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ÍNDICE
INDICE 2
INTRODUCCIÓN ¿SE PUEDEN CONSTRUIR LOS LÍDERES? 3
I EL UNIVERSO DEL LENGUAJE 7
II EL SENTIDO COMÚN...ALGO NO TAN COMÚN 12
III EL LENGUAJE Y SUS ERRORES COMO CREADORES DE IDENTIDAD 18
IV EL SENTIDO COMÚN SOBRE EL LIDERAZGO 21
V LIDERAZGO Y LENGUAJE 24
VI EL LENGUAJE CONSTITUYE REALIDAD 27
VII PRÁCTICAS SOCIALES COMO JUEGOS LINGÜÍSTICOS 29
VIII LA CONVERSACIÓN DEL LIDERAZGO 34
2
IX LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE UN LÍDER 36
X CONCLUSIONES 55
3
INTRODUCCIÓN
¿SE PUEDEN CONSTRUIR LOS LÍDERES?
uando pensamos en los líderes o hablamos del fenómeno del
liderazgo muchas representaciones vienen a nuestra mente:
grandes líderes de la historia, líderes carismáticos, maestros,
jefes, gerentes... Un sinfín de sujetos. Asociado a ellos surgen preguntas acerca
de sus historias, sus particularidades, y por que no la idea de descubrir aquel
punto que puedan tener en común y que los define como tales.
CPensamos entonces que el liderazgo podría ser un dominio de
aprendizaje y diseño, acariciamos a la esperanza de poder construir líderes
adecuados a las exigencias cotidianas.
Esta posibilidad se abre al analizar el fenómeno del liderazgo como una
construcción del lenguaje.
Será necesaria una mirada profunda a través de un examen
pormenorizado para caracterizar y comprender esta problemática a la par que las
opciones tendientes a explicar y producir dicho fenómeno.
Este tema conduce a la necesidad de redefinir el concepto de liderazgo
enmarcándolo dentro de una concepción generativa del lenguaje.
Frecuentemente se oye que vivimos en una crisis de liderazgo. Desde
lugares muy diferentes se escucha sobre la carencia de líderes competentes. Esta
preocupación aparece repetidamente en periódicos, revistas y debates en
televisión. Se está produciendo una amplia gama de literatura al respecto, y llega
a las librerías una gran cantidad de libros que discuten el tema.
El debate acerca del liderazgo está presente en los más diversos dominios
de nuestras vidas. Se dice, por ejemplo, que los políticos no tienen la estatura de
líderes, que la influencia internacional de los Estados Unidos y por lo tanto su
capacidad de permanecer como un país líder en el mundo ha decrecido en las
4
últimas décadas. Esta crítica se extiende al sistema educacional de los países
desarrollados.
Investigando exhaustivamente la bibliografía existente sobre el tema y a
pesar del hecho de que la conversación sobre liderazgo es penetrante, hay
mucha confusión en la comprensión de la esencia del mismo. Aquí reside el
problema central de este tema: la naturaleza de la conversación actual sobre
liderazgo es uno de los mayores obstáculos para producir un liderazgo efectivo.
Esto nos lleva al tema de la necesidad de clarificar la forma en que
utilizaremos los conceptos centrales a lo largo de este libro:
• Liderazgo: es el arte o proceso de influir en las personas para que
contribuyan voluntaria y entusiastamente, al cumplimiento de
metas grupales. Se habla de la construcción del liderazgo en las
personas como un proceso que, basado en determinadas
oportunidades, posibilita el desarrollo de capacidades, habilidades
y hábitos que permiten actitudes y virtudes estables y que
configuran lo que se denomina liderazgo: la capacidad de asumir
la responsabilidad de conducir a otros al logro de sus objetivos
personales y sociales
• Líder: es la persona que puede ver posibilidades que otras
personas no pueden ver. Sólo cuando puede ver una nueva
interpretación, una nueva posibilidad, el individuo puede cambiar la
historia y crear viviendo en un nuevo futuro y producir nuevos
resultados. Debe ser un buen comunicador ya que transmitirá su
perspectiva a otros. Requiere de seguidores.
• Lenguaje: el liderazgo es un proceso de “influenciar” sobre otros, y
esto es posible a través del poder que le confiere el lenguaje,
entendiendo al lenguaje como la capacidad de crear y describir el
mundo. El lenguaje es generador de realidad -en su decir y en su
5
ocultamiento-. En él se basan los actos del habla o verbos
preformativos que se constituyen en acciones que alteran la
creación de realidad. Con el lenguaje se describe y transmite lo
que se observa. Los seres humanos también actúan a través del
lenguaje y al hacerlo transforman sus identidades y el mundo que
habitan, transforman lo que es posible y construyen futuros
diferentes.
• Prácticas Sociales: son las formas recurrentes de hacer las cosas
que tiene una comunidad. Son el espacio en el que se realizan las
acciones, por lo tanto son estructuras de posibilidades de acción.
• Juegos: son prácticas sociales con distinciones lingüísticas
normalmente explícitas (como reglas)
• Estados de ánimo: son evaluaciones automáticas acerca del
mundo y el futuro.
La información recabada constituye un gran soporte para el análisis de la
interrelación entre lenguaje y liderazgo, y de éste último como dominio de
aprendizaje y diseño.
Como objetivos de análisis de este libro se plantean, en principio, los
siguientes:
• Caracterizar los fenómenos de liderazgo desde el análisis de
diferentes concepciones
• Identificar las nociones de sentido común que operan como
obstáculos para definirlo así como las que generan conocimiento
sobre el mismo
• Analizar al lenguaje como generador de realidad
6
• Establecer vinculaciones entre el lenguaje y el liderazgo para
explicar la naturaleza lingüística del liderazgo
La idea rectora de este libro es que:
• El liderazgo puede manejarse como un dominio de diseño y
aprendizaje
Al abordar este tema tendremos en cuenta también que:
• La naturaleza de la comunicación actual sobre liderazgo es uno de
los mayores obstáculos para producir liderazgo efectivo
• El liderazgo se genera en el lenguaje
• El lenguaje constituye la realidad, es un generador activo de
nuevas realidades.
• Las prácticas sociales pueden reinterpretarse en términos de su
estructura lingüística
• Las prácticas sociales pueden reinterpretarse en términos de
juegos lingüísticos
La intención de este trabajo es que constituya un aporte para el
conocimiento de la relación existente entre liderazgo y lenguaje, así como también
que posibilite generar competencias que permitan producir y reproducir el
fenómeno del liderazgo, permitiendo el diseño de líderes adecuados para los
desafíos del futuro.
7
I EL UNIVERSO DEL LENGUAJE
l lenguaje surge como una necesidad de supervivencia. El hambre,
el miedo, las emociones más básicas y a la vez más extremas se
debieron comunicar más rápidamente.
El lenguaje en la concepción tradicional, viene a dar cuenta del mundo
existente, damos por sentado que allí afuera hay un mundo y nuestro lenguaje
solo lo describe, es decir su función es pasiva.
EEn nuestra concepción, sin embargo, el lenguaje tiene una función activa,
nunca podemos saber si lo que creemos ocurrirá o no, de hecho solo podemos
decir que de acuerdo a nuestra experiencia tal o cual evento ha ocurrido en el
pasado, pero ¿cómo saber si volverá a ocurrir?
Cada vez que tomamos un avión lo hacemos con la certeza que llegará,
pero en realidad solo lo sabemos una vez que ha aterrizado, antes de ello solo
tenemos esa confianza, tenemos idea de la posibilidad que haya un accidente
pero suponemos que a nosotros no, y nos contamos que la probabilidad es muy
baja, sin embargo, con solo ver lo que pasa cuando cae un avión nos damos
cuenta que nuestra lógica interpretación es solo una historia.
De eso se trata, nuestro lenguaje crea realidades y por supuesto dentro de
su posibilidad creadora también crea nuestra propia identidad.
Los estados emocionales hoy descritos con nuestro lenguaje, son aquellos
más extremos, más violentos, aquellos que se necesitaba describir. Pero ¿qué
pasa con los innumerables estados intermedios, aquellos en los cuáles no
estamos ni enojados ni contentos?, ¿cómo los llamamos?
Cuando nos describimos, usamos esos estados extremos que no son para
nada nuestro estado habitual. Así nos describimos y describimos a los demás
como violentos, amargados, afables, etc. Lo consideramos sin consecuencia
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alguna, sin embargo cada descripción que hacemos de los demás o de nosotros
mismos, está diciendo algo, esta enviando señales con respecto a nuestro
comportamiento futuro, les estamos diciendo a los demás y a nosotros mismos
como deben comportarse.
Definíamos al lenguaje entonces como la posibilidad de expresar con
palabras nuestras emociones, pero por lo que planteábamos nos encontramos
ante el caso de saber si lo que sentimos puede ser expresado en palabras. Para
ello deberíamos analizar más profundamente lo que queremos decir cuando
decimos que “experimentamos una emoción”.
En primera instancia encontramos a simple vista una conexión con nuestra
misma fisiología. Es claro que aquello a lo que llamamos emoción es un
fenómeno que se manifiesta en nuestra propia corporalidad: tensión arterial,
palpitaciones, gesticulaciones, tensión muscular, relajación, son solo algunos de
los fenómenos corporales que observamos en nosotros mismos.
Sin embargo, al mismo tiempo la génesis misma del surgimiento de la
emoción está oculta para nosotros. Nos preguntamos: desde el momento en que
se produce el evento exterior que desencadena el fenómeno de la emoción, hasta
el fenómeno corporal asociado, ¿qué sucede en el medio?, ¿hay tal vez un
proceso o estados escondidos y desconocidos que el lenguaje no puede
describir? Si fuera así, ¿por qué no nos damos cuenta?, ¿por qué permanecen
ocultos?
