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Lemminger Lotse Spezial

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Unternehmensnachfolge

Text of Lemminger Lotse Spezial

  • Die Themen:

    1. Die Unternehmensnachfolge frhzeitig planen2. Den passenden Nachfolger finden3. Die Braut schmcken4. Den Kaufpreis bestimmen5. Vorgesprche und Verhandlungen fhren6. Finanzierungsmglichkeiten fr den Kufer7. Kommunikation mit Mitarbeitern und Kunden8. Steuerfallen vermeiden Steuerchancen nutzen9. Die passende Altersvorsorge10. Die Zeit danach

    Viel Spa beim Lesen Ihr Team von Lemminger & Lemminger

    LOTSESPEZIALUnternehmensnachfolge

  • 1. Die Unternehmensnachfolge frhzeitig planen So sichern Sie Vermgen und Arbeitspltze

    71.000 Familienunternehmen mit zusammen fast 680.000 Beschf-tigten werden nach einer Untersuchung des Instituts fr Mittelstands-forschung (IfM) Bonn jedes Jahr bergabereif: Sie mssen aus den un-terschiedlichsten Grnden ihren wirtschaftlichen Fortbestand sichern. Hufigster Grund ist in zwei Dritteln aller Flle das Alter der Inhaberin oder des Inhabers; das trifft auf jhrlich 46.500 Unternehmen mit insge-samt 444.000 Beschftigten zu.

    Viele Unternehmer unterliegen dabei einem rsikanten Trugschluss. Sie meinen, wenn sie sich selbst endlich zu einer bergabe ihrer Firma durchgerungen haben, stnde ein qualifizierter Nachfolger bereits in den Startlchern. Das sehen erfahrene Berater realistischer: Als Haupt-grund fr eine gescheiterte Firmennachfolge geben fast alle an, der Se-niorchef habe sich zu spt mit der Nachfolgethematik befasst.

    Frhzeitig planen

    Warum ist das wichtig? Sie stellen dadurch sicher,

    dass kein Unternehmenswert mindernder Investitionsstau entsteht dass wichtige Entscheidungen nicht unter Zeitdruck getroffen wer-

    den mssen. dass der Nachfolger sich im Idealfall noch bergangsweise vom

    Seniorchef begleitet grndlich mit der Firma (und ihren Kunden) vertraut machen kann.

    Es geht dabei um so viel. Aus Unternehmenssicht um die Sicherung des Fortbestands, Know-hows und der Arbeitspltze Aus Unternehmersicht um die Sicherung des persnlichen Lebenswerks. Und wer seine Nach-folge frhzeitig regelt, kann die Weichen in seinem Sinn stellen auch fr seine Erben.

    Wie lange hat es gedauert, bis Sie Ihr Unternehmen aufgebaut haben?

    3 bis 5 Jahre dauert es in der Regel, bis die Existenzgrndungsphase berstanden ist und alles wie geplant luft.

    Und genau das ist auch der Zeitraum, den Sie einplanen sollten, wenn Sie Ihr Unternehmen bergeben oder verkaufen wollen. Je weniger Druck und Zwang dahinter steht, desto sorgfltiger knnen sie die Vor-bereitungen und die Auswahl eines geeigneten Nachfolgers treffen.

    Es gibt zwar keinen objektiv richtigen Zeitpunkt fr eine Unterneh-mensbergabe. Aber je besser das Unternehmen luft, desto attraktiver ist es natrlich fr einen Nachfolger.

    Entsprechend der Ratingkriterien von Banken sollte die Nachfolge bis zum 55. Lebensjahr geklrt sein. Leider sehen viele Unternehmer in diesem Alter noch keine Notwendigkeit, weil sie sich in der Blte ihres Lebens befinden und den Gedanken an Nachfolge noch in weiter Ferne sehen. Ab fnfzig Jahren sollte dennoch beim Unternehmer feststehen, ob eine familieninterne Nachfolge mglich ist oder spter ein Verkauf ansteht. Dann knnen innerhalb von 3 bis 5 Jahren verbindliche Ent-scheidungen getroffen, Regeln und Projektplan vereinbart und ein an-gemessener Zeitpunkt zur Einarbeitung bercksichtigt werden.

    bergabegrund: unerwartet

    Zu spt ist es jedes Jahr auch fr jene 26% der Familienunternehmen, die unerwartet bergeben werden mssen. Denn in 18.600 Betrieben mit zusammen 179.000 Beschftigten erleidet der Firmenchef einen Un-fall, erkrankt schwer oder stirbt ein Schicksal, das einen Unternehmer in jedem Alter treffen kann. Dass in einem solchen Fall unerwarteter Geschftsunfhigkeit die Kinder, die Ehefrau oder die Verwandtschaft

    es schon richten werden, ist ein Irrtum. Denn eine automatische (ge-schftliche) Vertretung auf Grund von Ehe oder Verwandtschaft kennt das deutsche Recht nicht.

    Keine automatische Vertretung

    Niemand vertritt automatisch einen anderen, der seine Belange selbst nicht mehr wahrnehmen kann: In einem solchen Fall bestimmt das Vor-mundschaftsgericht einen vertrauten oder auch fremden Betreuer. GmbH-Geschftsfhrer oder Prokuristen eines Handelsgewerbes verlie-ren mit Eintreten der Geschftsunfhigkeit ihre Organstellung bzw. ihre Prokura. Bei erlaubnispflichtigen Gewerben kann der Gewerbebetrieb infolge Geschftsunfhigkeit untersagt werden.

    Unternehmer verdrngen offensichtlich die latente Gefahr unvorherseh-barer Ereignisse in der Geschftsfhrung. Es wird geschtzt, dass nur gut die Hlfte aller Unternehmer in Deutschland berhaupt eine geregelte Stellvertretung hat. Ganz trbe sieht es hier mit der Nachfolgeplanung aus. So zeigen Erhebungen, dass nur gut ein Viertel der Firmenchefs die Nachfolge geregelt haben (z. B. durch Testament oder Erbvertrag). Un-ternehmerischer Weitblick sieht anders aus.

    Notfallplanung

    Seien Sie fr den Fall der Flle vorbereitet und prfen Sie folgende Punkte kritisch:

    Rechtliche Absicherung Besteht ein Ehevertrag? Was passiert im Falle einer Scheidung? Wurde ein Testament/Erbvertrag gemacht? Wenn ja, entspricht der Inhalt noch den gewnschten Zielen der aktuellen Lebenssituation? Was steht im Gesellschaftsvertrag? Ist die Erbregelung im Gesellschaftsvertrag mit Testament oder Erbvertrag abgestimmt?

    Unternehmerische Absicherung Existiert ein Betriebshandbuch? Sind Stellvertretungen geregelt? Existieren Vollmachten? Mit anderen Worten: Luft der Laden auch ohne Sie?

    Finanzielle Absicherung Lebensversicherungen Altersversorgung des Seniors Finanzielle Absicherung der Familie im Notfall (z. B. Berufsunfhig-keitsschutz)

    berlassen Sie hier nichts dem Zufall. Gern erstellen wir mit Ihnen ge-meinsam Ihren individuellen "Erste-Hilfe-Ordner".

    Fazit:

    Planen Sie 3 bis 5 Jahre Vorlaufzeit ein, um alle Aspekte ausfhrlich ab-zuwgen und fundierte Entscheidungen zu treffen.

    Formulieren Sie schriftlich fr sich und Ihre Familie die Ziele, die Sie mit der bergabe verfolgen. Erstellen Sie dazu einen Projektplan unter fol-genden 5 Aspekten: Personenbezogen / Rechtlich / Betriebswirtschaft-lich / Steuerlich / Finanziell

    Machen Sie zustzlich einen Notfallplan, um bei unerwarteten Ereignis-sen gewappnet zu sein.

  • 2. Den passenden Nachfolger findenWer wird der / die Neue am Steuer?

    Mit dem richtigen Nachfolger steht und fllt der Erfolg eines Unterneh-mens nach dem Generationswechsel. Die Suche nach dem richtigen Mann oder der richtigen Frau an der Spitze des Betriebes ist damit eine Hauptaufgabe fr den Senior-Unternehmer. Nach IHK-Erfahrungen hat allerdings mehr als ein Drittel (37 Prozent) der Unternehmer Schwierig-keiten den passenden Nachfolger zu finden. Zum einen unterschtzen potenzielle Nachfolger oftmals die Anforderungen bei der bernahme der Verantwortung. Zum anderen nimmt das Zusammenfinden von Senior und Nachfolger einige Zeit in Anspruch. Damit Sie die Weichen vernnftig stellen knnen, erhalten Sie hier Tipps und Anregungen fr die Suche.

    Wer kommt als Nachfolger in Frage?

    1. Aus der eigenen Familie2. Aus dem Unternehmen3. Extern

    1. Aus der eigenen Familie

    In mittelstndischen Betrieben beschrnkt sich die Suche nach geeig-neten Personen oft auf Familienmitglieder, nicht selten gar auf einen einzigen Kandidaten. Das kann gefhrlich sein, denn Kinder erfolg-reicher Unternehmer wollen hufig bewusst ihren eigenen Weg auer-halb des elterlichen Betriebes und ohne die Brde der unternehme-rischen Verantwortung gehen. Auch wenn es schwer fllt, akzeptieren Sie als Senior eine derartige Absage, denn wer sich fr den Posten der Unternehmensfhrung nicht berufen fhlt, wird wahrscheinlich auch wenig Erfolg haben.

    berlegen Sie sich umgekehrt als Eltern sehr gut, ob das eigene Kind wirklich persnlich und fachlich in der Lage ist, das Unternehmen zu fhren. Selbst wenn es den elterlichen Betrieb bernehmen mch-te, aber Sie davon berzeugt sind, dass es dafr nicht geeignet ist, ist dringend von einer bergabe innerhalb der Familie im Alleingang ab-zuraten. Probleme und Streitigkeiten sind vorprogrammiert. Im Zweifel

    empfiehlt es sich, einen sachverstndigen Dritten als Mediator zu Rate zu ziehen, beispielsweise den befreundeten Steuerberater. Sprechen Sie auf jeden Fall die Bedenken und die mglichen Konsequenzen offen an.

    Entscheiden Sie sich frhzeitg fr oder gegen die Unternehmensnach-folge innerhalb der Familie. Grundstzlich gilt: Nur durch offene und frhzeitige Gesprche kann Enttuschungen vorgebeugt und die fami-lire Akzeptanz fr das Thema Nachfolge geschaffen werden. Wenn eine familieninterne Lsung nicht mglich ist oder nicht angestrebt wird, muss fr die Nachfolge eine familienexterne Lsung gefunden werden. Dies ist keine schlechtere Alternative zur bergabe innerhalb der Fa-milie, sondern gehrt grundstzlich in die allgemeinen berlegungen rund um die Nachfolgeregelung.

    2. Aus dem Unternehmen

    Eine Alternative zur Unternehmensnachfolge innerhalb der Familie knnte ein Verkauf des Betriebes an einen geeigneten Mitarbeiter sein (Management buy out). Natrlich muss der potenzielle Nachfolger als Unternehmer/Fhrungskraft fachlich und persnlich geeignet sein.

    Bevor Sie also beim Unternehmensverkauf an eine externe Lsung den-ken, prfen Sie bitte, ob nicht ein geeigneter Mitarbeiter der passende Nachfolger werden kann. Gute Chancen haben Sie immer dann, wenn Sie Mitarbeiter beispielsweise in einer zweiten Fhrungsebene haben und Sie sich mit diesen gut verstehen, sich quasi auf einer Wellenlnge befinden. Auch hier gilt: je frher Sie mit der Planung beginnen, desto hher sind die Erfolgsschancen.

