Les aspects culturels de la negociation internationale

Svetlana Radtchenko-Draillard

Table des matières

Quelles sont les definitions essentielles de la negociation   ? Le modele de SAWYER et GUETKOW Les aspects essentiels de la negociation internationale Les facteurs culturels de la negociation internationale Les stereotypes nationaux et la negociation internationale

Texte intégral

La négociation est une procédure de décision par laquelle les gens tendent de trouver un accord commun au lieu d’agir par voie unilatérale. Outil privilégié de l’échange entre les hommes, de l’ajustement de leurs points de vue et de la résolution de leurs conflits, la négociation est l’un des ressorts les plus fondamentaux de la vie. L’extrême diversité de ses applications, la richesse de son contenu, l’importance des questions qu’elle soulève constituent autant éléments susceptibles, à titre intellectuel comme à titre pratique, de nourrir de façon durable un intérêt pour le domaine. Elle est un formidable condensé de l’activité sociale avec ses dimensions coopératives et conflictuelles entremêlées. Elle exprime quelque chose d’essentiel dans la condition d’homme en mettant en scène des enjeux tels que l’incertitude, la complexité, le pouvoir, l’équité.

Quelles sont les definitions essentielles de la negociation   ? DUPONT (1994) définit les éléments essentiels dans la définition de la négociation :

1) une interaction entre les négociateurs qui prend souvent la forme d’un face à face,

2) les divergences qui peuvent aller de simples interprétations ou perceptions différentes aux intérêts opposés ou aux conflits déclarés,

3) des intérêts communs par constatation d’une interdépendance : chaque négociateur ne peut agir que par la recherche d’une solution fondée sur cette interdépendance,

4) la reconnaissance que la solution recherchée (accord) soit mutuellement acceptable,

5) le caractère volontaire de l’activité : le négociateur choisit d’entrer dans ou de sortir de la négociation,

6) l’aspect relationnel qui est à la fois un instrument et un résultat recherché de l’activité de négociation.

Selon TOUZARD (1977) les points les plus importants de la négociation sont :

● Le contenu : l’objectif de la négociation pour deux ou plusieurs parties en conflit de parvenir à un accord par le biais d’entretiens et d’échanges entre leurs représentants. Le contenu est aussi l’objet de la négociation. De quoi parlera-t-on ? Dans quel ordre ? Qui parlera et dans quel ordre ? Créera-t-on des commissions ou pas ? Quel sera le rythme des séances ? Qui sera président de séance ? Quelle forme aura la table ? Comment se placeront les délégations e t. c ? Ces questions de procédures et de présence font une partie intégrante de la négociation.

● Les rôles : on peut constater les différents rôles pendant la négociation : a) les acteurs, qui agissent en tant que représentants de leur groupe ou de leur organisation ; b) les experts qui sont présents pour conseiller les négociateurs, leur fournir des informations et des arguments ; c) le président qui a un rôle d’introduire

le débat, distribuer la parole, faire respecter les formes de procédure et l’horaire fixe e t. c ; d) négociation à deux ou à plusieurs parties : dans le cas de négociation où deux parties sont impliquées, chaque délégation se trouve face à l’autre, lorsqu’il y a plus de deux délégations, les phénomènes se compliquent à cause de rôles et buts multiples de différentes délégations.

● Les phases essentielles - la négociation, qu’elle soit courte ou prolongée, passe par un certain nombre de phases, que l’on retrouve invariablement. On distingue souvent trois périodes dans la négociation : a) l’inventaire des points de litige (le but de cette phase est de reconnaître les positions initiales de chacun), b) la reconnaissance des possibilités de négociation (elle comprend les négociations dans les commissions et les premières séances plénières qui leur succèdent ; c) le dénouement (elle s’établit lorsque les parties en présence sentent qu’ils ont atteint un point de non-retour et que l’accord doit être conclu.

● Les normes et règles tacites de la négociation : a) négocier de bonne foi-éviter de maintenir systématiquement des positions que l’on sait inacceptables pour l’adversaire, éviter de se comporter de telle manière que tout accord soit impossible, b) honorer les accords parties- cette règle tacite stipule que lorsque la négociation porte sur des articles ou des clauses successives et indépendantes les unes des autres ; c) faire preuve de flexibilité - le corollaire de cette norme est d’éviter tout ultimatum au cours de négociation sauf dans les situations très particulières ; d) la réciprocité des concessions - une conséquence des normes de bonne foi et de flexibilité ; d) éviter l’hostilité et l’agressivité personnelles - il s’agit là de convention de politesse et de savoir-vivre, mais qui peuvent avoir des fonctions importantes au niveau de succès de la négociation.

● Les processus à l’œuvre dans la négociation : a) les processus de coercition qu’ils peuvent prendre au sein de la négociation des formes toutes particulières comme la

menace, le bluff, la surenchère, les comportements agressifs ; b) les processus de dissimulation contiennent l’information technique, l’information sur les modes de l’adversaire, sur sa volonté d’aboutir ou mis à un accord, sur sa stratégie, connaissance des points sur lesquels il peut céder et ceux sur lesquels son intransigeance sera irréductible ; c)les processus de persuasion pour tenter de démontrer à l’autre qu’il a raison de demander ce qu’il demande et, de plus, qu’il est dans l’intérêt de son adversaire de céder à ses exigences ; d) les processus d’accommodation qui mènent à l’accord, se retrouvent au sein des deux dernières phases de la négociation : reporter à plus tard les questions épineuses (commencer par les questions sur lesquelles l’accord risque d’être plus aisé) et le marchandage et le jeu des propositions et contre-propositions (une discussion où chaque partie va peu à peu modifier sa position initiale au direction de celle de l’autre et une utilisation du compromis, de l’innovation et des relations positives interpersonnelles pour conclure un accord.

Le modele de SAWYER et GUETKOW Il existe différents modèles pour décrire et prévoir la négociation. Parmi eux le modèle de SAWYER ET GUETZKOW est le plus connu. En 1965, SAWYER et GUETKOW s’intéressent aux relations entre divers facteurs et le processus général de la négociation en termes de comportement des acteurs et de résultats. Ils proposent dans la version originale de leur modèle théorique une systématisation des variables qui influencent de façon causale le déroulement et le résultat de la négociation. Au sein d’une structure de relations causales, le modèle définit cinq types de variables (opérationalisation de cinq facteurs), catégorisées en fonctions du moment actuel elles peuvent intervenir durant le déroulement d’une négociation. Ces cinq facteurs ayant une influence causale sur le processus et le résultat de la négociation sont les suivants :

● les buts des parties impliquées : il s’agit d’un facteur en amont de la négociation qui fait référence à la communauté des buts des différentes parties, et à la nature de la négociation (buts qui dérivent d’idéologies/négociation idéologique ou buts technique/négociation technique).

● les facteurs fondamentaux (historiques, culturels) concernant les relations entre parties : ils se situent aussi en amont de la négociation. Leur opérationalisation renvoie aux variables, telles que les relations internes aux parties (processus de délégation, négociation formelle), les attitudes et les relations entre les parties, les différences culturelles entre les parties et les caractéristiques du négociateur (statut, traits de personnalité).

● les conditions spécifiques de la négociation le processus de la négociation : il s’agit du deuxième facteur simultané. Son expression opérationnelle renvoie aux variables, telles que le contexte social de la négociation (négociation publique ou secrète, formelle ou informelle), le nombre de participants (constitution des délégations), le nombre des parties impliquées à la négociation (négociation bilatérale ou négociation multilatérale), le processus d’information (déchiffrage des unités de la/des partie/s, adverse/s), les états

psychologiques des négociateurs (stress en vue de la négociation) et le temps (existence ou non d’une pression temporelle).

● le processus de la négociation : il s’agit des variables mises en œuvre par le déroulement même de la négociation, qui contribuent à son découpage séquentiel (par l’intermédiaire de la communication), de persuasion, des faits accomplis et de la recherche des solutions.

● les résultats de la négociation : facteur conséquent. Ce sont les variables relatives à l’élaboration de critères pour l’évaluation des résultats, la clarté des résultats et la continuité de la négociation.

Les processus de communication, de persuasion et de recherche des solutions (variables du processus de la négociation), qui renvoient à la discussion entre les négociateurs et au sens trivial du terme de la négociation, sont influencés par les facteurs de contexte (variables des conditions de la négociation), des facteurs de buts et des facteurs fondamentaux (le background de la négociation). Ce sont ces facteurs du processus de la négociation qui vont, par la suite, déterminer les résultats de la négociation qui, selon leur nature et leur caractère définitif ou non, vont être réinjectés dans le système des relations causales afin de devenir des facteurs qui influencent les négociations à venir. Le modèle de SAWYER et GUETZKOW s’intéresse plus particulièrement aux facteurs jouant sur la négociation. Les buts qui peuvent être communs ou spécifiques à chaque partie font référence essentiellement à l’idéologie, les principes dont on se réclame pouvant bien entendu avoir des incidences techniques sur le choix des modalités d’application. Les «conditions » caractérisent les particularités de la négociation (caractère secret ou public de la rencontre, nombre de parties, de participants, durée, climat, etc.) tandis que «les facteurs fondamentaux » sont relatifs aux différences culturelles entre les parties, aux relations internes ou aux rapports externes qui les particularisent.

Le cœur du modèle en est son «processus » pour l’étude duquel les auteurs empruntent certains concepts à la théorie des jeux, en particulier celui d’utilité, c’est-à-dire de valeur associée, pour chaque partie, à chaque résultat possible ; on peut ainsi construire une matrice des utilités. La menace, la promesse, fait accompli ont pour but de faire disparaître de l’éventail des solutions possibles ; inversement, l’innovation en fait apparaître de nouvelles propositions, tandis que la persuasion tente de modifier les valeurs associées pour chaque partie à chaque résultat possible. La dynamique de la négociation suppose donc une modification séquentielle des matrices des utilités. Malgré ces réserves portant sur la formalisation du processus de négociation, le cadre général du modèle de SAWYER et GUETZKOW définissant les conditions qui jouent sur le déroulement et le résultat de la négociation internationale nous paraît d’un grand intérêt.

Les aspects essentiels de la negociation internationale

Il y a beaucoup de description des stades cruciaux du déroulement de la négociation internationale. Pour ZARTMAN (1982) la négociation internationale peut être subdivisée en trois phases successives : 1) prénégociation, 2) élaboration d’une formule d’accord, 3) mise en points des détails. DUPONT (1994) propose trois stades cruciaux de son déroulement : 1) les contacts préliminaires et le premier entretien, 2) le cœur de la négociation, 3) l’aboutissement.

WALTON ET MCKERSIE (1965) ont entrepris de décrire de manière exhaustive et formalisée les différents aspects de la négociation internationale . Les auteurs distinguent quatre ensembles indépendants d’activités qui sont considérés comme des sous-processus de la négociation internationale :

● l’aspect distributif (le système d’activités lié à la poursuite des buts des parties en conflit),

● la dimension intégrative (le système d’activités liées à l’atteinte de buts qui ne sont pas en conflit fondamental pour les deux parties),

● la structuration des attitudes (l’établissement de relations particulières entre les parties),

● la négociation interne de chaque partie (l’ensemble des activités qui permet d’aboutir à une position unique à l’intérieur de chaque partie que sera celle qui défendra le chef de la délégation). Ils distinguent également trois étapes essentielles dans le processus de négociation internationale: 1.l’identification du problème ; 2.la recherche de nouvelles solutions et leurs conséquences ; 3.la hiérarchisation des solutions et la sélection de l’action. La première étape se caractérise par l’échange d’informations sur le problème et les difficultés créées par la situation pour chaque partie. La deuxième étape fait appel aux processus de créativité et d’innovation. La troisième étape fait intervenir les préférences. Il peut y avoir ainsi retour à l’étape n°2 en cas d’insatisfaction quant aux solutions envisagées. Les conditions (la motivation, l’information et le langage, la confiance et l’absence de climat défensif) facilitent la recherche de solutions nouvelles et favorisent la créativité en groupe.