En primera instancia, comenzando por la última pregunta, decimos que
bajo nuestro punto de vista consideramos que la palabra que describe el
sentimiento (odio, ternura, nerviosismo, etc.) es una especie de nube que engloba
un gran número de procesos.
De esta misma forma Nietszche nos habla de la voluntad describiéndola
como “algo tan complejo para el cual el vulgo no dispone más que de una palabra
para designarlo”.
Los niños aprenden, a través de los adultos, palabras que describen sus
emociones. Cuando vemos a nuestro hijo llorar decimos, dependiendo del
9
contexto, “está enfadado” o “está triste”, dado que hacemos una inferencia directa
con respecto a nosotros mismos. Pero el niño en ese momento no tiene lenguaje
sino que solo tiene el sentimiento, su emoción. El concepto aparece después,
cuando a través de repetidas ocasiones la costumbre genera una asociación entre
la palabra escuchada y su sensación, así aprende que eso que el siente se llama
“enfado” o “tristeza”.
En este momento podemos decir que el lenguaje y su concepto llegaron
tarde. Todos los probables estados y emociones que se generaron fueron
fundidos en un solo término al que llamamos justamente “tristeza” o “enfado”. Es
decir nuestro concepto de emoción. Allí se forma la nube que engloba a los
múltiples procesos. Por eso es tan difícil utilizar nuestro lenguaje para investigar el
fenómeno de las emociones: simplemente no existen las palabras.
Quedaría por ver si la palabra que utilizamos describe nuestra emoción. En
este caso seguimos la línea planteada por Wittgestein. Para entender esto
convendría aclarar que esta pregunta encierra una suposición en ella, y es que
existen estados internos (y por lo tanto externos), y que nosotros tenemos acceso
privilegiado a ellos, es decir que somos los únicos que sabemos “de verdad” lo
que sentimos, sin embargo nos es imposible saber lo que sienten los otros por
ser esto solo una suposición basada en nuestro propio estado interno. A esta
teoría se la denomina del acceso privilegiado o egocéntrico.
Sin embargo, según Wittgestein, el separar en estados internos y externos
es totalmente artificioso, y en realidad, responde más a una necesidad de
interpretar a los otros. Si sabemos como sienten podemos saber como se
comportan. Él filósofo encuentra mas apropiado lo que denomina “un juego del
lenguaje”, es decir, la expresión particular de una palabra en un determinado
contexto. De esta manera cuando decimos que odiamos, lo que decimos
representa exactamente lo que sentimos dado que con el uso de la palabra
hemos aprendido a asociar nuestra sensación con la propia palabra.
Pero, ¿existe entonces la posibilidad de evaluar los sentimientos de otra
persona?
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En nuestra acción cotidiana, damos por sentado lo que el otro siente.
Gestos, corporalidad, lo que nos dice, el contexto en el que nos lo dice, son todos
indicadores que utilizamos para evaluar el estado de ánimo. Así, si vemos a una
persona mirando hacia el suelo, relativamente inmóvil cuando lo sabemos activo,
ojos crispados, en silencio, solemos decir “esta triste”. Nuestro juicio se basa en
nuestro propio comportamiento así como lo que otras personas nos dicen de sus
propios sentimientos y nuestra impresión sobre su propia corporalidad en ese
momento. Sin embargo, aun el saber popular tiene en cuenta la posibilidad de
ocultamiento o fingimiento de nuestras emociones, como también que nosotros
nos equivoquemos, es decir se admite la posibilidad de no poder evaluar lo que el
otro siente. Por otro lado, si no tenemos en cuenta el fingimiento ¿podemos en
realidad saber lo que siente el otro? Es decir, ¿existe una unidad de dolor, 1 Kg.
de amor, 2 litros de odio?, Obviamente no. Entonces, ¿cómo sabemos lo que el
otro está experimentando?
La clave la tenemos en algunos “juegos del lenguaje” que corrientemente
utilizamos. Cada vez que le decimos a alguien “me imagino lo que estarás
sintiendo” ,en el contexto de la pérdida de un ser querido, estamos indicando que,
de alguna manera el estándar de comparación somos nosotros, es decir,
recordamos o probamos la emoción que sentiríamos y de allí hacemos la
inferencia de lo que el otro puede estar sintiendo. Tanto es así, que cuando no
vemos aquellos gestos o comportamiento clásico de la emoción que se debería
tener en esa circunstancia, nos sorprendemos mucho y hasta llegamos a
desconfiar que realmente sienta lo que dice sentir.
Ahora bien, si somos nosotros el estándar de comparación, nunca
podremos saber exactamente lo que el otro siente, solo podemos sospecharlo.
Sin embargo, nuevamente Wittgestein se refiere a este tema y nos dice que
aquellos juegos del lenguaje que implican emociones tiene un menor grado de
certeza, pero que esto es propio del juego y totalmente inevitable, inclusive se
juega con la posibilidad de introducir algún elemento que permitiera aumentar la
certeza del juego. Imaginemos que se inventa un artefacto que puede medir la
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emoción, “el Algiometro”, y que cuando este artefacto indica un determinado nivel
podemos decir que la persona tiene dolor, aun así podría darse el caso de
personas con umbrales de sensibilidad muy bajos, de tal manera que, cuando el
artefacto nos indica que no hay dolor, el individuo está gritando..
Los juegos del lenguaje que manejen nuestro comportamiento tendrán un
alto grado de indeterminación pero esto, en sí mismo, no los hace menos serios,
sino que es una característica propia de ellos.
Debemos tener en cuenta cuando representamos la identidad de otra
persona, que nosotros mismos somos el estándar para poder decir lo que otros
sienten, con lo cual llama la atención la seguridad con la que a veces solemos
describir la identidad de otra persona, teniendo tan pocos elementos de juicio.
Resumiendo:
El lenguaje surge como una necesidad de supervivencia. Su función, por lo
tanto, es activa. Crea realidades y nuestra identidad. Posibilita expresar con
palabras emociones, aunque esto no necesariamente nos permite interpretar las
emociones de los demás.
Para poder entender las emociones ajenas nos valemos de “juegos del
lenguaje”, en donde las palabras se nutren del contexto en que se dicen y en
donde nosotros somos el estándar de comparación sobre el que definimos la
identidad del otro. Las reglas son las de los juegos del lenguaje. Las certezas son
parte de la ilusión de las emociones.
12
II
EL SENTIDO COMÚN... ALGO NO TAN COMÚN
emos señalado posibles limitaciones de nuestro lenguaje para
construir nuestra identidad, pero existe algo muy importante y
no por ello más analizado: nuestro sentido de la lógica, las
cosas que hacemos porque son “lógicas”.
HPara ellos debemos analizar un tema íntimamente relacionado que es
nuestro “sentido común”.
Wittgestein profundiza su investigación sobre el lenguaje, no porque
considerara a éste como un "objeto" propio de la filosofía sino porque consideraba
que ésta debía aclarar aquellos puntos en el que el mismo se extraviaba.
Entendía que el tomar palabras tal como si fueran conceptos aislados, si
bien constituía una práctica habitual (que provenía ya de la vieja tradición
Socrática- Platónica que definía las ideas como invariantes universales), no era
por ello menos desacertada.
Así definió lo que él denominaba Juegos de lenguaje. Decía que cada
palabra debía ser analizada en su contexto, en el uso que se le daba.
Contrariamente al resto de sus colegas, él se oponía a toda generalización por
considerar a ésta una necesidad de los filósofos que perdía la riqueza de los
infinitos casos particulares.
Este autor continúa la investigación iniciada por Nietszche, y nos sugiere
algunas ideas acerca de lo que conocemos como sentido común. Sin embargo
conviene en primera instancia analizar el uso que nuestro lenguaje hace de dicha
expresión.
Nuestro saber popular la utiliza en una forma que indica que la conclusión a
la cual se arriba a partir de una serie de proposiciones, es obvia, casi imposible de
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contra argumentar. De hecho solemos decir “es lógico”, es obvio”, “de que otra
forma puede ser”.
Todas estas expresiones parecen provenir de la más pura descripción de
la realidad que nos rodea. Sólo estamos dando cuenta de lo que ocurre. “Así es la
vida “solemos decir.
Entendemos que a través del uso de la lógica llegamos a una conclusión,
basándonos en nuestro “sentido común”. Así surge como muy importante estudiar
como se constituye nuestro sentido común, ya que a partir de éste
conformaremos nuestra identidad.
Basándonos en el trabajo de Witgenstein, podemos reelaborar la
interpretación de nuestro “sentido común” introduciendo las siguientes ideas:
• El sentido común no tiene una fundamentación racional sino solo se
basa en la experiencia de acciones repetidas.
• El sentido común se basa en la forma en que hacemos contar
algunos hechos y suprimimos otros de la realidad, en la forma en
que encontramos analogías o familiaridades en los hechos, en el
consenso social sobre el sentido común y en el efecto de los
estados de ánimo sobre el sentido común.
Contrariamente a lo que se afirma, nuestro sentido común no se basa en
suposiciones empíricas. Wittgestein insiste en que nuestra lógica se basa en una
serie de supuestos que no son fundamentados lógicamente sino que se dan por
sentados por su uso repetido. A partir de allí asentamos una serie de
proposiciones que relacionamos a través del pensamiento lógico. Según su
opinión, estos hechos que no se discuten serían como el lecho del río el cual
podemos no ver. Más arriba esta el fluir del río. Según el autor estos supuestos
son muy difíciles de ver, y en su opinión, no notamos a la mayoría de ellos.