    3. Extern

    Fr den Fall, dass kein geeigneter Kandidat innerhalb der Familie, in-nerhalb der eigenen Belegschaft oder im direkten unternehmerischen Umfeld gefunden werden kann, kommt nur ein externer Nachfolger in Frage. Die Suche kann sich freilich als uerst schwierig erweisen. Nicht selten scheitert dann eine bergabe. Vielleicht weil die Beteiligten merkten dass die Interessen doch zu weit auseinander liegen oder der Interessent persnlich nicht zum Unternehmen (Belegschaft, Kunden) passt. Damit bei einer gescheiterten Unternehmensnachfolge dem Unternehmen kein Schaden entsteht (etwa, wenn der Interessent ein Konkurrent ist und Informationen nutzt, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen), ist es sinnvoll, dass der Prozess von Anfang an von Profis begleitet wird. Kernpunkt hierbei ist der rechtzeitige Beginn und die systematische Suche nach einem Nachfolger. Spter bei der Auswahl und Ansprache ist grtmgliche Diskretion geboten. Hilfestellung bei der Suche nach einem Nachfolger bieten spezialisierte Unternehmens-berater, Steuerberater (Fachberater fr Unternehmensnachfolge) oder Nachfolgeinitiativen wie verschiedene regionale Unternehmensbrsen, in der sowohl zu bergebende Unternehmen als auch Kaufgesuche po-tenzieller Nachfolger erfasst werden knnen.

    Vertrauen Sie bei der Auswahl des geeigneten Nachfolgers Ihrer Ent-scheidungskraft und Ihren Erfahrungen. Hufig ist es sinnvoll, das Anfor-derungsprofil eines Nachfolgers schriftlich zu definieren und allgemei-ne Kriterien zur Auswahl vorzugeben. Nutzen Sie dieses Profil,um alle potenziellen Nachfolger, ob familienintern oder -extern, daran zu mes-sen. Neben wichtigen Merkmalen wie Erfahrung, Know-how sowie der fachlichen und persnlichen Kompetenz, darf aber auch der monetre Aspekt nicht in den Hintergrund gerckt werden: Jeder Altunternehmer hat ja doch eine mehr oder weniger konkrete Vorstellung ber die Wert-haltigkeit des Unternehmens und den gewnschten Kaufpreis. Wann und in welcher Form diese Vorstellungen kommuniziert werden, ist ab-hngig von der Ausgestaltung und Planung des Verkaufsprozesses. Las-sen Sie es aber nicht zu dem in der Praxis hufig anzutreffenden Fehler kommen, dass dieser Punkt zu spt angesprochen wird und sich dann als K-o-Kriterium entpuppt, da der Kufer nicht in der Lage oder willens ist, den gewnschten Kaufpreis zu zahlen.

    LOTSESPEZIAL

  • Wie finden Sie nun einen geeigneten externen Unternehmensnachfol-ger?

    Vorhandene Kontakte: Kufer kommen oft aus dem direkten Umfeld des Unternehmens. Interessant als potenzielle Kufer sind insbesondere Wettbewerber, Lieferanten oder Kunden mit engen Verbindungen zum Unternehmen. berprfen Sie deshalb die be-stehenden Kontakte und die Wertschpfungskette des Unterneh-mens genau auf potenzielle Kufer. Leitfragen hierfr sind etwa: Gibt es Lieferanten, die bei einem Wegfall des Unternehmens existenzielle Probleme bekommen wrden? Welche Kunden haben Interesse an einer Vertiefung der Wert-schpfungskette? Welche Mitbewerber knnten Interesse an einer bernahme des Marktanteils haben?

    Fachzeitschriften: Anzeigen in Fachzeitschriften knnen ein sehr interessantes Instrument zur Kufersuche sein. Fachzeitschriften haben in der Regel eine homogene, genau definierte Leserklientel und ermglichen die zielgerichtete Ansprache potenzieller Kufer aus der passenden Branche. Viele Publikationen verfgen auch ber eigene Verkaufs- und Kooperations-Rubriken.

    Verbnde: Verbnde, Kammern und Innungen untersttzen Unternehmer und Grnder hufig bei der Vermittlung und Um-setzung von Nachfolgen. Verschiedene Institutionen widmen sich dem Thema strukturiert und professionell und betreiben Vermitt-lungs- und Nachfolgebrsen.

    Personalberater: In spezifischen Konstellationen sind Personalbe-rater geeignete Ansprechpartner bei der Suche nach potenziellen Nachfolgern. Dies trifft zum Beispiel zu, wenn der zuknftige Nachfolger seine Fhigkeiten zu Beginn als angestellter Geschfts-fhrer unter Beweis stellen soll. Bei erfolgreicher Geschftsfhrer-ttigkeit erhlt er dann die Option, das Unternehmen oder Anteile davon zu bernehmen. Bei diesem Modell ist zu beachten, dass es auch die Option des Scheiterns impliziert und die Gefahr besteht, dass der Verkufer am Ende ohne Kufer da steht.

    Nachfolge-Brsen: Im Internet gibt es (kostenpflichtige wie ko-stenlose) Portale zur Vermittlung von Unternehmensnachfolgen. Dort knnen sowohl Kufer als auch Verkufer Inserate schalten, meist vergleichbar einer Kleinanzeige. Ziel dieses anonymen Inserates ist es, eine mglichst groe Anzahl potenzieller Kufer anzusprechen. Diese knnen auf das Inserat antworten und in Kontakt mit dem Verkufer treten. Bei der Nutzung der Inter-netportale muss natrlich eine ausreichende Anonymitt und Vertraulichkeit gewhrleistet sein. In den vergangenen Jahren sind verschiedene neue Nachfolgebrsen im Internet entstanden. Diese unterscheiden sich im Aufbau und auch in punkto Qualitt und Vermittlungschancen stark voneinander. Aus diesem Grund empfiehlt sich die Nutzung von kostenpflichtigen Portalen nur bei hinreichender Plausibilisierung der Vermittlungschancen durch den Anbieter des Portals.

    Multiplikatoren: In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass Nachfolger ber Empfehlungen und persnliche Kontakte gefun-den werden. Um diesen Vermittlungsweg anzugehen, ist es zu hilfreich, gezielt Multiplikatoren mit guten Markt- und Branchen-kenntnissen in die Nachfolgesuche einzubinden, beispielsweise Hausbank, Steuerberater, Wirtschaftsfrderung, Maschinenhnd-ler,

    M&A-Berater (M&A steht fr Mergers & Acquisitions, die eng-lischen Begriffe fr Fusion & bernahme): Der Markt der auf Unter-nehmensnachfolge spezialisierten Berater ist sehr vielschichtig. Im Bereich der groen Transaktionen finden Sie internationale Investmentbanken und M&A-Abteilungen deutscher Bankhuser.

    Im Segment der Transaktionen im Mittelstand bis hin zu kleinen Unternehmen tummelt sich eine breite Zahl mehr oder minder qualifizierter Berater. Hier treffen Sie auf Einzelkmpfer, nicht ausschlielich auf die M&A-Beratung fokussierte Unternehmens-beratungen, M&A-Beratungsgesellschaften ohne Branchenfokus und auf spezialisierte M&A-Boutiquen mit der Ausrichtung auf ein-zelne Branchen. Der passende Berater muss ber die geeigneten Qualifikationen verfgen - insbesondere Erfahrung, Know-how und Referenzen. Ein guter M&A-Berater muss in der Lage sein, zum einen den Prozess professionell zu begleiten und zum anderen die Erfolgswahrscheinlichkeit sowie die Unternehmensbewertung marktgerecht einzuschtzen.

    GrundsatzUnabhngig von den Wegen zur Nachfolgersuche gilt natrlich der Grundsatz, dass die Suche nach einem geeigneten Nachfolger mit der guten Unternehmensfhrung beginnt. Denn je attraktiver ein Unter-nehmen, desto einfacher die Nachfolgersuche.

    3. Die Braut schmckenErtragskraft und Vermgenswert steigern

    Bei der erfolgreichen Nachfolgeregelung spielt der Wert des Unterneh-mens natrlich eine wichtige Rolle. Denn schlielich wollen Sie einen angemessenen Kaufpreis erzielen und ein zukunftssicheres Unterneh-men bergeben.

    Es gibt 4 Stellhebel, die Sie dazu beeinflussen knnen:

    1. Kosten- und Liquidittsoptimierung2. Umsatzsteigerung durch Realisierung von Wachstumspotenzialen3. Optimierung der Finanzierung4. Bilanzpolitik

    1. Kosten- und Liquidittsoptimierung

    Eine Optimierung von Kosten und Liquiditt eines Unternehmens kn-nen Sie bei folgenden wichtigen Ansatzpunkten erreichen:

    Vorratsvermgen (Waren und Material) Komplexittsgrad Kapazittsauslastung Personeller Wasserkopf (Overhead) Working-Capital

  • Hinsichtlich dieser Ansatzpunkte beachten Sie bitte, dass Sie zur Stei-gerung des Unternehmenswertes, auch in Ihrem eigenen Interesse, die Kosten- mit der Umsatzseite in Einklang bringen mssen. Eine wettbewerbsfhige Kostenstruktur reicht allein nicht aus, um sich am Markt zu behaupten. Eigenschaften wie Qualifikation und Motivati-on von Management und Mitarbeitern, Kundenorientierung, Liefer- und Innovationsfhigkeit spielen eine bedeutende Rolle. Falsche Sparma-nahmen fhren hufig dazu, dass auch Zukunftspotenziale wegrationa-lisiert werden.

    Durch Integration von Lieferanten in die Prozessablufe, die Auslage-rung von Entwicklungsleistungen oder gemeinsame Entwicklungsar-beiten knnen Sie das Vorratsvermgen optimieren. Prozessablufe mssen auf Verschwendung hin untersucht, und ggf. komprimiert oder neu strukturiert werden.

    Verschwendung und nicht wertschpfende Ttigkeiten, wie z.B. Doppel-arbeiten oder zu hohe Lagerbestnde sind zu vermeiden. Hinsichtlich des Komplexittsgrades knnen Sie Kosten vermeiden, da Kunden nicht mehr bereit sind nicht gewnschte Produktbestandteile zu honorieren. Unrentable Geschftsfelder sollten abgestoen und kapazitive ber-hnge abgebaut werden.In den Bereich der Reduktion des personellen Wasserkopfes gehrt auch eine Verminderung der Hierarchiestufen.

    Die genannten ersten Ansatzpunkte betreffen auch den Bereich Wor-king-Capital Ihres Unternehmens. Das Working-Capital ist die Differenz von kurzfristigem Umlaufvermgen (liquide Mittel, Kundenforderungen, Vorrte, etc.) abzglich kurzfristigem Fremdkapital (Lieferantenverbind-lichkeiten, Kontokorrentkredite, etc.). Es sollte unbedingt positiv sein und mglichst 30 50% des Umlaufvermgens betragen. Jede Verbes-serung dieser Unternehmenskennzahl fhrt zu einer Optimierung der Kapitalstruktur und der Mittelverwendung Ihres Unternehmens sowie zu einer Ertragsoptimierung. Steigende Cashflows (Zahlungsmittel- berschsse einer Periode) und somit eine strkere Innenfinanzierungs-kraft sind die Folge. Ihre Unabhngigkeit von Finanzierern und die Stei-gerung der Liquiditt durch vermindertes Working-Capital macht Ihr Unternehmen deutlich attraktiver.

    2. Umsatzsteigerung durch Realisierung von Wachstumspotenzia-len

    Analysieren Sie zur Steigerung Ihres Unternehmenswertes die Marke-ting- und Vertriebsprozesse und optimieren sie sie. Wichtige Ansatz-punkte sind dabei fr Sie die Steigerung der Marketingeffizienz, die Optimierung der Vertriebsorganisation sowie Preise und Konditionen.

    Fr eine Umsatzsteigerung ist von entscheidender Bedeutung, ob sich von Ihnen neue Absatzkanle erschlieen lassen. berdenken Sie ggf. das Anreizsystem fr den Vertrieb.

    Fr eine Umsatzsteigerung durch Realisierung von Wachstumspoten-zialen empfiehlt sich zunchst die Durchfhrung der sogenannten S.W.O.T.-Anlayse. Mittels diesem Instrument identifizieren Sie Ihre in-nerbetrieblichen Strken und Schwchen sowie die umweltbedingten Chancen und Risiken. Die sorgfltige Anwendung kann groe Auswir-kungen auf Ihren Unternehmenserfolg durch Maximieren der Strken und Chancen sowie Minimieren der Schwchen und Risiken haben. Da-bei ist die Kundenorientierung (sich in die Situation des Kunden verset-zen) von herausragender Bedeutung.

