Embed Size (px)
Citation preview
Leiderschap De organisatie Amsterdam
D e o r g a n i s a t i e A m s t e r d a m
1 3 - 6 - 2 0 1 1
Masteropleiding Finance &
Control
Dit werkstuk gaat over de leiderschapsstijl van twee
Business United Managers van De organisatie
Amsterdam. De leiderschaps-kenmerken komen aan de
orde en de reden voor een andere leiderschapsstijl.
Pagina | 1
Inhoudsopgave
SAMENVATTING EN PERSOONLIJKE ERVARING ................................................................................................ 3
HOOFDSTUK 1 INLEIDING (PROJECTKADER) ..................................................................................................... 5
1.1 ALGEMEEN ....................................................................................................................................................... 5
1.2 STRUCTUUR, CULTUUR EN BEDRIJFSPROCES VAN DE ORGANISATIE AMSTERDAM ............................................................. 6
1.3 PROCESMANAGEMENT (DE ORGANISATIE METHODE) ................................................................................................ 7
1.4 ORGANISATIECULTUUR ........................................................................................................................................ 9
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSVERANTWOORDING .......................................................................................... 10
2.1 INLEIDING ....................................................................................................................................................... 10
2.2 DOELSTELLING ................................................................................................................................................. 10
2.3 ONDERZOEKSMODEL, VERANTWOORDING EN TOELICHTING ...................................................................................... 11
2.3.1 Inleiding ............................................................................................................................................... 11
2.3.2 Verantwoording en toelichting ............................................................................................................ 12
2.4 CENTRALE VRAGEN INCL. DEELVRAGEN ................................................................................................................. 12
2.4.1 Centrale vraag 1: Welk leiderschap is belangrijk voor het succes van een goede score? .................... 12
2.4.2 Centrale vraag 2: Is het huidige leiderschap in lijn met de strategie van De organisatie? .................. 13
2.4.3 Centrale vraag 3: Welke veranderingen van leiderschap zijn nodig voor succes op korte termijn? .... 13
2.5 HYPOTHESE .................................................................................................................................................... 13
HOOFDSTUK 3 LEIDERSCHAP .......................................................................................................................... 13
3.1 INLEIDING ....................................................................................................................................................... 13
3.2 WAT IS EEN GOEDE LEIDER? ............................................................................................................................... 13
3.3 LEIDERSCHAPSKENMERKEN EN PERSOONLIJKHEDEN ................................................................................................. 14
3.4 COMMUNICATIE .............................................................................................................................................. 15
3.5 COACHING ...................................................................................................................................................... 16
HOOFDSTUK 4 THEORETISCH KADER .............................................................................................................. 18
4.1 KENMERKEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP ............................................................................................................. 18
4.1.1 De interactionistische benadering ....................................................................................................... 18
4.1.2 Het primaire aspect van het leiderschapsdomein ............................................................................... 19
4.2 NIVEAUS VAN LEIDERSCHAP ................................................................................................................................ 19
4.3 LEIDERSCHAPSMODELLEN ................................................................................................................................... 20
4.3.1 Leiderschapsmodel Reddin .................................................................................................................. 20
4.3.2 Leiderschapsmodel McKinsey .............................................................................................................. 25
4.3.3 Leiderschapsmodel DiStefano.............................................................................................................. 25
4.3.4 Leiderschapsmodel Hersey Blanchard ................................................................................................. 26
4.4 SAMENVATTING THEORETISCHE KADER ................................................................................................................. 26
HOOFDSTUK 5 RESULTATEN, ANALYSE EN SYNTHESE ..................................................................................... 27
5.2 LEIDERSCHAPSSTIJL VAN DE BUSINESS UNITED MANAGERS ....................................................................................... 27
5.2.1 Beinvloedbare en niet beïnvloedbare factoren .................................................................................... 28
5.2 COACHING VAN DE BUSINESS UNITED MANAGERS .................................................................................................. 28
5.3 COMMUNICATIE VAN DE BUSINESS UNITED MANAGERS .......................................................................................... 29
5.4 FEEDBACK VAN DE BUSINESS UNITED MANAGERS .................................................................................................. 29
HOOFDSTUK 6 CONCLUSIE & AANBEVELINGEN .............................................................................................. 30
HOOFDSTUK 7 REFLECTIE ............................................................................................................................... 31
Pagina | 2
HOOFDSTUK 8 LITERATUURBRONNEN ........................................................................................................... 32
Pagina | 3
Samenvatting en persoonlijke ervaring Management en leiderschap krijgen steeds meer een eigen identiteit met verschillende functies. Soms komt
het voor dat beide functies in één persoon zitten. Goede leiders vernieuwen en veranderen. Zij inspireren
collega’s en stellen anderen in staat om het maximale uit zichzelf te halen. Het is belangrijk voor de leiders om
eerst zichzelf te leren kennen, daarna de omgeving te doorgronden en vandaaruit de optimale keuze te maken
voor het aansturen van de groep.
De organisatie is in Nederland marktleider op het gebied van detachering, interim management en werving &
selectie. Vanuit dertien kantoren faciliteert De organisatie de markt met een netwerk van hoogopgeleide en
ervaren professionals. De strategie van De organisatie, ten aanzien van de persoonlijke ontwikkeling van haar
hoogopgeleid personeel, is dat zij investeert in de kennis en vaardigheden van de Interim Professional. Omdat
De organisatie met de beste vakspecialisten haar klanten wil bedienen door relevante expertise te bieden.
Het kantoor in Amsterdam heeft 11 units die weer verdeelt zijn in verschillende branches. Elke branche wordt
aangestuurd door een Business United Manager. De Business United Manager stuur binnen zijn of haar unit
kantoor personeel aan en de interim professionals. In dit werkstuk zal ik het hebben over het leiderschap van
twee Business United Managers.
De twee Business United Managers hebben tijdens de People Survey (onderzoek betreffende de betrokkenheid
van de interim professionals) van de Groep slecht gescoord op de drijfveer leiderschap. In dit onderzoek dat is
uitgevoerd door het bureau Meyer Monitor is gebleken dat ten aanzien van de drijfveer leiderschap Business
United Manager A een gemiddeld score had en Business United Manager B een negatieve score had.
In dit werkstuk is onderzoek gedaan op welke manier kan de score van deze twee Business United Managers
verbeterd worden. Vanuit de theorie “leadership” wordt er ingegaan op een aantal die een bijdrage kunnen
leveren aan een betere score van deze twee Business United Managers. Vanuit de invalshoek management- en
leiderschapsstijl van de Business United Managers zal er antwoord gegeven worden op de doelsteling.
De doelstelling van het onderzoek is: “Onderzoeken hoe de score van de twee Business United Managers
omhoog moet van gemiddeld en negatief naar een positieve score”.
Om antwoord te kunnen geven op de doelstelling zijn drie centrale vragen beantwoord:
1. Welk leiderschap is belangrijk voor het succes van een goede score?
2. Is het huidige leiderschap in lijn met de strategie van De organisatie?
3. Welke veranderingen van leiderschap zijn nodig voor succes op korte termijn?
In het onderzoek is veelvoudig gebruik gemaakt van diverse theorieën en modellen, die een goede bijdrage
geleverd hebben aan het onderzoek.
De conclusie laat zien wat de twee Business United Managers moeten doen om hun score te verbeteren. Dat
neemt niet weg dat de aanbevelingen garant staan voor het behalen van een positieve score. Om dit te
realiseren zullen de Business United Managers zichzelf goed moeten analyseren, de omgeving doorgronden en
de volgende aanbevelingen concretiseren en implementeren. Dit zullen zij als volgt moeten doen;
De twee Business United Managers zullen hun leiderschapsstijl moeten aanpassen
De twee Business United Managers zullen in hun coaching de context beter moeten verduidelijken
voor de coaching sessies
De twee Business United Managers zullen wat aan hun grondvormen van coachen moeten doen
De twee Business United Managers moeten rekening gaan houden met de verschillende niveaus van
communicatie richting de Interim Professional
Pagina | 4
De twee Business United Managers moeten beter feedback gaan geven richting de Interim
Professional
De twee Business United Managers moeten de Interim Professional meer erkenning gaan geven
Mijn persoonlijke ervaring in dit werkstuk is dat goede leiderschap niet met één model is te ondervangen. Dat
er ook rekening gehouden moet worden met de ondergeschikten. Zonder ondergeschikten kan er geen leider
zijn. Om het gedrag van de leider te begrijpen moet je niet alleen kijken naar de persoonlijkheidsstructuur van
de leider, maar ook naar die van de ondergeschikten en de kenmerken van de specifieke situaties. Specifieke
situaties zoals de aard van de werkzaamheden/taak, de bedrijfscultuur of wet en regelgeving.
Pagina | 5
Hoofdstuk 1 Inleiding (projectkader)
1.1 Algemeen De organisatie is in Nederland marktleider op het gebied van detachering, interim-management en werving &
selectie. Vanuit dertien kantoren faciliteert De organisatie de markt met een netwerk van hoogopgeleide en
ervaren professionals. De organisatie levert specialisten in Bouwkunde, Civiele Techniek en RO, Finance, HRM,
ICT, Legal, Logistiek & Procurement, Marketing & Communicatie en Technology. De organisatie doet dit vanuit
zijn kernwaarden Expertise en Implementatiekracht. De klanten krijgen advies op het gebied van HR-
oplossingen en worden geholpen zich duurzaam te ontwikkelen doordat De organisatie professionals levert.
In 2000 is De organisatie opgericht.
Visie De visie van De organisatie is het creëren en benutten van kansen op de arbeidsmarkt vanwege een sterke vraag naar hoger opgeleid personeel en het geringe aanbod. Missie De organisatie wil met de beste vakspecialisten haar klanten bedienen door op het juiste moment de relevante expertise te bieden om zodoende haar doelstellingen te realiseren. Een opdrachtgever kan bij De organisatie tijdelijk hoogopgeleide en ervaren interim-professionals inhuren met
specifieke kennis of ter vervanging van een medewerker. De interim-professionals van De organisatie komen bij
uiteenlopende organisaties over de vloer. Daardoor zijn ze snel ingewerkt. Typerend zijn hun expertise en
implementatiekracht. Bij De organisatie kun je terecht voor direct inzetbare interim-professionals in een groot
aantal vakgebieden.
