatte,

et ansvar.

Disse behovene er på hver sin måte viktige

for den indre motivasjonen. Fordi behov og

ønsker forandrer seg over tid, vil også motiva-

sjonen forandre seg over tid. Jeg tør likevel

påstå at disse behovene følger oss hele livet,

selv om de kommer til uttrykk på forskjellige

måter gjennom forskjellige faser og i ulike

situasjoner.

Hvordan møte disse behovene?La oss se for oss en ansatt i en bedrift; Kari

Nordmann. For å møte Karis behov må lede-

ren hennes la henne mestre sine arbeidsopp-

gaver. Lederen må passe på at Kari klarer å

sette seg gode mål, og at hun når målene sine

med jevne mellomrom. Lederen må gi henne

nye utfordringer som gir henne mulighet til å

utvikle seg, samt gi henne tilbakemeldinger

på hvordan hun mestrer de ulike oppgavene,

og hvordan hun kan bli enda bedre. Lederen

må gi Kari rom til selv å styre over egen hver-

dag, og la henne oppleve at den hun er og det

hun gjør har en mening og en verdi for kolle-

gaer, ledere og for bedriften. Kari må bli både

M

MOTIVASJON ER DRIVKRAFTEN BAKVÅRE HANDLINGER. DENNE KRAFTENLIGGER I OSS ALLE, MEN DEN ER IKKEALLTID «SYNLIG».


4




20 : LEDERNYTT 2012

sett og verdsatt. Til slutt må lederen gi Kari

følelsen av å være en del av en helhet. En del

av et VI. Da kan Kari bli motivert. Og så

«enkelt» kan mysteriet være.

Mysteriet fortsetter…Dessverre er det ikke alltid så enkelt. Det er

nemlig slik at vi mennesker er totalt og funda-

mentalt ulike. Selv om vi har de samme beho-

vene i oss, kommer de til uttrykk på forskjel-

lige måter. Selv mennesker som har vokst opp

i det samme miljøet, med de samme forel-

drene, er ulike. Alle som har søsken eller barn

vet hva jeg snakker om. Så den ene delen av

mysteriet (og noe av det som gjør det så van-

skelig) er vår ulikhet. Alle er ikke ment å bli

ledere. Alle er ikke ment å være for mye uten-

for «komfortsonen». Noen mennesker sitter i

sin ensomhet foran en datamaskin, og er

motivert for å fortsette med det. Noen men-

nesker er sosiale, andre ikke. Noen mennes-

ker har høye ambisjoner, andre ikke. Vi har

ulike mål her i livet, og slik skal det være.

Den andre delen av mysteriet er dette:

Vi kan ikke motivere andre enn oss selv! Den

kanskje viktigste læresetningen innenfor

motivasjon sier at «Folk gjør ting fordi de selv

ønsker det – ikke fordi du vil det». Vi kan legge

forholdene til rette og bidra til at andre blir

motiverte, og vi kan absolutt klare å demoti-

vere andre – men den eneste vi virkelig kan

motivere er oss selv. Det er altså her jobben

begynner: med deg selv. Og så får vi se om du

kan klare å smitte noen med ditt motiverende

engasjement. Og legge forholdene til rette for

at de rette behovene blir møtt med jevne

mellomrom.

Tro på deg selv – og andreTil slutt har jeg lyst til å minne deg på en liten

historie – nemlig historien om froskeungene

som skulle konkurrere om å klatre opp i top-

pen av et høyt tårn. Mange tilskuere hadde

samlet seg for å følge med og heie på fros-

kene, men ingen trodde at

de faktisk kom til å klare

det. I forsamlingen kunne

man høre ting som: «Å, så

krevende, de kommer sik-

kert ALDRI til å klare det,

tårnet er altfor høyt…»

Froskene begynte å avbryte,

en etter en. De var enige

med forsamlingen: tårnet

var altfor høyt. Til slutt hadde alle gitt opp –

bortsett fra én; han klatret høyere og høyere.

Folke mengden fortsatte å rope: «Det er altfor

vanskelig. Du kommer aldri til å klare det. Det

er umulig – det er bare å gi opp».

Men til slutt nådde han toppen av tårnet, til

stor jubel fra folkemengden og froskeungene.

Alle flokket seg rundt ham etterpå for å høre

hvordan han hadde klart det. Og da viste det

seg at frosken som hadde vunnet var DØV!

Han kunne ikke høre ropene fra tilskuerne!

Og lærdommen er: Andre mennesker kan

ta fra deg drømmene dine, frarøve deg din

indre flamme og motivasjon. Lytt til de som gir

deg positivitet i livet ditt, til de som tror på deg

og bygger deg opp. Og vend det døve øret til de

andre. ❉

Vibeke Holtskog er tdannet pedagog og filolog, med videreutdanning i retorikk,kommunikasjon og ledelse. Hun driverHoltskog & Co som tilbyr kurs og foredragtil bedrifter, organisasjoner og skoler.

Holtskog & Co tilbyr mange ulike kursområder, blantannet innen motivasjon, samarbeid og teamutvikling,presentasjonsteknikk og kommunikasjon. Vibeke er i tillegg lærebokforfatter, og har nylig vært med på å lagedet første heldigitale læreverket i språk, Lingua Planet,for Aschehoug forlag. www.holtskog.no

[ SKRIBENT : VIBEKE HOLTSKOG ]

ALLE ER IKKE MENT Å BLI LEDERE. ALLEER IKKE MENT Å VÆRE FOR MYE UTEN-FOR «KOMFORTSONEN». NOEN MENNES-KER SITTER I SIN ENSOMHET FORAN ENDATAMASKIN, OG ER MOTIVERT FOR ÅFORTSETTE MED DET.

4



22 : LEDERNYTT 2012


LEDERNYTT 2012 : 23


24 : LEDERNYTT 2012

GRÜNDERPROFILEN : JAN VARDØEN


ROCKA GRÜNDER

JAN VARDØEN

Han møter meg i døren – i grov rutete tømmermannsskjorte,

snekkerbukser, vernesko og hjelm. Ikke lett å kjenne igjen når

jeg er vant til å se Jan Vardøen i mørk dress, hvit åpen skjorte

og blankpussete sko og med en egenkomponert cocktail i den ene

hånden og en mikrofon i den andre. Nå bærer han på en hammer

og en sag. Mathallen Vulkan åpner snart, og Jan skal ha tre

restauranter her.

et er sånn jeg helst vil ha

det, roper han fornøyd. Vi

har benket oss henholdsvis

på et trinn på en stige og i

en støvete vinduskarm, og

må rope for å overdøve

støyen fra byggeplassen. –For det er hånd-

verker jeg egentlig er og liker best å være.

Jeg liker å bygge, liker å skape ting. Det lig-

ger i min natur.

Fra globetrotter til trebåtbyggerJan Vardøen er et multitalent – musiker, for-

fatter, trebåtbygger, gründer, drinkemikser,

kokk og restaurantør – født i docksen i

London av norsk mor, vokst opp i Cork i

Irland for så å reise ut i verden som ung

mann. Med sjøfolk i familien lå reisetrangen

i genene, og han har bodd i USA, Canada og

Barcelona før han havnet i Norge. Han kom

tidlig inn i restaurantbransjen, begyn-

te i skrubben og endte opp som kjøk-

kensjef 16 år gammel. Men så opp-

søkte han røttene sine og fant dem i

Risør, på Vardøya, hvor moren hans

kommer fra. Her gikk han i lære som

trebåtbygger, som la grunnlaget for

hans lidenskap for bygging.

– Du kan jobbe med dette faget i 10 år,

men du blir aldri utlært trebåtbygger. Litt

flinkere, og stadig mer allsidig blir du, men

det er alltid nye utfordringer og nye proble-

mer som må løses. Og det liker jeg.

Dessuten settes det ekstreme krav til nøy-

aktighet og ryddighet, noe jeg også liker.

Men gjennom årene som trebåtbygger forsto

jeg at ordet «umulig» ikke eksisterer. Alt er

mulig – det tar bare litt lenger tid. Jeg reiste

til Risør også for å bryte med livet i restau-

rantbransjen. Men jeg er jo tilbake der nå, og

nå føles det godt å ha et ben i begge fag –

snekkerfaget og restaurantbransjen, hvor

jeg nå har vært i 30 år, smiler Jan.

Må våge for å vinne– Når jeg åpner Smelteverket om fire uker,

min nye restaurant her i underetasjen i

Mathallen Vulkan, blir det mitt fjortende eta-

D

GJENNOM ÅRENE SOM TRE-BÅTBYGGER FORSTO JEG ATORDET «UMULIG» IKKE EKSIS-TERER. ALT ER MULIG – DETTAR BARE LITT LENGER TID.

LEDERNYTT 2012 : 25

TEKST: TERJE MYKLEBOST [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

4

Jan Vardøen trives best når han er i prosessen – når han bygger fysisk og kan bruke sine kunnskaper fra tidensom trebåtbygger.


blissement, og alle lever i beste velgående

den dag i dag. Den eneste jeg har lagt ned er

klesbutikken Los Lobos, men kun for å utvide

Bar Boca i nabolokalet. Jeg liker ikke å legge

ned ting! Men å gründe handler om å våge.

Man må tørre å våge – våge å miste noe for å

vinne noe. Selv føler jeg ikke at jeg våger mye

når jeg satser. Jeg gjorde det kanskje i star-

ten. Men jeg er nok en selvstendig kar i

utgangspunktet, har gründerblod i årene og

har alltid følt en trang til frihet og selvstendig-

het. Så det har ligget naturlig for meg å bygge

min egen verden. Og når du lykkes med noe,

så får du vann på mølla og inspireres til å gå

videre. Men for å lykkes kreves det visse basi-

skriterier, som for det meste handler om det

menneskelige aspektet. Du må forstå filosofi-

en og psykologien i det du driver med. Du må

forstå hvordan kundene dine tenker, hva de

ønsker og hvordan du skal oppfylle deres

behov. Og da handler det om varme – varme,

et personlig uttrykk, noe spesielt og annerle-

des og at det du gjør er gjennomført og tvers

igjennom ærlig. Du må ha teft og du må bren-

ne for det du gjør, og brenne på vegne av kun-

dene dine, eller i mitt tilfelle – gjestene mine.

Legger du sjelen din i det du gjør, så vil alle

forstå og ha respekt for din innsats. Men det

må være morsomt. Du må ha det gøy og trives

med det du gjør og ikke tenke penger og for-

tjeneste. Det har alltid vært min filosofi. Jeg

har aldri vært opptatt av penger – da er det

nok andre bransjer jeg burde ha satset på.

Men jeg har det fortsatt ordentlig morsomt

når jeg etablerer ting. Se

bare på meg nå, ler han

der han sitter i vinduskar-

men med møkk på hen-

dene og støv i det mørke

håret.

– Og hva er egentlig det

verste som kan skje der-

som du ikke lykkes som

gründer? OK, du taper

kanskje noen kroner. Men

det er ikke verdens undergang. Dess uten er

det mindre problematisk å ikke lykkes i et

land som Norge, enn i mange andre land. I

Norge er det tross alt godt med hjelpemidler

og et sosialt apparat som plukker deg opp.

Fallhøyden er mindre enn mange andre ste-

der i verden. Så her kan du ta sjansen og

satse. Men da må du være foroverlent, villig til

å jobbe hardt og brenne for idéen din!

Den morsomme prosessen– Men når det er sagt, så er det prosessen jeg

liker best. Det å bygge, og faktisk bygge med

hammer og sag. Fordelen med å kunne sne-

kre og bygge er at jeg også former restauran-

ten eller baren slik jeg vil. Jeg liker ikke ordet

design. Det er litt jålete og indikerer at man er

litt høy på pæra. Et moteord. Men jeg har gjort

meg opp en tanke om hvordan jeg ønsker at

stedet skal bli, hvilket uttrykk det skal ha og

hva gjestene vil forvente av for eksempel

Smelteverket. Det ligger her i underetasjen i

et jernstøperi fra den industrielle revolusjon i

Norge på midten av 1800-tallet, i et 50 meter

langt rom hvor sannsynligvis turbinene sto.

Akerselven renner forbi like utenfor de gamle

vinduene og veggene er i naturstein og gam-

mel murstein.

– Da lager jeg selvfølgelig en rustikk res-

taurant, men full av varme og personlighet.

Og det er denne prosessen jeg er inne i nå, og

som jeg er så glad i. Så kommer åpningsda-

gen, og deretter hverdagen hvor løftene skal

oppfylles og restauranten fylles av fornøyde

gjester. Moro det også, men det er skapelses-

prosessen som er det aller morsomste, slår

Vardøen fast. I tillegg til den nye restauranten

Smelteverket åpner han filialer av de to res-

taurantene Hotell Havana og Grünerløkka

Brygghus.

– Alle mine 14 restauranter og barer ligger

innenfor en radius på 500 meter fra her vi sit-

ter. Og jeg går i en evig sirkel innom alle sam-

men nærmest daglig. Jeg er jo glad i dem alle,

og i denne bransjen må man være hands on.

Dessuten liker jeg å hilse på alle mine triveli-

ge medarbeidere og på gjestene, og se at alt

fungerer som det skal og at alle har det bra.

Skrømt og fabeldyr i systemJan Vardøen er en allsidig kar. Kunstner og

entreprenør – drinkemixer, kokk. For få dager

siden ga han ut boken Den Store Norske

Glemmeboken, på Nix, hans eget forlag, selv-

følgelig! Den femte boken i rekken.

– Jeg har alltid likt å skrive, og å sette ting

i system. For noen år siden skrev jeg boken

Tøff Mat – Pølser og Øl og da jeg gjorde rese-

arch på norske øltradisjoner oppdaget jeg at

det var mye overtro knyttet til spontangjæring,

eller gjæring i friluft. Alle mulige skrømt og

fabeldyr påvirket bryggingen og gjæringspro-

sessen, men lite av dette var skrevet ned.

Store forfattere som Tolkien og Disney har

brukt disse figurene for alt de er verdt, men

her på berget er det ingen som har tatt seg

bryet. Jeg har dypdykket i temaet og basert på


26 : LEDERNYTT 2012


DU MÅ FORSTÅ FILOSOFIEN OG PSYKOLOGIEN I DET DU DRIVERMED. DU MÅ FORSTÅ HVORDAN KUN-DENE DINE TENKER, HVA DE ØNSKEROG HVORDAN DU SKAL OPPFYLLEDERES BEHOV OG DA HANDLER DETOM VARME OG ÆRLIGHET.

4

4

Med sine mange barer har Jan Vardøen blitt et etablert navn på Grünerløkka i Oslo – mange avdem kjent for sine gode cocktails.



28 : LEDERNYTT 2012

forskning på universitetene, bibliotekene og folkemin-

nesamlinger har jeg satt drauger, nisser, vetter og

troll i system. Det har vært utrolig morsomt og inter-

essant å dukke ned i denne rike faunaen av fantasifi-

gurer, smiler Jan.

Først og fremst musiker– Men det er musiker jeg først og fremst er – og helst

vil være. Det er bare det at alt det andre jeg driver med

kommer i veien for musikken. Likevel har jeg rukket å

gi ut fem album under artistnavnet Ian Senior. Jeg er

en såkalt singer/songwriter, og har skrevet og kom-

ponert alt selv bortsett fra ett av de fem albumene,

Songs from a Blue Country. Det albumet besto av

cover låter og ble spilt inn i Nashville. Jeg har stor

glede av musikk. I stille stunder finner jeg gjerne fram

gitaren og klimprer litt på den. Det har alltid vært god

mental hygiene og viktig for meg i en slik hektisk og

aktiv gründertilværelse, sier Jan Vardøen, før han gri-

per hammeren, ikke gitaren akkurat nå. For om fire

uker åpner Smelteverket, hans fjortende restaurant.

Og det gjenstår litt arbeid. Men det er jo nettopp dette

han elsker – prosessen! ❉


4Jan Vardøen er en treffsikkergründer. Han har etablert 14 barer og restauranter påGrünerløkka i Oslo, og alle går så det suser.

1: Jobb fordi du liker det, ikke for pengenes skyld

- og jobb mye. Ditt arbeid er din billigste og mest

tilgjengelige ressurs.

2: Jobb kun med hyggelig folk. Ting blir ikke bedre en

gang i fremtiden, det er nå du skal ha det fint

– i prosessen, ikke på den røde løperen.

3: Vær fremoverlent, planlegg og vær i forkant. Det er

mye mindre arbeid å ta det nå enn å måtte rydde

opp i etterkant.

4: Si ja til så mye som mulig, ikke vær så fryktelig

kostbar. Da får du gjort og opplevd mye mer enn

det du tror.

5: Del på kunnskap uten forbehold. Det lønner seg

alltid! Og for all del, svar på alle henvendelser på

en høflig måte, uansett om svaret er nei. Folk som

ikke svarer er noen arrogante idioter!

6: En siste: Vær alltid punktlig og betal folk for den

jobben som gjøres, eller i det minste, si tydelig i fra

om hva du har råd til å betale.

Vardøens beste gründertips:



TEMA: KAIZEN FORRETNINGSSFILOSOFI

KAIZEN! SWISS OG TOYOTA I NORGE BRUKER DEN – NÅ KAN OGSÅ DU LÆRE MER OM FORRETNINGSFILOSOFIEN

30 : LEDERNYTT 2012

SWISS har siden 2007 brukt Kaizen som forretningsmodell. Det innebærer bla at detavholdes fire workshops i året. Her kartleggesproblemer og løsninger på disse.


Det finnes etter hvert en rekke forretningsfilosofier og metoder

for bedre ledelse og motivasjon av medarbeidere. Mange er mer eller

mindre kommersielle hvor noen skal tjene noen lettjente kroner på

andres problemer. Kaizen er en 60 år gammel og velprøvd japansk

forretningsfilosofi som oppsto i bilfabrikken Toyota under oppbyg-

gingen etter 2. verdenskrig, og som blant annet flyselskapet SWISS

har tatt i bruk – med stor suksess.

aizen betyr «kontinuerlig

forbedring», eller «foran-

dring til det bedre» og refe-

rerer til en filosofi eller

metode som fokuserer på

en kontinuerlig forbedring

av prosessene i produksjon, utvikling og

ledelse. Det trengtes i høy grad etter 2. ver-

denskrig. For å hjelpe Japan på fote brakte de

amerikanske okkupasjonsstyrkene inn eksper-

ter som skulle hjelpe til med

gjenoppbyggingen av japansk

industri. Det ble raskt utviklet

et Management Training

Program som en del av strate-

gien rundt gjenoppbyggingen.

Ekspertene hadde også med

seg en film som viste de tre

såkalte «J» programmene –

Job Instruction, Job Methods

og Job Relations. Tittelen på

filmen var «Improve ment in 4

steps», eller på japansk

«Kaizen eno Yon Dankai», og dette var opprin-

nelsen til forretningsfilosofien Kaizen. På

bakgrunn av amerikansk eksperthjelp videre-

utviklet japanerne metoden over år, basert på

egen kultur og tradisjon, og de første som tok

i bruk, og testet ut metoden, var The Toyota

Production System, som den gang var en liten

metallfabrikk. I dag er Toyota en verdensom-

spennende bilfabrikk, mye takket være

Kaizen, og fortsatt bruker alle ansatte i

Toyota, verden over, denne metoden for stadig

å forbedre alle ledd i selskapet. Også Toyota i

Norge.

Innen flere feltOpp gjennom årene har metoden blitt brukt

også innen kultur, helse, psykoterapi, coa-

ching, administrasjon, bankvirksomhet og på

en rekke industrielle områder. Brukt innenfor

næringslivet og knyttet til arbeidsplasser

viser Kaizen til aktiviteter som kontinuerlig

bedrer alle sider ved bedriftens aktiviteter og

involverer alle ansatte fra administrerende

direktører til medarbeiderne ved samlebån-

det. Har bedriften først kommitert seg til

Kaizen, så må hver enkelt ansatt, inkludert

toppledere, signere en kontrakt og være posi-

tiv til, og villig til å delta i forbedringsproses-

sene. Det forventes at alle er med og deltar i

arbeidet med forandring til det bedre. Her er

det ikke plass til ansatte med endringsveg-

ring. Alle for én, én for alle!

KontraktenØverst på kontrakten står det at dette er en

kontrakt som gir deg tillatelse til å være kre-

ativ! Videre heter det at jeg som ansatt i

TEKST: TERJE MYKLEBOST [ FOTO: SWISS OG INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

LEDERNYTT 2012 : 31

4

KHAR BEDRIFTEN FØRST KOMMITERT

SEG TIL KAIZEN, SÅ MÅ HVER ENKELT

ANSATT, INKLUDERT TOPPLEDERE,

SIGNERE EN KONTRAKT OG VÆRE

POSITIV TIL, OG VILLIG TIL Å DELTA

I FORBEDRINGSPROSESSENE.

KAIZEN – FORANDRING TIL DET BEDRE


32 : LEDERNYTT 2012

bedriften må tenke og handle kreativt for å

bidra til å løse eventuelle problemer bedriften

vil møte og for å nå de resultatene vi ønsker i

bedriften. «Jeg lover å produsere kreative og

produktive resultater ved å følge kontraktens

punkter». Og i kontrakten står det at vedkom-

mende vil prøve ut andre ansattes idéer, og

ikke dømme dem (verken negativt eller posi-

tivt). Dessuten vil vedkommende anstrenge

seg for å overvinne hindringene i ens egen

tankegang for å generere nyttige idéer, og

også bruke naturen som kilde til nye perspek-

tiver og allerede naturbeviste resultater. Han

eller hun vil også samarbeide godt i gruppen

for å nå lovede resultater og produkter, og

ikke bli hindret av egen jobbtittel, utdannelse

eller posisjon i selskapet eller av andres. I

stedet vil vedkommende oppfordre andre til å

produsere idéer som kan være annerledes,

omvendte eller bedre enn ens egne. Uttrykke

egne idéer åpent og uten frykt for latter, for å

mislykkes eller for at andre skal dømme deg.

Han eller hun skal også anstrenge seg for å

hente fram en 12-årings kreative tankegang

og bruke denne tenkemåten til å generere

nyttige og friske idéer. Holde fokus på å skape

flyt og eliminere «waste», eller overforbruk,

selv om dette er pent pakket inn som nyttig

arbeid. Aldri ta til takke med den første idéen,

men heller velge den beste

idéen av minst syv forslag.

Raskt og effektivt teste idéen

i produksjonen og på det fak-

tiske produktet. Tilslutt for-

plikter den ansatte seg til

aldri å falle for fristelsen til å

erstatte hjerne og hardt

arbeid med penger. 11 punk-

ter som favner Kaizens for-

retningsfilosofi, som styrer

de ansatte og bedriften inn i

en sunn og produktive ret-

ning, og som bidrar til større effektivitet, vikti-

ge besparelser og en triveligere arbeidsplass.

Bedre prosedyrer, triveligere på jobbKaizen er en daglig prosess, og hensikten er å

strekke seg lenger enn kun til enkel produkti-

vitetsforbedring. Gjøres prosessen på en rik-

tig måte vil den gjøre arbeidsplassen triveli-

gere for hver især, eliminere unødig hardt

arbeid og lære ansatte å registrere forbe-

dringspunktene og å fjerne overflødig dødtid

og unødvendige ledd i produksjonsprosessen.

Effektivitet som gir både bedre arbeidsforhold

og bedre resultater.

– Tanken er å pleie bedriftens menneskeli-

ge kapital gjennom samspillet med, og opp-

fordringen til hele tiden å bruke og tenke

Kaizen. Når Kaizen gjennomsyrer bedriften,

fra toppledelse til menigmann, inkludert sty-

ret og aksjonærer, og alle har vår metode og

filosofi i tankene når ting gjøres, vil det skape

gode arbeidsprosedyrer, mer kreativitet, stør-

re arbeidsglede og til syvende og sist bedre

resultater for bedriften. Det er dette vi søker å

hjelpe til med, sier Shoshiro Sotoike. Han er

såkalt Senior Fellow, og reiser rundt til

bedrifter verden over som har valgt Kaizen

som metode, for å dele prinsippene med de

ansatte, instruere, motivere og organisere

workshops. LederNytt møter ham på hoved-

kontoret til flyselskapet SWISS i Zürich, hvor

han er jevnlig for å bidra i en ukes workshop.

Praktisk og visueltI SWISS holder de ukes workshops fire gang-

er i året. Det har de gjort siden de valgte

Kaizen som forretningsmodell i 2007. Dess -

uten har selskapet satt av et menneske til å

organisere workshopene og som rådgiver

internt i SWISS. LederNytt er invitert til årets

andre workshop som observatør. Hele flysel-

skapet er involvert, og veksler mellom å delta

på seminarene til Shoshiro Sotoike, jobbe i

grupper og å teste ut idéer. I gruppen av fly-4

NÅR KAIZEN GJENNOMSYRER BEDRIFTEN,

FRA TOPPLEDELSE TIL MENIGMANN,

INKLUDERT STYRET OG AKSJONÆRER,

VIL DET SKAPE GODE ARBEIDSPROSEDYRER,

MER KREATIVITET, STØRRE ARBEIDSGLEDE

OG TIL SYVENDE OG SIST BEDRE RESULTA-

TER FOR BEDRIFTEN.

4

SWISS KAIZEN WORKSHOP: På veggen henger et kjempemessige gråpapirer med ulltråder i rødt og grønt, ogdiverse lapper limt opp. Den grønne tråden viser gangen i prosedyrer, og den røde tråden problem områder.Lappene viser arbeidsoppgaver eller identifiserte problemer,

KEISEREN: Shoshiro Sotoike er såkalt Senior Fellow,og reiser rundt til bedrifter verden over som har valgtKaizen som metode. Her deler han prinsippene medde ansatte, instruere, motivere og organisere work -shops.




34 : LEDERNYTT 2012

vertinner er det full aktivitet når vi kommer

inn – fra flyvertenes toppleder til den sist

ansatte flyvertinnen. Utover et stort bord lig-

ger et kjempemessig gråpapir med ulltråder i

rødt og grønt, og diverse lapper limt opp.

Nokså forvirrende ved første øyekast.

– Ja, det skjønner jeg. Men den grønne trå-

den viser gangen i flyvertenes prosedyrer, fra

de ankommer jobb til flyturen er avsluttet, og

den røde tråden viser problemområder. De

hvite lappene viser hvor i løpet de forskjellige

arbeidsoppgavene utføres. De røde lappene

handler om identifiserte problemer og knute-

punkter hvor potensielle problemer kan opp-

stå, forteller Reto von Atzigen, senior mana-

ger ved Kaizen Promotion Office hos SWISS. -

Her har flyvertene altså i første hånd og i

samarbeid identifisert nøkkelord som service,

rydding, vedlikehold, space, sove, arbeidsfor-

hold etc, og adressert arbeidsoppgaver som

har et forbedringspotensial. Når de har sett

på hele prosedyren for en flytur, spør de seg

selv og hverandre hvor problemene ligger,

identifiserer og merker av for disse og går

videre til hele prosessen og alle problem-

punktene er kartlagt. Deretter stresser de

hvert enkelt problem og er svært åpne for for-

slag om løsninger. Alle deltar, diskuterer og

foreslår løsninger på hvert enkelt problem.

Men til forskjell fra andre forretningsmetoder

testes de forskjellige forslagene ut umiddel-

bart. Her i SWISS produserer vi ingenting,

men vi konkurrerer beinhardt med andre fly-

selskaper om de samme passasjerene. Så vi

må bli best på service og punktlighet. Vi har

årlig mer enn 75000 flygninger til 70 destina-

sjoner i 37 land, og kan veldig raskt teste for-

slagene. Når vi har funnet fram til og testet

det beste forslaget, og forkastet de seks

andre, implementeres løsningsforslaget øye-

blikkelig. Alle impliserte er da informert, og

forandringen til bedre, Kaizen, har skjedd. Det

du ser her nå er en problemidentifiserings-

prosess som nærmer seg slutten. Flyvertene

har pinpointet problemene, adressert dem,

foreslått løsninger og funnet fram til de beste.

Om et par dager er det en stor presentasjon

av arbeidene for hele toppledelsen, hvor hver

gruppe deltar og presenterer det de har kom-

met frem til, hvilke endringer som er foretatt

og hva dette innebærer av innsparinger og økt

trivsel, forteller Reto.

Raskere service – blidere passasjerer– Som en konkret forbedring, og som et resul-

tat av en tidligere workshop i denne gruppen,

fikk vi produsert en ny serve-

ringstralle til flyene våre.

Flyvertene pekte på proble-

met med å få servert passa-

sjerene raskt nok. Det tok for

lang tid å ordne mat og drik-

ke, som dessuten var fordelt

på to traller. Det ble foreslått

å designe en tralle som kom

ferdig pakket om bord, og

som inneholdt både mat og

drikke. Resultatet var at ser-

veringen var i gang bare

minutter etter avgang, og passasjerene opp-

levde en høyere grad av service og var mer til-

fredse. Dessuten ble det mindre stress for fly-

vertene og få eller ingen klager fra passasje-

rene. Hos oss handler forbedringer om bedre

service, tilfredse passasjerer og gode

arbeidsforhold.

Alt henger sammen– Workshops i Kaizen er en konkret, enkel,

oversiktlig, visuell og praktisk metode som

det er lett å arbeide sammen om. Og det fine

er at idéene og forslagene kommer fra en kol-

lega og er dermed ikke et forslag som tres

ned over hodet til den ansatte fra topple-

delsen. Dessuten er dette idéer til forbedring-

er som settes i verk øyeblikkelig, og ikke idéer

fra et seminar hvor alle reiser hjem igjen og

ingenting skjer. Her har vi alle forpliktet oss til

å være kreative og løsningsorienterte, og til å

gjennomføre det vi blir enige om – og som til

syvende og sist kommer alle til gode. Kaizen

er en kontinuerlig forbedringsprosess som

foregår hele året, og ikke bare når vi har våre

fire workshops. Her tenkes det forbedringer

hele tiden, enten det gjelder hardware, som

maskiner, materialer eller verktøy, som f.eks

serveringstrallen som jeg nevnte, eller soft-

ware som mennesker, systemer, prosesser.

Gjennom Kaizen har SWISS sørget for kortere

turnaround, eller snutid på bakken. Dette

fører ikke nødvendigvis til flere flygninger,

men til at vi alltid får bedre tid på bakken, som

igjen gjør at vi har bedre tid til å løse tekniske

eller andre uforutsette problemer som måtte

dukke opp mens vi klargjør for neste flygning

– som igjen fører til at vi blir enda mer punkt-

lige på avgangstidene, som til syvende og sist

fører til bedre service og mer tilfredse passa-

sjerer, som igjen bidrar til at passasjerer vel-

ger å fly med SWISS igjen, som igjen bidrar til

bedre økonomiske resultater for selskapet.

Alt henger sammen, ❉

4


– WORKSHOPS I KAIZEN ER EN KONKRET,

ENKEL, OVERSIKTLIG, VISUELL OG PRAKTISK

METODE SOM DET ER LETT Å ARBEIDE

SAMMEN OM. OG DET FINE ER AT IDÉENE

OG FORSLAGENE KOMMER FRA EN KOLLEGA

OG ER DERMED IKKE ET FORSLAG SOM TRES

NED OVER HODET TIL DEN ANSATTE FRA

TOPPLEDELSEN.

Som en konkret forbedring, og som et resultat av en Kaizen workshop, fikk SWISS produsert en ny serverings-tralle til flyene. Resultatet var at serveringen var i gang bare minutter etter avgang, passasjerene opplevde enhøyere grad av service og var mer tilfredse. Dessuten ble det mindre stress for flyvertene og få eller ingen klagerfra passasjerene.


LEDERNYTT 2012 : 35

Hos Toyota i Norge bruker de også Kaizen

som forretningsfilosofi, men de har trukket

filosofien litt lenger ved å stadfeste fem

grunnverdier hvor de vektlegger respekten for

mennesker og kontinuerlig forbedring. Men de

bruker også en japansk metodikk som kalles

Genchi Genbutzu, som handler om å gå til

kilden. Altså gå ned der hvor tingene faktisk

skjer, og ta de beste beslutningene basert på

fakta. Dermed blir Kaizen en del av et større

rammeverk, men vel så viktig.