    3. Optimierung der Finanzierung

    Stehen Sie als Unternehmer vor der Wahl, das Unternehmen mit Eigen- oder Fremdkapital auszustatten, sollten Sie neben betriebswirtschaft-lichen Aspekten auch die Wirkung der Finanzierung auf einen evtl. geplanten Unternehmensverkauf oder auf die Erbschaftsteuer im Blick haben.

    Von dem Sonderfall eines geringen Unternehmenswertes (< 1.000.000 Euro) abgesehen, zielt die erbschaftsteuerliche Finanzierungsempfeh-lung auf eine reine Eigenkapitalfinanzierung ab. Auch unter ertragsteu-erlichen Gesichtspunkten ist diese rechtsformunabhngig vorteilhaft. Somit ergibt sich im Rahmen einer gesamtheitlichen Steuerbetrachtung grundstzlich die Empfehlung, rechtsformunabhngig das Unterneh-men mit soviel Eigenkapital wie mglich auszustatten.

    Die Ausnutzung des Leverage-Effektes, also die Hebelwirkung der Fremdkapitalzinsen auf die Verzinsung des Eigenkapitals, in wirtschaft-lich guten Zeiten kann sich bei konjunktureller Abkhlung schnell ne-gativ auf den Unternehmenserfolg auswirken. Der Einsatz von Fremdka-pital bei einer Investition steigert die Eigenkapitalrendite so lange, wie die Fremdkapitalzinsen niedriger sind als die Rendite aus der Investiti-on. Fremdkapital hat mit seinen Zinsen grundstzlich Auswirkungen auf den Unternehmensertrag und damit im Rahmen einer Ertragswerter-mittlung auch auf den Unternehmenswert. Die Finanzierung als solche wirkt sich bei der Unternehmensbewertung grundstzlich nicht aus.

    Halten Sie unter Liquiditts- und Ratingaspekten grundstzlich die gol-dene Finanzierungsregel ein, welche besagt, dass Aktiv- und Passivver-mgen ber die gleiche Fristigkeit verfgen sollten. Anlagevermgen und wenn mglich auch Teile des Lagerbestandes sollten in Ihrem Un-ternehmen langfristig und nur die Teile des Umlaufvermgens, die ber einen hohen Realisierungsgrad verfgen kurzfristig finanziert werden. Die Einhaltung der goldenen Finanzierungsregel hat fr jeden Nachfol-ger einen hohen Stellenwert im Rahmen der zuknftigen Zusammenar-beit mit den Hausbanken.

    4. Bilanzpolitik

    Die Bilanzpolitik dient den unternehmerischen Zielen der Gewinnma-ximierung und Gewinnminimierung. Bilanzpolitik knnen Sie immer dort betreiben, wo sie die grte Wirkung entfaltet. Die wesentlichen Bereiche sind von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich und betreffen im Mittelstand insbesondere: Anlagevermgen (Abschreibungsarten, Nutzungsdauer) Vorratsvermgen (Bewertung, Aktivierung) Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (Wertberichti-

    gungen) Sonderposten Passiva (steuerliche Rcklagen, Sonderposten fr

    Zuwendungen) Rckstellungen (ungewisse Verbindlichkeiten, drohende Verluste

    aus schwebenden Geschften)

    Die wesentlichen Mittel der Bilanzpolitik sind: Wahlrechte (Bewertungs-, Ansatz- und Ausweiswahlrechte) Sachverhaltsgestaltungen (z.B. Leasing statt Kauf ) Ermessensspielrume (pessimistische oder optimistische Betrach-

    tungsweise)

    Die Mittel der Bilanzpolitik sind fr die Strkung der Ertragskraft und des Vermgenswertes Ihres Unternehmens aber nur begrenzt einsetz-bar. Im Rahmen einer Unternehmensbewertung werden mittels Bilanz-analyse die Instrumente der Bilanzpolitik in der Regel erkannt und korri-giert. Die Bilanzpolitik dient grundstzlich der Optik (Window-Dressing) eines Jahresabschlusses.

    Fazit

    Die Manahmen zur Verbesserung der Finanzierungsstruktur und zur Optimierung der Kosten und Liquiditt Ihres Unternehmens sind die geeignetsten Manahmen zur Strkung der Ertragskraft und Erhhung des Vermgenswertes. Mittels S.W.O.T.-Analyse lassen sich die Strken, Schwchen, Chancen und Risiken eines Unternehmens sehr gut ermit-teln. Die Ergebnisse knnen dann zu einer Umsatzsteigerung genutzt werden, die wiederum Ertrags- und Vermgenswert verbessern.

    LOTSESPEZIAL

  • 4. Den Kaufpreis bestimmenWas ist Ihr Unternehmen wert?

    Wenn Sie sich mit Ihrer Unternehmensnachfolge beschftigen, ist der Unternehmenswert ein Pflicht-Thema. Hufig findet sich bei mittelstndischen Unternehmen in der Familie kein geeigneter Nachfolger. Die bergabe an einen familienfremden Nachfolger wird dann in vielen Fllen zu einer zustzlichen Heraus-forderung. Bei einem Verkauf Ihres Unternehmens stellt der Unterneh-menswert die Ausgangsbasis fr die Ermittlung des Kaufpreises dar; neben der eigenen finanziellen Absicherung steht der Erhalt des Unter-nehmens und seiner Arbeitspltze im Vordergrund.

    Bei der Unternehmenswertermittlung stellen sich folgende Fragen:

    1. Welche Bewertungsverfahren gibt es?2. Wie wird in der Praxis bei der Bewertung vorgegangen?3. Ist der Kaufpreis fr Verkufer und Kufer akzeptabel?

    1. Welche Bewertungsverfahren gibt es?

    Ein auf alle Unternehmen und Branchen anwendbares Unternehmens-bewertungsverfahren existiert nicht. Je nach Unternehmensgre, Bewertungszweck und Datenlage werden unterschiedliche Berech-nungsmethoden angewandt. Beispielhaft knnen folgende Methoden genannt werden:

    Ertragswertverfahren - der Klassiker im Mittelstand Discounted-Cashflow-Methode - der Klassiker fr grere und

    brsennotierte Gesellschaften Substanzwertverfahren Mittelwertverfahren Vereinfachtes Ertragswertverfahren des Steuerrechts Faustregeln

    Beim Ertragswertverfahren werden die Nettoertrge Ihres Unterneh-mens der folgenden fnf Jahre geschtzt und mit einem Kapitalisie-rungszinssatz abgezinst. In der Regel wird als Kapitalisierungszinssatz die Umlaufrendite langfristiger Staatspapiere herangezogen. Auf den Kapitalisierungszinssatz werden Abschlge fr Geldentwertung und Zuschlge fr das Unternehmerrisiko und die Bindung des eingesetzten Kapitals vorgenommen. Die Abzinsung erfolgt berwiegend mit Zins-stzen zwischen 10 und 12 %, bei kleineren Unternehmen wird oft ein Kapitalisierungszinssatz von 20 bis 25 % veranschlagt, was deren Wert erheblich drckt.

    PraxisbeispielEin Unternehmer erwirtschaftet mit seinem Einzelunternehmen, das er in einer eigenen Immobilie betreibt, einen nachhaltigen Gewinn von 150.000 . Die Bewertung knnte nach dem Ertragswertverfahren wie folgt aussehen:

    Steuerlicher Reingewinn beim Einzelunternehmen (nach Eliminierung auerordentlicher und betriebsfremder Ergebnisse) 150.000 - kalkulatorisches Gehalt 50.000 - kalkulatorische Miete 24.000 - kalkulatorische Verzinsung des Kapitals 10.000 knftiger Jahresertrag 66.000 : Kapitalisierungsfaktor ( Basiszins 5% + Marktrisikoprmie 7%) 12% ---------------Unternehmenswert nach Schulden = Kapital 549.780

    Bei der Discounted-Cashflow-Methode werden nicht die Nettoertrge sondern der Cashflow (Zahlungsstrme, die das Unternehmen in naher Zukunft erwirtschaftet) mit dem Kapitalisierungszinssatz diskontiert. Die Finanzierungskraft eines Unternehmens soll aussagekrftiger sein,

    als der Gewinn. Dieses Verfahren wird vor allem bei greren Unterneh-men und brsennotierten Gesellschaften verwendet.

    Sowohl beim Ertragswertverfahren als auch bei der Discounted-Cash-flow-Methode spielt die Substanz Ihres Unternehmens keine Rolle. Beide Verfahren sind zurzeit die fhrenden Methoden in der Unterneh-mensbewertungspraxis.

    Nur als eine Art Hilfswert kann das Substanzwertverfahren angesehen werden. Wenn berhaupt, eignet es sich nur fr kleinere Unternehmen. Hier wird die Summe der Verkehrswerte der mit dem Unternehmen zu veruernden Vermgensgegenstnde geschtzt. Davon werden die Schulden abgezogen. Die Differenz soll den Unternehmenswert darstel-len.

    In der Unternehmensbewertungspraxis mittelstndischer Unterneh-men wird oft auch noch das sogenannte Mittelwertverfahren verwen-det. Dabei wird das arithmetische Mittel aus Substanzwert und Ertrags-wert gebildet.

    Seit der Reform des Erbschaft- und Schenkungsteuergesetzes ist das Vereinfachte Ertragswertverfahren im Bewertungsgesetz geregelt. Das Verfahren soll die Mglichkeit bieten, ohne hohen Ermittlungsauf-wand oder Kosten fr einen Gutachter einen objektiven Unternehmens- bzw. Anteilswert auf der Grundlage der Ertragsaussichten nach 11 Abs. 2 Satz 2 BewG zu ermitteln; mindestens wird aber der Substanzwert angesetzt.

    Das Verfahren ist rechtsformneutral und ermittelt den Unternehmens-wert wie folgt:

    Zuknftig nachhaltig erzielbarer Jahresertrag (Durchschnitt der bereinigten Betriebsergebnisse der letzten 3 Jahre vor dem Bewertungsstichtag) x Kapitalisierungsfaktor (variabler Basiszinssatz + pauschaler Zuschlag von 4,5 Prozent)= vereinfachter Ertragswert+ Nettowert des nicht betriebsnotwendigen Vermgens+ Wert der Beteiligungen an anderen Gesellschaften+ Nettowert des jungen Betriebsvermgens (Einlage innerhalb der letzten 2 Jahre vor dem Bewertungsstichtag)= Unternehmenswert

    Dieses Verfahren ist vergangenheitsorientiert und bercksichtigt weder die Finanzierungsstruktur eines Unternehmens noch die Branchenri-siken oder die Abhngigkeit von der Unternehmerpersnlichkeit. Es fhrt in der Regel zu berhhten Werten und ist fr eine Unternehmens-bewertung nur sehr bedingt anwendbar.

    Ein fr kleine und mittelstndische Handwerksunternehmen sehr gut geeignetes Verfahren ist der AWH-Standard des Zentralverbandes des deutschen Handwerks (ZDH).

    Neben diesen beschriebenen Verfahren werden bei der Unternehmens-bewertung auch noch sogenannte Faustregeln angewendet. So kann der Unternehmenswert als bestimmter, von Branche zu Branche ver-schiedener Prozentsatz vom Umsatz ermittelt werden. Je nach Lage und den Aussichten der jeweiligen Branche schwanken diese Prozentstze im Zeitablauf. Diese Bewertung wird berwiegend bei Freiberuflern an-gewendet.

    Was Ihr Unternehmen berhaupt wert ist, darber kann man trefflich streiten. Eigentlich mssten die Bewertungsmethoden theoretisch alle-samt zu einem bereinstimmenden Ergebnis kommen, nur in der Praxis tun sie es so gut wie nie.

  • 2. Wie wird in der Praxis bei der Bewertung vorgegangen?

