LEIDERSCHAP IN

(DUURZAME) ONTWIKKELING

Matty van Ewijk (red.)

2

Twee groepen van twaalf mensen vanuit overheid, bedrijven, maatschappelijke organisaties en het hoger onderwijs hebben in 2006 deelgenomen aan de leerkring Leiderschap in (duurzame) ontwikkeling binnen het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling (LVDO). Zij kwamen vier keer een dag bij elkaar om samen de rol van leiderschap in duurzame ontwikkeling helderder te krijgen en om hun eigen leiderschap verder te ontwikkelen. Oorspronklijk was het idee om deze tekst als een hard copy essay in de reeks voor duurzame ontwikkeling uit te brengen. Door diverse reden is hier uiteindelijk niet voor gekozen. Om de waardevolle inhoud toch een podium te geven is er voor gekozen om het document digitaal beschikbaar te maken. Het essay gaat over mensen die initiatieven hebben genomen in een directe omgeving, die allen waarde hebben willen toevoegen en daarbij persoonlijk ook grenzen hebben verlegd. Soms ver verlegd, soms een klein stapje.. Het essay heeft de titel leiderschap in duurzame ontwikkeling maar laat ook met name de diversiteit zien van de wijze waarop individuen met verschillende invalshoekenen handelswijzen werken aan duurzaamheid Deze uitgave met essays en interviews is het resultaat van deze bijeenkomsten. Deze bundel is tot stand gekomen onder redactie van Matty van Ewijk, die ook facilitator van de leerkring was. Naast de redactie heeft hij ook de interviews met voorbeelden van een aantal deelnemers voor zijn rekening genomen. De verhalen van prof. Roel in ’t Veld en Piet Klop zijn gebaseerd op het verslag van hun presentaties tijdens het Leertheater van LVDO over Leiderschap in (duurzame) ontwikkeling op 15 december

3

2005, dat de aftrap vormde voor de leerkring over dit thema. Met dank aan alle deelnemers van de leerkring: Patrick van der Hofstad, Karin Sollart, Sandra Geisler, Mattheus van de Pol, Irene Dankelman, Alan Lentz, Cees Anton de Vries, Cees van Straten, Arjette Stevens, Judy van der Lijke, Sacha Mulder, Gerard Verweij, Manuel Adamini, Karlijn van Lierop, Henk Wokke, Bowine Wijffels, Marco Oteman, Toon Ariëns, Frank van der Tang, Enrico van den Boogaard, Antoine Heideveld, Martin Cadée, Rob Abbenhuis, Coos Huijsman, Nienke Bloksma, Paul Ricken, Sabine Vlaming, Anastasia Kellerman en Manish Dixit.

4

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave 4 Inleiding 6 Tobben en verbinden 10 Leiderschap voor een gemakkelijkere waarheid 18 De ontwikkeling van duurzame ontwikkeling 32 Verbinding op alle niveaus 46 Welkom 58 Lessen uit de ambtelijke praktijk 68 Manoeuvreren in de hiërarchie 76

5

6

Inleiding

Matty van Ewijk Amorion matty@amorion.nl

Duurzame ontwikkeling vraagt erom dat meer mensen verantwoordelijkheid gaan nemen voor het geheel.

Een van de grappigste momenten tijdens de leerkring over Leiderschap in (duurzame) ontwikkeling was toen één van de deelnemers vertelde wat zijn dochtertje die ochtend had gezegd: “Ik wil wel luisteren, maar mijn oren slapen nog.” Bij het lezen van het essay van Sandra Geisler moest ik hier weer aan denken. In de film ‘An inconvenient truth’ geeft Al Gore een verklaring waarom mensen met gevestigde belangen vaak hun oren en ogen sluiten voor de waarheid. Als je de ongemakkelijke waarheid serieus neemt, kun je niet anders dan kiezen voor verandering. Verandering betekent dat bestaande belangen op het spel komen te staan, dus kiezen zij ervoor om de waarheid te ontkennen. Ze willen wel luisteren, maar hun oren slapen nog.

7

Het voorbeeld van Al Gore laat twee belangrijke aspecten van leiderschap voor duurzame ontwikkeling zien: reflectie en inspiratie. Mensen aanzetten tot reflectie is de eerste stap van een noodzakelijke verandering van het bestaande wereldbeeld. Professor Roel in ’t Veld wijst in zijn betoog in dit boekje ook op de ecologische heroriëntatie die daarop moet volgen. Het verhaal van Gore is zo indringend dat het je bijna dwingt om na te denken over jezelf. De inspiratie is subtieler. Het vermogen om te inspireren is mede afhankelijk van de geloofwaardigheid van de persoon. De film laat zien dat Gore al decennia bezig is om het klimaatprobleem op de agenda te zetten. Dit maakt hem zeker geloofwaardig in zijn strijd om mensen wakker te schudden. Het vermogen om mensen te inspireren is gelukkig niet voorbehouden aan enkelen. De in dit boekje beschreven voorbeelden van leiderschap van Gerard Verweij, Judy van der Lijke en Alan Lentz laten dit ook zien. Maar duurzame ontwikkeling vraagt erom dat meer mensen verantwoordelijkheid gaan nemen voor het geheel. Henk Wokke spreekt in zijn bijdrage van collectief leiderschap. Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling is hiervoor cruciaal. Veranderingen in de buitenwereld komen niet tot stand zonder een verandering van binnen. Een evenwicht in de buitenwereld, als doel van duurzaamheid, is alleen te realiseren als we tegelijk ook werken aan een evenwicht in onszelf. Hier ligt een duidelijke link naar het thema spiritualiteit. In veel spirituele en mystieke tradities staat het vinden van een evenwicht in jezelf door het ervaren van eenheid centraal. In hun essays schrijven Bowine Wijffels en Paul Ricken ook over eenheidsbewustzijn als basis voor

8

duurzaamheid. Als je ervaart dat je één bent met het geheel, is verantwoordelijkheid nemen voor het geheel hetzelfde als verantwoordelijkheid nemen voor jezelf. Het zal wel toeval zijn dat veel spirituele tradities spreken over ‘wakker worden’…

Het gaat om persoonlijke ontwikkeling op alle vlakken: cognitieve, emotionele, interpersoonlijke, morele en

spirituele ontwikkeling. Een definitief antwoord op de vraag hoe leiderschap voor duurzaamheid kan worden ontwikkeld, geeft dit boekje nog niet. De voorlopige conclusie is dat het gaat om persoonlijke ontwikkeling op alle vlakken: cognitieve, emotionele, interpersoonlijke, morele en spirituele ontwikkeling. Het gaat naast IQ en EQ, waar vooral naar wordt gekeken in opleidingen en testen, dus om meer aspecten van persoonlijke ontwikkeling. Maar ook de meer praktische (buiten)kant komt aan bod. De vijf lessen van ambtelijk ondernemer Piet Klop laten bijvoorbeeld zien hoe je concreet binnen een organisatie kunt werken aan duurzaamheid. Karlijn van Lierop gaat tot slot in haar essay in op de rol van de overheid en ambtelijk leiderschap. De essays en verhalen in dit boekje laten verschillende invalshoeken zien, die samen een inspirerend overzicht geven van leiderschap voor duurzame ontwikkeling. Niet alle aspecten zullen bij iedereen even goed ontwikkeld zijn, maar in deze diversiteit kan juist ook een kracht schuilen. De boodschap van het verhaal van Piet Klop sluit hier goed bij aan: “Misschien kunnen we allemaal wel leider zijn, maar wel op verschillende manieren.”

9

Inspiratie (1)

“Inspiratie komt voort uit onbewuste lagen van het menselijk bewustzijn en is gefundeerd op ‘hogere’ drijfveren dan materiële en fysieke overwegingen. Dit in tegenstelling tot motivatie, waarbij het gaat om bewuste doelen en drijfveren. Inspiratie is een proces, waarbij het individu zich bewust wordt - of al is - van zijn of haar innerlijke drijfveren en deze als vertrekpunt hanteert in de interactie met anderen (individu, organisatie en maatschappij).

Geïnspireerde mensen zijn natuurlijke leiders omdat ze zich bewust zijn van hun persoonlijke visie én verbondenheid met anderen en nemen die twee elementen als uitgangspunt bij de vorming van gedachten en het maken van keuzes. De individuele leider ervaart zichzelf en de eigen overtuigingen als richtinggevend, maar is bereid de eigen waarnemingen bij te stellen en te blijven leren.

Als we vervolgens de vraag stellen hoe je een geïnspireerd leider kunt worden, komen we uit bij de bereidheid om te veranderen, te leren en het bewustzijn te ontwikkelen. Die bereidheid vraagt reflectie over de vraag of je bereid bent vaste patronen en overtuigingen los te laten en jezelf (opnieuw) te leren kennen, ongeacht de confrontaties en onzekerheden die dit met zich mee kan brengen.”

Sabine Vlaming, MVO coördinator SNS REAAL

10

Tobben en verbinden Professor Roel in ’t Veld bespreekt zijn ideeën over en ervaringen met leiderschap. Dit verhaal is gebaseerd op zijn presentatie tijdens het Tweede Leertheater van LVDO over leiderschap in (duurzame) ontwikkeling.

In ‘t Veld brengt twee vormen van duurzaamheid naar voren: als karakteristiek van bestuur en als object van

bestuur. “Mijn betoog is het beste te omschrijven als een kijk in mijn denkproces over duurzame ontwikkeling in de context van de publieke sector. Mijn voordracht is een voorzet voor uw ontwerp. Ik doe u wat suggesties, maar ook weer niet op de punten die er werkelijk toe doen. Eigenlijk omrank ik uw ontwerpexercitie. Ik vertel iets dat ik liever niet zou willen beschouwen als informatie in de zin van, dan weet u het wel. Maar meer als uitdagingen om met het thema bezig te zijn.” Aan het eind van zijn monoloog typeert In ’t Veld zijn eigen stijl van leiderschap met twee woorden: verbinden en tobben. Dat hij continu bezig is om verschillende mensen, processen, lagen en waarden te verbinden blijkt al uit de imposante lijst met functies die hij vervult. Het

11

tobben, geïnterpreteerd als denken en filosoferen, was gaandeweg ook al wel duidelijk geworden. En zoals het een tobber met zelfkennis betaamt: “Mijn denken over dit thema is niet afgerond. Ik vind het ook buitengewoon bedenkelijk als iemand denkt dat zijn denken over leiderschap zou zijn afgerond.” Zoals hij in zijn functie van voorzitter van de Raad voor Ruimtelijk, Milieu- en Natuuronderzoek (RMNO) de tegenpolen van kennis en praktijk probeert te verbinden, schetst hij in zijn verhaal ook tegenstellingen. Maar wel met de opmerking dat hij een hekel heeft aan het denken in dichotomieën.

Aristoteles vs. de Indiaan “Al in de filosofie van Aristoteles is in het denken een scheiding tussen mens en natuur ontstaan. In het moderne denken is later bovendien het idee ontstaan dat de mens de ‘master of the universe’ is. Het ontstaan van de democratie is hierdoor te verklaren, maar ook de gedachte dat mensen de maatschappij naar eigen goeddunken mogen inrichten. De moderniteit is ook op andere manieren ons hele handelen gaan beheersen. We doen alsof alles te verklaren is in causale verbanden. Ook al sluit dit niet aan bij onze belevingswereld, handelen we wel alsof we leven in een wereld waarin duidelijke lineaire relaties zijn tussen oorzaak en gevolg.” Samen met de gedachte van de mens als ‘master of the universe’ heeft dit volgens In ’t Veld geleid tot mateloosheid en gebrek aan evenwicht.

12

De verbreding van het begrip duurzame ontwikkeling naar People, Planet en Profit was een logische stap om uit

het isolement te raken. Als belangrijkste heroriëntatie van de 20e eeuw ziet hij dan ook de kanteling van de filosofie van Aristoteles naar de filosofie van ‘de Indiaan’. “Waar Aristoteles de mens als los object beschouwde, ziet de Indiaan zich als onderdeel van de omgeving. De ecologische heroriëntatie aan het eind van de 20e eeuw stond in eerste instantie echter los van het bestaande wereldbeeld. De verbreding van het begrip duurzame ontwikkeling naar People, Planet en Profit was daarom een logische stap om uit het isolement te raken. Nu dreigt echter het grote gevaar van een enorme vervlakking, waardoor op tragische wijze het nieuwe ecologische bewustzijn weer verloren lijkt te gaan.”

13

14

Beheer vs. verandering “Waar in het bedrijfsleven een dominante theorie van empowerment en meer horizontaal organiseren lijkt te ontstaan, gaan de ontwikkelingen in de politiek en in het publieke domein toe naar het centraliseren van macht en hiërarchie als organisatievorm. Ministers proberen steeds meer macht naar zich toe te trekken en maken alles aan zichzelf ondergeschikt. Ze proberen dit proces van centralisering van de macht ook nog eens te verkopen onder de noemer van democratisering, met als argument dat zíj verantwoording moeten afleggen aan het parlement. Politici proberen hun greep te verstevigen terwijl ze weten dat ze deze allang kwijt zijn: kiezers zweven en politieke partijen hebben bijna geen leden meer. In deze cultuur past ook het type leider dat roept dat we behoefte hebben aan meer leiderschap. Politici vergeten hierbij voor het gemak dat mensen hun functie beter vervullen als de macht meer wordt losgelaten. Iedereen weet dat het bevel ‘wees creatief’ nooit werkt. Bovendien vergeten de politici dat er al twee eeuwen een alternatief is in de vorm van ‘checks and balances’, waarin het evenwicht als ideaal centraal staat. Dit type systeem ondervangt het nadeel van een statisch systeem, waarvan de geschiedenis heeft aangetoond dat het altijd ten onder gaat aan interne pervertering, corrumpering en verval. Voor een duurzame manier van organiseren moeten we toe naar een meer dynamische kwaliteit, waarin niet de tirannie van de meerderheid heerst, maar ruimte is voor gepassioneerde minderheden. De vraag is dan alleen: wat is mode en wat is eeuwig?” In ’t Veld denkt in ieder geval dat een systeem van ‘checks and balances’ eeuwigheidswaarde heeft en dus duurzaam is.