De interim-professionals van De organisatie hebben zich gespecialiseerd op het gebied van:
ICT
Technology
Finance
Bouw, Civiel en Ruimtelijke Ordening
HRM
Logistiek
Procurement
Legal
Marketing & Communicatie
De Interim professionals nemen de belangrijkste plaats in binnen De organisatie, zij zijn ten slotte de producten
van het bedrijf. Vanuit die belangrijke plaats draagt De organisatie de volgende merkwaarden;
Toonaangevend
Sympathiek
Daadkrachtig
Pragmatisch
Passie
Betrokken
Sinds de economische crisis van 2008 zijn de tijden veranderd. De verwachting is dat de gouden tijden in de
markt voorbij zijn. De beloningen van interne en externe arbeidskrachten zal minder worden. Het huidige
Business model van De organisatie is hierop aangepast. Vanwege de economische ontwikkelingen heeft De
organisatie in 2009 een reorganisatie doorgevoerd, waarbij de doelstellingen kort samengevat zijn: groter,
Pagina | 6
meer flexibel en meer klantgericht. Voor deze reorganisatie wordt de naam “Vijf” gebruikt. “Project Vijf” heeft
als doelstelling een omzet van 500 miljoen halen, 5.000 professionals aannemen en 50 miljoen winst maken.
Dit is een stevige ambitie die vanwege de economische ontwikkelingen niet gerealiseerd zal worden.
De organisatie heeft een geografische indeling van haar vestigingen waarbij de vestiging de klanten in haar
regio bediend. Er vindt uitwisseling van kennis en de nodige werknemers plaats tussen de regio`s. Een vestiging
is per zogenaamde competenties ingedeeld. De organisatie kent een nieuwe structuur. Na de eerder
beschreven reorganisatie is de structuur van De organisatie veranderd. De vestigingen in Nederland kennen 11
units die te verdelen zijn in verschillende branches:
Financiële dienstverlening I; Finance, ICT PM en ICT BA/ICT Architectuur
Energie & Telecom
Industrie
Centrale overheid
Lokale overheid; Legal en RO, Bouwkunde en Civiele Techniek
Overig; Zakelijke dienstverlening, Schiphol transport en ICT dienstverlening
1.2 Structuur, cultuur en bedrijfsproces van De organisatie Amsterdam De organisatie heeft een geografische indeling van haar vestigingen. Vanuit de vestigingen worden de klanten
in de regio bediend. Er vindt indien nodig uitwisseling van Interim Professionals plaats tussen de regio`s.
Onderdelen die centraal kunnen worden georganiseerd (o.a. automatisering, HRM en marketing) worden
vanuit het Hoofdkantoor aangestuurd.
De vestigingen zijn per z.g. competence ingedeeld. Zoals eerder vermeld in de inleiding kent de vestiging in
Amsterdam 11 units.
De organisatie is op kantoorniveau “geografisch” ingedeeld en kent op het niveau van de units een
marktindeling (van Dam en Marcus 1999). De structuur van De organisatie Amsterdam ziet er als volgt uit:
kantoor directeur
Business United Manager
Financiële dienstverlening I
Business United Manager
Financiële dienstverlening II
Business United Manager
Financiële dienstverlening III
Business United Manager
Energie & Telecom
Business United Manager
Industrie
Support/Receptie Recruitmentcentrum
Pagina | 7
Kluijtmans (2005) beschrijft vijf organisatiestructuurtypen. Hieruit blijkt dat de divisiestructuur het meest
overeen komt met dat van De organisatie. Kenmerkend voor een divisiestructuur is een organisatie die in
verschillende en gedifferentieerde omgevingen opereert. De organisatie opereert zowel geografisch in
verschillende gebieden, evenals in verschillende vakgebieden (z.g. competence) die per unit zijn onderverdeeld.
Naast detacheren verzorgt De organisatie ook recruitmentdiensten (z.g. werving en selectie).
Elke unit kent haar eigen dynamiek van haar klantengroep en vakgebied (ICT-projecten binnen financiële
instellingen verschillen met civiel technische werkzaamheden bij een gemeente).
De organisatie Amsterdam heeft de kenmerken van een professionele bureaucratie. En dit komt door het
routinematige karakter van de meeste bedrijfsprocessen en de goede vervangbaarheid van het Kantoor
Personeel (KP-ers) en de Interim Professional (IP-ers) is de organisatie eenvoudig bestuurbaar en zijn de
functies goed te controleren.
In de nieuwe structuur worden de verantwoordelijkheden ook meer naar de units gebracht wat bijvoorbeeld
naar voren komt in een regionaal marketingbudget.
De organisatie Amsterdam is een commercieel bedrijf waarbij winst maken in principe het hoogste doel is.
Feitelijk worden alle processen hierop afgestemd. Een beoordeling of een unit het goed doet hangt af van de
toegevoegde waarde van dit doel. Omdat het “product” de mens is en de bedrijfsdoelstelling direct onder
invloed staat van het aanwezige personeel is er ook sprake van een persoonscultuur. De kwaliteiten van de IP-
er vormen de basis van het succes. De organisatie Amsterdam kent een kennisintensieve dienstverlening
waarbij de dienstverlening niet alleen afhankelijk is van de relationele eigenschappen, maar vooral de
professionele bekwaamheden van de IP-er op een project. Binnen De organisatie Amsterdam wordt gewerkt
met hoogopgeleide professionals die in een grote mate van autonomie kunnen werken.
1.3 Procesmanagement (De organisatie methode) Zoals in de inleiding wordt vermeld bestaat een vestiging van De organisatie uit meerdere units waarbij de
structuur van de units gelijk zijn. De organisatie Amsterdam wordt aangestuurd door een Business Unit
Manager (BUM) en bestaat uit meerdere accountmanagers en een pool van IP-ers en ZZP-ers. De unit is
verantwoordelijke voor een goede match tussen de IP-ers en de vacatures. Het z.g. recruitmentcentrum is
verantwoordelijk voor het kwalitatieve en kwantitatief op niveau houden van de pool van IP-ers en ZZP-ers
Het procesrelatiediagram (PRD) wordt beschreven aan de hand van Process Mapping van Terhürne en Ter
Welle (2007) waarbij de PRD een overzicht weergeeft van de hoofdprocessen van een organisatie. Het proces
kantoor directeur
Business United Manager
Centrale Overheid
Business United Manager
Lokale Overheid
Business United Manager
Zakelijke dienstverlening
Business United Manager
Overig I
Business United Manager
Overig II
Pagina | 8
wordt in drie onderdelen verdeeld: de leveranciers, de organisatie en de klant. De leverancier is de pool van IP-
ers en ZZP-ers. De organisatie is het accountmanagement die de link maakt tussen de klant en de gehele
organisatie.
Business process that must be restored immediately after a disruption to ensure the affected firm`s ability to
protect its assets, meet its critical needs, and satisfy mandatory regulations and requirements (Bron:
www.businessdictionary.com)
Voor het Kritische Proces wordt bovenstaande definitie aangehouden. In het proces waarbij een vraag van een
klant (een openstaande vacature) wordt vervuld, is het meest kritische proces de feitelijke matching tussen de
vacature en de Curriculum Vitae (CV) van de IP-er. Als de accountmanager niet in staat is om de vraag te
vervullen dan ontstaan diverse problemen:
De ontevreden klant kan op zoek gaan naar een andere leverancier. Dit kan gevolgen hebben voor
toekomstige aanvragen.
Er wordt in principe geen omzet behaald: “de business stopt”.
De pool van IP-ers en ZZP-ers is kwantitatief of kwalitatief onvoldoende afgestemd op de vraag van de
klant. De IP-ers die niet op een opdracht zitten kosten geld en leveren geen omzet op. ZZP-ers kunnen
op zoek gaan naar andere bemiddelingsbureaus.
Een slechte match heeft ook gevolgen op de tevredenheid van de IP-ers.
Mocht deze situaties zich voor doen dan dient de pool van IP-ers en ZZP-ers uitgebreid te worden of de
betreffende vraag in samenwerking met de klant te worden aangepast. Het gaat hier immers om een
interactieproces tussen klant en leverancier (Heuvel, 1999)
Voor deze opdracht wordt het uitbreiden van de pool van IP-ers en ZZP-ers nader uitgewerkt.
Pagina | 9
In de bovenstaande flowchart dient als kanttekening te worden gemaakt dat enkele beslissingen “bijna
gelijktijdig” plaats vinden. De keuze om een geschikte kandidaat in dienst te nemen dan wel een ZZP-er een
projectcontract aan te bieden hangt samen met de andere kandidaten, de eisen van de kandidaten en de
mogelijk beschikbare opdrachten in de toekomst.
1.4 Organisatiecultuur Organisatiecultuur wordt wel omschreven als het feitelijk gedrag van de medewerkers van een organisatie, dat
voortkomt uit een stelsel van impliciete en expliciete veronderstellingen, normen en waarden. 1
Er zijn verschillende soorten culturen te onderscheiden en deze zijn ook te beïnvloeden. Eén van de bekendste
cultuurtypologieën is dat van Handy (1998). Hij gaat er vanuit dat er vier ideaaltypen zijn en dat deze niet altijd
zo in de werkelijkheid worden aangetroffen, maar meer een mengvorm is van de van de vier cultuurtypen.
De vier cultuurtypen volgens Handy (1998) zijn:
De machtsgerichte cultuur
De rolgerichte cultuur
De taakgerichte cultuur
De persoonsgerichte cultuur Binnen een machtsgerichte cultuur wordt de omgang tussen de medewerkers bepaald door de kracht van
iemands persoonlijkheid of positie. Bij de besluitvormingen binnen zo`n organisatie staan de opvattingen van
1 Léon de Caluwé en Hans Vermaak, Leren veranderen, Tweede, geheel herziene druk 2006, zesde oplage,
Deventer
Pagina | 10
deze mensen centraal. Als deze persoonlijkheid of de positie mocht wegvallen, dan verzwakt de organisatie
aanzienlijk.
Bij een rolgerichte cultuur streven de medewerkers naar zekerheid en stabiliteit. Besluiten worden genomen
volgens de daarvoor opgestelde procedures, communicatie en gezagslijnen. Zolang de situatie stabiel is, kan er
in de organisatie effectief gewerkt worden.
Bij een taakgerichte cultuur wordt het gedrag van de medewerkers bepaald door hun taak en niets mag da
uitvoering daarvan in de weg staan. De systemen en de procedures betreffende de besluitvorming zijn
ondergeschikt aan hun taak. Directbetrokkenen beslissen op grond van wat op dat moment noodzakelijk is
voor hun taak.