    Die vorstehenden Ausfhrungen zeigen die hohe Komplexitt des Ge-bietes der Unternehmensbewertung. Um einen ersten Anhaltewert fr kleine und mittelstndische Unter-nehmen zu bekommen, knnen Sie wie folgt vorgehen:

    In der Vergangenheit erwirtschafteter Normalgewinn./. 30 Prozent PauschalsteuerZwischenwert: marktblicher Risikozins= erster Anhaltewert fr den Wert Ihres Unternehmens

    Bei durchgefhrten Unternehmensbewertungen zeigt sich, dass prak-tisch nie der von Kufer- und Verkuferseite stets unterschiedlich er-rechnete Unternehmenswert den Kaufpreis bildet. Die Kaufpreisvor-stellungen der beiden Parteien fhren lediglich zu einem Preiskorridor, innerhalb dem sie sich einigen mssen.

    3. Ist der Kaufpreis fr Verkufer und Kufer akzeptabel?

    Fr viele ist das eigene Unternehmen ein wesentlicher Bestandteil der finanziellen Absicherung im Alter. In diesem Fall ist der Unternehmens-verkauf eine adquate Lsung fr die Unternehmensnachfolge, wenn sich keine familieninterne Lsung findet. Aber nicht immer ergibt der Verkaufspreis des eigenen Unternehmens einen ausreichenden Bau-stein der Altersvorsorge. Der Wert Ihres Unternehmens ist nicht der, der sich mathematisch in Gutachten theoretischer Unternehmensbewer-tungen errechnet, sondern das, was der Markt bereit ist zu zahlen.

    Sie als Verkufer knnen einen noch so begrndeten Kaufpreis errech-nen, den Kufer wird er nur insoweit interessieren, wie er persnlich in der Lage sein wird, die Refinanzierung des Kaufpreises aus den Ertrgen des von Ihnen zu erwerbenden Unternehmens zu bewirken.

    Ihre Vorstellungen vom Verkaufspreis des Unternehmens werden letzt-endlich von den Finanzierungsmglichkeiten der potenziellen Erwerber begrenzt. Darber mssen Sie sich im Klaren sein, sonst werden Sie im-mer wieder von den Kaufinteressenten enttuscht.

    FazitEines drfte deutlich geworden sein: aufgrund der komplizierten Ver-fahren der Unternehmensbewertung ist eine Bewertung des eigenen Unternehmens fr den Unternehmer selbst kaum mglich. Nur durch professionelle Bewertung kann Schaden sowohl fr den Verkufer als auch den Kufer vermieden werden. Wirtschaftsprfer und Steu-erberater knnen Ihnen als Profis das Unternehmen bewerten oder Ih-nen bei der Bewertung behilflich sein. Dabei schauen sie im Rahmen eines sogenannten Due-Diligence auch hinter die Kulissen des Unter-nehmens und stellen Strken, Schwchen, Chancen und Risiken fest.

    Verzichten Sie deshalb weder als Verkufer noch als Kufer bei der Fin-dung der Kaufpreisvorstellungen auf sachkundigen Rat eines auf Un-ternehmensbewertung spezialisierten Steuerberaters und/oder Wirt-schaftsprfers.

    5. Vorgesprche und Verhandlungen fhrenDamit es kein bses Erwachen gibt

    Was mit externen Kufern selbstverstndlich ist, sollten Sie auch mit Familienmitgliedern oder Mitarbeitern praktizieren: Vorgesprche und Vertragsverhandlungen fhren, um die gegenseitige Erwartungshal-tung zu klren und alle Aspekte der bernahme rechtlich abzusichern.

    Wird die Unternehmensnachfolge intern geregelt (z.B. innerhalb der Familie oder an Mitarbeiter) empfiehlt es sich, vor der Aufnahme von konkreten Verhandlungen erst einmal die Erwartungen der Beteiligten zu klren. Fr den bergeber geht es neben einer finanziellen Absiche-rung nach der bergabe meist auch um die Erhaltung seines Lebens-werks.

    In diesem Stadium der Verhandlungen spielen konkrete Zahlen eher noch eine untergeordnete Rolle. Entwerfen Sie vielmehr einen gemein-samen Weg und skizzieren Sie, wie die Unternehmensnachfolge gestal-tet werden soll. Bereits zu diesem Zeitpunkt ist es angebracht, sich ex-terne Beratung dazuzunehmen. Es ist wichtig, dass alle Beteiligte offen und ehrlich ihre Wnsche und Erwartungen kommunizieren.

    Erst wenn allen Beteiligten klar ist, welches Ziel man gemeinsam durch die Unternehmensnachfolge erreichen will, sollten Sie anfangen De-tailfragen zu klren.Bei Verkauf eines Unternehmens an einen Dritten, spielen die persn-lichen Beweggrnde zumindest in der Kommunikation mit dem exter-nen Interessenten eine untergeordnete Rolle. Gleichwohl muss sich der Unternehmer, der veruern will, schon genau im Klaren sein, was er mit der Veruerung erreichen will und was es bedeutet, pltzlich das Unternehmen nicht mehr in der Hand zu haben.

    An diesem Punkt scheitern erfahrungsgem viele Unternehmensver-kufe, weil im Rahmen der Verhandlungen der Verkufer auf einmal Be-denken bekommt, sein Unternehmen in fremde Hnde zu geben. Der Unternehmer muss die Frage, will ich mein Unternehmen wirklich abge-ben mit einem uneingeschrnkten JA beantworten knnen. In dieser Phase knnen Gesprche mit dem Steuerberater oder anderen Beratern sehr hilfreich sein.

    Aufnahme von Verhandlungen

    Zu Beginn der Verhandlungen mit einem Interessenten steht in der Re-gel eine Absichtserklrung (Letter of Intent), mit dem beide Seiten das Ziel formulieren, die bergabe des Unternehmens durchzufhren. In der Absichtserklrung werden auerdem gewisse Pflichten und Rechte der beiden Vertragsparteien festgelegt, evt. auch schon ein grober Zeit-plan. Verbunden ist die Erklrung mit einer Verschwiegenheitsverpflich-tung fr beide Seiten.

    Auch bei einer Unternehmensnachfolge im privaten Bereich, kann eine entsprechende Erklrung sinnvoll sein, da Sie damit die gemeinsame Zielsetzung schriftlich und damit verbindlicher festlegen.

    Due Dilligence - Prfung auf Herz und Nieren

    Nach dem Letter of Intent schliet sich in der Regel eine sogenannte Due Dilligence an. Der Begriff stammt aus dem Amerikanischen und bedeutet erforderliche Sorgfalt. Damit ist die Prfung des Unterneh-mens auf Herz und Nieren gemeint. Dabei werden die rechtlichen, die personellen, die wirtschaftlichen und auch die steuerlichen Verhltnisse des Unternehmens eingehend untersucht. Eine Due Dilligence werden Sie in der Regel nur dann gewhren, wenn die Kuferabsichten eindeu-tig vorhanden sind, um zu vermeiden, dass der Konkurrenz vertrauliche Daten in die Hnde fallen. Bei einer Due Dilligence ist genau abzustim-men, welche Unterlagen und Daten dem Kufer und seinen Beratern zur Verfgung gestellt werden. Dabei bietet sich eine zustzliche Vertrau-lichkeits- und Verschwiegenheitserklrung an.

    LOTSESPEZIAL

  • Auch auf Seite des Veruerers sollten externe Berater (Steuerberater, Wirtschaftsprfer, Rechtsanwlte) an den Verhandlungen teilnehmen, vor allem um der Gegenseite fachkundige Ausknfte geben zu knnen. Nicht alle Informationen ber ein Unternehmen lassen sich ohne zustz-liche Erluterungen richtig verstehen. Auerdem ist es fr den Unterneh-mer selbst oft schwer, objektiv zu bleiben, wenn es um sein Lebenswerk geht.Nach der Due Dilligence stehen die eigentlichen Vertragsverhandlungen an. Im Rahmen des gesamten Prozesses ist es notwendig, die ursprng-lich getroffene Absichtserklrung (Letter of Intent) immer wieder anzu-passen und zu konkretisieren. Der Unternehmensbergeber muss sich bewusst sein, dass der Erwerber immer mehr Informationen hat.

    Vertrge

    Fr die Vertragsgestaltung ist auf jeden Fall juristische bzw. notarielle Hil-fe erforderlich, um Haftungsfragen und Risiken zu vermeiden. In einem Grundsatzgesprch sollten beide Seiten die Eckpunkte der Vertrge fest-legen, bevor Spezialisten die Vertragsentwrfe vorbereiten. Anschlie-end werden anhand der Entwrfe noch Detailfragen geklrt. Bei den Detailfragen ist ein Mittelweg zwischen zu viel und zu wenig zu finden. Natrlich vermeidet jeder zustzlich vertraglich festgelegte Punkt die Gefahr, dass es spter Streit gibt. Allerdings laufen Sie auch schnell Gefahr, sich bei den Verhandlungen bei Detailfragen zu verzet-teln. Dabei ist manchmal weniger mehr!

    Praxis-Tipps: Je intensiver Sie sich auf die Gesprche und Verhandlungen vorbe-

    reiten, desto besser wird das Ergebnis. Legen Sie fr sich vor jedem Gesprch fest, was Muss- und was

    Kann-Ziele sind. So sehen Sie Ihren Verhandlungsspielraum. Das gilt brigens fr beide Parteien.

    Fassen Sie Ergebnisse der Besprechungen wenigstens kurz schrift-lich zusammen. Damit vermeiden Sie, dass die Parteien unter-schiedliche Erinnerungen an die einzelnen Gesprche haben

    Natrlich mssen bei bergaben innerhalb der Familie nicht zwingend beide Seiten eigene Anwlte beauftragen, aber es muss jedem bewusst sein, dass die Interessen auf beiden Seiten in der Regel nicht vllig gleichlautend sind. Deshalb kommen Sie meist zu einem besseren Er-gebnise, wenn die Gesprche und Verhandlungen an einem neutralen Ort stattfinden. Nur dann haben beide Seiten die Chance, ihre Position objektiv vorzutragen. Im Unternehmen fhlen Sie sich manche zu sehr in Ihrem eigenen Reich, das es zu verteidigen gilt.

    Fazit: Keine Unternehmensnachfolge ohne Vertrag

    Treffen Sie eindeutige und klare Vereinbarungen. Denken Sie an Haf-tungsrisiken, die Sie auch noch Jahre nach der bergaben treffen kn-nen.

    6. Finanzierungsmglichkeiten fr den Kufer Kreditgeber und Frderungsmglichkeiten

    Fr den Unternehmensbergeber ist der Kaufpreis der Lohn fr die Ar-beit, die er in sein Unternehmen, seinen Betrieb gesteckt hat. Auerdem dient er in den meisten Fllen der Absicherung des Alters des berge-bers.

    Jedoch knnen die wenigsten Nachfolger den Kaufpreis bar auf den Tisch legen. Der Kaufpreis muss entweder finanziert oder durch eine entsprechende Ratenzahlungsvereinbarung gestundet werden. Alterna-tiv besteht die Mglichkeit, sich den Niebrauch an dem Unternehmen vorzubehalten und damit den Kaufpreis quasi direkt aus den Ertrgen des Betriebs zu finanzieren oder eine Leibrente zu vereinbaren, die nor-malerweise auf Lebenszeit gezahlt wird.

    Fr die Frage, wie der Kaufpreis gezahlt wird, spielen mehrere Aspekte eine Rolle. Neben persnlichen Aspekten (Verwandschaftsgrad) sind vor allem die Finanzkraft des bernehmers und die Absicherung des Alters fr den bergeber zu beachten. Auch steuerliche Aspekte sind dabei nicht auer Acht zu lassen.

    Hinweis: Eigentmer, die ihr Unternehmen an ein Familienmitglied bergeben wollen, sollten daran denken, dass eventuelle Erbansprche (z.B. Pflichtteile anderer Erben) die Unternehmensbergabe selbst bei wirtschaftlich gesunden Unternehmen finanziell stark belasten knnen.