DUPONT (1994) montre également qu’il existe quatre caractéristiques propres à la négociation internationale : l’importance des facteurs culturels :les facteurs culturels imprègnent les différentes facettes de la négociation, c’est-à-dire les lois, les règlements, les usages professionnels ou sociaux, les facteurs d’ordre politique, mais encore les comportements personnels qui sont eux-mêmes influencés par les stéréotypes, les systèmes de valeurs, les rites et bien attendu le langage) ; la diversité considérable des contextes   : la négociation internationale soit se situe à l’étranger, soit met en relation deux ou plusieurs négociateurs de nationalité différente ; cette simple particularité multiplie la variété de contextes : de nombreuses applications ou allusions seront évoquées dans les sections suivantes, mais un effort de documentation- par exemple sous la forme de fiches de pays - suffit à montrer la diversité dérivée des conditions géographiques, des lois et des usages, de la langue, des particularités politiques et

culturelles etc.) ; multipolarité de la négociation internationale : la négociation fait intervenir de nombreux acteurs de nature et de statut différent ; ceci tient à une double réalité : un grand nombre de négociations internationales passent par l’intermédiaire de tiers, en particulier les Etats et les administrations locales ; la négociation internationale se joue souvent à plusieurs niveaux et de plus, il y a toujours interaction entre ces niveaux et le négociateur doit ainsi surveiller l’évolution de la négociation globale en ne se connaissant pas toujours les tractations qui se situent hors de son environnement immédiat) ; exigences exceptionnellement élevées pour le négociateur international : les observations qui viennent d’être faites suffiraient à montrer la complexité et la difficulté de la tâche du négociateur international : il lui faut à la fois tenir compte du fait que les acteurs appartiennent à différentes cultures et par conséquences ne partagent pas la même façon de penser, de sentir et de se conduire ou - en d’autres termes -ils ont leurs stéréotypes, leurs valeurs et leurs croyances. Trois éléments supplémentaires vont encore accroître les exigences requises : 1) la plupart des négociations internationales reflètent l’âpreté des relations internationales, les rivalités de tout ordre et de la concurrence mondiale dans le domaine économique, 2) les négociations internationales exigent du négociateur une compétence très différenciée, le négociateur doit se montrer capable de passer d’un registre à un autre ou d’un ensemble de règles du jeu à un ensemble de contraintes d’un ordre tout à fait différent, 3) les négociations internationales ont des coups et des risques élevés : l’investissement est lourd et souvent aléatoire ; les malentendus, des ruptures, des incidentes inattendues, des pénalités ou des mésaventures peuvent surgir à tout instant). Tout ceci n’est pas le seul fait de la négociation internationale, mais celle-ci particulièrement délicate et exige beaucoup de patience, de doigté, de savoir-faire et d’expérience. 

En raison de ces particularités, la négociation internationale met en lumière un certain nombre de points sensibles :

● la préparation doit être méticuleuse, rigoureuse sur le contenu technique, fine et approfondie sur les aspects psychologiques et lucide et ingénieuse du point de vue stratégique,

● la logistique prend une importance accrue et le négociateur devraient consacrer quelque réflexion avant d’être arrivé à destination,

● le choix du négociateur ou de la délégation est cruciale ; on ne s’improvise guère négociateur international : il faut des dons et ensuite de l’expérience,

● les négociations internationales se trouvent facilitées non seulement par une bonne connaissance du milieu et des dossiers, mais encore par le recours à des contacts exploratoires, la construction d’un réseau efficace de relations judicieuses, le bon maniement de l’information, l’établissement d’une réputation favorable et d’une crédibilité solide.

KREMENYUK (1991) à son tour constate que le processus de la négociation internationale a des caractéristiques suivantes : 1) phases, 2) échanges d’information et

phénomènes communicationnels, 3) mécanismes de propositions et contre-propositions, 4) techniques et tactiques, 5) initiatives, 6) modalités, 7) dénouement.

Il propose le modèle qui postule cinq grandes classes d’éléments présentés dans toute négociation : 1) acteurs, 2) structure, 3) stratégie, 4) processus, 5) résultats. Ce modèle est en fait une manière de synthétiser le jeu des interactions émanant d’au moins deux (et éventuellement de plus de deux) «parties », et, deuxièmement, que selon les approches suivies, il sera loisible d’insister surtout tel ou tel élément. Il insiste également sur les pôles «acteurs » et «processus », visant à trouver des relations entre des variables d’acteurs et des processus ou des variables des processus et des résultats. Dans ce modèle on trouve aussi une centration sur les phénomènes de «pouvoir » notamment dans le triangle : "acteurs, structure, stratégie".

Depuis le début, l’étude de la négociation internationale a été basée sur deux conceptions principales : la conception de la négociation internationale en tant que simple marchandage où la flexibilité est définie comme le fait de faire les concessions et d’éviter les impasses et la conception de la négociation internationale en tant que le processus de la résolution de problème où la flexibilité est définie en tant que processus et non pas comme de simples séquences « action-réaction ». Une façon différente d’exprimer la définition de la flexibilité a été proposée par DRUCKMAN (1993). Cet auteur inspiré par la théorie des jeux et par le processus d’interaction à œuvre durant la négociation internationale propose la définition suivante :

La conception des choix compétitifs et coopératifs qui sont effectués dans un jeu d’interaction correspondent aux changements ou aux non- changements des positions durant la négociation. La coopération consiste à faire un pas loin de sa position initiale en faisant preuve de flexibilité (…). Il a été montré que la flexibilité se produit au sein de la négociation selon d’autres façons que le simple fait de faire des concessions. Elle se trouve au sein d’échanges verbaux entre les négociateurs ou dans leurs perceptions de la situation et de leur/s adversaire/s. (DRUCKMAN, 1993, p.2).

Influencé par l’approche séquentielle de la négociation (DOUGLAS, 1957,1962, MORLEY et STEPHENSON, 1977), DRUCKMAN considère que flexibilité peut être présente durant tous les stades de la négociation internationale sous les formes différentes :

● Durant le période préparatoire de la négociation, la flexibilité s’exprime par la volonté d’étudier le problème en adoptant la perspective de la partie adverse, la recherche des solutions intégratives qui amènent à un grand profil conjoint, l’effort de minimisation des différentes idéologiques existant entre les parties impliquées dans le conflit.

● Durant la première phase de la négociation, la volonté de séparer les différents thèmes à discuter, de considérer qu’il y a possibilité d’accord partiel lorsque l’accord sur l’ensemble des thèmes n’est pas possible des expressions de flexibilité.

● Durant les discussions, la flexibilité se trouve dans la volonté de prendre en considération un argument venant de la partie adverse.

● Durant la phase finale de la négociation, la flexibilité s’exprime par les concessions et la volonté de proposer plusieurs solutions dans l’espoir qu’il y en aura au moins une sur laquelle les parties pourront trouver un accord.

En 1993, DRUCKMAN identifie un ensemble de facteurs situationnels qui sont à l’origine des comportements de concessions. Partant du modèle théorique de SAWYER et GUETZKOW, DRUCKMAN propose de tester l’effet des facteurs situationnels relatifs au contexte de la négociation internationale. L’origine de cette étude consiste dans le regroupement au sein d’un même scénario de négociation d’un grand nombre de variables situationnelles regroupées en quatre sous-ensembles en fonction du stade auquel elles interviennent dans la négociation :

Tableau : Les variables situationnelles étudiées par Druckman (1993) et leur regroupement en quatre opérations de la négociation (DRUCKMAN, 1993, p.10)

Pour étudier l’effet simultané des variables situationnelles sur les comportements de flexibilité. DRUCKMAN utilise une simulation de la négociation internationale multilatérale. La création de trois conditions expérimentales a permis de vérifier les hypothèses et confirmer des résultats des études précédentes: 1) produire des comportements de flexibilité tout au long de la négociation ; 2) produire les comportements inflexibles (distributifs) tout au long de la négociation ; 3) produire des

comportements distributifs durant les trois premiers stades et des comportements flexibles au stade final de la négociation. DRUCKMAN (1977), dans la version plus récente de ce modèle, enrichit l’opérationalisation des facteurs pivots en mettant l’accent sur l’influence des facteurs cognitifs et motivationnels (au sein des facteurs fondamentaux) et sur le processus social de la négociation.

La perception subjective du/des négociateur/s concernant des attitudes et les intentions de la partie adverse, ainsi que la perception subjective de la situation de la négociation internationale, s’avèrent être des variables cognitives qui peuvent expliquer le comportement et le résultat de la négociation internationale. Les études expérimentales effectuées par TVERSKY et KAHNEMAN, portant sur les limitations cognitives du raisonnement humain, constituent le point de départ de l’approche cognitive dans l’étude de la négociation en termes de biais affectant le comportement des négociateurs et le résultat de la négociation. Ces auteurs s’intéressent à des fonctions spécifiques du raisonnement humain (prise de décision en situation impliquant un certain degré de risque, jugement en situation d’incertitude), identifient une série de biais et de schémas cognitifs ne permettant pas à l’individu la production de jugements objectifs et le conduisant à la formulation de jugements et d’évaluations subjectives basées sur des données limitées et formulées en fonctions des schémas préexistants. Précisément ils identifient trois biais cognitifs principaux affectant le raisonnement humain en cas de jugement/ évaluation en condition d’incertitude : 1) le biais de la représentativité : 2) le biais de la disponibilité de l’information ; 3) le biais de l’ajustement et de l’ancrage : Le jugement final sera, par conséquent, une valeur ajustée par rapport à la valeur initiale. Le biais cognitif d’ancrage consiste en la persistance de l’individu à la valeur initiale qui devient, par la suite le jugement final. Cette liste de trois biais cognitifs affectant le raisonnement humain en cas de jugement en situation d’incertitude sera par la suite enrichie par l’identification d’autres biais cognitifs, tels que la surconfiance de l’individu (KAHNEMAN et al. 1982).

Les études réalisées sur la prise de décision au cours de la résolution des problèmes montent que les sujets qui sont sûrs d’eux raisonnent de manière objective dans la prise de décision : 1) ils proposent des solutions originales qui les traitent en profondeur, 2) ils augmentent le nombre de concessions novatrices et efficaces, 3) ils redéfinissent les propositions précédantes avec les corrections acceptables pour l’adversaire, 4) ils synthétisent et réétudient leurs idées crédibles pour trouver une solution optimale (BROUSHLINSKY, RADTCHENKO, 1988)

Les facteurs culturels de la negociation internationaleROBERTS (1970) a proposé une liste des variables culturelles qui peuvent jouer un rôle important dans la négociation internationale : 1° valeurs et croyances, 2° langage et communication, 3° tempérament et caractère, 4° attitudes en général et notamment vis-à-vis du changement, 5° motivations et besoins d’accomplissement, 6° stéréotypes

nationaux, 7° pratiques relatives au travail et au fonctionnement de l’économie, 8° structures et pratiques sociales, 9° modes d’autorité, 10° modes de résolution des conflits, 11° changement technologique.