Dentro de las cosas que damos por sentadas, algunas son aceptadas
socialmente y dan la sensación de estar certificadas empíricamente por nuestros
sentidos. A quien y en que situación se le podría ocurrir preguntar ¿es esta mi
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mano derecha? ¿Que verificación necesitaría? Todos mis sentidos parecen
verificarla, la siento, la veo, tengo control sobre ella, etc. Así observamos que en
estas cosas (que damos por sentadas solo por su uso repetido) no se puede dar
la condición de error y no necesitan ser testadas, es decir no necesito hacer algo
para saber que mi mano es mi mano, y el error no es lógicamente admisible.
Supongamos, por ejemplo, que una persona se equivoca al dar su nombre en
forma repetida, ¿en qué contexto podría ser admisible esto? Por supuesto la
primera posibilidad es que la persona esté mintiendo, si no es este el caso, mas
bien tenderíamos a pensar que el estado mental de la persona no es normal,
podríamos suponer que dicha persona sufre alguna enfermedad de tipo senil por
ejemplo, en cualquier caso no consideramos como admisible el “error”.
Sin embargo existen otros juegos del lenguaje donde, la diferencia de
opinión podría considerarse como un “error”, como por ejemplo la forma en la que
hacemos contar hechos o los suprimimos de la realidad.
Por otra parte, cada decisión de nuestra vida nos implica una evaluación de
un caso que tiene infinitas variables, sin embargo, si lo vemos mas detenidamente
solo utilizamos unas pocas de ellas para la toma de nuestra decisión. Que nuestra
proposición resulte falsa o verdadera (en este caso sería más correcto decir
fundada o infundada) dependerá exclusivamente en que cosas hayamos hecho
contar para su evaluación, y también de las cosas que hayamos eliminado para la
misma.
Ya Nietszche nos decía que esa capacidad tan humana de eliminar ciertos
hechos de nuestra realidad no dependía de la propia realidad externa como se
creía sino, más bien de nuestros propios instintos.
Es importante destacar que la característica humana de suprimir algunos
hechos y tomar algunos otras, no pueden considerase un “defecto” o “error de
apreciación”, sino más bien algo que nos caracteriza como humanos. Por otro
lado, al mismo tiempo, constituye una formidable arma para el coaching, ya que
eligiendo que cosas “suprimir” y cuales privilegiar podemos potenciar
enormemente las capacidades humanas.
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También es importante destacar que la percepción no lineal del tiempo
humano, eso que nos hace experimentar que el tiempo vuele o no pase nunca,
esta íntimamente relacionado con esta característica de supresión de hechos.
Otro condicionante muy importante acerca de lo que consideramos sentido
común, es el peso que damos a las opiniones de nuestro entorno social y el temor
a la exclusión.
Tomemos como ejemplo la siguiente proposición “¿el hombre llegó a la
luna?”. En particular cuando realizo esta pregunta dentro de mi comunidad, todo
lo que obtengo son caras de sorpresa, muchos no entienden que quiero decir y
algunos me preguntan en que planeta vivo. Pero, analizándolo más
profundamente: ¿cómo obtenemos la certeza de que el hombre sí llego a la luna?
Algunos me han dicho que es mundialmente conocido, otros que de haber
sido un fraude alguien se hubiera dado cuenta por ser una mentira demasiado
grosera. Si sigo profundizando aparecen “razones” como por que se mentiría
sobre algo así, que se han enviado muestras a laboratorios mundialmente
prestigiosos, etc.
Sin embargo cada una de estas respuestas se basa en que básicamente
nosotros creemos en la palabra de todas esas personas y en la presunción que
no hay razón para que personas respetables sean engañadas o mantengan el
engaño.
En este caso ni siquiera nos planteamos la posibilidad del fraude sin ningún
fundamento.
Pero supongamos ahora que en una comunidad lingüística donde se cree
firmemente que el hombre llegó a la luna uno de sus miembros pone en duda
esto, ¿cómo se sentirían los otros miembros?
Probablemente comiencen a creer que dicho miembro se volvió loco, pero
sin llegar a este extremo si el resto de la comunidad no encuentra bien fundada la
duda, perderá el “respeto” por dicho integrante, en cualquier caso se produciría un
distanciamiento del resto de la comunidad.
Ya Nietszche advertía que el miedo, uno de los instintos más poderosos se
encuentra tras la necesidad del “rebaño” de mimetizarse. El rebaño se protege en
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su similitud, es el animal “distinto” el que buscan los predadores, el que renquea,
el pequeño, el débil. Cada vez que alguien adopta una opinión contraria a la
predominante del grupo social al que pertenece, corre el peligro de ser excluido.
En este mismo sentido recordemos que hubo épocas en la historia de la
humanidad en donde la disidencia era duramente castigada. El mismo Galileo
demora su teoría por temor a ser castigado.
Autores como Rafael Echeverría apuntan a la influencia que tiene nuestros
estados de ánimo sobre los juicios que emitimos. El mundo pasa a ser otro
dependiendo de nuestro estado de ánimo.
Este viene a ser como un filtro, un par de lentes que usamos para ver al
mundo, el mismo evento exterior se visualiza totalmente diferente desde dos
estados de ánimo opuestos.
Ahora bien, ¿como relaciono esto con el sentido común?, dado que
nuestra lógica se basa en las cosas que hagamos contar como determinantes,
para emitir nuestros juicios, los determinantes serán mas o menos importantes
dependiendo del estado de animo en el que nos encontremos.
Podemos decir que nos nutrimos de las experiencias exteriores, y
buscamos causas, efectos y sus relaciones. En nuestro análisis solo tomamos en
cuenta algunos determinantes y eliminamos otros. Esa elección de aquellos no es
casual, se hace en base a patrones de conducta repetidos en los cuales se basa
nuestro sentido común o sale de nuestros instintos (reconozco que en este caso
la diferencia entre instinto y estos patrones tal vez no sea tan clara). También en
esta selección entra en juego el estado de ánimo de ese momento, pero aún falta
algo y es el chequeo con el consenso social en el que nos movemos, aquí
nuevamente se produce un ciclo tan complejo como el anterior.
En algunos casos lo que nos dice el sentido común es tan manifiestamente
opuesto a las costumbres y creencias de nuestro grupo social que ni siquiera lo
pensamos, queda automáticamente abortada la explicación. En otros casos lo
revemos y por temor a la exclusión social cambiamos nuestro parecer por uno
más conveniente. Y en otros casos nuestra vanidad es tan grande que
necesitamos hacerles saber a los demás lo equivocados que estaban y al mismo
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tiempo lo inteligentes que somos por haber visto esto y adoptamos una
explicación que nos aparta de nuestra “manada”.
Este complejísimo sistema se utiliza cada vez que emitimos juicio, y por
supuesto cada vez que emitimos juicios sobre nosotros mismos. Sin embargo,
nos seguimos preguntando si podemos intervenir en este complicadísimo sistema,
y más aún si tiene sentido hacerlo.
En síntesis:
Cuando nos referimos al lenguaje encontramos que cada palabra debe ser
analizada en su contexto y por su uso. Tal es la regla básica de los juegos del
lenguaje.
Con el mismo criterio se forma el sentido común, el cual es el otro pilar en
la construcción de nuestra identidad. Éste se basa en la experiencia de acciones
repetidas narradas y consensuadas colectivamente y filtradas, en cada ocasión,
por nuestros estados de ánimo. Constituye así un complejo sistema que
utilizamos cada vez que emitimos un juicio.
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III EL LENGUAJE Y SUS ERRORES COMO CREADORES DE IDENTIDAD
omo hemos visto vamos construyendo nuestra identidad, de
acuerdo a un lenguaje que solo describe emociones extremas,
definiéndonos a partir de la excepción y no de la regla, creyendo
que seguimos patrones “lógicos” que por supuesto los demás no ven o están
equivocados.
C Y por supuesto nos preguntamos ¿puedo hacer algo para cambiar esto?
Estamos convencidos que si creemos que nuestra identidad se construye
en base a nuestras acciones podemos - cambiando éstas - cambiar nuestra
identidad, y con el tiempo reconstruir nuestra identidad pública donde la gente
termine diciendo: ¡cómo has cambiado, no eres el mismo!
Como veníamos desarrollando, a menudo, cuando reflexionamos sobre
nuestra propia identidad, nos describimos a nosotros mismos usando palabras
como: temperamental, tranquilo, humilde, orgulloso, etc. Sin advertir ni profundizar
sobre las consecuencias de la utilización de dichas palabras.
Estamos acostumbrados a suponer que lo que hacemos es solamente
describir “lo que somos”. Tomamos al lenguaje como un medio que “da cuenta” de
un “ser”, una esencia inmodificable.
Ejemplos de esto abundan desde nuestra sabiduría popular hasta en la
filosofía. Solemos escuchar desde el consabido “para muestra hace falta un
botón” hasta el filosófico “conócete a ti mismo” frase que se encuentra en el
oráculo de Delfos en Grecia.
En ambos casos estamos suponiendo que las cosas que hacemos
dependen de lo que somos: “hacemos lo que hacemos porque somos lo que
somos”. Al decir esto generalmente pensamos que nuestro hacer no puede ser
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modificado, que “somos lo que somos” y justamente por eso “hacemos lo que
hacemos”. Curiosamente olvidamos la recíproca e importante posibilidad de
intervención que se nos brinda, es decir “las cosas que hacemos nos hacen ser
lo que somos” lo cual nos lleva a que, cambiando nuestro hacer podemos cambiar
lo que somos.