    In der Regel empfiehlt es sich, eine Mischung zwischen den einzelnen Formen zu whlen.

    Eine Einmalzahlung hat den Vorteil, dass die Fronten eindeutig geklrt sind. Hufig ist aber die stufenweise Zahlung sinnvoller, da der Nachfol-ger nicht die notwendigen Mittel dafr hat.

    Gerade wenn Sie junge Unternehmer aus der Familie oder dem Unter-nehmen ins Boot holen, sind diese auf zinsgnstige Finanzierungsmg-lichkeiten angewiesen.

    Allerdings muss der Kaufpreis dann abgesichert sein, damit der berge-ber nicht pltzlich mit leeren Hnden dasteht.

    Bei Darlehensvereinbarungen werden die Kaufpreisraten fr einen be-grenzten Zeitraum gezahlt. Hier bietet es sich an, dass der Verkufer fr seine offene Kaufpreisforderung bankbliche Sicherheiten (z.B. eine Grundschuld oder eine Brgschaft) erhlt. Im Gegensatz zu Kaufpreis-raten wird eine Leibrente in einer bestimmten Hhe in der Regel auf Le-benszeit gewhrt. Mit einer Leibrente knnen Sie auch noch eine Absi-cherung z.B. des Ehepartners erreichen, indem die Leibrente bis zum Tod des lnger lebenden Partners gezahlt wird.

    Bei Leibrenten ist zu klren, inwieweit eine Anpassungsklausel zum Infla-tionsausgleich vereinbart wird (z.B. durch eine regelmige Anpassung der Leibrente entsprechend der Steigerungen des Lebenshaltungsko-stenindex).

    Praxis-Tipp: Lassen Sie als bergeber schon im Vorfeld ein stimmiges Finanzierungskonzept zusammen mit einem Altersvorsorgeplan ausar-beiten. Damit beeindrucken Sie nicht nur potentielle Kufer, sondern stellen auch sicher, dass der Kaufpreis so gestaltet ist, dass Ihr Ruhestand abgesichert ist.

    Frdermglichkeiten

    In der Praxis mssen fast alle bernahmen von Unternehmen mit Fremd-mitteln (z.B. Darlehen, Krediten, Brgschaften) finanziert werden. Um die Zinsbelastung zu reduzieren und die Neueigentmer in der Anfangspha-se zu untersttzen, bieten der Bund und die Lnder spezielle Frderpro-gramme an, die fr bernahmevorhaben vorgesehen sind.

  • Bei der Vielzahl der Programme ist es nicht leicht, das jeweils passende zu finden. Jedes Bundesland hat zustzliche regional bezogene Frder-programme. Deshalb ist hier eine fundierte Beratung durch den Steuer-berater oder einen speziellen Finanzierungsberater sehr hilfreich.

    Die ffentlichen Finanzierungshilfen werden in der Regel ber die Haus-bank beantragt. Ein Anspruch auf die Gewhrung dieser Mittel besteht nicht. Vielmehr mssen Sie die Hausbank von dem bernahmekonzept berzeugen. Stimmt diese zu, wird der Antrag an die entsprechende Fr-derbank weitergeleitet.

    Die Frdermglichkeiten reichen dabei von zinsverbilligten Darlehen, Brgschaften fr die Absicherung von Bankdarlehen bis zu Beteiligungen an dem jeweiligen Unternehmen in Form einer stillen Beteiligung oder einen direkten Beteiligung am Eigenkapital.

    Fr Beteiligungen gibt es in jedem Bundesland eigene Beteiligungsge-sellschaften, die ausschlielich mittelstndischen Unternehmen unter-sttzen.

    Fr alle diese Frdermglichkeiten gilt, dass der Firmenbernehmer ein schlssiges Konzeot zur Weiterfhrung des Unternehmens vorlegen kann. Dazu gehrt ein ausfhrlicher Businessplan sowie ein Finanzplan.

    Der Finanzplan sollte die Eigen- und Fremdkapitalmittel (Barmittel und Bankkredite) unter Bercksichtigung ffentlicher Frdermittel enthalten. Dabei sind auch die Kosten der privaten Lebensfhrung und der kurz- und langfristige Kapitalbedarf zu bercksichtigen. Aus der Differenz von Kapitalbedarf und Eigenkapital ergibt sich der Betrag, der finanziert wer-den muss.

    Achtung: Den Antrag auf ffentliche Finanzierungshilfen muss vor Be-ginn des Vorhabens gestellt werden.

    7. Kommunikation mit Mitarbeitern und Kunden Damit der Betrieb reibungslos weiterluft

    Noch lange bevor Sie an die bergabe denken, machen sich vermutlich Ihre Mitarbeiter schon Gedanken, wie es weiter gehen wird, wenn Sie einmal nicht mehr das Unternehmen fhren.

    Mitarbeiter fragen sich, welche Konsequenzen der Generationenwechsel auf ihre Zukunft haben knnte. Lieferanten wollen wissen, ob sie von der neuen Generation noch bercksichtigt werden. Kunden fragen sich, ob Service und Qualitt weiterhin gewhrleistet sind.

    Je nach dem wie die Stimmung im Betrieb ist und was die Meinungsfh-rer denken, kann eine mangelnde oder gar falsche Informationspolitik verheerende Auswirkungen haben. Bei Kunden und Geschftspartnern knnen Gerchte ber eine Nachfolge Irritationen und Missverstnd-nisse auslsen, die es im Vorfeld zu verhindern gilt.

    Sichern Sie Ihrem Nachfolger also einen mglichst guten Start, indem Sie allen Betroffenen gegenber rechtzeitig und offen kommunizieren, wie Sie sich die Nachfolge vorstellen und warum Sie sich fr den oder diejenige entschieden haben.

    Damit die Nachfolge fr alle Seiten mglichst reibungsfrei abluft, lohnt es sich die Beteiligten entsprechend einzubeziehen:

    1. Die Mitarbeiter damit alle im Boot bleiben2. Die Kunden das erworbene Vertrauen auf den Nachfolger

    bertragen3. Bank und Lieferanten auf eine weiterhin gute Zusammenarbeit

    1. Die Mitarbeiter damit alle im Boot bleiben

    Ein Fhrungswechsel ist immer mit Unsicherheit verbunden. Gerade langjhrige Mitarbeiter frchten um ihre Position. Vernderungen wer-den kritisch beugt, die Ideen des Nachfolgers blockiert nach dem Motto Soll denn alles schlecht gewesen sein. Oder gute Mitarbeiter kndigen, weil sie keine Perspektive fr ein Fortkommen im Unternehmen sehen.

    Gegenber den Mitarbeitern gilt deshalb die Devise: je frher die Mit-arbeiter eingebunden werden, desto besser knnen Widerstnde abge-baut und die Akzeptanz des Nachfolgers erzielt werden.

    Fhren Sie mit den langjhrigen Mitarbeitern bzw. Fhrungskrften frhzeitig Gesprche und entwickeln Sie am besten mit diesen gemein-sam das Anforderungsprofil fr den Nachfolger. So stellen Sie sicher, dass der Nachfolger von vornherein die erforderliche Untersttzung erhlt.

    Besonderheiten aus Sicht des bergebers:

    Insbesondere wenn Sie Ihre Kinder auserkoren haben, die die langjh-rigen Mitarbeiter von klein auf kennen, ist es wichtig, dass sie diese als knftige Chefs anerkennen. Wenn Sie eine starke Persnlichkeit sind, die eher autoritr fhrt, besteht die Gefahr, dass Sie dem Junior keine Chan-ce geben, sich zu beweisen. Ein Teufelskreis beginnt: Sie trauen ihrem Nachfolger (noch) nicht zu, das Unternehmen in Ihrem Sinne weiter zu fhren. Jeder eigenstndige Versuch wird kritisch kommentiert, Fehler werden nicht zugelassen. Der Junior steckt immer wieder zurck, kann sich mit seinen eigenen Ideen nicht verwirklichen und entscheidet nichts ohne Sie. Fr Sie ist das wiederum die Besttigung, dass der Junior eben noch nicht so weit ist und Sie deshalb weiterhin in der Fhrungs-verantwortung bleiben mssen.

    Fr die Mitarbeiter sorgt das fr zustzliche Verunsicherung, weil Sie nicht wissen, an wen sie sich wenden sollen. Die Entscheidungskompe-tenz bleibt dann entweder bei Ihnen oder es beginnt das beliebter Rol-lenspiel: ich suche mir denjenigen aus, der mein Anliegen am ehesten untersttzt. So werden sie im schlimmsten Fall gegeneinander ausge-spielt.

    LOTSESPEZIAL

  • Verhaltens-Tipps fr den Senior:

    Der Nachfolger wird einen anderen Unternehmensstil pflegen als Sie. Ganz einfach, weil er kein Klon von Ihnen ist (auch wenn sich Vter das oft von ihren Shnen wnschen).

    Neue Ideen sind nicht automatisch schlecht. Jeder (auch Sie) lernt am besten aus seinen eigenen Erfahrungen. Denken Sie an die ersten Jahre Ihrer Unternehmerttigkeit zurck. Mit wie viel Enga-gement haben Sie die unterschiedlichsten Projekt angepackt und nicht alle waren erfolgreich. Lassen Sie den Nachfolger seine Ideen ausprobieren. Und verzichten Sie auf Bemerkungen wie Ich hab doch gleich gewusst, dass das Bldsinn ist, wenn es daneben geht.

    Bieten Sie Ihr Hilfe an, aber drngen Sie sich nicht auf. Natrlich sind Ihre Erfahrungen wertvoll, doch oft fhlt sich der Nachfolger dadurch unter Druck gesetzt, weil er es Ihnen recht machen will und sich stndig rckversichert.

    Delegieren Sie abgeschlossene Aufgaben und Projekte und lassen Sie los. Das ist eine gute bung fr die Zeit, wenn Sie das Unterneh-men tatschlich verlassen. Kommen die Kinder gerade frisch vom Studium, berlegen Sie, ob es Projekte gibt, in die die Nachfolger eingebunden werden knnen oder entwickeln Sie ein Trainee-Pro-gramm mit Fhrungs-Coaching, so dass die Nachfolger in ihre Posi-tion hineinwachsen knnen.

    Lassen Sie Ihre Mitarbeiter spren, dass Sie volles Vertrauen in den Junior setzen und mit seinen Entscheidungen einverstanden sind. Kritisieren Sie niemals ffentlich in einer Mitarbeiter-Versammlung, sondern immer nur unter vier Augen. Zeigen Sie in der ffentlich-keit Wertschtzung und strken Sie dem Junior den Rcken. Dann hat er die Chance, Fhrungsverantwortung zu bernehmen und wird von den Mitarbeitern als Chef akzeptiert.

    Besonderheiten aus Sicht des Nachfolgers:

    Als Familienmitglied werden Sie im Unternehmen gern als das Kind ge-sehen, dass sich erst einmal seine Sporen verdienen muss. Sie werden zu Beginn am Senior gemessen und stndig verglichen, ob Sie es genau so machen oder anders. Und anders ist erst einmal negativ besetzt. Machen Sie in Gesprchen klar, dass Sie nicht einfach in die Fussstapfen des Seni-ors treten wollen, sondern eigene Spuren hinterlassen. Dabei kann Ihnen die Erfahrung der Mitarbeiter und des Seniors sehr wohl eine wertvolle Untersttzung sein, auf die Sie nicht verzichten sollten.

    Verhaltens-Tipps fr den Junior:

    Der Start ist aufregend und der Wille zur Vernderung gro. Bevor Sie jedoch ffentlich zu Beginn verknden, dass Sie jetzt mal den Laden umkrempeln, berlegen Sie, welche Befrchtungen und Hindernisse zu berwinden sind. Suchen Sie sich Verbndete bei den langjhrigen Mitarbeitern, indem Sie ihren Rat einholen und selbst Verbesserungsvorschlge machen lassen. Jede Idee, die von einem Mitarbeiter kommt (selbst wenn Sie das gleiche vorhatten) hat eine wesentlich hhere Umsetzungschance.