TOYOTA I NORGE

i satte nylig i gang et stort program som vi

kaller The Toyota Way 2001 hvor vi setter

kunden først og for å minne oss selv på hvor

vi kommer fra. Grunnen til årstallet 2001 er

at det var da vi laget standarden for dette

programmet, og at den ble skrevet ned. På

det tidspunktet ekspanderte vi, og hadde derfor behov for å

skrive ned og formalisere vår forretningsfilosofi. I denne ligger

selvfølgelig Kaizen som en sterk grunnverdi. Men i år har vi

aktivisert The Toyota Way 2001 ytterligere. Vi etablerte 23 men-

nesker fra hovedkontoret i åtte team som har reist rundt til

forhandlerne våre og kjørt kickoff og trening på The Toyota Way

for å sikre oss at hver og én hadde Toyota-kulturen i bunnen og

hadde fokus på våre to kjerneverdier – respekten for mennes-

ker og kontinuerlig forbedring. Og det har vært en fantastisk

reise med en fantastisk respons, forteller Ingrid Glad Bratvold,

leder av LEAN og Prosessutvikling i stabsavdelingen hos

Toyota i Norge. Vi møter henne og informasjonssjef Espen

Olsen på Toyotas hovedkontor i Drammen.

Toyotamåten– Kaizen tankegangen lever og fungerer i beste velgående hos

alle våre forhandlere, som bruker den som grunnlag for en

stadig bedring av kundekvaliteten og kundekontakten. Og på

lageret vårt, som har hånd om deler for hele det norske mar-

kedet og store deler av det svenske, er det stort fokus på logis-

tikken og stadig bedre måter å lagre delene på, henge opp,

finne frem til deler og få en god flyt i systemene. Vi er svært

opptatt av waste eller overflødighet – Muda som vi kaller det,

og forsøker stadig å eliminere ting vi gjør som ikke har verdi

for kunden. Vi har også forbedret våre IT systemer ved hjelp av

Kaizenprinsippene. Vi kaller dette for Toyotamåten, og vi har

designet systemene selv her ved hovedkontoret. Når vi selv4

THE TOYOTA WAY

V

Ingrid Glad Bratvold, leder for LEAN -og Prosessutvikling, og innforma-sjons-sjef Espen Olsen forteller at Kaizen er sterkt forankret somgrunnverdi i Toyota i Norge.


36 : LEDERNYTT 2012

står for systemene og prosessen, så har vi

også bedre muligheter til å bygge inn forbe-

dringer, sier Espen Olsen.

Standard som utgangspunkt– Alt er selvfølgelig basert på en etablert

standard, skyter Ingrid inn. –Det er slik Kaizen

fungerer. Man utvikler en standard, som

Toyota har gjort over mange, mange år, og så

handler det om å stadig forbedre denne. Det

ville være for omfattende, tidkrevende og res-

surskrevende å stadig skulle forkaste stan-

darder og skape nye – med mindre det er

tvingende nødvendig. Kaizen handler derfor

ikke om de store revolusjonerende endring-

ene, men om stadig små forbedringer –

smått, smått, smått, men

som til sammen og over

lengre tid utgjør en enorm

forskjell både for de ansattes

arbeidsplass og for bedriften

som helhet. Men det er først

når man har en standard at

man kan gjøre forbedringer.

Respekten for mennesket– Men alt handler til syvende

og sist om menneskene. Det er tross alt de

som skal drive dette og bidra. Og det er alltid

de som har den beste forutsetningen til å se

hvor problempunktene ligger og hvor skoen

trykker, og dermed hva som kan forbedres og

hvordan. Det er her respekten for mennesker

kommer inn, og som er så uendelig viktig i en

organisasjon. Jeg pleier å si at kilden til

Kaizen gjerne er positiv irritasjon. Vi spør våre

medarbeidere om det er ting de vil forbedre,

men får som regel et vagt nei til svar. Men

spør vi om det er ting de irriterer seg over, så

får vi som oftest noen problemstillinger på

bordet, smiler Ingrid. – Vi tilbringer en tredel

av livet på jobben, og jeg mener at vi av

respekt for menneskene og våre medarbei-

dere må legge til rette for at de kan bidra til å

utvikle sitt potensial på jobben. Når vi har

standarden, så er det i utgangspunktet også

deres ansvar å være kreative på forbedringer

av prosessene, og dermed deres egen

arbeidsplass, sier Espen Olsen.

Bedrer arbeidsplassen– Kaizen handler ikke om å strømlinjeforme

en organisasjon for å redusere antall ansatte,

men å strømlinjeforme organisasjonen og

arbeidsprosessene for å bedre arbeidsplas-

sen og livskvaliteten for hver enkelt ansatt,

slik at de får bedre tid til å gjøre en bedre jobb,

får bedre tid til kundene, og til syvende og sist

også til å bidra til bedre resultater for bedrif-

ten – altså arbeidsplassen deres. Det handler

om å utvikle en sterk kultur i bedriften, hvor

alle trives, gleder seg til å gå på jobben og er

stolte av bedriften sin og av å jobbe nettopp

der. Men da er det selvfølgelig også viktig at vi

har ledere som etterlever og som etterspør –

ellers vil verken Kaizen eller andre forret-

ningsfilosofier ha noen virkning, sier Ingrid

Glad Bratvold. ❉

4


– KAIZEN HANDLER IKKE OM Å STRØM-

LINJEFORME EN ORGANISASJON FOR

Å REDUSERE ANTALL ANSATTE, MEN

Å STRØMLINJEFORME ARBEIDSPROSES-

SENE FOR Å BEDRE ARBEIDSPLASSEN

OG LIVSKVALITETEN FOR HVER ENKELT

ANSATT.

I Toyota i Norge satte de nylig i gang et stort program kalt The Toyota Way 2001 hvor de setter kunden først og for å minne seg selv på hvor de kommer fra. – Vi gjordedette for å sikre oss at hver og én hadde Toyota-kulturen i bunnen og hadde fokus på våre to kjerneverdier – respekten for mennesker og kontinuerlig forbedring, under-streker LEAN ansvarlig Ingrid Glad Bratvold og informasjonssjef Espen Olsen.



38 : LEDERNYTT 2012

aizen, eller kontinuerlig forbe-

dring, er i dag et utbredt

arbeidssett i norske bedrifter.

Innen vareproduksjon, og spe-

sielt underleverandører til

globale verdikjeder, finner man spor tilbake til

1980-tallet for formell implementering av

kontinuerlig forbedring med bakgrunn i kun-

depålagte krav gjennom sertifisering i hen-

hold til standarden ISO 9001. Generelt kan

man si at hovedmotivasjonen bak kontinuerlig

forbedring er knyttet til å oppnå økt konkur-

ransekraft, hvor involvering av medarbeidere

er sentralt for å eliminere sløsing slik at det

skapes økt verdi for kunden. Derimot kan inn-

gangen ha ulike motiver. I noen bransjer er

kontinuerlig forbedring både et kundekrav og

en nødvendighet all den tid en årlig prisreduk-

sjon er kontraktsfestet. Det andre ytterpunk-

tet beskriver et behov for forbedring ut fra en

krisesituasjon, en situasjon hvor det ofte er

mer behov for radikale endringer. De aller

fleste bedrifter befinner seg et sted i mellom,

med et generelt ønske om forbedring av pro-

sesser, produkter og tjenester.

PotensialetHva er så potensialet for forbedring i norske

bedrifter? For å svare på dette spørsmålet er

det viktig å forstå sammenhengen mellom

radikale eller banebrytende innovasjoner

kontra inkrementelle forbedringer. Flere stu-

dier beskriver denne forbindelsen som

syklisk. Det vil si at teknologisk evolusjon

gjerne er forbundet med høy grad av usikker-

het i en tidligfase etterfulgt av modning og

utvikling av ett dominant design som kan opti-

maliseres gjennom kontinuerlig forbedring.

Sett i et sosio-teknisk perspektiv så vil sist-

nevnte gjerne være analogt til forbedring av

tilvirkningsprosesser etter innspill fra de som

best kjenner produksjonsutstyret og tilhø-

rende prosesser. Inter nasjo -

nal forskning viser til at 70-80

% av levetidskostnadene til et

produkt bestemmes allerede i

konseptfasen eller det som

defineres som det «fuzzy front

end». Dette betyr at det stør-

ste potensialet ligger i å sikre

gode beslutninger i en tidlig-

fase av utviklingsprosjekter.

Likevel er det et betydelig forbedringspotensi-

al igjen til utviklings- og produksjonsfasen av

et produkt eller tjeneste. Studier av norske

virksomheter, både private og offentlige, hvor

det er gjennomført vellykkede forbedrings-

program viser gjerne til en gevinstrealisering

i størrelsesorden 20-30 %.

Hva menes med kontinuerlig forbedringDet er mange definisjoner av kontinuerlig for-

bedring, men følgende er frekvent sitert;

«kontinuerlig forbedring er en kontinuerlig

strøm av inkrementelle og varige endringer,

basert på høy grad av ansatte-involvering, for

å sikre oppnåelse av bedriftens mål». Dermed

assosieres gjerne kontinuerlig forbedring

med mer helhetlige produksjonsfilosofier

som TPV (Totalt Produktivt Vedlikehold),

SixSigma, Agile og ikke minst Lean produk-

sjon. Sistnevnte framhever kontinuerlig for-

bedring som et av de mest sentrale prinsip-

pene. Begrepet Lean fikk stor gjennomslags-

kraft på 1990-tallet, også innen deler av norsk

industri, men ser nå en renessanse hvor også

store tjenesteytende aktører benytter Lean

som foretrukket arbeidssett. Eksempler på

dette finner vi innen bank og forsikring, post-

distribusjon, telefoni, kommuner, sykehus,

universiteter etc. I tillegg observeres det at

Lean brer om seg innen mer prosjektbaserte

funksjoner og næringer, som eksempelvis eng-

ineering, skipsbygging, og produktutvikling.

SuksesskriterierGenerelt kan det sies at Lean gir resultater,

gitt at en del forutsetninger er tilstede.

Derimot så bringer Lean fortsatt med seg en

rekke spørsmål. For eksempel knyttet til;

implementeringsstrategier, bruk av konsu-

lenter, ledelsesformer og grad av involvering,

understøttende IT-systemer, verktøybruk, sam-

spill med innovasjon, måling og gevinstrealise-

ring, bærekraft over tid og læringsprosesser.

Det er ikke plass til å utdype alle disse elemen-

tene her, men både litteraturen og erfaringer

peker på noen helt klare forutsetninger for å

lykkes med kontinuerlig forbedring:

• Forankring både strategisk og ledelses-

messig oppfattes som obligatorisk og den

mest kritiske ved innføring kontinuerlig forbe-

dring. Ledelsesfokus i denne sammenheng vil

være å skape en endringskultur for å optima-

Involverende forbedringsarbeid for økt kundeverdi Både i salg og lederskap handler det i stor grad om tillit,troverdighet og gode relasjoner. Leder/selger må konti-nuerlig overbevise medarbeider/kunden at han/hun/-bedriften er villig til å strekke seg langt for å gi den andreen positiv opplevelse i det som er avtalt. Men hvordan gjøres dette egentlig i praksis og finnes det noen generelleretningslinjer som alle kan lære seg?

K


TEKST: GE IR R INGEN OG E IR IN LODGAARD, S INTEF

STUDIER AV NORSKE VIRKSOMHETER,

BÅDE PRIVATE OG OFFENTLIGE, HVOR

DET ER GJENNOMFØRT VELLYKKEDE

FORBEDRINGSPROGRAM VISER GJERNE

TIL EN GEVINSTREALISERING I STØRREL-

SESORDEN 20-30 PROSENT.


LEDERNYTT 2012 : 39

lisere verdiskapende aktiviteter hvor alle

ansatte tenker kontinuerlig forbedring i sin

hverdag. Lederadferd måles i denne sam -

men heng gjerne i form av grad av etterspør-

sel og oppfølging, engasjement og i hvilken

grad lederen selv evner å leve etter samme

filosofi.

• Involvering og opplæring av ansatte range-

res også høyt blant suksesskriteriene. Av

natur er kontinuerlig forbedring en nedenfra

og opp tilnærming som krever fokus på

respekt, kompetanse, tverrfaglighet, synlig-

het og myndiggjøring.

• Man må vite utgangspunktet for hva som

skal forbedres. Uten å definere en oppfattelse

av hva som er status eller standard arbeids-

prosess er det vanskelig verifisere resultater.

• En viktig faktor er balansen mellom opera-

sjonelt personell og støttefunksjoner i pro-

sessen med fasilitering, mottak, behandling,

prioritering og gjennomføring av forbedrings-

forslag. Dette er stor grad avhengig av oppga-

vens art og hvilke situasjon bedriften befinner

seg i, men en underkritisk støttefunksjon vil

fort legge en demper på forbedringstakten.

• Markedsføring av oppnådde resultater gir

anerkjennelse til de som har deltatt i de spe-

sifikke forbedringsprosessene, men det ska-

per også nysgjerrighet i andre deler av orga-

nisasjonen. Man må ikke undervurdere effek-

ten av gode ambassadører eller kulturelle

arkitekter i forhold til å øke hastigheten på

forbedringsarbeidet.

• Det vektlegges gjerne et langsiktig perspek-

tiv for forbedringsarbeid, noe som krever kon-

tinuitet og stayerevne av de involverte.

• Det må her skapes en fin balanse av motiva-

sjon og påtrykk. Velger man konsekvent en

strategi for påtrykk oppstår raskt en fare for å

slite ut organisasjonen – derfor er det viktig

med oppsummering og refleksjon i perioder.

• Arenaer og tid for forbedringsarbeid må defi -

neres tydelig. ❉

GEIR RINGEN jobber som forskningssjef i SintefRaufoss Manufacturing, avdeling for produkt- og produk-sjonsutvikling, og har derigjennom erfaring fra en rekkeFoU-prosjekter knyttet til vareproduserende industri. Faglig bakgrunn: Sivilingeniør i Industriell Økonomi og Teknologiledelse fra NTNU og en PhD i organisa-sjonslæring, også fra NTNU. [email protected]

EIRIN LODGAARD jobber som forsker og prosjekt-ingeniør i SINTEF Raufoss Manufacturing, avdeling forprodukt- og produksjonsutvikling. Tidligere arbeidserfa-ring er innen prosess- og vareproduserende industri somdriftsingeniør, laboratorieleder og kvalitetssikringsingeni-ør. Faglig bakgrunn: Sivilingeniør i Prosess Metallurgi fraNTH og er PhD kandidat ved NTNU i temaet; Kontinuerligforbedringsprosesser innen produktutvikling. [email protected]

SKRIBENTER:


40 : LEDERNYTT 2012

e fleste bedrifter driver med-

arbeideroppfølging, men det

er lenger mellom dem som

er tydelige på sammenhen-

gen mellom hvordan de gjør

det, effekten det skal ha, og

hvordan resultatet skal bedømmes. Har med-

arbeideroppfølging lidd den samme skjebne

som andre begrep vi omgir oss med? Innhold

og definisjon blir slitt og diffust, vi følger ukri-

tisk hva andre har gjort, og det blir lett en

sovepute som legitimerer at vi gjør de «rikti-

ge» tingene. Fokus blir mer å virke god utad

enn å være god innad.

Oppfølging på hva og hvordan?Medarbeideroppfølging er et flytende begrep

– en sosial konstruksjon hvor innhold kan bety

og innebære forskjellige ting. Hva vi legger i

det må defineres og tydeliggjøres i fellesskap.

Hva skal dette bety hos oss? Hvordan skal vi

gjøre det og hvorfor? Hva ønsker vi å oppnå?

Vi må kunne se eller måle at det vi driver med

gir resultater på ulike måter – hvis ikke daler

interessen fort og det blir nedprioritert i en

travel hverdag.

En måte å definere medarbeideroppføl-

ging på, som ivaretar dette er «Å legge til rette

for at den enkelte skal lykkes i det daglige

med å levere til kundenes og organisasjonens

forventning». Med en slik definisjon stilles

det krav både til kvalitet og retning.

Hva blir viktig for at vi sammen kan innfri

både kundenes og organisasjonens forvent-

ninger? Krever det spesielle holdninger eller

atferd eller andre måter å samarbeide på?

Har det sammenheng med det som kalles ytre

og indre effektivitet, der ytre effektivitet defi-

neres som å arbeide med rett sak, og indre

effektivitet er å arbeide riktig med saken?

Det hjelper som kjent lite å være effektiv i

utvikling av nye produkter og tjenester hvis

det er helt på siden av kundens ønsker og

behov.

Det krever en enighet og aksept om hva

det vil si å levere i henhold til forventninger i

vår organisasjon som skal fungere som et

rammeverk for oppfølging og tilrettelegging.

Oppfølgingen skal påvirke resultatene – både

hva som leveres og hvordan, men også orga-

nisasjonskulturen, den enkeltes motivasjon

og mestringsfølelse i det daglige.

Involvering – begge veier Medarbeideroppfølging forutsetter involve-

ring på ulike måter, på ulike nivå. Motivasjon

og trivsel er ofte knyttet til å se sitt eget

bidrag i forhold til et felles mål. Opplevelsen

av å gjøre en forskjell og at vi fungerer som en

helhet inspirerer til å bidra. Det forutsetter at

lederen klarer å kommunisere mål og over-

ordnede føringer på en slik måte at den

enkelte kan relatere det til egen hverdag og

arbeidsoppgaver. Det er utgangspunkt for å

kunne sette egne mål og uttrykke behov for

utvikling og støtte for å nå disse.

Men involveringen bør gå lenger enn det;

hva er avdelingens utfordringer, hvordan

Medarbeideroppfølging – hva vil vi?Medarbeideroppfølging er noe vi opplever vi gjør på ulike måter, men er vi bestandig bevisst på hva vi ønsker å oppnå med det, og får vi den ønskede effekt?

DTEKST: CAROLINE F ISCHE


EN MÅTE Å DEFINERE MEDARBEIDEROPPFØLGING PÅ ER «Å LEGGE

TIL RETTE FOR AT DEN ENKELTE SKAL LYKKES I DET DAGLIGE MED

Å LEVERE TIL KUNDENES OG ORGANISASJONENS FORVENTNING».


ønsker ledelsen selv å bidra? Å jobbe mot fel-

les mål krever en åpenhet og involvering av

både leder og medarbeider, som går begge

veier. Det er nødvendig for å fungere som en

helhet og jobber godt sammen i hverdagen.

Det er et felles ansvar.

Det forutsetter muligheten for en åpen to-

veis kommunikasjon. Medarbeidersamtalen

er et viktig møtepunkt som med fordel kunne

ha et slagord kalt « involvering – begge veier»

hvor gjensidige krav og forventninger blir

tydeliggjort på en slik måte at de forplikter,

kan følges opp og evalueres.

Tydelighet Nødvendigheten av tydelighet gjelder ikke

bare i forhold til hva du skal levere, men også

hvordan. Hva er dine kjerneoppgaver, hva kjen -

ne tegner kvalitet hos oss, hvordan skal våre

grunnverdier synliggjøres i det vi leverer?

Hvordan disponerer du tiden best mulig i for-

hold til organisasjonens behov og forvent-

ninger?

En felles forståelse for dette skaper en

trygghet som er viktig for å kunne arbeide sel-

vstendig, ta ansvar og beslutninger. For den

enkelte gir det større handlingsrom og styrker

opplevelsen av mestring. For organisasjonen

er det en forutsetning for å kunne bruke med-

arbeideroppfølging som virkemiddel for å nå

felles mål.

Systematisk jobbingDet skjer mye i hverdagen med løpende ad-

hoc oppgaver og krav til endringer. Det er der-

for en utfordring med oppfølging og kontinu-

itet. Ny teknologi gir store muligheter for å

jobbe systematisk og forpliktende med med-

arbeideroppfølging. Mulighetene er mange og

problemet kan lett bli at man «vil så mye».

Det kan lett gi seg utslag på brukeraktiviteten.

Verktøyet skal støtte, tydeliggjøre og forenkle

oppfølgingsprosessen for både ledere og

medarbeidere. Det må i tillegg kunne doku-

mentere realistiske krav og forventninger slik

at det oppleves forpliktende og har en konti-

nuitet og historikk. Det vil gjøre det mulig å

evaluere effekten av medarbeideroppfølging-

en mot kundeundersøkelser, resultater og

arbeidsmiljøundersøkelser.

Fikk bedre resultatoppfølgingI 2011 valgte BN Bank å satse på Dossier sitt modulbasertewebsystem for personaloppfølging. Hensikten var å skapebedre resultater gjennom effektiv medarbeideroppfølging og styrket HR-arbeid, og så langt har systemet fungert etterhensikten.

et sier adm. direktør i BN

Bank ASA, Gunnar Hovland.

Da han overtok som sjef i BN

Bank i januar i år var hoved-

oppgaven å videreutvikle BN

Bank som direktebank i pri-

vatmarkedet og ledende bank innen finansie-

ring av næringseiendom. Gjennomføring av

strategien er en krevende prosess som krever

at alle medarbeidere i banken vet hva som

forventes av dem og bidrar.

– Ett av virkemidlene for å lykkes er blant

annet. dette verktøyet som sikrer mer effektiv

oppfølging og utvikling av medarbeidere og

ledere. Der holder vi løpende oversikt over CV,

stillingsbeskrivelser, kompetansekrav, forvent-

ninger og løfter til den enkelte medarbeider og

vi loggfører månedlige resultatsamtaler. Vi

sjek ket ut flere systemer og valget falt til slutt

på Dossier som vi har brukt siden nyttår.

Jobben vår er å skape bedre kundeopple-

velser, effektive arbeidsplasser og den

avkastning som eierne krever. Systemet skal

sikre at vi blir mer effektive i utvikling av våre

ledere og medarbeidere, samt sikre tett

resultatoppfølging. Hensikten er å utvikle

medarbeidere og ledere som leverer bedre og

bedre på det våre kunder og eiere forventer

fremover, sier Gunnar Hovland.

Bedre oppfølging av medarbeidere– Når det gjelder konkret resultatoppfølging

skal den enkelte medarbeider og leder legge

inn nødvendig informasjon/evaluering i for-

kant av den månedlige resultatsamtalen.

LEDERNYTT 2012 : 41

DTEKST: KAARE SKEVIK JR . [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

Caroline Fische var som HR-leder i Inter -consult med i oppstarten av Dossier og harengasjert seg i alt fra styreleder, leder og seni-orkonsulent. Jobber i dag som seniorkonsu-lent i Dossier og er ansvarlig for forskning og

utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialisering organi-sasjonspsykologi, NTNU.

[ SKRIBENT : CAROLINE FISCHE ]

Administrerende direktør i BN Bank, Gunnar Hovlander svært fornøyd med den positive utviklingen i banken.

4


42 : LEDERNYTT 2012


Dermed er begge godt forberedt når vi møtes

og kan fokusere på hva vi lærte forrige måned

– og hva som skal til for å bli bedre den neste. I

samtalen enes vi om forbedringstiltak både hos

medarbeider og leder som gagner bankens

resultater. Hele poenget når vi utviklet systemet

var å gjøre dette så enkelt at prosessen bare tar

10 – 15 minutter når vi er inn arbei det og trent,

sier Hovland som har jobbet en del med å over-

sette eiernes og kundene krav/forventninger til

Banken til klare forventninger til den den enkel-

te leder og medarbeider.

Viktig omstrukturering – Det skal være en rød linje fra den strategien

styret vedtar – det jeg forventer av min leder-

gruppe og det de igjen forventer av sine med-

arbeidere. – Det viktige for både ledere og

medarbeidere er å sikre at alle har ett godt

svar på «whats in it for me» - det vil si ha en

krystallklar forståelse av hva jeg skal gjøre for

at vi som bank levere best mulig på det våre

kunder og eiere forventer.

Mye av dette dreier seg om fokus på

bedriftens strategi – prioritere de oppgavene

som gir best måloppnåelse og sikre at de

utføres på en best mulig måte på alle nivå i

organisasjon. Systemet er helt åpent for alle

og de ansatte kan også stille forventninger til

meg som leder om hva jeg bør prioritere for at

vi bedre kan nå våre mål.

I verktøyet kan derfor hvem som helst se

hva som forventes av meg og alle andre, hva vi

lover å gjøre noe med og når vi skal levere det

og systemet har så langt vist seg å være et bra

verktøy for å effektivisere denne kontinuerlige

forbedringsprosessen, sier Hovland. ❉

I SAMTALEN ENES VI OM

FORBEDRINGSTILTAK BÅDE

HOS MEDARBEIDER OG LEDER

SOM GAGNER BANKENS RESUL-

TATER. HELE POENGET NÅR

VI UTVIKLET SYSTEMET VAR

Å GJØRE DETTE SÅ ENKELT AT

PROSESSEN BARE TAR 10-15

MINUTTER NÅR VI ER INN -

ARBEIDET OG TRENT.

FAKTA : BN BANK BN Bank er en av Norges beste på inn-skuddsprodukter og boliglån. Banken harflere ganger vunnet og fått gode plassering-er i Dine Pengers Bank-NM opp gjennomårene. BN Bank har litt over 100 ansatte, og cirka 60 000 kunder i hele Norge.Banken har ingen filialer, men er alltid tilgjengelig på nett, brett og mobil. BN Banker også en betydelig aktør i markedet forfinansiering av næringseiendom, og bankenhar avdelinger for bedriftsmarked i Oslo og i Trondheim.

4


LEDERNYTT 2012 : 43

Tips for bedre medarbeideroppfølgingMedarbeideroppfølgingen bør:

• Være knyttet til overordnede ambisjoner

og forventninger for å fungere som

virkemiddel for utvikling av organisa-

sjonen.

• Ha den nødvendige forankring i topp-

ledelsen for å bli prioritert i en travel

hverdag.

• Ha et felles rammeverk eller støtte-

system som har en tydelig rød tråd

og som forenkler prosessen.

• Ha tilknytning til hverdagen. Det vil si

det overordnede må være «oversatt» slik

at både leder og medarbeider kjenner

seg igjen.

• Være en kontinuerlig prosess som klarer

å fange inn hverdagens utfordringer

og oppleves som en oppfølging.

Medarbeidersamtalen er en sentral og

nød vendig del av opp følgingen som kan

fungere som et anker i prosessen hvor

andre aktiviteter og løpende tiltak eller

samtaler avtales.

TEKST: CAROLINE F ISCHE


mtrent en fjerdedel av de

norske ASA-selskapene

kan betraktes som datter-

selskaper. Andelen er

mindre blant de som er

børsnoterte og vesentlig

høyere blant norske store og mellomstore

aksjeselskap. I praksis er styrearbeid i datter-

selskap vesensforskjellig fra styreverv i selv-

stendige selskap, men her er det forskjell

mellom teori og praksis. Datterselskap og

konsernstruktur kan være etablert av helt

ulike årsaker. Disse forskjellene er ofte avgjø-

rende for hvordan styrene i datterselskapene

arbeider.

Jeg hadde noen av mine første styreerfa-

ringer fra styrearbeid i et datterselskap. Det

var et barnebarn i en konsernstruktur. Det var

et internasjonalt konsern og morselskapet

var organisert i faglige divisjoner som alle var

organisert som egne aksjeselskap. Divisjonen

jeg arbeidet i var geografisk organisert med

egne aksjeselskap for hver region. Alle aksje-

selskapene hadde et styre. Styrene hadde

møter 2-3 ganger i året, og administrerende

for divisjonen var styreleder for alle de tolv

lokale/regionale selskapene. For alle de loka-

le selskapene besto styrene for øvrig av to

direktører fra konsernledelsen, og i de norske

selskapene var det to lokale personer valgt av

de ansatte. Selv var jeg styresekretær. Den

lokale administrerende direktøren deltok på

styremøtene uten formelt å være styremed-

lem. Styrets oppgaver var i praksis å være en

regelmessig møteplass mellom det lokale

selskapet og divisjonsledelsen. I tillegg fylte

styret en del formelle krav ut fra den norske

selskapslovgivningen.

Definisjon på datterselskapHva er definisjonen på et datterselskap? I den

norske selskapslovgivningen finnes retnings-

linjene ut fra definisjonen på et konsern. Et

konsern er en selskapsrettslig betegnelse for

en sammenslutning av selvstendige selska-

per til en økonomisk enhet. Konsernforhold

oppstår når et selskap (morselskap) har

bestemmende innflytelse over ett eller flere

andre selskaper (datterselskap). Dette kom-

mer fram av Regnskapslovens paragraf 1-3.

En regnskapspliktig skal alltid anses å ha

bestemmende innflytelse hvis vedkommende:

1. eier så mange aksjer eller andeler i et

annet foretak at de representerer flertallet

av stemmene i det andre foretaket, eller

2. har rett til å velge eller avsette et flertall av

medlemmene i det andre foretakets styre.

Et foretak som står i forhold som nevnt i

annet ledd til et morselskap, anses som

datterselskap.

Det er imidlertid noe forskjell i hva ulike lover

legger i bestemmende innflytelse, og i en del

internasjonale reguleringer er definisjoner

ikke bare knyttet til rett til å avsette styremed-

lemmer, men om de har makt til å avsette sty-

remedlemmer. Kriteriene for om det forelig-

ger konsernforhold kan derfor oppfylles

gjennom aksjeeierskap og gjennom avtaler. I

praksis vil det finnes konsernlignende forhold

der avtalene er uformelle. Konsernforhold

etableres automatisk når de nevnte kriterier

tilfredsstilles. Et konsernforhold kan derfor

oppstå som et resultat av politiske prosesser

og være en tilstand mer enn en formell sel-

skapsform. Personlig definerer jeg et selskap

som et datterselskap dersom et annet sel-

skap har makt eller rett til å avsette et flertall

av medlemmene i styret. Stemme regler og

prosesser i og utenfor styrerommet blir derfor

også viktige.

Det er vanlig at datterselskap blir etablert

og ikke bare ervervet. Etableringer av egne

selskap skjer oftest av formelle, risikomessi-

ge eller skattemessige grunner. I slike tilfeller

blir gjerne styrene og styrearbeidet sett på

som en formalitet. Styremedlemmene er da

gjerne personer fra ledelsen i morselskapene

og om nødvendig også ansattvalgte.

44 : LEDERNYTT 2012

STYREMEDLEMi et datterselskap?

O

SPALTISTEN : STYREARBEID

Hva er et datterselskap? Og arbeider styrer annerledes der enn i morselskap eller i selvstendige selskap? Den

norske styre- og corporate governance debatten glemmer ofte betydningen av hva et datterselskap er og hva som

kjennetegner styrer i datterselskaper. Dette gjelder også debatten om kvinner i styrer i ASA-selskapene, og opp -

listingen av kvinner med mange styreverv skjelner ikke mellom styreverv i datterskap eller selvstendige selskap.

Oftest er flertallet av styremedlemmer i datterselskap fra ledergruppen i morselskapet. Generelt er styrene i datter-

selskaper passive, og datterselskapene blir ofte ikke betraktet som virkelige selskap.

INNTRYKKET ER ATSTYRENE I DATTER-SELSKAPER KUN FINNES AV FORMELLEGRUNNER.


Hva påvirker styrearbeid i datterselskapene?Det er ikke mange studier som er gjennom-

ført av styrer i datterselskap, men de som er

gjort bidrar på ulike måter. Her er noen av

observasjonene:

• Hovedinntrykket er at styrene finnes kun av

formelle grunner. Det søkes i liten grad

etter kompetanse blant styremedlemmer

utover den som allerede finnes i morsel-

skapet.

• Datterselskapene ønsker ofte aktive styrer

som ivaretar deres interesser, mens mor

selskapene ser på styrene i et styrings-

perspektiv. Det er viktig å legge et

interessentperspektiv til grunn.