Citons un exemple : GRAHAM et al ; (1996) ont mené la recherche sur les différences dans les comportements verbaux entre négociateurs. Il est intéressant pour nous de comparer les comportements verbaux entre négociateurs appartenant à sept cultures différentes :

Ce type de recherche donne des indications intéressantes sur les « etics » culturels (PIKE, 1967 ;TRIANDIS,1994), c’est à dire les éléments qui, au plan méthodologique, sont transversaux à toutes les cultures considérées. Une autre question aussi essentielle porte sur les « emics » culturels, sur ce qui est spécifique et contribue ainsi à façonner l’identité particulière d’une culture. Plusieurs auteurs ont réalisé des travaux dans cette perspective, tels ceux le négociateur japonais (BLAKER,1977 ; GRAHAM & SANO,1989), sur le négociateur américain (GRAHAM & SANO,1989), sur le négociateur russe (KREMENYUK,1998), sur les négociateurs français et chinois (FAURE,1995 ; PYE,1982). Il est toujours possible de comprendre un comportement du négociateur, d’expliquer ses actes et d’établir un rapport causal entre sa vision du jeu et son action.

Le regroupement des variables culturelles a une limite qui tient au lieu entre culture et personnalité.

L’identification culturelle de l’interlocuteur part généralement des caractéristiques attribuées - plus ou moins correctement - au groupe duquel ce dernier se rattache. Mais la personnalité propre du négociateur se superpose à cette structure de groupe. On a pu ainsi mettre en évidence - à l’occasion de l’analyse de l’hostilité «culturelle » l’existence simultanée de deux tendances dont l’une, spécifiquement culturelle, est expliquée par un réflexe de rejet lié à la différence d’ethnicité - et donc une des causes serait l’anxiété naissant de l’incertitude - et l’autre, de nature plus individualisée, qui concerne un sentiment immédiat de distanciation ou d’antipathie, reflétant - d’une manière très sélective - la désapprobation, la gêne ou l’embarras devant des caractéristiques de conduite s’écartant des normes ou des usages.

Les stereotypes nationaux et la negociation internationaleLes stéréotypes nationaux définissent souvent le comportement des adversaires pendant le déroulement de la négociation internationale.

Un stéréotype est un jugement qui caractérise un groupe mais aussi un moyen de distinguer un groupe d’un autre. Les deux façons d’utiliser les traits, pour la

catégorisation et pour la distingabilité, ont été utilisées pour isoler les stéréotypes. De nombreuses recherches ont montré également que des groupes à statut élevé tendent davantage à marquer leurs distances à l’égard d’un groupe à statut bas qu’inversement. (DOISE, 1979, JODELET 1994 ; PERSONNAZ, 1979, SINGLY, 1993). On constate également que les groupes à statut moins élevé ou moins assuré se comportent d’une manière plus discriminatoire à l’égard d’un autre groupe et expriment assez fort le favoritisme de l’endogroupe (DESCHAMPS et PERSONNAZ, 1979). Les stéréotypes nationaux définissent souvent le comportement des adversaires pendant le déroulement de la négociation internationale.

FAURE (1998) constate à plusieurs reprises que les stéréotypes peuvent être un obstacle dans la négociation (les stéréotypes négatifs, les préjugés et les conduites différentes peuvent empêcher le déroulement de la négociation). Il donne un exemple : »Dans le cas présent, à tort ou à raison, les Français pendant la négociation avec les Chinois étaient perçus comme des interlocuteurs cherchant à faire de très grosses marges et, par conséquent, surfacturant leurs prestations. Ils sont également perçus par les négociateurs chinois comme des interlocuteurs mettant en œuvre une stratégie « romantique » . Aux yeux des Chinois, les Français montrent abondamment qu’ils sont fiers d’être ce qu’ils sont, d’appartenir à une culture importante même si elle est un peu tournée vers le passé ». FAURE ajoute que les stéréotypes positifs peuvent être aussi comme un facteur d’aisance (les ressemblances culturelles, les mêmes valeurs et les mêmes buts et la confiance de la part de négociateur peuvent faciliter la négociation). Les stéréotypes positifs peuvent aussi faciliter et développer la confiance et l’empathie des négociateurs.

Au début de la négociation les différences culturelles vont également rendre les relations difficiles, opaques et ainsi ajouter à l’opposition d’intérêts qui est à l’origine de la négociation. Le sens donné par les uns à leurs actes sera très éloigné de celui qui lui attribue les autres. Aux difficultés de communication peuvent s’ajouter des phénomènes de dissonance cognitive. Les situations tendues, les positions très conflictuelles sont parfois à la source de tels processus. Le sujet tend à ne retenir de l’expérience de la relation à l’autre que les éléments qui confortent ses hypothèses de départ et qui, ainsi nourrissent sa suspicion. Dans la négociation internationale tels comportements peuvent créer la méfiance, l’hostilité, l’anxiété ou l’indifférence initiale entre les protagonistes et provoquer le conflit ou être la conséquence du conflit comme l’a montré SHERIF (1961,1966). Les actes positifs peuvent être interprétés comme destinés à donner le change et ne font que révéler la duplicité du comportement de l’autre.

A notre avis les stéréotypes négatifs des protagonistes peuvent être liés à une orientation compétitive de la négociation où l’intérêt propre emporte sur l’intégration des intérêts communs et il s’agit de lutter pour l’appropriation des ressources et des « gains » de la négociation. L’orientation compétitive de la négociation contient les activités les plus conflictuelles qui s’établissent entre les parties ; chaque partie cherche à atteindre ses buts propres qui sont en opposition avec ceux de l’autre ou des autres parties. Il s’agit le plus souvent de ressources rares (argent, pouvoir) que l’on cherche à se partager, chacun cherchant à obtenir la grande part. Ce sous-système renvoie donc aux tactiques et comportements les plus conflictuels : les tactiques de pression de toutes sortes (menace,

mise en garde, mise en avant d’un mandat reçu et incontournable, usage de la force sur le terrain, l’intransigeance de chacune des parties dans la présentation des objectifs qu’elle cherche à atteindre et des positions qu’elle défend. Dans cette situation les négociateurs peuvent effectuer les comportements distributifs suivants : 1) répéter la position initiale, 2) réserver sa position par rapport à la position de quelqu’un d’autre, 3) refuser la proposition autrui, 4) toutes interventions de pression, 4) évaluer négativement ou avec hostilité une personne ou un groupe ; 5) manifester sa désapprobation (TOUZARD, 1995).

Les stéréotypes nationaux ne sont pas toujours négatifs par rapport à l’exogroupe. Les gens peuvent exprimer une sympathie et une confiance par rapport aux autres et les juger assez positivement. A notre avis ces stéréotypes peuvent faciliter une orientation coopérative de la négociation où domine la recherche en commun d’une solution mutuellement satisfaisante, mettant l’accent sur les intérêts communs. Ils accompagnent souvent les sentiments d’amitié, d’estime et d’empathie qui peuvent s’établir entre protagonistes. Ils ont une zone d’intérêts en commun, les parties ont ensemble un problème à résoudre et cherchent une solution satisfaisante pour chacune d’elles : une solution intégrant les objectifs de l’une à l’autre. (WALTON et MC KERSIE, 1965). La caractéristique d’une solution intégrative est de permettre un gain conjoint et un gain pour chacun supérieurs à un banal compromis. Ici les négociateurs utilisent les comportements de flexibilité, comme : 1) formuler une proposition nouvelle, 2) intégrer dans une proposition un élément de la proposition d’autrui, 3) s’aligner sur la proposition d’autrui, 4) demander à autrui une solution ou de suggestion, 5) évaluer positivement une personne ou un groupe, 6) manifester son approbation.(TOUZARD, 1995).

La négociation compétitive contient les activités les plus conflictuelles qui s’établissent entre les parties ; chaque partie cherche à atteindre ses buts propres qui sont en opposition avec ceux de l’autre ou des autres parties. Il s’agit le plus souvent de ressources rares (argent, pouvoir,) que l’on cherche à se partager, chacun cherchant à obtenir la grande part. Ce sous-système renvoie donc aux tactiques et comportements les plus conflictuels : les tactiques de pression de toutes sortes (menace, mise en garde, mise en avant d’un mandat reçu et incontournable, usage de la force sur le terrain, l’intransigeance de chacune des parties dans la présentation des objectifs qu’elle cherche à atteindre et des positions qu’elle défend. Dans cette situation les négociateurs peuvent effectuer les comportements distributifs suivants : 1) répéter la position initiale, 2) réserver sa position par rapport à la position de quelqu’un d’autre, 3) refuser la proposition autrui, 4) toutes interventions de pression, 4) évaluer négativement ou avec hostilité une personne ou un groupe ; 5) manifester sa désapprobation (TOUZARD, 1995).

Mais ce processus de la négociation compétitive ne commence pas nécessairement d’une manière symétrique pour tous les groupes concernés. On peut constater souvent que la négociation se déroule entre catégories défavorisées et catégories dominantes ou entre nations dominantes et nations colonisées. Au début de la négociation ce groupe, en reconnaissant leur statut moins favorable, tend à inverser activement les rapports dominants.

Les stéréotypes nationaux ne sont pas toujours négatifs par rapport à l’exogroupe. Les gens peuvent exprimer une sympathie et une confiance par rapport aux autres et les juger assez positivement. Ces stéréotypes peuvent faciliter la négociation coopérative où domine la recherche en commun d’une solution mutuellement satisfaisante, mettant l’accent sur les intérêts communs. Ils accompagnent souvent les sentiments d’amitié, d’estime et d’empathie qui peuvent s’établir entre protagonistes. Ils ont une zone d’intérêts en commun, les parties ont ensemble un problème à résoudre et cherchent une solution satisfaisante pour chacune d’elles : une solution intégrant les objectifs de l’une à l’autre (WALTON et MC KERSIE, 1965) La caractéristique d’une solution intégrative est de permettre un gain conjoint et un gain pour chacun supérieurs à un banal compromis. Ici les négociateurs utilisent les comportements de flexibilité, comme : 1) formuler une proposition nouvelle, 2) intégrer dans une proposition un élément de la proposition d’autrui, 3) s’aligner sur la proposition d’autrui, 4) demander à autrui une solution ou de suggestion, 5) évaluer positivement une personne ou un groupe, 6) manifester son approbation. (TOUZARD, 1995).