    Schauen Sie sich alle Abteilungen an und hren Sie einfach nur zu. Vernderungen knnen Sie spter immer noch vorschlagen. Zu Be-ginn geht es darum, Akzeptanz zu gewinnen.

    Treten Sie selbstbewusst, aber nicht dominant auf. Nichts finden Mitarbeiter schrecklicher als einen vorlauten Sohn/Tochter, der aus ihrer Sicht - von Tuten und Blasen keine Ahnung hat. Aber auf-grund seines Geburtsrechtes sich alles erlauben kann.

    Klren Sie mit dem Senior, welche Aufgaben Sie im Unternehmen in der bergangsphase bernehmen und welche Verantwortung damit verbunden ist. Holen Sie sich Rat bei den Erfahrenen und be-

    rcksichtigen Sie diese bei der Umsetzung Ihrer Projekte. Fr den Erfolg des Unternehmens in der Vergangenheit gibt es schlielich gute Grnde.

    Mit sogenannten Change-Management-Projekten knnen Sie die ganze Mannschaft gezielt auf die knftigen Vernderungen einschwren.

    Je nach dem, wann die bergabe beschlossen wird und der Zeitplan aus-sieht, sollten Sie so frh wie mglich Ihre Mitarbeiter bei einer Betriebs-versammlung informieren. Am besten erklrt dann der bergeber seine Grnde und weshalb er sich fr diesen Nachfolger entschieden hat. Und der Nachfolger erlutert seine Philosophie und wie er sich die Zusam-menarbeit und Unternehmensfhrung vorstellt.

    Unabhngig von persnlichen Gesichtspunkten bei der Kommunikation mit den Mitarbeitern, haben Sie als Arbeitgeber nach 613a BGB auch eine gesetzliche Verpflichtung, worber Sie beim Betriebsbergang in-formieren mssen.

    Eine Checkliste aus dem Personalmagazin fasst die Regelung zusammen:

    1. Wer muss informieren? Die Mitarbeiter mssen vom bisherigen oder vom neuen Arbeitgeber informiert werden.

    2. Wen muss der Arbeitgeber informieren? Sie mssen alle vom Betriebsbergang betroffenen Arbeitnehmer in-formieren, auer den GmbH-Geschftsfhrer, ausgeschiedene und freie Mitarbeiter sowie Arbeitnehmer-hnliche Personen.

    3. Wann muss informiert werden? Die Information muss vor dem Betriebsbergang erfolgen.

    4. Wie muss informiert werden? Sie mssen in Textform (schriftlich unter Namensangabe am Ende) und in verstndlicher Sprache informieren. Standardschreiben sind mglich, Sie sollten aber auch Besonderheiten erfassen.

    5. Worber muss informiert werden? Sie mssen ber die Firmenbezeichnung der Erwerbers, Sitz und Adres-se informieren. Weiterhin mssen Sie den (geplanten) Zeitpunkt des Betriebsbergangs nennen. Zur Sicherheit sollten Sie den Zusatz "nach derzeitigem Planungsstand" benutzen.

    Informieren Sie auerdem ber den Grund des Betriebsbergangs: Nen-nen Sie den Rechtsgrund fr den bergang (zeigen Sie den Kaufvertrag). Erwhnen Sie die unternehmerischen Erwgungen in groben Zgen, zum Beispiel Konzentration auf das Kerngeschft oder die Aufgabe des Produktionsbereiches. Informieren Sie ber rechtliche, wirtschaftliche und soziale Folgen des bergangs:

    Eintritt des bernehmers in die Rechte und Pflichten aus bestehen-den Arbeitsverhltnissen

    gesamtschuldnerische Haftung des bernehmers und des Verue-rers fr Ansprche aus den Arbeitsverhltnissen

  • konomische Rahmenbedingungen des Betriebsbergangs, falls wesentliche Verringerung der Haftungsmasse oder Arbeitsplatzsi-cherheit betroffen

    kndigungsrechtliche Situation, insbesondere Hinweis auf das Kn-digungsverbot wegen des Betriebsbergangs

    Anwendbarkeit tariflicher und betrieblicher Normen, Ablsung durch beim Erwerber geltende Regelungen, kollektiv- oder indivi-dualrechtliche Fortgeltung

    Hinweis auf Widerspruchsrecht, Monatsfrist und Mglichkeit der Kndigung nach Widerspruch durch den alten Arbeitgeber; auch mittelbare Folgen des Widerspruchs, zum Beispiel Sozialplan-An-sprche

    (konkret geplante) Betriebsnderungen; Interessenausgleich und

    Sozialplan des Veruerers/Erwerbers, Umsetzung der Manahmen (Kndigungen, nderungskndigungen, Versetzungen), Manah-men zur beruflichen Entwicklungen der Arbeitnehmer

    Hier ist laut Personalmagazin die Information umstritten:

    ob auch die Folgen fr die Arbeitnehmer-Vertretungen (bergangs- oder Restmandate des Betriebsrates) und die individuelle Rechtsposi-tion der einzelnen Mitglieder (Mandatsbeendigung durch Auflsung, besonderer Kndigungsschutz) aufgenommen werden mssen

    ob Folgen fr die Mitbestimmung des Unternehmens anzufhren sind

    2. Die Kunden das erworbene Vertrauen auf den Nachfolger ber-tragen

    Viele Kaufvertrge (je nach Branche) sehen eine Kaufpreis-Minderung vor, wenn innerhalb des ersten Jahres Kunden abspringen. Sorgen Sie deshalb mit einem Kommunikationsplan dafr, dass alle von den Vern-derungen rechtzeitig erfahren und diese positiv wahr genommen wer-den.

    Es macht natrlich keinen Sinn bzw. wrde nur fr unntige Unruhe sor-gen, die Nachfolge bereits in einer Phase zu kommunizieren, in der sie noch nicht in trockenen Tchern ist. Sie knnen trotzdem parallel bereits Manahmen festlegen, wann und wie die Kunden informiert werden. Dann knnen Sie sofort loslegen, wenn die Vertragsverhandlungen ab-geschlossen sind.

    Wissen Ihre Mitarbeiter von der Nachfolge erheblich frher, ist es sinnvoll eine Sprachregelung gegenber den Kunden zu vereinbaren, um Miss-verstndnissen und Gerchten vorzubeugen. Dabei geht es darum, dass Mitarbeiter wissen, was zu sagen ist, fr den Fall, dass sie angesprochen werden. Sie sollen das natrlich nicht aktiv herum posaunen.Das knnte beispielsweise so aussehen:

    Phase 1: Whrend der Suche nach einem NachfolgerAussage gegenber Kunden: Je frher die Fhler ausgestreckt

    werden, desto besser. Deshalb schaut sich die Geschftsfhrung ohne Druck jetzt schon um, ob es geeignete Nachfolger gibt. Wir halten Sie ber die Entwicklungen gern auf dem Laufenden.

    Phase 2: Whrend der EntscheidungsphaseAussage gegenber Kunden: Es stehen einige interessante Nach-folger in der engeren Auswahl. Die Geschftsfhrung wgt sorg-fltig ab, welcher am besten fr unsere Kunden geeignet ist.

    Phase 3: Der Nachfolger steht fest, aber es ist noch nicht offiziellAussage gegenber Kunden: Der Nachfolger wird erst nach einer Einarbeitungs- /bergabephase offiziell bekannt gegeben. Selbst-verstndlich wird er Ihnen / besonderen / allen Kunden persnlich vorgestellt. Sobald es soweit ist, erfahren Sie davon.

    Je nach dem wie eng die persnlichen Beziehungen zu den Kunden sind, machen sich die Kunden in den verschiedenen Phasen Gedanken dar-ber, wie bestndig die Zusammenarbeit zuknftig sein wird. Und holen sich im schlimmsten Fall vorsichtshalber schon Konkurrenzangebote ein, falls ihnen der Nachfolger nicht zusagt.

    Erstellen Sie eine Kundenliste und legen Sie fest, welche Kunden wie in-formiert werden.

    Bei den A-Kunden wird der Nachfolger persnlich vom bergeber vorge-stellt. So kann der Nachfolger gleich eine Bindung zum Kunden aufbau-en und die Geschftsbeziehung direkt fortfhren.

    Mit einer Kundenveranstaltung knnen Sie den bergang ffentlich-keitswirksam dokumentieren. Damit schlagen Sie dann mehrere Fliegen mit einer Klappe, indem Sie an einem Abend viele Kunden erreichen und das positive Signal an die ffentlichkeit senden, dass das Unternehmen in gute Hnde bergeben wird.

    Bei groem Kundenstamm wird der Neue schriftlich vorgestellt. Machen Sie deutlich, dass Sie bei der Auswahl sorgfltig waren und berzeugt sind, dass der Neue fr die Kundenzufriedenheit die beste Wahl ist.

    3. Banken und Lieferanten auf eine weiterhin gute Zusammenar-beit

    Die Bank ist einer ihrer wichtigsten Geschftspartner. Und als Kreditge-ber haben die Banken ein besonderes Informationsbedrfnis. Die Rege-lung der Nachfolge ist sogar ein Rating-Kriterium, d.h. wenn Sie ab dem 55. Lebensjahr Ihre Nachfolge noch nicht geregelt haben, kann Ihnen das Abzge bei der Bewertung der Kreditwrdigkeit bringen und so ei-nen hheren Zinssatz bescheren.

    Bei der Nachfolgeregelung geht es meist auch um Umschuldungsfragen und die privaten und betrieblichen Sicherheiten mit denen der berge-bende haftet. Insofern wird die Bank in der Regel zum frhest mglichen Zeitpunkt eingebunden.

    Lieferanten, mit denen weiterhin zusammen gearbeitet werden soll, freuen sich ber eine positive Besttigung vom Nachfolger. Denn laut der Studie Generationswechsel im Mittelstand im Auftrag der BW-Bank nimmt ein hoher Anteil der Unternehmensnachfolger nach der ber-nahme organisatorische Vernderungen und nderungen von externen Geschftsbeziehungen vor, Insofern liegt fr die Lieferanten die Befrch-tung nahe, dass auch hier ein Wechsel stattfinden wird.

    Fazit: Kommunikation als zentraler Erfolgsfaktor

    Die Kommunikation zwischen den einzelnen Parteien, sei es Mitarbeiter, Kunden oder Geschftspartner ist eines der zentralen Erfolgsfaktoren fr den reibungslosen bergang und den dauerhaften Bestand des Unter-nehmens. Deshalb kann ein externer Berater eine wertvolle Hilfe in den einzelnen Phasen der bergabe sein.

    LOTSESPEZIAL

  • 8. Steuerfallen vermeiden Steuerchancen nutzen

    Die Steuerbelastung spielt bei der Unternehmensnachfolge eine ent-scheidende Rolle. Bei der bertragung bzw. dem Verkauf bieten sich viele Gestaltungsanstze, die Chancen zur Verminderung der Steuerbe-lastung erffnen. Genauso sind aber etliche Steuerfallen zu umschiffen und Risken zu vermeiden.

    Fr den bergeber besteht die Gefahr, dass die Steuern seinen Ertrag und damit in der Regel seine Alterversorgung deutlich schmlern. Beim bernehmer / Nachfolger kann die Steuerbelastung im Extremfall sogar existenzbedrohend werden. Denken wir nur an Beispiele, bei denen z.B. Teile des geerbten Unternehmens verkauft werden mussten, um die Erb-schaftsteuer zahlen zu knnen.

    Auch wenn das Thema Steuern bei der Unternehmensnachfolge nicht unterschtzt werden darf, warnen wir davor eine Unternehmensnach-folge rein steuerlich motiviert anzugehen. Gerade bei der bergabe des Lebenswerks eines Unternehmers spielen nicht nur monetre Aspekte eine Rolle. Fr jeden Unternehmer ist eine bergabe nur dann erfolg-reich, wenn er sein Unternehmen in guten Hnden wei und die Basis geschaffen ist, dass der Nachfolger das Unternehmen erfolgreich weiter-fhren kann.