• Det er store forskjeller på datterselskap

og hvordan vi ser på dem, for eksempel

norske døtre av utenlandske bedrifter,

utenlandske døtre av norske bedrifter,

innenlandske regionale selskap, bransje-

messige/faglige inndelinger i datterselskap

og datterselskap etablert av skatte- eller

risikohensyn.

• Eierstruktur, eierspredning, eiertyper

og deres motivasjoner, kompetanse, lang-

siktighet og nasjonalitet bidrar til å definere

hvordan styrene i datterselskapene er satt

sammen og skal arbeide.

• Datterselskapenes historie, virksomhet

og beliggenhet, samt avstand mellom mor

og datter på disse områdene bidrar til

å definere datterselskapenes oppgaver.

Styrearbeid i datterselskapI en studie av norske døtre av utenlandske

mødre konkluderte forskerne at «datter -

bedriftene velger strategier som i liten grad

fremhever deres unike ressurser, og som set-

ter dem i posisjon som ’follower’ av moder-

selskapets strategier og veivalg. De er for

eksempel bevisst sin rolle som lokal repre-

sentant og markedskunnskapen dette inne-

bærer, men er etter vår mening mindre flink

til å være tydelig på hvilken verdi dette har, og

hvordan kunnskapen kan brukes».

I en studie av norske bedrifters datterselskap

i BRICS landene (Brasil, Russland, India,

China og Sør-Afrika) vis es det at det kan ha dra-

matiske kon sekvenser dersom

morselskapene ikke forstår

og benytter de muligheter

som finnes i datterselska-

pene, og jeg har i en studie

vist betydningen av å inklu-

dere lokale og sentrale

inte res sentperspektiv når

arbei det i datterstyrene

skal utvikles.

Styremedlemmene bør bidra med en kom-

petanse som det ikke er mulig å få ved de som

arbeider i selskapene, og styrene bør ha en

møteform og møtehyppighet som underbyg-

ger dette. I regionale datterselskap er den

lokale forankring og lokal kunnskap spesielt

viktig.

Skal datter følge mor?Et styre i et datterselskap kan bidra til verdi-

skaping på mange måter. I praksis er det

store forskjeller på hvordan styrer oppfattes

og arbeider i datterselskaper i forhold til mor-

selskaper eller selvstendige selskap. Men

denne forskjellen støttes ikke av lovgivningen.

Datterselskapsstyrer kan bidra på mange av

de samme måter som styrer i selvstendige

selskap. Utfordringen for morselskapene er å

ta dem alvorlig og bruke dem. Styret bør set-

tes sammen av personer som kan bidra til

verdiskaping. Verdiskapningen er imidlertid

ikke bare for moren, men også for datteren.

Styremedlemmene i datterselskap er der ikke

for være gisler og bare møte formalkrav.

Styremedlemmene må ta sitt ansvar alvorlig

og arbeide for datterselskapets beste. De er

ansvarlige for datterselskapene, deres verdi-

skaping og bærekraftighet. Dette kan innebæ-

re at styret i datterselskapet kan være og

noen ganger også bør være uenige med

beslutninger i morselskap. ❉

LEDERNYTT 2012 : 45

Referanser:Dahl-Jørgensen og Dreyer 2002. Norske datterselskap i globale konserner, Magma, 5/2002Hellström og Levorsen 2012. The role of subsidiaryboards in China and India, Master of science oppgave,Handelshøyskolen BIHuse og Rindova 2001. Stakeholder expectations to boardroles: The case of subsidiary boards, Journal ofManagement and Governance, 5: 153-178

HUSE OM

STYREARBEID

SKRIBENT: MORTEN HUSEMorten Huse er President i EuropeanAcademy of Management og professori Organisasjon og Ledelse påHandelshøyskolen BI.


Prestasjonsmotivasjon er en av de vik-

tigste faktorene for å oppnå suksess i jobben.

Nøkkelen til økt motivasjon og økte prestasjo-

ner ligger i hver enkelt person. Kunst en er å

avdekke den enkelte sine styrker og potensia-

ler, og bruke kunnskap om hva som fremmer

og hemmer prestasjonsmotivasjon på en

bevisst og målrettet måte. Forskningenviser, at

særlig oppgaveorientert prestasjonsmotivasjon

(Målorientering, utholdenhet, selvstendighet og

selvkontroll fremmer suksess. Å fokusere på

ulike sider ved makt (Kon kurranse, status) og

affektive drivere (Feks angsten for å feile) er

mindre relatert til suksess i jobben.

Godt motiverte ledere og medarbeidere

presterer bedre sammen, arbeidet blir lettere

og morsommere.

Vet du hva som motiverer dine medarbeidere?Vi er ikke like. Medarbeidere har ulike motiver

for å prestere. I forskningsarbeidet til Doro -

thee Dettmer dokumenteres dette. Det er for-

skjeller knyttet til kjønn, alder og bransje. I

finansbransjen jobber eksempelvis mer kon-

kurranseorienterte medarbeidere enn i hel-

sesektoren. Antakelig søker en viss type men-

nesker jobb i en viss type bransje. I tillegg

hemmer og fremmer bransjekultur og bran-

sjetypiske oppgaver spesifikke motivasjons -

aspekter. En medarbeider med høy fleksibi-

litet, selvstendighet og konkurranseoriente-

ring antar vi vil søke jobber, hvor han/hun får

ta i bruk disse egenskapene. Gjennom erfa-

ring i jobben forsterkes disse egenskapene

ytterligere, mens andre egenskaper som for

eksempel internalisering og lærevilje blir

hemmet. På samme måte som det er kultu-

relle forskjeller mellom bransjer, finnes det

også nasjonale kulturforskjeller. I Tyskland er

dominans mer knyttet til suksess enn i Norge.

Også på skolen fører andre faktorer til suk-

sess når man sammenligner prestasjonsmo-

tiverende faktorer i Norge og Tyskland.

Hvordan kartlegge prestasjonsmotivasjon?Hvordan kan vi på en presis måte identifisere

ledere og medarbeidere sin prestasjonsmotiva-

sjon? En mulighet er å bruke LMI prestasjons -

motivasjonsinventoriet til Schuler & Pro -

Prestasjonsmotivasjon er behovet for og gleden over å prestere. Hva som motiverer den enkelte varierer. Noen motiveres av å kjenne på den godefølelsen etter å ha mestret noe vanskelig og ved å sette seg stadig høyere mål. Andre motiveres av å oppleve konkurranse og få presis tilbakemelding på egen prestasjon. Forfremmelse, god lønn og andre statussymboler kanogså fremme prestasjonsmotivasjon.


TEKST: DOROTHEE DETTMER [ I LLUSTRASJON: ISTOCKPHOTO ]

Prestasjonsmotivasjon– påvirker din suksess i jobben

46 : LEDERNYTT 2012


LEDERNYTT 2012 : 47

chaska. Ved å identifisere 17 forskjellige

dimensjoner av prestasjonsmotivasjon, får

medarbeider og leder et detaljert og nøyaktig

bilde av hvor motivert en er og hva en motive-

res av. LMI er normert (Ledernorm, bransje -

spesifikk norm osv), slik at en kan sammenlig-

ne egne resultater for å se hvordan en ligger an

i forhold til andre ledere/medarbeider i olje -

industrien/menn/finansbransjen osv. Besvarel -

sen er nettbasert og gir en individuell rapport.

Testen er utgitt av forlaget Hogrefe, og ble

utviklet i tett samarbeid mellom universitetspro-

fessorer og næringslivet. Den omtales av aner -

kjente forskere og praktikere som; «To date, the

most comprehensive of these (Pre sta sjons -

motivasjons-tester) is the Achieve ment Motiva -

tion Inventory, which was developed to capture

as many as possible of the aspects of achieve-

ment motivation considered in the research

literature. The 17 facets measured by the AMI

can be clustered into three empirically-derived

factors, which show measurement equivalence

across several cultures».

Hvordan øke prestasjonsmotivasjon?Siden motivasjon er en individuell sak, har fel-

les motivasjonstiltak sjelden ønsket effekt.

Det er viktig å ta hensyn til individuell varia-

sjon i hva som motiverer til å prestere. Sam -

tidig anbefales å ha høy bevissthet om at bran-

sjekultur og ledelse påvirker prestasjonsmot-

ivasjonen til den enkelte. Fokus på en motiva-

sjonsfremmende kultur preget av en generell

positiv holdning til prestasjoner, til egeninitia-

tiv og ansvarstaking vil sannsynligvis styrke pre-

stasjonsmotivasjonen til den enkelte. Sam tidig

er det viktig å gi rom for individu-

elle forskjeller i prestasjonsmot-

ivasjon og arbeidstilnærming hos

den enkelte medarbeider. Økt

bevissthet i fbm rekruttering av

prestasjonsmotiverte medarbei-

dere vil kunne bidra til å styrke

en prestasjonsorientert organi-

sasjonskultur.

Både i utviklings- og rekrutte-

ringssammenheng vil LMI kunne

være et godt hjelpemiddel. I rap-

porten beskrives lederen eller

medarbeideren sine styrker og

utviklingsområder.

Beskrivelsen gir en nyttig og

presis peke pinn på hvilke tiltak,

både av strukturell og individuell

art, som bør iverksettes for å

fremme prestasjonsmotivasjon

hos den enkelte. Samtidig er det

viktig å definere hva som er

ønskelig for aktuell posisjon/-

stilling og definere kandidatens

ideelle LMI-profil. Med arbeiderens faktiske

LMI-profil blir sammenlignet og diskutert.

Det gjelder å lete etter potensiale og styrker

som i større grad kan tas i bruk. Utviklings -

muligheter ligger i gapet mellom ideell og

reel profil. Det er samtidig viktig å ikke

glemme områder hvor det er samsvar

mellom ønsket og reell profil.

For å sikre personlig eierskap til og an -

svar for utvikling av egen prestasjonsmoti-

vasjon er det avgjørende med personlig og

individuell tilbakelesning av funn på LMI

rapport. Det er viktig med en nysgjerrig og

utforskende holdning både hos den som

tilbakeleser og kandidaten som har gjen -

nomførte LMI testen.

KILDER:

Baruch, Y., O'Creevy, M. F., Hind, P. & Vigoda-Gadot, E. (2004). Prosocial behavior and job performance: Does the need for control and need for achi-evement make a difference? Social Behavior & Personality: An International Journal 32(4), 399-412.

Byrne, Z. S., Mueller-Hansen, R. A., Cardador, J. M., Thornton, G. C., III, Schuler, H. & Frintrup, A. (2004). Measuring achievement motivation: Tests of equivalency for English, German and Israeli versions of the achievement motivation inventory. Personality and Individual Differences, 37, 203–217.

Dettmer, D. (2012). Diagnostik von Leistungsmotivation im interkulturellen Vergleich und der Zusammenhang mit Prosozialität. (UnveröffentlichteDissertation), Julius-Maximilians- Universität, München.

Eckardt, H. H. & Schuler, H. (1992). Berufseignungsdiagnostik. In R. S. Jäger & F. Petermann (Eds.), Psychologische Diagnostik (2. Aufl. S. 533-551).Weinheim: Psychologie Verlags Union.

Schuler, H. & Prochaska, M. (2001). Leistungsmotivationsinventar (LMI). Göttingen: Hogrefe.

GODT MOTIVERTE LEDERE OG MEDARBEIDERE

PRESTERER BEDRE SAMMEN, ARBEIDET BLIR

LETTERE OG MORSOMMERE.

Dorothee Dettmer, født i 1979 og opp-vokst i Tyskland, kom til Norge i 2005 etterå ha fullført psykologistudiet ved univer-sitetet i Wuerzburg. Etter å ha arbeidet toår som klinisk psykolog ved SUS, startet

hun som organisasjonspsykolog i Bjørnson Organi sa -sjons psykologene. I 2012 fullførte hun en doktorgradinnen psykologi ved LMU universitetet i München.www.bjornson.no

[ SKRIBENT : DOROTHEE DETTMER ]

Eksempel på en LMI prestasjonsmotivasjons profil.


eggen har skapt et selskap

som jobber med karrierevei-

ledning og med å få folk som

står utenfor arbeidsmarke-

det inn i rett jobb. Som suk-

sessrik gründer med 200

ansatte er han ideelt plassert for å uttale seg

om hva slags egenskaper en arbeidsgiver bør

se etter.

Svært mange jobbannonser etterspør

arbeidstakere som er «utadvendte», «gode i

lag spill» og «flinke med mennesker». Dette

er gode egenskaper, mener Heggen, men hva

med de ekstra kreative, innadvendte, innovati-

ve, samvittighetsfulle arbeidstakerne, de som

kanskje også er litt «sære»? De som ikke frik-

sjonsløst passer inn i ethvert team, men som

har ekstra talent og originalitet? Er det ikke

plass for dem også på arbeidsmarkedet?

– Vi er som samfunn veldig opptatt av at

mennesker skal være utadvendte. Innad -

vendte mennesker og mennesker med stor

følsomhet er ikke like verdsatt. Men i mange

stillinger er dette en god og nødvendig egen-

skap, sier han.

Tar signalerHeggen har vært leder i over tjue år og define-

rer seg selv som en innadvendt med en god

del medfødt følsomhet. Han understreker at

det slett ikke har hindret ham i hans egen kar-

riere. Snarere tvert imot. Det er verdifullt for

en leder å «se» sine ansatte, ha empati over-


H4

– Sats på de

sensitive

48 : LEDERNYTT 2012

�unar Heggen, arbeidslivsekspert og administrerende direktør i �odium, mener ekstrahøy følsomhet er et positivt karaktertrekk = både hos ledere og medarbeidere. TEKST: L IAN K IRKSÆTHER [ FOTO: ISTOCKPHOTO OG PRIVAT ]


LEDERNYTT 2012 : 49

– DET ER UTROLIG VONDT Å OPPDAGE AT NOEN IKKE TRIVES. DET KAN VÆRE FRISTENDE OG IKKE TA HENSYN TIL ALLE SIGNALENE JEGOPPFATTER RUNDT MEG. MEN NÅR JEG HAR EN FØLELSE AV AT DET

ER NOE GALT ET STED, SÅ VISER DET SEG OFTEST Å STEMME.

for andre mennesker og være flink til å analy-

sere og reflektere over både sin egen og

andres styrker og svakheter.

– Alle mennesker sender ut signaler hele

tiden, bevisst og særlig ubevisst. Hvis lederen

er sensitiv, fanger han opp

ting som mindre sensitive per-

soner oftest ikke får med seg,

sier han.

Heggen mener sensitive

ledere ikke behøver å være

mindre handlingsorientert

eller konfliktsky. – Det medfø-

rer at man tar en ekstra runde

for å sikre dybde informasjon

og at man er opptatt av hvor-

dan, hvor og når man tar opp

vanskelige spørsmål med

medarbeidere, sier han.

Skaper «kverulanter»Det er en kjent sak, påpeker Heggen, at

arbeidsgivere gjerne gjør mye for å unngå med-

arbeidere som skaper ekstra bry – de som all-

tid er misfornøyd med et eller annet, de som får

hele arbeidsplassen til å bli et sted hvor det

hviskes og tiskes i kroken og moralen er lav.

Dette vet mange ansatte. De er ofte forsik-

tige med å komme med forslag til endringer

av frykt for a det skal bli oppfattet som kritikk.

Medarbeidere vil for enhver pris unngå å bli

oppfattet som «vanskelige» og kritiske til sine

overordnede. Slik kan bedrifter gå glipp av

verdifulle korrektiv, og kanskje også innovati-

ve og spennende ideer.

Hvis dette blir et mønster på en arbeids-

plass, kan det være fare på ferde. Å stadig bli

overhørt skaper mistillit og mistenksomhet -

særlig hos de som er spesielt sensitive. De

kan lett føle seg mistrodd og kanskje mislikt.

Medarbeidere som er spesielt sensitive er

gjerne også ærekjære, samvittighetsfulle og

opptatt av at arbeidsstedets verdier og egne

verdier skal stemme overens. Hvis de blir

ignorert, kritisert eller til og med føler seg

motarbeidet – særlig hvis motstanden er ube-

rettiget eller basert på bagateller – setter det

i gang sterke følelsesmessige reaksjoner.

– Det er ikke sikkert at medarbeideren

med ideene eller med den gryende misnøyen

alltid har rett, men det skaper tillit hvis sjefen

lytter og viser genuin interesse. Hvis sensitive

medarbeidere eller mellom-

ledere blir håndtert på gal

måte, kan lederen faktisk

skape kverulanter og krang-

lefanter, sier Heggen.

TalentHeggen understreker at men-

nesker kommer i «full

pakke». Mange særlig sensi-

tive mennesker er dyktige i

faget sitt. Hvis man ansetter

en medarbeider for hans eller

hennes kunnskaper og kreati-

vitet, må man ta vedkommen-

des mer sårbare sider med på kjøpet.

Det skal ikke så mye til for å legge forhol-

dene til rette for alle medarbeidere, også de

som har litt ekstra sensitivitet. Det psykososi-

ale miljøet er oftest det viktigste, men små

endringer i det fysiske miljøet kan også gi

store utslag. Noen mennesker har særlig stor

følsomhet for lyder, lukter og skarpe lyskilder

galt plassert. Åpne kontorlandskap passer

ikke alle.

– Vi mennesker reagerer ulikt. Det er kan-

skje lite som skal til for å legge arbeidsplas-

sen til rette for særlig sensitive medarbei-

dere, påpeker Heggen.

Riktig arbeidsplassPodium-lederen mener det er særlig viktig at

de ikke tar på seg arbeidsoppgaver som er i

strid med egne verdier, og passer på å få

brukt sin kreativitet.

– Hva synes du er viktig i livet? Hvilke

egenskaper har du? Hva slags egenskaper

setter du pris på hos andre? Du skal ikke bare

ha en jobb, du skal ha den jobben som passer

for deg. Det gjelder alle mennesker at vi bør

velge arbeidsplass ikke bare etter hva vi kan

og hva vi er utdannet til, men at vi også må

tenke på hvem vi er når vi velger arbeidsplass.

Men for sensitive mennesker er det enda vik-

tigere at de er på rett plass. Ellers fungerer de

kanskje ikke. Det innser mange sensitive selv

og derfor velger mange sensitive å skape sin

egen arbeidsplass.

Det kan være en god løsning, men jeg

mener at mange sensitive lett kan berike

mange eksisterende miljøer – hvis ledelsen er

litt mer observant og legger litt bedre til rette,

sier han.

Empati – fordeler og skyggesiderHeggen forteller at hans intuisjon om hva

medarbeiderne føler, mener og bærer på kan

være slitsomt. – Jeg synes det er utrolig vondt

å oppdage at noen ikke trives. Det kan være

fristende og ikke ta hensyn til alle signalene

jeg oppfatter rundt meg. Men jeg har erfart at

jeg bør ta hensyn til min intuisjon. Når jeg har

en følelse av at det er noe galt et sted, så viser

det seg oftest å stemme, sier han.

Han advarer imidlertid sensitive ledere i å

misbruke sin evne til å lytte og vise empati. –

En lederstil som innbyr til fortrolighet, resul-

terer i at man hører om mye personlig. Noen

medarbeidere forteller deg alt om privatlivet

sitt. Du må vite når du skal stoppe dem og si

at du ikke trenger å vite mer. Du skal heller

ikke ta alt på deg selv. Be dem om å oppsøke

nettverket sitt. De som har alvorlige psykiske

problemer trenger profesjonell hjelp, sier

Heggen.

Grlighet lønner segHan understreker at det verste du kan gjøre

som leder er å misbruke tilliten som medarbei-

dere viser deg når de kommer med personlige

betroelser. Du må aldri bruke det som et våpen

mot dem i en senere arbeidssituasjon.

– En leder bør alltid ha ærlige hensikter,

være oppriktig og ønske det beste for de

ansatte. Da blir du også lettere tilgitt hvis du

gjør feil – og det gjør vi jo alle, sier han.

Runar Heggen, arbeidslivs -ekspert og administrerendedirektør i Podium.

4



ron definerer også seg selv

som høysensitiv og under-

streker at det ikke er noen

diagnose. Å være følsom er

heller ingen svakhet, men kan

oppfattes som en svakhet dersom samfunnet

ikke verdsetter denne egenskapen, mener hun.

I sin bok «The Highly Sensitive Person»,

skriver Aron at ekstra sensitive personer opp-

fatter mye mer enn andre, både av fysiske

lyder, lys og lukter, men også av psykologiske

konflikter mellom mennesker. De har større

problemer enn flertallet med å hanskes med

opphopningen av inntrykk, så de blir lettere

utslitt, tomme eller fortvilet. Sensitive perso-

ner har et særlig behov for å trekke seg tilba-

ke for å ta seg inn igjen.

Ikke nevroseHøysensitive mennesker kan ikke bare «ta

seg sammen» og slutte å «se så alvorlig på alt

mulig» og være så «overfølsomme», ifølge

Aron. For da kreves enda

større psykiske krefter, og

da blir den sensitive enda

mer satt ut. Et medfødt,

sensitivt nervesystem lar

seg verken fjerne eller for-

nekte. Aron viser til at sen-

sitivitet er ulikt fordelt også

blant dyr. I dyreflokker

finner vi også de forsiktige individene som

tenker seg ekstra nøye om og overveier forde-

ler mot farer. Disse sensitive dyrene er nød-

vendige for flokkens overlevelse.

Den amerikanske psykologen mener sen-

sitive individer fint kan leve med sitt karakter-

trekk dersom de planlegger livet sitt etter det.

De må unngå å stresse mer enn de tåler, og

de må legge inn hvilepauser. Hun understre-

ker at sensitivitet er noe annet enn nevroser

eller angst. Men sensitive mennesker kan bli

nevrotiske hvis sensitiviteten ikke bli møtt

med forståelse.

Aron har etter å ha intervjuet tusenvis av

mennesker utarbeidet en selv-test hvor du

kan sjekke om du selv er særlig sensitiv. Hvis

du kjenner deg igjen i utsagn som «Jeg legger

merke til små, subtile ting rundt meg» og

«Andre menneskers humør går inn på meg»”

er svaret kanskje ja.

Trenden snart til Norge?I Danmark og Sverige har sensitivitet generelt

og sensitivitet på arbeidsplassen blitt satt

høyt opp på dagsordenen i det siste. Både

Arons bøker og andre med samme tema sel-

ges som varmt hvetebrød, og i våre naboland

arrangeres det stadig konferanser og semina-

rer om følsomhet generelt og om utfordring-

ene for sensitive individer på arbeidsplassen

spesielt.

Blant de som har skrevet bok om følsom-

het er svenske Margareta Hägglund og Doris

Dahlin. De betoner de positive sidene ved

sterk følsomhet og kaller seg selv for «sterk-

skjøre». Hägglund, som definerer seg som

sensitiv og utadvendt, sier til den svenske avi-

sen Dagens Nyheter at hennes sterke og

utadvendte side applauderes av omgivelsene,

mens følsomheten sjelden blir sett på som

noe positivt.

– Jeg vet ikke hvor mange ganger jeg har

fått høre at jeg er for tynnhudet. Lenge trodde

selv jeg at det var en feil med meg, sier

Hägglund, som mener sensitiv begavede

mennesker må finne balansen mellom å til-

passe seg den hardhudede majoritetens leve-

vis og krav, og samtidig innse at de selv er

laget av et annet stoff. ❉

Mange av oss er

sensitive

HVIS DU KJENNER DEG IGJEN I UTSAGNSOM «JEG LEGGER MERKE TIL SMÅ, SUBTILE TING RUNDT MEG» OG «ANDREMENNESKERS HUMØR GÅR INN PÅ MEG»ER DU KANSKJE SENSITIV.

A

Lian Kirksæther , er NPL coach og driver firmaet Harmoni. På oppdrag fra Podium jobber hun med hovedfokuspå sensitivitet og arbeidsliv. Kirksætherholder kurs, foredrag og veileder rundt

temaet sensitivitet. www.harmoni.no

[ SKRIBENT : LIAN KIRKSÆTHER ]

Å være ekstra sensitiv,«høy sensitiv» eller sensitivtbegavet er en medfødt egen-skap og like vanlig blantmenn som blant kvinner,ifølge den amerikanskepsykologen Elaine Aron. Hun har en doktorgrad i psykologi og har forsket på høysensitivitet.

TEKST: L IAN K IRKSÆTHER

50 : LEDERNYTT 2012

Elaine Aron forsker på sensivitet.

4


«Startpakke» kontormøbler!

Nye medarbeidere? Vi har satt sammen en pakkemed det som trengs for å lage en komplett arbeids plass. Pakkeninneholder plater, understell, oppbevaringsenheter og en kontor-stol. Bordplaten kan mot et tillegg i prisen leveres med elektriskhev-senk understell dersom dette er ønskelig.

9.990,-KUN

Eksklusiv MVA.Inkluderer fri levering*

og montering.

• Kombiplate: 200 x 120/60• Tilsatsplate: 100 x 60• 7 stk. alufargede bein• 2 stk. slagdørskap, h 120 cm• Skuffseksjon m/ 4 skuffer• Kontorstol KMS 633

«Startpakken» inneholder:

Møblene fås i hvit, bøk og bjørk laminat.

Tillegg i pris for elektrisk hev-senkunderstell på kombiplate: Kr 2.450,-eksl. MVA.

Prisen inkluderer fri levering og montering. Emballasje fjernesetter levering.

*) Gjelder for levering i Oslo,Akershus, nedre Buskerud, Vestfoldog Østfold. Leveres normalt i løpet av 2-3 arbeidsdager.

KMS INTERIØR AS: Blichsgt. 3, 3044 Drammen. Telefon: 32 25 41 00 • www.kms1.no


okus på resultater er noe de fleste

mener er viktig for å lykkes, men

det store spørsmålet er hva som

skal til for å oppnå det? Hva er med

andre ord grunnlaget eller ramme-

betingelsene, og kan hvem som helst lære det?

Hva er tillit?Tillit er en positiv forventning om at den/de

andre personene vil innfri det som er avtalt,

og ikke sabotere den andres opplevelser i

relasjonen. Tillit bygges opp gjennom repete-

rende kontakt og erfaring som oppleves som

gode av begge parter. Gjennom en god tone,

levering etter avtale og fruktbare møter, byg-

ges det nærmest av seg selv en usynlig

kontrakt mellom partene. Man trenger ikke si

noe om det, man bare merker en slags positiv

gjensidig følelse. Enkelte sier at de bare opp-

lever at de kan stole på den/de andre, gjerne

etter kort tid.

Hvordan bygge tillit?Tillit er et av de få ordene som skrives på

samme måte for- og baklengs. Man kan der-

for tolke det slik at tillit må gå begge veier for

at den skal fungere. Begge parter må ønske

en relasjon til den andre og må være villig til å

gi det som er avtalt, både faglig og menneske-

lig. La oss se litt på hva som skal til for å

bygge tillit:

1.Gjensidig nytteverdi

2.Faste avklarte roller

3.Kompetanse

4.Integritet

5.Åpenhet

6.Positiv energi

Gjensidig nytteverdiBegge parter må oppleve at relasjonen er

verdt å investere i, enten den koster mye eller

lite i penger og/eller tid. Man må få noe ut av

det selv, noe som har verdi for deg. Som leder

skal du få mest mulig ut av dine medarbei-

dere, og som ansatt skal du få mest mulig ut

av bedriften og lederen. Det samme gjelder

leverandør og kunde.

Faste avklarte rollerI enhver relasjon er det viktig å være bevisst

på hvilken rolle man selv og den andre har.

Man må vite hva som forventes og hva som

skal gjøres, og ikke minst hva som skjer der-

som noe ikke går som det skal. Begge parter

må ønske å rydde opp og ta tak i ting slik at

balanse igjen oppstår. Er du leder så har du en

annen rolle enn som ansatt. Er du leverandør

så har du en annen rolle enn kunden.

KompetanseBegge parter må ha nødvendig kompetanse,

dvs de må være i stand til å levere ut fra nød-

vendige krav eller standarder. Det er ikke nok

å bare ville, man må også ha den kompetan-

sen som er nødvendig. Mange overser dette

punktet. Dersom man mangler helt eller del-

vis kompetansen, er profesjonell tillit vanske-

lig å oppnå.

IntegritetIntegritet betyr samsvar mellom tale og hand-

ling. Det å holde det man lover og gjøre det

man skal er helt avgjørende for å lykkes i til-

lit. Det skal ikke mange dårlige erfaringer til

BYGG TILLIT– oppnå bedre resultater!

52 : LEDERNYTT 2012

Både i salg og lederskap handler det i stor grad om tillit, troverdighet og gode relasjoner.Leder/selger må kontinuerlig overbevise medarbeider/kunden at han/hun/bedriften er villig til å strekke seg langt for å gi den andre en positiv opplevelse i det som er avtalt. Men hvordan gjøres dette egentlig i praksis og finnes det noen generelle retningslinjer som alle kan lære seg?


F

4

– Vi har hatt mange faste kunderover mange år grunnet stor tillit hosvåre klienter, sier Ivar Falch, dagligleder i A1 Prima Regnskap AS somhar drevet siden 1991 i Oslo. – Dennetilliten fører til at stadig nye kunderkommer til etter anbefaling fra våreeksisterende klienter. – Mangelen påsykdomsfravær internt skyldes i høygrad også at det er tillit mellom deansatte i bedriften, avslutter Ivar Falch,her avbildet sammen med regnskaps - fører Anne Dahlin.

TEKST OG FOTO: GRETHE HOLTAN


Tilpasset lederutvikling som virker!

For mer informasjon:Kontakt oss på tlf: 21 690 690, e-post: [email protected] eller www.utvikling.org

Profitek har avtale med Utvikling.org omlevering av kurs til Profitekskolen innenleder- og personalutvikling. Emnene er

innen salg, service, ledelse, coaching og HMS. Vi er svært godtfornøyd med dette samarbeidet, og kan trygt anbefaleUtvikling.org videre! Isabelle Lemoine, Daglig Leder, Profitek Kurs Senter AS

Utvikling.org leverer lederutvikling og organisasjonsutvikling til oss i stor skala. I tillegg kjører de jevnlig arbeidsmiljøunder-

søkelse for oss. Vi er veldig godt fornøyd med Utvikling.orgsom leverandør.Marit Refsland, HR-manager, Boreal Transport Norge

Vi har brukt Utvikling.org til lederutviklingog teambuilding. Både jeg og de andre del-takerne er svært fornøyde med det vi var

med på og kan trygt anbefale Utvikling.org. Rita Brokstad, adm. dir., Tide Reiser

Utvikling.org har bistått oss med såvel HMS-opplæring som lederutvik-ling. Sistnevnte har vært et omfat-

tende program over lang tid, og vi merker resultatene av arbei-det til Utvikling.org i organisasjonen og anbefaler svært g jerneUtvikling.org til andre.Christine Knutsen, HR-Manager, Technocean

Aarbakke group satser på kunnskap oghar drevet omfattende ledertrening forover 90 per soner i ledende/sentrale stil-

linger. Utvik ling.org ble valgt som leverandør etter vurdering og«audition» av flere leverandører og har levert dette til vår fulletilfredshet. De får meget bra tilbakemeldinger fra våre mangeledere, og vi merker utviklingen blant lederne i organisasjonen.Kenneth Høyland, HR Direktør, Aarbakke Group

HMS er en av verdiene i Risa-konsernet. Utvikling.orghar g jennomført tilpasset HMS-opplæring for våreledere og tilbakemeldingene på dette var svært gode

så valget av Utvikling.org som leverandør var enkelt når detg jelder prosjekt- og personallederopplæring for våre ledere.Torill Sigurdsen, personaldirektør, Risa-konsernet

Utvikling.org har g jennomført lederutviklingfor lederne i Trondheim Havn. Vi er svært

fornøyde med det arbeidet Utvikling.org har g jort for oss. Sigurd Kleiven, Havnekaptein, Trondheim Havn

Utvikling.org bistår Sandnes Parkering med en orga-nisasjonsutviklingsprosess hvor så vel ledergruppesom medarbeidere trenes i samspill, kommunikasjon

og arbeidsglede. I tillegg er Utvikling.org med og coacher vårledergruppe. Vi er svært godt fornøyd med Utvikling.org somleverandør.Anne Mette Dale, Daglig leder Sandnes Parkering KF

Vi har benyttet Utvikling.org sin leder ut -vikling med musikk fra Vidar Johnsen somvirkemiddel. Tilbakemeldingene er fan tas -

tiske! Scorings snittet ligger på 5, som er høyeste score, fraen scala på 1 til 5, så det må sies å være bra! De ansatte har tilog med brukt erfaring ene fra denne dagen i den krevende situa-sjon som har vært, de hadde lært stressmestring!Sølvi Fagertvedt, virksomhetsleder, Aleris Omsorg

Vidar Johnsen.


