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Um estudo e uma ferramenta de
gerncia de projetos com
desenvolvimento gil de software
Leonardo Aparecido Ciscon
Orientador: Rodolfo S. F. Resende
Universidade Federal de Minas Gerais Programa de Ps-Graduao em Cincia da Computao
Belo Horizonte Julho de 2009
Alfenas Maio de 2015
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Contedo
Introduo
Referencial Terico
Abordagem Tradicional e gil de Gerncia de Projetos
Anlise comparativa entre a Abordagem gil e Tradicional de Gerncia de Projetos
XPlannerPlus
Estudo de Caso e Resultados
Consideraes Finais
Referncias
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Introduo
Somente pequena parcela dos projetos de
software so bem sucedidos ((DOD, 1994) e (The Standish Group, 2006)).
As falhas nos projetos de software tm carter gerencial ((DOD, 1994) e (The Standish Group, 1994)).
Primeiras iniciativas: CMM / CMMI (SEI, 2002) e PMBOK (PMI, 2004).
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Introduo
As organizaes precisam adaptar suas estruturas, estratgias e polticas para os
novos ambientes (Nerur et. al., 2005).
Autores demonstram o crescimento de popularidade de novos mtodos de desenvolvimento, conhecidos como Mtodos geis ((Boehm & Turner, 2004), (Augustine et. al., 2005), (Morien, 2005) e (Chin, 2004)).
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Introduo
Quais as prticas mais fundamentais de um projeto?
Quanto um projeto deve ter de prticas geis?
A abordagem gil de gerncia de projetos pode contemplar todos os tipos de projetos?
E por fim, qual seria o papel do gerente de projetos neste novo modelo de desenvolvimento?
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Introduo
Objetivos:
Estudar os conceitos gerais da abordagem tradicional e gil de gerncia de projetos;
Realizar uma anlise comparativa entre estas duas abordagens;
Personalizar uma ferramenta de gerncia de projetos de software;
Realizar um estudo de caso sobre o uso da ferramenta personalizada em uma organizao de desenvolvimento de software.
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Referencial Terico
Diversos estudos apontam que o sucesso ou fracasso nos projetos ocorre devido a Gerncia do Projeto;
Diversos mtodos de gerncia de projetos so utilizados pelas organizaes;
Burocracia no planejamento, falta de participao do cliente, excesso de documentao, erros de estimativas, ...
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Referencial Terico
A abordagem tradicional presume que podemos antecipar precocemente o conjunto completo de requisitos e reduzir custos, em
funo da eliminao de mudanas (Highsmith & Cockburn, 2001);
Os Mtodos geis surgem como alternativa;
Processos leves com ciclos iterativos curtos, envolvem ativamente os usurios e com uma equipe baseada em conhecimento tcito, que abraa as mudanas (Boehm & Turner, 2005).
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Abordagem Tradicional de Gerncia de
Projetos
Baseia-se em processos bem definidos e documentados que passam por melhorias
contnuas nas diversas organizaes (Boehm & Turner, 2003);
Defendem o uso extenso de planejamento, processos codificados e reutilizao para fazer do desenvolvimento uma atividade
eficaz e previsvel (Boehm, 2002).
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Abordagem Tradicional de Gerncia de
Projetos
Alguns exemplos:
PMBOK, CMMI, RUP, ISO 15504.
Alguns conceitos:
capacidade do processo;
maturidade da organizao;
melhoria do processo;
foco no planejamento;
papel controlador do gerente de projeto.
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Abordagem gil de Gerncia de
Projetos
Nova plataforma de gerncia de projetos, aplicvel a ambientes volteis e desafiadores, com mudanas frequentes (Chin, 2004);
Valores, princpios e prticas que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou servios de valor em um ambiente complexo, instvel e desafiador (Highsmith, 2004);
Focam a simplicidade e a rapidez; mudana de cultura (Abrahamsson et. al., 2003).
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Abordagem gil de Gerncia de
Projetos
Alguns exemplos:
XP, XPM, SCRUM, APM;
Alguns Conceitos:
entregas frequentes;
aceite das alteraes;
participao ativa do cliente;
foco na execuo;
papel facilitador do gerente de projeto.
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Anlise Comparativa: Abordagem gil e
Tradicional de Gerncia de Projetos
Organizaes;
Projetos;
Pessoas;
Papis do Gerente de Projeto.
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Anlise Comparativa: Abordagem gil e
Tradicional de Gerncia de Projetos
Organizaes
GIL TRADICIONAL
Relao colaborativa entre organizao e cliente.
Obrigao contratual, especificao de datas e
funcionalidades.
Mtodos simples e abertos mudana.
Processos dirigidos conformidade.
Organizaes menores. Sem restries.
Preferncia por equipes no distribudas.