15

Dimensies van leiderschap Met de twee tegenstellingen brengt In ‘t Veld twee vormen van duurzaamheid naar voren: als karakteristiek van bestuur en als object van bestuur. In beide gevallen staat het streven naar evenwicht centraal. En voor het in combinatie realiseren van beide vormen van duurzaamheid is leiderschap nodig. Zijn verhaal is geen afgerond geheel, maar een inleiding om zelf over verschillende dimensies van leiderschap na te denken. “Door eerst tegenpolen van dimensies te benoemen, kun je deze vervolgens op een continuüm plaatsen en nadenken over aan welke kant van het spectrum je zelf zit. Aan de uiteinden van het continuüm bevinden zich de absurde posities die niet bestaan, want er is altijd sprake van een tussenvorm. Mijn eigen leiderschap plaats ik in vier dimensies op een continuüm met de volgende tegenstellingen: conceptualiseren vs. implementeren, inhoud vs. proces, instrueren vs. inspireren en verandering vs. beheer. Nadat je hebt nagedacht over de dimensies en je eigen plaats op het continuüm is de volgende belangrijke vraag of deze plaats de juiste is: bevalt het, werkt het en waar zou ik me over vijf jaar willen bevinden?”

16

Tabel: Mogelijke dimensies van leiderschap Mensgericht Vs. Taakgericht

Vooroplopen Vs. Coachen Uitgaan van vertrouwen Vs. Uitgaan van

wantrouwen Sturen Vs. Volgen

Regisseur (regie) Vs. Baas (hiërarchie)

Intuïtie Vs. Ratio

Individu Vs. Collectief

Vragen stellen Vs. Antwoorden geven

Groei Vs. Duurzame ontwikkeling

Verandering Vs. Beheer

Informeren Vs. Instrueren

Conceptualiseren Vs. Implementeren

Inhoud Vs. Proces

Instrueren Vs. Inspireren

17

18

Leiderschap voor een gemakkelijkere waarheid

Sandra Geisler Leaders for Nature, IUCN sandra.geisler@iucn.nl

De vraag naar verandering is vooral een vraag naar wie we als mensen zijn en welke motieven ons handelen in de

wereld bepalen.

In de adembenemende film ‘An inconvenient Truth’ zet Al Gore de ongemakkelijke waarheid van klimaatverandering uiteen en wordt naast de wetenschappelijke en politieke handelen vooral gevraagd naar persoonlijke verantwoordelijkheid en actie. Terwijl de film ons meeneemt naar elke uithoek van de aarde, op land, in water, in smeltend ijs en sneeuw, in hittegolven en droogtes, in het oog van orkanen en in de tranen van degenen die hiervoor op de vlucht zijn, dringt de vraag zich steeds verder op: wat voor leiderschap hebben we nodig om de duurzaamheid van onze wereld voor huidige en toekomstige generaties te waarborgen? Al Gore, als

19

geloofwaardig boegbeeld van een wereldleider voor duurzaamheid, geeft een belangrijk antwoord: duurzaamheid vraagt om een nieuwe vorm van leiderschap, namelijk leiderschap dat boven persoonlijke beperkingen uitstijgt. Ik noem dit duurzaam leiderschap. Een duurzame leider is een persoon wiens vertoonde gedrag in lijn ligt met zijn of haar gewenste resultaten en persoonlijke overtuigingen. Veranderende omstandigheden De relatie tussen de mensheid en de ecosystemen van de aarde is in de afgelopen 50 jaar radicaal veranderd door een combinatie van factoren zoals exponentiële bevolkingsgroei, technologische ontwikkelingen, globalisering van markten en het negeren van de toekomstige consequenties van ons handelen. Al Gore laat zien dat klimaatverandering een feit is en dat we worden geconfronteerd met een opeenstapeling van niet te ontkennen bewijzen dat de natuurlijke processen veranderen. De aantasting van het milieu van de wereld is de afgelopen 50 jaar sneller verlopen en de gevolgen zijn ernstiger dan wie dan ook had verwacht. Hierdoor is de noodzaak tot actie nog acuter geworden. In de discussie over hoe wij deze uitdagingen kunnen aangaan, hoe wij situaties kunnen veranderen, wordt er vaak gesproken over nieuw beleid en betere wetgeving, handhaving, technologieën en betere informatievoorzieningen. De oplossing wordt met andere woorden gezocht in het veranderen en aanpassen van onze bestaande systemen: onze politieke systemen, economische systemen, wetenschappelijke of technologische systemen. Hoewel de huidige oplossingen en strategieën voor veranderingen in het verleden vooruitgang en voordelen hebben

20

opgeleverd, hebben we echter ook veel onverwachte neveneffecten zien optreden. De vooruitgang en de mogelijkheden die ons zijn gegeven, zijn niet altijd vergezeld van een nieuwe wijsheid van het gebruik of de toepasbaarheid ervan. Oude opvattingen en gewoonten zijn niet vervangen door nieuwe. Einstein stelde: “We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them”. Hiermee suggereert hij dat wij een andere benadering nodig hebben om de huidige uitdagingen het hoofd te bieden en op te kunnen lossen dan waarmee de uitdagingen ontstaan zijn. Volgens Al Gore worden we geconfronteerd met een niet eerder vertoonde aanvaring tussen onze beschaving en de aarde. Het gaat daarbij niet alleen over ons handelen, maar meer nog over de wijze van ons zijn in deze wereld. De vraag naar verandering is dus niet alleen een vraag naar oplossingen en strategieën, maar vooral een vraag naar wie we als mensen zijn en welke motieven ons handelen in de wereld bepalen. Pas als we deze motieven kennen, kunnen we deze in overeenstemming brengen met de wetten van de planeet en de overige leefsystemen. Een goed voorbeeld om dit te illustreren is het hongerprobleem. Evelien Herfkens, toen minister van Ontwikkelingssamenwerking, deelde in een gesprek over honger en de Millennium Development Goals haar visie hierover. Na de Tweede Wereldoorlog werd er in Europa hard gewerkt aan de wederopbouw van de maatschappij en de economie om de armoede en honger zo snel mogelijk te vergeten. Europa lijkt hierin geslaagd te zijn, maar mondiaal hebben we het hongerprobleem nog lang niet opgelost. Onze subsidies, onze handelsbarrières, het dumpen van producten en de hoge invoertarieven zorgen ervoor dat de ontwikkeling hier in het westen

21

voorspoedig is verlopen, maar zorgen ook voor ongelijke spelregels op het wereldtoneel en de minst bedeelden moeten het ontgelden. Volgens Evelien Herfkens zal het hongerprobleem niet worden opgelost totdat wij de oorsprong van het probleem onder ogen zien, namelijk de existentiële angst van waaruit er in de jaren 50 maatregelen zijn getroffen om de armoede te overkomen. Als we niet bereid zijn tot vrije handel zal er weinig veranderen en zullen er jaarlijks miljoenen mensen aan honger blijven sterven. Duurzaam leiderschap voor duurzame verandering Duurzaam leiderschap gaat uit van de gedachte dat wij door wie we zijn en op basis van onze denkbeelden vormgeven aan onze omgeving. Ons gedrag en de beslissingen die wij dagelijks nemen, worden bepaald door onze bril in de vorm van de overtuigingen en waarden die wij hebben ten aanzien van de wereld. Mensen reageren nauwelijks op de werkelijke situatie waarin zij verkeren, maar bijna uitsluitend op de wijze waarop zij een situatie waarnemen en de betekenis die zij aan de situatie geven. Als een persoon eenmaal een betekenis aan een situatie heeft toegekend zal zijn gedrag in dezelfde richting wijzen als de betekenis die hij of zij eraan gegeven heeft, onafhankelijk van de juistheid daarvan. In de literatuur wordt dit fenomeen beschreven als self-fulfilling prophecy.

22

Onderzoek en praktijkvoorbeelden hebben bovendien aangetoond dat onze verwachtingen van personen ertoe leiden dat deze zich gaan gedragen naar onze verwachtingen. Dit effect vindt plaats in allerlei menselijke interacties, of dat nu tussen twee personen is, een groep mensen of verschillende groepen, een organisatie of land.Dit effect doet zich ook voor bij klimaatverandering. Voel jij je verantwoordelijk voor de huidige omstandigheden en de toekomst en geloof je dat je gedrag van invloed is op je omgeving en dat het mogelijk is om de negatieve consequenties te reduceren? Of vind je het probleem van de opwarming van de aarde

zo groot, dat je overweldigd bent en je machteloos voelt en ben je sceptisch ten opzichte van de gedachte dat individuele inspanningen iets zouden kunnen uithalen

.

Vaardigheden

Houding

Overtuigingen

Waarden

Kennis

Gewenst resultaat

Huidig Gedrag

23

omdat je denkt dat de wereld toch vergaat? Of denk je ondanks alle wetenschappelijke bewijzen dat wij als mensen niets te maken hebben met de opwarming, dat we in het verleden ook ijstijden hebben gekend en dat de huidige klimaatverandering uit natuurlijke cycli volgt? De drie verwachtingen veroorzaken verschillend gedrag met een andere reactie als gevolg. In het eerste geval zal de persoon handelen en hoop putten uit andere personen met hetzelfde gedrag waardoor hij of zij zich blijft inzetten. In het tweede geval zal de persoon dat niet doen en indien het slechter met het milieu gaat, zal dit een bevestiging zijn van zijn overtuiging dat er toch niets te veranderen valt aan de huidige omstandigheden. In het derde geval zal de persoon zijn handelen niet aanpassen omdat hij van mening is dat er geen relatie bestaat tussen menselijk gedrag en de opwarming van de aarde. Overtuigingen hebben de kracht om te creëren en de kracht om te vernietigen. Als we ons bewust worden van de kracht van onze overtuigingen en verwachtingen, kunnen we deze positief gaan benutten om het beste uit mensen en situaties te halen.

Duurzaam leiderschap begint bij het vermogen om eerst zelf te veranderen.

We staan op een kruispunt. Laten we de wereld verder ontwikkelen in de richting zoals we dat de afgelopen decennia hebben gedaan? Of nemen we verantwoording voor de huidige situatie, voor onze rol daarin en zijn we bereid een duurzame toekomst te creëren die begint bij onszelf? We hebben een keuze. In de film van Al Gore hebben we gezien dat de klimaatproblematiek een enorm

24

gevaar is. Wat op het spel staat is het voortbestaan van onze beschaving en de bewoonbaarheid van de aarde. Tegelijkertijd biedt de klimaatcrisis ook kansen. Er is iets te winnen dat nog veel waardevoller is in de ogen van Al Gore. Het gaat niet alleen om nieuwe banen en winstmogelijkheden. Het biedt een moreel doel dat mensen kan verenigen. Als we beter begrijpen wie we werkelijk zijn, zullen we ook in staat zijn andere vergelijkbare uitdagingen aan te gaan. Niet alleen het huidige klimaatprobleem, maar ook andere prangende uitdagingen zoals aids en andere pandemieën, de armoede en de wereldwijde ongelijke verdeling van welvaart tussen arm en rijk, de genocide in Darfur, slepende burgeroorlogen en het afbrokkelen van de democratie. Het biedt ons de kans om gedwongen door omstandigheden trivialiteiten en conflicten opzij te zetten en daarboven uit te stijgen. Het zal ons geestelijk verrijken en verbinden, in plaats van dat we stikken in cynisme of gebukt gaan onder het gevoel van machteloosheid. De huidige crisis is helemaal niet politiek van aard, maar een morele en persoonlijke uitdaging die vraagt om duurzaam leiderschap.

Duurzaam leiderschap gaat verder dan leiding geven aan mensen, een organisatie of een land en gaat verder dan de gebruikelijke veranderingsstrategieën. Duurzaam leiderschap begint bij het vermogen om eerst zelf te veranderen: zelfkennis, handelen op basis van vertrouwen en moed, omgaan met tegenstellingen en leven vanuit een ‘onbekende’ toekomstvisie. ‘It is about walking your talk and building the bridge while it is walked on’ (Quinn). Duurzaam leiderschap sluit andere veranderingsstrategieën niet uit. Overtuigen op basis van feiten en het voeren van een dialoog blijven eveneens

25

belangrijk. Duurzaam leiderschap veronderstelt dat onze waarden en ons gedrag op één lijn liggen met de resultaten die we wensen te bereiken, dat we leven waarvoor we staan en een voorbeeld durven te zijn voor anderen en niet wachten tot anderen het initiatief nemen of zullen volgen. Duurzaam leiderschap is een proces van leren, de moed hebben om jezelf recht in de ogen te kijken, om buiten gebaande paden te durven treden en nieuwe wegen op te zoeken. Een duurzaam leider is wat een ieder kan zijn

26

Ben jij een duurzaam leider? • Kan ik mij een duurzame samenleving voorstellen?

Met andere woorden, geloof ik in een samenleving gebaseerd op vertrouwen en vrij van angst en persoonlijk gewin?