Quand des négociateurs entrent ainsi en contact, il s’agit bien de la relation entre groupes mais aussi d’individus interagissant avec d’autres individus. Le plus souvent des négociations commencent à se dérouler entre plusieurs représentants de chaque groupe ; plusieurs individus ont à définir ensemble une position par rapport à un autre groupe, cette prise de position devient plus nette et plus extrême que lorsqu’un individu doit se prononcer tout seul dans une situation semblable. Les négociateurs individuels peuvent arriver plus souvent à une solution constructive et entraîner une mémorisation plus facile des caractéristiques personnelles de soi et d’autrui. Mais lors d’une négociation collective les compromis sont plus difficiles à élaborer et souvent la discussion continue jusqu’à ce que l’un ou l’autre partie l’emporte. Dans ce moment les comportements agressifs peuvent provoquer la mémorisation d’informations plus impersonnelles et stéréotypiques telles que lieu d’origine, lieu de résidence, âge, sexe etc. Souvent quand la négociation collective commence à se développer les nouvelles solutions peuvent apparaître et les négociateurs doivent donc discuter avec leur propre camp pour essayer de faire modifier les attentes et les niveaux d’aspiration. Lorsqu’ils sont deux ou plusieurs, les négociateurs peuvent se répartir les deux rôles requis par les deux faces du mandat reçu. L’un pourra jouer la souplesse, tandis que l’autre jouera l’intransigeance. Ainsi dans les rôles peuvent-ils se répartir au sein d’une délégation, ce qui permet à chaque négociateur de dépasser le conflit interne ressenti. C’est une véritable négociation interne qui s’instaure, avec luttes d’influence, alliances, etc. Les négociateurs sont donc au centre de deux processus de négociation, une négociation interorganisationnelle et une négociation intraorganisationnelle ; l’issue de la première dépend souvent du déroulement de la seconde. Dans cette négociation intraorganisationnelle on peut constater le conflit dans les différences motivationnelles (différenciation verticale au sein de l’organisation, hétérogénéité des formations et des expériences), perceptives (différenciation verticale au sein de l’organisation, ambiguïté de la situation) et émotionnelles dont l’origine est l’expérience passée (besoin d’une victoire, d’une revanche, etc.). Le dilemme du négociateur pris en tenailles entre des objectifs contradictoires- défendre les positions de son propre champ et parvenir à un accord – ne peut trouver une solution aisée. Sa tâche

est difficile et nécessité une grande maîtrise intellectuelle, affective, émotionnelle. Dans ce cas les négociateurs peuvent sous-estimer leurs propres possibilités et leurs chances.

La phase suivante de la négociation internationale commence souvent avec l’utilisation de différentes sources de pouvoir : le pouvoir de coercition, de récompense, de compétence, de référence, le pouvoir légitime et le pouvoir basé sur la détention d’information. La source de pouvoir la plus utilisée dans les cas des conflits internationaux est la coercition. Ici le rôle de stéréotypes nationaux est très important : plus les stéréotypes sont négatifs plus les négociateurs vont essayer d’utiliser les différentes formes de coercition. La menace c’est une forme de pression souvent utilisée dans les négociations compétitives : menace de rompre le cessez-le-feu, de déclencher la guerre, de blocus économique, d’embargo, de rupture de relations diplomatiques ou de rupture des négociations. La menace consiste à tenter de dissuader l’adversaire de persister dans son comportement, son intransigeance, en lui prédisant des sanctions, des pertes qu’on lui infligera s’il ne se soumet pas aux exigences que l’on formule. Mais assez souvent la menace est avancée avec l’espoir qu’on n’aura pas à la mettre à exécution, car l’exécution de la menace peut coûter aussi cher à celui qui la profère qu’à celui qui la subit.

La réponse de l’adversaire par rapport à la menace peut aussi être influencée par ses stéréotypes nationaux. DEUTSCH (1967) décrit les stratégies du négociateur par rapport à la menace d’autrui : 1) stratégie de la joue tendue (le sujet répond de manière coopérative, quel que soit le comportement (agressif, menaçant) de l’adversaire ; 2) stratégie non punitive (le sujet se défend contre les attaques ou menaces, mais n’attaque ni ne menace l’adversaire ) ; 3) stratégie dissuasive (le sujet réagit par la menace à tout acte non coopératif de l’adversaire, contre-attaque quand il est attaqué, mais répond coopérativement à tout acte coopératif ; 4) deux stratégies de repentir (le sujet joue de manière menaçante et agressive au début et ensuite adopte soit la stratégie de la joue tendue, soit la stratégie non punitive.

Lorsque la menace n’est pas mise à exécution, c’est le bluff. Le bluff ne se révèle qu’après coup. Les inconvénients du bluff sont de miner la réputation de fermeté et de détermination de la partie qui en est l’auteur. Une autre façon de faire pression sur l’adversaire au cours de négociation est d’utiliser la surenchère. Elle consiste, devant l’intransigeance de l’adversaire à demander encore plus. Les stéréotypes négatifs par rapport à l’exogroupe seront liés très souvent à des comportements agressifs et souvent à l’hostilité à l’encontre d’un négociateur. Les outrances verbales dirigées de manière impersonnelle contre l’adversaire ou ses alliés peuvent provoquer la rupture de la négociation internationale. La rupture peut être très longue et coûteuse et peut signifier aussi la reprise des hostilités dans les relations internationales et l’augmentation des stéréotypes négatifs pour autrui.

Mais les processus de coercition ne sont pas toujours présents dans le déroulement de la négociation internationale. Dans le cas de la négociation coopérative et de la présence des stéréotypes positifs les relations peuvent se dérouler assez positivement. Une autre tactique peut être utilisée par les négociateurs dans cette phase de la négociation

internationale: le processus de dissimilation. Ici la négociation internationale met en œuvre un pouvoir basé sur l’information et sur la compétence. Celui qui possède l’information a le pouvoir sur l’adversaire. Information technique, mais aussi information sur l’adversaire, sur sa volonté réelle d’aboutir ou non à un accord, sur sa stratégie, connaissance des points sur lesquels il peut céder et ceux sur lesquels son intransigeance sera irréductible.

FISHER (1980) a proposé une grille de décodage des phénomènes transculturels qui organisée autour de dix questions devant orienter la réflexion des négociateurs : 1) Quelle est la conception prédominante de la négociation (fonctions, rôle, règles du jeu) dans la culture de la partie adversaire ? 2) Le négociateur adverse peut-il être considéré comme représentatif de la culture de son groupe (ce qui obligé à en dessiner le profil social et culturel) ? 3) Quel est le mode de décision usuel dans la culture à laquelle appartient la partie adverse ? 4) Dans quelle mesure la négociation risque-t-elle d’être influencée par l’image qu’ont d’eux-mêmes les négociateurs, par leurs stéréotypes ? 5) Les notions « d’accord », de compromis », d’engagements, de renégociation ont-elles le même sens pour les parties concernées ? 6) Quel est le style usuel des négociateurs avec qui l’on traite, et notamment les comportements et les techniques courantes ? 7) Quel est l’impact probable des différences dans les systèmes de valeurs, des croyances et dans les idéologies ? 8) Y a-t-il des différences notoires dans les modes de penser et de raisonner entre les négociateurs ? 9) Quels seraient les facteurs culturels spécifiques susceptibles de créer des barrières ou des « bruits » dans la communication ou la négociation ? 10) Y a-t-il des problèmes potentiels concernant l’usage de la langue et d’éventuelle interprétation ? Le déroulement de la négociation internationale a pour fonction de permettre cette prise d’information progressive. Pendant ce processus l’influence des stéréotypes nationaux devient plus en plus inutile car ils empêchent d’avoir une image plus précise de l’adversaire et une possibilité d’analyser l’information individuelle pour le négociateur.

La dernière phase de la négociation internationale est courte comparativement aux deux précédentes qui peuvent durer des années. Elle s’établit lorsque les parties en présence se rendent compte qu’il faut prendre la décision. C’est le moment où les négociateurs sentent qu’ils ont atteint un point de non-retour et que l’accord peut être conclu ou non. Une négociation peut se terminer de diverses manières : 1) par absence d’accord et les négociateurs font alors le constat de l’impasse, de l’échec de la négociation, 2) par un compromis, 3) par une solution relativement nouvelle, originale et créative, à laquelle on n’avait pas pensé lors de la préparation, ni d’un côté ni de l’autre et qui intègre les intérêts divergents des parties, c’est ce qu’on appelle une solution intégrative.

Dans le cas de l’échec de la négociation internationale plusieurs causes peuvent être à l’origine de cette situation : rigidité excessive, inadaptation de la négociation comme modalité de résolution de conflit, incapacité des négociateurs à maîtriser des phénomènes d’escalade ou l’augmentation des stéréotypes négatifs par rapport à l’exogroupe ou même parfois par rapport à leur propre groupe.

Le compromis c’est un accord entre négociateurs adverses sur un thème en discussion, accord qui se situe quelque part entre les positions de départ des uns et des autres. Le compromis est la solution la plus aisément envisagée, celle qui vient le plus facilement à l’esprit quand on négocie par exemple un prix de vente. Le compromis s’établit alors en un point intermédiaire entre les deux positions initiales, les concessions ayant été réciproques mais pas obligatoirement symétriques. Une autre possibilité est d’accorder une concession à l’adversaire en reprenant un avantage perdu sur un autre point. Ainsi des accords partiels antérieurs peuvent être tout à fait modifiés. La négociation qui finit par un compromis peut provoquer les sentiments ambigus des négociateurs et la présence de deux types des stéréotypes en même temps : négatifs et positifs.

La solution intégrative c’est une solution qui intègre les intérêts des diverses parties impliquées, qui tient compte des positions développées, des objectifs visés. Il s’agit donc d’une solution originale, créative, et à plus long terme que tout compromis puisqu’elle prend en compte les positions et intérêts en jeu. C’est une solution qui permet de germer au cours de la négociation grâce à la dynamique des échanges et de la recherche de solutions. Une solution intégrative donne donc satisfaction à chaque partie car elle permet à chacun d’atteindre un grand nombre de ses objectifs. Au lieu de gagner contre l’autre, on gagne avec l’autre (« gagnant- gagnant »). Les négociateurs peuvent choisir les différentes stratégies qui peuvent être d’origine des solutions intégratives.

PRUITT(1977,1981) décrit les stratégies qui peuvent être d’origine des solutions intégratives :

1. la première stratégie consiste à « agrandir le gâteau » : si l’on veut que la part de chacun soit plus grande, il faut que le gâteau soit plus grand,

2. la deuxième stratégie, spécifique des négociations répétées avec les mêmes parties, consiste à attribuer alternativement à chaque partenaire le résultat maximum,

3. la troisième stratégie permette d’aboutir à une solution où chacun gagne quelque chose d’important, au-delà des intérêts contraires, un intérêt commun,

4. la quatrième stratégie possible est l’échange de concessions gagnantes (« logrolling ») qui suppose deux conditions : a) les parties en présence ont décidé de négocier en même temps sur plusieurs rubriques ; c’est la négociation globale, « en paquet » ; b) les parties en présence ont des priorités différentes.

Les recherches sur la négociation internationale se sont focalisées depuis quelques années sur cette dernière stratégie de l’échange de concessions gagnantes dans le cas de priorités différentes. Ce genre de solution étant difficile à élaborer, il nécessite de la part des négociateurs certaines orientations particulières préalables à la négociation : un niveau d’aspiration élevé et une orientation de type de résolution de problème. Une solution intégrative ne peut se profiler que si aucun compromis n’est possible, ce qui est le cas lorsque de part et d’autre le niveau d’aspiration est élevé : devant l’impossibilité de parvenir à un accord, les négociateurs vont éventuellement se livrer à un travail

d’investigation plus large. Deuxième caractéristique nécessaire chez les négociateurs : orientation de type coopératif, de type de résolution de problème. En effet, l’élaboration d’une solution intégrative nécessite chez chaque négociateur une décentralisation de son propre point de vue, une prise en compte au moins partielle du point de vue de l’adversaire, de ses intérêts. D’autres facteurs facilitant l’élaboration d’une solution intégrative par échange de concessions sont à chercher dans la dynamique même des échanges entre négociateurs adversaires. Il s’agit d’un échange intense d’informations rendu indispensable par cette recherche des priorités différentes et les négociateurs doivent découvrir d’abord qu’ils n’ont pas les mêmes priorités en termes objectifs, ensuite il leur faut découvrir la nature de ces priorités différentes. Dernier facteur : parallèlement à cette recherche d’information concernant les priorités toujours malaisée dans le climat conflictuel, chaque négociateur, tout en gardant à l’esprit un objectif élevé, doit formuler un grand nombre de propositions selon un procédé d’essais et erreurs, dans l’espoir de rencontrer à un moment les priorités de l’adversaire. Ces facteurs facilitant la recherche d’une solution intégrative sont formalisés par PRITT (1981) en un modèle : le modèle de la rigidité flexible. Une solution intégrative, pour apparaître nécessite à la fois de la rigidité au niveau des buts (un niveau d’aspiration élevé) et de flexibilité au niveau des moyens (une propension élevée à faire de nombreuses propositions). Quand les négociateurs souhaitent trouver la solution intégrative ils rapprochent leurs attitudes : telles que la non-agressivité, l’implication dans la réussite, l’évaluation positive du climat du groupe, les attitudes vis-à-vis de l’adversaire et de sa position, sont liées à la performance.