54 : LEDERNYTT 2012

før relasjonen blir svakere eller dør ut.

Dersom du ikke klarer å levere til avtalt tid og

kvalitet, må du rette det opp med en gang. Du

må vise at du forplikter deg til den andre og at

du rydder opp når du må.

ÅpenhetI en hver situasjon vi har med mennesker å

gjøre er åpenhet viktig. For at den andre skal

forstå vår situasjon kan det lønne seg å si litt

om rammebetingelsene vi jobber under. Det

er også viktig å vise hvem du er som person.

Litt «small talk» skaper en god stemning.

Husk at det er forskjell på å være personlig og

privat. Vis litt av deg selv og bedriften du job-

ber i. Innrøm når det er du eller bedriften din

som er ansvarlig for feil – og rett opp med en

gang. Positiv håndtering av feil bygger tillit så

det suser. Da viser du at du skjønner hva det

dreier seg om og at den/de andre kan stole på

deg. Du har både vilje og evne til å levere.

Positiv energiDu kan forsterke kommunikasjonen og opple-

velsen i relasjonen dersom du er bevisst på å

være positiv, åpen og blid. Vi kjenner alle til

den dårlige følelsen vi får når andre er nega-

tive. Du kan gi andre positive følelser ved å si

hyggelige ting, smile eller lytte aktivt til den

andre. Dette er et viktig verktøy for å bygge

gode relasjoner. Hvor mange kjenner du som

gidder å være sånn? Man tar vare på slike

mennesker fordi de gir oss noe positivt i en

ellers stressende hverdag. Det interessante

er at det ikke koster noe – bare litt bevissthet.

Tillit som strategisk beslutningTillit er bærebjelken i bedriften – både internt

og til kunden. Å bygge tillit internt i bedriften

og eksternt er et valg man må ta. Det er en

strategisk beslutning som har en pris. Det tar

tid og ressurser å bygge tillit – men det gir

resultater.

Dersom du vil ha gode resultater har du

ikke råd til å la være. Begynn nå, tren på det

og lær det skikkelig! Husk at bygging av tillit

kommer først, så kommer resultatene som en

konsekvens av dette. ❉

Grethe Holtan er utdannet MBM fraHandelshøyskolen BI i Oslo og har langerfaring fra både inn- og utland innen salg,markedsføring, ledelse og strategi. Desiste 10 årene har hun fordypet seg som

coach og kursleder både for firma og privatpersoner.www.sinius.no

[ SKRIBENT : GRETHE HOLTAN ]

TILLIT ER EN POSITIV FORVENTNING OM ATPERSONEN VIL INNFRI DET SOM ER AVTALT.TILLIT BYGGES OPP GJEN NOM REPETERENDEKONTAKT OG ERFARINGSOM OPPLEVES SOM GODEAV BEGGE PARTER.


4



56 : LEDERNYTT 2012

pørsmålet er om du er komfortabel med

den merkevaren du har. Du har det kan-

skje bra i den jobben du har nå, men

poenget er at når du ikke har det bra,

eller trenger nye utfordringer, er det for

sent. Det tar tid å bygge en merkevare,

enten det er for en bedrift eller for deg

selv. Merkevare bygging er nødvendig, ikke valgfritt, for å

komme deg dit du vil. Du må starte nå!

Om du driver for deg selv eller om du er en del av en

større bedrift, så vil du alltid kommer lengre med per-

sonlig merkevarebygging. Det gjør deg tydelig og kraft-

full, og gir deg det omdømmet du vil ha. Din merkevare

er ditt rykte, de tingene du er kjent for, de tingene folk

identifiserer med deg. Alt det din arbeidsgiver, «kun-

dene» dine eller venner og bekjente tenker om deg og

det bildet de har av deg, blir din merkevare. Da gjelder

det å være tydelig på hva du vil formidle, hvordan du vil

fremstå.

PERSONLIGmerkevarebygging– viktigere enn du tror


Hvem er du, hvem vil du være, hvordan fremstår og oppfattes du?Har du blitt sett og oppfattet på den måten du selv ønsker? Per sonligmerkevarebygging er måten manskiller seg ut blant konkurrentene.Tenker du at dette ikke er viktig, vel,det er viktigere enn du tror, for duhar allerede en merkevare!

TEKST: ODD FYLL ING

FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO,

ONE CALL OG LUDO

SSTERKT MERKENAVN 1: Øystein Eriksen, One Call


LEDERNYTT 2012 : 57

Omdømmebygging i bedrifterBlant bedriftene har Mobiloperatøren One

Call hatt den mest positive utviklingen i

omdømme i løpet av fjoråret viser TNS Gallup

Omdømmemåling. «One Call startet som en

idé om at vi skulle vinne på kundefokus og på

å gjøre ting skikkelig. Vi har ønsket å være

transparente og hundre prosent ærlige mot

kundene hele veien. Merkevaren er bygget

rundt verdiene billig, enkelt og troverdig – og

disse har vi holdt oss til helt fra starten, sier

Øistein Eriksen, gründer og sjef i One Call.»

One Call bygger et sterkt omdømme

basert på tydelige verdier. Øystein Eriksen

bruker også seg selv i reklamen for One Call.

Et kjennetegn for de store merkenavnene er

at man vet hvem de er, hva de er og hva de

står for. Det finnes flere personer som knytter

sin identitet opp mot selskap, som f.eks.

Petter Stordalen og Idar Vollvik.

Er det egentlig den store forskjellen på

«deg» og One Call? Er det noenlunde de

samme mekanismer som inntrer i kommuni-

kasjonen. De skal selge en tjeneste som gjør

kundene tilfreds, og du skal «selge» din

arbeidskraft, dine verdier, din personlighet,

dine talent, din samla kompetanse som gjør

dine «kunder» tilfreds, med det du leverer.

Etter mange år med personlig karrierevei-

ledning og coaching, har jeg erfart hvor utyde-

lige selv svært kompetente folk kan være. De

får ikke frem den beste utgaven av seg selv i

kommunikasjonen med omverden. Det er

selvsagt ikke så lett å «se» seg selv, så for

meg er det svært motiverende å hjelpe dem å

danne en tydelig profil, og bidra til at den

kommuniseres på en god måte.

Uttrykket «personlig merkevarebygging»

ble skapt i 1997 av Tom Peters i hans artikkel

«The Brand Called You» i Fast Company.

Personlig merkevarebygging (eller Brand -

ing), er det unike sett av kvalifikasjoner, styr-

ker, viktige personlige egenskaper, verdier

som skal gi en verdi for målgruppen din.

Definer derfor alle element som du ønsker

skal bli synlige til omgivelsene, dine drivkref-

ter, det du vil bli kjent for. Personlig merkeva-

rebygging er en måte å avklare og kommuni-

sere hva som gjør deg annerledes og spesiell.

Det handler om å forstå dine unike egenska-

per, dine sterke sider, verdier og drivkrefter.

Personlig merkevarebygging representerer

hva som er autentisk med din personlighet og

karakter. Selve essensen innen merkevare-

bygging er å gi en lovnad om hvem du er og

hva du kan utrette. Din merkevare er ditt

rykte, kombinasjonen av personlige egenska-

per, verdier, drivere, styrker som du kommu-

niserer krystallklart og konsekvent på tvers av

alle kanaler, online og offline.

Hva kan du oppnå med personligmerkevarebygging?Se og forstå deg selv bedre, synliggjør dine

talent. Få mer selvtillit og se flere muligheter.

Finn ut hvordan du skiller deg ut fra mengden,

hvordan du er unik. Bli tydelig og synligere. Få

mer relevante og interessante arbeidsoppga-

ver. Høyere lønn, bli mer attraktiv.

ALT DET DIN ARBEIDS -GIVER, KUNDENE DINEELLER VENNER TENKEROM DEG OG DET BILDETDE HAR AV DEG, BLIR DIN MERKEVARE. DA GJELDER DET Å VÆRETYDELIG PÅ HVA DU VILFORMIDLE, HVORDAN DU VIL FREMSTÅ.

STERKT MERKENAVN 2: Petter Stordalen, Choice Hotels.

4


58 : LEDERNYTT 2012


Punktliste for hvordan fremstå som en enda bedre merkevare:

1. Hva er din visjon, dine mål, hva vil du og hvorfor? Du må kjennedeg selv og hva du ønsker og trenger før du kan gå videre. Se etter «det store

bildet», din visjon for fremtiden, dine mål og milepeler. Tenk så over hvordan du

kan implementere dette, steg for steg. Lag en strategi for å bevege deg i riktig

retning.

2. Hva er dine verdier, talent og interesser? Kartlegg dine verdier, iden-tifiser dine talent, og finn dine interesser fremover. Hva «driver» deg i dag, og hva

kan være drivere fremover?

3. Hva er dine personlige egenskaper? Hvilke ord bruker du til å defineredin personlighet? Visjonær, diplomatisk, intuitiv, presis, initiativrike, kreativ, stra-

FINN UT HVORDAN DU SKILLER DEG UT FRAMENGDEN, HVORDAN DU ER UNIK. BLI TYDELIGOG SYNLIGERE. FÅ MER RELEVANTE OG INTER-ESSANTE ARBEIDSOPPGAVER. HØYERE LØNN,BLI MER ATTRAKTIV.

STERKT MERKENAVN 3: Idar Vollvik, LUDO.


LEDERNYTT 2012 : 59

tegisk, problemløser, ser detaljene, ledende,

delegerende, analytisk, motiverende, lyttende,

osv.

4. Hva er dine viktigste styrker ellerferdigheter – hvem er konkurrentenedine? Finn først ut hva som er nettopp dinestyrker og hva som gjør deg spesiell/unik. Hva

ber folk deg oftest om å gjøre, hva kommer

folk til deg for? I hvilke funksjoner og med

hvilket ansvar har du utmerket deg? Hvilket

«gap» ville bedriften oppleve hvis du plutselig

sluttet? Hva er det du gjør eller har gjort, som

du er mest stolt av? Hva slags fagkunnskap vil

du profilere? Finn ut hva dine konkurrenter

har å tilby, styrker og svakheter, gjør gjerne

en SWOT analyse. Hva skiller deg fra dem?

5. Få tilbakemeldinger, – på jobben,

hjemme, eller bruk en profesjonell veileder

som kan hjelpe deg å se deg selv, og skape en

optimal profil for deg. Bli bedre kjent med deg

selv ved å la andre «ta en titt» på deg, lytt til

det de har å si? Kjenner du deg igjen er det

slik du vil fremstå? Legg merke til hvordan de

presenterer deg for andre. Du kan jo også «ta

en» Clint Eastwood og be folk presentere deg

til noen som ikke er der! Eventuelt bruk pro-

fesjonelle aktører som kan hjelpe deg.

6. Hvem vil du spre ditt budskap til,hvem er målgruppen? Hvem vil du foku-sere på, hvilken bransje, områder? Hvor

ønsker du å passe inn, hvor vil du bli sett?

Finn ut hva beslutningstakere innen ditt

område er ute etter. Til slutt må du spre bud-

skapet ditt i alle relevante kanaler der du vil

finne folk som er interessert i det du har å

bidra med.

7. Bygg din egen profil, markedsførdeg. Når du har samlet den informasjon duhar behov for, er det på tide å skape din tyde-

lige profil. Få frem et bilde av hvem du er. Du

må fremstå helhetlig, og du må få frem din

unike side din spisskompetanse, for ingen

ansetter en potet! Vær ærlig - troverdighet og

karisma sammen med din personlighet er

viktig. ❉

Odd Fylling hjelper mennesker og organi-sasjoner til endring og utvikling gjennomulike kreative prosesser. Han bidrar til at detskapes nye tanker og handlinger, gjennomenergigivende og spennende metoder. Vårt

program for karriereveiledning retter seg mot medarbei-dere som skal bli i bedriften, eller medarbeidere somtrenger nye utfordringer. Vi hjelper med sparring og råd-givning, personlig utvikling, eller verktøy til å gjennom-føre konkrete forandringer i jobben. www.to-be.no

[ SKRIBENT : ODD FYLLING ]


60 : LEDERNYTT 2012

oderne og utviklingsorien-

terte virksomheter ser i sta-

dig større grad behov for at

begrepet feedback utvides til

å gjelde ikke bare tall, mål og

resultatrapportering – men også inkluderer

kommunikasjon og mellommenneskelige for-

hold. Dette fordi avhengigheten av et helthetlig

feedback-system er nøkkelen til å gi forbed -

ringer i organisasjonen. Det stemmer med vår

erfaring; Det viktigste er feedback på egen opp-

gaveutførelse og samarbeid med kollegaer.

Erfaringer fra NAVI NAVs resultatområde «Hjelpemidler og til-

rettelegging» har de arbeidet målbevisst med

dette som utgangspunkt. Det har gitt resulta-

ter både i det interne samarbeidet og overfor

brukere og samarbeidspartnere.

«Dette har vært vellykket. Brukernes og

samarbeidspartnernes vurdering av våre tje-

nester viser at vi leverer bedre tjenester nå

enn hva vi gjorde før NAV ble etablert. Dette

er altså en suksesshistorie».

Utsagnet kommer fra Kai Sollid, avde-

lingsdirektør i NAV Hjelpemidler og tilrette-

legging. Videre forteller han: – Det var en hel-

hetlig idé som lå til grunn for NAVs systema-

tiske arbeid med medarbeiderskap, tilbake-

melding og individuelt ansvar. Som et ledd i en

langsiktig ledelsesutvikling som vi påbegynte

i 2007 – styrket vi også tjenestemannsorgani-

sasjonenes rolle fra 2009. At organisasjonene,

og spesielt gjennom de sentrale tillitsvalgte,

nå er aktivt med i dette arbeidet, og av og til

opptrer i en rolle som pådrivere for aktivt og

ansvarlig medarbeiderskap, styrker gjennom-

føringsevnen og – kraften betydelig. En kan si

at vi opplever et slags kollektivt medarbeider-

skap i tillegg til det individuelle. Målet med

hele virksomheten er å øke livskvaliteten for

brukerne. Det systematiske arbeidet med

med arbeiderskap startet for 2 år siden og selv

om ikke alle de 19 fylkesenhetene er kommet

i gang med medarbeiderskapsprosesser,

merkes det en stor etterspørsel om å ta dette

i bruk, forteller Sollid.

– Hvilke utfordringer kan man møte?

– For det første en erkjennelse av at organi-

sasjonsendringer handler om individuelle

end ringer. Uten å legge vekt på det individuel-

le ansvaret den enkelte har, er det vanskelig å

få bevegelse i ting, sier Sollid. Han tilføyer:

– Innføring av medarbeiderskap og arbeidet

med tilbakemeldinger har skapt en giv i en -

het ene og har resultert i større respekt for

hverandre, både relasjonelt, i samarbeid

mellom profesjoner og tverrfaglig samarbeid.

– Hvordan startet dere og hva har vært vikti-

ge grep å ta i dette arbeidet?

– Ting tar tid, og det må jobbes nøkternt og

målbevisst der hver enkelt får anledning til å

legge inn en aksje. Kort sagt er veien fra ord

til handling blitt kortere og leveransen bedre

fordi individuell ansvarlighet og tverrfaglig

samarbeid er blitt så godt fundamentert. På

denne måten etablerer vi et felles begreps -

apparat som hver enkelt kjenner seg igjen i, og

samtidig etablerer vi ansvarlighet på individ -

nivå, sier Sollid.

Fra å snakke om til å snakke med– Dessverre er det slik at mange virksomheter

i dag turnerer tilbakemeldinger kun gjen nom

årlige medarbeidersamtaler. Resten av året vir-

ker det som om det er «syterne» som råder.

– Hva er dine erfaringer?

– Vår erfaring er at når vi klarer å få til hel-

hetlige løsninger er det en konsekvens av at

FEEDBACK – den oversette ressursenTil tross for at både private og offentlige virksomheter har omfattende målesystemer og tilbakemelding på resultater for økonomi, kundetilfredshet, marginer osv., viser undersøkelser at mangel på tilbakemelding fortsatt er den viktigste og hyppigste årsaken til at vi ikke leverer godt nok.


MTEKST: BENTE KAROLIUSSEN OG DAG MØKLEBY [ FOTO: PRIVAT ]

Faktaboks: Hva er egentlig feedback?Feedback i en virksomhet består av tilbakemeldings-sløyfer på ulike nivåer. Feedback er et av de

viktigste redskapene for å effektivisere driften og skape utvikling.

For å gjøre det enkelt kan vi snakke om to typer feedback: Den ene er tallfestet eller målbare

feedback i form av resultatoppnåelse, ofte omtalt som KSM, KPI, eller KSI. Dette er indikatorer

som sier noe om resultatutvikling eller overordnet måloppnåelse.

Den andre formen for feedback er tilbakemeldinger som handler om relasjoner, samhand-

ling og kommunikasjon. Denne typen feedback handler om arbeidsoppgavene og vår profesjona-

litet – altså det vi er her for å gjøre.

Utviklingen stopper opp hvis vi ikke gir tilbakemeldinger, stiller spørsmål og gir anerkjen-

nelse. De fleste savner tilbakemeldinger – og mange kvier seg for å gi tilbakemeldinger fordi

man i et stadig sterkere målstyringsregime ikke er vant til å prate med hverandre. Det er synd

fordi tilbakemeldinger skulle være det mest naturlige i en arbeidssituasjon – og er det som mest

av alt påvirker resultatutviklingen i det lange løp.


LEDERNYTT 2012 : 61

det har satt seg en kultur eller arbeidsmåte i

organisasjonen. Kjernen i en slik tilnærming

er økt yrkesstolthet og ansvarlighet på indi-

vidnivå. Det blir høyt under taket – folk er ikke

redde for å gi eller ta imot tilbakemelding.

Han fortsetter: – Det skjer uvilkårlig en drei-

ning fra å snakke om hverandre til å snakke

med hverandre. Og når dette dreies bort fra

kos med misnøye til konkrete utviklingsområ-

der skjer det noe. En ting er at det er en

atskillig mer formålstjenlig måte å bruke

tiden på. Det andre som står krystallklart for

oss er at tilbakemeldinger som konkretiseres

på denne måten gir fokus på bedre leveranse

eller tjeneste og det vi er her for å gjøre.

Verktøy og prosessNår vi som eksterne konsulenter starter job-

ben med å legge til rette for feedback som en

del av bedriftskulturen, bruker vi det eneste

web-baserte verktøyet som finnes. Dette gjør

vi for å komme i raskt i gang med å snakke om

de spesifikke utviklingsområder vi har behov

for å jobbe med.

Til poenget, rasktNå er det mange som er spørrende til behovet

for et verktøy for å snakke med hverandre. Da

vi spurte Sollid i NAV Hjelpemidler om dette,

svarte han som følger: – Jeg hadde erfaringer

fra tidligere av at dette verktøyet og denne

prosessen reduserer tidsforbruket ved at vi

kommer raskere til poenget. Vi får straks fatt

i de reelle utfordringene som vi skal ta tak i for

å skape bedre resultater.

Profesjonalitet i prosessenVed hjelp av feedback-verktøyet gjør alle en

egenevaluering av hva som er lett og hva som

er krevende å ta ansvar for. Dette handler om

profesjonalitet og ansvarlighet og relaterer

seg til:

1. Arbeidsoppgavene: faglig dyktighet

og engasjement

2. Kollegaene & arbeidsmiljøet: omtanke for

kollegaene og arbeidsmiljøet

3. Arbeidsgiveren & lederen: ansvarlighet for

arbeidsgiveren og resultatene som skapes

Dette er selve grunnlaget for yrkesstolthet og

arbeidsglede. Alle ønsker å være en god med-

arbeider og en forutsetning for å kunne utvik-

le oss er å vite hvordan andre ser oss i hver-

dagen.

Kvaliteteni ansvarlighetenDet er et paradoks at mange

organisasjoner er opptatt av

kva litetssikringssystem, men

hopper over den kvalitetssik-

ringen som ligger i feedback.

For den enkelte medarbeider

betyr feedback blant annet

redusert usikkerhet: «Gjør jeg

tingene som forventet?», «For -

står jeg arbeidsoppgavene på en

riktig måte?», «Er mitt bidrag

vesentlig?». Dette er viktige

temaer som henger sammen

med den enkelte medarbeiders

involvering, ansvar lighet og del-

tagelse i utviklingsprosessene.

Her har vi en kvalitetssikring

som går utenpå mange ISO-ser-

tifiseringer. Dette fordi feedback

mellom kollegaer er levende og

dynamisk, ikke bare et skjema

for avkryssing og rapportering i slutten av en

periode. Dette lar seg ikke ISO-sertifiseres!

ForbedringerI NAV Hjelpemidler erfarte de at de tette skot-

tene mellom avdelinger og profesjoner ble

redusert og prosessen har bidratt til større

grad av tverrfaglig samarbeid. Dette er viktig

for kompetansebedrifter. Med 1300 ansatte

fordelt på 24 profesjoner, gjør kvalitet og

effektivitet i arbeidet en vesensforskjell for

brukere og samarbeidspartnere. Kai Sollid

konkluderer med å si: – Den beste dokumen-

tasjonen på at feedback gir resultat er vår sta-

dig økende og all-time-high kundetilfreds-

het!.

Ledelse og medarbeiderskap – to sider av samme sakVidere sier Sollid: – Jeg vil også poengtere

hvor viktig det er at prosessene gjennomføres

i hele organisasjonen. Uten aktiv deltagelse

fra de som sitter nær brukerne, vil det være

vanskelig å få til endring. Kulturendringer kan

ikke formidles som en instruks eller en aka-

demisk tekst, det må læres gjennom å gjøres.

Vi vet at dette perspektivet, med stor grad av

involvering og mindre toppstyring, gjør at fag-

foreningene opplever prosessene som kon-

struktive. Flere undersøkelser viser at

tilbakemeldinger og anerkjennelse fra kolle-

gaer rangert høyere enn lederens tilbakemel-

dinger. I Skandinavisk ledelse er bred involve-

ring et sentralt element. Det forventes at alle

tar ansvar og viser initiativ – ikke bare sjefen.

I en kultur med rom for feedback, oppstår det

gjensidig respekt, åpenhet og tillit. Som en

konsekvens erfarer vi større ansvarlighet og

dermed et redusert behov for kontroll. Du ser

hva som bør gjøres og får det gjort. Kai Sollids

erfaring fra NAV Hjelpemidler bekrefter dette

og nå opplever lederne at de har fått frigjort

tid til å lede, ikke bare administrere.

– Hva er status i NAV Hjelpemidler og tilrette-

legging 2 år etter oppstart?

Sollid oppsummerer: – Vi er ikke i mål, men

er sikre på at vi er på rett vei! Dette er den

eneste farbare vei for at vi skal få nyttiggjort

og utviklet alles bidrag og kompetanse – slik

at vi samlet skal kunne levere de tjenester

som brukerne og våre eiere forventer av oss.

Og både for ledere og medarbeidere blir hver-

dagen mer meningsfull og preget av arbeids-

glede, noe som igjen styrker arbeidsmiljøet

betraktelig.

Suksesskriterier for innføring av feedback i egen organisasjonVi erfarer at struktur og tydelighet må til for at

prosessen skal være utviklende og gi resulta-

ter. Dette må til for å utvikle en god feedback-

kultur:

Kai Sollid, avdelingsdirektør i resultatområdet NAV Hjelpemidler og tilrettelegging: Bak vår all-time-high kundetilfredshet ligger myejobb med å etablere en kultur for tilbakemelding.

4


62 : LEDERNYTT 2012

1. Klargjør hensikten, etabler felles begreps-

apparat – inkluder alle!

I avklaringen av hva som er hensikten, ligger

drivkraften som løfter oss. Sørg for at alle del-

tar. Feedback begrenses ikke bare til ledel -

sen. Alle trenger feedback! Bruk tid på å eta-

blere en felles forståelse og felles begreper.

2. Sett tydelige rammer for hva som er

akseptabelt

Gode intensjoner gir gode handlinger. Til -

bake melding skal gis med respekt og er et

bidrag til utvikling og vekst – både på individu-

elt og gruppenivå. Vær tydelig på at feedback

skal handle om oppgaven – det vi er her for å

gjøre. Dermed blir det fokus på den profesjo-

nelle relasjonen.

3. Konkretiser utviklingspunkter

Utvikling arbeidsgruppen starter med hva

flertallet ser som utviklingsområder. Derfor

er det energi i prosessen og det blir lett å

mobilisere til innsats. Konkretisering er nød-

vendig. Eksem pelvis er et ønske om «bedre

samarbeid» for vagt – hva innebærer det helt

konkret? Vi må beskrive observerbare hand-

linger.

4. Evaluering gir læring

Læring og erfaringsutveksling er en del av

den totale feedback-dynamikken. Sett av tid til

refleksjon om hva som har skjedd, hva funge-

rer, hva er blitt en del av vår nye praksis og

hva viste seg å være vanskelig?

Konklusjon: Tilbakemelding er avgjørende for

å kunne orientere oss i det sosiale miljøet på

arbeidsplassen.

En styrt og strukturert prosess omkring

feedback starter en utviklingsprosess som over

tid skaper en kultur hvor vi snakker med hver-

andre heller enn om hverandre. Energien kan

kanaliseres mer hensiktsmessig og profesjo-

nelt slik at åpenhet og tillit blir en del av utvik-

lingen. Organisasjoner der feedback er vanlig,

har en bedre omgangstone og er i større grad

i stand til å ta tak i problemer raskt der de opp-

står – uten å sende de «oppover» i systemet. ❉


ORGANISASJONER DERFEEDBACK ER VANLIG,HAR EN BEDRE OMGANGS-TONE OG ER I STØRREGRAD I STAND TIL Å TATAK I PROBLEMER RASKTDER DE OPPSTÅR.

DAG MØKLEBY er utdannet cand oecon fra UiO, samtstrategisk ledelse og systemtenkning fra USA. Medmange års erfaring fra departement og direktorat, arbei-der han til daglig med medarbeiderskap, med spisskom-petanse innen kommunikasjon og forandringsprosesser

BENTE KAROLIUSSEN er utdannet i markedsføring,informasjon og samfunnskontakt fra NMH, samt strate-gisk ledelse og systemtenkning fra USA. Med bakgrunnfra ledelse i privat og offentlig sektor jobber hun somorganisasjonsutviklingskonsulent med særlig fokus påmedarbeiderskap..

Begge jobber for Teamwork AS, etablert i 1985 av JohanVelten. Utvikling av ledere, grupper og individer er hoved-områdene i selskapet. www.teamwork.no

SKRIBENTER:

4



64 : LEDERNYTT 2012

SIKKERHET PÅ JOBBEN

72 prosent av virksomheter opplever et økt trusselbilde – hvorfor det? 22. juli-kommisjonens rapport har over natten blitt den reelle årsaken til at virksomheter flest har fåttet nytt fokusområde – sine beredskapsplaner. Logik -ken er vel så enkel som at kommisjonens konkretefunn av utløsende og bakenforliggende årsaker tilat det gikk så galt som det gjorde – har økt risiko-en for virksomheter flest som ikke har sin bered-skap på plass.

år en virksomhet en hendelse i dag, og det etterfølgende

avdekker manglende beredskap, risikoerkjennelse, sikker-

hetskultur, vil fallhøyden være adskillig høyere i dag enn før

kommisjonsrapporten ble fremlagt. I samfunnet generelt

og i media og myndigheter spesielt – er det i dag en helt

annerledes forventning om at tilsvarende «mangler» ikke avdekkes

når arbeidstilsynet, politiet og journalister skal granske nye hen-

delser i norske virksomheter.

OmdømmetKonserndirektør i IF, Morten Thorsrud, kommenterer i Dagens

Næringsliv selskapets egen årlige undersøkelse blant 400 virksom-

heter som handler om hva toppledere frykter mest og hva som er

gjort for å møte mulige kriser? 72 prosent opplever at trusselbildet har

økt den siste tid. Trusselen øker i stor grad med hva som er aktuelt i

media – hvilket påfører virksomheter en ny risikodimensjon – omdømmet.

DystertIFs erfaringer er dystre, og rapporterer om bedrifters manglende evne til å

gjennomføre sine eventuelle kriseplaner. Kun halvparten har gjennomført

noen form for kriseøvelse det siste året.

Hvor utsatt er ledelsen reelt for å måtte stå til ansvar når en uønsket hendelse

skjer? Vel - det er et faktum at når selv mindre

hendelser skjer vil ofte arbeidstilsyn (Ptil for

offshorebransjen), politi og media gjøre samme

type gransking som Gjørv-kommisjonen – dog i

mindre målestokk. Formålet er likevel helt

identisk, å finne de årsaker som har utløst hen-

delsen og hvem ansvaret ligger hos. Det er også

et faktum at stort sett ALLE store kriser – har

F

Det ØKENDEtrusselbildet

TEKST: K IM FREDRIKSEN [ FOTO: PRIVAT ]

Kim Frederiksen er ansvarlig for Falck Nutecs HMStjenester som tilbyr risikoanalyser, rådgivning, kurs og trening fra sine sikkerhetssentre i Oslo, Trondheim,Bergen, Sotra og Stavanger. Han har bakgrunn frapolitiet og 20 års erfaring innen risikokartlegging og dimensjonering av virksomheters sikkerhets- og beredskapstiltak.


LEDERNYTT 2012 : 65

sitt utsprang i en eller flere små hendelser.

Hendelser som har rukket å utvikle seg før

ledelsen fikk grep om situasjonen og fikk løst

krisen på en akseptabel måte. Kort og godt

uten unødig tap av liv og helse eller verdier og

omdømme – slik vi alle ønsker å se.

På høy tidLedere i virksomheter flest har tydeligvis

oppdaget faren, og funnet frem sine risiko-

analyser og den «støvete» beredskaps-

planen. Andre har skjønt at nå er det

siste frist for å få dem utarbeidet – før

krisen er et faktum og myndigheter og

media banker på døren.

Som leverandør innen sikkerhet,

beredskap og HMS er det en sel-

som opplevelse, denne vold-

somme, nærmest over natten

fokus og etterspørsel etter de

selvsamme «produkter» som

Gjørv rapporten har pekt på

som mangler i det offentlige.

Vi er ca 150 fagfolk som i

mange år har levert sikkerhet,

beredskap og HMS til blant

annet oljesektoren som faktisk

har god kontroll på dette områ-

det. Nå har etterspørselen fått en

tydelig dreining mot offentlig sek-

tor og de landbaserte bransjer.

Vi bistår gjerne de som trenger,

men mye kan (og bør) gjøres av virk-

somheten selv – hvilket også bidrar til

bedre forankring, god kultur og mini-

merer eksterne kostnader. Mitt beste

råd er å starte der man får de rette

svar – altså stille diagnosen før even-

tuelle medisiner velges.

Steg 1 : RisikokartleggingDet er et entydig krav til alle norske virksom-

heter om å risikokartlegge sin forretning.

Gjennomføringen av en enkel, men systema-

tisk gjennomgang av mulige og nærmest

umulige hendelser gjøres og dokumenteres.