    Zusammen mit einem erfahrenen Berater sollten deshalb zuerst die Wnsche, Erwartungen und persnlichen Vorstellungen des bergebers analysiert und dokumentiert werden. Anschlieend ist es Aufgabe der Berater dazu einen steuerschonenden Weg zu finden und das ange-strebte Ziel auf steuerliche Risiken und Gestaltungsmglichkeiten zu untersuchen.

    Viele verschiedene Steuerarten betroffen

    Bei einer Unternehmensnachfolge knnen die unterschiedlichsten Steu-erarten betroffen sein. Zuerst denkt man natrlich an die Schenkung- bzw. Erbschaftsteuer. Dass die bergabe / bertragung von Vermgen auch ertragsteuerliche Konsequenzen hat, leuchtet auch noch ein. Dabei geht es um die Einkommensteuer, die Krperschaftsteuer und die Ge-werbesteuer.

    Wird Grundvermgen mit bertragen, darf die Grunderwerbsteuer nicht vergessen werden. Zuletzt kann ein Unternehmensverkauf auch umsatz-steuerlich relevant werden.

    Nachfolgend gehen wir kurz auf die einzelnen Steuerarten ein und ar-beiten ein paar Knackpunkte heraus.

    1. Schenkungsteuer / Erbschaftsteuer

    Soweit die bertragung von Vermgen unentgeltlich erfolgt, unterlie-gt der Vorgang im Erbfall der Erbschaftsteuer. Wird das Vermgen unter Lebenden bertragen liegt eine Schenkung vor und es kann Schenkung-steuer anfallen.

    Steuerlich relevant ist dabei nicht nur die komplett unentgeltliche ber-tragung ohne Gegenleistung. Auch wenn Leistung und Gegenleistung in einem Missverhltnis stehen, kann Schenkungsteuer anfallen. Man spricht dann von einer gemischten Schenkung bzw. einer teilentgelt-lichen bertragung. Hierbei lassen sich keine definitiven Grenzen festle-gen, ab wann ein Missverhltnis zwischen Leistung und Gegenleistung vorliegt.

    Durch die Erbschaftsteuerreform wurde zum 1. Januar 2009 das Erb-schaftsteuergesetz in vielen Bereichen grundlegend gendert. Neben der Erhhung der Freibetrge (vor allem innerhalb der Familie) wurde die Einteilung der Steuerklassen sowie die Bewertung des Vermgens neu geregelt.

    Auerdem wurde die Mglichkeit geschaffen, Betriebsvermgen und Gesellschaftsanteile steuerfrei bzw. mit einem Verschonungsabschlag von 85% zu bertragen, wenn das Vermgen mindestens 7 bzw. 5 Jahre gehalten wird. (Auf weitere Voraussetzungen soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden.)

    Es gibt in der Fachliteratur allerdings einige Stimmen, die das Erbschaft-steuergesetz auch nach der Reform noch fr verfassungswidrig halten. Dazu sind inzwischen auch erste Klagen vor den Finanzgerichten anhn-gig.

    Im Rahmen der Erbschaftsteuerreform wurde fr die Bewertung von Un-ternehmen zum Zwecke der Erbschaft- bzw. Schenkungsteuer das ver-einfachte Ertragswertverfahren eingefhrt. Dies fhrt derzeit zu vllig berhhten Wertanstzen und damit oftmals zu einer unsachgemen Steuerbelastung. Dieses Thema wird in nchster Zeit zu einer groen An-zahl von Rechtsbehelfsverfahren gegenber den Finanzmtern fhren und die Finanzgerichte beschftigen.

    Es empfiehlt sich, rechtzeitig vor der bergabe von Unternehmen, z.B. durch eine Unternehmensbewertung der pauschalen Anwendung des vereinfachten Ertragswertverfahrens entgegenzuwirken.

    2. Einkommensteuer / Krperschaftsteuer / Gewerbesteuer

    Vor allem bei den Ertragssteuer erffnen sich im Rahmen einer Unter-nehmensnachfolge vielfltige Gestaltungsmglichkeiten, die steuer-liche Chancen aber auch Risiken in sich bergen.

    Gerade eine Unternehmensnachfolge kann die Chance bieten, die Struk-turen des Unternehmens den aktuellen Erfordernissen anzupassen. Dazu kann auch ein Wechsel der Rechtsform angebracht sein.

    Der Unternehmer, der sein Unternehmen bertragen will, braucht eine Absicherung fr sein Alter. Dazu bieten sich Niebrauchsregelungen an, bei denen dem bergeber zu seiner Lebenszeit die Ertrge aus dem Ver-mgen sowie das Recht zur Nutzung zustehen.

    Die steuerlichen Gestaltungsmglichkeiten bei einer Vermgensber-tragung gegen eine Leibrente wurden zwar eingeschrnkt. Dennoch erffnen sich dabei Steuersparmglichkeiten.

    Gefahren bestehen bei der Einkommen- bzw. Krperschaftsteuer, wenn im Rahmen der Unternehmensnachfolge stille Reserven aufgedeckt wer-den und damit steuerpflichtige Gewinne entstehen. Andererseits kann die Aufdeckung stiller Reserven fr den bernehmer interessant sein, wenn sich dadurch neues Abschreibungspotenzial ergibt.

  • 3. Grunderwerbsteuer

    Werden im Rahmen einer Unternehmensnachfolge Grundstcke ber-tragen oder halten Unternehmen, die zur Nachfolger anstehen Grund-besitz, ist die Grunderwerbsteuer zu beachten. Relevant wird die Grund-erwerbsteuer in der Regel allerdings nur bei bertragungen auerhalb der Familie.

    Bei Schenkungen und Erbschaft fllt grundstzlich keine Grunderwerb-steuer an. Eine Ausnahme gilt lediglich bei Schenkungen unter Auflage.Weitere Befreiungen gibt es bei einem Grundstckserwerb durch Ehe-gatten bzw. durch Personen, die mit dem Veruerer in gerader Linie verwandt sind.

    4. Umsatzsteuer

    Bei der Unternehmensnachfolge knnen auch umsatzsteuerliche Fragen auftauchen. Insbesondere die bertragung einzelner Wirtschaftsgter unterliegt der Umsatzsteuer.

    Bei einer sogenannten Geschftsveruerung im Ganzen wird ein ge-samtes Unternehmen mit allen wesentlichen Betriebsgrundlagen ber-tragen. Die Geschftsveruerung im Ganzen unterliegt nicht der Um-satzsteuer.

    FazitAufgrund der vielfltigen steuerlichen Fragestellungen, die sich bei der Unternehmensnachfolge ergeben empfehlen wir, mit Ihrem Steuerbe-rater die verschiedenen Szenarien durch zu gehen und die steuerlichen Auswirkungen prfen zu lassen. So stellen Sie auch sicher, dass die aktu-elle Rechtslage bercksichtigt wird und keine Steuervorteile verschenkt werden.

    9. Die passende Altersvorsorge Den Lebensstandard langfristig sichern

    Bei der Unternehmensnachfolge spielt neben der Erhaltung der Unter-nehmenskontinuitt sowie des Familienfriedens und der Minimierung der Steuerbelastung die wirtschaftliche Absicherung des bergebers eine ganz entscheidende, wenn nicht die wesentliche Rolle.

    Fr Ihre Altersversorgung als bergebender Unternehmer mssen Sie sich drei wesentliche Fragen beantworten:

    1. Wenn Ihr Privatvermgen teilweise oder ganz noch als Sicher-heit fr gewhrte Bankdarlehen dient: ist eine Haftungsfrei-stellung meines Privatvermgens mglich?

    2. Besteht im Rahmen meiner privaten Altersversorgung eine Ver-sorgungslcke? Kann ich nach bergabe meinen Lebensstan-dard wie gewohnt halten?

    3. In welchem Umfang kann meine Unternehmensbergabe zur Altersversorgung beitragen?

    1. Haftungsfreistellung

    Verkaufen Sie Ihr Unternehmen an familienfremde Dritte, spielt das The-ma Haftungsfreistellung Ihres Privatvermgens fr an das Unternehmen gewhrte Bankdarlehen in der Regel keine groe Rolle. Der Erwerber bernimmt entweder die von Ihnen besicherten Darlehen und gewhrt eigene Sicherheiten oder Sie zahlen aus dem Kaufpreis die noch beste-henden Bankdarlehen zurck. In beiden Fllen erreichen Sie so eine Haf-tungsfreistellung Ihres Privatvermgens.

    Die Erfahrung aus bisher begleiteten Unternehmensnachfolgebera-tungen zeigt, dass sich die bernehmensbergabe auf die nchste Generation innerhalb der Familie hinsichtlich der Haftungsfreistellung wesentlich schwieriger gestaltet.

    Ein Unternehmer, der zusammen mit seinem Sohn zu gleichen Teilen an einer GmbH beteiligt ist, wollte im Rahmen der vorweggenommenen Erbfolge seine GmbH-Anteile auf den Sohn bertragen. Seine Frage an den Steuerberater war lediglich, was kostet das meinen Sohn an Schen-kungssteuer.Auf Nachfragen stellte sich heraus, dass die GmbH auch Bankverbind-lichkeiten hat und dass alle bestehenden Bankverbindlichkeiten aus-schlielich mit seinem Privatvermgen besichert sind, obwohl auch der Sohn zwischenzeitlich erhebliches Privatvermgen angesammelt hatte. Um die bergabe der Anteile sinnvoll abzuwickeln, muss auch der Sohn Verantwortung bernehmen und sein eigenes Privatvermgen mit bankblichen Sicherheiten belasten. Sonst bsst der bergeber im schlimmsten Fall fr die Fehler des bernehmers.

    Wenn Sie, wie bei den meisten mittelstndischen Betriebsbergaben, in der persnlichen Haftung fr gewhrte Bankkredite verbleiben, ist Ihre Alterversorgung auerordentlich gefhrdet. Sie sind auf Gedeih und Verderb dem Nachfolger ausgeliefert.

    Fazit: Um eine Gefhrdung Ihrer Alterversorgung auszuschlieen, sollte bei jeder familieninternen Betriebsbergabe eine Haftungsfreistellung fr Unternehmenskredite erreicht werden. Nur dann knnen Sie auch sicher sein, Ihren Ruhestand aus dem aufgebauten Privatvermgen zu finanzieren.

    Eine langfristig angelegte Nachfolgeplanung ist auch deshalb so wich-tig, um eine Haftungsfreistellung zu erreichen. Hierfr sind sehr viele Ge-sprche, insbesondere mit den Hausbanken, erforderlich.

    2. Private Altersversorgung Versorgungslcke

    Vertrauen Sie nicht zu stark darauf, dass Sie spter einmal Ihren Betrieb verkaufen oder nach einer bergabe vom Nachfolger versorgt werden. In wirtschaftlich unsicheren Zeiten ist das eine riskante Entscheidung.

    LOTSESPEZIAL

  • Ihre Alterversorgung sollte mglichst auf mehreren Sulen beruhen. Dabei sollten Sie aber auch beachten, dass traditionelle Vorsorgein-strumente, wie z.B. Lebensversicherungen nicht mehr die Renditen er-zielen, wie sie evtl. in den Anfangsjahren nach Vertragsabschluss erreicht wurden.

    Stellen Sie zunchst einmal Ihren Status quo fest und listen Sie Ihre der-zeitigen Bausteine fr Ihre Alterversorgung auf:

    Zahlungen aus der gesetzlichen Rente Betriebsrenten (auch Pensionszusagen fr Geschftsfhrer) Einnahmen aus Lebens- und Rentenversicherungen Mieteinnahmen Auszahlungen von Sparplnen Wertpapieranlagen Sonstige Anlagen

    Dazu gehrt natrlich auch Ihr Unternehmen.Bei dieser Auflistung mssen Sie aber bercksichtigen, dass Unsicher-heitsfaktoren mitspielen (z.B. Aktienkurs beim Verkauf, Wert des Unter-nehmens bei Ausscheiden).

    In einem zweiten Schritt legen Sie dann fest, welcher Bedarf im Ruhe-stand gedeckt werden muss.