Sem restries.
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Anlise Comparativa: Abordagem gil e
Tradicional de Gerncia de Projetos
Projetos
GIL TRADICIONAL
Foco na execuo. Foco no planejamento.
Ciclo de vida iterativo e evolutivo.
Ciclo de vida espiral, cascata e/ou iterativo.
Documentao mnima. Documentao abrangente.
Conhecimento tcito. Conhecimento explcito.
Requisitos mal definidos, que utilizam vanguarda
tecnolgica.
Requisitos preferencialmente definidos e congelados.
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Anlise Comparativa: Abordagem gil e
Tradicional de Gerncia de Projetos
Projetos
GIL TRADICIONAL
Projetos pequenos e curtos. Projetos maiores e de longa durao.
Planejamento iterativo. Planejamento detalhado.
Envolvidos no planejamento tem participao na
elaborao.
Envolvidos no planejamento tm papel apenas de
validao.
Gerncia informal dos riscos. Gerncia formal dos riscos.
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Anlise Comparativa: Abordagem gil e
Tradicional de Gerncia de Projetos
Pessoas
GIL TRADICIONAL
Desenvolvedores com mais de um papel e em alta
rotatividade.
Desenvolvedores com nico papel e em baixa
rotatividade.
Testadores com estreita relao com os
desenvolvedores.
Testadores geralmente trabalham separados dos
desenvolvedores.
Clientes on-site que participam de todo o
processo de desenvolvimento.
Clientes no muito presentes que participam no incio e no
final do projeto.
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Anlise Comparativa: Abordagem gil e
Tradicional de Gerncia de Projetos
Pessoas
GIL TRADICIONAL
Direo executiva confia no trabalho do gerente do projeto e da equipe.
Direo executiva comprometida com datas de
entrega, cronogramas e planos.
Equipe com atuao colaborativa.
Equipe com papis claros e definidos.
Projeto apoiado na equipe. Projeto apoiado no gerente de projeto.
Cliente faz parte da equipe. Cliente no sabe quem a equipe.
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Anlise Comparativa: Abordagem gil e
Tradicional de Gerncia de Projetos
Papis do Gerente de Projeto
GIL TRADICIONAL
Lidera, colabora e facilita. Comanda, controla e planeja.
Compartilha a tomada de decises no projeto.
Centraliza a tomada de decises no projeto.
Contato direto e frequente com o cliente.
Definio de entregas e contratos com o cliente.
Foco no ambiente interno e externo.
Foco no ambiente interno.
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XPlanner
Ferramenta Web de gerncia de projetos, com cdigo livre e voltada para o desenvolvimento gil;
Fatores que influenciaram a escolha desta ferramenta:
Gerncia de multi-projetos e equipes distribudas;
Desenvolvida em Java, Hibernate, Struts e acesso a diversos SGBDs;
Diversos canais de auxlio para a personalizao;
Arquitetura no muito complexa;
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XPlanner
Funcionalidades: modelo simplificado de planejamento, armazenamento e monitoramento de projetos, iteraes, histrias de usurio e tarefas, gerao de grficos, registro de horas, entre outras;
Deficincias: gerncia de riscos, gerncia de custos e gerncia de recursos humanos;
http://xplanner.codehaus.org/
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XPlanner XPlannerPlus
Funcionalidades personalizadas:
(1) Incluso de campos no Cadastro do Projeto Nome do Gerente do Projeto
Nome do Cliente
Situao
Descrio do Projeto (Ex.: viso geral e resumo do escopo) OBJETIVO: Auxiliar na gerncia de mltiplos projetos.
(2) Incluso de campos no Cadastro de Recursos Custo (Homem / Hora)
Nmero de horas (semanal)
Observao (Ex.: perfil profissional e pessoal) OBJETIVO: Gerao do oramento e facilitar a alocao dos
recursos.
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XPlannerPlus
Funcionalidades personalizadas:
(3) Cadastro e Gerncia de Riscos
Descrio, Responsveis e Detalhes do Risco;
Situao, Data, Impacto, Probabilidade e Prioridade;
OBJETIVO: Armazenar, acompanhar e controlar os riscos que envolvem o projeto e formao de base de dados histricos.
(4) Cadastro e Gerncia de Obstculos
Descrio, Relator e Observaes;
Data, Situao e Categoria;
OBJETIVO: Cadastro e acompanhamento dos obstculos do projeto e formao de base de dados histricos.