Enkle risikomatriser til utfylling kan hentes

på nettet, og virksomheter kan i mange tilfel-

ler gjøre dette selv. Hvis ikke er ofte få timers

bistand fra en rådgiver nok – for å få virksom-

hetens risikoer kjent, målt og veid. Dette er

helt avgjørende for å få til den i Gjørv-rappor-

tens etterlyste risikoerkjennelse – og dermed

grunnlaget for å gjøre noe med det. Erfarings -

messig er risikokartleggingen også den mest

direkte vei til en kosteffektiv dimensjonering av

forebyggende og beredskapsmessige tiltak.

Steg 2 : Forebyggende tiltak Gjørv kommisjonen beskriver manglende

holdninger og kultur som et av de viktige

«funn» og årsaker til omfanget. Virksomheter

er med andre ord nødt til å sikre seg at den

intellektuelle forståelse av risikoer som

enkelte ledere kanskje har, konverteres til en

reell erkjennelse i ledelsen, og dernest i orga-

nisasjonen. Vær klar over at alle virksomhe-

ters største og mest kosteffektive sikkerhets-

aktiva alltid er de ansatte. Tilsvarende vil de

selvsamme ansatte raskt kunne utgjøre virk-

somhetens største trussel – hvis ikke involve-

ring og holdninger forankres hos hver enkelt.

Etablèr sikre rutiner og andre tiltak i tråd med

risikoanalysens anbefalinger og sørg for at

det forankres gjennom info, kurs og øvelser.

Ledelsen er nødt til å gå foran med fokus og

trening i å håndtere de kritiske situasjoner

som risikoanalysen har pekt på. Oppdater

beredskapsplanen og øv på den. Det vil, spe-

sielt i disse tider, bli et sterkt kritisk fokus på

virksomheter som i dag feiler på håndtering-

en av en beredskapssituasjon eller ikke har en

oppdatert beredskapsplan.

Steg 3 : Beredskapsevnen Gjørv-kommisjonen peker på den manglende

trening i å kunne bruke sin beredskapsplan

som en avgjørende faktor for å kunne lykkes

med å redde liv og andre verdier. Hvorfor er

virksomheten så avhengig av å ha en enkel og

operativ beredskapsplan – og ha øvd den inn?

Først og fremst på grunn av tiden. Tid er det

man trenger mest i kritiske situasjoner – men

ofte det man har minst av. Av samme årsak

blir en kjent og øvd beredskapsplan den enes-

te farbare vei til å håndtere en kritisk situa-

Falck Nutec her med en ledergruppersom ønsker å trene krisehåndtering i tilnærmet «live» variant.

FÅR EN VIRKSOMHET EN HENDELSE I DAG, OG DET ETTERFØLGENDEAVDEKKER MANGLENDE BEREDSKAP, RISIKOERKJENNELSE, SIKKER-HETSKULTUR, VIL FALLHØYDEN VÆRE ADSKILLIG HØYERE I DAG ENN

FØR KOMMISJONSRAPPORTEN BLE FREMLAGT.

4


66 : LEDERNYTT 2012

sjon uten unødig tidstap, med risiko for tap av

liv, helse og virksomhetens andre verdier.

Tiden er fellesnevnerenVåre erfaringer gjennom blant annet ulykkes-

granskinger – å analysere utviklingen av en

krise - er at kriser kjennetegnes ved at man i

starten har lite eller manglende informasjon

om hva som har skjedd – altså få fakta å for-

holde seg til. Derimot er mulighetene for å

løse krisen eller redde liv og verdier som

oftest mange i krisens tidlige fase. Etter hvert

som tiden går og krisen utvikler seg, får disse

to områder (fakta og muligheter) motsatt for-

tegn. Tiden gjør at man får flere og flere fakta

– bedre oversikt, men også færre og færre

muligheter som følge av eskaleringen. Tiden

blir derfor fellesnevneren og den viktigste fak-

tor for å lykkes med krisehåndteringen.

Derfor blir planverk og jevnlige øvelser helt

avgjørende for ledergruppers muligheter i

fremtidens økte trusselbilde.

Får ledelsen disse enkle tingene på plass –

er den langt på vei i retning av å tette igjen de

hull som Gjørv-kommisjonen fant - den fatale

forskjellen mellom «liv og lære».

To kriserAt virksomheter og ledere blir rammet av kri-

tiske hendelser, at noe går grusomt galt, vil

skje igjen, og fortsatt være akseptert av sam-

funnet, myndigheter og media. Derimot tyder

alt på, at de som ikke har fått med seg dagens

langt sterkere krav om risikoerkjennelse, sik-

kerhets- og holdningsarbeid og ikke minst

etablering og øving av beredskapsplaner, vil

få to kriser å håndtere. Den faktiske krisen -

arbeidsulykken, whistleblower saken eller i

verste fall terrortrusselen - vil sannsynligvis

oppleves som den enkleste krisen å håndtere.

Mye enklere enn media og samfunnets kritis-

ke reaksjon dersom det avdekkes manglende

analyser, planer eller øvelser. Da handler det

om en omdømmekrise.

Train hard – fight easy!Jeg og samtlige av mine 150 fagfolk er skjønt

enige om at sikkerhet, beredskap og trygge

arbeidsplasser likevel ikke kan kjøpes, hvor

enn vi gjerne ville – det må skapes. Skapes og

forankres hos ledere og ansatte gjennom

informasjon, kurs og øvelser i å forebygge og

håndtere det verst tenkelige.

Slagordet «Train hard – fight easy» er

benyttet av engelske elitesoldater. Ledere

som via god krisehåndtering faktisk har red-

det både liv, virksomhet og omdømme – vil

typisk kjenne seg igjen i samme slogan. Det er

nettopp dét det handler om. Planlegg og øv nå

– innen krisen er et faktum! ❉

SIKKERHET PÅ JOBBEN

4

SLAGORDET «TRAIN HARD – FIGHT EASY» ER BENYTTET AVENGELSKE ELITESOLDATER. LEDERE SOM VIA GOD KRISEHÅND-TERING FAKTISK HAR REDDET BÅDE LIV, VIRKSOMHET OGOMDØMME – VIL TYPISK KJENNE SEG IGJEN I SAMME SLOGAN.


LEDERNYTT 2012 : 67


68 : LEDERNYTT 2012

u har folk rundt deg som sier

«jeg skal prøve» og du vet

med 90 prosent sikkerhet at

det aldri kommer til å skje.

Andre sier det samme, og i 90

prosent av tilfellene skjer det.

Med familie, naboer, bekjente og andre du

må forholde deg til, erfarer du etter hvert hva

du kan forvente. Det du «ser gjennom fing-

rene med» og opplever som nesten litt sjar-

merende hos naboen, vurderer du annerledes

hos dine ansatte. Det finnes nok av eksempler

på at man ansetter en bekjent, for så å opple-

ve at det ikke fungerer og vennskapet får seg

en alvorlig knekk.

Noen få løper foran og viser vei. De fleste

løper etter så godt de kan. Et mindretall må

du stadig stoppe opp og vente på. De vimser

rundt, lager støy og stjeler andres tid. Hvor

ofte har du opplevd å komme på jobb med

klare planer for dagen for på ettermiddagen å

oppdage at lite av det du hadde planlagt er

gjennomført?

Pulsen stiger, du er rastløs og småforban-

net. Verdifull tid du kunne brukt til noe

meningsfylt, forsvinner. Du er i ferd med å

komme på etterskudd, og muligheten til å

holde inngåtte avtaler henger i en tynn tråd.

Til slutt dukker det opp et uskyldig ansikt med

standardfrasen «Beklager, men…». Som

regel er rettferdiggjørelsen personens mang-

lende evne til å holde avtaler.

Du investerer i ny teknologi. Selgeren sier

«No problem, dette fikser vi, alt er oppe og

går torsdag». Ja vel, tenker du når du står der

tre uker senere med størstedelen av marerit-

tet bak deg. Du bestemmer deg for å gjøre det

annerledes neste gang.

Kanskje er du en av de heldige som sjel-

den opplever slike situasjoner. Mange kan

bekrefte at problemet er blitt større de siste

årene – hvorfor?

D


Misbruker andre din tid ved ikke å holde avtaler?Skal vi akseptere at «slik er det bare», eller kan vi ta ansvar og gjøre noe med problemet?

GJØR DET KLART FOR TIDS-TYVEN AT DET FOR DEG ER HELT UINTERESSANTHVORFOR AVTALER IKKE BLIR HOLDT.

Respekt for andres tid

TEKST: IVAR BRUVOLL [ FOTO: ISTOCKPHOTO ]


LEDERNYTT 2012 : 69

Er kravene til effektivitet så store atdet er umulig å holde det vi lover?• Er det mangel på ansvarsfølelse: «alle

andre gjør det og derfor kan vel også jeg»?

• Er det misforstått snillisme der vi så gjerne

vil mer enn vi får til?

• Er det mangel på struktur og evne tid

å organisere egen tid?

Minst to av punktene over er aktuelle for dem

som til stadighet ikke holder avtaler – for det

er som regel de samme som går igjen. I

enkelte bransjer er dette blitt en ukultur vi

stilletiende aksepterer. Du vet at sier han

«ferdig om to dager» så betyr det minst en

uke. Du kalkulerer forsinkelsen inn og aksep-

terer at slik er det bare.

LøsningerFinnes det fungerende løsninger på proble-

met? Hvordan ta ansvar og gå offensivt til

verks uten å fornærme andre? En god start er

å begynne med seg selv.

• Tenk konsekvenser av at du selv ikke holder

avtaler. Hvor mye frustrasjon skaper du for

den du ignorerer?

• Gjør avtalebryteren oppmerksom på konse-

kvensene. Høflig, bestemt, direkte, saklig og

rolig kan det ubehagelige kommuniseres uten

å skape dårlig stemning.

• Kommuniser tydelig at en del av kulturen i

din bedrift er «Vi holder det vi lover, internt og

eksternt». Dette forplikter samtidig som det

har god PR-effekt.

• Den notoriske tidstyv krever tydelige ram-

mer. Gjør det klart at det for deg er helt

uinteressant hvorfor avtaler ikke blir holdt.

Det eneste interessante er hva vedkommende

vil gjøre for å unngå at det skjer igjen. Det er

uinteressant hva som er problemet i slike til-

feller. Det eneste interessante er hva som er

løsningen.

En person som tar ansvar er til å stole på, regne

med; vedkommende er pålitelig. Ansvarlighet

er å bry seg om. Det er ansvarlig å si ifra slik at

en som ikke holder avtaler, kan korrigere sin

adferd. Det motsatte av å ta ansvar er å igno-

rere, gå i forsvar eller trekke seg unna. Det fin-

nes et utall varianter av notoriske tidstyver.

Fellestrekket er at du sjelden eller aldri får det

produktet du bestiller til avtalt tid. At noe ufor-

utsett skjer er regelen, ikke unntaket.

Generaliseringer det er lett å kjenne igjen:

Squash-vegg: Squash er et spill som kre-ver hurtighet og kondisjon. Ballen blir sendt i

veggen og kommer ofte uforutsigbart tilbake.

Den ufeilbarlige typen som er verdensmester

i å bortforklare seg, opptrer på samme måten.

Dette er typen som ganske enkelt ikke tar

berettiget korreksjon personlig, en person

som tar på seg ansvar for så å delegere skyld.

Naiv: Misforstått snillisme er en utfordring.Du møter til tider typen som sier ja og tar på

seg oppgaver uten å tenke konsekvenser.

Dette skyldes som regel behovet for å bli godt

likt. Konse kvensene når saker ikke blir levert,

er naturlig nok det motsatte.

Ustrukturert: Manglende evne til å holdefokus på en sak om gangen er lite effektivt.

Profesjonalitet kan beskrives som «evnen til å

gjøre det du gjør når du gjør det». Hos denne

typen skjer det så mye på en gang at lite blir

gjennomført.

20-80 regelen sier at 20 prosent av de ansatte

står for 80 prosent av resultatene og 20 pro-

sent av de ansatte står for 80 prosent av pro-

blemene. En leder bruker ofte 80 prosent av

tiden på de som genererer problemene. Gode

rekrutteringsprosesser og god ledelse kan

med andre ord frigjøre 80 prosent av en leders

tid. Det er noe å strekke seg etter!

Utfordringen når du ansetter er å forsøke å

se inn i fremtiden. Intervjuer du en person

som er verdensmester i å prate og «prøver så

godt han kan» uten å levere resultater, eller

snakker du med en som ganske enkelt får

saker til å skje? Gode verktøy og rutiner mini-

merer risikoen for å ansette mennesker som

stjeler din tid. ❉

FELLESTREKKET FOR TIDS-TYVENE ER AT DU SJELDENELLER ALDRI FÅR DET PRO-DUKTET DU BESTILLER TILAVTALT TID. AT NOE UFOR-UTSETT SKJER ER REGELEN,IKKE UNNTAKET.

[ SKRIBENT : IVAR BRUVOLL ]

Ivar Bruvoll, har over 20 års erfaringfra rekrutteringsbransjener og er dagligleder i Performia Norge AS og . Han harsolid erfaring i å finne de mest kvalifi-serte og kompetente kandidater i mengden av søkere. Ved siden av

å holde ukentlige seminarer om rekruttering, er han ogsåen ettertraktet foredragsholder. [email protected]


70 : LEDERNYTT 2012

en det begynte med det lille

selskapet «Enten Eller» i

1991, som jeg star tet sam-

men med Stein Kvae. På det

tidspunktet var det etablert

473 nærradioer rundt omkring i landet. De

poppet opp som paddehatter og trengte rekla-

meinntekter for å kunne overleve. Og der så vi

vår mulighet. Vi var Norges første medieråd-

givere på radio og hjalp store annonsører med

å teppelegge Norge. Det fantes ingen riksdek-

kende kommersiell radiokanal tidlig på 90-

tallet. Men vi hadde koll på alle nærradioene

og samarbeidet med selskapet «Både Og» på

medierådgivning og produksjon, forteller Stig

Haug. LederNytt møter ham på Åpent Bakeri

på Damm Plass i Oslo en solskinnsdag i juni –

like sprudlende, ivrig og entusiastisk nå mer

enn 20 år etter oppstarten.

P4 trengte hjelp– Men i 1993 var det omsider duket for P4,

Norges første riksdekkende kommersielle

radiokanal ved siden av NRK. Kalle Lisberg,

kjent radiomann fra NRK og Svein Larsen,

politiker og mediemann dukket opp hos oss.

De hadde null kompetanse på reklamemarke-

det og trengte hjelp til en utredning i forkant

av radiosatsingen. De hyrte oss og betalte oss

150 000 kroner for å utar-

beide en rapport om situa-

sjonen – hva koster en

radiospot på lufta, produk-

sjonkostnader, programfla-

ter i nærradioene, dyktige

programledere etc etc. De

hadde ingen oversikt – det

hadde vi. Det var 40-50 nær-

radioer som kunne oppfat-

tes som seriøse og forholdsvis gode. Vi tipset

P4 om programledere, potensielle program-

mer, sendte lydprøver etc. I praksis var vi vel

å betrakte som ansatt i P4. Men vi ville videre

og hadde ingen intensjoner om å bli en del av

radiokanalen. Derfor startet Stein og jeg Stig

og Stein Radiobyrå.

Utfordret på pris– Vi ansatte Petter Skjerven som vår første

kreative leder, og Geir Olav «Gækki» Bøke -

stad, fra gruppa Drama, senere Creation, som

produsent – og det var grunnriggen vår.

Planen var å produsere radioreklame på løp -

ende bånd. Vi hadde lært mye om dette

gjennom samarbeidet med «Både Og». Men

nå ble vi nærmest konkurrenter, og flyttet i

egne lokaler. Det var 7-8 konkurrerende sel-

skaper som nå produserte radioreklame, så vi

grublet lenge på hva som skulle være vårt for-

trinn. Alle surret i ring og leverte i praksis de

samme produktene og den samme kompe-

tansen. Vi var nødt til å finne vår nisje – og så

ganske snart at den noe dyrere og mer eks-

klusive produksjonsposisjonen var ledig. Så vi

skar igjennom og tok sjansen på å presentere

oss som det noe dyrere, men desto dyktigere

og mer kreative alternativet i markedet. Vi

ville være det beste alternativet for de få som

hadde råd, og tok kontakt med kreative ledere

i de ti viktigste reklamebyråene i Norge. Vi

hadde tross alt relativt lang fartstid i bransjen,

BRENNER FOR KREATIVTET

Sjelden har jeg møtt en kar som ivrer for kreativitet som Stig H. Haug. Hiv på en femmer og han snakker om temaet i timevis. Men så har vi da også hørt om Stig og Stein og dereskreative krumspring i årevis. Det har handlet om radioreklame, produktplassering, kjøp av Westerdals Reklameskole, bøker, workshops, seminarer og foredrag for nærings livet – alltid med kreativitet i bunnen.

STIG OG STEIN

GRÜNDERPROFILEN : STIG OG STEIN

M

TEKST: TERJE MYKLEBOST [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

4

– VI TOK SJANSEN PÅ Å PRESENTERE OSS SOM DET NOE DYRERE, MEN DESTODYKTIG ERE OG MER KREATIVE ALTER-NATIVET I MARKEDET OG TOK KONTAKT MED KREATIVE LEDERE I DE TI VIKTIGSTEREKLAMEBYRÅENE I NORGE.


Båten blir til mens du ror, sier Stig Haug. – Ikke pratfor lenge og med for mange om idéen og den nye løsningen som du tror på – da prater du den bare i hjel. Kast deg utpå og begynn å roO Først da finner du om det flyter.


72 : LEDERNYTT 2012

hvis man kan snakke om 3-4 år som lang

fartstid. Men i en slik ung bransje i medie-

Norge var vi nok de mest erfarne og visste at

vi kunne levere kvalitet. Men vi valgte en litt

uortodoks tilnærming til markedet ved å

ansette unge og sultne medarbeidere som

ikke hadde erfaring med reklameproduksjon.

Kanskje litt dristig, men på den måten fikk vi

en interessant blanding av vår erfaring og

deres uredde og sultne pågangsmot. Men ved

å prise oss høyt la vi også et stort press på oss

selv. Og hele strategien funket som en

kule, ler Stig.

Mystisk dyre– En av de første som tok kontakt var

Paal Terje Aasheim, den gang kreativ

leder i New Deal. Han ville ha produsert

en kampanje på Stena Line, og syntes

nok vi var mystisk dyre – og dermed

spennende. Vi kastet oss over oppga-

ven, spilte på navnet, etablerte figuren

Sten A. Line, kontakt managementet til

Bee Gees og fikk rettighetene til å

manipulere låten deres Staying Alive,

hvor vi la inn Stena Line på hvert sted de sang

tittelen. Dette ble det mest prisbelønte rekla-

meprosjektet noensinne. Nærmest genifor-

klart! Og vi leverte 10-gangen for prisen, men

fikk helt sikkert like mye igjen i form av opp-

merksomhet, omtale og image, smiler Stig.

Trekk i pipa– Dette var måten vi tenkte på. Etter hvert

ansatte vi unge sultne mennesker, som gjer-

ne kom direkte fra Westerdals. Men filosofien

vår var at ingen skulle være lenger enn tre år

i Stig og Stein Radiobyrå. Vi ansatte i bunnen

og sparket på toppen. Jeg kaller det «trekk i

pipa». Etter tre år hadde de lært alt de kunne

lære hos oss og var neppe like sultne lenger –

og derfor modne for nye oppgaver utenfor vårt

byrå. Vår butikk ble nærmest et springbrett

for dem. Dette visste de fra første dag, og vi

fikk ut det beste av alle. Det fine var at vi på

denne måten bygget et bredt og solid nettverk

av tidligere ansatte som veldig ofte flyttet inn i

stillinger og posisjoner i reklame- eller medi-

emarkedet hvor vi igjen kunne få bruk for

dem. Helt suverent!

Kreativ metodikk– På seks måneder var Stig og Stein Radio -

byrå blitt den største i bransjen. Rett og slett

fordi vi turte å si nei til alle mulige små og

dårlig betalte jobber, som alltid tok like mye

tid som de store og bedre betalte jobbene. Vi

turte å være meget prissensitive, og å ansatte

sultne, unge, kreative, men uerfarne mennes-

ker. Men med en slik forretningsfilosofi la vi

listen høyt og skapte et enormt kvalitets- og

resultatpress på oss selv, og et stort forvent-

ningspress fra kundene. I et normalt rekla-

mebyrå er det vanlig at hvert kreative team

håndterer 3-4 kunder. Vi produserte på

løpende bånd og hadde rundt 200 kunder i

året på våre 12 ansatte, hvor det ble forventet

at vi skulle klekke ut idé, skrive manus, pro-

dusere musikk, hente inn stemmer etc etc.

Det innebar sjukt mange briefinger. Vi måtte

virkelig jobbe fort og tilegne oss helt spesielle

kreative teknikker. På den tiden var det få i

Norge som drev med dette, men Leif Runar

Forst ved NTNU hadde skrevet en bok om kre-

ative prosesser. Vi kurset oss sammen med

P4, og utviklet vår egen kreative metodikk

som gjorde at vi kunne håndtere såpass

mange kunder og produsere såpass mange

idéer og radiospots. Men nå var vi i ferd med å

bli et fullverdig reklamebyrå, og vi måtte ta et

valg – ta det endelig skrittet og bli et reklame-

byrå eller bryte og gå nye veier. Et tøft valg,

men vi valgte å satse på å lære folk om krea-


– PÅ SEKS MÅNEDER VAR STIG OG STEIN RADIOBYRÅ BLITT DEN STØRSTE I BRANSJEN. RETT OG SLETT FORDI VI TURTE Å SI NEI TIL ALLE MULIGE SMÅ OG DÅRLIG BETALTE JOBBER, SOM ALLTID TOK LIKE MYE TID SOM DE STORE OG BEDRE BETALTE JOBBENE.

4

4

Stig Haug er en leken og kreativ kar.



74 : LEDERNYTT 2012

tiv metodikk, og dermed oppsto Stig og Stein

Idélaboratorium. Vi hadde allerede solgt Stig

og Stein Radiobyrå til P4, men beholdt rettig-

hetene til navnet, og driftet selve radiorekla-

meproduksjonen. I 2003 valgte imidlertid den

nye administrasjonen i P4 å kvitte seg med

Stig og Stein Radiobyrå, så vi fikk det tilbake,

bare for å selge det én gang til noen år

senere, til «Både Og» – igjen mot at de kun

fikk leie navnet i tre år. God butikk!

Kjøpte Westerdals-Men vi erfarte også at det ikke kom like dyk-

tige ferdigutdannende kandidater fra Wester -

dals. Skolen var dårlig drevet av uengasjerte

ledere. Så i 1999 kjøpte vi rett og slett skolen

sammen med investor Nicloai Løven skiold og

satte kollaga Stein Kvae inn som rektor. Og nå

ble det fart på utdanningsnivået – som igjen

kom oss til gode ved at vi fikk enda flere og

dyktigere sultne unge kreative mennesker å

velge blant.

Parallelt bygget vi Stig og Stein Idé -

laboratorium, som var et ulønnsomt eksperi-

ment i mange år. Men vi foreleste på Wester -

dals, veiledet nye lærere, og bygget opp

Idélaboratoriet og tilbudet vårt Stein på Stein.

Og etter hvert var Stig og Stein

Holding, med Radiobyrået,

Idélaboratoriet og alt det andre vi

hele tiden etablerte og utviklet,

blant de største innen reklame og

kreativ metodikk i Norge med

totalt 35 ansatte. Og slik er det i

dag. Radio byrået er eid og videre-

utviklet av «Både Og» under et

annet navn, men vi driver Stig og

Stein Idélaboratorium videre,

hvor vi foreleser og kurser om

emne praktisk kreativitet og inn-

ovasjon. Og designer og leder

idéutviklingsprosesser og works-

hopper for både næringslivet og

det offentlige. Nå har vi også kas-

tet oss over et spennende områ-

de som heter produktplassering,

der vi bistår produsentene, regis-

sørene og manusforfattere med å klekke ut

ideer til betalte annonsørplasseringer og

kommersielle samarbeid – noe som bidrar til

mer penger til norsk film.

Bevisst gjennomtrekk– Jeg er mektig stolt av at Stig og Stein

Radiobyrå har utviklet seg til å bli en av de tre

store produksjonsselskapene innen radiore-

klame i Norge, og som fortsatt er ledet av folk

som jobbet i Stig

og Stein. For tre

år siden feiret vi

15 års jubileum

for Stig og Stein

sammen med

120 tidligere an -

satte. Og når vi

aldri var mer enn

12 ansatte av gangen, så kan vi snakke om et

solid gjennomtrekk! Et svært bevisst gjen -

nomtrekk. Og du verden så mange dyktige

mennesker som har vært innom Stig og Stein.

Her ble de klappa inn og klappa ut i tur og

orden – som resulterte i mange flotte avskjeds -

partyer!

Læringen i alt dette– Hva har jeg så lært av disse 20 årene i et tett

forhold til idéyngling og kreativitet? Vel, sett

fra et gründerperspektiv ser jeg at det er tre

prinsipper som har gjort utslaget for alt jeg

har drevet med:

1: Tørre å ansette uerfarne folk, som ikke kanmye om det de skal drive med, men som er

sultne, ivrige og kan komme opp med unike

idéer.

2: Tørre å velge den dyreste posisjonen, somalltid er ledig, og dermed bruke pris som en

mekanisme når du selger deg inn. Dette ska-

per sannsynligvis krise for deg, men kriser er

gjerne et effektivt virkemiddel som presser

deg til forbedringer og til å levere kreative løs-

ninger og de beste idéene.

3: Si at du skal være til for noen få, og, i mitttilfelle, være konsekvent på å holde deg til

f.eks kreative ledere i maks ti av de største

reklamebyråene.

For bedriftene– I min evige jakt på idéløsninger for andre,

hvor jeg ofte har vært den innleide eksperten

på bedriftens årlige seminar på høyfjellsho-

tellet, har jeg sett at idéutvikling ikke er det

som står øverst på agendaen. For mange er

dette noe man gjør når man må, det er sjelden

noen i organisasjonen har idéutvikling som

spesialfelt, og slike møter blir gjerne en

sammenblanding av idémøte, diskusjon og

frustrasjon. Jeg har sett at det er tre sentrale

faktorer som må være til stede for at idémøter

eller seminarer skal være lystbetonte og føre

til flere og bedre idéer. Det må etableres en

kultur, det må finnes metoder, og det må fin-

nes møteplasser. Er disse tre kriteriene til

stede, så er det lys i tunnelen!


Stigs 5 beste gründertips:1: Det snakkes om å ha «en god idé». Det er ubrukelig! Det er løsninger som gjelder; der de

kritiske spørsmålene også er utredet – Hvem vil ikke like ideen? Hva likner dette på? Hvilke kritiske ting må absolutt ikke gå galt?

2: Gründerpartnere må være forskjellige. Det skal krangles og diskuteres. Folk som tenker likt blir for fort enig og går glipp av viktige nyanser.

3: Gjør kun én ansettelse – sjefen! Deretter skal sjefen ha ansvaret for alle andre ansettelser.

4: Å være lat er lønnsomt – ha fokus på forbedringskreativitet! Det er alltid mer lønnsomt

å videreutvikle noe som funker og som folk kjenner til, enn å tenke ut noe nytt fra bunnen av.

5: Båten blir til mens du ror. Ikke prat for lenge og med for mange om idéen og den nye løsningen som du tror på – da prater du den bare i hjel. Kast deg utpå og begynn å ro! Først da finner du om det flyter.

– NÅ HAR VI OGSÅ KASTET OSS OVER PRODUKT-PLASSERING, DER VI BISTÅR PRODUSENTER,REGISSØRER OG MANUSFORFATTERE MED Å KLEKKE UT IDEER TIL BETALTE ANNONSØR-PLASSERINGER OG KOMMERSIELLE SAMARBEID.

4

4



76 : LEDERNYTT 2012

i brukte i mange år et tradisjonelt intro-

duksjonsopplegg for våre nye togverter.

Det rullet og gikk nærmest på autopilot.

Man hilste dem velkommen og så pre-

senterte man selskapet gjennom foiler

og foredrag. Ikke spesielt spennende eller fengende. Jeg

ønsket en endring og satte strek. Jeg ville tenke nytt. Jeg

ønsket et mer utradisjonelt opplæringsopplegg med

maksimal læringseffekt og kontaktet Stig og Stein.

Utfordringen i et slikt prosjekt er at arbeidet med utvik-

lingen av et nytt opplegg må være strukturert parallelt

med at det er svært målrettet samtidig som det skal iva-

reta det kreative i prosessen. Dette er Stig Haug god på.

Jeg brukte ham til å gjennom føre hele idéprosessen hvor

han tilslutt landet et helt nytt introduksjonsopplegg for

vertene, som har vist seg svært nyttig og populært, sier

Skybak.

Åpner tankesettet– Vi brukte fem uker på jobben hvor Stig viste sine evner

til å drive gjennom prosesser, bruke grupper og individer

om hverandre til å hente fram kreative løsninger og idéer

– Vi har benyttet Stig og Steins tjenes-ter i ulike sammenhenger, og er sværtgodt fornøyd med resultatene. StigHaug har holdt foredrag for våreansatte, lagt til rette for nye arbeids-prosesser, bidratt til å utvikle nytt pre-sentasjonsmateriale og i tillegg raustskjenket sitt bidrag til våre samarbeids - partnere. Han er en god mann, og enkreativ og dyktig mann, sier KariSkybak, HR-direktør hos Flytoget AS.

FLYTOGET AS

V

TEKST: TERJE MYKLEBOST [ FOTO: FLYTOGET AS ]


Fikk hjelptil å tenkenytt


LEDERNYTT 2012 : 77

for tilslutt å ende opp med et konkret resultat.

Han har en metodikk på slikt arbeid som han

har utviklet over år, og som han bruker i ulike

sammenhenger og på ulike oppdrag. Gjen -

nom denne metodikken åpner han det kreati-

ve tankesettet hos alle involverte. Det er jo så

fort gjort å bare ta tak i det eksisterende, som

selvfølgelig er fullt av hindringer og fordom-

mer. Stig har en egen evne til å utfordre folk

på deres kreativitet, få dem til å tenke nytt og

annerledes, og på den måten hente fram nye

idéer og løsninger. Gjennom hans metodikk

gikk vi gjennom en omfattende og dyptgående

idéprosess, deretter sorterte vi idéene for til-

slutt å prioritere de beste og lande på noen få,

men gode løsninger. Stig har en unik gjen -

nomføringsevne. Han hjalp oss fram i proses-

sen til vi nådde målet. Så var det opp til oss å

sette idéene ut i praksis. Hvilket vi har gjort –

og det nye introduksjonsprogrammet funge-

rer utmerket, forteller Kari Skybak.

Møter klokken fire– Stig stilte spørsmålet – hva er viktigst på de

nye togvertenes første dag? Svaret er å bli

kjent med selskapet. Men altså ikke gjennom

tørre tall og fakta i et møterom. Nei, nå blir

vertene bedt om å møte på Oslo Sentral -

stasjon for å være med det første flytoget om

morgenen. Deretter er de med på alle opera-

sjoner og oppdrag gjennom en hel dag. De ser

alle sider ved driften og opplever i praksis hva

Flytoget AS handler om. Dermed er de direk-

te involvert og får veldig raskt innsikt i alle

sider ved selskapet og har en tidlig forståelse

av hva jobben deres går ut på. Vi kaller denne

dagen for 24-timern, smiler Skybak.

Samfunnsengasjert– Vi har brukt Stig og Stein i 2-3 tilsvarende og

like vellykkete prosesser. Stig er både struk-

turert og kreativ, er inspirerende og anvende-

lig, har en velfungerende metodikk og, ikke

minst, han er sympatisk og samfunnsenga-

sjert. Flytoget samarbeider med Røde Kors og

Bymisjonen om Safir, et nettsted for tidligere

rusmisbrukere. Safir trengte hjelp til en bro-

sjyre som skulle vise hvordan de jobber. Vi

bidro med penger til dette. Men de trengte

konsulenthjelp til selve utarbeidelsen. Jeg

kontaktet Stig og han stilte opp øyeblikkelig –

vederlagsfritt! Det ligger i hans natur. Han er

en god mann å jobbe med, sier Kari Skybak ❉

K

STIG HAR EN UNIK GJEN -NOMFØRINGSEVNE. HANHJALP OSS FRAM I PRO-SESSEN TIL VI NÅDDEMÅLET. SÅ VAR DET OPPTIL OSS Å SETTE IDÉENEUT I PRAKSIS.