Bij een persoonsgerichte cultuur staat de zelfverwezenlijkingsbehoefte van het individu centraal. De
deskundigheid is vooral belangrijk. Besluiten worden genomen op basis van consensus doorslaggevend is
daarbij de kwaliteit van de argumenten, niet de formele positie van betrokkenen. De acceptatie van
managementlaag is laag.
De organisatie Amsterdam heeft ten aanzien van haar cultuur het volgende profiel;
30 M
20
10
40 30 20 10 10 20 30 40
T 10 P
20
30
40
50
60
70 R
Hoofdstuk 2 Onderzoeksverantwoording
2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het onderzoek van het werkstuk nader uiteen gezet op basis van:
1. Doelstelling onderzoek;
2. Onderzoeksmodel, verantwoording en toelichting;
3. Centrale vragen en deelvragen
2.2 Doelstelling Een organisatie heeft voor de derde maal de People Survey uitgevoerd om inzichten te krijgen in eventuele verbeteringen of verslechteringen in de zowel de medewerker betrokkenheid als een aantal culturele aspecten. 26.794 mensen zijn uitgenodigd om mee te doen aan de organisatie People Survey. Hiervan heeft 75% deelgenomen. Binnen De organisatie Amsterdam was dit percentage: 67%. De organisatie People Survey bestond uit: De Engagement Monitor (voor het meten van de Medewerker betrokkenheid) en een deel met organisatie vragen. Voor dit werkstuk is alleen de medewerker betrokkenheid van toepassing en niet het deel met de organisatie vragen.
Pagina | 11
De Engagement score (of het betrokkenheidscijfer) is het gemiddelde van de score op de vier betrokkenheidsindicatoren (schaal 1-10): Retentie, Tevredenheid, Trots en Aanbevelen. Formule: (Retentie +Tevredenheid+((Trots +Aanbevelen)/2))/3. De Engagement Monitor meet verder 17 drijfveren die invloed heeft op betrokkenheid. Eén van deze drijfveren ging over leiderschap. Door middel van statistische analyse wordt de invloed op betrokkenheid van iedere drijfveer gemeten. In een vragenlijst zijn deze drijfveren in korte stellingen opgenomen. De deelnemers hebben voor iedere stelling aangegeven of zij het er mee eens of oneens waren (1 - volledig mee eens tot 5 - volledig mee oneens). De organisatie Amsterdam maakt deel uit van de Groep en heeft ook deel genomen aan het onderzoek. In dit onderzoek dat is uitgevoerd door het bureau Meyer Monitor is gebleken dat ten aanzien van de drijfveer leiderschap Business United Manager A een gemiddeld score had en Business United Manager B een negatieve score had gehaald. Deze scores hebben mij aanleiding gegeven om te kijken hoe het komt dat de ene Business United Manager beter scoort dan de andere en wat ligt hieraan ten grondslag. De doelstelling is o.a. gericht op de activiteiten die ik onderneem voor dit werkstuk en ook op een mogelijke oplossing voor de Business United Managers. Allereerst zal ik onderzoeken wat de gedragspatronen en persoonlijke eigenschappen zijn van de Business United Managers. En daarna een mogelijke oplossing aandragen om ervoor te zorgen dat de score omhoog gaat van een gemiddeld en negatieve naar een positieve score.
2.3 Onderzoeksmodel, verantwoording en toelichting
2.3.1 Inleiding
Ik heb gekozen voor een diagnostisch onderzoek omdat het probleem al zodanig is herkend en erkend door de
betrokkenen. Wat maakt dat ik in deze diagnostische fase een bestudering ga doen van de achtergronden en
het ontstaan van de gesignaleerde problematiek. Een inzicht in deze achtergronden en oorzaken wijst vaak de
richting waarin een oplossing kan worden gezocht.
Het onderzoeksmodel ziet er als volgt uit;
Pagina | 12
Theorie bestuderen:
* Leiderschap
* Verandermanagement
Business United
Manager
Resultaten
AnalyseIn the box:
* Interview BUM
* Enquete MBODiagnostisch
onderzoek
(oorzaken en
achtergronden)
Conclusie &
aanbevelingen
Out the Box:
Resultaten
Analyse
* Maatschappij
* Bedrijfsleven Medewerkers
(a) (b) (c) (d)
2.3.2 Verantwoording en toelichting
Het onderzoek is diagnose gericht en de uitkomst is gericht op mogelijke oplossingen. Het eerste deel van het
onderzoek bestaat uit:
Bestudering van verschillende theorieën
In the box onderzoeken
Out of the box onderzoeken
Uit het eerste deel (a) volgen de criteria voor het diagnostisch onderzoek.
In het tweede deel (b) wordt het diagnostisch onderzoek afgezet tegen de strategie van De organisatie en de
gedragspatronen en persoonlijke eigenschappen van de Business United Managers.
Uit het tweede deel (b) volgen de resultaten (c) en veranderingen die nodig zijn om weer een goede score te
halen bij het Medewerkers Betrokkenheid Onderzoek. Alle resultaten uit het onderzoek vormen samen de
aanbevelingen (d) en mogelijke alternatieve leiderschapsstijl.
2.4 Centrale vragen incl. deelvragen Op basis van de doelstelling en het onderzoeksmodel zijn er drie centrale vragen met weer deelvragen
benoemd.
2.4.1 Centrale vraag 1: Welk leiderschap is belangrijk voor het succes van een goede
score?
Deelvragen:
1. Wat zijn de verschillen tussen Business United Manager A en Business United Manager B?
2. Zijn er overeenkomsten tussen de managers?
3. Hoe kijken de twee Business United Managers aan tegen coaching als vorm van leiderschap en
teamwork?
4. Welke factoren vanuit de theorie van leiderschap zorgen voor succes?
5. Welke factoren vanuit de theorie van verandermanagement zorgen voor succes?
Pagina | 13
2.4.2 Centrale vraag 2: Is het huidige leiderschap in lijn met de strategie van De
organisatie?
Deelvragen:
1. Sluit de leiderschapsstijl van de twee Business United Managers aan bij het type organisatie?
2. Wat voor soort organisatiestructuur hanteert De organisatie?
3. Hoe ziet de organisatiecultuur van De organisatie eruit?
4. Wat is het gedrag van de twee Business United Managers richting de medewerkers?
5. Hoe verloopt de communicatie richting de medewerkers
6. Geven de twee Business United Managers voldoende erkenning aan hun medewerkers?
7. Wordt er door de twee Business United Managers voldoende gecoacht?
2.4.3 Centrale vraag 3: Welke veranderingen van leiderschap zijn nodig voor succes op
korte termijn?
Deelvragen:
1. Welke factoren zijn beïnvloedbaar en welke zijn niet beïnvloedbaar?
2. Op welke wijze kunnen deze factoren aangepast worden zodat ze bijdragen aan het succes op korte
termijn?
3. Zijn de veranderingen in een kort tijdsbestek te realiseren?
2.5 Hypothese Verandering in leiderschapsstijl van de Business United Managers zal leiden tot betere scores bij de drijfveer
“leiderschap” in het medewerkers betrokkenheid onderzoek van de Groep.
Hoofdstuk 3 Leiderschap
3.1 Inleiding Een goede leider bepaalt niet alleen het succes van het bedrijf, zonder dat alle dimensies van leiderschap goed
zijn belegd kan het bedrijf niet succesvol zijn. Goed leiderschap is dus van wezenlijk belang om sturing te geven
aan het bedrijf. Om goed leiderschap te kunnen begrijpen komt ook de psychologische invalshoek van pas.
3.2 Wat is een goede leider? De wereld kent in haar geschiedenis een aantal grote leiders zoals Martin Luther King, Nelson Mandela, John
Kennedy, Winston Churchill, Desmond Tutu, Barack Obama en nog vele anderen. Deze leiders zijn in staat
geweest om op grond van hun persoonsgebonden eigenschappen een grote groep mensen naar zich toe te
trekken. Waren deze leiders goede leiders is dan de vraag! Op de vraag wat is een goede leider is niet
eenduidig te beantwoorden. Om antwoord op deze vraag te geven zal je ook moeten kijken naar ethiek. Er zijn
leiders geweest die immers dingen hebben gedaan die andere grote groepen mensen niet verantwoord
vonden.
In dit werkstuk geef ik vanuit mijn optiek antwoord op de vraag wat is een goede leider. Een goede leider is
voor mij een leider die vanuit de normen en waarden werkt die ik met velen anderen mensen belangrijk vind.
Normen en waarden zoals;
* Eerlijkheid en waarheid
* vriendelijkheid
* vrijheid
* gelijkwaardigheid
* respect voor anderen
Pagina | 14
* verdraagzaamheid
* trouw
* zelfbeheersing
* samenwerking
* betrouwbaarheid
* dienstbaarheid
* verantwoordelijkheid
* vrede
* respect voor andermans eigendommen
Als je vijf personen de vraag zou stellen wat is voor jou de definitie van een goede leider dan krijg je vijf
verschillende antwoorden. Een goede leider is voor mij iemand die vernieuwt en verandert. Iemand die mij
inspireert en mij in staat stelt te handelen, het goede voorbeeld geeft en grote groepen mensen op sleeptouw
neemt. Dit in combinatie met de bovengenoemde normen en waarden en samen met de vaardigheden en
persoonlijke eigenschappen van de leider is in mijn ogen een goede leider.
3.3 Leiderschapskenmerken en persoonlijkheden In deze paragraaf zal ik mij beperken tot de leiderschapskenmerken in relatie met de leiderschapskenmerken
van de twee Business United Managers van De organisatie Amsterdam.
Er zijn een aantal kenmerkende eigenschappen die een leider moet hebben. De leider is plichtstrouw, hij of zij
is zelfverzekerd, heeft sociale vaardigheden, staat open voor nieuwe ervaringen, is uiteraard intelligent en is
emotioneel stabiel.
In dit onderzoek zijn o.a. bovenstaande kenmerkende eigenschappen als uitgangspunt gebruikt ter vergelijking
met de kenmerkende eigenschappen van de twee business united managers. Bij business united manager A
komen de volgende kenmerkende eigenschappen naar voren;
Plichtsgetrouwheid
Energie
Intelligentie
Zelfverzekerdheid
Sociale vaardigheid
Openstaan voor nieuwe ervaringen
Taakrelevante kennis
Emotionele stabiliteit
Bij business united manager B komen de volgende kenmerkende eigenschappen naar voren;
Plichtsgetrouwheid
Energie
Intelligentie
Dominantie
Taakrelevante kennis
Er zijn een paar wezenlijke verschillen tussen de twee business united managers. Business United Manager A
heeft veel meer sociale vaardigheden dan Business United Manager B en Business United Manager A werkt
minder vanuit beheren en beheersen. Er zijn ook overeenkomsten tussen Business United Manager B en
Business United Manager A. Ze zijn allebei intelligent, hebben taakrelevante kennis, zijn plichtsgetrouw en
hebben een hart voor de zaak. Dit zie je terug in de energie die zij in de organisatie stoppen.