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Pour citer ce document

Svetlana Radtchenko-Draillard, «Les aspects culturels de la negociation internationale», Les cahiers psychologie politique [En ligne], numéro 3, Avril 2003. URL : http://lodel.irevues.inist.fr/cahierspsychologiepolitique/index.php?id=1602

Svetlana Radtchenko-Draillard

L’approche cognitive de la négociation

Résumé

L’article analyse l’interdépendance entre deux ou plusieurs négociateurs qui détermine le processus de la résolution des problèmes dans la négociation. Les argumentations essentielles déployées par les négociateurs dans leur processus dynamique de la pensée au moment de la résolution des problèmes comportent une recherche de l’intérêt individuel et collectif. Durant ce processus les différentes mobiles de l’action individuelle, les différentes raisons influencent les négociateurs de proposer telle ou telle solution face à un problème donné. L’objectif de cet article est également d’analyser le rôle de la personnalité des négociateurs, l’impact des styles cognitifs, de la motivation intrinsèque et extrinsèque et des stratégies de la prise de décision sur leur comportement et leur performance. Cependant, le processus de décision des négociateurs se déroule dans les conditions difficiles (imperfection de l’information, conflits de valeurs, intérêts divergents, risque), il est souvent flou, incertain, chaotique, n’excluant pas les surprises et les rebondissements. En conséquence, le processus de la résolution des problèmes pourrait être également influencé par le comportement irrationnel et des manipulations qui utilisent les négociateurs sous l’influence des biais cognitifs et des suppositions, qui affectent leur raisonnement dans la recherche de la solution la plus avantageuse pour eux. Enfin, je chercherai à monter que la prise de décision dépend principalement de l’analyse logique du problème, de la construction de la perception objective et raisonnée et d’une relation de confiance entre partie qui sont nécessaires pour la réalisation d’un accord mutuel durant le processus de négociation.

Abstract

The cognitive approach of the negotiationThis article analysis a the interdependence between two (or more) negotiator’s determines the processes of the during problem solving in the negotiation. The negotiator essential argumentations during their dynamic thought process during problem solvinga search for individual and collective interest. With this processes, negotiators have the tools to come to clear judgments and creative, creative and acceptable solutions, influencing the strategic choice of one'sbargaining negotiator’s. The point is to be able to think with a common concept the negotiator’s different reasons to defend a particular solution. This article examines the role of personality and influence of style of creative, intrinsic and extrinsic motivation, self-regulation, the strategic choice, in behaviour performance during the negotiation. Meanwhile, the decision process of negotiator’s is influenced by the difficult conditions (imperfection of information, conflict of values, divergent interests, risk) is blurred, uncertain, chaotic, and does not exclude surprise and unexpected developments. However, their processes of the during problem solving is influenced by of the irrational behaviour and the manipulation of ten thousand executives

and student negotiators check their personal cognitive biases and assumptions in order to reach the best agreements possible. Finally, I will try to demonstrate that the fulfilment of the resolution of the problem solving depends on the logic analysis of the problem solving, the building of the construction of the objective and rationality perception and a trust relationship between the parties, during the negotiation which are show to influence the mutual agreement.

Mots-clés

rationalité, résolution des problèmes, pensée, personnalité, motivation intrinsèque et extrinsèque, stratégies de la prise de décision, jugement, perception subjective, comportement irrationnel, biais cognitifs

Keywords

cognitive rationality, problem solving, thought, intrinsicmotivation and extrinsic motivation, strategies of the problem solving, judgment, risk, perception uncertainty, irrational behavoir, cognitive biases

I ntroduction La négociation est un processus dynamique de la résolution des problèmes entre négociateurs, ayant des buts et objectifs souvent opposés, durant le processus d’interdépendance. Partant de l’objectif essentiel est d’analyser des situations formalisées dans lesquelles des négociateurs ont à prendre des décisions rationnelles pour obtenir un résultat qui dépend essentiellement du choix de leur stratégie dans le processus d’interdépendance et des décisions de leur adversaires, les théoriciens en psychologie et en négociation ont construit leurs modèles théoriques. Ils montrent que des facteurs comme la personnalité, les motivations, les sentiments, les émotions affectent souvent la prise de décision et le résultat des négociations. Ces études ont permis d’importants résultats, notamment pour mettre en lumière les biais cognitifs qui limitent la rationalité des négociateurs dans la prise de décision. L’étude du conflit entre négociateurs dans le processus d’interdépendance, ainsi que des modes de sa résolution demeure une source essentielle à l’avancement des théories et des méthodes de négociation. Cependant, ces études, sans doute très valorisantes, mais certaines parmi elles sont encore peu connues, ne définissent pas les termes aux mêmes le processus de la prise de décision et l’impact des composantes cognitives ou des facteurs conatifs, qui interviennent dans le déroulement de la négociation. Le but de cet article est de décrire exhaustivement, à travers l’analyse de nombreuses études, le processus de la prise de décision afin de comprendre et d’évaluer sa détermination du résultat (analyse descriptive) ou, encore, d’interpréter et d’améliorer l’efficacité du négociateur, en expliquant des erreurs les plus observées dans la négociation (analyse prescriptive). L’article comporte trois parties : la première se réfère à l’analyse de la rationalité des négociateurs dans le traitement de l’information, du déroulement de la pensée dans l’élaboration des solutions et de la compréhension des problèmes à résoudre ; la seconde fait référence à l’importance des

facteurs conatifs dans l’élaboration des propositions et l’aboutissement d’un accord entre négociateurs ; enfin, la dernière décrit les particularités de la perception subjective, du traitement de l’information, de la formation du jugement, des actions parfois irrationnels des négociateurs dans certaines circonstances (situations nouvelles, complexes, contradictoires, etc.) de la négociation.

1. Le processus de résolution des problemes et l’élaboration des solutions durant la négociation Les sciences cognitives (psychologie, philosophie, neurosciences, linguistique, anthropologie, informatique, etc.) considèrent l’esprit humain comme un système de connaissances et de traitement de l’information, en interaction constante avec l’environnement. Plusieurs auteurs ont pris appui sur les sciences cognitives pour expliciter toute négociation.Ainsi, des concepts comme la capacité cognitive, la clarté de la perception, la présentation de l’information vont affecter respectivement : la compréhension des intérêts de l’autre, l’adoption de stratégies de négociation, du résultat, l’évitement ou non du risque, les concessions faites, la réalisation ou non du profit. (Bazerman et Neale, 1993 ; Carnevale, 2006 ; Pruitt, 1992 ; Thompson, 2006 et d’autres). La plupart des théories de la prise de décision dans la négociation se placent autour du concept de rationalité. De point de vue de Simon (1982) cette rationalité est limitée parce qu'elle permet aller au-delà des premières impressions et des idées préconçues, mais en affirmant que, d’une part, les situations complexes de la prise de décision ne possèdent toujours pas une solution optimale et d’autre part, elles n’offrent nécessairement pas au décideur les conditions nécessaires d’atteindre cet optimum qui existe. A cet effet, Simon (1982),dans sa théorie de la rationalité limitée, explique que de nombreux problèmes de la prise de décision sont surmontés grâce à des heuristiques de raisonnement, qui permettent d’élaborer des décisions satisfaisantes, au regard de la multitude des critères à satisfaire. Dans le cadre de ce concept Simon (1991) estime plus tard que l’individu est contraint, dans son processus de prise de décision, par un ensemble de facteurs et notamment par :1) l’imperfection de l’information 2) les limites de ses capacités cognitives, 3) l’impact des sentiments et des émotions et l’analyse subjective de la situation ou des faits. Selon Simon (1991) plutôt que de rechercher le choix optimal, les gens recherchent en un premier temps un sous-ensemble de solutions (parmi l’ensemble des solutions possibles) qui leur paraît satisfaisant et ils sélectionnent quelques solutions sans faire l’analyse de l’ensemble des solutions possibles. De plus, considère-t-il, s’il n’y a pas concordance entre les gains espérés et le sous- ensemble des actions activées alors les individus rechercheront d’autres types d’action possibles et le choix est effectué à partir d’un niveau d’aspiration. Ce niveau d’aspiration peut changer en fonction de la difficulté à trouver des solutions alternatives : s’il est aisé de trouver des solutions alternatives satisfaisantes, le niveau d’aspiration monte, s’il est difficile de trouver des solutions alternatives satisfaisantes, le niveau d’aspiration baisse. Cette orientation permet

d’appréhender les conditions de l’activité de la négociation qui offrent, de fait une place importante à l’interprétation de ces processus cognitifs. Par exemple, Kanfer, Chen, et Pritchard (2008) prennent appui sur le concept de rationalité limitée pour tenter de sortir d’une impasse et pouvoir trouver une solution aboutissant à un accord. Pekar Lempereur et Colson (2004) analysent la rationalité limitée dans le sens processuel en y intégrant les compétences psychologiques des parties en présence et ainsi leurs émotions. Selon eux, elle accompagne toutes les étapes du processus de négociation et évolue en fonction des étapes. De plus, durant la négociation les adversaires émettent l’information et la reçoivent différemment. A cette occasion les travaux sur la formation des impressions des personnes au moment de la prise de décision apportent les éléments complémentaires à l’analyse cognitive de la négociation. Précisément, on s’intéresse ici, aux études des psychologues sociaux, tels que : sur la formation de l’impression d’Asch (1952) avec les effets de primauté et de centralité, l’élaboration de stratégie de traitement « bottom up » avec la juxtaposition d’éléments d’Anderson(1981), sur la contradiction et la mémoire des personnes dans le traitement de l’information de Fiske et Neuberg(1990), l’impact de l’accessibilité des constructs de Higgins, Pholes et Jones(1977), sur les inférences des traits de personnalité de Winter, Uleman et Cunniff (1985) , sur le paradigme d’amorçage de Srull et Wyer (1979), etc. Je tiens de préciser que les travaux cités ci-dessus étaient analysés dans le cadre de nombreuses études sur les facteurs cognitifsqui contribuent à la formation du jugement et à l’analyse du traitement de l’information des négociateurs durant le processus de la résolution des problème. (Bazerman, Levicki, Sheppard, 1991 ; Neale, Northcraft, 1991 ; Aquilar et Galluccio, 2008, etc.).