    Eine Versorgungslcke haben Sie dann, wenn Ihre angestrebten Ein-knfte im Alter nicht mindestens 70 % Ihres derzeitigen Einkom-mens ausmachen. Fr die Ermittlung einer eventuellen Versorgungs-lcke mssen Sie Ihrem derzeitigen monatlichen Einkommen, die angestrebten Einknfte im Alter und den Versorgungszustand aus heu-tiger Sicht gegenberstellen.

    3. Altersversorgung durch erfolgreiche Unternehmensbergabe

    Ein wesentlicher Bestandteil Ihrer finanziellen Absicherung im Alter kann auch Ihr Unternehmen sein. Soll die bergabe Ihres Unternehmens auch zur Alterversorgung beitragen, stehen Ihnen verschiedene Wege zur Ver-fgung. Welcher dieser Wege der gnstigste fr bergeber und ber-nehmer ist, hngt auch von den steuerlichen Auswirkungen ab.

    Sowohl der bergeber als auch der Nachfolger sollten darauf achten, dass die zuknftige Kapitalbelastung nicht auf Kosten wichtiger Zu-kunftsinvestitionen im Unternehmen geht.

    Als entgeltliche Mglichkeiten der Unternehmensbergabe kommen in Frage:

    Verkauf gegen Einmalzahlung: Sie sind unabhngig von der wirtschaftlichen Zukunft des Unternehmens.

    Verkauf von Gesellschaftsanteilen: Bei Gesellschaften knnen Sie als bergeber das Unternehmen in Etappen an den Nachfol-ger verkaufen. Der Nachfolger hat dann die Mglichkeiten der schrittweisen Finanzierung des Kaufpreises.

    Verkauf gegen Kaufpreisraten: Der Nachfolger hat die Mg-lichkeit, den Kaufpreis ratenweise zu bezahlen. Dabei ist der Zinsanteil in den Kaufpreisraten zu beachten.

    bertragung gegen Versorgungsleistungen: Behalten Sie sich im bergabevertrag Versorgungsleistungen vor, dann rea-lisieren Sie im Rahmen eines unentgeltlichen Rechtsgeschfts keinen Veruerungsgewinn und bezahlen insoweit keine Ein-kommensteuer, aber Erbschaft- und Schenkungsteuer.

    Vereinbarung einer Veruerungsrente: Sie realisieren einen Veruerungsgewinn, den Sie versteuern mssen. Es fllt aber keine Erbschaft- und Schenkungsteuer an.

    bertragung gegen Niebrauchvorbehalt: Hier geht Ihr Un-ternehmen zwar auf den Nachfolger ber, Sie erhalten aber wei-terhin einen Anteil aus dem Unternehmensertrag.

    Betriebsverpachtung: Oftmals werden dem Unternehmens-nachfolger die notwendigen finanziellen Mittel fehlen. In einem solchen Fall hilft hufig die Mglichkeit, das Unternehmen zu verpachten. Der Pchter wird dann nur mit den ratierlichen Pachtzahlungen belastet. Sie als Verpchter erhalten die Pacht-zahlungen als Teil Ihrer Altersversorgung, ohne die stillen Reser-ven Ihres Unternehmens versteuern zu mssen.

    Fazit: Planung der Vermgensentwicklung

    Um Ihren jetzigen Lebensstandard auch im Alter zu sichern, sollten Sie bereits heute mit einer detaillierten Planung Ihrer Vermgensentwick-lung und des Finanzbedarf im Ruhestand beginnen, um den berblick zu behalten und Ihre Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Eine Ver-mgensanalyse zeigt Ihnen, wie sich die Bausteine Ihrer Alterversorgung entwickeln und zur Erfllung Ihrer Vorstellungen beitragen knnen. Nur so knnen Sie rechtzeitig Manahmen ergreifen, um frhzeitig erkannte Lcken zu schlieen.

  • 10. Die Zeit danach Das dritte Leben frhzeitig gestalten

    Viele Menschen nutzen das Ende des Berufslebens als Chance fr einen Neuanfang. Sie blhen noch einmal so richtig auf, leben das Leben, das sie schon immer fhren wollten, und erfllen sich lang gehegte Wn-sche und Trume. Mit einer aktiven Planung lassen sich dieser bergang in das dritte Lebensalter sowie der damit verbundene Rollenwechsel frhzeitig vorbereiten.

    Stellen Sie sich vor, Sie sind 80 Jahre alt und blicken auf ein erflltes Le-ben zurck. Als junger Mensch haben Sie ein Unternehmen gegrndet oder aufgebaut und erfolgreich gefhrt und entwickelt. Rechtzeitig ha-ben Sie die Unternehmensnachfolge geplant und umgesetzt. Dann ha-ben Sie Ihren dritten Lebensabschnitt begonnen.

    Stellen Sie sich vor, was Freunde, Lebensgefhrten, berufliche Kollegen, die eigenen Kinder ber Sie sagen. Lauschen Sie diesen Reden:

    Was wird ber Sie gesagt? Als welcher Mensch werden Sie hier beschrieben? Was bewahren diese Menschen in ihrem Gedchtnis? Welche Geschichten aus Ihrem Leben werden herausgegriffen?

    Hren Sie das, was Sie am Ende Ihres Lebens gerne ber sich hren mchten? Wird dort das Leben beschrieben, das Sie gerne gelebt ht-ten? Wird das herausgegriffen, was Ihnen wichtig ist und Ihre mensch-liche Haltung gut beschreibt?

    Erleben Sie vielleicht eine Diskrepanz zwischen dem von Ihnen Ge-wnschten und dem aktuell Realen? Mchten Sie daran etwas vern-dern? Dann tun Sie es! Denn aus diesem Wunsch nach Vernderung kann die Energie fr eine aktive Planung der nchsten Lebensphase entste-hen. Sie sind dann Gestalter Ihrer Zukunft vorausgesetzt, Sie nehmen Ihr Leben wirklich selbst in die Hand!

    Dieses aktive Gestalten setzt einen Vernderungsprozess in Gang. Ver-nderung ist stets Abschied von Gewohntem und ein Neubeginn. Diese Erfahrung haben Sie sicherlich auch schon gemacht, als Sie eingeschult wurden, als Sie nach der Schule z. B. eine Ausbildung begonnen haben oder mit Ihrem Partner/Partnerin zusammen gezogen sind und das Ho-tel Mama verlassen haben.

    In dieser Situation mssen Sie bewusst loslassen. Sie mssen sich auf das Neue einlassen. Es fhlt sich am Anfang ungewohnt an und wird erst im

    Laufe der Zeit zur Routine. Gerade als Unternehmer sind Sie es gewohnt Entscheidungen zu treffen, Unternehmensziele und Visionen zu entwi-ckeln und umzusetzen. Nach der bergabe, mssen Sie es aushalten, dass Ihr Nachfolger andere Ziele hat und andere Entscheidungen trifft. Sie mssen ihn Erfahrungen sammeln lassen. Vielleicht hat er auch ganz andere Ideen, die das Unternehmen weiter entwickeln.

    Diese Situation erlebe ich in der Praxis hufig. Insbesondere wenn die Unternehmensnachfolge innerhalb der Familie umgesetzt wird. Der bergeber meint es sicherlich nur gut. Allerdings kann er die Tochter oder den Sohn frustrieren. Es kommt nicht selten vor, dass der Nachfol-ger eine Entscheidung trifft, diese auch mit den Mitarbeitern kommuni-ziert. Spter kommt der Senior und revidiert diese. Klar dass hier Streit vorprogrammiert ist. Hier befinden Sie sich in einer bergangsphase. Sie haben den einen Lebensabschnitt noch nicht vollstndig verlassen und sind im neuen Lebensabschnitt noch nicht wirklich angekommen.

    Die Phase des Neubeginns setzt voraus, dass wir klare Bilder von einer attraktiven Zukunft haben (denken Sie an meinen Eingangssatz indem Sie mit 80 Jahren auf Ihr Leben zurck schauen). Vielleicht schlieen Sie einfach einmal die Augen und stellen Sie sich vor, was man ber Sie spre-chen sollte. Was mchten Sie gerne hren, dass es ber Sie gesagt wird? Schreiben Sie es auf, vielleicht visualisieren Sie es. Malen Sie ein Bild. Dies kann Ihre Phantasie anregen und den Wunsch verstrken. Sie sollten auch Ideen entwickeln wie Sie dies erreichen.

    Diese drei Phasen Abschied, bergang und Neubeginn sind Ihnen si-cherlich vertraut. Und dennoch stellt sich die Frage, warum wir uns nicht so frh wie mglich mit notwendigen Vernderungen beschftigen, sie gewissermaen vorwegnehmen, bevor sie uns ereilen? Warum wir uns beispielsweise nicht schon frhzeitig Gedanken darber machen, wie wir die Zeit nach unserem Berufsleben nutzen werden welchen Sinn wir unserem Leben dann geben wollen, welche Aufgaben wir erledigen wollen, welche Rollen wir begleiten wollen, welche Dinge wir tun und welche Ziele wir erreichen wollen?

    FazitWenn Sie ohne Planung in Ihre dritte Lebensphase eintreten ist die Wahr-scheinlichkeit sehr hoch, dass Sie in ein Loch fallen. Eventuell fhlen Sie sich nicht gebraucht oder Sie haben keine Aufgaben mehr. Es wird Ihnen vielleicht langweilig. Das muss nicht sein. Wenn Sie sich dagegen frhzeitig ohne Not aktiv mit Ihrer Zukunft beschftigen, wirkt sich das positiv aus.

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    Die Unternehmensnachfolge gestalten

    Rudern Sie noch oder steuern Sie schon?

    Zwei Millionen Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 50.000 gibt es in Deutschland. Von ihnen mssen jedes Jahr rund 71.000 Firmen einen Nachfolger fr den Chefsessel finden, weil der Inhaber die Altersgrenze erreicht hat. Ein reibungsloser Ge-nerationswechsel gelingt nicht immer. Im Schnitt mssen ca. 6.000 Familienunternehmen stillgelegt werden, weil sie keinen Nachfolger finden. Dies hat fatale Folgen fr Tausende von Arbeitspltzen; aber auch jahrelang aufgebautes Vermgen des Unternehmers geht ver-loren.

    Immerhin werden jedes Jahr 31.000 Firmen (44% aller bergabe-reifen Unternehmen) an Familienmitglieder bergeben und 7.300 Unternehmen (10%) an Mitarbeiter. 15.000 Firmen (21%) werden verkauft und 11.700 Betriebe (17%) von externen Fhrungskrften bernommen.

    Rechtzeitig an Morgen denken

    Eine Unternehmensnachfolge ist ein komplexer Vorgang, der nicht allein von bergeber und bernehmer, sondern unter Einbeziehung von externen, erfahrenen Berater (Steuerberater, Unternehmensbe-rater, Rechtsanwalt/Notar) gemeinsam bewltigt werden sollte.

    Je frher Sie das Thema anpacken, desto besser sind Sie in der Lagedie Nachfolge aktiv zu gestalten. In dieser Broschre zeigen wir sowohl fr den bergebenden wie

    fr den Nachfolger die zentralen Punkte auf, die fr eine erfolgreiche Nachfolge entscheidend sind. Das ersetzt natrlich nicht die persn-liche Beratung, denn jedes Unternehmen ist individuell zu betrach-ten und wird eigene Schwerpunkte setzen. Doch es gibt Ihnen einen ersten berblick, um sich mit dem Thema auseinanderzusetzen.

    Wir stehen Ihnen fr alle Fragen rund um die Nachfolgegestaltung zur Verfgung und knnen in unserem Netzwerk Fachberater und Spezialisten zu allen Bereichen einbeziehen.

    Sprechen Sie uns einfach an. Wir untersttzen Sie gern.

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    Unternehmen - Steuern - Gestalten Unter diesem Motto geben wir in diesem Blog engagierten Unter-nehmern Informationen, Tipps und Gestaltungshinweise, wie sie ih-ren Unternehmeralltag besser gestalten knnen. www.blogpunkt-unternehmer.de