Pagina | 15
Hieronder een kort overzicht van de persoonlijkheden van de twee business united managers.
De gedragsstijlen van de twee business united managers zijn verschillend en dit zie je ook terug in de omgeving
(De organisatie Amsterdam). Business United Manager A is meer inducement (I) dan dominance (D), wil
anderen overtuigen en beïnvloeden. Heeft daarbij een open houding, kan zijn gevoelens delen en concentreert
zich op personen en waardering. Business United Manager B is meer compliance (C) dan submission (S), wil
moeilijkheden vermijden en let op precisie en nauwkeurigheid. Heeft daarbij een gesloten houding, uit
nauwelijks zijn gevoelens en oriënteer zich op kwaliteit en analyse.
Vanuit de leiderschapskenmerken en persoonlijkheden van de twee business united managers heb ik gekeken
naar hun gedrag. Gedrag is de waarneembare communicatie over en weer van een individu met zijn of haar
omgeving. De omschrijving van het gedrag van de business united managers komt voort uit langdurige
observatie. Ik ben mij ervan bewust dat deze methode niet helemaal betrouwbaar is omdat ik niet kijk naar de
drijfveren van de business united managers. Tijdens het observeren heb ik gelet op de manier waarop zij zaken
aanpakken, de manier hoe zij reageren op hun omgeving en de manier waarop ik als Interim Professional graag
benaderd zou willen worden door deze twee business united managers.
3.4 Communicatie Communicatie is iets meer dan alleen goed luisteren. Om van optimale communicatie te kunnen spreken moet
er rekening gehouden worden met de behoeften van anderen. Optimaal communiceren, betekent het gevoel
van eigenwaarde van anderen respecteren want als het gevoel van eigenwaarde van anderen wordt gekwetst,
dan wordt de communicatie verstoord.
Optimaal communiceren, wil zeggen de intermenselijke transactie begrijpen. Achter sommige interacties gaan
bepaalde motieven schuil en het individu gebruikt zijn kennis om de motieven van anderen te kunnen
manipuleren.
Het gevoel van eigenwaarde wordt bepaald door dat het handelen in overeenstemming is met het geweten en
het ontvangen van positieve reacties op dat zelfbeeld.
Die behoeften van anderen waarmee rekening gehouden zou moeten worden in de communicatie is te verdelen in vijf niveaus (de behoeftepiramide van Maslow). In het verlengde van de humanistische psychologie ontwikkelde Maslow een theorie over de behoeften van de mens. De mens is voor Maslow een uniek gemotiveerd individu met een groot aantal drijfveren. Als de mens een gezonde persoonlijkheid wil ontwikkelen, moeten eerst een aantal fundamentele menselijke behoeften worden bevredigd. Deze fundamentele behoeften zijn volgens Maslow aangeboren. Maslow heeft deze behoeften als een hiërarchie geclassificeerd:
Business United Manager A
Extravert
spraakzaam en beinvloedend
Dominance Inducement
is assertief
Business United Manager B
Introvert afwegend en nadenkend
Submission Compliance
niet assertief
Pagina | 16
• Niveau 1 (fysieke behoeften): deze behoeften zijn fysiologisch, organisch, lichamelijk en hebben te maken met de homeostase van het organisme. Het zijn overlevingsbehoeften. Hieronder vallen de behoeften aan eten, drinken, zuurstof en seks. Zolang iemand zijn basisbehoeften nog net heeft bevredigd, interesseert hij of zij zich niet voor de behoeften van het volgende niveau.
• Niveau 2 (veiligheidsbehoeften): behoefte aan lichamelijke veiligheid en zekerheid. Veiligheid wordt gezocht in een georganiseerde groep, zoals het gezin, de buurt, het bedrijf. Het gaat om bestaanszekerheid. Hieronder vallen de behoeften aan huisvesting, relaties en werk. Als aan deze behoeften wordt voldaan, ontstaat er een vertrouwensband. Iemand die zich niet veilig voelt, maakt zich alleen druk om die veiligheid. Pas als de gevaren bezworen zijn, kan hij of zij zich weer concentreren op de behoeften van de hogere niveaus.
• Niveau 3 (sociale behoeften): behoefte aan saamhorigheid. Hieronder vallen de behoeften aan vriendschap, liefde en sociale relaties. Wanneer iemand met trots, vreugde of voldoening meedeelt dat hij of zij tot de andere groep behoort, voelt hij of zij zich goed en zeker.
• Niveau 4 (behoefte aan waardering, zelfrespect en erkenning): deze behoeften verhogen de competenties en het algemene aanzien in de groep. Men heeft behoefte aan status in sociaal verband. Er zijn twee soorten behoeften:
1. Behoefte aan zelfwaardering: het verlangen naar zelfvertrouwen vanwege waardering voor zichzelf en succes, het verlangen naar vrijheid, onafhankelijkheid.
2. Behoefte aan waardering door anderen: respect, aanvaarding, erkenning als persoon en op basis van zijn kwaliteiten, status in de groep.
• Niveau 5 (behoefte aan zelfverwerkelijking of zelf actualisatie): dit is de behoefte om zich persoonlijk en geestelijk te ontwikkelen en te groeien. De sociale omgeving geeft een ondersteunende basis.
In de communicatie zijn er ook richtlijnen ten aanzien van de persoonlijke vaardigheden zoals; rekening houden met de verwachtingen, meningen en motivatie van de anderen, voor een dialoog is actieve deelname van anderen nodig met andere woorden de toehoorders moeten deelgenoot worden, informerend en doelgericht communiceren, jezelf onder controle hebben en de discussie meester worden zodat men moeilijke vragen en aanvallen aan kunnen.
De twee business united managers verschillen enorm van elkaar op het gebied van communicatie. Business United Manager A geeft de voorkeur aan een coöperatieve stijl waarbij hij ruimte laat voor de Interim Professional en Business United Manager A dat ook uit in zijn gedrag. Daarin tegen geeft Business United Manager B de voorkeur aan een expressieve stijl waarbij hij geen ruimte laat voor de Interim Professional en dat ook uit in zijn gedrag.
3.5 Coaching Coaching is een manier om talenten aan te boren en te ontwikkelen. Niet door instructies of dwingende
adviezen maar door op basis van gelijkwaardigheid en in onderlinge communicatie over en weer, situaties te
analyseren, oplossingen te verkennen en in de praktijk te brengen. De noodzaak van coachen is om ervoor te
zorgen dat individuen zich blijven ontwikkelen in hun talenten en deze verder ontwikkelen.
De vier grondvormen van coachen zijn;
1. De mentor-stijl
2. De leraar-stijl
3. De transformatie-stijl
4. De resultaatgerichte-stijl
Pagina | 17
Goede coaches verduidelijken de context voor de coaching sessies. Afhankelijk van de persoon is de context
ook anders. De coach moet in staat zijn de motivatie en de deskundigheid te kunnen vaststellen, weet welke
aanpak wenselijk is, bouwt vertrouwen op en weet de mensen te motiveren.
Is bij het vaststellen van de motivatie en deskundigheid de persoon de context; weinig deskundigheid, zwak
gemotiveerd (hier moet men leidinggeven) dan zal de leider eerst moeten gaan werken aan de motivatie,
daarna aan de deskundigheid en houdt de motivatie op peil, maar blijft altijd supervisie gegeven en duidelijke
regels en deadlines stellen.
Is bij het vaststellen van de motivatie en deskundigheid de persoon de context; weinig deskundigheid, sterk
gemotiveerd (hier moet men begeleiden) dan zal de leider veel tijd moeten investeren in het begin, een
risicovrije omgeving moeten creëren waarin fouten gemaakt mogen worden en verminder de supervisie
naarmate er vooruitgang wordt geboekt.
Is bij het vaststellen van de motivatie en deskundigheid de persoon de context; zeer deskundig, zwak
gemotiveerd (hier moet men aansporen) dan zal de leider moeten proberen de oorzaak te vinden voor de
zwakke motivatie. Hij of zij zal de persoon moeten motiveren, deze in de gaten moeten houden en feedback
moeten geven.
Is bij het vaststellen van de motivatie en deskundigheid de persoon de context; zeer deskundig, sterk
gemotiveerd (hier met men delegeren) dan zal de leider het doel moeten bepalen, maar niet aangeven hoe dit
bereikt moet worden. Moedig de persoon aan om zijn of haar verantwoordelijkheid te nemen en de leider zal
gepaste risico moeten nemen ten aanzien van de taken.
De twee business united managers vinden coaching als leiderschapsvorm en teamwork erg belangrijk mede
vanwege de persoonlijke ontwikkeling van de Interim Professional (het zijn immers de producten van De
organisatie). Vanuit de strategie van De organisatie ten aanzien van de persoonlijke ontwikkeling zijn er een
aantal generieke competenties en functiespecifieke competenties gesteld voor de ontwikkeling van de Interim
Professional. De generieke competenties zijn;
Resultaatgerichtheid
Organisatiesensitiviteit
Samenwerken
Leervermogen
De functiespecifieke competenties, afhankelijk van de functie, zijn;
Leidinggeven
Initiatief
Klantgerichtheid
Ondernemerschap
Visie
Marktgerichtheid
Mondelinge communicatie
Plannen en organiseren
Probleemanalyse
Overtuigingskracht
In het ontwikkelpad van de Interim Professional staat beschreven dat er begeleiding moet plaats vinden, ook
afhankelijk van de functie van de Interim Professional, door middel van vakinhoudelijke coaching, persoonlijke
coaching en individuele coaching (schaduw manager)
Pagina | 18
Ten aanzien van feedback, door de leider, zal deze zich moeten richten op vertrouwen en een goede
samenwerking. Ook zal de leider zich moeten richten op de vaardigheden van de persoon en zal ook er voor
zorgen dat de persoon zich geholpen voelt.