L’analyse de la pensée des personnes occupe une place importante dans les études consacrées au processus de la résolution des problèmes. Il faut noter que la plupart de recherches sur la pensée et du processus de la prise de décision se basent principalement autour des théories globales suivantes : 1)le modèle classique de Wallas (1926) avec les quatre étapes de résolution de problèmes : a) la préparation, qui nécessite une analyse préliminaire, afin de définir et de poser le problème ; b)la phase d’incubation au cours de laquelle il n’a pas de travail conscient sur le problème et on pense de nombreuses associations d’idées ; c)la phase d’illumination, qui se définit par un « flash » et une illumination soudaine ou par une émergence d’idée ; d)la phase de vérification, qui nécessite d’évaluer et de redéfinir et de développer d’idée ; 2) la théorie de pensée de Rothenberg (1979), qui s’intéresse à la combinaison sélective (joindre deux éléments d’information, qui, réunis, vont mener à une nouvelle idée)et dans laquelle on distingue la pensée homospatiale (conception de deux ou plusieurs pensées distingues occupant la même espace et produisant une nouvelle idée) et pensée janusienne (conception simultanée de pensées opposées et antithétiques) 3) théorie de la pensée divergente de Guilford (1950, 1967), selon laquelle la pensée divergente en tant que le processus permettant de rechercher de manière pluridirectionnelle de nombreuses idées à partir d’un simple point de départ, est une capacité essentielle de la créativité ; et le modèle de l’intelligence de Guiford (1967) avec le déroulement de ses étapes cycliques (étape initiale de filtrage, étape de réflexion, une phase de production, étape d’une autre réflexion avec l’obtention des nouvelles informations, une étape d’une autre production jusqu’au résultat final) ; 4)la théorie globale de la pensée de Roubinstein (1957, 1976), selon laquelle la pensée est représentée sous deux formes essentielles dans l’interaction

avec le monde : a)en tant que l’activité du sujet (de l’individu ou du groupe), qui se caractérise par la motivation (intrinsèque/cognitive et extrinsèque), la formation des buts, les capacités personnelles, la réflexion, le jugement porté sur soi même, etc. b) en tant que le processus dynamique et évolutif, constitué de l’analyse, de la synthèse, de la génération, de la concrétisation ou de la globalisation de l’objet (problème) étudié(e), qui interviennent dans la structure de l’activité de l’individu, mais qui est aussi absolument inséparable de l’aspect personnel de la pensée. Dans le cadre de cette théorie, Brouchlinski (1977) définit le processus de la pensée de la façon suivante : a)il a un niveau le plus élevé de la non- additionnalité etde la transmissionpermanente, dynamique et interdépendante de toutes les phases et tous les composants du processus psychique réel, b)il a une orientation rigoureusement définie et développée progressivement ou soudainement et une formation sélective du processus de la pensée à l’aide de l’anticipation du résultat, tout en excluant la disjonction et la sélection des alternatives immédiates ou programmées, c) il n’ a pas de retour en arrière de l’activité de la pensée et de tous ses composantes. Selon Brouchlinski (1977), le processus de la pensée est toujours déterminé et se développe au moment d’interaction continuelle ou permanente entre le sujet et l’environnement (les autres sujets, les objets, etc.) dans le but de résoudre le problème donné. Durant le processus de la pensée, le sujet anticipe ou prévoit la future résolution du problème (de la tâche) ou ses futures actions, et en même temps il se développe et s’évolue progressivement. Ce problème de l’anticipation de résolution du problème était également analysé par les autres chercheurs, qui mettent l’accent sur le fait que la personne, essayant d’atteindre un but, enregistre mentalement et périodiquement les résultats de ses solutions ou de ses prévisions et ensuite, elle les compare ou ajuste aux buts et prévisions préalablement fixés (Roubinstein, 1976 ; Matiuchkine, 1972 ; Koulutkine et Souchobskaya, 1977, Ponomarev, 1983 et d’autres). Dans la plupart des cas, les individus persistent dans leurs conduites antérieures, liées aux conditions extérieures. Par exemple, Matiuchkine (1972) remarque qu’au cours de la résolution du problème, l’individu le transforme dans une tâche et l’anticipation des solutions probables devient le but de son action avec l’analyse de la recherche de son issue. Suivant ce point de vue nousavons analysé le processus de la pensée des sujets dans notre étude expérimentale durant les phases suivantes :1)période incubation–période illumination(créativité) du processus de la pensée, 2)rigidité- flexibilité des idées, 3)divergence –convergence de la pensée, 4)impulsivité- hésitation dans le développement des propositions (anticipations), 5)fluidité des inférences- rapidité de la déduction, 6) vérification (acceptation, redéfinition, abandon)- absence du contrôle des solutions, 7)prise de la décision (succès)-refus de prendre la décision (échec), etc. (Radtchenko, 1988). Il faut souligner que l’anticipation de la résolution des problèmes domine essentiellement dans la préparation des négociations, précisément, lors de l’élaboration des propositions initiales, préalables et des stratégies à utilisés dans la négociation et la pré- négociation et enfin, l’analyse prévisionnelles des solutions proposées par la partie adverse et la mise en place des contre- actions éventuelles durant la négociation.

D’autres chercheurs s’intéressent à la compréhension des problèmes et sa résolution durant ce processus de traitement de l’information et de l’interaction interpersonnelle. Reitman (1965) propose à cet effet la classification de la résolution des problèmes en fonction de son u degré de définition : a) l’état initial, b) l’état- objectif, 3)des obstacles.

Selon lui, un effort pour analyser et clarifier les caractéristiques de l’état initial, de l’état- objectif et des obstacles, peut faciliter la compréhension du problème et sa résolution. Sans abandonner les principes de cette catégorisation, basées sur le degré de définition des différents états de la résolution de problèmes, Greeno (1978) met en évidence des habiletés de la résolution de problèmes spécifiques, liées aux trois grands types de problèmes identifiés : 1) les problèmes d’arrangement- dans ce type de problème un individus doit trouver une façon de réorganiser des éléments présentés qui composent le problème (précisément, l’état initial du problème est clairement défini, mais l’état- objectif ne l’est pas ; pour trouver la solution ) ; ces problèmes d’arrangement font aussi souvent appel à l’insight, lequel correspond à l’appréhension instantanée des relations unissant les divers éléments du problème et les habiletés nécessaires à la résolution de ce type de problèmes sont les suivantes : a) la capacité degénérer beaucoup de possibilités (créativité) dans sa façon de concevoir le problème et d’envisager ses solutions ; b) la capacité d’être flexible dans l’élimination des solutions non -prometteuses ; c) la connaissance de principes et de stratégies qui peuvent limiter les recherches d) la capacité de se rappeler des patterns de solution éprouvés antérieurement ; 2) les problèmes d’induction- dans ce type de problèmes, les individus doivent trouver une structure ou induire une règle (précisément, les éléments du problème sont en général connus et la relation entre ses éléments est fixe) ; ces problèmes demandent donc d’identifier des relations entre des composantes et d’assembler ces relations en un pattern signifiant et les habiletés les plus importantes pour résoudre ces problèmes, sont : a) les habiletés, reliées à l’analyse dimensionnelle- celles-ci impliquent la capacité d’identifier et de classer les caractéristiques et les dimensions d’un problème, de les comparer ensuite et de trouver les relations entre ceux-ci. b) les habiletés de raisonnement logique, et c) la capacité de faire des inférencessont aussi reliées aux problèmes d’induction ; 3) les problèmes de transformation - dans ce type de problèmes, les individus doivent explorer le nombre important de possibilités et faire aussi appel à leurs capacités de raisonnement logique (précisément, l’état initial et l’état- objectif du problème sont très clairement définis, de même les relations entre les éléments du problème sont connues lors de l’état initial et de l’état- objectif, mais la difficulté réside plutôt ici dans la façon de passer d’un état à l’autre) et les habilités les plus importantes pour résoudre ces problèmes, sont : a) l’analyse des moyens et des fins,où il s’agit de comparer régulièrement l’état actuel du problème avec l’état- objectif, afin de choisir des opérations qui peuvent permettre de les évaluer et réduire l’écart entre les deux., b) la représentation du problème,qui peut se faire sous forme graphique ou propositionnelle ; c) la fixation de sous- objectifs, qui implique de la décomposition du problème en plus petites unités “malléables” ; d) le raisonnement par analogies, qui suppose que l’on puisse retracer des situations inter et intra- domaines similaires afin de leur appliquer des solutions semblables.

Cependant, il faut noter que la spécificité du processus de la résolution des problèmes durant la négociation est dans leur compréhension par deux ou plusieurs individus, qui ont leurs habilités, leurs capacités du raisonnement logique étroitement liées à la réalisation leurs propres buts. Par exemple, Kruglanski (1989) propose de distinguer deux grandes catégories de buts : 1) les buts d’exactitude (chercher à être le plus exacte possible à la nature de son adversaire, des événements, de ses offres, etc.), 2) les buts directionnels (regrouper différents objectifs plus spécifiques, par exemple, chercher : à

connaître, à s’entendre avec autrui, à conclure coûte que coûte, à conclure les actions dans le sens désiré, etc.). Concrètement, dans la négociation le processus de la résolution des problèmes est une situation crée par la confrontation d’intérêts, de ressources et de valeur autour de ce problème. Dans ce sens, Raïffa (1982) caractérise la négociation en tant que une situation particulière, qui contient plusieurs catégories des problèmes de décision qui sont susceptibles d’être appréhendés, compris, analysés et représentés par des techniques de la prise de décision (notamment, sur les enjeux de chacun dans la situation donnée, sur la meilleur alternative à la solution négociée, sur les opportunités crées par les différences de chacun, sur les incertitudes et des possibilités de résolution « objective » de ces problèmes). Zartman et Berman (1982) caractérisent de leur côté la négociation comme le processus de la résolution des problèmes, qui s’étant sur plusieurs phases (1) diagnostic, 2) formule, 3) détail) et durant lesquelles l’enjeu détermine la volonté et de motivation des protagonistes. Enfin, ces enjeux apparaissent comme des orientations capitales dans la dynamique du processus de la résolution des problèmes lors des négociations, car ils ne définissent pas seulement la logique du problème, mais ils vont encore sous-tendre les énergies mobilisées par les négociateurs dont ils déterminent le niveau d’aspiration, la motivation, les caractéristiques personnelles, etc., qui vont influencer la nature des relations entre négociateurs dans ce processus.