78 : LEDERNYTT 2012

Medskapende står sentralt i hva vi tror på i lederskap, og ligger til grunn for vårt arbeid med

lederutvikling. «Medskapende» er selve møtet mellom leder og medarbeider når det er

preget av: energi, felles mål, læring og endring.

KLART LEDERSKAP – 4-dagers utviklingsprogram med intensiv & praktisk trening

Kurset er i stor grad lagt opp rundt arbeidet til ledelsesforskeren Gervase R. Bushe

og hans bok «Clear Leadership», som nå er oversatt til norsk.

Programmet er basert på erfaringslæring og opplevelse «her og nå». Ferdigheter i kommu-

nikasjon og påvirkningskraft er et håndverk som må trenes. Som leder hjelper det ikke

å være aldri så dyktig faglig eller forretningsmessig, om du ikke mestrer det «relasjonelle»

håndverket.

Godt medarbeiderskap utvikles på samme vis. Klart lederskap gir deg en begrepsramme

som utgangspunkt for trening på ferdigheter du umiddelbart vil oppleve som nyttig i hver -

dagen. Programmet har et begrenset antall deltakere som gjør at du får et høyt aktivitets -

nivå og intensitet i læringen sammen med andre deltakere og programstaben.

DAG 1

Fokus på oppmerksomhet

DAG 2

Fokus på tydelighet

DAG 3

Fokus på oppriktig nysgjerrighet

og en anerkjennende holdning

DAG 4

Fokus på klarhet og lærende samtaler

Medskapende – når resultatet teller

KURS- OG KONSULENTGUIDEN : IML - INSTITUTT FOR MEDSKAPENDE LEDELSE AS

IML – INSTITUTT FOR

MEDSKAPENDE LEDELSE AS

Riddervoldsgt. 4, 0256 Oslo

Telefon: 22 54 34 20

[email protected]

www.iml.no

TJENESTER:

Lederutvikling

Medarbeiderutvikling

Organisasjonsutvikling

Konflikthåndtering

Coaching

Lederevaluering

Styrearbeid og evaluering

Kurset er i stor grad lagt opp rundt arbeidet til ledelsesforskeren Gervase R. Bushe og hans bok «Clear Leadership», som nå er oversatt til norsk.


LEDERNYTT 2012 : 79

SINIUS AS : KURS- OG KONSULENTGUIDEN

SE KURSENE HER:

Ta deg tid til litt inspirasjon og faglig påfyll. I løpet av én til to dager kan du styrke

bedriftens konkurranseevne. Vi har nye og spennende lederkurs.

I løpet av relativt kort tid kan du lære nye, gode teknikker for å nå igjennom til medarbei-

dere, kolleger og samarbeidspartnere. Vi tilbyr kvalitetskurs med fokus på faglig dybde

og utvikling av menneskelige kvaliteter.

Vi i Sinus mener vi kan inspirere deg til å oppnå mer, uten å bruke flere krefter enn før. Lær

å ta i bruk dine egne ressurser, få det mer moro og bruke verktøy som fungerer i praksis.

Vi kan vise til svært gode tilbakemeldinger fra kunder. Tenk nytt – ta kontakt med oss i dag!

Her har du noen smakebiter:

• Inspirasjon

• Ledelse i positivt samspill med andre

• Bruk magefølelsen i ledelse

• Kroppsspråk og kommunikasjon

• Motivasjon

• Personlighet og ledelse

Kursene inkluderer lunch, kaffe/te, frukt, kompendium og kursbevis og kursene er fra

kl. 09.00 til 16.00 alle dager.

Alle kursene holdes i Arbinsgate 7 i Oslo, nærmeste t-bane/tog- og bussholdeplass er

Nationaltheatret stasjon. Sinius AS ligger i 4 etg. Det er svært begrensede parkerings-

muligheter i nærheten men mulighet for parkering i parkeringshus.

For mer informasjon om kursene, sjekk QR-koden eller gå inn på hjemmesiden

www.sinius.no.

Tenk nytt – og oppnå mer! TJENESTER:

Coaching

Lederutvikling

Intuisjon

Relasjonskompetanse

Drop-in coaching tlf/skype

SINIUS AS

Arbinsgate 7, 0253 Oslo

Telefon: 95 07 56 42

[email protected]

www.sinius.no

Grethe Holtan, daglig leder, Sinius AS.


80 : LEDERNYTT 2012

Kanskje er du usikker på hvordan du kan bruke og videreutvikle din kunnskap og erfaring.

Er du moden for noe helt nytt, eller bare en justering? Vi hjelper deg gjennom karrierevei-

ledning og karriererådgiving. Vi bidrar til at du finner dine muligheter og ønsker for fremti-

den. Ved å benytte en kombinasjon av veiledning og coaching, testing og rådgivning, finner

vi de beste løsningene for deg.

Finn dine kvaliteter og dine nøkkelkvalifikasjoner, din unikhet! Hva er vel bedre enn å bli

bevisst på hvem vi er, hva vi kan, og hvordan vi vil bruke oss selv på best mulig måte?

Vi trenger bevisste valg, og noe å navigere etter, ellers blir karrieren fort et sjansespill.

Vi hjelper deg med å «se» deg selv og bygge den optimale profil, og kommunisere denne

gjennom alle kanaler, offline og online.

Vi har utviklet et optimalt konsept gjennom mange år med praktisk erfaring. Våre veiledere

og våre verktøy hjelper deg på rett vei!

Trives du ikke med jobben lenger– eller vet du ikke hva du vil bli?

KURS- OG KONSULENTGUIDEN : TO BE ACADEMY

TO BE ACADEMY

Kr. Augustsgt. 19, 0164 Oslo

Telefon: 41 14 20 20

[email protected]

www.To-Be.no

TJENESTER:

Karriereveiledning

Karriereomstilling og utvikling

Innovasjon

Lederutvikling

Coaching

Kurs

leder i Maturus AS

Odd Fylling, daglig leder i To Be Academy.

LES MER HER:


LEDERNYTT 2012 : 81

WESTERDALS KOMPETANSE : KURS- OG KONSULENTGUIDEN

Er markedsavdelingen klar for en forløsende skrivedrill? Ønsker webredaksjonen et

kreativt løft, eller trenger de bare å få akademikeren ut av hodet? Kursene hos Westerdals

Kompetanse setter dine ansatte i stand til selv å løse kommunikasjonsoppgaver internt.

Vi tilbyr kurs innen alle Høyskolen Westerdals’ fagområder, og skreddersyr gjerne kurs -

innhold etter deres behov: Grafisk Design, Tekst & Skribent, Eksponeringsdesign, Art

Direction, Film & TV, Experience & Event Design, Trend Reports, Kreativitetskurs

– eller kanskje en kombinasjon? Kursutbyttet fra Westerdals Kompetanse kan bli godt

synlig – både i hverdagen og på bunnlinja.

Alle kursledere hos oss er erfarne, profesjonelle formidlere med faglig tyngde og stor

kjærlighet til sine fagområder. Vi holder til i helt rå, nye lokaler på Vulkan i Oslo, serverer

nydelig, hjemmelaget mat på alle våre kurs, og gir selvfølgelig tett, personlig oppfølging

av hver enkelt kursdeltaker.

Se vårt fullstendige kurstilbud på www.westerdalskompetanse.no.

Vi lover å ikke være kjedelige TJENESTER:

Dags-, kvelds- og helgekurs

Avdekke kompetansebehov

Skreddersydde bedriftskurs

Studiepoenggivende kurs

Anerkjent kreativt utdanningsmiljø

WESTERDALS KOMPETANSE

Maridalsveien 17D, 0178 Oslo

Telefon: 932 57 665

[email protected]

www.westerdalskompetanse.no

Høyskolen Westerdals nybygg er tegnet av Kristin Jarmund Arkitekter(KJARK) og ble nominert til StatensByggeskikkpris i 2012.


82 : LEDERNYTT 2012

BUSINESSPROFILEN : 3 STEP IT

t av de største problemene når

man driver utleie av bolig og

hytter er å holde styr på

nøklene. I enkelte utleiehytter

kan det være flere personer

som alle skal ha hver sin nøk-

kel og da kan det raskt oppstå problemer når

noen mister nøklene sine. For ikke å snakke

om i familier med aktive barn hvor barna med

jevne mellomrom ganske enkelt roter bort

nøklene mens de leker eller driver med ulike

aktiviteter. Men fortvil ikke, nå har det nemlig

kommet et nytt tastelåssystem som gjør at du

rett og slett taster deg inn i kåken.

Unik løsning– Låsen Easy903G2 er en kodelås som man

enkelt monterer på utleiehytta, leiligheten,

hotellrommet eller på utgangsdøren i boligen.

Med denne modellen kan man via smarttele-

fon eller PC lage engangskoder eller multiko-

de via hjemmesiden vår. Denne løsningen er

unik og har lenge vært etterspurt til private

husholdninger, men kanskje aller mest av

utleiebransjen. Systemet er i ferd med å bli

svært populært og det geniale her er at kode-

låsen ikke har kommunikasjon med datasy-

stemet slik at man uavhengig av WIFI eller

mobil dekning kan installere låser hvor som

helst i hele Norge og det vil enda fungere per-

fekt. Systemet kan sammenlignes med kode-

brikken man bruker for å logge seg inn i nett-

banken og for utleiere er systemet midt i blin-

ken. Når kunden skal komme mottar de en

kode på sms eller mail den dagen de ankom-

mer og koden genererer utleier direkte på vår

hjemmeside og sender den ut ifra vår side.

Systemet kan sammenlignes med kodebrikken

man bruker for å logge seg inn i nettbanken,

sier Hans Helmenbakken i Easy Access.

Driver du utleie av bolig eller hytter og er lei av nøkler som hele tiden kommer på avveie?

Eller har du barn som gang på gang roter bort nøklene? Da kan det nye tastelåssystemet

Easy903G2 være løsningen for deg.

BUSINESSPROFILEN : EASY ACCESS AS

Kast nøklene og tast deg inn i kåken

NYHET! Easy Access AS har nånettopp lansert en ny kodelåsEasy903G2 som er spesielt utvikletfor utleiemarkedet. Med Easy 903G2så kan man via smarttelefon eller PCenkelt opprette en ny kode på dørentil neste gjest. For mer info se:www.easyaccess.no

E


Selskapet er nå også etablert i Danmark

hvor responsen på det nye systemet har vært

svært bra.

Gode tilbakemeldinger– I vår danske avdeling har man allerede fått

to mindre hoteller som bruker systemet og

både kunder og ansatte er meget fornøyd. I

tillegg har to av de største utleierne av som-

merhus i Danmark et antall låser på test og

de nærmer seg nå slutten av testperioden og

også der er tilbakemeldingene svært gode.

Systemet har store fordeler for både kunde og

utleier. Fordelen for kunde er at alle som skal

bo i huset får sin egen «nøkkel» slik at man

slipper problematikken med at den som har

nøkkel ikke er tilstede, noe som jo kan være et

stort problem på store hytter med mange

mennesker. En annen fordel er at kunden kan

kjøre direkte til utleieenheten og slipper å stå

i kø for å få nøkkel. Det å administrere nøkler

er for mange utleiere dyrt og for mindre

utleiere er det upraktisk å ha folk på jobb for

å utlevere nøkler sent på kvelden. Flere for-

deler med dette systemet er totalprisen på

låsesystemet og softwaren er nærmere 50

prosent rimeligere enn dagens alternativer og

det er nok en av grunnene til at vi på kort tid

har fått mange gode avtaler, sier Hans

Helmenbakken i Easy Access.

Programmerer låsen– Easy903G2 kan håndtere 10 forskjellige

koder med opp til 10 sifre i koden og disse

kodene programmeres direkte på låsen. I til-

legg kan man velge å ha muligheten til å lage

koder via vår hjemmeside mot en forhånd-

svalgt avgift. På kort tid har nå flere store boo-

kingselskaper i både Norge og Danmark

startet med denne løsningen. For private har

det å kunne opprette en engangskode eller

fleregangskode til for eksempel håndverkere

vært en utfordring. Med Easy903G2 kan man

på sekunder via sin smarttelefon opprette og

sende over en kode til den du ønsker å gi til-

gang direkte fra vår hjemmeside. Det geniale

er også at låsen ikke trenger SIM-kort eller

WIFI eller noen annen form for kommunika-

sjon, sier Helmenbakken som nå merker stor

pågang fra utleiemarkedet.

Fungerer perfekt– Låsen er blir godt mottatt av utleiere, de

trenger ikke tenke på kommunikasjon fra

låsen. Låsene kan dermed plasseres på hytter

og leiligheter langt utenfor allfarvei og fort-

satt fungere perfekt. Den store fordelen for

utleiere er jo at man slipper nøkkelhåndte-

ring, noe som i dag tar mye tid og dermed er

en stor kostnad. Ingen nøkler kommer på

avveie og kunden har alltid adgang. Å få utle-

vert kun en nøkkel til en leilighet eller hytte

med plass til 10-20 personer kan også by på

utfordringer. Men med kodesystemet kan alle

gjestene få tilgang og man kan kjøre direkte til

hytta eller leiligheten etter å ha mottatt koden

på sms eller mail den dagen man ankommer,

sier Helmenbakken.

Genialt – Jeg kjøpte en campingplass med ni hytter på

Stranda 1. juli i år og for å kunne drive rasjo-

nelt og effektivt med lave kostnader, samtidig

som hyttene skulle være trygge, søkte jeg på

nettet og fant de nye kodelåsene fra Easy

Access. Jeg tok kontakt med Hans Hel -

menbakken og ble enige om å teste låsene.

Han kom opp til meg og monterte den første

låsen og jeg skjønte straks at dette var det

beste systemet for meg. For endel av de høye

driftskostnadene er når man må ut å levere

nøkler til kundene til alle døgnets tider, i til-

legg til at hyttene må ha to sett nøkler og det

blir fort dyrt.

– Med det nye systemet kan kundene beta-

le via nettet og så får de koden på SMS eller

per mail, og jeg trenger ikke engang å se kun-

dene. Jeg er så fornøyd at jeg også har mon-

tert låsen hjemme hos meg selv og det fun-

gererså bra at nå er nøklene kastet, sier

Helge Ibrahim på Stranda Feriesenter.

EASY ACCESS ASTelefon: 45 49 29 23

E-post: [email protected]

www.fingeravtrykk.no

Daglig leder Hans Helmenbakken i EasyAccess AS. Helmenbakken har brukt mye tidpå å utvikle produktet slik at det både er sværtbrukervennlig og konkurransedyktig på pris.

LEDERNYTT 2012 : 83

– SYSTEMET EASY903G2HAR STORE FORDELERFOR BÅDE KUNDE OGUTLEIER. FORDELEN FORKUNDER ER AT ALLE SOMSKAL BO I HUSET FÅR SINEGEN «NØKKEL» SLIK ATMAN SLIPPER PROBLE-MATIKKEN MED AT DENSOM HAR NØKKEL IKKE ER TILSTEDE

KONTAKTINFO:

Lei av nøkler som kommer på avveie og ikke vite hvem somhar tilgang på jobben? Da kan den nye unike låsen Easy3D-Face være løsningen for din bedrift. For ved å skanne innansiktene til de ansatte kan de bare se inn i kameraet og sååpner døren seg. Systemet har høy sikkerhet og kundene ersvært fornøyde, spesielt med hvor raskt systemet reagererog godkjenner. Dette er et «må sees» produkt, scann QR-koden eller se video på www.fingeravtrykk.no.

Skann QR-koden og se videoen her!

Øk sikkerheten på jobben med Easy3D-Face – den nøkkelfrie låsen


84 : LEDERNYTT 2012

omplette løsninger for elektro-

niske bankbetalinger danner

bakgrunnen for Z Datas forret-

ningskonsept. – Vi ønsket å øke

avkastningen på pengestrøm-

men ved å effektivisere inn- og utbetalingsruti-

ner hos bedriftene. Slik får de også full oversikt

over sin egen likviditet og pengestrøm til enhver

tid, sier daglig leder Jan Ove Seth i Z Data.

De siste årene har det også skjedd en

enorm utvikling innenfor elektroniske bankløs-

ninger. Selskapet har med sine produktutvi-

klere ligget helt i forkant av denne utviklingen.

– Samtidig ser vi at mange av kundene

våre vokser ut over landegrensene, dermed

har det oppstått nye behov for internasjonale

bankløsninger som løser deres utfordringer.

Derfor utviklet vi EDIFACT spesielt med tanke

på dette, forteller Seth.

BROBYGGENDE BANKLØSNINGER Z Datas løsninger fungerer i dag som en bro-

bygger som bedrer kommunikasjonen for

bank løsninger mellom banker og næringsliv i

hele verden.

– Tidligere var næringslivets bankløsning-

er ikke så godt tilpasset bankenes systemer.

Dette ønsket vi å gjøre noe med. Vi utviklet

derfor en rekke bankløsninger som mulig-

gjorde kommunikasjon mellom bedrifter og

banker på en bedre måte, forklarer Seth.

Selskapet har også en rekke avtaler med

ERP-leverandører for ulike økonomisystemer.

De leverer blant annet til Visma som er

Nordens ledende leverandør av programvare

og tjenester for økonomi og administrasjon.

– Visma har over 2000 kunder som jobber i

våre moduler, og for oss er det en tillitserklæ-

ring at et selskap som dem velger våre løs-

ninger, sier Seth.

LEDENDE LØSNINGER Selskapet har utviklet sine systemer gjennom

nært samarbeid med kunder og inngående

kjennskap til bransjen gjennom 20 år.

– Denne erfaringen har gjort våre løsninger

til markedsledende både når det gjelder funk-

sjonalitet og brukervennlighet. Et resultat av

produktutviklingen vi har gjort er at vi er offisi-

ell samarbeidspartner for NETS (tidligere

Banke nes Betalingssentral), forklarer Seth.

ØKT EFFEKTIVITET HOS KUNDENE Z Data har i dag over 6000 kunder. Rikstrygde-

verket, Rieber & Søn, Hennes & Mauritz, og

DnB NOR er blant disse.

Lønne Scandinavia AS er en totalleverandør

av elektromotorer, gear og transmisjoner.

Selskapet har avdelinger både i Norge,

Sverige, Danmark og Finland. Ved hovedkon-

toret i Bergen bruker de Z Datas løsning for

automatisk innlesning og avstemming av kun-

deinnbetalinger for hele konsernet.

– Vi er svært fornøyd med samarbeidet

med Z Data. De er kunnskapsrike og alltid til-

gjengelig. Dessuten er programvaren enkel å

bruke, forteller kredittansvarlig i Lønnekon -

sernet Liv Erdal. Konsernet har oppnådd store

gevinster ved å bruke Z Datas løsninger både

ved ressursbruk, kostnadsbesparelser, ser-

vicegrad og ikke minst likviditetsstyring.

– Vi er daglig à jour med kundeinnbeta-

lingene fra alle land i varierende valutaer. Jeg

har nå innbetalingsdataene lest inn i syste-

mene lenge før jeg får papirkopiene. Det øker

min effektivitet, og gir meg mer tid til andre

ting, sier Erdal.

Tidligere brukte selskapet mye tid på å

føre betalinger uten KID, men med Z Datas

løsninger skjer dette tilnærmet automatisk.

Dermed frigjøres det tid slik at selskapet hel-

ler kan fokusere på sene betalere.

– Vi har sterkt fokus på utestående for-

dringer og forfalt saldo hvor vi måler prosent-

vis forfalt til enhver tid. Vi er meget fornøyd

med minimale tap på fordringer i hele konser-

net de siste 5 årene, opplyser Erdal.

NYE E-FAKTURA KRAV Fra 2012 skal alle fakturaer som sendes til det

offentlige være i et e-faktura format. Mange

bedrifter har per i dag ikke økonomisystemer

som kan klare dette. Z Data ønsker å ligge i

forkant av dette påbudet og har allerede

utviklet en egen løsning for dette.

– Mange bedrifter må begynne å forberede

seg på at dette kommer. Vi kan tilby en rime-

lig oversetter som omformer fakturaene dine

til e-faktura, avslutter Seth.

Z DATA ASØvre Stadionvei 13, 5161 Laksevåg

Telefon: 55 34 91 50

E-post: [email protected]

www.zdata.no

BUSINESSPROFILEN : Z DATA AS

K

KONTAKTINFO:

Bankløsninger som gir økt avkastning Z Data AS fra Bergen tilbyr bankløsninger som forenkler hverdagen

for næringslivet. Selskapet er en av de største leverandørene innen

fagområdet og få selskaper kan vise til mer kompetanse og lengre

fartstid i bransjen.

Z Data har effektivisertavstemmingsrutinene hosLønne Scandinavia AS, sierkredittansvarlig Liv Erdal.Her sammen med dagligleder i Z Data AS, Jan OveSeth.



86 : LEDERNYTT 2012

Eksempler som Gerd Liv Valla

(som selv uttalte at hun defini-

tivt ikke var noen pusekatt – for

dem som måtte tro det) og

Randi Flesland, viser vel at det

ikke er alle kvinner som utøver en feminin

lederstil slik denne er definert i dagspressen

den siste tiden. Det finnes selvsagt også en

rekke eksempler på at menn langt fra har den

maskuline lederstilen beskrevet samme sted.

For undertegnede synes det derfor langt

bedre å gå tilbake til Fiedlers oppgave- og

relasjonsorienterte lederstiler. Det er jo

egentlig dét vi diskuterer, og det finnes en

rekke kvinner som sikkert er så oppgaveori-

enterte og målfokuserte at de glemmer det

mellommenneskelige i lederskapet og tilsva-

rende menn som utøver en så relasjonsorien-

tert lederstil at man glemmer mål og resulta-

ter og bare fokuserer på de mellommennes-

kelige relasjonene.

Oppgaveorientert lederstilI de mange lederutviklingsopplegg underteg-

nede har arbeidet med i de siste snart ti

årene, synes følgende å være et faktum: Ved

tidspress og i krevende tider med for eksem-

pel manglende budsjettoppnåelse eller ned-

bemanning, blir lederstilen mer oppgaveori-

entert fordi man da, uavhengig av kjønn, blir

mer fokusert på mål. I tillegg ser det ut til at

jo «lavere» ned i organisasjonen man leder,

og jo tettere man er på «operatørene» som

gjør selve jobben selskapene lever av, jo mer

oppgaveorientert blir man. Tidsnød og kon-

krete arbeidsoppgaver baner altså vei for en

mer oppgaveorientert lederstil enn mer stra-

tegisk lederskap og «god tid». Sistnevnte har

jeg for øvrig ikke vært borte i noen ledere som

har (god tid), så den faller litt bort av seg selv.

Min erfaring er derfor at ledere på alle nivåer

sjelden er relasjonsorienterte nok. I alle fall

så synes det som om stadig flere ledere faller

for fristelsen til å være oppgaveorientert og få

jobben gjort. Man måles jo tross alt på resul-

tater og ikke relasjoner.

Mer givendeLikevel synes nok de fleste som noen gang

har arbeidet for en relasjonsorientert leder, at

dette er langt mer givende enn en ren «kom-

mandant» som til en hver tid forteller en hva

en skal gjøre. Man snakker i fagkretser om

medarbeiderens autonomi, altså mulighet for

Musikk som virkemiddel

Lederutvikling:


MED MUSIKK SOM VIRKEMIDDEL FÅR MAN ET VERKTØY FOR BÅDE Å FÅ EN BEDRE REFLEKSJONOMKRING EGEN EMOSJONELL INTELLIGENS OG RELASJONSORIENTERT LEDERSKAP.

D

I det siste har debatten rast i så vel Dagens Næringslivsom andre medier om hvor vidt man trenger feminineller maskulin ledelse. For å si det forsiktig så synes jegdette er et mildt sagt uheldige begrep. Flere har påpektat man her lett trekker slutninger som at kvinner natur-lig nok vil ha en mer feminin lederstil og menn en mermaskulin. Dette er altså ikke tilfelle.

TEKST: PÅL L ILLEBØ [ FOTO: MARITH BRITHSDATTER ]


LEDERNYTT 2012 : 87

å styre seg selv. De fleste er nok enige i at

man ikke kan være 100% selvstyrt, de fleste av

oss har behov for tilbakemelding, men blir det

for tett styring (for oppgaveorientert leder) så

blir det demotiverende.

Musikk som virkemiddelNår jeg arbeider med lederutvikling blir der-

for noe av utfordringen å klare å få ledere mer

relasjonsorienterte. En viktig faktor for å få til

dette er å øke den enkelte leders emosjonelle

intelligens slik at man vet hvordan man fram-

står og på den måten kan være bevisst hvor-

dan man kanskje kan få mer motiverte med-

arbeidere ved å bli mer relasjonsorientert

som leder og legge til rette for mer autonomi.

En av metodene vi har hatt suksess med på

dette området, er å benytte musikk som et

virkemiddel for refleksjon for å øke sin emo-

sjonelle intelligens. Vi er så heldige å ha et

samarbeid med tidligere Vamp-vokalist Vidar

Johnsen (se ramme) og ser at hans tekster gir

en unik mulighet til å få kursdeltakere til å

reflektere på en helt annen måte enn om man

kun snakker om emosjonell intelligens. Rent

praktisk løser vi dette slik at når vi er ferdige

med en bolk om et konkret tema, så synger

Vidar en av sine sanger om temaet før vi tar

pause og reflekterer over eget lederskap. Da

får man et verktøy for både å få en bedre

refleksjon omkring egen emosjonell intelli-

gens og relasjonsorientert lederskap, men

også for å sette deltakerne tilbake til en gitt

situasjon og sinnsstemning slik vi alle har

opplevd ved å høre en sang som minner oss

om en spesiell opplevelse. ❉

Pål Lillebø er siviløkonom fra NHH. Hanhar også masterfag i HMS-ledelse fraUniversitetet i Stavanger. Han driver sel-skapet Utvikling.org hvor han sammenmed gode kolleger tilbyr lederutvikling,opplæring i HMS og salg/service/kundebe-

handling i Trondheim, Bergen, Stavanger, Kristiansand ogOslo. www.utvikling.org

[ SKRIBENT : PÅL LILLEBØ ]

Vidar Johnsen:Etter over 25 år som plateartist slipper nå Vidar Johnsen endelig en singel pånorsk – sin første som soloartist sidendebuten i 1987. «Inn i mitt liv» er førstesingel ut fra albumet «GalskapensLand», som ble sluppet i august.Johnsen er nok for veldig mangemusikkelskere mest kjent for sin rollesom frontfigur i Haugesunds-gruppenVAMP hvor han jobbet som vokalist frasommeren 1999 til november 2006.Vidar bidro blant annet med radiohiten og livefavoritten «Fuglane vett» påVamp-albumet «Månemannen», somkom ut i 2002. Albumet skulle vise segå bli VAMPs (til da) største kommer -sielle suksess. Etter dette har Johnsengitt ut flere plater sammen med PeterNordberg. Også disse har hatt godesalgstall. Den snart 40 år gamle VidarJohnsen kommer altså nå endelig utmed sitt første soloalbum «Galskapensland» med tekster av Ingvar Hovland.

HØR SANGER HER:


88 : LEDERNYTT 2012

or å ha rett til omsorgspenger må

arbeidstaker ha vært i arbeid i

minst fire uker umiddelbart før

fraværet. Likestilt med arbeid i

denne forbindelsen er tidsrom da

arbeidstaker har mottatt syke-

penger, foreldrepenger, pleiepenger ved

barns sykdom eller dagpenger ved arbeidsle-

dighet. Arbeidstaker får først rett til utbeta-

ling av omsorgspenger fra sin arbeidsgiver

etter at arbeidsforholdet hos denne har vart i

fire uker. Dersom han ikke har rett til utbeta-

ling fra arbeidsgiver kan han likevel ha rett til

omsorgspenger, men da fra NAV. Vilkår for

utbetaling fra NAV i disse tilfellene er at

arbeids taker umiddelbart før oppstart i nytt

arbeid hadde ytelser som nevnt gjennom fol-

ketrygden eller gikk rett over fra annet

arbeidsforhold. Det er videre et vilkår for rett

til ytelse ved barns sykdom at fravær fra

arbeid medfører tap av pensjonsgivende inn-

tekt, for arbeidstakere vil dette normalt være

situasjonen. Det gjelder ingen krav til min-

steinntekt for omsorgspenger fra arbeidsgi-

ver. Skal arbeids taker ha utbetalt fra NAV må

han ha en inntekt på årsbasis som er minst ½

grunnbeløp (1G fra 1. mai 2012 er kr 82 122).

Omsorgspenger beregnes som sykepeng-

er etter bestemmelsene i

folketrygdloven kapittel 8.

Som for sykepenger er

det også her hovedrege-

len at pleie- og omsorg-

spenger kun utbetales

ved opphold i Norge. Det

kan gjøres unntak slik at

omsorgspenger kan utbetales under opphold i

utlandet, særlig unntaksreglene etter EØS-

avtalen kan her være aktuelle.

Omsorgspenger ved barns eller barnepassers sykdomOmsorgspenger ytes til arbeidstaker som har

omsorg for barn og må være borte fra arbeid

grunnet barnseller barnepassers sykdom.

Bestemmelsen gjelder også fosterforeldre.

Omsorgspenger dekker ikke fravær av andre

årsaker som planleggingsdager i barnehagen,

følge til tannlege eller lignende.

Omsorgspenger ytes der det er nødvendig

med tilsyn eller pleie av sykt barn i hjemmet

eller i helseinstitusjon. Omsorgspenger gis

også der en av foreldrene må være hjemme

grunnet sykdom hos den som normalt passer

barnet. Rett til omsorgspenger foreligger

også der den som normalt har tilsyn med bar-

net er opptatt med å følge andre barn til

utredning eller innleggelse.

Til sist kan omsorgspenger innvilges der

barnet grunnet sykdom trenger oppfølging i

form av legebesøk mv. Denne siste bestem-

melsen ble innført med virkning fra 1. Juli

2003. Av forarbeidene til bestemmelsen frem-

går følgene:

«Departementet mener at nødvendige opp-

følgingstiltak på grunn av barns sykdom også

bør være omfattet av ordningen, selv om barnet

ikke er sykt eller pleietrengende under oppføl-

gingen. Som eksempel kan nevnes under -

søkelse/kontroll hos lege, eller annen oppføl-

ging i forbindelse med sykdom. I slike situasjo-

ner vil det ofte ikke være nødvendig å være

borte fra arbeid hele dagen. Loven er ikke til

F


Arbeidsmiljøloven regulerer retten tilpermisjon fra arbeid i forbindelse medbarns eller barnepassers sykdom.Bestemmelsen er primært samsva-rende med retten til ytelser etter folke-trygdloven. Omsorgspenger ved barnseller barnepassers sykdom vil det i utgangspunktet være arbeidsgiversom skal betale. En arbeidstaker vil alltid ha rett til permisjon fra arbeiddersom det ytes omsorgspenger.

OMSORGSPENGER YTES TIL ARBEIDSTAKERSOM HAR OMSORG FOR BARN OG MÅ VÆRE BORTE FRA ARBEID GRUNNET BARNS- ELLER BARNEPASSERS SYKDOM.

Omsorgspenger ved barns sykdom

TEKST: MARIT I . R ISVAAG [ FOTO: ISTOCKPHOTO ]

4



90 : LEDERNYTT 2012

hinder for at arbeidstaker og arbeidsgiver avta-

ler bruk av for eksempel halve dager».