• Kijk ik eerst naar binnen? Met andere woorden, kijk ik eerst naar wat mijn motieven zijn en ben ik bereid mijn waarden en gedrag op een lijn te brengen? Weet ik wat ik wens te bereiken en kan ik dat onder woorden brengen?

• Kan ik mezelf in de spiegel aankijken? Met andere woorden, bestaat er een kloof tussen hoe ik veronderstel me te gedragen en hoe ik me feitelijk gedraag? En tussen wat ik wens te bereiken en de huidige realiteit? Ben ik bereid deze kloof te dichten?

• Kan ik externe druk weerstaan? Met andere woorden, pas ik mij aan de druk van de cultuur en de verwachtingen van de omgeving aan of handel ik authentiek? Laat ik leren en groeien prevaleren of domineert mijn angst om te falen? En durf ik buiten gebaande paden te treden of houd ik vast aan het bekende?

• Durf ik tegen de stroom in te zwemmen en boven het maaiveld uit te steken? Met andere woorden, durf ik kritisch te zijn ten aanzien van de huidige orde? Veroorzaak ik ‘aanvaardbaar’ ongemak of laat ik het erbij zitten? Dien ik het belang van de situatie of breng ik schade toe aan de omstandigheden?

• Heb ik een visie? Kan ik mij op lange termijn de gewenste resultaten van de situatie voorstellen of laat ik mij leiden door de waan van de dag?

• Kan ik mij aan het veranderingsproces overgeven? Met andere woorden kan ik controle loslaten en

27

tijdens het proces beoordelen wat het juiste is, in plaats van vooraf alles vast te leggen?

• Is mijn autoriteit gebaseerd op morele invloed? Met andere woorden, belichaam ik duurzame waarden en handel ik daarnaar? Inspireer ik anderen op basis van mijn handelen? Richt ik me op het potentieel in anderen of juist op hun fouten en missers? Probeer ik een constructieve dialoog aan te gaan of anderen alleen te overtuigen?

• Is het effect van mijn handelen in overeenstemming met de wetten van de natuur? Met andere woorden, gebruik ik niet meer grondstoffen en vervuil ik niet meer dan dat de aarde aankan?

28

Hybride proefritdagen

Een interview met Judy van der Lijke, tegenwoordig werkzaam bij KPMG, die vertelt over een succesvol eigen initiatief bij haar vorige werkgever.

Vroeger was ik eigenlijk niet echt met natuur en milieu bezig.

“Vooraf had ik geen duidelijk plaatje in mijn hoofd. Ik had geen idee of mensen het wel wilden, maar ik ben gewoon begonnen met het organiseren van hybride proefritdagen. Hybride auto’s kunnen zowel op benzine, als op elektriciteit rijden. Binnen een week hebben ruim 100 mensen een formulier ingevuld met hun wensen voor hybride auto’s. Daarmee ben ik naar de directie gestapt met de vraag: hoe ga je me helpen? Daarna ging het eigenlijk steeds meer vanzelf. Het eerste directe resultaat is dat in korte tijd 70 consultants zijn overgestapt naar een hybride wagen. Al langer was ik binnen Capgemini Nederland bezig om te zoeken naar een concrete ingang en mogelijkheden om aandacht te krijgen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). In eerste instantie heb ik geprobeerd om advisering rond MVO als product in het aanbod van mijn afdeling change management op te nemen, maar het management was hiervoor alleen niet enthousiast te krijgen. Ook hebben we eerder al een poging gedaan om een Community of Practice (CoP) rond MVO op te zetten, maar dat liep destijds intern nog vast. Toen ik na mijn zwangerschapsverlof weer terugkwam, had ik de behoefte om iets concreets en zichtbaars van de grond te krijgen. Mijn persoonlijke motivatie was om dingen in

29

beweging te krijgen en te laten zien dat je ook binnen dit type bedrijf kan werken aan MVO. En ik kon het niet uitstaan dat het niet lukte!

Ik heb de neiging om snel in het ‘groene’ te duiken, daarom lag het wagenpark voor de hand. Per jaar rijden we hier gemiddeld 40.000 kilometer, één keer de wereld rond. Om de uitstoot van CO2 van alle auto’s te compenseren zijn jaarlijks 142 voetbalvelden met bomen nodig. (De directeur is een fan van Feyenoord. Het blijkt te helpen om iets te vertalen in begrippen die mensen wat zeggen.) Alleen in de cultuur van het bedrijf is de individuele keuzevrijheid van mensen heel erg belangrijk. Het starten van een discussie over het verplicht stellen van een zuinige auto, in categorie A tot C, stuit al snel op veel weerstand. Bovendien houdt de administratie van de lease-auto’s niet bij hoe zuinig ze rijden. Vroeger was ik eigenlijk niet echt met natuur en milieu bezig. Dit is veranderd toen ik twee keer langere tijd op reis ben geweest. Tijdens deze reizen heb ik veel dingen gezien waardoor ik me ben gaan afvragen: moet dat nou zo? Ik zag mensen in arme landen vuilniszakken uit rijdende treinen gooien en vlak voor mijn neus lege blikjes en chipszakjes op straat smijten. Nemen Coca-Cola en Lays hier ook hun verantwoordelijkheid voor? Wat veel indruk maakte, was de verwoesting van de jungle en de natuur. In die enorme ontboste gebieden lopen nu koeien rond om te worden verwerkt tot hamburgers voor McDonald’s. Een andere belangrijke factor voor het veranderen van mijn visie was de relatie met mijn toenmalige vriend en huidige echtgenoot, die milieukundige is.

30

Ik ben naar de directie gestapt met de vraag: hoe ga je me helpen?

In eerste instantie was het lastig om mensen binnen het bedrijf te kunnen benaderen over het idee om te gaan rijden in hybride auto’s. Het bleek niet mogelijk om iedereen in het bedrijf persoonlijk een mail te sturen. Gelukkig zorgde een intern georganiseerde lezing van Paul Fentener van Vlissingen over zijn African Parcs voor veel enthousiasme. Dit leidde er niet alleen toe dat een groep collega’s een nieuwe website voor African Parcs heeft gebouwd, maar ook tot de oprichting van een CoP over MVO. Het voordeel hiervan was dat een CoP intern een bijzondere status heeft en daardoor wel alle medewerkers in het bedrijf een mail mag sturen. Binnen een week hadden 100 mensen een formulier ingestuurd met hun wensen voor hybride auto’s. Daarmee ben ik naar de directie gestapt met de vraag: hoe ga je me helpen? Toen ik eind januari een afspraak had met de directeur, wilden er al 200 mensen meedoen met de hybride proefritdagen. Daarna ging het eigenlijk steeds meer vanzelf. Er kwam cruciale hulp en ik hoefde niet meer in mijn eentje te pionieren. Het hoofd van de leaseadministratie kwam zelf naar me toe met de vraag: mag ik je helpen? Een belangrijke voorwaarde voor succes was dat het evenement bij Capgemini voor de deur kon plaatsvinden, wat met andere evenementen altijd lastig bleek te zijn. Samen zijn we naar het hoofd Facilitaire Zaken gestapt, die binnen vijftien minuten zei: “Doe maar”. Verder was het belangrijk dat de leveranciers gratis wilden meewerken. Toen ik op het internet ging kijken, bleken er al vier soorten hybride wagens te bestaan. De importeurs van Toyota, Lexus en Honda werkten gelijk mee.

31

Daarnaast werkte een dealer van Ford mee, die zelf hybride wagens naar Nederland importeert, omdat Ford Nederland het niet wilde.

Twee dagen lang hebben er auto’s voor de deur gestaan en hebben mensen proefritten gemaakt. Het hoofd van de lease-administratie heeft de ritten ingepland en alle kleine dingen geregeld. Zijn medewerking was vooral ook erg belangrijk, omdat de verantwoordelijkheid voor het vervolg bij zijn afdeling komt te liggen. Het hoofd van marketing en communicatie heeft gezorgd voor het ontwerp en drukken van posters. In de communicatie hebben we veel aandacht gelegd op de positieve aspecten. Hybride auto’s zijn hip, filmsterren rijden er al in. Bovendien zijn ze goedkoper en verbruiken minder brandstof.

Als snel daarop kwam het idee om de media in te schakelen en ook buiten de deur aandacht voor de actie te vragen. In overleg hebben we een externe woordvoerder ingeschakeld, die al goede contacten had met verschillende bladen in de autobranche, maar ook naar de andere media de weg wist te vinden. In de Telegraaf heeft een vooraankondiging gestaan en na afloop hebben het Financieele Dagblad, Radio 1, TV Midden-Nederland en IntermediairPW aandacht besteed aan de hybride proefritdagen. Deze positieve publiciteit, vooral een artikel op de voorpagina van het Financieele Dagblad, heeft intern een belangrijk effect gehad op de bewustwording en gezorgd dat er binnen het Nederlandse bedrijf sneller een MVO beleid tot stand is gekomen. Er is bijvoorbeeld vanaf 1 januari 2007 een regeling gekomen waarmee wordt gestimuleerd dat mensen in categorie A tot C auto’s gaan rijden.”

32

De ontwikkeling van duurzame ontwikkeling Henk Wokke Geassocieerd partner bij Rijnconsult henk.wokke@quicknet.nl

Droom-doeners hebben het lef om een droom in werkelijkheid om te zetten en samen het begrip

duurzaamheid verder te concretiseren. “Wij zijn ontdekkingsreizigers en de meest dwingende grens van onze tijd is die van het menselijke bewustzijn.” (Edgar Mitchell, bemanningslid Apollo 14) Duurzame ontwikkeling is een uitdaging die een nieuwe kijk op leiderschap vereist. Dit stuk is een weergave van mijn persoonlijke zoektocht naar een antwoord op de vraag wat dit leiderschap inhoudt. Eerst geef ik een aantal definities van duurzame ontwikkeling en een beschrijving van de huidige beleving van inwoners van Nederland van duurzaamheid. Daarna kijk ik naar de verschillen en overeenkomsten tussen definities en beleving. Vervolgens ga ik verder met een verkenning van wat nodig is om duurzame ontwikkeling verder vorm te geven, inclusief de rol van leiderschap.

33

Een aantal verkennende definities van duurzame ontwikkeling: • Een duurzame ontwikkeling voorziet in de behoefte

van de huidige generatie zonder afbreuk te doen aan het vermogen van toekomstige generaties om in hun behoeften te voorzien. (de Brundtland definitie)

• Een duurzame samenleving is in materieel opzicht toereikend, in sociaal opzicht rechtvaardig en in ecologisch opzicht duurzaam.

• Duurzaamheid is: in balans zijn met je omgeving. • Duurzaamheid is geen luxe voor goede tijden, maar

een keiharde voorwaarde voor een gezond bedrijfsleven in de toekomst.

• Duurzaam ondernemen is een ondernemingsconcept, waar People, Planet en Profit een gelijkwaardige en evenwichtige plaats krijgen. De dominantie van de economische ‘bottom-line’ transformeert naar sturing en verantwoording van de onderneming, gericht op meervoudige opbrengsten en drieledig rendement (People, Planet en Profit).1

Als we deze beschrijvingen vergelijken met de Duurzaamheidmonitor 2006 van stichting iNSnet (www.insnet.nl) krijgen we een aardig beeld van de huidige stand van zaken. Enkele resultaten uit dit onderzoek naar de beleving en het gedrag rond duurzaamheid onder inwoners van Nederland zijn: • Twee derde van de respondenten kent het begrip

duurzame ontwikkeling. Zij associëren het begrip duurzame ontwikkeling vooral met schone energie en milieu.

1 De winst zit in de opbrengst, Naar een duurzame economie, HenkFolkerts en René Weijers

34

• De overheid is de eerste verantwoordelijke en heeft de meeste invloed op het oplossen van problemen rond duurzaamheid.

• De aandacht voor duurzaamheid is terecht en wordt niet gezien als een hype.

• Een derde is bereid meer belasting te betalen voor een beter milieu.

• Meer dan de helft blijkt bereid meer te betalen voor schonere producten.

• Twee derde is bereid zelf maatregelen te nemen tegen klimaatverandering.

• Bijna alle respondenten geven aan een bijdrage te willen leveren aan het oplossen van het klimaatprobleem door te kiezen voor duurzame producten. Daar verbinden de Nederlanders wel voorwaarden aan: de duurzame producten moeten even duur of even goed zijn als reguliere producten en duidelijk als duurzaam herkenbaar zijn.

Uit de beschrijvingen van duurzaamheid en deze resultaten van de Duurzaamheidmonitor blijken opmerkelijke overeenkomsten en verschillen: 1. Nederlanders associëren duurzaamheid nu vooral met

schone energie en milieu. De beschrijvingen van duurzaamheid gaan verder en zijn gericht op voorziening in behoeften, en leggen de relatie tussen ecologie en sociale en economische vraagstukken.

2. Opmerkelijk is dat, in het informatietijdperk, de overheid wordt gezien als eerst verantwoordelijke. Op andere gebieden, zoals zorg en pensioen, is de overheid zich juist aan het terugtrekken.

3. Duurzame ontwikkeling wordt niet gezien als tijdelijk begrip. Blijkbaar is er sprake van een geleidelijke, maar fundamentele herbezinning, die leidt tot een

35

grotere nadruk op het belang van duurzame ontwikkeling en duurzaam ondernemen.

4. Er is een grote bereidheid om geld te ruilen voor milieuverbetering. Er komt meer aandacht voor behoeften die verder gaan dan alleen materiele behoeften. De vraag is of we moeten ruilen of gaan denken in meervoudige opbrengsten volgens de gedachte van people, planet, profit? En is dat dan duurzaam of vereist duurzaamheid een fundamentele keuze: geld of milieu?