Difícilmente contemplamos la posibilidad de que este lenguaje tal vez no
sea él mas adecuado para representar nuestros estados de ánimo o emociones,
ni mucho menos meditamos sobre que nuestra propia identidad sea afectada por
el uso de un lenguaje que tiene “límites” para describir lo que somos. Con esto no
estamos proponiendo abandonar el uso de nuestro lenguaje sino solamente
señalar una posible limitación condicionante.
Nietszche fue el primer autor en notar esto. Nos dice que estamos
acostumbrados a nombrar solo aquellas emociones extremas, como el amor y el
odio, la paz y el desenfreno, etc.
Sin embargo nuestro lenguaje no tiene identificados aquellos estados
intermedios, los cuáles son mucho más numerosos que los extremos, el hecho
de que estas emociones sean tan intensas las reviste de un carácter altamente
“no lineal”. Y en nuestra memoria registramos estos estados como mucho más
numerosos e importantes que todos los intermedios.
Además el mismo hecho de no tener una palabra para describir aquellos
estados intermedios, hace que su análisis sea mucho más difícil. El lenguaje
“hecha luz” pero, al no tener palabras para describir ciertos estados mentales,
todo se hace más difícil. Solo para entender esto tomemos el caso de una
emoción como el odio, aquello que nos pasa cuando algo no solo contraría
nuestras expectativas, sino que llegamos a considerarlo como injusto. Ahora bien,
¿cuál sería en este caso la emoción opuesta? Desde nuestro punto de vista sería
la paz, pero cuantas veces no nos encontramos ni en guerra ni en paz, a lo sumo
en un estado intermedio no identificable plenamente por nuestro lenguaje.
Todo esto nos lleva a realizar una evaluación de nuestra identidad como
producto de estos estados bipolares de emociones, describiendo nuestro “yo” (es
decir lo que somos) a partir, justamente, de la excepción y no de la regla.
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En la medida que nosotros creemos en esto, el efecto sobre nuestra
identidad será más profundo. Resulta interesante la importancia que llegamos a
darle a nuestra propia opinión de nosotros mismos proveniente de conceptos no
suficientemente evaluados. Muchas veces obramos de forma coherente con
nuestro “discurso” sin observar que es ahora “nuestra historia” la que nos impulsa
a la acción. Estamos tratando de ser coherentes con lo que decimos, y en
definitiva, lo único que estamos haciendo es ser altamente incoherentes.
En la descripción de nuestra “identidad” no solo está incluido el efecto ya
descrito sino que el análisis mismo se apoya en el proceso lógico basado en lo
que conocemos como “sentido común”. En efecto, cada vez que hacemos uso de
nuestra razón para describirnos, nos basamos en aquellas cosas “obvias”,
aquellas que “son así”, sin replantearnos de donde sale nuestro sentido común o
como se conforma.
En resumen:
Definimos a la identidad con palabras que tienen consecuencias en la
percepción sobre nuestra persona y en el mensaje que queremos transmitir.
El lenguaje tiene limitaciones condicionantes para nuestra identidad y las
solemos consolidar al considerarlas lógicas o “de sentido común”, sin evaluar que
ese “sentido común” es parte de un juego más del lenguaje.
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IV EL SENTIDO COMÚN SOBRE EL LIDERAZGO
ara evaluar la importancia del lenguaje como generador de
liderazgo, deben estudiarse las diferentes prácticas sociales
referidas al mismo, como así también las competencias básicas
de un líder, cuestiones todas que conducen a dar un paso fundamental en el
camino del progreso personal y social.
PHay por lo menos dos interpretaciones diferentes del liderazgo importantes
para examinar:
1) La idea de que el liderazgo es la capacidad para dar órdenes.
Muchas personas imaginan a un líder teniendo en mente como modelo a
un sargento. Esta representa una clase de comprensión militarmente
estereotipada del liderazgo, conectada con la acción de comandar.
En este caso, los líderes son personas que consiguen que las cosas sean
hechas.
Como con muchas de las distinciones de sentido común, esta imagen es
parcialmente válida.
Ciertamente los líderes modifican el accionar de las personas.
Sin embargo, cuando restringimos nuestra idea de liderazgo sólo al dar
órdenes, se produce una comprensión estrecha del fenómeno.
Los líderes no sólo consiguen que las cosas sean hechas, también son los
inventores de lo que se puede hacer.
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2) El punto de vista opuesto, que sostiene que el liderazgo corresponde a
una capacidad extraordinaria: - la capacidad de tener una visión.
Los líderes, dentro de esta interpretación, son personas dotadas que
pueden anticipar o predecir el futuro y llevar a otros con ellos hacia una “tierra
prometida”, un futuro que han sido capaces de prever.
Aquí, el liderazgo aparece como una propiedad misteriosa, carismática o
mágica, un toque de Dios concedido sólo a unos pocos individuos especiales.
El liderazgo, así, aparece como algo que simplemente se tiene ó no se
tiene. Si éste último es el caso, no hay mucho más que se pueda hacer.
Con esta definición, el liderazgo no puede aprenderse ni diseñarse.
Sin embargo, la comprensión común reconoce efectivamente algunos de
los intereses básicos tras el fenómeno del liderazgo:
a) Reconoce, por ejemplo, la capacidad de los líderes para generar un
sentido de pertenencia a una comunidad.
Los grandes líderes capacitan a las personas para participar en una causa
común y para verse a sí mismos como parte de una identidad compartida.
Esta es una característica importante del fenómeno del liderazgo, ya que
en realidad modifica nuestras identidades privadas, nuestras interpretaciones de
quiénes somos.
Relacionado con esto está el hecho de que:
• El fenómeno del liderazgo es una fuente importante de significado
en nuestras vidas personales.
• Proporciona un ambiente diferente del cual los individuos pueden
tomar sentido para sus vidas.
El sentido común también reconoce que:
23
b) El liderazgo genera un sentido compartido de lo que es posible, y
motiva la acción en una comunidad.
El liderazgo aparece conectado fuertemente con el fenómeno del poder.
Algunas ocasiones la simple presencia de un líder es suficiente para
modificar la manera en que las personas ven las posibilidades para sí mismas y
para su comunidad.
Un país detrás de un líder puede transformarse rápidamente desde una
entidad débil a una fuerte. Lo mismo pasa con las compañías.
Sin embargo, la comprensión común del liderazgo, no produce una
interpretación de cómo se genera el fenómeno. Por el contrario, la comprensión
tradicional ve el liderazgo desde el punto de vista de sus resultados.
Consecuentemente, cuando se analizan las interpretaciones
predominantes del liderazgo, normalmente se encuentra que oscilan entre la
misteriosa aparición de esta cualidad en individuos y listas interminables de
historias construidas sobre casos concretos.
Ninguno de estas perspectivas presenta al liderazgo como un dominio de
diseño y aprendizaje.
Las interpretaciones tradicionales de liderazgo son débiles porque no se
han establecido las relaciones entre el liderazgo y el lenguaje.
Precisamente es esta la relación a investigar, la que permitirá desarrollar
una interpretación generativa del fenómeno y posibilitará hacer del liderazgo un
dominio de aprendizaje y diseño.
Brevemente, podemos decir que el lenguaje es generador de liderazgo, y
que éste puede ser interpretado de diversas formas. Sin embargo el sentido
común reconoce intereses básicos en el fenómeno que nos permiten despejar
mitos y nos impulsan a una interpretación generativa del mismo.
24
V LIDERAZGO Y LENGUAJE
l liderazgo se genera en el lenguaje.
La propuesta para entender esto es apartarse de las
comprensiones anteriores de lo que es ser un líder; esto es, del
comandante que da órdenes o del héroe carismático.
EDentro de la interpretación propuesta en este trabajo, el liderazgo no es
una propiedad dada, y los líderes no son personas que se identifican como
portadores de esta propiedad especial.
Un buen punto de partida para comprender es que:
• El liderazgo está en el reconocimiento de que éste se da en el lenguaje.
• El liderazgo es un fenómeno producido por el lenguaje.
• Esto sucede de dos maneras diferentes:
• Primero:
El liderazgo se da en el lenguaje porque pertenece al dominio de los
juicios.
Enjuiciar es una actividad que los seres humanos realizan con el propósito
de coordinar acciones con otros.
Los juicios no se basan en propiedades externas pre-existentes de las
cuales el lenguaje dé cuenta.
Son evaluaciones que se hacen sobre las acciones de alguien, basadas en
estándares sociales.
Las evaluaciones y los estándares sociales, entre otras cosas, son en sí
mismos completamente lingüísticos. Somos seres lingüísticos.
25
El liderazgo se presenta, primero, como un juicio que se hace de alguien.
Visto como una evaluación, el liderazgo no es algo de “ahí afuera” que se
pueda señalar y que cualquier observador necesariamente será capaz de
reconocer.
Basado en las observaciones de las acciones de alguien, se puede decir
que él o ella es o no es un líder.
Ya que el liderazgo es un juicio, las personas pueden no estar de acuerdo
sobre él; y disentirán de acuerdo a los fundamentos que apoyen el juicio, los
estándares sociales usados para hacerlo, y las acciones esperadas en el futuro.
Hacemos juicios para guiar las acciones que deberemos tomar en el futuro.
Por ejemplo: alguien que se pueda juzgar como un escritor muy competente en
términos de materias escolares, puede no ser considerado un escritor competente
en el contexto de escribir una novela para ser publicada.
Lo mismo sucede con una evaluación de liderazgo. Alguien que es
evaluado como líder en un dominio restringido o una situación contingente, por
ejemplo, puede no ser considerado como un líder dentro de una perspectiva
histórica más amplia.
El liderazgo es un juicio que se hace de alguna entidad que actúa.
Esta entidad puede ser individual o colectiva, puede ser una organización
tal como una compañía, un partido político, una iglesia, o alguna otra clase de
entidad social como por ejemplo un país.
