Lejla Softić, dipl.oec.1

Menadžer: lider ili mentor?

„Liderstvo i učenje su neophodni jedni drugome.“

- John F. Kennedy

UVOD Mnogi u želji da unaprijede svoju profesionalnu karijeru nastoje se oprobati u ulozi menadžera. Posmatrano sa strane, biti menadžer je nešto primamljivo i naizgled jednostavno. Međutim, sjedanjem u „vrući“ stolac, pojedinci shvataju da ono što uspješne menadžere čini upravo takvim jeste činjenica da u svom pristupu prema drugim ljudima „otvoreno“ komuniciraju, a njihova „lakoća“ djelovanja i obavljanja poslova je tolika da to drugima izgleda „jednostavno poput dječije igre“. Nadalje, uspješni menadžeri nastoje svojim suradnicima prenijeti, kroz lični primjer, što je moguće više vlastitih iskustava, ali nikada ne zaboravljajući pri tome da su njihovi suradnici individue sami po sebi i da kroz sopstvena iskustva treba da izgrade vlastiti menadžerski stil. Da li menadžer treba da bude lider, prvi među jednakima, ili mentor, koji vlastita iskustva koristi kako bi bio od pomoći drugima, cilj je dalje razrade ovog materijala. Sigurno je da menadžer, bez obzira da li se opredjeljivao u svom radu kao lider ili mentor, treba da iza sebe ostavi trag u vidu boljitka, kako poslovnog okruženja u kojem djeluje, tako i „obogaćivanja“ ljudi sa kojima surađuje.

1. Definicija liderstva i mentorstva

Liderstvo2 je relativno novi pojam u teoriji menadžmenta čiji naziv dolazi od engleske riječi leadership (op.a. predvodništvo, rukovođenje, vodstvo, vođenje). Liderstvo označava proces tokom kojeg jedna osoba utiče“na druge članove grupe radi ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije. Osoba koja utiče na druge naziva se lider. Iako je definicija liderstva slična definiciji menadžmenta, ne može se staviti znak jednakosti između pojmova menadžer i lider, a još manje između liderstva i vođenja. Osim energije i želje da se (pred)vodi, neophodno je da lideri izgrađuju odnose povjerenja sa svojim suradnicima, ali ujedno i da budu dovoljno inteligentni kako bi mogli da prikupljaju, sintetizuju i tumače velike količine informacija, te da su samopouzdani i društveni ( komunikativni).

Sa druge strane mentor 3odnosno mentorstvo se definiše kao odnos u kojem iskusnija osoba pomaže manje iskusnoj osobi u određenoj poslovnoj ili drugoj oblasti, mada može značiti i: iskusni savjetnik, pratilac, instruktor, voditelj izradbe maturalne, diplomske, magistarske ili doktorske radnje. U grčkoj mitologiji Mentor je bio lojalni Odisejev prijatelj i odgajatelj njegovog sina Telemaha. Također, mentorstvo4 se može posmatrati kao kompleksan i interaktivan proces koji se odvija između pojedinaca različitog nivoa iskustva i stručnosti, u kojem stručnjak (mentor) daje podršku svom kolegi kako bi postao efikasniji u radu i tako doprinio ostvarenju ciljeva organizacije u kojoj radi. Krajnji cilj mentorstva jeste profesionalni razvoj i napredovanje u karijeri.

1 SoftConsulting s.p. Tuzla, e-mail: lejla.softic@savjetnik.ba 2 Izvor: http://menadzment2006.tripod.com/liderstvo.html 3 Izvor: http://hr.wikipedia.org/wiki/Mentor 4 Izvor: Carmin, C. (1988): Issues in Research on Mentoring: Definitional and Methodological. International Journal of Mentoring 2.2.: 9-13