5. Er bestaat een zekere bereidheid om zelf duurzaam te leven. Maar het lijkt pas te gebeuren als voorwaarden of omstandigheden daartoe uitnodigen of dwingen. Het gezamenlijke proces om deze voorwaarden te creëren en mensen uit te nodigen om aan dit proces deel te nemen is daarbij van groot belang. Evenals mensen die dat proces willen vormgeven.

We worden ons steeds meer bewust dat het klimaat, het milieu en de samenleving veranderen. Een samenleving die bestaat uit individuen, groepen en organisaties en de relaties daartussen. Vanwege deze veranderingen lijkt een wezenlijke heroverweging nodig. Niet alleen op de vraag hoe wij in de toekomst verder willen en kunnen leven, maar ook hoe we het proces naar een duurzame wereld beter kunnen vormgeven. De vraag is wat we daarvoor nodig hebben?

Het begint echter klein met nieuwsgierigheid naar het eigene, het vermogen tot zelfreflectie en je bewust worden

van het eigen ego. In de eerste plaats gaat het om de moed en het lef voor een fundamentele kanteling: blijven we uitgaan van oude of huidige beelden van rijkdom, organisaties en

36

leiderschap of gaan we nieuwe betekenissen geven en ontwikkelen zoals nationale welvaart2, netwerken van mensen, droom-doeners en collectief leiderschap? Nationale welvaart houdt anders dan het nationaal inkomen ook rekening met de effecten op mens en natuur. Netwerken gericht op duurzame ontwikkeling ontstaan en worden beïnvloed door de voortgaande tendensen van individualisering én globalisering. Droom-doeners, zowel individuen als organisaties, hebben het lef om een droom in werkelijkheid om te zetten en samen het begrip duurzaamheid verder te concretiseren. Het vormgeven en doorontwikkelen van collectief leiderschap is daarbij essentieel. Voorheen was leiderschap vooral verbonden met één persoon. Duurzame ontwikkeling is een nieuwe uitdaging die een nieuwe kijk op leiderschap vereist. Een definitie die daarbij past, is het gezamenlijke proces van richting geven, zin geven en verantwoording afleggen in een groep van mensen die aan eenzelfde missie werkt.3 Dit leiderschap voor duurzame ontwikkeling gaat dus niet meer uit van het volgen van een persoon of politieke partij, maar van leiderschap als een collectieve taak en verantwoordelijkheid. Steeds meer ontstaat het gevoel dat mensen dit proces zelf willen vormgeven. Voor dat gezamenlijke proces zijn waarden van groot belang. Een belangrijke waarde is het handelen en denken vanuit het perspectief van een holistisch leefsysteem. Dit ontwikkel je door je te verbinden met wereldwijde netwerken, je bewustzijn uit te breiden en verschillende wijzen van zijn, denken en voelen te 2 Zie ook Rijker, welvarender, gelukkiger?, Peter van der Wel.3 De Hearthunter, Gids voor waardengedreven leiderschap, Egbert L.Kinds en Yvon B.C. Kinds-Hoendervoogt

37

verkennen. Dit leidt tot een vermenging van inzichten, het samenbrengen en één worden van rassen en naties voor wereldwijde oplossingen en het overleven op aarde. Een zoektocht naar existentiële vragen die wordt gevoed door verhalen en levenservaring van velen. De hiervoor genoemde grootse voorwaarden beginnen echter klein met nieuwsgierigheid naar het eigene, waardoor je het vermogen ontwikkelt tot zelfreflectie en je bewust wordt van het eigen ego. Je wordt je bewust van je eigenbelang en van de belangen van anderen. Door te zoeken naar het eigen ik en je eigen drijfveren word je ook nieuwsgierig hoe dat bij de ander werkt. En door de verbinding aan te gaan met anderen ontwikkel je ook het bewustzijn dat het belang van jezelf en van de ander één kan zijn. Dit betekent dus werken aan persoonlijke ontwikkeling en het besef dat je onderdeel bent van een geheel. Hieronder enkele voorbeelden van persoonlijke ontwikkeling waar harmonie, een onbevangen houding en verbinding met jezelf en het grote geheel essentiële begrippen zijn. Van een spiritueel ‘leading your life at deepest’ tot en met je voeten in de klei: • “Ik heb mijn hele leven, met alles wat ik heb

meegemaakt, als een les gezien en niet als iets dat me is overkomen. Iedere gebeurtenis zie ik als een reflectie van mezelf. Dat is enorm bevrijdend omdat me dat kracht geeft in plaats van me een slachtoffer te voelen. De benadering of beter gezegd deze wijze van leven maakt dat ik erin geloof dat je je eigen leven creëert. Ik laat me leiden door mijn hart en mijn gevoel. Dit is de belangrijkste drijfveer voor mijn handelen.” (Sandra Geisler)

38

• “Het beoefenen van Aikido en daarnaar leven. Aiki in oosterse filosofie betekent harmonie en integratie tussen lichaam en ziel, zichzelf en de ander, mensheid en natuur. Aiki is het universele principe dat alle dingen samenbrengt; het ultieme proces van eenwording en harmonisatie, dat werkt in alle rijken, van de uitgestrektheid van het heelal tot de kleinste atomen. Aiki reflecteert het grootse plan van de kosmos; het is de levenskracht, een onweerstaanbare kracht die de materiele en spirituele aspecten van de schepping samenbindt. Aiki is de stroming van de natuur”.

• “Het opereren in verschillende netwerken lokaal en mondiaal (Londiaal) maakt je bewust van de blik van jezelf en anderen. De uitdaging is om verbindingen tussen culturen te bewerkstelligen. Voor mijzelf is dat opereren in mijn woonplaats Hoorn en landelijk en ook dienstbaar zijn aan landen zoals Albanië, Mozambique en Sumatra. Verbinden van culturen en werken in de Westfriese klei”.

Het gaat om het vinden van de balans in je zelf en met je omgeving. Dit is een balans die zich steeds opnieuw vernieuwd. Door onbevangen te zijn voor mensen, gedachten, en ideeën en nieuwe ervaringen. Met gevoel voor eigen overtuigingen en de bereidheid en het vermogen naar je eigen overtuigingen te kunnen kijken en deze los te kunnen laten. Steeds vanuit de verbinding met jezelf en anderen en dat wat je samen duurzaam nalaat.

39

40

Naar een nieuw paradigma

“Het grootste probleem is dat duurzame ontwikkeling nu wordt gemanaged als een issue, terwijl het juist gaat om een verandering van het paradigma, een revolutie van het denken, waarbinnen verschillende issues met elkaar samenhangen. Duurzame ontwikkeling vraagt niet om managers die het bestaande paradigma optimaliseren, maar om bezielde leiders die mensen mee kunnen krijgen in een ontdekkingsreis naar een nieuw paradigma.”

Herman Verhagen van Ideals (at) Work

Het veranderen van een mindset: hoe doe je dat?

“Mensen moeten het ‘licht’ en hun fouten gaan zien, in hun hart geraakt worden en met passie gaan werken.”

“Dialoog voeren met / over de nieuwe omgeving.”

“Vertellen over de pijn van het bestaande.”

“Verhalen vertellen.”

“Reflectie.”

“Op afstand komen.”

“Positieve energie geven.”

“Idealen geven houvast (of drijfveren?)”

41

“Het bestaande onvoorwaardelijk onder ogen zien.”

“Niet intellectueel, maar op basis van gevoel benaderen.”

“Niet proberen te overtuigen, maar vooral leading by example.”

“Je niet bezighouden met achterblijvers, die kosten alleen maar energie.”

Deelnemers aan de leerkring leiderschap in (duurzame) ontwikkeling

42

Pelgrimstocht naar duurzaamheid

Een interview met Gerard Verweij, die vertelt over een initiatief dat hij in Amersfoort als vrijwilliger heeft opgezet.

Het voelde alsof al het andere niet meer belangrijk was en door dit idee naar de achtergrond werd geduwd.

“Het idee voor het organiseren van pelgrimstochten naar een duurzame kwaliteit van leven is ontstaan na een fietstocht naar Santiago de Compostella. In mijn werk voor SME Advies en IVN ben ik al langer bezig met het ontwikkelen van nieuwe ideeën om mensen in beweging te krijgen voor duurzaamheid. Daarnaast ben ik kerkelijk actief in de oecumenische geloofsgemeenschap Brandpunt. In de pelgrimage komen deze twee dingen bij elkaar. Mensen vanuit kerken gaan samen twee dagen wandelen en denken na over duurzame ontwikkeling en de keuzes die zij maken in hun leven.

Nadat ik zelf terugkwam van mijn fietstocht heeft het idee eerst nog enkele maanden in mijn achterhoofd gesudderd. Steeds meer kreeg ik het gevoel dat ik er iets mee moest doen. Even heb ik nog overwogen om een projectvoorstel te schrijven en bij kerken een subsidie aan te vragen, maar dat bleek niet mogelijk. Pas na een gesprek met iemand die zeer positief op mijn idee reageerde, kreeg ik in mijn buik het gevoel dat ik nu echt iets moest gaan doen. Dit was een soort teken van ‘coming out’. Het voelde alsof al het andere niet meer belangrijk was en door dit idee naar de achtergrond werd geduwd. Na een

43

gesprek met mijn vrouw besloot ik om te proberen om de pelgrimage lokaal in Amersfoort van de grond te krijgen.

Daarna ging alles verrassend snel. Ik heb mijn idee op één A4tje gezet en rondgestuurd naar mensen binnen de kerk die in het idee geïnteresseerd zouden kunnen zijn en iedereen uitgenodigd om vanuit dit idee samen op reis te gaan. Voordat ik het wist, zaten we met acht mensen in een zaaltje de taken te verdelen. Nog steeds wist ik niet zeker of het idee wel zou aanslaan. Maar alleen al het feit dat acht mensen geraakt waren door mijn voorstel gaf mij voldoende kracht om verder te gaan. Hun enthousiaste reactie gaf mij de overtuiging dat het een goed idee was en aansloot bij wat normaal in de kerk gebeurt.

Een pelgrimstocht heeft vanuit het geloof bekeken een zeer symbolisch karakter. Het is een metafoor voor het leven zelf. Je bent aan het wandelen naar een bepaalde bestemming, maar tegelijkertijd is de weg zelf ook het doel. In de pelgrimages naar een duurzame kwaliteit van leven staat het onderweg zijn centraal. Bij duurzame ontwikkeling gaat het ook om de keuzes die je nú maakt. Tijdens deze wandeling denk je na over je eigen leven. Daarna gaat ieder weer zijn eigen weg om vorm te geven aan zijn eigen missie. Je laat iets achter en wordt een ander mens, in de overtuiging dat de weg altijd ergens naartoe leidt.

De eerste pelgrimage had als thema ‘Grond van leven’. Dit was een voorstel van één van de mede-initiatiefnemers, zelf een boerenzoon. Het programma was globaal vormgegeven aan de hand van de vier seizoenen. Op volgorde van de jaargetijden kregen de mensen tijdens het wandelen steeds één vraag mee,

44

waarover ze voor zichzelf konden nadenken of met anderen in gesprek konden gaan. Hoe ben je gevormd? Wie ben je? Wat zijn je vruchten? En tot slot: wat vind je belangrijk om door te geven? Aan het eind van de dag zat iedereen in een kring en kreeg de kans om ervaringen en gedachten over duurzaamheid met de anderen te delen. De overnachting vond plaats in een klooster.

Dergelijke ontmoetingen droegen er zeker toe bij dat de deelnemers makkelijker naar zichzelf konden kijken.

Onderweg stonden verder twee bezoeken aan boeren op het programma, een biologische en een niet-biologische boer. Terwijl de biologische boer een heel zakelijk verhaal hield, vertelde de niet-biologische boer een zeer persoonlijk verhaal over zijn bedrijf en hoe moeilijk het was om het hoofd boven water te houden. Tegelijk werd erg duidelijk dat hij zeer trots was op zijn bedrijf. Dit persoonlijke verhaal had zichtbaar een grote doorwerking in de groep. Ook een ontmoeting ’s avonds met vijf of zes boerinnen was erg inspirerend. Naar aanleiding van de problemen die zij ervaren kwam het gesprek ook op hun diepste drijfveren om door te blijven gaan. Dergelijke ontmoetingen droegen er zeker toe bij dat de deelnemers makkelijker naar zichzelf konden kijken en gingen nadenken over de kern van het leven op aarde.

De winst van de pelgrimages naar een duurzame kwaliteit van leven zit in de inspiratie die de deelnemers krijgen en het feit dat zij nadenken over de manier waarop zij keuzes maken in verschillende rollen in hun leven. Wij zijn alleen voorwaardenscheppend en sturen niet aan op het nemen van actie na afloop van de

45

pelgrimage. We hebben de mensen bewust niet gevraagd om voornemens te formuleren. De inspiratie en het nadenken komen voort uit de ontmoetingen en de stilte tijdens het wandelen. Leiderschap betekent volgens mij ook om los te laten en erop vertrouwen dat anderen zelf verantwoordelijkheid nemen.”