Hoofdstuk 4 Theoretisch kader
4.1 Kenmerken van effectief leiderschap Als eigenschap bestaat leiderschap uit een aantal kenmerken – gedragspatronen (een optreden dat zijn eigen
verzameling vaardigheden kent) en persoonlijke eigenschappen – (waardoor bepaalde mensen effectiever dan
anderen doeleinden kunnen verwezenlijken) als proces is leiderschap een poging van een leider om,
gebruikmakend van diverse machtsbronnen, leden van een groep te beïnvloeden om hun activiteiten op het
bereiken van een bepaald doel te richten.
4.1.1 De interactionistische benadering
Er wordt binnen leiderschap onderscheid gemaakt in twee extreme visies;
1. De personalisten
2. De situationisten
Bij de personalisten wordt gesteld dat leiderschapseffectiviteit wordt bepaald door specifieke variabelen in de
persoonlijkheid. Zij beschouwen leiderschap als eigenschap en/of proces. Bij de situationisten wordt gesteld
dat de leiderschapseffectiviteit wordt toegeschreven aan beperkingen in de omgeving. Personalisten zie de
leiders als `heroïsche` stuurlieden terwijl de situationisten zeggen dat het weinig uitmaakt wie de leiding heeft,
het zijn de krachten in de maatschappij die bepalen welke acties ondernomen moeten worden.
Leiderschap neemt geen van deze beide extreme posities in. Zonder ondergeschikten kan er geen leider zijn en
alle leiderschapsactiviteiten gebeuren in een bepaalde context. Dus om leiderschapsgedrag te begrijpen moet
er niet alleen gekeken worden naar de persoonlijkheidsstructuur van de leider, maar ook naar die van de
ondergeschikten en naar de kenmerken van de specifieke situatie. Door deze koppeling tussen leiders,
ondergeschikten en specifieke situaties wordt leiderschap heel ingewikkeld. Het leiderschapsdomein (figuur
4.1) laat zien dat persoonlijkheid, de positie en de ervaring van de leider een rol spelen in de
leiderschapsformule. Maar ook de persoonlijkheid van de ondergeschikten en dit samen met de situatie.
Figuur 4.1 Het leiderschapsdomein
Leiderschapsstijl
Ondergeschikt-en (karakter,
waarden en groepscohesiè)
Situatie
(aard vd taak,
bedrijfscultuur en
politiek)
Leider (karakter, waarden, positie en ervaring)
Pagina | 19
4.1.2 Het primaire aspect van het leiderschapsdomein
Leiders nemen een bepaalde leiderschapsstijl aan en ontwikkelen bepaalde vaardigheden op grond van hun
`innerlijk theater`. De leiderschapsstijl van iemand is het gevolg van een subtiel samenspel van krachten in zijn
of haar innerlijk theater en de vaardigheden die in de loop van tijd zijn verworven. Ieder persoonlijkheidstype
bestaat uit specifieke constellatie van karaktertrekken. Deze karaktertrekken worden uitgedrukt in bepaalde
gedragspatronen die vaardigheden worden genoemd. In iedere specifieke situatie draagt een bepaalde
configuratie van vaardigheden bij aan de effectiviteit van het leiderschap. Het is de uitdaging voor leiders om
een repertoire van vaardigheden te ontwikkelen waarmee de meeste situaties kunnen worden behandeld.
Figuur 4.2 Dimensies van de leiderschapsstijl
De meeste effectieve leiders hebben clusters van vaardigheden op drie termijnen: persoonlijke vaardigheden
(motivatie om dingen te bereiken, zelfvertrouwen, energie en persoonlijke effectiviteit), sociale vaardigheden
(invloed, politiek bewustzijn en empathie) en cognitieve vaardigheden (conceptueel denken en een helikopter -
perspectief). In figuur 4.2 worden deze vaardigheden beschouwd als één dimensie van leiderschap. Enkele
vaardigheden die sterk verbonden zijn met karaktertrekken die zeer essentieel zijn voor effectief leiderschap
zijn;
Enthousiasmerendheid; slaat op mensen die veelal een sterk assertief karakter hebben en zeer
energiek zijn.
Sociabiliteit; deze vaardigheid houdt nauw verband met de trek extraversie. Ze besteden veel tijd aan
relaties met anderen en ze moeten dat deel van hun werk ook leuk vinden.
Receptiviteit; staan open voor nieuwe ideeën en ervaringen.
Innemendheid; zijn flexibel en aardig. Kunnen op een positieve manier moeilijke situaties herkaderen
(teamspelers).
Betrouwbaarheid; zijn betrouwbaar en maken af waarmee ze zijn begonnen.
Analytische intelligentie; de analytische intelligentie ligt hoger dan gemiddeld.
Emotionele intelligentie; het kunnen sturen van eigen emoties en dat van anderen kunnen lezen.
Bewustwording van de eigen sterke en zwakke punten en hebben emotionele stabiliteit.
4.2 Niveaus van leiderschap Jim Collins heeft in zijn boek” Good to Great” een aantal jaren onderzoek gedaan waarom sommige bedrijven
een sprong vooruit maken en andere bedrijven juist niet. Dit heeft geresulteerd in een ontdekking van
Persoonlijke leiderschapsstijl:
* rollen
Vaardigheden:
* persoonlijke
* cognitieve
* sociale
Innerlijke theater:
* motivationele behoeften
* eigenschappen
* temperament
Pagina | 20
verschillende niveaus van leiderschap. Het is een hiërarchie van leidinggevende capaciteiten die hij en zijn team
tijdens het onderzoek ontdekten.
Figuur 4.3 Niveau 5 – hiërarchie
Niveau 1 heeft veel talent, kennis, vaardigheden, goede werkhouding en is productief. Niveau 2 draagt met zijn
of haar individuele capaciteiten bij aan het realiseren van teamdoelen. Werkt effectief samen met andere
groepsleden. Niveau 3 weet mensen en resources te organiseren. Realiseert op een effectieve en efficiënte
manier van tevoren vastgestelde doelen. Niveau 4 weet het streven naar een duidelijke visie en een sterk
inspanning op te roepen. Stimuleert hoge prestaties. Niveau 5 bouwt aan langdurig succes met een
tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil.
4.3 leiderschapsmodellen Leiderschapsmodellen zeggen ons iets over hoe een leidinggevende zijn of haar persoonlijk leiderschap vorm
kan geven door verschillende facetten te gebruiken. Door een combinatie te maken met persoonlijk
leiderschap en de verschillende facetten zoals, het creëren van verbinding, managen van processen, begeleiden
en steunen. Vandaag aan de dag zijn er verschillende leiderschapsmodellen. Hierin wordt uitgelegd welke
elementen en aspecten van zelfontwikkeling ze moeten hebben om een goede leider te kunnen zijn. In dit
werkstuk zal ik mij slechts beperken tot een viertal leiderschapsmodellen en deze reflecteren aan de manier
van leiding geven door de twee business united managers van De organisatie Amsterdam. De vier
leiderschapsmodellen die ik zal beschrijven zijn;
1. Leiderschapsmodel Reddin
2. Leiderschapsmodel McKinsey
3. Leiderschapsmodel DiStefano
4. Leiderschapsmodel Hersey Blanchard
4.3.1 Leiderschapsmodel Reddin
Reddin”s 3D Leiderschap Model laat vier basisstijlen van leidinggeven zien. Deze basisstijlen creëren een
situatie waar er vijf elementen in zijn te herkennen.
Niveau 5 - Leidinggevende
Niveau 4 - Effectieve leider
Niveau 3 - Competente manager
Niveau 2 - Goed presterend teamlid
Niveau 1 - Veelbelovend individu
Pagina | 21
stijl van
leidingevensituatie
input
actieplan
output
effectiviteitsgebieden
effectiviteitsmaatstaven
doelstelling
effectiviteit
Figuur 3.1 Reddin‟ s 3D Leiderschap Model
Basisstijlen van leidinggeven
Een manager geeft leiding aan werkende mensen. Dat brengt met zich mee, dat in zijn wijze van leidinggeven 2
componenten te onderscheiden zijn:
rela
tiege
rich
t
taakgericht
relatie
taak
Figuur 3.2
- een werkgerichte - ofwel taakcomponent en
- een mensgerichte - ofwel relatiecomponent.
Relatiegerichtheid is de mate waarin de manager met anderen moet kunnen omgaan om resultaten te
bereiken. Kenmerken van relatiegerichtheid zijn: luisteren, vertrouwen schenken en aanmoedigen.
Taakgerichtheid is de mate waarin de manager de inspanningen van zijn medewerkers richting geeft.
Kenmerken van taakgerichtheid zijn: initiatieven nemen, organiseren en aanwijzingen geven.
Als we de stijl van leidinggeven uitdrukken in een hoge of lage mate van relatiegerichtheid én in een hoge of
lage mate van taakgerichtheid, kunnen we 4 basisstijlen van leidinggeven onderscheiden.
Relatie- of taakgericht bezig zijn, zijn 2 fundamenteel verschillende manieren van optreden van een manager.
In principe kunnen ze onafhankelijk van elkaar worden toegepast. In de praktijk zal het vaak een combinatie
zijn van beiden.
De 4 basiscombinaties, de basisstijlen noemen we de:
Pagina | 22
-Separatiestijl (laag taak-, laag relatie-) De manager hanteert een lage mate van zowel taak- als
relatiegerichtheid.
-Relatiestijl (laag taak-, hoog relatie-) De manager richt zich primair op de relatie met anderen en de taak is
secundair.
-Dedicatiestijl (hoog taak-, laag relatie-) Hierbij richt de manager zich sterk op de uit te voeren taak, en veel
minder op de omgang met anderen.
-Integratiestijl (hoog taak-, hoog relatie-) Deze wordt zo genoemd omdat deze het gedrag van de manager
beschrijft, waarbij hij taak- en relatiegericht gedrag op hetzelfde moment combineert.
Relatie Integratie
rela
tiege
rich
t
Separatie Dedicatie taak
taakgericht
relatie
Figuur 3.3
De 4 stijlen hebben geen absolute waarde maar zijn „slechts‟ handige indelingen van managers gedrag. De
getrokken lijnen bestaan niet echt.
De 3D theorie probeert dus niet om mensen in hokjes te plaatsen, maar geeft een instrument om het spreken
over gedrag van managers te vergemakkelijken. In het hierna volgende geven we een korte omschrijving van
het type manager in de hier bovengenoemde basisstijlen.
Separatie: Een manager die de separatiestijl hanteert zal vaak accuraat en precies zijn werk doen met een
zekere neiging tot perfectionisme. Meestal zal hij willen teruggrijpen op precedenten, gevestigde regels,
bestaande procedures. Veelal zal hij bedachtzaam en bedaard optreden; in ieder geval correct, soms met een
conservatief tintje.