2. Zašto je liderstvo važno za menadžment ?

Izuzetno dinamično poslovno okruženje nalaže da, u cilju ostvarenja uspjeha u poslovnim poduhvatima, organizacije sve više imaju multidisciplinarne timove stručnjaka. Međutim, veliki broj stručnih ljudi okupljenih na jednom mjestu oko zajedničke ideje, ponekad, stvara i određene „probleme“ komunikacijske prirode, a koji su u direktnoj vezi sa zauzimanjem liderske pozicije u organizaciji. Kako razrješiti te „komunikacijske“ probleme? Naime, uspješni lideri znaju da biti stalno i iznova: bolji, uspješniji i drugačiji od drugih, postaje sve više sportska disciplina nego profesionalna vještina. Stoga ne čudi činjenica da „vještiji“ lideri, svoju ulogu menadžera posmatraju prvenstveno kao ulogu coach-a tj. selektora, izbornika tima koji pobjeđuje. Nadalje, određeni broj lidera svoju ulogu menadžera doživljava kao nekoga ko kontinuirano pokreće stvari „na bolje“ ili „ka gore“ odnosno nastoje poslovne procese održavati kontinuirano „u pokretu“ i teže promjeni trenutnog stanja na bolje. Liderstvo zasnovano na „strogoj“ hijerarhijskoj strukturi je kategorija koja se najčešće susreće u BH poslovnom okruženju. U tim i takvim okolnostima, od lidera se „očekuje“ da ima svoje sljedbenike, kao i da je lider „mudrac“ i „pokretač“ svih aktivnosti, a manje neko ko „osluškuje“ okruženje i decentralizuje proces poslovnog odlučivanja. Nadalje, lider je prema ovom poslovnom modelu više „autoritet“ za sprovođenje poslovnih aktivnosti, a manje motivator koji potiče svoje suradnike da ostvare zajedničku viziju. Nasuprot ovome, liderstvo „u krugovima“ karakteristično je za savremena poslovna okruženja, prvenstveno izvan BiH, ali se u značajnoj mjeri ovi trendovi počinju polako osjećati i u BH poslovnom okruženju. U ovako kreiranim okolnostima, od lidera se očekuje da ima svoje suradnike, kao i da neprestalno „osluškuje“ trendove u okruženju, prvi ih prepoznaje, a zatim „trenira“ suradnike za samostalno izvršavanje razvojnih aktivnosti, kako bi i oni ostvarili svoje vlastite „liderske“ potencijale. U ovakvom načinju vođenja, lider može u određenim okolnostima veoma lako prepustiti svoju poslovnu poziciju „prvom do sebe“ odnosno suradniku koji ima ekspertska znanja i vještine za predmetnu oblast. Nadalje, lider je prema ovom poslovnom modelu više „coach“ i onaj koji nastoji da inspirira svoje suradnike za ostvare zajedničke vizije, nego „autoritet“ za sprovođenje odluka.

Zašto je izbor jednog od mogućih modela liderstva i liderstvo općenito bitno za menadžment? Ukoliko menadžment, kao jedan od bitnih elemenata unutrašnje organizacijske snage posmatramo u dinamičnom okruženju, veoma je bitno da i on ( menadžment ) bude promjenjljiv i fleksibilan. Tako će u određenim tržišnim, ali i unutrašnjim organizacijskim, prilikama biti neophodno prilagoditi menadžerske funkcije različitim liderskim stilovima. Jedan liderski stil biće uspješan u određenim okolnostima, ali će drugi pristup i liderski stil biti neophodan u drugim okolnostima. Da li je oba,

navedena, modela moguće primjeniti od strane jedne osobe? Odgovor je potvrdan. Da, moguće je da vlastitom izgradnjom vještina menadžer bude dovoljno snažan i autoritativan u određenim okolnostima, a da u drugim okolnostima taj isti menadžer bude sušta suprotnost svemu što jeste autoritet i to zahvaljujući svojoj fleksibilnosti i razvoju vlastitih „mekih“ vještina.

3. Mentorski proces usmjeren na učenje Ukoliko mentorstvo posmatramo kao mentorski proces, onda isti započinje uspostavljanjem odnosa usmjerenog na povjerenje i obostrano učenje, a nastavlja kontinuiranim održavanjem ovog procesa (mentor-ing). Uloga mentora u tom odnosu je da održi ravnotežu kroz proces učenja i to: podržavanjem, stvaranjem izazova i građenjem zajedničke vizije, na način da ove aktivnosti funkcionišu nezavisno jedna od druge, ali i tako da u konačnici one moraju biti međusobno povezane. Stepen uravnoteženosti ovih aktivnosti direktno pospješuje napredak zasnovan na učenju jer „podrška“ suradnicima može da stvori osjećaj neosnovanog zadovoljstva samim sobom, a izazov bez podrške može povećati uznemirenost i/ili strah od neuspjeha od strane suradnika. Nadalje, podrška i podsticanje bez vizije može biti iskazano kao „lutanje“ na putu bez cilja, te je stoga neophodno da su sve ove aktivnosti „ukomponovane“ tako da su u međusobnoj ravnoteži ( balansu).