Fravær fra arbeidet må skyldes nødvendig

tilsyn og pleie. Dersom begge foreldrene er

yrkesaktive eller arbeidstakeren er alene om

omsorgen, vil vilkåret om nødvendig tilsyn

være oppfylt. Dersom den ene av foreldrene er

hjemmeværende, må en vurdere hva som er

nødvendig tilsyn på bakgrunn av familiens

situasjon. Hvis oppfølging av andre barn hin-

drer den hjemmeværende i faktisk å ha tilsyn

eller pleie det syke barnet, vil omsorgspenger

kunne innvilges for den andre av foreldrene.

Det er opp til foreldrene å velge hvem som

skal følge det syke barnet i forbindelse med

utredninger eller innleggelse i institusjon.

Dette medfører at dersom den hjemmevæ-

rende forelderen ønsker å ledsage barnet vil

den andre kunne få omsorgspenger for å ta

seg av de friske søsknene.

Rett til omsorgspenger har foreldrene til

og med det kalenderåret året barnet fyller 12

år. For kronisk syke eller funksjonshemmede

barn er aldersgrensen 18 år.

Arbeidsgivers plikt til å betale omsorgspenger Arbeidsgiver skal dekke inntil ti stønadsdager

per år ved fravær grunnet barn eller barne-

passers sykdom. Dersom arbeidstaker har

utvidet rett til omsorgspenger kan arbeidsgi-

ver kreve å få refusjon fra trygden for det

antall dager som overstiger ti.

Dersom arbeidstaker kun har omsorg for

barn over 12 år, men har rett til omsorg-

spenger fordi barnet er funksjonshemmet

eller kronisk syk, kan arbeidsgiver kreve refu-

sjon fullt ut.

Omsorgspenger – antall dager og utvidet rett

Antall barnHovedregelen er at arbeidstaker har inntil ti

stønadsdager per kalenderår. Arbeidstakere

som har omsorgen for tre eller flere barn, har

rett til 15 stønadsdager for hvert kalenderår.

Det gjelder her ingen særlige regler for dem

som arbeider deltid eller kun arbeider deler

av året.

Enslig forsørgerArbeidstaker som er alene om omsorgen for

barn vil ha rett til å få samme antall omsorgs-

dager som foreldrene ellers har sammen,

dvs. henholdsvis 20 eller 30 dager avhengig av

antall barn. Dersom foreldrene deler den dag-

lige omsorgen likt, skal begge ha rett til

omsorgspenger etter hovedregelen.

Arbeidstaker blir ansett som enslig forsør-

ger i forhold til denne bestemmelsen selv om

vedkommende gifter seg, men dersom ekte-

fellene får barn sammen vil de dele antall

omsorgsdager etter de vanlige reglene, selv

om en av partene har særkullsbarn. Hoved -

regelen er at dersom foreldrene ikke har

avtalt delt omsorg, så har den av foreldrene

som ikke bor sammen med barnet ikke rett til

omsorgspenger ved barns sykdom.

Foreldrene som ikke bor sammen har fått

adgang til å fordele omsorgspengene. Fordel -

ingen av dagene med omsorgspenger mellom

foreldrene skal gjøres i forhold til omfanget av

avtalt samvær. Det er et vilkår for fordeling av

omsorgspengene at Arbeids- og velferdseta-

ten får skriftlig erklæring fra begge forel-

drene om samværsfordelingen.

En enslig forsørger beholder sin rett til

utvidet antall dager med omsorgspenger selv

om hun blir samboer eller gifter seg. Den som

er alene om omsorgen har i slike situasjoner

fått adgang til å overføre inntil ti stønadsdager

til samboer/ektefelle. Det er et vilkår for over-

føring av stønadsdager at det er inngått ekte-

skap eller at samboerforholdet har vart i

minst 12 måneder. Arbeids- og velferdsetaten

skal ha skriftlig melding om overføringen.

Kronisk sykt eller funksjonshemmet barnForeldre med omsorg for kronisk syke eller

funksjonshemmede barn kan også få utvidet

rett til omsorgspenger, dersom barnets til-

stand medfører en markert høyere risiko for

fravær fra arbeidet. Dersom vilkårene er opp-

fylt innvilges hver av foreldrene ti ekstra

dager med omsorgspenger for hvert kronisk

sykt eller funksjonshemmet barn. Er arbeids-

taker alene om omsorgen dobles antall dager.

Rett til utvidet antall dager med omsorg-

spenger grunnet kronisk sykdom eller funk-

sjonshemming skal alltid godkjennes av

Arbeids- og velferdsetaten. Foreldrene må

henvende seg til NAV og fremlegge legeer-


ARBEIDSTAKERE SOM HAROMSORGEN FOR TRE ELLERFLERE BARN, HAR RETT TIL15 STØNADSDAGER FORHVERT KALENDERÅR.

RETT TIL UTVIDET ANTALLDAGER MED OMSORGS -PENGER GRUNNET KRONISKSYKDOM ELLER FUNKSJONS-HEMMING SKAL ALLTID GODKJENNES AV ARBEIDS-OG VELFERDSETATEN.

4


LEDERNYTT 2012 : 91

klæring. Legeerklæringen skal dokumentere

at lidelsen i det enkelte tilfellet medfører en

markert høyere risiko for fravær. Det er utar-

beidet forskrift til denne bestemmelsen som

oppgir konkret hvilke diagnoser som regnes

som kronisk sykdom eller funksjonshem-

ming. Forskriften åpner for en vurdering etter

siste punkt hvor andre betydelige kroniske

sykdommer og funksjonshemminger enn de

som er nevnt, kan gi rett til utvidet antall

dager med omsorgspenger.

NAV fatter vedtak i saken og utsteder en

erklæring om utvidet rett, dersom vilkårene

for dette er oppfylt. Erklæringen skal arbeids-

taker fremvise for sin arbeidsgiver som doku-

mentasjon for utvidede rettigheter.

Dokumentasjon av sykdom for rett til omsorgspengerBarnets eller barnepassers sykdom skal

dokumenteres med egenmelding eller legeer-

klæring for å gi rett til omsorgspenger. Arbeids -

taker kan benytte egenmelding for de første tre

kalenderdagene ved et fraværstilfelle. Når

arbeidstaker har gjenopptatt arbeidet kan det

benyttes ny egenmelding ved behov, det er

ikke noe krav om at arbeidstaker må ha vært i

arbeid 16 dager før ny egenmelding kan

benyttes, slik som for sykepenger.

Det stilles ikke krav om at arbeidstaker

skal ha vært ansatt hos sin arbeidsgiver i to

måneder for å ha rett til å benytte egenmel-

ding, slik tilfellet er for sykepenger. Av kravet

til opptjeningstid for rett til ytelse ved barns

eller barnepassers sykdom følger at arbeids-

taker må ha vært ansatt hos arbeidsgiver i fire

uker for å ha rett til omsorgspenger fra

denne, egenmelding kan derfor ikke benyttes

de første fire ukene i ny jobb.

Ved fravær ut over tre kalenderdager kan

arbeidsgiver kreve at barnets eller barnepas-

sers sykdom dokumenteres med erklæring fra

lege. Legen bør i disse tilfellene ikke benytte

sykemeldingsskjema, da det kan skape misfor-

ståelse i forhold til om det gjelder egen syk-

dom eller barns sykdom. Det er ikke utferdi-

get skjema som skal benyttes ved barns syk-

dom, en erklæring fra legen som beskriver

situasjonen er tilstrekkelig.

Fravær grunnet egen sykdom og barns

sykdom skal holdes fra hverandre ved fastset-

telse av fra hvilket tidspunkt arbeidsgiver kan

kreve legeerklæring. ❉

VED FRAVÆR UT OVER TRE KALENDERDAGER KAN ARBEIDSGIVER KREVE AT BARNETS ELLER BARNEPASSERS SYKDOMDOKUMENTERES MEDERKLÆRING FRA LEGE.

Marit Ingvaldsen Risvaag er rådgiver iSticos AS med arbeidsområde lønn ogpersonal. Marit er utdannet jurist med langog variert erfaring fra trygdeetaten. Sticoser et kompetansesenter innen regnskap,lønn og personal. Selskapet er ledende på

faglige oppslagsverk og holder personal- og regnskaps-bransjen oppdatert på lover og regelverk. Selskapet har 62ansatte og har i dag over 10.000 kunder. www.sticos.no

[ SKRIBENT : MARIT I. RISVAAG ]


92 : LEDERNYTT 2012

undt 4 000 norske bedrifter har de

siste tiårene etablert virksomhet i

utlandet, og 300 til 350 norske

bedrifter flagger årlig ut virksom-

heten eller deler av virksomheten,

og de aller fleste lykkes med eta-

bleringen. Men for å lykkes, må man planlegge

utflaggingen i lang tid og lage en grundig forret-

ningsplan for etableringen, og det aller viktigste for

norske ledere som skal etablere ny eller deler av

virksomheten i utlandet, er å beherske internasjo-

nale språk.

To års planlegging– Vi anbefaler ofte norske bedrifter å planlegge i to til

tre år før man flytter virksomheten eller deler av

virksomheten ut av landet. For det er mange fall-

gruver man kan gå i, og all erfaring viser at skal

man lykkes må man kunne internasjonale språk.

Det viktigste språket er engelsk som er det mest

anerkjente internasjonale forretningsspråket. De

fleste nordmenn snakker bra engelsk, men når det

gjelder business så kommer flere norske ledere til

kort, sier Thomas Astrup, Country Manager i EF

Corporate Language Learning Solutions.

Tospråklige medarbeidere– Vi får daglig henvendelser fra norske ledere som

vil etablere ny virksomhet i utlandet og vi ser at

mange bedrifter nå velger å etablere virksomheten

eller deler av virksomheten i Baltikum hvor kost-


Lær språk – og gjør suksess i utlandet

Hvis du planlegger å flagge ut

bedriften eller deler av bedriften

til utlandet, bør du planlegge nøye

– og det kanskje aller viktigste er

å lære språk slik at du ikke bommer

i forhandlinger med utenlandske

forretningsforbindelser.

RTEKST: KAARE SKEVIK JR .

[ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

Thomas Astrup,Country Manager i EFCorporate LanguageLearning Solutions.


LEDERNYTT 2012 : 93

nads- og lønnsnivået ligger godt under det

norske nivået. Da anbefaler vi lederne å lære

seg forretningsengelsk samtidig som vi anbe-

faler dem å ta en gjennomgang internt i

bedriften for å se om andre medarbeidere

også bør ha en tilsvarende opplæring. Når

man skal etablere seg i i utlandet bør man

gjøre en grundig research i landet man velger

før man etablerer seg og knytte verdifulle

kontakter som både snakker bra forretnings-

engelsk og det lokale språket. Hvis man lyk-

kes med å finne dyktige medarbeidere i de nye

markedene som behersker begge språkene

er man på god vei til å få en vellykket etable-

ring. Et annet stort norsk marked hvor stadig

flere norske bedrifter etablerer seg er Brasil

hvor oljebransjen er i ferd med å ekspandere

raskt, og det er særlig bedrifter innen off-

shorenæringen som etablerer seg i landet,

forteller Astrup som mener at det å investere

i språkundervisning er vel anvendte penger.

Fornuftig investering– Kostnadene ved å ta språkundervisning vari-

erer, litt avhengig av omfanget av program met

og valg av læringsmetodikk. Vi i EF er en total-

leverandør og kan dekke de aller fleste behov

og sikre høyest mulig avkastning på bedrif-

tens investering i språkopplæring. Vi skred-

dersyr alle våre programmer for å dekke kun-

dens behov, og før vi setter i gang, gjør vi en

analyse av bedriftens virksomhet og kartleg-

ger språkferdighetene i de ulike deler av

organisasjonen. Dagens kunder ønsker pri-

mært nettstudier fordi det gir økt fleksibilitet

og så er resultatet målbart for organisasjo-

nen, sier Astrup.

Fornøyde kunder– Vi får mange hyggelige tilbakemeldinger fra

fornøyde kunder som har lykkes med etable-

ring i utlandet, og som sier at mye av sukses-

sen skyldes språkopp læringen. Tilbake -

meldingene kommer både fra ledere i små og

mellomstore bedrifter samt ledere i større

inter nasjonale konserner, sier Thomas Astrup.

Morsom anekdote– En rapport fra 2006 gjort av ELAN viser at 54

europeiske bedrifter i 2005 mistet kontrakter

verdt mellom 150 og 250 millioner kroner på

grunn av språkproblemer. I den samme rap-

porten sier ledere fra 13 europeiske land at de

i løpet av de neste tre årene vil trenge ekstra

språkopplæring, noe også en finsk leder

burde ha gjort. For finnen satt for noen år til-

bake i avsluttende forhandlinger om vareleve-

ranser med en kineser. Mot slutten av for-

handlingen ga kineseren finnen et valg

mellom to ulike leveransemetoder. Finnen

skulle si at det var opp til kineseren å velge

metode og sa da følgende: «It’s up yours!» Og

at avtalen gikk i vasken er vel unødvendig å

nevne, forteller Astrup. ❉

– EN RAPPORT FRA 2006 VISER AT 54 EUROPEISKEBEDRIFTER I 2005 MISTET KONTRAKTER VERDT MELLOM 150 OG 250 MILLIONER KRONER PÅ GRUNN AV SPRÅKPROBLEMER.

FAKTA : EF Corporate Language Learning SolutionsEF Corporate Language Learning Solutions er ledende i verden innen språktrening for

bedrifter og offentlig virksomheter. EF har over 15 millioner studenter verden over.

Med et verdensomspennende nettverk av kontorer i over 50 ulike land, språkinstitutter

i Cambridge og Boston, og verdens mest avanserte onlineskole sikrer EF beste mulige

språkopp læring. For mer informasjon: www.ef.no/corporate


94 : LEDERNYTT 2012

1. LønnLønn på et moderat nivå er mer lønnsomt enn

å ta ut utbytte. Derfor bør en sørge for å ta ut

ordinær lønn først, dersom alternativet er

skattepliktig utbytte.

Utbytte beskattes med en maksimal sats på

48,16 %. Til sammenligning er maksimal skat-

tesats 35,8 % for lønn under grensen for topp-

skatten (kr 490.000 i klasse 1). Skatten man må

betale er 28 % netto skatt og 7,8 % trygdeavgift.

Selskapet må riktig nok betale arbeidsgiverav-

gift av lønnen (maks 14,1 % dvs. total skatt og

avgift med 49,9 %), men lønn og

avgift er fradragsberettiget for

selskapet.

I tillegg til at lønn er mer

gunstig skattemessig, er man

med i den norske velferdsmo-

dellen når man betaler lønns-

skatt. Dermed får man krav på

ytelser som sykepenger når

man er syk, og man opptjener

pensjonspoeng i folketrygden

(40 års opptjeningstid).

Det kan reises spørsmål om

skattemyndighetene kan omklassifisere lønn

til utbytte i visse tilfeller, og det må være utø-

vet en aktivitet som begrunner lønnsutbeta-

lingen fra selskapet.

2. Skjermet utbytteI dagens skattesystem er det nærmest full

dobbeltbeskatning av utbytte. Man får likevel

en moderat ''skattefri'' (dvs ikke dobbeltbe-

skattet) rente av aksjeinvesteringen, såkalt

skjermingsrente. Regel nr. 2 er at man utnyt-

ter denne muligheten til å utbetale utbytte til

aksjonærene innenfor det beløpet man ikke

får noen skatt av.

Utgangspunktet for skjermingsrenten er

beløpet man har investert i aksjene. Dette

beløpet gis en rente som skal tilsvare renten

av en risikofri investering, og dette beløpet

skjermes fra dobbeltbeskatning på aksjonæ-

rens hånd. Som rentesats benyttes renten på

statskasseveksler, den laveste risikofrie ren-

ten myndighetene kunne finne. Det er verd å

merke seg at skjermingsrenten fastsettes ved

utgangen av året. Ekstraordinært utbytte som

besluttes i f. eks. desember får dermed ikke

skjerming for året, i motsetning til utbytte

som utbetales etter at regnskapet er ferdig

det påfølgende år.

Aksjonærene kan ha kjøpt aksjene i sel-

skapet på forskjellig tidspunkt og til forskjel-

lig kurs, og dermed ha forskjel-

lig skjermingsgrunnlag pr

aksje. Dette kan skape atskillig

hodebry. Dersom aksjonærene

f.eks. har betalt et høyt beløp for

de opprinnelige aksjene og

senere har foretatt utvidelser til

pari kurs, har man høyt skjer-

mingsgrunnlag på de opprinneli-

ge aksjene, og lavt på de nye.

Resultatet er at man får et skjer-

mingsbeløp på de opprinnelige

aksjene som man kanskje aldri

får benyttet. Selv med dagens moderate rente-

nivå, er det forbausende å se hvor mange skjer-

mingsgrunnlaget har betydning for.

Det er ingen standardløsning på hvordan

dette skal rettes opp. En bør være oppmerk-

som på at slike feil kan ha store konsekvenser

også i andre relasjoner. Ved salg av aksjer

med oppregulert inngangsverdi (takst) fra for-

rige skattereform (1991) får en ikke fradrag

for tap på de opprinnelige aksjene, men

beskattes av en desto høyere gevinst på de

nye aksjene.

3. KapitalnedsettelseEn del selskaper kan være overkapitalisert i

forhold til dagens drift, samtidig som de har

store innbetalte beløp fra aksjonærene. Ved

overgang til dagens skattesystem for person-

lige aksjonærer (2006) sørget også mange for

å ta ut kapitalen (skattefritt) og sette den inn

igjen som innbetalt kapital.

Først etter at man har tatt ut lønn og skat-

tefritt utbytte bør det vurderes å sette ned

kapitalen og tilbakebetale denne innbetalte

aksjekapitalen/overkursen ved en formell

kapitalnedsettelse.

Tilbakebetalinger er skattefrie. Tilbake -

betalingen reduserer imidlertid det investerte

beløpet i aksjen og dermed skjermingsgrunn-

laget. Man reduserer da muligheten for å ta ut

nye «skattefrie» utbytter innenfor skjer-

mingsgrunnlaget i senere år. Effekten av en

kapitalnedsettelse i stedet for utbytte, er der-

med en skatteutsettelse.

Man skal også være klar over at man kan

bli beskattet av nedsettelsesbeløpet dersom

aksjekapitalen inneholder midler som stam-

mer fra fondsemisjoner gjort med ikke-innbe-

talt kapital. Der det er skjedd en fondsemisjon

med inntekter selskapet har opptjent, skal

kapitalforhøyelsen alltid regnes mot fondse-

misjonsbeløpet først, som i slike tilfeller ut -

bytte beskattes.

KonklusjonSom utvalget av spørsmålene ovenfor viser, er

det en rekke forhold du må tenke gjennom når

du skal sette penger inn, eller ta penger ut, av

et selskap. I tillegg til god oversikt over

reglene, kreves god oversikt over faktum.

Eierne av selskapet bør ha et godt regneark,

som oppsummerer alle egenkapitaltransak-

sjonene og viser hvordan egenkapitalen er

kommet til, skal en slippe ubehagelige over-

raskelser. ❉

SPALTISTEN : ØKONOMI

Skatteoptimal utbyttepolitikkAksjonærene og selskapene begynner ofte i feil endenår det skal tas ut midler fra selskapene.

Opprinnelig kostpris* 1000

Selskapsresultat 100

Skatt 28

Overskudd etter skatt 72

Utbytte 72

Skjermingsfradrag (1,5 %** av 1000) 15

Skattepliktig utbytte 57

Aksjonærskatt 16

Utbytte etter skatt (41+15) 56

*Skjerming regnes for hver aksje separat

**Varierer med rentenivået, 2008: 3,8 %, 2009:1,3 %, 2010:1,6 %

2011: 1,5 %

Hans Olav Hemnes er advokat(H) og partner i BDO Advokater.www.bdo.no

TEKST: HANS OLAV HEMNES [ FOTO: BDO ]



96 : LEDERNYTT 2011

onvik kom i sommer ut med bok -

en «Få som fortjent» som hand-

ler om hvordan private bedrifter,

det offentlige og organisasjoner

kan utvikle historier og historie-

fortellere som kan brukes til å sikre virksom-

heten oppmerksomhet.

– Ledelsen må sørge for at virksomheten

tar en aktiv og relevant rolle som gjør at man

blir lyttet til på alle arenaer der man møter

sitt publikum. Da er det viktig å utvikle histo-

rier om deg og ditt som andre finner så inter-

essante at de velger å videreformidle dem.

For det er når journalister og de mange andre

som er aktive i sosiale medier forteller noe

videre at historiene virkelig blir slagkraftige,

sier Bonvik.

Økt troverdighetSom journalistutdannet, tidligere informa-

sjonssjef i Coca-Cola og mangeårig rådgiver

for flere av Norges største virksomheter i JKL

Oslo, Burson-Marsteller og PR-operatørene,

vet Bonvik mye om det å skape troverdig opp-

merksomhet. Han er i dag administrerende

direktør i konsernet Mereris, som eier kommu-

nikasjonsbyråene PR-operatørene og Spre.

– Oppmerksomhet i kanaler du selv ikke

kontrollerer, såkalt fortjent oppmerksomhet,

stiller krav til både historien og historiefortel-

leren. Det betyr at finansielle muskler i min-

dre grad enn tidligere er avgjørende. Det som

betyr mer, er historiefortelling, kanalforstå-

else og nettverksbygging. Det vil være den

som er mest interessant og engasjerende

som stikker av med oppmerksomheten vår,

sier Bonvik.

Bonvik mener at gjennomslagskraften er

veldig forskjellig fra om du kjøper deg plass

gjennom reklame eller gjør deg fortjent til

oppmerksomheten. Forskning har vist at

mange er skeptiske til reklame fordi budska-

pet kontrolleres av den som betaler for rekla-

men. Oppmerksomhet i fortjente kanaler som

aviser, radio, TV og sosiale medier tilfører

virksomheten først og fremst økt troverdighet

fordi det er en journalist, kommentator, blog-

ger eller folk flest som har det siste ordet når

det gjelder omtalen. Den økte troverdigheten

gir PR som fører til redaksjonell omtale en

fordel foran tradisjonell reklame.

– En forutsetning for å lykkes med å få for-

tjent oppmerksomhet, er at bedriften kjenner

seg selv. Historiene som fortelles må ha for-

ankring i virksomhetens DNA. Fellesnevneren

for å lykkes i alle kanaler, enten det er tradi-

sjonelle eller sosiale medier, er troen på tro-

verdighet og substans som utgangspunkt for

en god og levende historie. Det er heldigvis

ikke slik at en vakker innpakning er alt; da vil

ofte historiene til virksomheten ikke føre

frem, sier Bonvik.

Hva må til for å lykkes?Arbeidet med fortjent oppmerksomhet kan

ses på som en rebusløype der oppgaver må

løses for at du skal komme i mål. Utford -

ringen er at det ikke bare er du og din virk-

somhet som styrer utfallet. Bonvik mener at

det er tre hovedhindringer på veien mot for-

tjent oppmerksomhet.

– For det første må historien være interes-

sant. Den bør ha en nytteverdi, en nyhetsverdi

eller en underholdningsverdi. Det er kanalen

du ønsker oppmerksomhet i som avgjør hvil-

ken av de tre som tillegges mest vekt, sier

Bonvik.

I tillegg påvirker historiens gjennomslags-

kraft av troverdigheten til virksomheten.

Ryktet ditt kan gjøre det enklere eller vanske-

ligere å få historien frem. Det er en kjent sak

B

Gode historier gir fortjent oppmerksomhet

KOMMUNIKASJON

Fremtiden tilhører de virksomhetene som har gode historier å fortelle og som formidler dem på en slik måte at publikum blir engasjert. – For at din virksomhet skal vinne kampen om oppmerksomheten, må ledelsen ta ansvar og eierskap til kommunikasjonen, mener PR-rådgiveren Øystein Bonvik.

TEKST: ÅSMUND E IDE [ FOTO: ILJA C . HENDEL ]

� HISTORIENE SOMFORTELLES MÅ HAFORANKRING I VIRK-SOMHETENS DNA.


at frivillige organisasjoner har større tillit

blant journalister enn kommersielle virksom-

heter. Inntrykket er nok at de snakker mer

sant enn de av oss som også har som mål å

tjene penger.

– For det andre må du som kilde være

interessant. Virksomheten må forsøke å sikre

at deres stemme og rolle i saken er unik og

ikke kan byttes ut med andre kilder, sier

Bonvik. – Det kan du sikre blant annet ved at

talspersonen for virksomheten snakker og

forteller om historien på en god måte som

også er tilpasset kanalens premisser.

Hvis du har lyktes med å komme deg over

de to første hindringene, har du oppnådd at

historien din er veid og funnet interessant nok

til omtale og at du og din virksomhet er til-

tenkt en rolle.

Det som gjenstår er dramaturgien i omta-

len. Det er noe virksomheten kan forsøke å

påvirke gjennom prosessen, men det er den

som faktisk lager saken som bestemmer til

slutt. Det betyr at det å arbeide med denne

formen for kommunikasjon, også er noe av en

risikosport. Troverdigheten fortjent oppmerk-

somhet gir, bygger i stor grad på at en mer

eller mindre troverdig tredjepart tar vurde-

ringen av om historien er god nok til å videre-

formidles. Du må derfor være villig til å gi fra

deg noe av kontrollen i bytte mot økt trover-

dighet.

Klarer du ikke å gi slipp på noe av kontrol-

len, ligger din fremtid kun i medienes annonse-

og salgsavdeling og ikke i redaksjonen. Det vil

i praksis bety at din virksomhet i stor grad kan

glemme å få fortjent oppmerksomhet. Det er

noe som ledelsen i virksomheter som ønsker

å være fremtidens vinnere ikke har råd til,

mener PR-rådgiver Øystein Bonvik. ❉Øystein Bonvik, administrerende direktør i konsernet Mereris, som eier kommunika-sjonsbyråene PR-operatørene og Spre.

LEDERNYTT 2012 : 97


98 : LEDERNYTT 2012

KjøreopplevelseBilen er god å kjøre, og gir et generelt godt

inntrykk. EMG-kassen, elektrisk manuell gir-

kasse, er et rimelig alternativ til automat,

men kan for noen virke litt uvant i starten. Den

krever litt tilvenning, men gir etter hvert auto-

matfølelsen. Om ønskelig kan du også benyt-

te deg av manuell giring på rattet. Vi merker

at bilen er en fin kombinasjon av sport og

komfort, men heller litt mer mot det komfor-

table. Score 4,0

ImageAutolease har aldri hatt en månedens bil som

vekker så mye oppmerksomhet som denne.

DS5 er en utrolig tøff bil som folk i alle aldre

FIRMABILTESTEN

Citroën DS5 – bilen du snur deg etter

LederNytt i samarbeid med Autoleasepresenterer i denne utgaven en CitroënDS5 1.6 e-HDI 110 Airdream Style EMB.Denne bilen ble også presentert sommånedens bil av Bil Norge i samarbeidmed Autolease. Testpanelet består avrepresentanter fra bladet Bil, samteksperter fra Autolease.


LEDERNYTT 2012 : 99

snur seg etter. Citroën har hatt et betydelig

løft med sin DS serie. Bilen virker svært

gjennomført og gir en god helhetsfølelse.

Designet er tydelig satt i fokus ved utforming-

en av denne bilen. Mange detaljer som skaper

kontraster i kombinasjon med store hjul er

noe av det som vekker oppsikt ved denne

bilen. Score 5,4

KomfortHer får du sittekomfort og opplevd kvalitet i

toppklasse. Helt på høyde med de beste tyske

merkene. Setene har gode reguleringsmulig-

heter, selv om noen i testpanelet ønsket å

kunne justere setene litt lenger ned. Med

massasje i setene som ekstrautstyr får du en

enda mer behagelig opplevelse på kjøreturen.

Dette er utstyr som vi ellers bare finner i mil-

lionklassen. Støynivået er også svært lavt, det

til tross for de store hjulene. Score 5,2

Daglig brukDet er tydelig at Citroën har hatt mest fokus

på design fremfor det praktiske. DS5 har mye

stolper som gjør at bilen kan virke litt uover-

siktlig å håndtere ved bykjøring og ved trange

parkeringsplasser. Velger du navigasjon får

du i tillegg med ryggekamera. Innlastningen

til bagasjerommet er litt høy, og bagasjerom-

sluken kan kun åpnes med fjernkontroll via

nøkkelen som kan være litt upraktisk. Likevel

er det god plass i bilen, i tillegg til at det tre-

delte panoramataket skaper mye lys og luft.

Score 4,2

ØkonomiDette er en utrolig tøff bil til en relativt bra

pris. Mye ekstrautstyr inkludert i prisen er

positivt, i tillegg til muligheter for å skredder-

sy mer personlig. Forbruk på 0,44 l. og Co2 på

114 g/km er gode tall som gjør denne bilen

gunstig å holde i drift. Score 4,8

Beregn på autolease.no hvadenne bilen og andre

bilmodeller vil koste deg.

Fakta om Autolease:Autolease er en av Norges ledende leverandører av bilfinansiering og biladministrasjon. Virksomhetener en del av DNB ASA. Autolease er også etablert i Danmark og Sverige. Autolease er den eneste aktø-ren i markedet som har tatt internett aktivt i bruk for å synliggjøre de reelle kostnadene og samtidig gjørebilholdet enklere. På hjemmesiden www.autolease.no kan alle gå inn og se hva det koster å lease enmodell. Nær alle modellene i det norske markedet er tilgjengelig på hjemmesiden.

Autolease har i dag en flåte på i overkant av 30 000 biler i Skandinavia. Den norske delen av flåten erstørst. I 2011 vokste Autolease med 15 prosent, noe som er sterkere enn markedet. Etter hvert som flåten har vokst, har også Autoleases kompetanse styrket seg både i bredden og dybden.

Autolease er opptatt av å dele kompetansen og har opprettet en side på Facebook – en perfekt kanalfor å dele kunnskap og styrke dialogen med bilinteresserte. Der er det også mulig å stille spørsmål og åkaste seg inn i debatter.


100 : LEDERNYTT 2012

i leverer ut rundt 4000 nye biler i

året. Siden 2007, det første året

myndighetenes bilavgifter sti-

mulerte til kjøp av dieselbiler,

har vår andel dieselbiler ligget like over 90

prosent.

Fra og med 2012 har avgiftene på dieselbi-

ler økt, men fortsatt favoriserer avgiftene die-

selbilen. Så langt i år er andelen diesel for

både vare- og personbiler 94,2 prosent.

Personbiler har en dieselandel på 89 prosent.

Fordelen med diesel øker med antall kilo-

meter bilen kjøres. Bensinbiler egner seg

best til småturer og by-bruk. Kunnskap om

disse og andre faktorer som påvirker økono-

mien i bilholdet, er kjernekompetansen til

Autolease.

Autolease har ikke justert sine restverdi-

anslag på dieselbiler etter at det i år ble inn-

ført tøffere avgifter for dieselbilene. Derimot

er restverdiene justert opp på en del bensin-

varianter. Dette startet allerede for to år siden

fordi det kom mange nye og spennende ben-

sinvarianter på markedet. Endringene skjer

fort og Autolease følger nøye med.

Når alle kostnadene ved å eie og bruke bilen regnes inn, er dieselbilen fortsatt rimeligst. Derfor velger kundene fortsatt diesel til tross for økte avgifter og utsikter til perioder med begrenset bruk sier country manager Haakon J. Marthinsen i Autolease.

Fortsatt diesel som gjelder

– Bensinbiler egner seg best til småturer og by-bruk.Kunnskap om disse og andre faktorer som påvirkerøkonomien i bilholdet, er kjernekompetansen tilAutolease, sier Haakon J. Marthinsen, som lederAutolease i Norge. (Foto: Autolease)

FIRMABILTESTEN

KonklusjonVi kan ikke komme utenom at dette er noe nytt

og svært spennende. Denne bilen handler om

design og følelser fremfor det kjedelige og

mer fornuftige i forhold til praktisk bruk.

Ønsker du oppmerksomhet og liker å skille

deg litt ut, samtidig som du tenker på økono-

mi, er dette bilen for deg.