Relatie: De relatiemanager zal de nadruk willen leggen op persoonlijke ontwikkeling van zichzelf en zijn
medewerkers. Mensen komen bij hem op de eerste plaats. Hij is bereid daarvoor lange gesprekken te voeren.
Zijn gedrag zal meestal gekenmerkt worden door rust, vriendelijkheid en sympathie. Hij zal vaak nogal
informeel optreden.
Dedicatie: In de dedicatiestijl vinden we managers die sterk individuele taken zullen benadrukken met de
daaraan verbonden verantwoordelijkheden. Zij zullen strakke maatstaven willen formuleren. Straffen en
beloningen zullen mede de controlemiddelen zijn waarmee zij hun afdeling proberen te leiden. De taak komt
op de eerste plaats. Zij zullen zich agressief, onafhankelijk, ambitieus en tegelijkertijd vastberaden opstellen.
Initiatieven nemen en deze sterk najagen behoren tot het normale gedragspatroon.
Integratie: Een manager die gebruik maakt van de integratiestijl integreert het individu met de organisatie. Hij
ontleent zijn gezag aan doelen, het liefst gemeenschappelijke doelen. Hij volgt beleidslijnen, hij wil participatie,
is geïnteresseerd in motivatietechnieken en staat geringe machtsverschillen voor.
Pagina | 23
Situatie
Met het onderscheiden van de 4 basisstijlen van leidinggeven kennen we maar één kant van de zaak, namelijk
vanuit de manager.
Maar die manager is geplaatst in een hem omringende werkelijkheid. De situatie waarin hij geplaatst is stelt
eisen aan de stijl van leidinggeven van de manager. We kunnen in eerste instantie 5 elementen herkennen, die
hun invloed laten gelden:
Figuur 3.4
Wat betekenen deze 5 termen:
Organisatie is een afkorting van organisatiecultuur en wordt in de 3D theorie gebruikt om te verwijzen naar het
geheel van factoren die het gedrag in een sociaal systeem beïnvloeden en die zich doen gelden op in wezen
niet met elkaar verbonden functies. Men duidt dit vaak korter aan met bijvoorbeeld „arbeidsklimaat', of
eenvoudigweg „de manier waarop bij ons de dingen gedaan worden‟ .
Werkwijze wordt in de 3D theorie gebruikt om aan te geven de (technische) wijze waarop werk gedaan wordt
teneinde managers effectiviteit te bereiken. Onder dat technische verstaan we ook zaken als: het deelnemen
aan vergaderingen, het uitvoeren van controles en het nemen van beslissingen. De begrippen superieur,
medewerkers en collega's worden gebruikt in de gangbare betekenis.
Managersstijlen
In het voorgaande hebben we de 4 basisstijlen van gedrag besproken. Dit is echter een theoretische conceptie.
Zodra de manager een basisstijl toepast, dus gedrag vertoont, spreken we over managersstijlen.
Hieronder volgt een overzicht van de 4 minder en de 4 meer effectieve toepassingen van de basisstijlen.
Niet op passende wijze aangewend en daardoor minder effectief
Basisstijl Wel op passende wijze aangewend en daardoor meer effectief
Deserteur Separatie Systematicus
Missionaris Relatie Ontwikkelaar
Autocraat Dedicatie Welwillend autocraat
Compromiszoeker Integratie bestuurder
Figuur 3.5
manager stijl van
leidinggeven
werkwijze
collega
medewerker superieur
organisatie
Pagina | 24
De 8 managersstijlen kunnen worden weergegeven in een 3D model. Zij worden op de volgende wijze
gedefinieerd:
Deserteur; Een manager die een lage taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid toepast in een situatie
waarin zulk gedrag niet past en die daardoor minder effectief is; hij wordt gezien als iemand die niet betrokken
is bij zijn werk en zich passief of negatief gedraagt.
Systematicus; Een manager die een lage taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid toepast in een situatie
waarin zulk gedrag past en die daardoor meer effectief is; hij wordt gezien als iemand die vóór alles
belangstelling heeft voor regels en procedures, die door het toepassen van die regels en procedures de situatie
wil beheersen en daarbij nauwgezet te werk gaat.
Missionaris; Een manager die een hoge relatiegerichtheid en een lage taakgerichtheid toepast in een situatie
waarin zulk gedrag niet past, en die daardoor minder effectief is; hij wordt gezien als iemand die vóór alles
waarde hecht aan harmonie
Ontwikkelaar; Een manager die een lage taakgerichtheid en een hoge relatiegerichtheid toepast in een situatie
waarin zulk gedrag past en daardoor meer effectief is; hij wordt gezien als iemand die een onvoorwaardelijk
vertrouwen in anderen heeft en die in de eerste plaats belangstelling heeft voor hun ontplooiing als persoon.
Autocraat; Een manager die een hoge taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid toepast in een situatie
waarin zulk gedrag niet past en die daardoor minder effectief is; hij wordt gezien als iemand die geen
vertrouwen in anderen geeft, onaangenaam is en die slechts belangstelling heeft voor de onmiddellijk uit te
voeren taak.
Welwillend autocraat; Een manager die een hoge taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid toepast in een
situatie waarin zulk gedrag past en die daardoor meer effectief is; hij wordt gezien als iemand die weet wat hij
wil en hoe hij dit kan bereiken zonder wrevel te wekken.
Compromiszoeker; Een manager die een hoge taakgerichtheid en een hoge relatiegerichtheid toepast in een
situatie die slechts een hoge gerichtheid vereist op één van beide of zelfs géén van beide gedragselementen, en
die daardoor minder effectief is; hij wordt gezien als iemand die zwak is in het nemen van beslissingen, die toe
laat dat spanningen in de situatie hem te veel beïnvloeden.
Bestuurder; Een manager die een hoge taakgerichtheid en een hoge relatiegerichtheid toepast in een situatie
waarin zulk gedrag past en die daardoor meer effectief is; hij wordt gezien als iemand die zijn mensen
motiveert, hoge maatstaven aanlegt, een ieder ietwat verschillend behandelt en de voorkeur geeft aan
teammanagement.
De manager dient zich daarom bewust te realiseren, hoe hij zijn beoordelingsvermogen voor situaties kan
vergroten, De vraag daarbij is welke eisen in taak- en relatiegerichtheid door elk van de situationele elementen
aan de manager worden gesteld. Dit vermogen om situaties concreet te beoordelen op wat ze werkelijk vragen
van de manager noemen we situationele sensitiviteit. Maar aangezien de manager deel uitmaakt van de totale
situatie, staat hij daarmee in wisselwerking. De situatie beïnvloedt zijn gedrag zo net zoals zijn gedrag invloed
heeft op zijn medewerkers, superieur, kortom zijn situatie.
Een manager moet daarom zo goed mogelijk weten welke invloed zijn gedrag op anderen heeft.
De eerste stap om zijn situationele sensitiviteit te verhogen is dan ook om zijn eigen stijlbewustzijn te
verhogen. Als de manager zijn eigen stijl kan beoordelen en de invloed die deze op anderen heeft dan is hij zich
bewust van zijn eigen stijl. Een van de wegen die mogelijk zijn om het eigen bewustzijn te verhogen is, anderen
te vragen hoe zij de stijl die de manager toepast beoordelen. Men zal voor dat oordeel open moeten staan om
het eigen stijlbewustzijn op te voeren.
Pagina | 25
In de figuur 3.5 hebben we naast de 2 dimensies taakgerichtheid en relatiegerichtheid (het gedrag van de
manager), de derde dimensie in beeld gebracht, namelijk de effectiviteit van het gedrag. Of een toegepaste stijl
als meer of minder effectief wordt beoordeeld, hangt af van de mate waarin het toegepast gedrag is aangepast
aan de eisen van de situatie.
4.3.2 Leiderschapsmodel McKinsey Het consultancybureau McKinsey & Company heeft een model ontwikkeld voor leiderschap. Het model is tot
stand gekomen door uitgebreid onderzoek te verrichten. Het onderzoek werd uitgevoerd op basis van
interviews met meer dan 140 leidinggevenden die in staat waren het beste uit zichzelf te halen, maar ook uit
anderen.
Het leiderschap van McKinsey draait om het vinden van de eigen kracht en het verbinden met anderen. Dit
principe staat ook wel bekend als “centered leadership”. Er zijn vijf elementen die in onderlinge samenhang
kunnen leiden tot betere prestaties en een hogere mate van tevredenheid van leven. De vijf elementen zijn;
1. Het vinden van zin en betekenis in werk en leven
2. Het positieve en de mogelijkheden kunnen inzien van negatieve emoties
3. Het benutten en uitbreiden van relaties en netwerken
4. Het kunnen omgaan met risico’s
5. Het behouden van energie die essentieel is om te kunnen veranderen
4.3.3 Leiderschapsmodel DiStefano
DiStefano geeft in zijn model een handreiking. Hij geeft aan welke soorten leiderschap er zijn, welke middelen
tot de beschikking van de leider staan en hoe je verder kunt groeien. DiStefano beschrijft drie vormen van
leiderschap, die in de managementliteratuur veelvuldig worden gehanteerd. Te weten:
1. Transformationeel leiderschap; deze leiders motiveren hun mensen zich verder te ontwikkelen en het beste van zichzelf te geven. Een vorm van leiderschap die ook impliceert dat medewerkers een grote mate van vrijheid krijgen om zelf invulling te geven aan hoe het werk wordt gedaan.
2. Transactioneel leiderschap; deze vorm van leiderschap kenmerkt zich door resultaatgerichtheid. Het past bij de organisatie die duidelijk omschreven processen en procedures kennen, waar medewerkers zich aan moeten houden. De leiders richten zich dan ook helemaal op het voldoen aan de verwachtingen. Verwachtingen die zijn vastgelegd in targets en jaarplannen.