46

Verbinding op alle niveaus

Bowine Wijffels Cailin Partners b.wijffels@cailin.nl

Leiderschap nemen voor duurzame ontwikkeling vraagt om een andere wijze van ‘zijn’ en een andere wijze van

‘handelen’. In de zeventiger en tachtiger jaren bleek het niet best gesteld met de kwaliteit van bodem, water en lucht. Het was in de oprukkende economie hard nodig om aandacht te vragen voor het milieu. Dat gebeurde ook. Begin jaren negentig sloot ik hierbij aan met een overstap uit het (biologie)onderwijs naar de milieubeweging. Inmiddels lijkt het thema milieu langzaam plaats te hebben gemaakt voor het thema duurzame ontwikkeling. En ook mijn werkzaamheden zijn verschoven: ik ben nu als zelfstandige vooral bezig met 'leerprocessen rond duurzame ontwikkeling'. Van milieu naar duurzame ontwikkeling is niet zomaar een verbreding van het onderwerp. Onder invloed van het groeiende bewustzijn dat alles één is, is ook onze kijk op milieuonderwerpen veranderd. Steeds meer beseffen we dat wat er op één plaats in de wereld gebeurt, effect heeft op andere plaatsen. Soms letterlijk: de kap van

47

bomen verhoogt de waterspiegel kilometers verderop en toename van de CO2 uitstoot in de rijkere landen doet ook elders de biodiversiteit en daarmee het welzijn van boeren veranderen. Soms ook meer in immateriële zin: één invoelend persoon kan een grimmige sfeer op ontwapenende wijze veranderen wat weer effect heeft op een reeks van gebeurtenissen daarna. Deze zienswijze maakt dat we problemen meer vanuit een integraal perspectief aanpakken. Verbinden is daarbij in mijn optiek de kern. Kenmerken van duurzame ontwikkeling Duurzame ontwikkeling heeft een dimensie van tijd en een dimensie van ruimte rond de begrippen: People, Planet, Profit (of liever: Prosperity). Werken aan een duurzame samenleving is mijns inziens een kwestie van recht doen aan alle aspecten van deze drie P’s en gaat vooral over het zoeken van de juiste balans. Duurzame ontwikkeling heeft ook iets vaags omdat het einddoel niet vastgesteld is. Het heeft dus te maken met loslaten van oude zekerheden en met het omgaan met onvoorspelbare situaties en te allen tijde opnieuw geheel naar eer en geweten handelen. Niet normatief, maar respectvol, bewust, integer. Ik zie een ontwikkeling van de normatieve milieubeweging naar integratief en kwalitatief denken. Dat vraagt niet alleen meer om passie, maar vooral om compassie. Dat vraagt niet meer om exclusief milieudenken, maar om verbindend denken. Dit is een andere manier van denken dan de wetenschap ons tot nu toe heeft gebracht. Door de wereld uiteen te rafelen kregen we zicht en grip op (deel)disciplines. Door de aandacht te richten op een specifiek vakgebied (oogheelkunde, sterrenkunde, scheikunde, bedrijfskunde) kon de diepte in gegaan worden en werden patronen,

48

processen en kennis zichtbaar gemaakt. Maatschappelijke bewegingen volgden ook ieder zijn eigen leven en zijn fenomenen op zich: de ‘kraakbeweging’, de ‘vrouwenbeweging’, de ‘milieubeweging’. Werken aan duurzame ontwikkeling vraagt om het verbinden van de inhoudelijke disciplines rond bijvoorbeeld de inrichting van een wijk, het ontwikkelen van een visie op de landbouw of op vervoer in Nederland. De Triple P biedt een goed handvat om te onderzoeken of alle disciplines wel vertegenwoordigd zijn. What the bleep… Fragmentatie heeft overigens wel nut (gehad) in onze samenleving. Het heeft tegelijk gezorgd voor (de perceptie van) meer complexiteit. De uitdaging is om in deze complexiteit de eigen plek te leren begrijpen. Persoonlijk was ik erg onder de indruk van de film ‘What the bleep do we know..?’ Een film die o.a. gaat over hoe menselijk gedrag wordt gestuurd. Het is fascinerend te ontdekken dat sommige patronen in ons gedrag (verliefd worden, slachtoffer zijn) terug te voeren zijn op chemische verslavingen van het lichaam. Het is al even fascinerend dat we ons gedrag door een andere mindset ofwel een andere overtuiging over onszelf desgevraagd ook kunnen veranderen. Nog boeiender vind ik deel 2 van de film waarin het ‘eenheidsbewustzijn’ veel meer centraal staat. De film (zowel deel 1 als deel 2) is voor mij een duidelijk ‘sign of the time’. Even een toelichting op wat ik hiermee bedoel. Toen onze ouders jong waren (jaren 30-50), speelde handelen vanuit een collectief gestuurd bewustzijn naar mijn idee een grote rol. Waarden werden collectief door instituties uitgedragen, inclusief normen, regels en zo u wilt: dogma’s. Mensen deelden deze collectieve waarden

49

en de bijdrage van mensen aan de samenleving werd vaak ook vormgegeven binnen deze context: zingeving vanuit een collectief gedachtegoed. Mensen zetten zich nu nog steeds in voor milieu en medemens maar de achterliggende waarden lijken behoorlijk te zijn veranderd. In deze tijd ligt de nadruk meer op het individu en op bijbehorende waarden als vrijheid en individuele verantwoordelijkheid. Het gevolg in de maatschappij is dat er meer sprake is van fragmentatie van groepen en belangen, meer spanningen ook. De jong volwassenen van nu zijn meer dan de generatie daarvoor bezig met zelfontplooiing en identiteit. Daardoor wordt er ook op een andere manier naar zingeving gezocht. Eigen verantwoordelijkheid en zingeving vanuit een individueel bewustzijn, zo zou ik dit willen noemen. Persoonlijke ontwikkeling betekent in dit licht een zoektocht naar de eigen waarden en van daaruit naar de bijdrage die men kan geven aan de samenleving. In brede zin of dichterbij: in gezin en buurt. Het lijkt wel of er de laatste jaren een nieuwe ontwikkeling gaande is en we op zoek zijn naar een (nieuw) collectief bewustzijn. Je hoeft maar te kijken naar de boeken top tien of de meest populaire films. Het eenheidsbewustzijn en het gevoel van individuele verbondenheid met het collectieve is een gedachte die op veel meer plekken de kop opsteekt. Zelfs cursussen op het terrein van persoonlijke ontwikkeling gaan hier op in. Geen opgelegde waarden (van buiten af), geen persoonlijke wensen (van binnenuit) maar we lijken op zoek naar een gemeenplaats waar men elkaar weet te vinden op basis van toegevoegde waarde (samenbrengen). We zien onszelf niet als kloon van een collectief (opgelegd) gedachtegoed, we zijn ook geen

50

losse individuen, maar we zijn ons steeds meer bewust van het feit dat we deel uitmaken van het grotere geheel.

De fase van individualisering lijkt de noodzakelijke evolutionaire tussenstap te zijn naar een nieuw collectief

bewustzijn.

… en ieders persoonlijke ontwikkeling Deze ontwikkeling in drie stappen is heel snel gegaan. En een beetje tot mijn opluchting constateer ik dat de fase van individualisering de noodzakelijke evolutionaire tussenstap lijkt te zijn naar een nieuw collectief bewustzijn. Worden we volwassen? Immers de hierboven geschetste drie fasen voor de maatschappelijke ontwikkeling lijken ook te gelden voor ieder mens. Eerst is er de fase van conditionering (waarden, normen, regels) vanuit school en opvoeding, een fase die gekoppeld is aan de ontwikkeling van het kind. Daarna breekt een fase aan van persoonlijke ontwikkeling, vorming van identiteit en bijpassende eigen waarden (puber). Vanuit deze persoonlijke groei wordt in de laatste fase (volwassenheid) juist weer gezocht naar verbinding, samenhang, aanvulling. Maar dan niet vanuit het collectieve, maar het individuele. Leiderschap voor duurzame ontwikkeling Duurzame ontwikkeling vraagt dus een andere manier van denken over de aanpak van problemen en de vormgeving van onze gezamenlijke toekomst. Het vraagt mensen ook om zich op een andere manier tot elkaar te verhouden. Deze andere kijk heeft ook gevolgen voor verantwoordelijkheid, die door fragmentatie steeds meer is komen te liggen bij het individu. Voor verbinding is het

51

nodig dat het eigen belang of de eigen agenda niet in de weg zit. Ik kijk met ontzag en plezier naar mensen die in staat zijn om verbindingen te maken met en tussen mensen en organisaties en oog hebben voor alle partijen en alle belangen. Dat zijn voor mij de leiders van deze tijd. Gewoon in gesprek gaan zonder dat er sprake is van een vijandbeeld maar denken in partnerschap en toegevoegde waarden. Bij een dergelijke interactie en vorm van samenwerken staat niet één partij (overheid, kerk, multinational) centraal, maar ligt de focus op het proces tussen de partijen. Daarvoor moet je in het denken en luisteren van de ander kunnen kruipen, door je bewust te zijn van de wereld waarin de andere partij denkt en doet, zonder te verlangen dat hij of zij ook jouw wereld begrijpt. Zo’n leider vraagt zich af: waar voelt de ander zich comfortabel bij? Is hij of zij op zoek naar meer zekerheid? Of wordt juist de dynamiek gewaardeerd? Zo’n leider is in staat om geheel aanwezig te zijn in het ‘denken en doen’ van de ander, zonder daarbij de eigen opvattingen, koers en identiteit te verliezen. Leiderschap nemen voor duurzame ontwikkeling vraagt om een andere wijze van ‘zijn’ en een andere wijze van ‘ handelen’ die beiden hun basis hebben in het eenheidsbewustzijn. Wat mij vaak intrigeert en ook inspireert zijn mensen die zich wel laten raken, maar niet laten sturen door emoties. Mensen die koers houden met compassie. Die niet ‘tegen’ of ‘voor’ zijn, maar ‘met’. Graag wil ik benadrukken dat ik bij dit leiderschap denk aan leiders in de zin van ‘inspireren’ of ‘het voortouw nemen’. Leiderschap is wat mij betreft niet aan een (management)functie gekoppeld.

52

Mensen als Ghandi, Nelson Mandela en Martin Luther King zijn overduidelijke voorbeelden van leiders die ons inspireren en prikkelen om hun voorbeeld te volgen. Deze bezielende leiders geven enerzijds doel en richting en weten waar ze naar toe willen en kunnen anderzijds goed aansluiten op, en zich verplaatsen in de behoeftes van anderen. Een voorbeeld van leiderschap op kleine schaal is juf Annemarie van de Prima Basisschool. Rond de Prima Basisschool is het ’s ochtends altijd druk. Omdat er veel verkeer is, brengen de ouders hun kinderen per auto. Want dat vinden ze veiliger. Juf Annemarie ziet het al een tijdje aan en constateert dat de verkeersdrukte vooral door de ouders zelf wordt veroorzaakt. Ook ziet ze dat niemand zijn kind aan risico’s wilt blootstellen. Eigenlijk liever ook niet aan een slechte luchtkwaliteit? Ze roept het team, de schoolleiding, wat ouders en omwonenden bij elkaar en bespreekt het probleem. Er worden oplossingen aangedragen, zoals kinderen samen naar school laten lopen of op de fiets brengen. Dit kan alleen veilig als we het samen doen. Dankzij het leiderschap van juf Annemarie is de situatie naar ieders tevredenheid opgelost.

Naast het lef om op te staan, zoals de juf van de Prima Basisschool doet, vraagt leiderschap voor duurzame ontwikkeling vooral compassie en kunnen verbinden. Een leider voor duurzame ontwikkeling is in staat mensen met verschillende belangen en standpunten aan elkaar te verbinden. Dat vraagt ook de vaardigheid om te zien hoe onderdelen in relatie staan tot het grotere geheel. Maar naast het kunnen verbinden en het kunnen denken in systemen, is tot slot ook een visie nodig. Een visie op

53

waar we naar toe willen met een duurzame samenleving. Wie werkelijk wil bijdragen aan duurzame ontwikkeling, moet inzicht hebben in de interacties op de verschillende schaalniveau’s en het systeem op verschillende schaalniveau’s kunnen bekijken. ‘Think global, act local’ was de eerste aanzet daartoe. Wat je hier op kleine schaal in de wijk doet, heeft effect elders in de wereld. Maar wat ook nodig is, is afstand kunnen nemen van het systeem, er kritisch naar kijken zodat je mogelijke ‘weeffouten’ kunt zien. Duurzame ontwikkeling is gezien het groeiende eenheidsbewustzijn een begrip van deze tijd. Daar hoort ook leiderschap van deze tijd bij: verbindend leiderschap. Verbindend op alle niveaus.

54

Een visie waar je yes! tegen roept

Een interview met Alan Lentz over zijn initiatief Children claim their future

De visie is magnetisch en aantrekkelijk, het leiderschap krijg je er vanzelf bij. Anderen gaan je volgen.

“Tijdens een retraite deed ik hardnekkige pogingen om in een meditatie tot stilte te komen. Dat lukte die dag erg slecht, maar in één seconde van absolute rust kreeg ik een visioen dat het begin was van het project Children claim their future. In mijn visioen of droom zag ik twee plaatjes, bijna dia’s, van het parlement van Litouwen. Op het ene plaatje zie ik binnen in het gebouw bij ieder parlementslid één of meer kinderen zitten. Er is veel pers aanwezig, want er wordt een wet aangenomen waarin de overgang naar een duurzame samenleving is vastgelegd. De kinderen symboliseren de nieuwe generatie: zij zijn waar we het voor doen. Op het tweede plaatje is het buiten feest. Er staan massa’s mensen te kijken naar schermen waarop te zien is wat zich binnen afspeelt. Tegelijk speelt ditzelfde tafereel zich af in alle 25 landen van de Europese Unie.