U mentorskom procesu, pri „učenju“ i razvoju karijere suradnika, mentor nastoji maksimalno da podrži zajedničke ciljeve i to tako što pažljivo i sa punim poštovanjem i povjerenjem aktivno „sluša“, te dijeli „brige“, strepnje, ali istovremeno i iskustva, te nove ideje sa suradnikom, reagujući sa empatijom na iste, a kako bi stvorio sigurno okruženje kroz planiranje „dovoljno“ vremenskih i svih ostalih neophodnih resursa za razvoj karijere suradnika, u koje spadaju i poslovne informacije kao jedan od bitnih resursa za obavljanje poslovnih zadataka suradnika. Podsticati suradnika „da razmišlja“ prije nego nastojati suradniku prenijeti svoje znanje i iskustvo je primarni zadatak mentora. Mentor ne nastoji napraviti vlastitu „kopiju“ od suradnika, nego naprotiv, mentor nastoji prepoznati sve potencijale kod suradnika i pružiti mu potpunu i bezrezervnu podršku u njegovom samostalnom razvoju vlastitih potencijala, onom dinamikom i zalaganjem, na koje je suradnik, kao zasebna individua (pojedinac), spreman to da postigne. Dakle, mentor „vodi“ suradnika, ali ga istovremeno i motivira da pronađe vlastitu inspiraciju, kako bi kao tim uspješno ostvarili unaprijed definisanu viziju i obostrano zadovoljili sve projektovane zajedničke ciljeve. Biti mentor ne znači ni u kojem pogledu „ne učiti“ iz zajedničkog iskustva, ne spoznati svoje potencijale kroz razvoj karijere svog suradnika. Zašto? Svaki pojedinac donosi različita viđenja, iskustva i osnovna znanja, a međusobnom razmjenom iskustava i znanja razvoj karijere postižu i mentor i njegov suradnik, jer uvijek postoji više od jedne i/ili više različitih metoda koje se mogu primjeniti u rješavanju istovrsnih problema. Kojoj metodi rješavanja problema će se pak dati

prednost, koji stilovi učenja i koja poslovna filozofija će se primjeniti zavisi prvenstveno od ličnosti pojedinaca (mentora i suradnika), kao i od unaprijed postavljenih zajedničkih ciljeva njihove međusobne suradnje.

4. Razvoj ljudskih potencijala i menadžment Uloga menadžmenta u razvoju ljudskih potencijala je od presudnog značaja za svaku organizaciju. Selekcija suradnika, kao jedan od prvih aktivnosti u menadžmentu ljudskih potencijala, bitna je podjednako koliko je bitno prepoznati u suradnicima najbolje karakteristike i na tome zasnivati njihov razvoj, a gdje je zalaganje menadžera na putu da suradnici postanu svjesni vlastitih potencijala od presudnog je značaja. Ništa manje nije bitno sistematično i postepeno „oblikovati“ suradnika, na mjestima i u karakteristikama koje suradnik kod sebe još ne prepoznaje. Uočavati i isticati greške suradnika nije cilj poduzimanja aktivnosti menadžmenta na razvoju ljudskih potencijala, čak niti kroz konstruktivnu kritiku, koja može biti poticajna samo za veoma malu grupu pojedinaca. Naprotiv, afirmativnim pristupom pomoći suradniku da samostalno uoči i savlada „greške“, te da uči iz istih tokom njihovog savladavanja, postaje jedna od obaveza savremene menadžerske prakse, a koja u konačnici treba da ima za rezultat „pobjedu“ samog sebe na razvoju vlastitih vještina i kompetencija, više nego pobjedu drugih. Ukoliko se u razvoju ljudskih resursa, za primarni cilj postavi, pobjeda „drugih“ onda to može imati „pozitivne“ efekte samo jedno izvjesno vrijeme. Naime, unutrašnja kompeticija 5 (takmičenje) pojedinaca u organizaciji, podjednako kao i kompeticija jednih sa drugima, u konkurentskom nadmetanju na tržištu, dugoročno može destruktivno da utiče na razvoj ljudskih potencijala. Nasuprot tome, razvoj ljudskih potencijala zasnovan na kolaboraciji6, u dugoročnom pogledu, daje primjerenije pozitivne rezultate. Šta je potrebno da lideri učine u razvoju vlastitog menadžerskog stila? Prvenstveno je potrebno da menadžeri/lideri teže vlastitom unapređenju vještina, te na prilagođavanju vlastitog stila liderstva trenutnim (tržišnim) okolnostima. Neprestano prilagođavanje i fleksibilnost, stoga, postaju dvije najznačajnije karakteristike osobenosti ličnosti, bilo da je riječ o liderima/menadžerima i/ili njihovim suradnicima. Isključivost i „rigidnost“ stavova ne doprinosi razvoju, niti ljudskih potencijala, niti liderskih vještina. Prepoznavanje i pronalaženje vlastitog razvojnog puta, koji će biti usklađen sa zajedničkim ciljevima organizacije, u kojoj pojedinic djeluju, primarni je zadatak menadžmenta kao poslovne funkcije odnosno lidera - kao prvog među jednakima. Željeti lidersku poziciju, bez kontinuiranog ulaganja u razvoj kadrovskih potencijala, u savremenoj ekonomiji nije moguće postići i zadržati. Kompetencije7 i druge, socijalne, vještine pojedinaca u organizaciji postaju osnovni alat uspješnih organizacija i menadžmenta u njima. Nadalje, ukoliko pojedinci u organizaciji nemaju želju za postizanjem vlastitog boljitka kroz kontinuirano unapređenje sopstvenih vještina, to menadžment ne smije propustiti priliku da kroz kontinuiranu komunikaciju, na svim niovima organizacijske