3. Laissez-faire leiderschap; deze leiders hanteren de oosterse filosofie van “duizend bloemen bloeien”. Dit klinkt mooi en verantwoord, maar in de praktijk betekent dat deze leiders eigenlijk geen leiders zijn. Ze geven geen sturing, geen leiding aan de medewerkers. Medewerkers moeten het zelf maar uitzoeken.
your personal and
proffesional context
meaning
managing energy
positive framing
connecting
engaging
Pagina | 26
4.3.4 Leiderschapsmodel Hersey Blanchard
Leiderschapsstijlen moeten worden aangepast aan het ontwikkelingsniveau van de medewerker. Het model
“Situationeel Leiderschap” van Ken Blanchard en Paul Hersey is uitermate geschikt voor het managen en
motiveren van mensen. Omdat het model ruimte biedt voor open communicatie en ondersteuning vormt
tussen de leider en de mensen die hij ondersteunt. De situationele leider bezit drie vaardigheden. De drie
vaardigheden zijn;
Diagnose kunnen stellen
Flexibel zijn
Als partner kunnen functioneren Het model van het Situationeel Leiderschap
R II is gebaseerd op twee overtuigingen;
1. dat mensen zich willen ontplooien 2. dat een ideale leiderschapsstijl niet bestaat
4.4 Samenvatting theoretische kader In dit hoofdstuk zijn diverse theorieën en modellen toegelicht die in hoofdstuk 5 als basis worden gebruikt voor
analyses van de leiderschapsstijl van de twee business united managers.
Hier volgt een korte samenvatting van de toegelichte theorieën en modellen;
de kenmerken van effectief leiderschap bestaan uit; gedragspatronen en persoonlijke eigenschappen
vanuit de interactionistische benadering wordt binnen het leiderschap onderscheid gemaakt in twee
extreme visies; de personalisten en de situationisten. Leiderschap neemt geen van deze beide extreme
posities in.
Het leiderschapsdomein laat zien dat persoonlijkheid, de positie en de ervaring van de leider een rol
spelen in de leiderschapsformule
De dimensies van de leiderschapsstijl bestaan uit; de vaardigheden, innerlijke theater en de
persoonlijke leiderschapsstijl
Jim Collins zegt in zijn boek “Good to Great” dat er vijf niveaus zijn van leiderschap; veelbelovend
individu, goed presterend lid, competente manager, effectieve leider en leidinggevende
De vier leiderschapsmodellen die zijn beschreven zijn;
1. leiderschapsmodel Reddin; taakgericht, relatiegericht en effectiviteit
2. leiderschapsmodel McKinsey; vijf elementen
3. leiderschapsmodel DiStefano; transformationeel, transactioneel en laissez-faire
4. leiderschapsmodel Hersey Blanchard; dat mensen zich willen ontplooien en een ideale
leiderschapsstijl niet bestaat
•lage competentie
•hoge betrokkenheid
sturende leiderschapsstijl
•lage tot gematigde competentie
•lage betrokkenheid
begeleidende leiderschapsstijl •gematigde tot hoge
competenties
•wisselende betrokkenheid
ondersteunende leiderschapsstijl
•hoge competentie
•hoge betrokkenheid
delegerende leiderschapsstijl
Pagina | 27
Hoofdstuk 5 Resultaten, analyse en synthese
5.2 Leiderschapsstijl van de Business United Managers In deze paragraaf zal ik de resultaten en de analyse geven van de leiderschapsstijlen van de twee business
united managers. De resultaten van Business United Manager A zijn;
1. Democratisch > mensgericht (iedereen heeft iets te zeggen)
2. Ondersteunend > mensgericht (medewerkers mogen veel zeggen, er wordt naar teamgeest gestreefd)
3. Participerend > mensgericht (leider als medewerker hebben evenveel te zeggen)
4. Flexibel > situatiegericht (bovengenoemde soorten leidinggeven door elkaar afhankelijk van de
situatie)
5. Basisstijl > relatie en integratie
Ad1. De aandacht van Business United Manager A is hierbij vooral gericht op de motivatie van de Interim
Professional en het welbevinden. Business United Manager A maakt allen gebruik van de autocratische
leiderschapsstijl als de gevolgen van de beslissingen dreigen af te wijken van de organisatiedoelen.
Ad2. De Business United Manager A stelt het welbevinden van de Interim Professional voorop. Een plezierig
werkklimaat wordt door de Business United Manager A belangrijk gevonden want de Interim Professional
worden persoonlijk aangesproken en gekend. Business United Manager A streeft naar een goede teamgeest.
Het risico is dat taken soms te weinig aandacht krijgen. (zie MBO uitslag)
Ad3. De Business United Manager A deelt informatie en macht met de Interim Professional. Dit bevordert het
welzijn als de kwaliteit en kwantiteit van de dienstverlening. Om deze stijl te hanteren moeten de Interim
Professional aan een aantal voorwaarden voldoen:
1. Interim Professional moet positief staan tegenover deze leiderschapsstijl
2. Alle Interim Professionals en Business United Manager A moeten meedoen
3. Interim Professionals beschikken over voldoende kennis en vaardigheden
Ad4. De Business United Manager handelt naar situatie en kiest afhankelijk van de situatie één van de drie
eerder genoemde leiderschapsstijlen.
Ad5. Business United Manager A legt de nadruk op persoonlijke ontwikkeling van zichzelf en zijn Interim
Professionals. De Interim Professionals komen bij hem op de eerste plaats en hij ontleent zijn gezag aan doelen,
het liefs gemeenschappelijke doelen.
De resultaten van de Business United Manager B zijn;
1. Autocratisch > taakgericht (alleenheerser, de medewerker heeft niet altijd wat te zeggen)
2. Laissez-faire > mensgericht (medewerker heeft veel te zeggen bij goed handelen)
3. Participerend > mensgericht (leider als medewerker hebben evenveel te zeggen)
4. Basisstijl > separatie en dedicatie
Ad1. De Business United Manager B zorgt voor de uitvoering van de omschreven doelen en taken en de Interim
Professionals moeten de toegewezen taken uitvoeren. Deze manier van leidinggeven zorgt per definitie voor
een autoritaire verhouding tussen Business United Manager B en de Interim Professionals. De Interim
Professionals hebben bij deze leiderschapsstijl weinig te zeggen, de mens komt bij deze leiderschapsstijl op de
tweede plaats.
Ad2. Business United Manager B oefent nauwelijks persoonlijke invloed uit op de Interim Professionals als er
goed wordt gehandeld.
Pagina | 28
Ad3. De Business United Manager B deelt informatie en macht met de Interim Professionals. Dit bevordert het
welzijn als de kwaliteit en kwantiteit van de dienstverlening. Om deze stijl te hanteren moeten de Interim
Professionals aan een aantal voorwaarden voldoen:
1. Interim Professional moet positief staan tegenover deze leiderschapsstijl
2. Alle Interim Professionals en Business United Manager A moeten meedoen
3. Interim Professionals beschikken over voldoende kennis en vaardigheden
Ad4. Business United Manager B grijpt meestal terug op gevestigde regels, bestaande procedures en wil zijn
werk perfect doen. Hij formuleert strakke maatstaven en leidt zijn unit doormiddel van straffen en beloningen.
Onderstaande gegevens geven de score aan per Business United Manager van het medewerkers betrokkenheid
onderzoek van de Groep. Of de Interim Professional vindt dat de Business United Managers goed leiderschap
laten zien.
Business United Manager A Business United Manager B
Volledig mee eens 10% 5%
Mee eens 71% 35%
Neutraal 14% 30%
Mee oneens 5% 20%
Volledig mee oneens 0% 10%
Totaal 100% 100%
Hieruit kan geconcludeerd worden dat de IP-ers niet tevreden zijn over het leiderschap van BUM B.
Niet op passende wijze aangewend en daardoor minder effectief
Basisstijl Wel op passende wijze aangewend en daardoor meer effectief
Deserteur Separatie (business united manager B) Systematicus
Missionaris Relatie (business united manager A) Ontwikkelaar
Autocraat Dedicatie (business united manager B) Welwillend autocraat
Compromiszoeker Integratie (business united manager A) bestuurder
5.2.1 Beinvloedbare en niet beïnvloedbare factoren
De twee Business United Managers nemen een bepaalde leiderschapsstijl aan die eigenlijk tot stand komt door
o.a. factoren. Deze factoren kunnen worden verdeeld in factoren die beïnvloedbaar zijn en factoren die niet
beïnvloedbaar zijn. De factoren die beïnvloedbaar zijn dat zijn de gedragspatronen zoals, de persoonlijke stijl
(rol), persoonlijke vaardigheden, sociale vaardigheden en cognitieve vaardigheden. De factoren die niet
beïnvloedbaar zijn dat zijn de persoonlijke eigenschappen zoals, het karakter, cultuur en aard van de taak.
Bij Business United Manager B ligt het accent, voor wat betreft de factoren, toch meer op de gedragspatronen
die enige aanpassing nodig hebben voor het behalen van een betere score. En dan vooral op de persoonlijke
vaardigheden en de sociale vaardigheden. Bij Business United Manager A ligt de aanpassing meer in de
persoonlijke eigenschappen (aard van de taak) dan de gedragspatronen.
5.2 Coaching van de Business United Managers In deze paragraaf zal ik de resultaten en de analyse geven van het coachen van de twee business united
managers. De resultaten van Business United Manager A en Business United Manager B is dat beiden gebruik
maken van de vier grondvormen van coachen. Elke vorm wordt min of meer gemengd met de overige vormen.
In de aanbeveling geef ik aan wat de voorkeur zou moeten zijn van de Business United Manager ten opzichten
van de Interim Professional. De ene stijl is niet beter dan de andere. Het gaat erom om de juiste grondvorm van
coachen toe te passen.
Business United Manager A is meer geneigd in het coachen om tegenover de Interim Professional de mentor-
stijl en de transformatie-stijl te hanteren. terwijl Business United Manager B meer de leraar-stijl en de
Pagina | 29
resultaatgerichte-stijl hanteert. Het resultaat is dat in het coachen lang niet altijd wordt gekeken naar het
vaststellen van de motivatie en deskundigheid van de Interim Professional. Ook wordt er te weinig gekeken
naar welke aanpak wenselijk is. Onderstaande gegevens geven de score aan per Business United Manager van
het medewerkers betrokkenheid onderzoek van de Groep. Of de Interim Professional de Business United
Manager een goede coach vindt.
BUM A BUM B
Mee eens 53% 30%
Neutraal 33% 35%
Mee oneens 14% 20%
Volledig mee oneens 0% 15%
Totaal 100% 100%
Hieruit kan geconcludeerd worden dat de Interim Professionals niet tevreden zijn met de manier van coaching
van Business United Manager B. En dat de Interim Professionals vinden dat Business United Manager A het
redelijk doet, maar nog wat verbetering nodig heeft.