Ik was hier erg van onder de indruk. Het was duidelijk dat ik hier iets mee moest. Maar wat precies? En wat moet ik doen? Later las ik in een aantal boeken dat dit geen uniek verschijnsel is. Een topman van Shell vertelde in één van de boeken dat hij eenzelfde soort ervaring, een visioen, had gehad en zich ook afvroeg: waarom ik? De boodschap aan mij was voor mijn gevoel meer een richting dan een precies omschreven opdracht. Iets met

55

kinderen, toekomst en duurzame ontwikkeling. Hun toekomst moet zeker gesteld worden. Duidelijk was dat het project iets te maken moest hebben met het vergroten van bewustzijn en het faciliteren van kinderen om hun wensen voor hun toekomst naar voren te brengen.

Daarna heb ik het idee van het project aan een aantal mensen verteld, die allemaal erg enthousiast reageerden. Daarom ben ik begonnen met een schets van het project in een boekje vast te leggen. De volgende vraag was: hoe kom je daar? Na een half jaar was er nog steeds geen geld. Lastig, maar wel logisch, want het project was nog te weinig concreet voor geld uit de bestaande potjes. Ik wist dat het organisch moest groeien. Ik heb het project ook niet zelf verder bedacht. Het is verder vanzelf ontstaan.

Het belangrijkste is volgens mij een krachtige visie, die je op een poster kunt schrijven en tekenen en waar je yes! tegen roept. Zo’n visie werkt inspirerend en verbindend. Je wilt er bij horen en er aan bijdragen. De visie is magnetisch en aantrekkelijk, het leiderschap krijg je er vanzelf bij. Anderen gaan je volgen. Een leider ben je niet, maar zo word je langzaam door anderen erkend.

Via een vriendin ben ik toen in contact gekomen met een steenrijke dame, die veel geeft om kinderen en duurzame ontwikkeling en erg spiritueel is ingesteld. Ik heb haar volledig vanuit het hart een brief geschreven over mijn idee, waarna een gesprek volgde met haar financieel adviseur erbij. Ik heb haar verteld over het plan om met een groeiend netwerk het project op te zetten en ze was gelijk enthousiast. Met haar ondersteuning hebben we de stichting EarthWise opgericht, waarbij ik voor twee dagen

56

in de week in dienst ben gekomen.

Als eerste hebben we een groep van 25 mensen rond het project verzameld. Ik noem deze mensen de inspirators van het project. Ze voelen zich allemaal verbonden met het initiatief en leveren een bijdrage aan de ontwikkeling van het project. Ze hebben uiteenlopende achtergronden, zoals onderwijs, technische vormgeving, communicatie, duurzaam bouwen, organisatieadvies en architectuur. Kenmerkend voor al deze mensen is dat zij stuk voor stuk bezig zijn met hun passie. Ze doen wat ze natuurlijk moeten doen en zijn daardoor automatisch ook betrokken bij hun omgeving. Na individuele gesprekken met iedereen zijn we met de hele groep een middag en een avond bij elkaar gekomen om de fundamenten van het project te beschrijven: de waarden, uitgangspunten of principes voor het proces.

Het meest opvallend in de uitkomsten was dat alle kinderen de absolute noodzaak zagen voor dialoog in de

wereld.

De volgende stap was een sessie met 70 kinderen in het voorjaar van 2006. Deze kinderen van 10 tot 18 jaar kwamen van scholen uit het hele land: Haarlem, Amsterdam, Amersfoort, Apeldoorn en Zwolle. In de ochtend zijn ze in drie groepen tijdens workshops hun wensen voor de toekomst gaan formuleren. De kinderen van 10 tot 12 jaar gingen een wensdorp knutselen, de groep van 12 tot 15 jaar maakten theater en de deelnemers in de oudste groep voerden met behulp van computers en schermen een multimediadialoog.

Het was opmerkelijk hoe scherp de opmerkingen en

57

analyses waren over wat er fundamenteel mis gaat in de wereld. Het meest opvallend in de uitkomsten was dat alle kinderen de absolute noodzaak zagen voor dialoog in de wereld. Dit was echt een onderwerp dat sterk leefde, want hierin was op geen enkele manier sturing geweest. Bij de jongste groep kwam dit terug in onderwerpen als onbegrip, pesten en er niet bij horen. Bij de oudsten ging het meer over het onbegrip tussen wereldleiders, politieke partijen en landen.

De resultaten van de ochtend zijn ’s middags door de kinderen gepresenteerd aan de aanwezige volwassenen, die voor een groot deel afkomstig waren uit de groep van 25 inspirators. Daarna zijn de kinderen en volwassenen in wisselende groepjes in gesprek gegaan om ook ideeën voor het vervolg boven water te krijgen. Eén van de ideeën was het creëren van ontmoetingsplekken, een Dialoog Huis, binnen de 50 grootste gemeenten van Nederland. In deze huizen kunnen kinderen met elkaar in dialoog gaan en de volwassenen aanspreken op het creëren van een toekomst die zij niet willen en zeggen dat het anders moet.

Het resultaat van de dag is dat het concept is getest, input is verzameld en weer meer betrokkenheid is gecreëerd voor het project. Van de dag is een impressie geschreven en een DVD gemaakt. De uitkomsten zijn verwerkt in een concreet projectvoorstel dat bij een aantal subsidiegevers is ingediend.”

58

Welkom

Paul Ricken Dreamspot paul@dreamspot.nl

We voelen de pijn van de deplorabele staat van onze natuur of de gewelddadigheid in de wereld. We delen

deze pijn omdat we één zijn.

Zou het kunnen dat we hebben leren leven met een illusie? Met de illusie dat we afgezonderd zijn van de rest? Kan het zijn dat als we pijn of verdriet voelen, we afgezonderd zijn van datgene en diegene waarvan we houden? Kan het zijn dat als we geïnspireerd of enthousiast zijn we ons één voelen met datgene of diegene waarvan we houden? Zou het kunnen zijn dat alle uitdagingen en successen van de mens uitgelegd kunnen worden vanuit dit bewustzijn? Als we van iemand houden dan voelen we ons één met die ander. Als het ware twee zielen, één vlam. Als we iets doen waarvan we houden, of iets doet ons hart resoneren en gloeien, dan komt dat omdat we ons er één mee

59

voelen; we zijn het! We voelen de pijn van de deplorabele staat van onze natuur of de toenemende gewelddadigheid in de wereld. We delen deze pijn omdat we één zijn. Zou het kunnen zijn dat als we als individu een leven leiden, dat we zelf creëren in verbondenheid met anderen in onze omgeving, daarmee de energie van het één zijn groeit? Zou het kunnen dat als we in iedere ontmoeting die we hebben de ander welkom heten we zelf welkom worden geheten? Zou dat niet al een hele mooie wereld opleveren? En uit die ontmoetingen ontstaan weer hele mooie dingen. Dan ontstaat wellicht het gevoel, de ervaring van eenheid. De onderstaande ontmoeting zegt wellicht alles. One day a young manager was informed that if he wanted to have a successful career then he would have to exhibit more leadership qualities. He attended a number of courses, he sought advice from a number of organization advisors and senior managers of successful enterprises. However he did not discover what leadership is. At a loss, he decided to travel to India to visit a guru, renowned for his wisdom and insight. He asked the guru if he could tell him what leadership actually was, in order that he would be able to exhibit more leadership qualities and have a successful career. The guru nodded and said that the manager would have to return with a follower, otherwise he could not explain it. The manager asked if it could be one of his colleagues, however the guru shook his head. “It has to be someone who truly follows you.” The manager departed feeling confused. He returned a number of years later, this time with his three-year-old daughter. And he went on to explain the

60

guru: “you asked that I bring a follower with me, and no matter where I go, she follows me.” The guru smiled, sat the little girl on his lap, and said: “And why does she follow you?” The young manager thought about this for a moment and said: “I think it’s because she loves me.” The guru nodded and asked: “And why does she love you?” The young manager thought about this for a little longer and than said: “I think it’s because I love her.” The old guru smiled, returned the child to her father and shook his hand. “You already know all I can teach you about leadership.

(Phil Anderson, The New Leaders, May/June 1992) Zo, het leiderschap stuk hebben we hiermee gehad… Toch? Misschien toch nog een kleine toevoeging. Het gaat uiteindelijk allemaal om bewustzijn. En voor welke mensen is dat weggelegd? Voor de talenten? Voor diegenen met de meeste dieptepunten, die weten wat doorzetten is? Voor diegenen die arm zijn opgegroeid en iets ‘rijkers’ willen? Voor diegenen die het intellect missen maar veel gevoel hebben? Voor degenen die gehandicapt zijn? Of voor de grote leiders met grootste prestaties? Of misschien toch voor iedereen? Iedereen wil ten diepste vreugde, liefde, vrijheid, dankbaarheid, vertrouwen, overgave en verbinding. Zelfs de misdadigers en dictators in de wereld. Je moet er alleen aan werken. Degenen die er het hardst aan werken en vooral hun omgeving gebruiken als een spiegel voor hun ontwikkeling zullen eerder een spiritueel niveau bereiken waardoor het gevoel of de ervaring van eenheid geen rocket science is. Tenminste, dat denk ik.

61

Eenheid kan iedereen ervaren, maar hoe men dit vervolgens interpreteert en een plaats geeft in zijn leven is afhankelijk van zijn bewustzijnsniveau. Het is mogelijk om deze te verdiepen en te verhogen via spirituele oefeningen. Maar om deze stabiel en gezond te ontwikkelen is het belangrijk om deze in balans te brengen met een cognitieve ontwikkeling, die de voorwaarde schept voor interpersoonlijke ontwikkeling, die weer de voorwaarde schept voor morele ontwikkeling. Als laatste is er de emotionele en esthetische ontwikkeling, die nodig is om de schoonheid van de bovenstaande dans van de eeuwigheid te ervaren en je waardering daarvoor te uiten. Ontwikkeling is dus nooit een saaie aangelegenheid... Als je dat voelt, voel je dan de schitterende momenten weer die je in je leven hebt meegemaakt? Houd ze maar eens bij in een klein boekje. Schrijf je leermomenten, rustmomenten, euforiemomenten, geluksmomenten, liefdesmomenten e.d. op. Moet je eens kijken hoe groots het leven al is voor je. En leer van die momenten. Ontdek daaruit wie je bent, wat je het liefste doet, waar je goed in bent, waar je nog meer goed in bent, wat je diepste waarden zijn, wat je wel en niet deelt, wat je wel en niet blokkeert…. Hier kan geen training tegenop. Jouw grootsheid ligt al voor je. Kijk maar eens goed zodat je het ziet. Waar sta jij? Daar kunnen we een woord aan toevoegen. Waar sta jij voor? Met nadruk op sta. Als je daar antwoord op geeft, heb je jouw ‘ultimate concern’ te pakken. Jouw missie. Jouw diepe geloof in iets. Jouw hoogste waarden. Voor mij is dat:

62

‘Ik sta voor liefdevol het leven spelen zodat mensen in beweging komen en verbinding

ontstaat’.

Hé, zul je wellicht zeggen, hij had het toch over eenheid. Jawel, die eenheidservaringen heb ik wel maar nog niet in overvloed. Ook ik ben in ontwikkeling. Ook ik ben nog bezig delen in mij te integreren. Ook ik ben nog bezig mijn talenten te ontplooien. Ook ik ben nog bezig mijn rust en wijsheid te vinden. Over één jaar of over 10 jaar of de rest van mijn leven zal ik mijn missie en bewustzijn ontwikkelen tot… eenheidsbewustzijn. Of wellicht na mijn overlijden. Met jouw missie breng je jouw waarden en talenten tot leven. Je ontwikkelt je innerlijke kracht en dan kun je inspirerend zijn. Verbinding verschijnt dan in ontmoetingen. Doordat je deelt wat jou raakt, ontroert en inspireert zal de ander ook delen. Verbinding vanuit essentie verschijnt dan. Je gaat samen op reis. Je ontwikkelt samen mooie initiatieven. Je weet je gesteund. Je bent je droom en rent er niet meer achteraan. Je herkent in jouw omgeving signalen en weet wat ze voor je betekenen. En ga zo maar door.

Binnen in je huist jouw Wijsheid, Eenheid, Liefde, Konditie, Onbevangenheid en Moed. Laat WELKOM eruit!

Dit is dus de weg van binnen naar buiten. Andersom werkt niet. Binnen in je huist jouw Wijsheid, Eenheid, Liefde, Konditie, Onbevangenheid en Moed. Laat WELKOM eruit! En laat de andere delen voor wat ze zijn. Accepteer ze zoals ze zijn maar besteed er niet te veel

63

aandacht aan. Zoals daar zijn; ego, angst, schuld, woede, verdriet, blokkades, onmacht, bedrog en onzekerheid. Onze schaduw maar wel delen van onszelf. Neem ze mee op reis naar jouw spiritualiteit. Maar laat altijd jouw missie of ‘ultimate concern’ leidend zijn. En werk aan je fysieke gesteldheid, je emotionele gesteldheid, je energetische gesteldheid en je mentale gesteldheid. Ik vergeet geloof ik nog iets. Je mag natuurlijk waar je ook bent in je ontwikkeling, altijd iets duurzaams starten. Het klopt altijd als je het vanuit je hart doet en niet vanuit ego. Ongeacht waar je staat. Dus ga je gang. Maak van de aarde een Great Place to Live! Ik ben bijvoorbeeld samen met Menno van Diermen gestart met Spelend Hart. We laten mensen spelenderwijs en meditatief hun missie, waarden, talenten, en innerlijke kracht ontdekken. Zo kan inspiratie en verbinding ontstaan en mede daardoor een mooiere wereld. Een wereld die schittert door schitterende mensen. Tot slot nog een korte oefening om op een ludieke manier een start te maken met het vinden van jouw missie of ‘ultimate concern’. Stel je de volgende situatie voor. Je bent zojuist plotseling overleden, op deze leeftijd, in deze fase van je leven. Op een papiertje schrijf je op ironische wijze een korte grafrede. De tekst van dit zelfgemaakte bidprentje schrijf je vanuit het gezichtspunt van degene die jou het meest dierbaar is. Je man of je vrouw, je beste vriend of vriendin. Natuurlijk zal er verdriet zijn, maar dat is nu even niet aan de orde. Er wordt gekeken naar de opluchting die er is gekomen, de ruimte die er is vrijgekomen nu de ander verlost is van jouw typische maniertjes en bezigheden. Ik geef even een voorbeeld.