Se puede hablar, entonces, del liderazgo de Gandhi, de la IBM, o de la
Roma Imperial.
• Segundo:
El liderazgo no sólo es una evaluación, sino también un dominio de acción
en sí mismo.
Se considera líder a una persona cuando él o ella pueden realizar cierto
tipo de acciones, de la misma manera por la cuál llamamos carpintero o cirujano a
personas que realizan ciertos tipos de acciones particulares.
26
Cada vez que se observan estas acciones, se puede decir que el liderazgo
ocurre.
Sin embargo, cuando pasamos del liderazgo como dominio de juicios, al
liderazgo como dominio de acción, todavía decimos que el lenguaje produce el
liderazgo.
Se dice esto porque las acciones básicas que constituyen el fenómeno del
liderazgo son lingüísticas:
• los líderes hablan a las personas que guían.
Más aún, es en el hablar donde acontece el fenómeno del liderazgo.
Un líder es alguien que hace ciertas ofertas, pedidos, y promesas.
Un líder genera una interpretación del presente, declara la posibilidad de un
futuro diferente, y es capaz de generar confianza en otras personas.
Sin lenguaje, estas acciones no podrían ser realizadas.
Sucintamente:
El liderazgo se da en el lenguaje porque pertenece al dominio de los
juicios. Es un juicio que se hace de una entidad que actúa. Es por lo tanto,
también, un dominio de acción, en donde la tarea básica es lingüística ya que los
líderes hablan a las personas que guían.
27
VI
EL LENGUAJE CONSTITUYE REALIDAD
ara desarrollar una interpretación de cómo se genera el fenómeno
del liderazgo no es suficiente establecer sólo la conexión entre
liderazgo y lenguaje.
También debemos abrirnos a una interpretación del lenguaje que nos
alejará de nuestra comprensión tradicional.
P Normalmente se entiende al lenguaje como un medio para describir la
realidad, y para transmitir ideas, sentimientos, etc., o lo que hoy se denomina
“información”.
Tradicionalmente, el lenguaje fue pensado como un medio de expresión
(un vehículo) al servicio de la mente o de la conciencia.
La realidad, se supuso, existía por sí misma, siendo independiente del
lenguaje.
El rol activo fue asignado a la mente y al pensamiento.
Esta interpretación del lenguaje ha sido desafiada en forma contundente.
Diversos desarrollos teóricos y prácticos acaecidos en el presente siglo, algunos
de los cuáles con fecha muy reciente, nos permiten afirmar que:
El lenguaje no es sólo responsable de la realidad, sino que también y al
mismo tiempo, la constituye.
Algunos ejemplos de esto son:
• Cuando alguien, investido de la autoridad necesaria hace la
declaración, “Los declaro marido y mujer”, se genera una nueva
realidad.
28
• Lo mismo sucede cuando un país, por ejemplo, declara la guerra a
otro.
Esto produce una realidad inexistente antes de que la declaración fuese
hecha.
Lo mismo sucede cuando alguien hace una promesa o un pedido a otra
persona. Si alguien dice: “Prometo prestarle € 10,000 la próxima semana”, la
promesa puede aceptarse o rechazarse, como puede hacerse con una petición,
pero la realidad se modifica después que ha sido hecha la promesa o la petición.
Se puede decir que cuando hacemos un juicio, estamos dando cuenta de
una acción o situación.
Sin embargo, cuando hacemos una declaración, una promesa, o una
petición, no estamos dando cuenta de nada.
Estas no corresponden a descripciones de una realidad previamente
existente. Crean una nueva realidad.
Cuando hacemos una declaración o una promesa, estamos realmente
ejecutando una acción.
El lenguaje no es un portador pasivo de descripciones; es el generador
activo de nuevas realidades.
Es precisamente de la capacidad del lenguaje para constituir realidad de
donde emerge el fenómeno del liderazgo.
Sin el reconocimiento de la capacidad constitutiva del lenguaje, el liderazgo
sólo puede ser interpretado como un fenómeno extremadamente misterioso.
En resumen:
El lenguaje no solo describe sino que también constituye realidad, siendo
un generador activo de nuevas realidades.
De esta capacidad para constituir realidad emerge el fenómeno del
liderazgo.
29
VII PRÁCTICAS SOCIALES COMO JUEGOS LINGÜÍSTICOS
as interacciones entre personas no sólo están basadas en
acciones lingüísticas aisladas, como declaraciones, promesas, etc.
También se pueden coordinar acciones con otros mediante
prácticas sociales ya existentes.
LLas prácticas sociales son “formas recurrentes de hacer las cosas”.
Por ejemplo, tenemos formas de iniciar una conversación por el teléfono,
formas de hacer negocios, formas de criar a nuestros hijos, formas de tener una
relación amorosa, etc.
Alguien de una comunidad diferente, por ejemplo un japonés o un ruso,
pueden tener maneras diferentes de hacer las mismas cosas, o pueden no tener
ninguna variación en una o más de estas prácticas.
En el caso de los rusos, por mucho tiempo no han participado en prácticas
de negocios.
Por lo tanto una práctica social no es “la” forma de hacer algo. Es la forma
de una comunidad de hacerlo.
Generalmente no se ve esto. Ya que normalmente se crece dentro de los
límites de una comunidad, nos encontramos haciendo las cosas como si nuestra
manera de hacerlas fuera la manera “apropiada”.
Algunas veces ni siquiera nos damos cuenta de que nuestra manera de
hacer las cosas no existía en el pasado y de que nuestros ancestros las hacían de
modo diferente.
30
Las prácticas sociales surgen y cambian dentro de la deriva de la vida
social. Las personas adoptan formas de actuar que se hacen recurrentes hasta
que formas nuevas las reemplazan.
Con mucha frecuencia no vemos que estamos inaugurando una nueva
práctica social, sólo parece que hacemos las cosas recurrentemente de una
nueva manera diferente.
Esta nueva manera termina convirtiéndose en nuestra forma de hacerlo, sin
haber notado realmente que ha surgido una nueva práctica.
Sin embargo, algunas veces se establecen nuevas prácticas porque
alguien las inventó y sedujo a una comunidad para adoptarlas.
Las personas que hacen esto son líderes. Por lo tanto, para entender el
liderazgo es importante comprender cómo se generan las prácticas sociales.
Se dice que toda práctica social puede reinterpretarse en términos de su
estructura lingüística. Además, se considera que las prácticas sociales pueden
examinarse como un marco para la acción definido por un conjunto de
distinciones lingüísticas.
Estas formas recurrentes de copiar pueden reinterpretarse (también se dice
“reconstruirse”) en términos de distinciones lingüísticas.
Tal vez nadie “hizo” realmente estas distinciones. Las personas pueden
haber actuado simplemente de una manera particular, y lo hicieron así
recurrentemente.
Aún así, esa manera particular de actuar puede ser inteligible en términos
de un conjunto de distinciones lingüísticas.
Para profundizar la investigación de las prácticas en el presente
trabajo se exploró la naturaleza de los juegos. Los juegos son útiles para esta
investigación porque son prácticas sociales con distinciones lingüísticas
normalmente explícitas.
La forma en la que están presentes las distinciones lingüísticas en los
juegos es como “reglas”.
Los juegos tienen dos clases de reglas:
31
• Primero: Reglas constitutivas.
Estas son declaraciones que definen el objetivo del juego, las entidades
existentes, y las acciones que deben, pueden, y no pueden realizarse.
Por ejemplo, el objetivo del juego de ajedrez es capturar al rey del
oponente. Las especificaciones del tablero de ajedrez y de las diferentes piezas
definen las entidades del juego.
Las declaraciones de que un alfil sólo puede moverse diagonalmente y que
la reina puede moverse en cualquier dirección son reglas de acción. Un cambio
en las reglas constitutivas del juego lo cambian.
• Segundo: Reglas estratégicas.
Estas manifiestan la sabiduría acumulada sobre cómo jugar el juego
efectivamente. Sugieren acciones que los jugadores pueden seguir bajo
circunstancias particulares.
Sólo cambia la forma en la que se juega. Lo que se llama en ajedrez
apertura inglesa es un conjunto de reglas estratégicas.
Cuando se juega ajedrez no se necesita seguir este tipo de apertura;
pueden inventarse variaciones propias dentro de la apertura inglesa. Una
variación en las reglas estratégicas de un juego no lo cambia.
Las prácticas sociales pueden reinterpretarse en términos de juegos
lingüísticos.
Como en los juegos, en las prácticas sociales se pueden especificar sus
distinciones constitutivas y estratégicas. Estas distinciones definen la naturaleza
de una práctica social como un espacio para la acción social
Es necesario, en este punto, distinguir las acciones de las prácticas
sociales.
32
Las prácticas sociales no son acciones. Son un espacio en el que se
realizan las acciones.
Dentro de una práctica social puede presentarse una gran variedad de
acciones.
En una conversación telefónica, por ejemplo, las prácticas sociales
establecidas no definen lo que se va a decir, sino la forma de decirlo.
La práctica no especifica todas las acciones que se realizarán dentro de
ella.
Lo que la práctica define es la estructura de las acciones posibles.
Una práctica social es una estructura de posibilidades de acción.
Esta interpretación de las prácticas sociales permite observar de una
manera más poderosa la forma en la que las distinciones lingüísticas constituyen
realidad.
Cabe notar aquí dos fenómenos diferentes:
1. El primer fenómeno señala el hecho de que vivimos en un mundo
lingüístico, un mundo hecho de nuestras distinciones.
Las distinciones que constituyen una práctica social producen o incluyen un
mundo completo en el que se producen los significados de nuestras acciones,
nuestros estados de ánimo, nuestras identidades, etc.