2. Les facteurs conatifs dans le processus de l’élaboration des solutions durant la negociationDe nombreuses études mettent en évidence le fait qu’il y a un rapport entre le processus de résolution du problème et les facteurs conatifs qui réfèrent à des façons préférentielles et habituelles de se comporter durant la négociation. (Bazerman et Neale, 1993 ; Hermann et Kogan, 1977 ; Lewicki et Litterer, 1985 ; Pruitt, 1981 ; Raïffa, 1982 ; Rubin et Brown, 1975 ; Druckman, 1994). Je précise que les aspects conatifs se distinguent en trois catégories : 1) les traits de personnalité, 2) les styles cognitifs, 3) la motivation. Les traits de personnalité jouent souvent un rôle causal dans le développement du processus de la résolution des problèmes, ils peuvent faciliter l’utilisation efficace des composantes cognitifs et aider à transformer les idées abstraites en solutions réelles durant son fonctionnement (Ponomarev, 1983, Roubinstein, 1976, Mumford et Gustafson, 1988, Lubart, 2005).. A ce sujet Ponomarev (1983) estime que : « la sous-estimation de l’importance des traits de personnalité dans le déroulement de la pensée au moment de la résolution des problèmes provoquerait la rupture importante dans l’analyse des différentes aspects de l’activité psychique ». Dans le but de déterminer leur importance dans la résolution des problèmes les auteurs cités ci-dessus ont identifié un certains nombre de traits de personnalité, comme ayant une importance particulière sur la créativité et la productivité durant ce processus. Parmi les traits de personnalité les plus importants ces auteurs citent le plus souvent la persévérance, la tolérance à l’ambiguïté, l’ouverture à de nouvelles idées, l’individualisme, la prise de risque, l’intuition, la spontanéité, la capacité d’anticiper et prévoir des actions (siennes et des autres), etc. De

même, la représentation mentale de soi est constitue à la fois d’informations abstraites relatives aux attributs personnelles et d’informations concrètes relatives à des pensées, des expériences et des actions précises (Roubinstein, 1976). De plus, la prise en compte du feedback (qui constitue une information qui dénote dans quelle mesure les individus atteignent différents buts), permettrait également aux protagonistes d’émettre ses réactions, correspondant aux buts ou aux solutions fixés et l’analyse de ses nombreuses fonctions (contrôle, compréhension, adaptation, régularisation, satisfaction, etc.) pourrait servir à clarifier le rôle des expectatives et à ce titre et réduire leur possible ambiguïté vers la réalisation des buts des négociateurs. Je tiens à ajouter que certaines études mettent l’accent sur le niveau de problèmes à résoudre et estiment que les personnes font preuve d’une plus grande efficacité dans l’analyse des problèmes ou des tâches moyennement difficiles (Atkinson, 1974) et que la créativité concorde avec une réalisation naturelle de soi (Maslow, 1968). Dans ce sens, Maslow (1954) a dressé une liste formalisée de sept catégories de besoins fondamentaux dans un ordre d’importance décroissant (a)besoins physiologiques, b) besoins de sûreté et sécurité, c) besoins affectifs, d) besoin de considération, e) besoin de se réaliser, f) besoin de connaître et de comprendre, g) besoins esthétiques). Pour Maslow (1968), une fois les besoins de base satisfaits, la personne est déterminée par des méta- besoins, comme le besoin de développement et d’actualisation de soi. A partir de cet outil empirique Nierenberg (1970) construit sa théorie de besoins des négociateurs avec cinq choix possibles : a) le négociateurs s’efforce de satisfaire les besoins de l’adversaire, 2)le négociateur laisse l’adversaire s’efforce de satisfaire ses besoins, 3)le négociateur s’efforce de satisfaire les besoins de l’adversaire et les siens propres ; 4) le négociateur va à l’encontre des besoins de l’adversaire, 5) le négociateur va à l’encontre des besoins de l’adversaire et des siens propres.

Les styles cognitifs, en tant que les préférences de l’individu pour un mode donné de traitement de l’information, influencent tout comme les traits de personnalité le processus de la résolution des problèmes. De point de vue de Lubart (2005) un style global caractérise des personnes qui préfèrent se concentrer sur les aspects généraux du problème, alors qu’un style « de travail minutieux » se retrouve plutôt chez celles qui focalisent leur pensée sur les détails de la tâche. Kirton (1994) estime que le style cognitif peut influencer la nature de la production créative dans l’analyse des problèmes et distingue deux styles cognitifs (adaptateur et innovateur) qui correspondent à une manière dont un individu préfère les résoudre : 1) les individus, qui ont un style cognitif -adaptateur, préfèrent améliorer des choses déjà existantes avec précision, fiabilité et efficacité ; 2) les individus, qui ont un style cognitif- innovateur tendent à aborder les problèmes de manière inattendue et indépendante, brisant les structures anciennes, ils réalisent de nouvelles. Comme les traits de personnalité et les styles cognitifs, la motivation des personnes interviennent activement dans le processus de la résolution des problèmes. En psychologie cognitive et sociale la motivation est caractérisée comme l’ensemble de facteurs dynamiques qui détermine la conduite des individus et la nature et la force de leurs désirs de s’engager dans l’activité. Ainsi, les théories humanistes (Maslow, 1968 ; Rogers, 1975) mettent au premier plan le désir et le besoin de croître, mais les théories du drive (Hull, 1943) et de l’équilibre cognitif (Festinger, 1957) postulent l’existence chez la personne d’une motivation persistante à réduire les

changements autant physiques que cognitifs pour recouvrer les conditions initiales et demeurer dans un état stable. La théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (1985) en apporte également des éléments très importants. Selon cette théorie la motivation repose sur deux besoins essentiels : a)le besoin de compétence, b) le besoin d’autodétermination. Deci et Ryan (1985) distinguent trois types de motivation : 1) intrinsèque (liée à la persistance, car le temps passé sur une activité est un critère qui constitue un indice pertinent ; plus le sujet a passé de temps sur l’activité, plus on le considère motivé sur l’activité cognitive), 2)extrinsèque (fait une référence aux récompenses offertes par l’environnement après l’accomplissement d’un problèmes), 3) amotivation (fait une une absence d’une relation entre les comportements des sujets et de ses résultats obtenus). D’autre part, Rubinstein (1957), qui s’est intéressé particulièrement à l’impact de la motivation intrinsèque (cognitive) dans la pensée, donna sa définition suivante : « Quelque soit le motif initial pour déclencher la pensée au début de son fonctionnement les motifs cognitifs (intrinsèques) commencent nécessairement à réagir dans le but de comprendre quelque chose inconnue auparavant dans la situation bien déterminée ». En se basant sur cette définition, Radtchenko et Brouchlinski (1988) l’analysent empiriquement dans le processus de la résolution des problèmes et constatent que la motivation intrinsèque est très activée au moment du développement maximal du processus de la pensée et elle est accompagnée d’une réorganisation et d’une redéfinition des solutions (leur présentation, leur fonction ou leur usage), d’une complexité des idées (une combinaison des structures conceptuelles) et d’une confiance des individus à leurs capacités. Dans la plupart des cas on constate que plus la solution est originale plus la motivation intrinsèque est productive. Ce lien entre l’originalité des solutions et la productivité de la motivation intrinsèque peut stimuler l’apparition du mécanisme « d’un optimum de la créativité » qui intervient au moment crucial pour le processus de la résolution des problèmes, afin de favoriser sa progression et bloquer, en même temps, tous les autres impacts négatifs aux niveaux intrapersonnels, interpersonnels et situationnels, susceptibles d’empêcher de réaliser sa performance. Autrement dit, au moment du développement maximal du processus de la pensée durant la résolution des problèmes l’individus est le plus adéquat avec lui-même. (Radtchenko, 1988). Il faut également noter que certains auteurs affirment la motivation extrinsèque n’est pas contraire à la créativité et à la productivité dans le processus de la résolution des problèmes et son impact dépend aussi du type de tâche, du destinataire, de la récompense (groupe/nation ou l’individu), des traits de personnalité, de reconnaissance sociale, etc. (Einsenberg, 2002, Lubart, 2005).

Dans le but d’analyser le besoin de motivation, Atkinson (1964) élabore son modèle, partant de l’idée que la perception subjective peut être présentée sous une forme des connaissances pro- actives à soi, des attentes personnelles, qui comprennent les évaluations du succès et de l’échec de la personne (qui renvoient à l’estimation que l’individu fait de sa probabilité de réussir ou d’échouer au cours de la résolution du problème), ainsi que des évaluations de résultats (qui renvoient à sa croyance à une relation entre son niveau de résultat et la nature de son action). Le modèle d’Atkinson (1964,1974) distingue deux formes essentielles du besoin de la motivation ( :a)besoin d’accéder au succès, b) besoin d’éviter l’échec) et définit également les trois tendances : 1) la tendance à accéder au succès (produit de la motivation au succès, de la probabilité

du succès, de la valeur incitative du succès qui correspond à l’aspiration à atteindre des buts conformes à une norme d’excellence et de l’évaluation subjective de la possibilité d’atteindre ce but désiré) 2)la tendance à éviter l’échec (fonction multiplicative du mobile à éviter l’échec, de la probabilité subjective de l’échec et de la valeur répulsive de l’échec, accompagnée d’une anxiété éprouvée par le négociateur dans l’évaluation des ses actes en cas de la forte probabilité de l’échec), 3) la tendance résultante à l’accomplissement (fonction de la force respective de ces deux tendances opposées , c'est-à-dire, à s’impliquer ou à éviter les situations déterminantes dans la résolution des problèmes). Se basant sur ces tendances (à aboutir à un succès ou éviter un échec) d’Atkinson (1964), Koulutkine et Souhobskaya (1977) élaborent un modèle de leur analyse dans les stratégies de la prise de décision. Plus tard ce modèle était modifié et adapté pour étudier le processus de la prise de décision et la grille de son analyse était élaborée par Radtchenko, Brouchlinski et Koulutkine (1988). Précisément, dans cette grille d’analyse le fonctionnement des stratégies de la prise de décision durant le processus de la résolution des problèmes (phase initiale, phases essentielle et phase finale de la prise de décision) est définit de la façon suivante : 1) les individus, qui utilisent la stratégie du risque, appliquent la tendance à accéder au succès et ont un présentation spontanée et immédiate de leurs solutions émergentes, qui sont analysées brièvement et rapidement à la phases initiale du processus ; ils ont la facilité de mettre en oeuvre des hypothèses opératoires durant les phases essentielles de ce processus et enfin, ils prennent la décision souvent innovante et créative sans hésitations, etc.). 2)les individus, qui utilisent la stratégie réaliste ou optimale, appliquent la tendance à résultante à l’accomplissement et ont, dès le début, un équilibre entre la qualité et la quantité des solutions proposées, ils analysent des solutions en profondeur (avec la rationalité, l’autocritique), étudient leur faisabilité et utilité perspective durant les phases essentielles de ce processus, et enfin, ils prennent  la décision argumentée après la vérification, etc. 3) les individus, qui utilisentla stratégie de prudence, appliquent la tendance à éviter un échec et ont un déroulement très long et inapproprié de leurs propositions à la phase initiale de ce processus, ils analysent durant les phases essentielles de ce processus de résolution leurs solutions avec hésitation, anxiété, des difficultés d’avancer ou des pauses qui peuvent les conduire jusqu’au blocage cognitif ou refus de poursuivre leur analyse et enfin, ils ne prennent la décision qu’avant de mesurer et d’évaluer au maximum sa plausibilité, etc. En outre, à l’issue de cette étude sur la résolution des problèmes nous avons constaté que l’anxiété (niveau élevé) des individus y joue un rôle différent durant ce processus : a) elle peut stimuler l’élaboration des solutions les plus créatives, inhabituelles et le développement de la motivation intrinsèque et de l’anticipation chez les individus, qui ont un niveau élevé d’estime de soi (rôle positif) ; b) elle peut favoriser l’utilisation de l’argumentation, de persuasion, la définition des préférences pour l’accord globalisant des solutions chez les individus, qui ont un niveau moyen d’estime de soi(rôle positif) ; c)elle peut accroître la justification de sa position, la désapprobation de certaines solutions avec l’analyse de leurs « inconvénients » chez les individus, qui ont un niveau bas d’estime de soi(rôle négatif). Enfin, l’anxiété (niveau bas) peut provoquer la surconfiance à l’égard de ses solutions et le manque de vérification cognitive dans le processus de la résolution des problèmes chez certains individus, qui ont un niveau élevé d’estime de soi (rôle négatif). (Radtchenko, 1988). Actuellement, cette grille d’analyse des stratégies de la prise de décision est adaptée pour l’étude des stéréotypes nationaux

dans les négociations internationales. L’analyse des stéréotypes nationaux durant la négociation internationale par le recours aux simulations met en évidence le fait qu’il y a un lien entre le contenu des stéréotypes nationaux à l’égard de son groupe et à l’égard de son adversaire (autrui) des négociateurs et leur choix de stratégie de la prise de décision. Précisément, j’ai constaté que : a)les négociateurs , qui ont des stéréotypes positifs à l’égard de son groupe et les stéréotypes négatifs à l’égard de son adversaire, utilisent prioritairement la stratégie de risque (avec l’évaluation rapide des problèmes à résoudre, la critique non- justifiée des solutions de l’adversaire ou refus de les accepter, la présentation solutions divergentes basées sur la satisfaction de leurs priorités, avantages ou sur la compétitivité avec la partie adverse, etc.), b)les négociateurs, qui ont des stéréotypes nationaux positifs à l’égard de son groupe et les stéréotypes positifs à l’égard de son adversaire, utilisent le plus souvent la stratégie réaliste ou optimale (avec l’analyse approfondie des problèmes à résoudre, la définition des priorités mutuelles et élaboration des solutions réciproques avec l’adversaire) ; c) les négociateurs, qui ont des stéréotypes négatifs à l’égard de son groupe et les stéréotypes négatifs à l’égard de son adversaire utilisent très souvent la stratégie de prudence (avec le lenteur dans la présentation de leur proposition, la demande de plus d’information et de précision de la partie adverse, la préférence pour la présentation séquentielle des solutions ou des solutions intermédiaires dans la recherche d’un accord ).