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XPlannerPlus
Funcionalidades personalizadas:
(5) Avaliao de Concluso do Projeto
Melhores Prticas, Piores Prticas, Lies Aprendidas e Futuro do Projeto
OBJETIVO: Formar base de conhecimento da organizao;
(6) Gerao de Oramento Simplificado
Oramento do projeto com base no custo dos recursos e esforo planejado, trabalhado e restante
OBJETIVO: Acompanhamento e controle do custo do projeto;
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XPlannerPlus
Funcionalidades Personalizadas:
(7) Definio de Sucesso do Projeto
Definio do que seria o sucesso do projeto para cada um dos envolvidos
OBJETIVO: Definir expectativas mais bem acompanhadas e que podem ter privilgios do gerente de projeto.
(8) Ajuda sobre Gerncia gil e Tradicional de Projetos de Software
Incluso de conceitos e prticas de gerncia de projetos gil e tradicional
OBJETIVO: servir de introduo e motivao para o uso de gerncia de projetos nas organizaes.
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XPlannerPlus
Cadastro do Projeto Cadastro de Recursos
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XPlannerPlus
Cadastro de Riscos Listagem dos Requisitos Cadastrados
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XPlannerPlus
Listagem de Obstculos
Cadastro de Obstculos
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XPlannerPlus
Definio de Sucesso do Projeto Avaliao Final do Projeto
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Estudo de Caso
Viso Geral
Realizado em uma organizao de pequeno porte ligada ao autor: 5 anos de existncia e 23 colaboradores;
A XPlannerPlus foi utilizada em 3 projetos distintos da organizao;
Projetos gerenciados por pessoas diferentes;
13 participantes (geograficamente distribudos);
Durao de aproximadamente 45 dias;
Realizao de entrevistas com os participantes.
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Estudo de Caso
Organizao tradicional, porm que executa algumas prticas geis:
Projetos pequenos e desenvolvidos em iteraes;
Documentao no muito extensa;
Planejamento iterativo e com participao do cliente;
Presena do cliente junto aos desenvolvedores;
Escolha dos projetos baseada na representatividade, caractersticas dos projetos e das equipes e data de incio.
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Estudo de Caso
Projeto A Gesto de arquivos fsicos 12 requisitos e 210 horas
Equipe com 4 pessoas
Aspectos Observados:
Possibilitou a aprendizagem inicial da ferramenta;
Identificao dos riscos e obstculos;
Armazenamento dos dados da avaliao final do projeto;
Compreenso das medidas existentes na ferramenta.
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Estudo de Caso
Projeto B Gesto de comprovantes de entrega de lista telefnica
16 requisitos e 257 horas
Equipe com 5 pessoas
Aspectos Observados:
Importao dos requisitos;
Incluso de requisitos aps o incio da iterao;
Identificao de obstculos;
Compreenso dos grficos gerados pela ferramenta.
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Estudo de Caso
Projeto C Gesto de vagas de empregos 11 requisitos e 204 horas
Equipe com 4 pessoas
Aspectos Observados:
Atraso no incio do lanamento dos registros de tempo dos desenvolvedores;
Identificao dos riscos e obstculos;
Definio do sucesso do projeto;
Identificao de alguns pontos negativos da ferramenta.
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Estudo de Caso
Resultados
Funcionalidades de registro de risco e obstculos do projeto foram utilizadas pelas equipes do projeto e podero ser teis em iteraes futuras e novos projetos;
Registro das tarefas realizadas facilitou a comunicao do progresso do projeto todos da equipe;
A utilizao da ferramenta deu carter mais gil ao desenvolvimento, permitindo um acompanhamento mais prximo pelo gerente do projeto.
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Estudo de Caso
Resultados
Funcionalidade de Gerao de Oramento no foi utilizada no estudo de caso;
Cliente no teve acesso ferramenta durante o estudo de caso;
Pontos negativos:
Ferramenta no apresenta data estimada para o trmino de cada requisito (cultura tradicional da organizao);
Ausncia de relatrio simplificado para acompanhamento pelo cliente;
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Consideraes Finais
Uma gerncia de projetos eficaz de fundamental importncia para o sucesso de um projeto;
Conhecer as caractersticas e possibilidades provenientes da gerncia gil e tradicional auxilia a tarefa de gerenciar;
Gerente do projeto deve buscar o ponto de equilbrio entre as abordagens.
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Consideraes Finais
Contribuies:
Paralelo entre a abordagem gil e tradicional de gerncia de projetos de software;
Definio das caractersticas dos projetos que influenciam na deciso do gerente de projetos;
Definio de quais so os papis do gerente de projetos no desenvolvimento gil;
Personalizao da ferramenta XPlanner, resultando na XPlannerPlus.
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Consideraes Finais
Contribuies:
Descrio em detalhes de como foi a personalizao da ferramenta XPlanner;
Estudo de caso em uma organizao de pequeno porte utilizando a ferramenta XPlannerPlus;
Adoo da XPlannerPlus na organizao do estudo de caso atualmente 29 projetos esto cadastrados na ferramenta.
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Obrigado !