64

Lieve P. Jammer dat je bent heengegaan. Wij missen je enthousiasme maar ook je gedram als je eenmaal iets in je hoofd had gezet. Ook je bezorgdheid voor mensen van wie je hield is een heel gemis. We hoefden nooit iets zelf te doen en nu je weg bent, kunnen we ons zelf niet meer redden. Het is maar goed dat jij je eigen dood niet hebt meegemaakt, dan waren we omgekomen in jouw tranenvloed. En ach…… die onzekerheid over je eigen kunnen, wat maakt het uit. Het ga je goed en rust nu maar lekker uit!! Lees jouw grafrede neutraal voor, zowel met je stem als in de uitdrukking op je gezicht. Zoek een tak in de natuur en houdt die stevig vast als je jouw in memoriam voordraagt aan de anderen. Doe het bijvoorbeeld eens met vrienden. Veel plezier!

65

66

Wat maakt leiders uniek?

Of: waarin verschillen leiders van ondernemers of change agents?

“Ik denk de volle overgave voor waar een leider in gelooft, onvoorwaardelijk. En ook de volharding in de weg naar dat ene visioen. Het komt vanuit mensen en niet vanuit organisaties.”

“Leiderschap is (onder meer) uniek door: • het raakt de diepste verlangens, • het heeft een magnetische werking, het trekt

onweerstaanbaar aan, • maar het stoot ook af, het roept ontegenzeggelijk

heftige weerstand op, • het hoeft zich niet te ‘bewijzen’, het gaat ‘vanzelf’, • het kenmerkt zich door rust, vrede en respect (óók

voor tegenstanders), • laat zich niet afleiden, gefocust, • is de balans tussen ‘mannelijke’ en ‘vrouwelijke’

eigenschappen, • is ‘integer’, dus komt van ‘binnen’, is nooit

gespeeld, • bindt mensen, • maakt ongekende energie los.”

“Een innerlijk weten dat men iets komt doen op aarde, een leider zal worden, en dat ook moet nastreven. Het gaat hierbij in eerste instantie om juist niet aan te sluiten bij de huidige context, maar eerst in jezelf de nieuwe context te vormen. Pas bij voldoende interne helderheid kan deze naar buiten worden gebracht en de huidige

67

context getransformeerd worden. Een change agent of ondernemer zal per definitie aansluiten bij de huidige context om haar/zijn brood te verdienen. Zij beiden bestaan bij gratie van de huidige contexten.”

“Naar mijn idee neem je als leider anderen met je mee waar je als change agent of ondernemer gewoon ‘je ding doet’. Ik vind echt leiderschap dan ook eigenlijk visionair leiderschap samen met het vermogen anderen door deze visie te inspireren.”

“Ik lees in deze vraag een veronderstelde, principiële tegenstelling in, maar volgens mij is dat niet per definitie zo. Leiderschap kan goed samengaan met een rol als change agent of ondernemer.”

“Een leider inspireert anderen om te volgen, een ondernemer hoeft dat niet.”

Deelnemers aan de leerkring leiderschap in (duurzame) ontwikkeling

68

Lessen uit de ambtelijke praktijk Piet Klop van het ministerie van Buitenlandse Zaken vertelt over ambtelijk ondernemerschap. Dit verhaal is gebaseerd op zijn presentatie tijdens het Tweede Leertheater van LVDO over Leiderschap in (duurzame) ontwikkeling.

Zelf pas ik het ‘piepsysteem’ toe: niet jezelf buiten spel zetten door te vragen om goedkeuring, maar doorgaan

tot je wordt terug gefloten.

Binnen het ministerie van Buitenlandse Zaken was zelfbenoemd ‘ambtelijk ondernemer’ Piet Klop nauw betrokken bij pogingen om diverse beleidsvelden (economische en sociale ontwikkeling, milieu, veiligheid) te integreren en te voorzien van een langer tijdsperspectief. De boodschap van zijn verhaal verwoordt hij als volgt: “Misschien kunnen we allemaal wel leider zijn, maar wel op verschillende manieren.” Op een open manier reflecteert hij op zijn eigen ervaringen met het werken aan duurzame ontwikkeling binnen het ministerie en vertelt over zijn vijf lessen uit de praktijk. Daarbij doet hij geen poging om te definiëren wat leiderschap precies inhoudt, maar hij begint wel met het vertellen van wat het volgens hem in ieder geval niet is: “de zaak aan anderen overlaten.” “Binnen Buitenlandse Zaken is in een poging om alle beleidsdomeinen te bedwingen met een hiërarchische structuur een kerstboom zonder piek ontstaan. Vooral binnen Ontwikkelingssamenwerking heeft men

69

geprobeerd om met een eindeloos complex aan regels grip te krijgen op het zeer diffuse beleidsterrein. Deze strikte discipline en het systeem blijken niet te werken. De formele en politieke leiders staan wel vast, maar dat zijn niet de echte leiders die het apparaat aan het dansen kunnen krijgen. Het ministerie van Buitenlandse Zaken is maar een kleine speler op een veel groter toneel, waarin met de beperkte beschikbare middelen niks kan worden afgedwongen, maar alleen een bijdrage kan worden geleverd. Dit biedt veel ruimte voor ambtelijk ondernemerschap. Maar die ruimte moet je wel durven en willen nemen. Zelf pas ik het ‘piepsysteem’ toe: niet jezelf buiten spel zetten door voortdurend te vragen om goedkeuring en alles te willen coördineren en afstemmen, maar gewoon doorgaan totdat je wordt terug gefloten. Binnen het hiërarchische systeem krijgen spannende innovaties vaak geen toestemming omdat ze bij voorbaat te moeilijk, te risicovol of te duur zijn. Daarom kun je vaak beter gewoon beginnen. De piep komt dan veel minder vaak en later dan je zou verwachten op grond van ervaringen binnen het hiërarchische systeem.” De lessen van Piet Klop Uit zijn eigen ervaringen heeft Piet Klop vijf lessen getrokken die duidelijk maken wat de ambtelijk ondernemer in zijn mars moet hebben om te kunnen werken aan duurzame ontwikkeling. Het draait om: (1) inhoudelijke affiniteit, kennis en inspiratie, (2) lef, (3) meedenken met maatschappelijke ontwikkelingen, (4) doorzettingsvermogen en (5) het vermogen om niet alles te willen doen.

70

“Als eerste is het belangrijk om inhoudelijke affiniteit te hebben en persoonlijke inspiratie te kunnen ontlenen aan het onderwerp duurzame ontwikkeling. Je moet er iets van weten. En dat is misschien iets wat eigen is aan een organisatie als Buitenlandse Zaken, een tent met generalisten. Maar je moet wel in staat zijn om duurzame ontwikkeling te vertalen naar andere actoren en onderwerpen. Bovendien moet je loyaal zijn aan het onderwerp, in plaats van alleen maar te denken aan de volgende ronde in de stoelendans, die ontstaat omdat iedereen na een paar jaar weer van functie moet wisselen. Daarnaast is lef nodig. Veel ambtenaren kunnen zich volgens Klop geen leven voorstellen zonder hun geliefde ministerie van Buitenlandse Zaken. Zijn eigen houding is: ‘Ontsla me maar, dan ga ik wel ergens anders werken’. Veel mensen redeneren vanuit angst, misschien ook wel omdat een ambassadeursschap gloort met alle toeters en bellen die daar bij horen. Zij passen zich aan bij de manier waarop het apparaat functioneert, in plaats van dat zij zich als ‘vrije jongen’ durven opstellen. Bij zijn eigen minister ziet hij frustratie over de traagheid waarmee het ambtelijk apparaat functioneert. Zij kan daar niet zoveel aan doen en ook de ambtelijke leiders niet. Mensen die niet willen, blijven gewoon tot hun 65e

zitten.

Als je blijft doorzetten, blijkt er in de praktijk toch veel te kunnen.

Als derde is het belangrijk om goed mee te denken met maatschappelijke ontwikkelingen. Je kunt de verbreding

71

van het begrip duurzame ontwikkeling aangrijpen en zien als noodzaak om mee te doen en duurzame ontwikkeling uit het ‘groene verdomhoekje’ te krijgen. Hierbij past ook een bepaalde mate van politiek opportunisme. Ministers willen graag scoren, maar hebben beperkte tijd om ideeën te ontwikkelen. De kunst is om duurzame ontwikkeling te verbinden aan een ‘heet’ thema. Het thema veiligheid heeft bijvoorbeeld legio raakvlakken met duurzaamheid. Het is alleen wel noodzakelijk om deze raakvlakken aan te kunnen en durven geven. Door goed mee te denken met de maatschappelijke ontwikkelingen kun je de minister helpen om te scoren en veranderingen te realiseren. Verder moet je beschikken over een forse dosis doorzettingsvermogen. Het ministerie heeft bijvoorbeeld veel geld beschikbaar gesteld voor partnerschappen van bedrijven die een bijdrage leveren aan armoedebestrijding en duurzame ontwikkeling. Vervolgens is er zo veel regelgeving dat het lijkt alsof dit tot doel heeft om ieder idee in de kiem te smoren. Het duurt allemaal erg lang. Om er toch iets van te bakken moet je stevig in je schoenen staan en soms een bochtje maken om de regels heen. Regels moeten kunnen worden doorbroken als dit beter het hogere doel dient waarvoor de regels in het leven zijn geroepen. Partnerschappen zijn niet het walhalla, maar kwamen wel voort uit een duidelijke politieke wens. Als je blijft doorzetten, blijkt er in de praktijk daarom toch veel te kunnen. Het vijfde belangrijke attribuut van de ambtelijk ondernemer is niet alles te willen doen, vooral niet als dit betekent dat er dan niets gebeurt. Oftewel: Do not make the best the enemy of the good. Een jaar geleden was er bijvoorbeeld een Leren voor Duurzame Ontwikkeling

72

sessie binnen het ministerie waarbij veel praktische, uitvoerbare dingen zijn benoemd. Na een jaar blijkt er nog weinig echt bereikt, misschien vooral omdat niet alles kon worden gedaan.” Een gesprek bij de afdeling Personeelszaken over het geven van prikkels om meer te doen aan duurzame ontwikkeling, maar dan vertaald naar meer integraliteit door de organisatie heen en met meer oog voor intergenerationele vraagstukken, werd onverwacht positief ontvangen. Het antwoord was: “Klinkt goed, kan ook allemaal best, maar jullie maken het nooit hard genoeg.” “Als we willen en durven en de nodige ondernemingsgeest er achter zetten, zouden deze simpele dingen toch gewoon moeten kunnen? Waar we niet zozeer naar moeten zoeken zijn grote leiders, maar wel naar ondernemers in de dop. Deze scheidslijn valt niet samen met het onderscheid tussen markt en overheid. Juist ook binnen de overheid is het nodig om ondernemender te leren worden. Dit betekent ook het creëren van een omgeving die dit aanmoedigt en niet ieder initiatief smoort in de hiërarchie en in regeltjes. Mensen moeten leren om niet alleen maar bezig te zijn om geen fouten te maken en de eigen positie niet in gevaar te brengen.”

73

74

Inspiratie (2)

Inspiratie is:

“Je innerlijke bron verbinden met de wereld om je heen.”

“Geraakt worden, waardoor je daadwerkelijk in beweging komt.”

“Voelen dat je verbonden bent met een stroom die groter is dan jezelf.”

“De kans om invulling te geven aan je diepere drijfveren.”

“Het Goddelijke in jezelf en in de anderen ontmoeten.”

“Herkenning, hartkloppingen, vreugde, energie.”

“De twinkeling in iemands ogen zien.”

“Pure, transcendente activiteit.”

Inspireren is:

“Vanuit het hart, vanuit het gevoel, aanwezig zijn, werken en praten.”

“De tijd nemen en elkaar ruimte geven voor groei en creativiteit.”

“Bewust luisteren (alles écht horen en verbinden met elkaar).”

75

“Wandelen, de natuur in gaan, muziek en gedichten.”

“Direct contact met de ander maken.”

“Voorbeeldgedrag, (eigen) voorbeelden vertellen.”

“Je kwetsbaar opstellen, respect tonen, transparant en eerlijk zijn.”

Deelnemers aan de leerkring leiderschap in (duurzame) ontwikkeling

76

Manoeuvreren in de hiërarchie Karlijn van Lierop Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO Advies) k.j.vanlierop@uu.nl

De hedendaagse problemen zijn nauwelijks af te bakenen met een eenvoudige interventie te managen.