Total Score 4,7

Miljø CO2: 158 g/km

EU-mix: 0,67 l/10 km

Score 5

SikkerhetESP: Ja

Euro/NCAP: 5 stjerner

Airbager: 6

Score: 5

Tekniske detaljer:Citroën DS5 1.6 e-HDi 110 Airdream

Style EMG

Skattemessig listepris: Kr 383.110,-

Leasing per mnd (36 mnd/20.000 km):

Kr 4.840,-*

*inkl. leveringskostnader, årsavgift,

service og vedlikeholdsavtale, metallic lakk,

bi-xenon, og vinterhjul.

Motor: 1560 ccm

Gir: Trinns EMG

Drivstoff: Diesel

Garanti: 5 år / 100.000 KM

HK: 112/270nm

Bagasjerom: 468 liter

L/B/H: 453/187/151

0-100 km/h: 12,4 sek

Toppfart: 191 km/h

Hjul: 235/45R18

V




allmans Oslo er selvfølge-

lig først og fremst et stor-

slått underholdningsloka-

le, med svært så hyggelige

og innbydende lokaler og en intim scene nær-

mest bygget inn i fjellet. Denne gamle fabrikk-

bygningen fra 1860 huset Nedre Vøien

Spinneri helt fram til et par tiår inn på 1900-

tallet. Den solide gamle mursteinbygningen

ble bygget ved fossen like nedenfor Beyerbrua

etter at det opprinnelige spinneriet brant ned

til grunnen i 1859, og spinneriet, sammen

med en rekke møller, kledestamper, teglverk,

jernstøperier og bryggerier langs Akerselven

spilte en betydelig rolle i den industrielle

revolusjonen i Norge på midten av 1800-tallet.

Hele 1200 mennesker jobbet i syv spinnerier i

byg ningen.

Etter å ha vært brukt som lagerlokale i

mange år rykket den moderne tid inn i bygning-

en. Der spinnemaskinene engang sto, står det i

dag datamaskiner og tegnebord. I 1980 startet

Gino Valente restaurantene Mølla og Cabaret

her, og TVNorge så dagens lys i lokalene med

publikumssuksessene Casino og Wesen stund.

Alt under ett takMen så tok Hasse Wallman over lokalene, og

20. oktober 2000 åpnet Wallmans Salonger

dørene for publikum, og for norsk næringsliv.

I dag er Mølleparken 6 et fornøyelseslokale

fylt av varme og glede. Men det er mer enn det

også. For her tilbys bedrifter å holde sine

seminarer, events, kurs eller konferanser i

kombinasjon med et storslått dinnershow

under veis eller som avslutning.

– Her på Wallmans får du alt under ett tak.

Det får du ellers kun på fergene til Kiel, hvor

for øvrig Wallmans søsterselskap 2Entertain,

i konsernet 2E Group, har ansvaret for under-

holdningen. Forskjellen er at du her på Wall -

mans, etter dagens seminar og kveldens

underholdning, kan ta en taxi hjem eller til

W

FIRMAEVENTS

WALLMANS ER KJENT FORSITT FORRYKENDE DINNER -SHOW HVOR PUBLIKUMKOMBINERER EN DEILIG MIDDAG MED ET PROFES-JONELT SCENESHOW.

Events som skaper samhold!Idyllisk til på bredden av Akerselven ligger Wallmans Oslo.Når du krysser broen, med vannperler i luften fra den drama-tiske fossen som dundrer ned fjellknausen til høyre, og trårinn i den gamle fabrikkbygningen, så er omgivelsene forbedriftens seminar, event eller konferanse helt ypperlige – og forventningene på topp.

Wallmans Oslo:

TEKST: TERJE MYKLEBOST [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO OG STIAN BROCH ]


LEDERNYTT 2012 : 103

hotellet, sier markedssjef ved Wallmans Oslo,

Ulrik Engdahl. Wallmans er per i dag et skan-

dinavisk konsept med fem Wallmans fordelt

på Stockholm, Åre, Helsingborg, Oslo og sist i

Cirkusbygningen i København, som Wallmans

Nöjen for øvrig kjøpte ifjor.

Wallmans er kjent for sitt forrykende din-

nershow hvor publikum kombinerer en deilig

middag med et profesjonelt sceneshow. I

løpet av fjorårssesongen var det hele 225 000

besøkende til de fem Wallmans, og Wallmans

Nöjen omsatte i 2011 for 319,1 million SEK.

Lokalene i Mølleparken er perfekte for dette

konseptet med den intime scenen og dekkete

bord på gulvet foran scenen og i et skrånende

amfi på tre etasjer. Det er en tett og trivelig, og

lett burlesk atmosfære med sofaer i rød plysj,

dempende tepper, søyler og balkonger.

Perfekt for kabareter og show til den fire ret-

ters middagen. Og i Wallmans konsept er

artistene også servitørene, så i det ene øye-

blikket er din servitør ved bordet ditt med vin-

flasker og mat, og i det neste på scenen i en

glitrende sang- eller dansescene.

– Når vi nå åpner for årets show, «Reflec -

tion», har vi bygget ytterligere en ny scene

som gjør at våre 12 flotte artister kommer i

enda tettere kontakt med gjestene. Dessuten

har vi gitt foajéen en skikkelig ansiktsløftning.

Vi pusser opp litt etter litt hele tiden.

Solid erfaring– For bedrifter som ønsker å benytte oss til en

konferanse eller event kan vi bidra med et

totalkonsept. Lokalene egner seg ypperlig til

alt fra kickoffs og workshops til gruppearbeid

og foredrag, enten du ønsker å benytte hoved-

salen, som kan huse opp til 600 personer,

eller vårt pittoreske selskapslokale Turbinen,

som faktisk er i selve turbinrommet til den

gamle fabrikken. Vi har etter hvert lang og

solid erfaring med prosjektledelse og å sam-

arbeide med bedrifter om planleggingen av

deres arrangement. Det finnes nesten ikke

grenser for hva vi kan oppfylle av ønsker. Vi

har selvfølgelig et stort og moderne kjøkken

tett til hovedsalen, hvor opp til syv kokker

arbeider under dinnershowene om kvelden,

og ellers det aller meste av det som trengs av

teknisk utstyr. Lydanlegget er selvsagt ypper-

ETTER EN DAGS SEMINARELLER KONFERANSE KANDELTAKERNE TA EN TUR PÅ HOTELLET, ELLER HJEM,HVILE LITT OG GJØRE SEGKLAR TIL EN HELAFTENSSHOW. VI TRENGER BARE EN TIMES TID FOR Å SNULOKALET FRA KURSLOKALETIL FESTLOKALE

Wallmans Nöjen er en av Skandinavias største selskaper i underholdnings-bransjen og ble startet av Hasse Wallman i 1956. Hasse Wallman har værten gründer og innovatør innen teater-, restaurant- og underholdningsbran-sjen i mer enn 50 år. I 1962, etter mange år med suksessfulle restaurant -satsinger, åpner restauranten Badholmen Saltsjöbaden hvor Hasse Wallmanblir den første i Sverige til å introdusere konseptet med syngende servitører.Siden går det hakk i hæI inntil 1996, året da Wallmans Salonger i Malmø serdagens lys for første gang. Oslo blir fire år senere det første stedet utenforSverige hvor Hasse åpner et etablissement. I 2004 følger Køben havn etter

med Wallmans Cirkusbygningen og tre år senere Helsingborg og Åre. I 2010 kjøper 2EntertainWallmans, og i 2011 kjøper Wallmans Cirkusbyg ningen i Køben havn. Selskapet og hovedkon-toret sysselsetter årlig mer enn 1000 mennesker, og Wallmans visjon er å fortsatt væreSkandinavias ledende leverandør av underholdning og skape mulig heter for og ut vikle ungetalenter. www.wallmans.no

Hasse Wallman med mer enn 50 år i underholdningsbransjen

Ulrik Engdahl, markedssjef ved Wallmans Oslo.

4


lig, vi har stort lerret, projektorer og LCD

skjermer. Så her kan vi skreddersy et total-

opplegg og også bidra med lunsj i form av buf-

fet, tapas, frukt, eller hva det måtte være, i til-

legg til pauseunderholdning og selvfølgelig

vårt unike dinnershow fylt av musikk, dans,

humor, magi og mat på kvelden. Etter en dags

seminar eller konferanse kan deltakerne ta

en tur på hotellet, eller hjem, hvile litt og gjøre

seg klar til en helaftens show. Vi trenger bare

en times tid for å snu lokalet fra kurslokale til

festlokale, sier Ulrik.

En fin dag– Bedrifter bruker ofte mye tid på å sette sam-

men et kursopplegg med middag og under-

holdning. Da må de gjerne henvende seg flere

steder for å finne et egnet lokale, foredrags-

holdere, velge en lunsjmeny, snacks og frukt

underveis, bestille overnatting, sette opp en

middagsmeny og finne fram til litt underhold-

ning for kvelden. Dette blir fort ganske kost-

bart også. Èn telefon til oss, så er vi i gang

med å sette sammen alt dette under ett tak og

i trivelige omgivelser. Vi er genuint opptatt av

å arrangere noe unikt for våre gjester. Vi bryr

oss om mennesker, og gjennom innsikt,

kunnskap og erfaring gjør vi vårt beste for å

skape magiske møter som gjør hverdagen og

arbeidsdagen rikere. Derfor er vi også i stadig

utvikling. Vi er overbevist om at vi skaper de

sterke og uforglemmelige opplevelsene ved å

slette konvensjonelle grenser og se ting fra

nye sider. Derfor holder vi alltid et høyt nivå på

innovasjon og personlig service.

Og derfor avsluttes konferansen eller

kick off med et forrykende show fullt av glede

og varme, og en deilig fire retters middag

parallelt. En slik dag vil være en god kombina-

sjon av læring og underholdning, og en dag de

ansatte eller bedriftens kunder eller leveran-

dører ikke vil glemme med det første. Her får

de følelsen av å ha vært en del av hele showet

når det er så tett og intimt. Når sjefen kom-

mer flygende ned fra taket og lanserer 2013

som selskapets suksessår, står jubelen i

taket og alle vil ha gode og varme følelser for

bedriften når de forlater de hyggelige loka-

lene og rusler tilbake over broen og den bru-

sende elven utpå kvelden. Et minne for livet

for de ansatte og en god investering for

bedriften som på denne måten skaper sam-

hold, lojalitet og de beste ambassadørene for

selskapet, smiler Ulrik Engdahl. ❉

FIRMAEVENTS

GJENNOM INNSIKT, KUNN-SKAP OG ERFARING GJØR VI VÅRT BESTE FOR Å SKAPEMAGISKE MØTER SOM GJØRHVERDAGEN OG ARBEIDS-DAGEN RIKERE.

EN DAG PÅ WALLMANS VILVÆRE EN GOD KOMBINA-SJON AV LÆRING OG UNDER-HOLDNING, OG EN DAG DEANSATTE IKKE VIL GLEMMEMED DET FØRSTE.

4


FOTO

: SOLA

STR

AND



LEDERNYTTS KURS- OG KONFERANSEGUIDE

Velkommen til kurs- og konferanseguiden!

Guiden presenterer hoteller, kurs- og konferansesteder og er skreddersydd for å gi deg som beslutningstaker idéer og inspirasjon til attraktive steder for å avholde ditt

arrangement. Her finner du garantert et sted som vil gi konferansen, kurset eller kick-off’et den helt riktige rammen for et vellykket og minneverdig arrangement.

LederNytt ønsker dere et riktig godt opphold!

FOTO

: SOLA

STR

AND



Historien om kilden og Farris Bad100.000 år med istid formet morenen som Larvik og Norges største bøkeskog hviler på. For

10.000 år siden trakk isen seg tilbake, og vannet sildret gjennom steinmassene og samlet

seg til en renset, næringsrik kilde. Siden tidenes morgen har mineralholdig kildevann virvlet

opp i Larvik. Næringsrikt. Helsebringende.

I 1843 etablerte Karen Linaae det første badet på denne kilden. I 1880 stiftet Dr. Ingebrigt

Holm et nytt bad. Hit kom Ibsen og Bjørnson, Lagerlöf og Hamsun. Her bodde de, her badet

de, her danset de. Og snart var det boblende, helsebringende vannet fra Larvik kjent over

hele Europa.

Når Farris Bad nå igjen har oppstått så er det med en fot i historien og en fot i fremtiden.

Siden 2009 har vi igjen tatt imot gjester fra hele verden for konferanse og bad. «Business

skal være pleisure», sier vi her på Farris Bad. Vårt profesjonelle konferanseteam hjelper deg

med å sette sammen ett totalt konsept for fag og velvære. Vi gir deg utvilte og våkne ansatte

på konferansen.

Aktiviteter: Nordens største spa med over 2500 kvadratmeter, saunamestere arrangerer

gruppeaktiviteter i vårt spa, badstukonkurranser, isbading, aktiviteter på stranden og van-

net, båtturer til Svenner Fyr og Stavern med herlig sjømat mm.

FARRIS BAD

FARRIS BAD : LARVIK, VESTFOLD

FARRIS BAD

Fritzøe Brygge 2, 3256 Larvik

Booking: 33 19 60 00

[email protected]

www.farrisbad.no

FAKTA:

Beliggenhet Larvik, Vestfold

Antall rom 176

Antall sengeplasser 352

Antall møterom 11

Konferansekapasitet 400 pers.

Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling JA

Medisinsk spa JA

Basseng JA

Jacuzzi JA

Sauna/Steambad JA

TILBUDVinterkonferansefra kr 1.990,- for

helpensjon pr. pers.i dbl rompr. natt.

SE FILMEN VÅR:


FAKTA:

Beliggenhet: Hønefoss

Antall rom 21


Antall møterom 4

Konferansekapasitet JA

Restaurant JA

Fitness/Gym –

Spabehandling –

Medisinsk spa –

Basseng JA

Jacuzzi –

Sauna/Steambad JA

HØNEFOSS : GENERAL HOTELL

Et hærlig hotell ved HønefossGeneral Hotell er et lite familiedrevet konferansehotell i en grønn næringspark syd for

Hønefoss. Som mennesker er vi hjelpsomme, personlige og uformelle, samt presise i vårt

arbeide. Hos oss er det 1 time til «alt»; Gardermoen, Oslo, Drammen, Kongsberg og Valdres.

Hotellet ligger nære Storelva, som renner ut i Tyrifjorden, og det er 10 minutter

til Nordmarka og Krogskogen.

Lokalene bærer preg av et nøkternt og moderne skandinavisk design. Våre konferanse-

saler fra 2011 er smakfullt innredet og meget godt rustet med moderne teknologi. Balansert

ventilasjon finner du i alle oppholds- og møterom. Værelsene er både praktiske og komfor-

table etter dagens krav.

Kjøkkenet vårt er internasjonalt, med franske røtter. Huset har også en ekte italiensk

trattoria med á la carte tilbud. Ringeriksbadet, Galleri Klevjer og elvebåten M/S Dronning

Tyra er gode naboer som mange av våre gjester besøker. Vi hjelper også våre kunder med

å planlegge andre tilpassede aktiviteter.

Aktiviteter: Elvebåtsafari, galleriomvisning, pizzakurs, paintball, motivasjonsforedrag eller

teambuildingsøvelser. Vi har også gode kontakter om du ønsker mer spektakulære aktiviteter!

GENERAL HOTELL

GENERAL HOTELL

Helgelandsmoen, Hønefoss

Booking: 32 16 00 00

[email protected]

www.generalhotell.no


TILBUDHELE OKTOBER:Konferansepakke kun kr 1.200,-

pr. pers. enkeltrom

FOR MER INFO OM TILBUDET, SE HER:



Norges mest sentrale konferansehotell Quality Hotel Olavsgaard ligger perfekt og tilgjengelig plassert midt mellom Oslo

og Garder moen, med kontinuerlige bussavganger til og fra begge steder. Parkerings -

kapasiteten er stor – og kan selvfølgelig benyttes gratis.

Med sin intime atmosfære og herregårdspreg kan Olavsgaard by på unike kurs-

og konferansefasiliteter. Vi har totalt 26 møte- og grupperom med dagslys, en kapasitet

på inntil 220 personer og et innendørs messeareal på opptil 900 kvm. Du kan bevege deg

tørrskodd mellom hotellets 162 komfortable rom og konferanseavdelingen.

Vår kursavdeling har eget servicesenter som sørger for at du blir ivaretatt av svært

motiverte, hyggelige og serviceinnstilte medarbeidere. Her får du levert effektivitet

og fleksibilitet – med et smil!

Du kan også oppleve vårt utmerkede kjøkken gjennom en lun og varm lunsjtallerken,

en bugnende lunsjbuffet eller et herregårdsmåltid bestående av flere retter.

Olavsgaard er et særpreget konferansehotell beliggende på historisk grunn. På området

der hotellet ligger i dag, utkjempet Olav den Hellige et slag med raumerne i 1022. Stedet

fungerer i dag som en langt fredeligere møtearena – og for langt hyggeligere aktiviteter!

Aktiviteter: Golf, vinsmaking, vikingaften

QUALITY HOTEL OLAVSGAARD

QUALITY HOTEL OLAVSGAARD : SKJETTEN

QUALITY HOTEL OLAVSGAARD

Hvamstubben 11, 2013 Skjetten

Booking: 63 84 77 20

[email protected]

www.olavsgaard.no

FAKTA:

Beliggenhet Skjetten

Antall rom 162


Antall møterom 19


Restaurant JA

Fitness/Gym Avtale med lokalt senter

Spabehandling –

Medisinsk spa –

Basseng –

Jacuzzi –

Sauna/Steambad –

SE VÅR VIDEO:


FAKTA:

Beliggenhet: Namsos

Antall rom: 96

Antall sengeplasser: 192

Antall møterom: 5

Konferansekapasitet: Inntil 400 pers.

Restaurant: JA

Fitness/Gym: 600 meter unna hotellet

Spabehandling: Avtale med lokal aktør

Medisinsk spa: –

Basseng: –

Jacuzzi: –

Sauna/Steambad: –

NAMSOS : RICA ROCK CITY HOTEL

En musikalsk oase for deg og dine ansatte!Har du lyst til å gi dine ansatte en helt ny og annerledes kursopplevelse? Da er Rica Rock

City Hotel i Namsos løsningen for deg. For hotellet er Norges eneste rockehotell hvor dine

ansatte til og med får gå i platestudio og spille inn både CD og video!

Rica Rock City Hotel åpnet 7. november 2011 og hotellet er så absolutt i særklasse.

For som eneste norske rockehotell kan vi gi deg og dine ansatte en helt annerledes opp-

levelse, og alt i foajeen finner du spor av Namsos berømte sønner som Åge Aleksandersen,

Terje Tysland, D.D.E, Stein Ingebrigtsen, Askil Holm og Chand, artister som har vært med

på å gjøre Namsos til Norges og Trøndelags musikkhovedstad.

Hele hotellet syder av det rike musikklivet i byen og til og med rommene bærer preg

av Trønderrockens historie. Her finnes det blant annet store bilder av artistene på veggene,

og både møterommene, restauranten og de øvrige fellesrommene er preget av byens unike

musikkmiljø.

Hotellet samarbeider tett med opplevelsessenteret Rock City Namsos hvor man får

guidet omvisning i Trønderrockens historie med en musikalsk vandring gjennom en fantas-

tisk spennende utstilling og hvor du og dine ansatte til og med kan gå i studio og spille inn

både musikk og video som presenteres under festaften etter endt kurs. Og har du eller noen

av dine ansatte lyst til å jamme med lokale musikere, er også det fullt mulig.

Rica Rock City Hotel har et møterom på cirka 60 kvm, samt fire møterom på cirka 20 kvm

hver, hvorav to av rommene kan slås sammen til et større møterom. I tillegg disponerer

hotellet konferanselokaler i Rock City med plass for opptil 400 personer. Møterommene har

topp moderne AV-utstyr, prosjektor, trådløs internett og de flere andre fasiliteter som

dekker de aller fleste behov.

Vi ser fram til ditt besøk hos oss hvor du garantert vil «Leva livet».

Kontakt oss for et godt tilbud til en vellykket konferanse!

RICA ROCK CITY HOTEL

RICA ROCK CITY HOTEL

Sverres gate 35, 7800 Namsos

Telefon 74 22 40 00

[email protected]

www.rica.no/rockcity




SOLA STRAND : STAVANGER, ROGALAND

FAKTA:

Beliggenhet: Stavanger, Rogaland

Antall rom: 139

Antall sengeplasser: 236

Antall møterom: 16

Konferansekapasitet: 300 personer

Restaurant: Ja

Fitness/gym: Nei

Spabehandling: Ja

Medisinsk spa: Nei

Basseng: Ja

Jacuzzi: Nei

Sauna/steambad: Ja

Noen arbeidsdager er bedre enn andreSola Strand Hotel er et praktfullt sted for alle typer arrangementer, fra kurs og konferanser,

teambuilding og insentivturer til firmafester og kundepleie. Hotellet har en idyllisk beliggen-

het på Solastranden, kun 15 minutter fra Stavanger og 2 km fra Stavanger lufthavn, Sola.

Vi tilbyr tre moderne og velutstyrte konferansesentre med tilsammen ti møterom, tre

styrerom, flere grupperom og behagelige pauseområder. I pausene kan du fylle lungene

med frisk luft, samle tankene og hente energi og inspirasjon fra naturskjønne omgivelser.

Serviceinnstilte medarbeidere bistår deg i planleggingen, tar hånd om tilretteleggingen

og sørger for en vellykket gjennomføring av arrangementet. I tillegg får du den gode atmos -

færen, som er landskjent og særegen for Sola Strand Hotel, og ikke minst gleden av vårt

anerkjente kjøkken, som tryller fram de deiligste retter av førsteklasses lokale råvarer.

I Nordsjøbadet Spa kan du nyte et bredt utvalg behandlinger samt en velværeavdeling

med basseng med motstrøm, badstuer, kaldtvannskulp og avslapningsområder med utsikt

over stranden og havet. Vi tilbyr også et bredt utvalg av sosiale, lærerike og morsomme

aktiviteter til grupper og bedrifter. Hjertelig velkommen!

Aktiviteter: Golf, sjokoladeverksted, surfing, vinsmaking, drageverksted og aktiviteter på

stranden.

SOLA STRAND HOTEL

TILBUD!Møtepakkekun kr 610,-

pr pers. pr dag.

SOLA STRAND HOTEL

Axel Lunds veg 27, Sola

Telefon: 51 94 30 00

[email protected]

www.sola-strandhotel.no

FOTO

: TOM HAGA



FAKTA:

Beliggenhet: Kragerø, Telemark

Konferansekapasitet: 600 pers.

Møterom: 8

Restaurant: JA

Selskapslokaler: JA

Fitness/Gym: JA

SPA:

Spabehandling: JA

Medisinsk spa: JA

Basseng: JA

Jacuzzi: JA

Sauna/Steambad: JA

KRAGERØ : QUALITY SPA & RESORT KRAGERØ

Konferanse i majestetiske omgivelserQuality Spa & Resort Kragerø ligger majestetisk plassert med storslagen utsikt mot Kragerø

by. Vi er et av Nordens største spa, golf og konferansehotell. Vårt Spa- og golf Resort byr på

vakker natur og skjærgårdsidyll. Her i disse idylliske omgivelsene skreddersyr vi din konfe-

ranse, kurs, kick-off eller andre arrangementer. Gi dine ansatte et positivt løft både sosialt

og faglig. Hva er vel mer avslappende etter en lang dag med faglig jobbing enn herlig mas-

sasje, varm jacuzzi og badstue eller en runde på vår fantastiske golfbane. Hos oss kan dere

kombinere arbeid, alvor, nytelse og hygge. Vi gjør konferansen til en unik opplevelse med

hovedfokus på kvalitet, kombinert med fantastisk mat og service. Vi har 520 senger i lyse

og moderne rom og suiter, og konferanse kapasitet til 600 personer. Vi ligger kun 200 km fra

Oslo, og 150 km fra Kristiansand.

Aktiviteter: : Spa, golf, tennis, seiling, kajakk, turområder, yoga, havrafting og skjærgårds-

opplevelser.

* Tilbudet inkluderer møterom en dag med standard teknisk utstyr, frokost, lunsj, middag,

frukt, kaffe/te etc.

QUALITY SPA & RESORT KRAGERØ

TILBUD!Fra kun

kr 1.475,-* pr. pers. i dobbeltrom

pr. natt

QUALITY SPA & RESORT KRAGERØ

Telefon: 35 97 11 00

[email protected]

www.kragerosparesort.noSE VÅR HJEMMESIDEFOR MER INFO:


112 : LEDERNYTT 2012112 : LEDERNYTT 2012

FLEISCHER’S HOTEL : VOSS, HORDALAND

Legg hodene i bløt på Voss i høst – og la de lufttørke i Skandinavias eneste vertikale vindtunnel etterpå!

Tradisjonsrike Fleischer’s Hotel ligger sentralt til like ved jernbanestasjonen på Voss. Det er

et særpreget hotell i sveitserstil, kjent for sin eventyrlige atmosfære, storslagne spisesal

og imøtekommende vertskap.

Eventyret startet i 1864, da Fredrik Fleischer solgte Voss kirke for å kjøpe Gjestehus.

Samme år giftet Fredrik seg med sin Magdalene. Begge la de stor vekt på at alt skulle hol-

des i orden og fungere perfekt, og vertinnen overlot aldri matlagingen til andre. Snart fikk

de lønn for strevet og hotellet ble meget populært blant velstående reisende ved forrige

århundreskiftet.

Fleischer’s Hotel har i dag 110 moderne rom med til sammen 219 senger, kurs-

og konferanselokaler med kapasitet på inntil 240 kursdeltakere, samt en motellavdeling

med 30 leiligheter. Som gjest har du fri adgang til tennisbane og velværeavdeling, med bade-

basseng, barnebasseng, boblebad, solarium og sauna. Nydelig mat og tilhørende drikke får

du servert i Restaurant Magdalene eller på Terrassen. Eventyrlige Fredrik's Bar er en fryd

for øye, øre og gane. Her kan du nyte forfriskninger i fasjonable omgivelser, akkompagnert

av levende musikk fra pianoet.

Imøtekommende og kompetent personale i kombinasjon med nydelige måltid i storslagne

omgivelser er vår oppskrift på suksess. Det finnes flere tilbud og muligheter for familier

og grupper, både sommer og vinter. Ta kontakt for nærmere informasjon.

Aktiviteter: Gode opplevelser i naturen, ekte kultur, lokale mattradisjoner og fart og spen-

ning. Sommer- og vinteraktiviteter som passer for alle uansett alder og sko størrelse.

Ekstremsport, flyging, rafting, sykling, klatring, fjelltur, Vossavandring, ski-, tur- og alpin -

anlegg, svømming og Skandinavias eneste vertikale vindtunnel.

FLEISCHER’S HOTEL

FLEISCHER'S HOTEL

Evangervegen 13, 5700 Voss

Telefon: 56 52 05 00

[email protected]

www.fleischers.no / www.visitvoss.no

FAKTA:

Beliggenhet Voss, Hordaland

Antall rom 110


Antall møterom 12


Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling NEI

Medisinsk spa NEI

Basseng JA

Jacuzzi JA

Sauna/Steambad JA


LEDERNYTT 2012 : 113LEDERNYTT 2012 : 113

STRØMSTAD, SVERIGE : LAHOLMEN HOTELL

* Prisen inkluderer frokost- og lunchbuffet,kaffe, frukt og vann, tre-retters middag, samtleie av konferanselokale. I perioden 1. juni - 1. september kostersamme pakke SEK 1650,-. (Enkeltromstillegg hele året: SEK 300,-)

TILBUD!Fra kun

SEK 1.450,-* pr. pers. i dobbeltrom

pr. natt

SE VÅR HJEMMESIDEFOR MER INFO:

FAKTA:

Beliggenhet: Strømstad, Sverige

Antall rom 152


Antall møterom 10

Konferansekapasitet 250 pers.

Restaurant JA

Bar/Nattklubb JA

Fitness/Gym –

Spabehandling –

Medisinsk spa –

Basseng –

Sauna/Steambad JA

Store og små konferanser i unike omgivelserMed en unik beliggenhet ved sjøen, midt i sentrale Strømstad ligger Laholmen Hotell.

Hotellet som ligger høyt oppe i byen har en fantastisk havutsikt over småbåthavnen

og sentrum med sitt rike utvalg av butikker og restauranter innen gangavstand. Laholmen

syder av aktiviteter, dans og moro hele året og er et populært og verdsatt konferansehotell.

Og her finner du de beste betingelsene for både store og små konferanser og alle møterom-

mene har utsikt over havet. Det Inspirerende miljøet med havet utenfor maner til arbeids-

glede, motivasjon og kreativitet, uansett hvilken tid på året du besøker oss.

På Laholmen finner du også et særegent miljø som inspirerer til økt kunnskap og hotellet er

kjent for sitt gode kjøkken, og ikke minst den personlige omtanken og servicen som gjør at

våre gjester føler seg komfortable og ønsker å komme tilbake.

Aktiviteter: Skjærgårdsturer til Kosterøyene, hummerfiske, femkamp, grillkvelder, guidede

turer, Quiz, Oscars galla og mye mer.

LAHOLMEN HOTELL

LAHOLMEN HOTELL

Laholmen, 452 30 Strömstad, Sverige

Booking: +46 526 19700

[email protected]

www.laholmen.se


LEDERNYTTVi søker selgertil spenndene og utfordrendesalgsjobb!Bull Media Consulting AS er utgiver av magasinetLederNytt og driver nettstedet ledernytt.no.

LederNytt utkommer 4 ganger i året, og inne -holder en rekke spennende og lærerike artik ler,intervjuer og reportasjer innen ulike fagområdersom berører ledere i jobbsammenheng.

Arbeidsoppgaver Den utlyste selgerstillingen har som hovedopp-gave å drive oppsøkende salg over telefon tilbedrifter som jobber B2B. For den rette kan det også vurderes delvis stilling på felt.

Fokus på kundevekst er sentralt hos oss i 2013.Du synes det er spennende og utfordrende åjakte etter nye kunder og å holde høyt tempo i salget, da dette er avgjørende suksessfaktorer i stillingen. Evne til å bygge og ivareta relasjonermed kund ene er også viktig.

• Krav til salgserfaring, og helst noe innen annonsesalg

• Kan vise til gode resultater • Sterk drive, tempo og gjennomføringsevne• Høy arbeidsmoral og resultatorientert • Konkurranseinstinkt • Selvstendig og selvgående

Vi kan tilbyFast stilling Fastlønn + provisjon Spennende produkterHyggelige kollegaer

Send en kortfattet søknad til: [email protected] med referanse «Selger».Søknadsfrist: 1. november, 2012

www.ledernytt.no


Gi dine ansatte en annerledes og spennende firmatur!Faglig påfyll kombinert med utradisjonelle sosiale og felles opplevelser gir ny energi i en travel arbeidshverdag.

Ungarn er et avslappende, interessant og ikke minst et rimelig reisemålhvor turen skreddersys helt etter dine ønsker og behov. Vi benytter et hyggelig 3-stjerners badehotell i den vennlige byen Kiskörös, 13 mil sør for Budapest.

Teambuilding, kurs eller konferanse?

Vi arrangerer vinsmakingskvelder hos lokale vinbønder, tilbyr avstressende massasjer, flerebasseng for badelystne, besøk ved Ungarns største militærmuseum, shopping m.m.Turen kan avsluttes med overnatting i Budapest med flott og innholdsrikt program.

Ta gjerne kontakt i dag for mer informasjon og et uforpliktende tilbud!

Tveits Terapi- og HelsereiserTelefon: 41 76 42 79 / 95 99 45 [email protected]

Turen går til Ungarn

GI DINEANSATTE

EN SPENNENDE

OPPLEVELSE!


Returadresse:Bull Media Consulting ASPostboks 4335, Nydalen0402 Oslo

B-Blad


Documents

LederNytt 3-2012