Si se toma como ejemplo cualquier juego, tal el caso del fútbol, se verá
cómo se crea todo un mundo dentro y alrededor de él.
Esto no sucede sólo en los juegos, sucede en la vida social concreta. Lo
mismo sucede con los juegos “reales” como la vida familiar, carrera, o política, por
ejemplo.
Las distinciones son tan importantes para las personas que en ocasiones
sacrifican sus vidas por ellas.
33
Este es un mundo que existe de las distinciones lingüísticas que una
práctica social da a una comunidad.
2. El segundo punto es la capacidad del lenguaje para constituir realidad.
El mundo que una práctica social produce es el resultado de la capacidad
que tenemos, como seres humanos, para hacer distinciones.
Aún cuando hacemos esas distinciones dentro de los antecedentes de
nuestra historia, es importante enfatizar que nada determina las acciones de
hacerlas.
Se podrían haber hecho esas distinciones u otras. El basketball no fue una
invención necesaria. La democracia tampoco fue una práctica necesaria.
El mundo pudo haber sido diferente. El basketball, como la democracia,
existen porque las personas inventaron estas prácticas y las inventaron haciendo
distinciones que no estaban presentes antes.
Los líderes son personas que hacen esto. Sus acciones dan forma al
futuro.
Recapitulando:
Las prácticas sociales son las formas recurrentes que tiene una comunidad
de hacer las cosas. Son el espacio en donde se realizan las acciones. Ellas
definen la estructura de acciones posibles y constituyen, de esta manera,
realidad. Dentro de sus distinciones se construyen los significados que daremos a
las acciones, a los estados de ánimo, emociones, identidad, etc. Son distinciones
lingüísticas que dan forma a la realidad.
Estas prácticas no son estáticas sino que cambian. A veces
inconscientemente y otras por la acción conciente de personas que seducen a
una comunidad para que tal cambio se produzca. Tales personas son los líderes,
quienes tienen la capacidad para reinterpretar los escenarios.
34
VIII LA CONVERSACIÓN DE LIDERAZGO
l liderazgo se genera a través del lenguaje. Este postulado ha sido
reiterado a lo largo del texto. Pero, en realidad, el fenómeno del
liderazgo no puede suceder sin la existencia de una clase
particular de conversación.
EEs la existencia de esta conversación la que fija el terreno para el
fenómeno del liderazgo.
Se la denomina “conversación de liderazgo”.
Los líderes son personas que se hacen a sí mismas ciertas preguntas y se
comprometen con las respuestas que articulan
De un modo general, las preguntas básicas que los líderes se presentan
son las siguientes:
• ¿Quiénes somos?
• ¿Hacia dónde va el mundo?
• ¿Quiénes seremos en un mundo que cambia?
• ¿Qué necesitamos para convertirnos en lo que queremos ser?
Sin hacerse estas preguntas, sin participar en lo que llamamos
“conversación de liderazgo”, no pueden surgir líderes.
Se llama “líderes” a las personas que consideran estas preguntas, y se dice
que están en la conversación de liderazgo.
La distinción de las prácticas sociales como juegos lingüísticos permite
refrasear las cuestiones anteriores en términos de juegos.
35
En lugar de hacer preguntas sobre la “naturaleza” del mundo y de nosotros
mismos, se pueden ahora hacer las preguntas en términos de prácticas o juegos
en los que participamos.
Haciéndolo así, las preguntas originales pierden su carácter aparentemente
misterioso.
Las preguntas se convierten entonces en las siguientes:
• ¿Cuáles son los juegos que hemos estado jugado hasta ahora?
• ¿Cuáles son los juegos, que el mundo está jugando y estará
jugando en el futuro, que debemos considerar?
• ¿Cuáles son los juegos que jugaremos en el futuro?
• ¿Cómo formaremos el equipo para jugar estos juegos?
Para especificar las prácticas sociales incluidas aquí, debemos ver las
distinciones constitutivas que producen estas prácticas. La conversación de
liderazgo puede dividirse en diferentes competencias lingüísticas básicas.
En síntesis:
El liderazgo requiere de una forma particular de conversación que define a
los líderes: “la conversación de liderazgo”. En ella el líder se realiza preguntas que
lo definen y que le permiten reinterpretar la realidad.
36
IX
LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE UN LÍDER
IX.1.- LOS LÍDERES LEEN EL MUNDO
os líderes transforman el mundo. Sus acciones traen a la vida un
mundo nuevo. Sin su intervención, el mundo sería un mundo
diferente. Sin embargo, para hacer esto, los líderes deben
desarrollar una historia - una narrativa - sobre el mundo en el que viven.
LEl mundo no es una colección de objetos o eventos. No es algo que esté
“ahí afuera” que se pueda ver o describir. El mundo es una narrativa que “da
sentido” a los objetos y eventos, refiriéndolos a preocupaciones e intereses
humanos.
Nos colocamos a nosotros mismos en el mundo de acuerdo a la historia
que tenemos de él.
Ya que diferentes personas tienen diferentes historias sobre el mundo, sus
posibilidades en la vida son diferentes.
Lo que diferencia esta noción del mundo de la que afirma que el mundo es
una colección de objetos y eventos es el hecho de que toma la forma de una
estructura de posibilidades.
La noción del mundo presentada aquí reconoce que nuestra historia del
mundo abre y cierra posibilidades para la acción. Finalmente, define diferentes
posibilidades para la vida.
Las posibilidades para la acción que un líder encarna expresan el tipo de
historia sobre el mundo según la cual el líder vive.
Lo que hemos dicho sobre el mundo es normalmente transparente para los
líderes.
37
Para ellos, el mundo no es algo dado, sino una estructura para posibles
acciones.
Estas acciones transformarán lo que el mundo ha sido y cambiarán las
posibilidades que estarán presentes en el futuro.
Algunas historias del mundo son más poderosas que otras. Algunas
permiten acciones que una historia diferente no permitiría.
Es importante, entonces, examinar los factores que hacen poderosa una
historia.
a.- Un primer factor es la competencia para leer al mundo.
Nuestra historia del mundo tendrá más poder de acuerdo con las prácticas
que tenemos para leer las historias del mundo de otras personas.
Nuestra propia historia adquiere más fuerza al tener contacto con otras
historias.
Conocemos el mundo no sólo porque experimentamos personalmente
algunos eventos, sino porque leemos o escuchamos acerca de ellos.
Los eventos de nuestra experiencia personal especifican un mundo muy
restringido.
Los eventos que son cruciales para nuestras posibilidades de acción tienen
lugar más allá de los límites de nuestra experiencia personal.
Por lo tanto, debemos complementar estos eventos con la lectura de
prácticas acerca del mundo.
Leer el mundo en términos de acciones posibles no es una descripción de
él. Las posibilidades no son objetos que podamos señalar.
b.- Un segundo factor se relaciona con nuestra capacidad para distinguir,
dentro de nuestra propia historia del mundo, así como dentro de las historias que
leemos acerca de él, afirmaciones de evaluaciones y, al mismo tiempo, ser
38
capaces de evaluar la veracidad de las afirmaciones y la validez de las
evaluaciones.
En esta instancia no es necesario ampliar sobre la diferencia entre
afirmaciones y evaluaciones y sobre los temas de verificación y fundamento.
Lo que se busca enfatizar es que no es sólo el tamaño de la historia lo que
define su poder, también es el rigor de sus afirmaciones y los fundamentos de sus
evaluaciones.
Esto es lo que diferencia una historia que es una fantasía de una historia
que puede potenciar nuestras posibilidades de acción.
c.- Un tercer factor importante es el conjunto de distinciones que tenemos
para leer el mundo.
Se afirma que no vemos con nuestros propios ojos sino con las distinciones
que tenemos. Lo que forma un observador es un conjunto de distinciones.
Los eventos y objetos ya son lo que nuestras distinciones hacen que sean.
Sin la distinción de una silla, no veremos una silla.
Un nativo de una tribu primitiva que no tiene distinciones del intercambio
monetario no verá una moneda si se le muestra una. Verá algo más, tal vez un
objeto sagrado.
Nuestro mundo y las posibilidades que podemos encontrar en él siempre
será el mundo producido por nuestras distinciones.
Con un conjunto particular de distinciones, el mundo de hoy puede verse
muy complicado; con otro conjunto de distinciones, podría verse muy simple.
Con algunas distinciones, podríamos decir que no hay nada o muy poco
que podamos hacer en el mundo actual.
Con diferentes distinciones podemos ver muchas oportunidades para la
acción.
39
El mundo de un líder está condicionado por sus distinciones
fundamentales.
d.- Un cuarto y último factor es el fenómeno de estados de ánimo.
Los seres humanos tienen estados de ánimo. Viven en estados de ánimo.
Hemos dicho que los estados de ánimo son evaluaciones automáticas
acerca del mundo y el futuro.
Ya que el mundo, como se mencionó anteriormente, especifica una
estructura de posibles acciones en el futuro, podemos ver lo conectado que están
los fenómenos del mundo y el futuro.
Lo que es interesante respecto a los estados de ánimo es que no los
“producimos”.
Nos encontramos a nosotros mismos en un estado de ánimo, y el estado
de ánimo siempre parece estar adelante de nosotros.
De acuerdo con el estado de ánimo en el que nos encontremos, la
estructura de posibilidades puede ser diferente.
Esta estructura de posibilidades, por lo tanto, no es sólo el resultado de las
afirmaciones y evaluaciones que “hacemos” cuando construimos nuestra historia
del mundo.
Es también una expresión de estos estados de ánimo que nos poseen.
Los líderes se distinguen de otras personas por sus estados de ánimo.