5 Izvor: Psihologija komuniciranja, Ingrid Brdar http://hr.scribd.com/doc/50600869/82/KOMPETICIJA „Kod ovog stila rješavanja sukoba pojedinci žele dominirati situacijom, a ponašanje je agresivno i nekooperativno.“ 6 Izvor: Psihologija komuniciranja, Ingrid Brdar http://hr.scribd.com/doc/50600869/82/KOMPETICIJA „Ovaj stil naizgled jako sličan kooperaciji i kompromisu. Međutim, ovaj stil rješavanja sukoba zna i da pojedinac pokušava rješiti suprotne ciljeve tako da traži i rješenje u smjeru ciljeva druge strane. Tako mogu u idealnoj situaciji obje strane pobjediti.“ 7 Izvor: pmi.cikac.com/glossary.aspx?w=kompetencija „Skup povezanih znanja, stavova, vještina i drugih osobnih karakteristika koji utječe na glavni dio nečijeg posla (odn. jedna ili više ključnih uloga ili odgovornosti).“

strukture, bez obzira kako ista bila oblikovana ( stroga hijerarija ili ne), prepozna značaj i ulogu pojedinca u razvoju sveukupnih ljudskih potencijala. Tek kada organizacije i pojedinci u njima, bez obzira na prethodno postignuti nivo formalnog ili neformalnog obrazovanja, postanu „svjesni“ da jedino učeća organizacija8 omogućava razvoj društva kao cjeline, tada i društvo u kojem djeluju takve organizacije i pojedinci u njima postaje društvo znanja.

5. Zaključak I za kraj, koji pristup primjeniti u izboru vlastitog menadžerskog stila? Biti onaj koji je već dostigao „vrh“ organizacijske piramide ( tj. lidersku poziciju), te pružiti ruku slijedećem u nizu suradnika kako bi i on(a) mogao da sagleda poslovanje sa više perspektive ili izvršiti sve neophodne pripreme suradnika i poduzeti neophodne sigurnosne mjere, te sa primjerene udaljenosti pratiti razvoj događaja u karijeri suradnika, individualno je opredjeljenje svakog od menadžera. Ono što je u zaključku ovog rada neophodno istaći je slijedeće: kooperacija zasnovana na međusobnoj podršci je neophodna. Od lidera se „očekuje“ da budu pokretači dešavanja, ali isto tako bez htjenja, želje i hrabrosti suradnika da se upuste u nove izazove, te da vlastitim angažovanjem kroz proaktivno djelovanje iskažu potrebu za daljnijm razvojem sopstvenih vještina nema napretka: niti lidera, niti suradnika/sljedbenika, niti organizacije niti društva kao cjeline.

Nadalje, u kojoj mjeri će lideri prepoznati slične vještine i skonosti kod svojih suradnika, veoma je bitno za daljni razvoj menadžerske funkcije i razvoj organizacije kao cjeline. U nekim okolnostima, pojedini menadžeri ne iskazuju dovoljno „prodoran“ pristup u menadžerisanju poslovnih aktivnosti, odnosno njihov pristup se može okarakterizirati više kao demokratski, a manje kao autokratski stil rukovođenja odnosno više kao koordinacija nego subordinacija poslovnih aktivnosti. To nikako ne znači da ti i takvi lideri, sa izraženim demokratskim stilom rukovođenja, nisu u dovoljnoj mjeri „snažni i progresivni“ lideri odnosno ti i takvi lideri biraju prvo da budu mentori svojim suradnicima, a tek onda lideri promjena u menadžerskoj karijeri suradnika i samim time napretka vlastite menadžerske karijere.

8 Izvor: digitalno-doba.blogspot.com „Učeća organizacija je koncept koji postaje sve više raširena filozofija u modernim kompanijama, od najvećih multinacionalnih, do najmanjih. Prema jednoj definiciji, učeća organizacija je ona u kojoj ljudi na svim nivoima, individualno i kolektivno, kontinuirano povećavaju svoj kapacitet (učeći) da proizvode rezultate za koje su zaista zaduženi.“