Duurzame ontwikkeling is jaren een onderbelicht beleidsthema geweest. En dat terwijl de verantwoordelijkheid voor duurzaamheid vooral voor overheden geldt. Het behartigen van de publieke zaak vraagt immers om duurzaam bestuur. Maar er lijkt een kentering zichtbaar. Duurzaamheid is een belangrijk onderdeel geworden van het regeerakkoord. Informateur Herman Wijffels heeft de ‘Triple P gedachte’ die in het bedrijfsleven wordt toegepast als vertrekpunt gebruikt en de basis heeft gelegd voor de sociale, ecologische en economische poten onder het kabinetsakkoord. Het is lastig om vast te stellen of dit resultaat is toe te rekenen aan de inspirerende leiderschapskwaliteiten van Wijffels, een veranderend discours of een politieke inwilliging van de wensen van de burger. Een vraag die relevanter is, is hoe de regering gaat zorgen dat duurzaamheid

77

daadwerkelijk een plaats kan krijgen in beleid. Dit essay schetst vier wijzen waarop duurzaamheid verbonden kan worden aan de publieke sector. In het tweede deel komt aan bod hoe ambtenaren duurzaamheid een wegingsfactor kunnen laten zijn in de politieke besluitvorming. Duurzaam beleid, vier perspectieven Het is niet eenvoudig om duurzaamheid weer een plek te geven in de publieke sector. Hoe kan de overheid, of beter gezegd de duizenden ambtenaren die met elkaar die overheid vormen, duurzaamheid gestalte geven? Er zijn grofweg vier sporen te onderscheiden waarop een ‘duurzame overheid’ zich kan manifesteren: duurzaamheid in beleid, randvoorwaarden creëren voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), duurzaam inkopen en ambtelijk leiderschap. Het belangrijkste is dat de overheid duurzaamheid verdisconteert in haar beleid. De overheid is immers verantwoordelijk voor het borgen van publieke belangen. Maar overheidsorganisaties blijken nog onvoldoende in staat om in het beleid naast de korte ook de lange termijn in het vizier te houden (nu en later). Ook de internationale aspecten en consequenties van beleid (hier en daar) worden nog wel eens over het hoofd gezien. De verdeling van beleidsthema’s over verschillende op zich staande departementen en de verdeling van specifieke dossiers over afdelingen die soms weinig verbinding met elkaar hebben, leidt tot verkokering. En dat staat haaks op het integrale perspectief dat duurzaamheid vraagt. Kinderarbeid is niet sec een sociaal vraagstuk, maar komt voort uit een economisch probleem. En de opwarming van de aarde is niet alleen een

78

milieuprobleem, maar kan op den duur een probleem worden dat raakt aan veiligheid, vluchtelingenstromen, gezondheidszorg, huisvesting, infrastructuur, etc. De hedendaagse problemen zijn nauwelijks af te baken en met een eenvoudige interventie te managen. Maar de ernst en aard is soms pas op langere termijn zichtbaar. Problemen van ‘daar en later’, vragen ‘hier en nu’ om reflectie, visie en daadkrachtig handelen. Op het tweede spoor kan gedacht worden aan het stimuleren en faciliteren van MVO: het duurzaam en ethisch inrichten van de primaire processen, de core business, van een bedrijf. Steeds meer bedrijven zijn ambitieus bezig met het opzetten van een strategie voor MVO. Deze ontwikkeling kan door de overheid nog meer ondersteund worden door randvoorwaarden te creëren, kennis te ontsluiten, te communiceren over inspirerende voorbeelden en de kansen voor duurzame innovaties onder de aandacht te brengen. In plaats van vanaf de zijlijn toe te zien hoe een aantal koplopers initiatieven ontplooit, kan de overheid beter de achterhoede op sleeptouw nemen. Ook op lokaal niveau kan de overheid het verschil maken. Gemeenten en provincies kunnen met lokale bedrijven(verenigingen) afspraken maken over leefbaarheid van wijken, armoedebestrijding, het ondersteunen van maatschappelijke organisaties met expertise en kennis, het stimuleren van vrijwilligerswerk, duurzame bedrijventerreinen, etc. Ten derde zal de overheid het goede voorbeeld moeten geven, wil zij door bedrijven en NGO’s als een serieuze partner gezien worden. De meest voor de hand liggende manier om verantwoordelijkheidsgevoel te laten zien, is

79

door duurzaam in te kopen. De eerste voorbeelden op dat vlak zijn al zichtbaar: Tweede Kamerleden en ambtenaren drinken steeds vaker fair trade koffie. Ook een aantal gemeenten schenkt aandacht aan milieu en eerlijke handel bij de inkoop van diensten en producten. De overheden die nog niet zo ver zijn, zullen haast moeten maken want in 2010 moet de rijksoverheid 100 procent duurzaam inkopen, andere (lokale) overheidsorganisaties moeten dan 50 procent van hun producten en diensten duurzaam inkopen. Duurzaamheid in de publieke sector gaat dus over een bredere blik op beleid en het formuleren en vasthouden van een lange termijn visie waarbij de kennis en expertise van verschillende publieke en private organisaties gebundeld moet worden. Waarden die daarbij horen zijn vasthoudendheid, bestendigheid, transparantie en het lef om te investeren in duurzaamheid. Maar de ambtelijke realiteit is anders. Media en politiek gewin werken een korte termijn blik in de hand, de waan van de dag. Het spel van de politiek wordt effectief gespeeld door tactisch en snel te (onder)handelen. Dat staat op gespannen voet met consistentie en openheid. Wat betekent dit voor de ambtenaar die opereert in de publieke context, maar geen onderdeel van dit spel is? Het antwoord is tweeledig. Enerzijds is de ruimte van de ambtenaar beperkt door de hiërarchische ondergeschikte positie waarin hij zich bevindt richting de politiek. Anderzijds is die ruimte op te rekken door slim en effectief te manoeuvreren in de organisatie. Je zou kunnen spreken van ambtelijk leiderschap. Kunnen: van denken naar doen

80

De ambtenaar moet diverse competenties beheersen en kunnen combineren. De twee belangrijkste zijn omgevingsgerichtheid en politieke sensitiviteit. Hij moet gevoel hebben voor politieke verhoudingen, maar ook signalen en onderstromen in de samenleving op kunnen pikken. Bij het vertalen van deze issues naar de organisatie en het zoeken naar oplossingsrichtingen moeten mensen en organisaties met elkaar verbonden worden. Het abstracte begrip duurzame ontwikkeling kan hierbij helpen. Maar om dit concept te kunnen gebruiken, moet duidelijk zijn wat duurzaamheid betekent voor de dagelijkse werkzaamheden. De specifieke ambtenaar moet in de eerste plaats de inhoud van het begrip duurzame ontwikkeling kennen. Deze kennis moet vervolgens toegepast worden op zijn of haar eigen dossier en taken. Om duurzame ontwikkeling te verankeren moet de kennis vertaald worden naar concrete handelingen (handelingsperspectief). Een ambtenaar kan leiderschap tonen door in beslissingen te streven naar een balans tussen sociale, ecologische en economische perspectieven, met oog voor de nationale context en belangen op de korte termijn (‘hier en nu’), maar ook voor de internationale context en de lange termijn (‘daar en later’). Daarbij is het soms functioneel om aansluiting te zoeken bij andere beleidsdossiers, andere afdelingen en andere partijen. Door in contact te treden met de ‘buitenwereld’ (ondernemers, maatschappelijke organisaties of politici, etc.) kan de ambtenaar een nieuw, fris perspectief vinden om te kijken naar interne vraagstukken. Partnerschappen of coalities sluiten met andere ministeries of externe partijen kan bijdragen aan het agenderen van zowel een probleem als het aandragen van een oplossing.

81

Willen: motivatie, ambitie en overtuigingskracht

In een gesprek met de Volkskrant zet Paul Schnabel uiteen wat er nodig is om Nederland opnieuw in te richten vanwege de klimaatverandering: “Daar heb je een minister voor nodig die dat leuk vindt, die ook de schoonheid van de grote waterwerken ziet (…) en die de kracht heeft om de boodschap over te brengen” (Volkskrant, 12 februari 2007).

Het laten zien van je eigen drijfveren en passie werkt aanstekelijk.

Bijna niemand is ‘tegen’ duurzame ontwikkeling, maar een ‘vrijblijvende wens’ is niet genoeg om tot duurzame ontwikkeling te komen. Sympathie voor het concept duurzaamheid is niet genoeg. Duurzaam leiderschap impliceert ambitie, commitment en de werkelijke bereidheid gelijkwaardige afwegingen te maken tussen ecologische, economische en sociale belangen, om lange termijn effecten in gelijke mate mee te laten wegen als de korte termijn effecten, en om besluiten te nemen in het besef dat de uitkomsten onzeker zijn. Door dicht bij je eigen waarden, visie en kracht te blijven, ben je overtuigend en stimulerend. Het laten zien van je eigen drijfveren en passie werkt aanstekelijk naar anderen. De duurzame leider ziet duurzaamheid als een uitdaging en probeert het aangaan van deze uitdaging aansprekend te maken voor anderen. Ook neemt hij of zij de ruimte voor het ontplooien van talenten, initiatieven en experimenten. Zo kan er energie en draagvlak ontstaan voor de nieuwe koers en zo kan getracht worden persoonlijke ambities en

82

waarden in lijn te brengen met de ambities en waarden van de organisatie. Mogen: ruimte zien, benutten of creëren Als de bestuurder minder overtuigd is van het belang van duurzame ontwikkeling dan de ambtenaren, liggen twijfels, demotivatie en dilemma’s op de loer. Van ambtenaren wordt verwacht dat zij loyaal en volgzaam zijn. Tegelijkertijd hebben ambtenaren een publieke opgave te verwezenlijken. Die opgave betekent in feite: het bijdragen aan een duurzame samenleving. Als de politiek (minister, gedeputeerde, wethouder) een andere missie ziet, lijkt de speelruimte en legitimiteit voor een ambtenaar in eerste instantie beperkt. Voor een doortastende ambtenaar is het gebrek aan ‘mogen’ niet direct een probleem. Ambtenaren kunnen op creatieve en integere wijze handelen vanuit hun eigen ethiek, in de geest van de normen en waarden van de organisatie. Er wordt steeds vaker een beroep gedaan op de ‘ondernemende ambtenaar’. Daarbij kan gedacht worden aan een ambtenaar die handelt in het publiek belang, verantwoordelijkheid neemt, maar tegelijkertijd zelfbewust en onafhankelijk is en zich niet laat ontmoedigen door regels of procedures. In plaats van onkreukbaarheid wordt er gesproken van ondeugendheid: de grenzen van de organisatie mogen verkend worden, zonder de belangen van de organisatie af te vallen. Integriteit is geen vast gegeven dat zich eenvoudig laat vatten in regels en procedures. Integriteit is contextgebonden en vraagt daarom voortdurend om het heroverwegen en interpreteren van regels en het toepassen van de daaraan ten grondslagliggende

83

oorspronkelijke normen en waarden. Om duurzaamheid om te zetten van een beleidsnotitie naar tastbaar resultaat, moet de ambtenaar soms lef tonen en zelf ruimte zien, benutten of creëren. Het leggen van contact met partners in de samenleving kan daarbij helpen. Interne, maar zeker externe stakeholders kunnen als inspiratiebron of sparringpartner fungeren. Het ambitieniveau van het advies van de ambtenaar moet kloppen bij de politicus en het moment. Een periode waarin politici de lat minder hoog leggen biedt kans om toekomstscenario’s voor te bereiden die snel van de plank gehaald kunnen worden, als een nieuwe ‘window of opportunity’ zich voordoet. Als de politieke top afwijkt van de uitgestippelde beleidskoers, kan de ambtenaar het verschil maken. Deze kan verder kijken dan de vier jaar van de politieke cyclus en kan consistentie van beleid waarborgen door tegengas te geven. Dat vraagt om het vinden van een balans tussen het vasthouden van de lange termijn koers van de organisatie enerzijds en ambtelijke loyaliteit anderzijds. Duurzame ontwikkeling vraagt zowel om een inspanning van het individu als van de organisatie. De organisatie en het individu daarbinnen kunnen niet los van elkaar gezien worden. Als een organisatie een innovatieve houding verwacht van haar medewerkers, moet het ook mogelijk zijn om fouten te kunnen maken. Om te kunnen komen tot duurzaam bestuur moet de ambtenaar op zijn beurt luisteren naar de ambities van de bewindspersoon, maar ook open staan voor belangen en verwachtingen van andere stakeholders. De maatschappij mag duurzaam ambtelijk leiderschap verwachten!

84

Dit essay is geschreven in nauwe samenwerking met Annemarth Idenburg en Mirko Noordegraaf.

Matty van Ewijk is oprichter en voorzitter van de stichting Amorion en onderzoeker bij Nyenrode Business Universiteit. In beide functies probeert bij jonge en toekomstige leiders actief te betrekken bij duurzame ontwikkeling. Zijn onderzoek richt zich op leiderschap en systeemmanagement en manieren om beide te ontwikkelen. Naar zijn mening vraagt de sociale en ecologische onbalans als gevolg van globalisering om een nieuw paradigma van bedrijven: systeemmanagement. Dit is de logische evolutionaire vervolgstap op scientific en strategisch management. Daarnaast werkt Matty aan het opbouwen van een netwerk van HRD professionals (opleiders en ontwikkelaars) binnen bedrijven en aan een boek voor deze groep over de duurzame ontwikkeling van mens en organisatie. Matty was in het verleden onder andere werkzaam voor de Nationale Jongerenraad voor Milieu en Ontwikkeling (NJMO) en de Nationale Jeugdraad en bestuurslid van het Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling (NIDO). Email: matty@amorion.nl