Estos estados de ánimo les permiten declarar posibilidades no previstas por otros.
40
IX.2.- LOS LÍDERES DECLARAN UNA MISIÓN
l liderazgo se basa en la capacidad que los seres humanos tienen
para hacer declaraciones y para generar nuevas realidades con
ellas.
De la declaración surge que algo que no está presente es, sin embargo,
posible.
ELos líderes hablan de futuros posibles.
Lo que es posible no está “ahí” en el mundo esperando que alguien lo vea.
Lo que es posible es una invención humana. Esta invención tiene lugar en
el lenguaje.
A la declaración de lo que es posible, junto con el compromiso de hacer
que suceda, le llamamos “la misión del líder”.
El liderazgo no es sólo la capacidad de anticiparse a lo que sucederá en el
futuro.
Por ejemplo, la capacidad que tengamos para anticiparnos a la caída futura
de las barreras comerciales en los países socialistas no nos convierte en líderes.
El futuro del que habla el líder es un futuro que no sucederá sin su
compromiso total para hacer que suceda.
Es diferente si, al anticiparnos a la caída de las barreras comerciales de los
países socialistas, declaramos nuestro compromiso para obtener una gran
participación en sus mercados de productos químicos, por ejemplo.
La declaración de un futuro posible que el líder se compromete a generar
no es un acto basado solamente en su voluntad.
Se hace dentro de su lectura del mundo: su interpretación del mundo como
estructura para posibles acciones.
Esta interpretación del mundo opera como fundamento para la evaluación
de que la misión declarada es posible.
41
Sin embargo, los tipos de acción que requerirá la misión del líder no
pueden deducirse totalmente de su lectura del mundo. Muchos de ellos los
generarán las propias acciones del líder.
Algunas acciones surgirán de la interpretación del líder de lo que es posible
en el mundo. Sin embargo, de estas acciones se produce un nuevo mundo y con
él acciones nuevas que, otra vez, permiten nuevas posibilidades.
Las acciones del líder, por lo tanto, son un factor importante para hacer
posible la misión declarada. Sólo podemos hacer lo que es posible. Sin embargo,
cuando actuamos, también cambiamos lo que anteriormente era posible.
42
IX.3.- LOS LÍDERES HACEN ALIANZAS
na competencia importante que los líderes deben poseer es una
capacidad para hacer alianzas.
Hacer alianzas es una acción que redefine la estructura de
posibilidades para acciones posteriores.
ULas alianzas hacen posible lo que no era posible antes. Crean nuevas
condiciones que nos permiten jugar juegos que no podían jugarse antes.
Hemos dicho que las prácticas sociales vistas desde la posición de los
juegos lingüísticos pueden reconstruirse en términos de diferentes clases de
distinciones.
Algunas de estas distinciones especifican las acciones obligatorias, las
acciones permitidas, y las que están prohibidas dentro de un juego.
Sin embargo, las acciones permitidas desde el punto de vista de las
distinciones generales del juego no están necesariamente dentro del rango de
posibilidades de los jugadores particulares.
El hecho de que algo se permita no significa necesariamente que pueda
realizarse en un momento dado.
Aunque alguien pueda tener las competencias requeridas para ser elegible
como el CEO de una compañía, eso no significa que se le nombrará para esa
posición.
Hacer alianzas considera este tipo de interés. Tienen que ver con algunas
de las acciones que realizamos para generar la posibilidad para otras acciones.
Para formar competencia en el dominio de las alianzas, los líderes deben
entrar a la conversación de poder.
La conversación de poder se dirige precisamente a cambiar la estructura
de acciones posibles.
Cuando discutimos el poder, afirmamos que es una evaluación sobre la
capacidad diferencial para generar acción.
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Se usa el término “diferencial” porque para hacer la evaluación de poder se
deben comparar dos entidades y evaluar sus capacidades para generar acción.
Una entidad se evalúa como poderosa cuando se compara con otra
entidad, o puede tener la evaluación opuesta cuando se compara con otra entidad
diferente.
Los líderes deben hacer alianzas. No pueden evitar la conversación de
poder.
Una alianza se hace cuando dos jugadores acuerdan mutuamente
apoyarse entre sí manteniendo su autonomía de acción.
Cuando, por ejemplo, se fusionan en una sola entidad, no lo llamamos
alianza.
Para hacer alianzas los jugadores deben mantener su autonomía a pesar
del hecho de que pueden participar en acciones comunes.
Hablando en general, podemos distinguir dos tipos básicos de alianzas:
estratégicas y tácticas.
• alianza estratégica es la que se hace cuando los líderes son
capaces de obtener el apoyo de otros jugadores para su misión
declarada.
• alianza táctica es la basada en la capacidad del líder para obtener
el apoyo para acciones específicas que se evalúan como
necesarias para avanzar en la misión declarada. En las alianzas
tácticas el apoyo se da a acciones específicas y no a la misión.
Debemos aceptar que algunas veces esta distinción no es fácil de usar ya
que existe un amplio rango de apoyo posible entre las acciones específicas y la
misión declarada.
44
Algunas veces se hacen alianzas para obtener el apoyo para misiones
intermedias - misiones que son sólo una pieza dentro de la misión declarada.
Una alianza se hace normalmente como parte de la conversación de poder
de dos o más jugadores.
La alianza se basa en la evaluación de los jugadores de que acordando
mutuamente apoyarse aumentarán sus capacidades particulares para la acción.
Las alianzas modifican el horizonte de las acciones posibles para los
jugadores.
A pesar del hecho de que para construir una alianza los jugadores pueden
necesitar hacer concesiones y enfrentar algunos costos, su participación
usualmente se hace sobre la evaluación de que, en general, aumentarán su
posición dentro del juego, o por lo menos perderán menos de lo que perderían sin
haber hecho la alianza.
Una condición constitutiva de las alianzas es la confianza. Sin confianza no
se pueden hacer alianzas.
La confianza aparece como la evaluación que los jugadores hacen uno de
otro respecto a cumplir las promesas de apoyarse entre sí según su acuerdo.
45
IX.4.- LOS LÍDERES SE HACEN CARGO DE LAS PREOCUPACIONES DE OTRAS PERSONAS
a) No hay líderes sin partidarios y seguidores directos.
Curiosamente, algunas veces las personas gustan de los líderes, pero no
de los seguidores. No se dan cuenta de que uno no es posible sin el otro. No
implica esto la noción de los seguidores ciegos, de mente estrecha.
Con frecuencia las personas que son líderes en un dominio son
normalmente seguidores en otro.
Lo que se llama usualmente “partidarios” o “seguidores directos” son
personas que participan con el líder en la invención de un futuro juntos, un futuro
que no sería posible sin las acciones del líder. En Occidente, el discurso
predominantemente individualista lleva a alabar líderes y despreciar seguidores.
b) No hay liderazgo sin personas que adopten como suya la misión
encarnada por el líder.
Esta apropiación de la misión del líder hace que el fenómeno de los
partidarios y seguidores directos sea muy diferente al de las alianzas.
Aquí básicamente se pierde la autonomía con la misión del líder.
Lo que está involucrado en el fenómeno de los seguidores es un aspecto
crucial del liderazgo, y puede examinarse desde diferentes posiciones.
Esto puede analizarse desde la perspectiva de los seguidores y/o desde la
perspectiva del líder.
b.1.- Desde la perspectiva de los seguidores:
Para ellos, la misión declarada del líder se hace cargo de sus
preocupaciones personales.
46
La misión del líder no “representa” o “refleja” necesariamente lo que las
personas quieren, ni es portavoz de sus necesidades existentes.
Los líderes no son necesariamente representantes de lo que las personas
declaran que necesitan.
La misión de un líder aparece como una invitación en la que las personas
ven considerados sus intereses de una forma que no existía para ellos antes de
que se declarara la misión.
Esto es una de las características que hacen que el liderazgo parezca algo
misterioso.
Lo que los líderes declaran posible expande el horizonte de posibilidades
de las personas.
Al mismo tiempo, modifican la manera en la que las personas se evalúan a
sí mismas, sus identidades, y la manera en la que evalúan el mundo y el futuro.
Cambiando las evaluaciones de las personas sobre el mundo y el futuro los
líderes modifican sus estados de ánimo.
Normalmente los líderes son expertos en la producción de estados de
ánimo sociales - estados de ánimo que viven en una comunidad completa.
Lo que hace esto posible es la capacidad de la misión declarada del líder
para cuidar de las preocupaciones de las personas.
Como tales, los líderes aparecen como la personificación de los intereses
de sus partidarios y seguidores directos.
b.2.- Desde la perspectiva del líder:
Aquí, hay dos aspectos para señalar:
• El primer aspecto es la seducción.
Llamamos seducción a la capacidad para aparecer como una posibilidad
para otros. Para que esto suceda, las ofertas que los líderes hacen deben
hacerse cargo de los intereses de las personas.
47
Esto no es algo que se produzca automáticamente.
Al declarar una misión que evaluamos se hace cargo de las
preocupaciones de otros, no necesariamente se es visto como haciendo esto, por
los otros.
Con frecuencia las personas no aprecian inmediatamente que lo que les
ofrece el líder pueda considerar efectivamente sus intereses, especialmente si el
líder no habla de sus necesidades inmediatas.
La seducción es el arte de producir apreciación genuina.
• El segundo aspecto es la capacidad del líder para subordinar su yo
privado a los intereses de la comunidad.
Esto implica la transformación del líder en un espacio de posibilidades para
la comunidad.
El liderazgo no es un fenómeno individual sino social. Vive en la evaluación
de una comunidad.