5.3 Communicatie van de Business United Managers In deze paragraaf zal ik de resultaten en de analyse geven van de communicatie van de twee business united
managers. Het resultaat is dat Business United Manager A geen behoefte heeft om op niveau 1 te
communiceren. Hij heeft in zijn manier van communiceren niet de drang om te overleven. Hij communiceert op
niveau 4.
Het resultaat van Business United Manager B is dat deze geen behoefte heeft om op niveau 3 te
communiceren. Hij heeft in zijn manier van communiceren geen behoefte aan saamhorigheid. Daardoor is er
geen vriendschap tussen Business United Manager B en de Interim Professionals en ook geen sociale relaties
met de Interim Professionals. Terwijl Business United Manager A wel vriendschap en sociale relaties heeft met
de Interim Professionals. Business United Manager B communiceert op niveau 1.
5.4 Feedback van de Business United Managers Onderstaande gegevens geven de score aan per Business United Manager van het medewerkers betrokkenheid
onderzoek van de Groep. Of de Interim Professional goede feedback krijgt van de Business United Manager.
Business United Manager A Business United Manager B
Volledig mee eens 5% 15%
Mee eens 43% 0%
Neutraal 43% 50%
Mee oneens 10% 30%
Volledig mee oneens 0% 5%
Totaal 100% 100%
Hieruit kan geconcludeerd worden dat Business United Manager B niet de feedback geeft zoals de Interim
Professional graag zou willen.
Pagina | 30
Hoofdstuk 6 Conclusie & Aanbevelingen In hoofdstuk 2 staat de doelstelling van het onderzoek opgenomen: “Mogelijke oplossing aandragen om ervoor
te zorgen dat de score van de drijfveer leiderschap omhoog gaat van een gemiddelde en negatieve naar een
positieve score”
Op basis van de hoofdoelstelling zijn drie centrale vragen geformuleerd met daaronder weer deelvragen. In de
voorgaande hoofdstukken is op basis van het onderzoek getracht antwoord te vinden op de drie centrale
vragen. De conclusie en aanbevelingen per centrale vraag zijn gebaseerd op de informatie uit de voorgaande
hoofdstukken en specifiek op hoofdstuk 5.
Aan de hand van de drie centrale vragen worden de conclusies en aanbevelingen samengevat De drie centrale
vragen zijn:
1. Welk leiderschap is belangrijk voor het succes van een goede score?
2. Is het huidige leiderschap in lijn met de strategie van De organisatie?
3. Welke veranderingen van leiderschap zijn nodig voor succes op korte termijn?
Welk leiderschap is belangrijk voor het succes van een goede score?
Eén specifiek leiderschapsmodel biedt denk ik geen garantie voor het behalen van succes. De gedragspatronen
en de persoonlijke eigenschappen zullen samen met de tools die in de verschillende leiderschapsmodellen
worden beschreven in ieder geval een optimaal resultaat moeten opleveren. Business United Manager A zal
naast zijn mensgerichte leiderschapsstijl iets meer taakgericht moeten worden. Business United Manager A zal
meer autocratie in zijn leiderschapsstijl moeten toepassen. Ten aanzien van het coachen van Business United
Manager A zal hij de score van 33% neutraal kunnen verbeteren door nog beter de context van de Interim
Professional te verduidelijken voor de coaching sessies. Bij de Interim Professionals die weinig deskundigheid
hebben en zwak gemotiveerd of zeer deskundig maar zwak gemotiveerd zijn dan kan Business United Manager
A het best deze groep coachen. Omdat hij een betere mentorstijl en transformatiestijl heeft dan Business
United Manager B. Voor wat betreft de feedback zal Business United Manager A betere afspraken moeten
maken over de zaken die besproken zullen worden.
Wat Business United Manager B betreft zal hij naast zijn autoritaire houding richting de Interim Professionals
een meer mensgerichte leiderschapsstijl moeten aannemen wil zijn negatieve score een positieve score
worden. Zijn laissez-faire leiderschapsstijl is goed, maar hij moet ook goed leiderschap tonen wanneer de
Interim Professional niet goed handelt. De autocratische leiderschapsstijl moet hij behouden en dat in
combinatie met een democratische, ondersteunend en flexibele leiderschapsstijl. Ten aanzien van de coaching
van Business United Manager B zal hij de score van 35% neutraal en waarbij 35% hem een slechte coach vindt
kunnen verbeteren. Door beter de context van de Interim Professional te verduidelijken voor de coach sessies.
De Interim Professionals die weinig deskundigheid hebben en sterk gemotiveerd zijn of zeer deskundig zijn en
sterk gemotiveerd zijn zouden gecoacht moeten worden door Business United Manager B. Omdat hij meer,
gezien zijn persoonlijke eigenschappen en vaardigheden, een leraarstijl en resultaatgerichte stijl heeft dan
Business United Manager A. Voor wat betreft de feedback zal Business United Manager B meer rekening
moeten houden met de gevoelens van de gecoachte persoon.
Welk leiderschap is belangrijk voor het succes? Eigenlijk zouden de persoonlijke eigenschappen en
vaardigheden van beide Business United Managers samen gesmolten moeten worden en dat zou dan het
succes zijn voor een goede score. Beide Business United Managers moeten afzonderlijk gaan werken aan de
factoren die zij kunnen beïnvloeden zoals hun persoonlijke, cognitieve en sociale vaardigheden. De een zal er
meer aan moeten werken dan de andere.
Pagina | 31
Is het huidige leiderschap in lijn met de strategie van De organisatie?
Het huidige leiderschap strookt niet met de strategie van De organisatie ten aanzien van de persoonlijke
ontwikkeling van de Interim Professional. De organisatie investeert in de kennis en vaardigheden van de
Interim Professional omdat De organisatie met de beste vakspecialisten haar klanten wil bedienen door
relevante expertise te bieden. De organisatie moet ook rekening houden met de gevoelens van haar product
(de Interim Professionals) en het innerlijke theater van deze personen. In deze huidige tijd vinden medewerkers
de persoonlijke benadering van leiders net zo belangrijk als de benadering vanuit het vakinhoudelijke.
Hedendaags hebben de Interim Professionals behoefte aan een People Manager.
Welke veranderingen van leiderschap zijn nodig voor succes op korte termijn?
De veranderingen die nodig zijn voor succes op de korte termijn zijn;
1. De Business United Managers zouden wat aan hun grondvormen van coachen moeten doen
2. De Business United Managers moeten rekening gaan houden met de verschillende niveaus van
communicatie
3. De Business United Managers moeten beter feedback gaan geven
4. De Business United Managers moeten de IP-ers meer erkenning gaan geven
Dit zijn aanpassingen die op korte termijn gerealiseerd kunnen worden. Het zijn factoren die de Business
United Managers kunnen beïnvloeden waardoor de kans van slagen groot wordt.
De Business United Managers moeten trachten hun stijlflexibiliteit te vergroten. Het vermogen om in
verschillende situaties basisstijlen te hanteren. Hierdoor wordt de kans die basisstijl en situatie eisen op elkaar
afgestemd vergroot en daardoor ook de kans op effectief gedrag van de Business United Managers. Hoe beter
de stijl van leiding en de eisen vanuit de situatie op elkaar zijn afgestemd des te effectiever zal de
leiderschapsstijl zijn van de Business United Manager.
Hoofdstuk 7 Reflectie Ik ben sinds september 2006 werkzaam bij De organisatie als Interim Professional. De reden dat ik gekozen heb
voor een detacheringsorganisatie is dat ik veel ervaring kan opdoen bij verschillende bedrijven. Bij de
verschillende bedrijven zie ik steeds verschillende leiderschapsstijlen en dat sommige stijlen niet goed
aansluiten bij de strategie van de organisatie.
Er zijn een paar opdrachten geweest waarbij ik leiding heb mogen geven aan een groep personen. Ten tijde van
deze opdrachten had ik nog niet veel theoretische kennis van leiderschap. Met de kennis van nu zou het
aansturen van deze groepen nog beter zijn verlopen. In die periode stuurde ik veelal vanuit mijn innerlijke
theater. Deze module heeft mijn wel veel meer inzicht gegeven in de hoe en waarom leiders handelen richting
een groep personen en dat niet alle handelingen komen vanuit de theorie. Want er zijn factoren die wij als
persoon kunnen beïnvloeden, maar er zijn ook factoren die wij niet kunnen beïnvloeden.
Voor mij is het lastig geweest om dit werkstuk te schrijven. Ik vond het lastig om vanuit de optiek te kijken naar
de theorie betreffende leiderschap en de persoonlijke eigenschappen van deze twee business united
managers. Het moest een werkstuk worden waarbij ik mij niet teveel moest laten leiden door gevoelens.
Omdat bij leiderschap ik als IP-er, vanuit mijn persoonlijke voorkeur, zoek naar leiders die vernieuwen en
veranderen. Leiders die mij inspireren en mij in staat stellen het maximale uit mijzelf te halen.
De module leaderschip en het schrijven van dit werkstuk heeft mijn geleerd dat ik puur vanuit de theorie moet
kijken welke leiderschapsstijl past bij de strategie van de organisatie. Het feitelijk gedrag van de medewerkers
van een organisatie omschrijft de cultuur van de organisatie.
Pagina | 32
Hoofdstuk 8 Literatuurbronnen De literatuurbronnen die hieronder staan vermeld zijn over het algemeen niet in zijn geheel bestudeerd, alleen
de relevante hoofdstukken of pagina’s ten behoeve van dit werkstuk.
Boeken:
John P. Koter, Leiderschap bij verandering, Sdu Uitgevers bv, Den Haag, 1998;
Ken Blanchard, Over Leiderschap, Pearson Education Benelux BV, Tweede druk, 2008;
Jim Collins, Good to Great, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam, 2006;
Robert E. Quinn, Diepgaande verandering ontdek de leider in jezelf, Sdu Uitgevers bv, Den Haag,
2006;
Stephen R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Uitgeverij Business Contact,
Amsterdam, 47e druk, 2010;
Friebert Gay en Lothar J. Seiwert, Het abc van de persoonlijkheid, Pesolog GmbH, Germany, 5e druk
herziene druk, 2009;
Manfred F. R. Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, Sdu Uitgevers bv, Den Haag, 2e druk, vierde
oplage 2010.
Artikelen:
Diederik Vrijhoef, Het nieuwe leiderschapsmodel;
McKinsey & Company ontwikkelt model voor leiderschap
Internet sites:
Businessmodellen.nl
Leiderschapspraktijk.nl
Consultancy.nl
Wjreddin.nl
Profnews.nl
Businessdictionary.com