48
IX.5.- INDIVIDUOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN: LA CREACIÓN DEL AGENTE COLECTIVO
Y DE LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN
os líderes declaran la organización que logrará su misión y
nombran individuos dentro de la organización
Los líderes individuales usualmente encuentran que sus propias
acciones no son suficientes para lograr su misión declarada, haciendo necesaria
la creación de un agente colectivo.
LEsto requiere de una organización que permita la coordinación de acción
de diferentes individuos, quienes juegan roles importantes y tienen diferentes
competencias.
Una organización genera un trasfondo compartido de comprensión desde
el que los individuos actúan en la consecución de un compromiso básico.
Una organización también permite que se establezcan sistemas de
recurrencia, en particular, prácticas sociales que son necesarias para el logro de
sus metas.
Los líderes deben declarar la organización que su misión requiere.
No necesariamente crean organizaciones nuevas. Pueden operar con una
ya existente.
Sin embargo, es el rol del líder hacer las declaraciones que especifiquen la
naturaleza de la organización, sus metas, y su filosofía de acción.
Los líderes también son, en último término, responsables de contratación y
despido de personal, de compras y ventas, de contratos, etc.
Son en definitiva responsables de todas las acciones de la organización.
Los líderes también deben nombrar a los individuos que ocuparán
diferentes puestos de autoridad dentro de la estructura interna de la organización.
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Estos individuos operan por parte de la organización con el poder que los
líderes delegan a sus puestos.
Delegando poder dentro de la organización, los líderes expanden su
capacidad de acción y por lo tanto, expanden su propia base de poder.
Es constitutivo de cada organización ser un espacio para el liderazgo.
Cada organización requiere líderes, personas que tengan responsabilidad
para declarar qué juego jugará la organización y definir los roles de los individuos
dentro de él.
Una organización no puede sobrevivir sin su propia lectura del mundo, sin
una misión declarada, sin hacer alianzas y seducir a las personas para que se
unan y trabajen bajo un compromiso y trasfondo común.
Este espacio para liderazgo puede producirse con diferentes grados de
efectividad y éxito. Sin embargo, una organización requiere siempre de liderazgo.
Esto presenta un problema interesante. En la sociedad actual, las
organizaciones se han convertido en los agentes más importantes en casi todos
los campos de actividad.
Los individuos normalmente se subordinan al poder de las organizaciones y
desarrollan sus carreras dentro de ellas.
Actuando por sí mismos, los individuos son extremadamente vulnerables, y
cuando sus acciones individuales independientes son muy exitosas, generalmente
la forma de crecer es construir una organización.
Si aceptamos que las organizaciones son, por su naturaleza, espacios para
el liderazgo, debemos concluir que la sociedad actual necesita liderazgo como
una competencia extendida y altamente disponible.
Esto significa que hoy nuestro poder y efectividad como comunidad
depende mucho de nuestra capacidad para generar liderazgo.
Sin embargo, esta situación contradice la comprensión tradicional de
liderazgo.
50
Si por liderazgo se entiende una propiedad misteriosa y única lograda por
sólo muy pocas personas, nos enfrentamos con la tarea imposible de satisfacer la
demanda de liderazgo que las organizaciones necesitan.
La naturaleza organizacional de la sociedad actual demanda una nueva
interpretación del fenómeno de liderazgo.
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IX. 6.- COMPROMISO CON LA MISIÓN
os líderes se comprometen a la producción necesaria para lograr su
misión.
Los líderes deben producir las acciones necesarias para lograr su
misión declarada.
LDeben cumplir las promesas que han hecho, y deben generar las
condiciones de satisfacción correspondientes. Esta conversación particular se
llama producción.
Para desarrollar producción se necesita la coordinación de acción entre los
diferentes individuos, especialmente si los líderes operan dentro del marco de una
organización.
La administración es la competencia para coordinar las acciones de
muchos individuos con el propósito de generar y proporcionar las condiciones de
satisfacción incluidas en las promesas del líder.
Mediante la delegación de la autoridad del líder otra persona puede
ejercitar la competencia de la administración.
Cuando esto sucede los líderes y los administradores aparecen como dos
roles diferentes dentro de una organización, esto es, dos espacios
conversacionales y dominios de intereses diferentes.
Los líderes aparecen más conectados con la realización de las
declaraciones básicas y promesas que constituyen una organización.
Los administradores aparecen más involucrados con el manejo de la
coordinación de promesas específicas que unen a la organización.
A pesar del hecho de que pueden separarse estos dos roles - liderazgo y
administración - los líderes son los responsables de las acciones de toda la
organización.
La delegación de poder dentro de la organización es siempre una acción
condicionada a la evaluación permanente de los líderes.
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La responsabilidad final sobre las acciones de la organización nunca se
delega, ya que los líderes son responsables de la acción de delegación.
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IX.7.- LOS LÍDERES CUIDAN LAS CARRERAS DE SU PERSONAL
emos dicho que los líderes proporcionan un espacio en el que
los individuos construyen sus identidades, generan el horizonte
de posibilidades para sus acciones, y dan sentido a sus vidas.
Bajo un liderazgo fuerte, los individuos que pudieran carecer de confianza
en su capacidad para producir resultados significativos con sus acciones pueden
transformarse completamente en personas altamente comprometidas, con un
sentido de pertenencia, deber, logro, y responsabilidad.
HLos grandes líderes normalmente han producido esto. Napoleón fue un
ejemplo claro.
Se hizo cargo de soldados muy desmoralizados y los transformó en una
fuerza militar poderosa, equipada con una moral más alta que la de sus
enemigos, quienes, en ocasiones, los superaban en número.
Cuando vemos el liderazgo en el contexto de las organizaciones, podemos
tomar una posición diferente sobre lo que se mencionó anteriormente.
Las organizaciones proporcionan un marco de estabilidad para las
personas que trabajan para ellas.
A pesar de la rotación de empleados, las organizaciones se han convertido
en los lugares en los cuales muchas personas construyen sus identidades
públicas.
Aún cuando las personas abandonan la organización, lo que hicieron ahí
afecta cómo se verán afuera.
Hoy, una gran cantidad de personas desarrollan carreras dentro de las
organizaciones.
Cuidar las carreras de las personas es cuidar sus intereses para el
desarrollo de sus identidades públicas en el mundo.
El líder adopta estos intereses como suyos.
54
El liderazgo es una evaluación fundada en el hecho de lo que las personas
afirman ser y lo que podrían ser en el futuro dependiendo de las acciones
realizadas por el líder y las posibilidades que esas acciones abren para ellos.
Cuidar las identidades de las personas es una de las competencias básicas
que alguien debe evaluar como líder.
Sintetizando:
Las competencias básicas que definen a un líder como tal son:
- Los líderes leen el mundo
- Los líderes declaran una misión
- Los líderes hacen alianzas
- Los líderes se hacen cargo de las preocupaciones de otras personas
- Los líderes declaran la organización que logrará su misión y nombran
individuos dentro de la organización
- Los líderes se comprometen a la producción necesaria para lograr su
misión
- Los líderes cuidan las carreras de su personal
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X CONCLUSIÓN
emos podido observar cómo nuestra comprensión tradicional
está atrapada en una noción de liderazgo como una propiedad
misteriosa y rara que algunas personas seleccionadas
demuestran tener.
HSe ha afirmado que podemos alejarnos de esta comprensión.
La piedra angular para hacer esto es el reconocimiento de la capacidad del
lenguaje para constituir realidad.
La comprensión tradicional, cuando considera el fenómeno del liderazgo,
normalmente termina proporcionando una lista infinita de resultados, cualidades, e
historias que han demostrado acompañar la presencia de un líder.
Esta es una buena manera de observar lo que hacen los líderes. Sin
embargo, no ofrece una interpretación aceptable acerca de cómo se generaron
esos resultados.
No dice cómo pueden obtenerse esas cualidades y cómo esas anécdotas
tienen sentido como parte de un fenómeno unitario básico.
Por ello tomamos una trayectoria que se opone a la comprensión
tradicional.
Nos hemos concentrado en especificar las competencias básicas en las
que puede dividirse el fenómeno del liderazgo.
Estas competencias básicas son competencias lingüísticas fundamentales.
Desde aquí, fuimos capaces de revertir el proceso en el que la
comprensión tradicional está atrapada.
En lugar de iniciar desde el fenómeno del liderazgo, y después ver lo que
produce, y terminar con listas de resultados diversos, cualidades, y anécdotas,
podemos empezar ahora desde las competencias que constituyen el liderazgo y
terminar produciendo el fenómeno.
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El liderazgo se genera cultivando un conjunto limitado de competencias
lingüísticas.
No hay nada más. Todas estas competencias pueden aprenderse, y una
vez aprendidas, pueden generarse los resultados atribuidos al fenómeno. El ser
humano no es una forma determinada y permanente, es un espacio de posibilidad
hacia su propia creación, y ello – como lo hemos visto – gracias a la capacidad
generativa del lenguaje.
Esta interpretación nos permite ganar dominio sobre nuestra propia vida al
ser protagonistas en el diseño del tipo de ser que queremos llegar a ser,
asumiendo que no existen formas acabadas sino que nos encontramos en un
proceso de permanente creación e invención. Tal como lo describen corrientes
como la Ontología del Lenguaje: somos el relato que nosotros y los demás
contamos de nosotros mismos, y al modificar ese relato modificamos lo que
somos.
Cuando esto se reconoce, el liderazgo se convierte en un dominio de
aprendizaje y diseño.
Hemos alcanzado un punto desde el que ahora podemos no sólo describir
el fenómeno del liderazgo, sino explicarlo y producirlo.
En síntesis:
“Somos el relato que nosotros y los demás contamos de nosotros mismos,
y al modificar ese relato modificamos lo que somos.”
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