En outre, on constate que dans la négociation des adversaires sont souvent confrontées au problème de décodage des actes et du raisonnement logique de l’adversaire de manière de pouvoir tirer en références pour leur propre raisonnement. Selon Bazerman et Neale (1993) pour interpréter le raisonnement et le jugement de l’adversaire les protagonistes doivent explorer les causes et les motivations, c’est seulement par l’évaluation des raisons sous-jacentes aux solutions de la partie adverse qu’on peut juger s’il s’agit d’une concession ou d’une piège et décider de sa réponse. Ce genre de processus cognitif est particulièrement crucial dans la résolution des problèmes complexes, nouvelles et avec l’existence contradictoire qui se renforcent l’incertitude des protagonistes dans la négociation. Druckman(1994) s’intéresse de son côté à l’influence des facteurs cognitifs et motivationnels sur le processus et les résultats de la négociation et constate que les deux variables qui ont l’effet le plus important sur les comportements des négociateurs, sont : 1) le mode de préparation de la négociation, 2)l’orientation stratégique du négociateur. Selon lui, la préparation de la négociation prévoit l’étude de différentes positions des parties impliquées dans la négociation et l’orientation stratégique en termes de résolution de problème pourrait favoriser ou bloquer l’apparition des concessions dans la négociation. De plus, ses résultats mettent en évidence le fait que l’inflexibilité (rigidité) dans la négociation est essentiellement due aux pressions que les organisations exercent sur leurs représentants afin qu’ils adoptent des stratégies rigides durant la négociation et la flexibilité est essentiellement due à la coopération et se trouve dans la volonté de prendre en considération un argument venant de la partie adverse et de proposer plusieurs solutions dans l’espoir de trouver une solution mutuelle. De ce point de vue, la négociation se présente comme processus de la résolution des divergences et de la recherche de la satisfaction de besoins. Dans ce sens, les processus cognitifs durant la résolution des problèmes peuvent parfois prendre la forme de schémas cognitifs préexistants chez les négociateurs. Ces schémas peuvent avoir une forte influence sur sa

cognition, son comportement et le résultat final de la négociation. Enfin, la perception subjective du négociateur concernant les attitudes et les intentions de la partie adverse, ainsi que la perception subjective de la situation de la négociation, s’avèrent être des variables cognitives qui peuvent expliquer le déroulement de la négociation internationale

3. L'impact de l’évaluation subjective des negociateurs sur la prise de décision dans la négociationLa perception subjective des individus souvent présentée en forme des connaissances pro- actives à soi, des attentes personnelles qui comprennent les évaluations de succès et d’échec du négociateur et les évaluations du résultat probable. On distingue ici, deux types d’évaluations : les évaluations d’efficacité personnelle (niveau auquel le négociateur pense qu’il pourra mettre en œuvre les moyens nécessaires pour réussir) et les intentions comportementales (attentes du négociateur quant aux comportements qu’il mettra en œuvre dans la situation donnée). Bazerman et Neale (1983) les ont étudié dans un modèle théorique, centré sur la cognition sociale de négociateur. Selon leur modèle le négociateur ne peut pas parvenir en accord optimal à cause des limitations relatives au raisonnement humain et au processus d’information. Les études expérimentales effectuées par Tversky et Kahneman (1974,1981) constituent un point essentiel de l’approche cognitive dans l’étude de la négociation en termes de biais affectant le comportement des négociateurs et le résultat de la négociation. Je rappelle que un biais cognitif est une erreur dans la prise de décision ou le comportement adopté face à une situation donnée résultant d'une faille ou d'une faiblesse dans le traitement des informations disponibles. Tversky et Kahneman (1974,1981) s’intéressent à des fonctions spécifiques du raisonnement humain, comme prise de décision en situation, impliquant un certain degré de risque ou jugement en situation d’incertitude et décrivent une heuristique comme une stratégie cognitive simplifiée utilisée pour économiser du temps qui permet de faire des inférences acceptables pour l’individu, même si elles peuvent s’avérer fausses (non validée d’un point de vue logico- déductif). Selon ces auteurs, les heuristiques sont donc susceptibles de générer des biais dans l’esprit des négociateurs et peuvent par conséquent être considérées comme des sources potentielles de biais. Suivant un changement de domaine dans l’étude du raisonnement humain, au niveau des problèmes de prise de décision en situation de risque, Tversky et Kahneman (1981) identifient un  biais cognitif – le framing. Le framing (le terme anglais frame) a été utilisé dans la littérature de la négociation pour désigner la façon dont les négociateurs organisent au niveau cognitif les problèmes à débattre et les résultats de la négociation possibles. La perception de cet ensemble d’enjeux par le négociateur ainsi que leur organisation peuvent avoir un caractère positif ou négatif (dans le cas de la négociation, l’organisation des enjeux se fait en termes de gains et de pertes), on peut parler ici de framing positif et de framing négatif.  A la suite des travaux de Kahneman et Tversky un certain nombre d’auteurs ont étudié et synthétisé les biais les plus importants affectant le raisonnement du négociateur (Bazerman et Neale 1992 ; Raïffa, 1982 ; Lax et Sebenius,

1986 ; Pruitt, 1992 ; Carnevale, 2006, Le Ny, 1999 et d’autres). Il est important de présenter ici les essentiels, tels que : 1)le biais cognitif de l'ancrage consiste à rester ancré sur ses propres positions initiales ou à des informations non pertinentes, cette erreur cognitive qui peut conduire la négociation dans sa phase ultime à des blocages ou des impasses, au rejet de toute information n'allant pas dans le sens de l'orientation définie etc. ; 2)le biais cognitif de l’ajustement consiste en la prise en considération de l’évaluation initiale comme une mesure de toute autre évaluation ; le jugement final sera, par conséquent, une valeur ajustée par rapport à la valeur initiale ; 3)le biais cognitif de la représentativité consiste à attribuer à une catégorie, un objet dans la mesure où il présente quelques traits qui lui correspondent ou à juger un cas individuel à partir de préconceptions générales abstraites et stéréotypées, ce biais cognitif peut conduire le raisonnement humain à la négligence de nombreux facteurs objectifs qui doivent influencer le jugement de l’individu mais qui, à présent, ne sont pas opératoires ; 4) le biais de la disponibilité de l’information consiste à organiser le raisonnement et les actions des négociateurs en fonction de l’information disponible au niveau cognitif et qui devient un critère de jugement des probabilités d’occurrence d’un comportement ou d’un résultat spécifique ; 5) le biais de la sur-confiance et de la sous- confiance du négociateur consiste à sur- estimer ou à sous-estimer la probabilité d’arriver à un accord conforme aux objectifs fixés , ce biais cognitif entraîne des comportements rigides des négociateur ; 6) le biais de l’erreur classique de la « somme fixe » consiste à considérer la négociation en tant que situation de jeu à somme nulle, une situation où les ressources à partager sont fixes de telle façon à ce que, ce qu’une partie gagne, l’autre nécessairement le perd ; ce biais cognitif amène les négociateurs à des accords inférieurs de l’optimum en tant que conséquence de l’absence de prise en considération de la possibilité d’échange de concessions ; 7) le biais du blocage- engagement consiste à préférer le blocage ou de l’engagement à un type d’action préalablement choisi et qui actuellement s’avère non pertinent ou raisonnable ; 8) le biais de la dévaluation réactive consiste à employer une l’évaluation négative et le rejet de toute offre ou concession venant de la partie adverse, même lorsque celle-ci pourrait s’avérer très utile à l’attente de ses propres positions et buts, c'est à dire « tout ce qui est bon pour l’adversaire est mauvais pour soi ». De plus, les recherches systématiques dans le domaine de la cognition sociale en relation avec le comportement et le déroulement de la négociation ont permis également de décrire ainsi les autres biais cognitifs affectant la perception et le raisonnement au cours de la négociation (Bazerman et Neale 1993 ; Carnevalle, 2006 ; Pruitt, 1992, Lefcourt, 1973 ; Thompson, 2006). A titre d’exemple, je cite ici quelques biais essentiels : a) le biais du conflit illusoire : incapacité de percevoir l’existence de valeurs communes dans la négociation. ; b) le biais de la réflexion rigide : le conflit interpersonnel peut engendrer au niveau cognitif, la dichotomisation de l’information existante relative ou non au conflit et l’assignation de valeurs extrêmes aux objets relatifs au conflit ; c) le biais relatif aux interprétations égocentriques des négociateurs : l’interprétation égocentrique de la justice dans la négociation diminue la coopération et affecte négativement son résultat ; d) le biais relative à l’humeur du négociateur : l’idée exagérée que l’humeur positive augmente nécessairement le fonctionnement cognitif de l’individu en termes de processus de résolution de problème ; e) le biais de l’insensibilité aux processus formels de la négociation : l’insensibilité aux processus formels de la négociation ainsi que l’inexactitude de la perception des

cognitions de l’adversaire engendrent des déviations par rapport à une stratégie de maximisation des gains conjoints ; f) le biais de l'illusion de contrôle : l’exagération de négociateur sur l’impact que ses actions peuvent avoir sur une situation durant la négociation ; g) le biais de dissonance cognitive- la réinterprétation de la une situation pour éliminer les contradictions. h) le biais d’illusion de séries - la perception à tort des coïncidences dans des données au hasard, i) le biais culturel— le jugement stéréotypé porté sur l’adversaire qui appartient à une culture donnée, etc. Face aux nombreuses tentatives de définitions, il me semble qu’il est plus important de privilégier les définitions originelles de ces termes en se focalisant sur les caractéristiques spécifiques de ces mécanismes tels qu'ils ont été étudiés dans le domaine du jugement et du choix de l’individu lors de prise de décision par Tversky et Kahneman (1974 ; 1981).

Certaines techniques de persuasion et de manipulation mentale permettent à exploiter ces bais à l’avantage des certains négociateurs. De nombreuses études citées ci-dessus ont observé que les négociateurs peuvent tenter de manœuvrer, de manipuler et de calculer les moyens les plus efficaces pour satisfaire leurs propres intérêts au détriment des intérêts de l’autre (des autres). Cela conduit à poursuivre l’analyse de la négociation sous un autre nouvel angle : celui de la manipulation. De point de vue de Bellenger (2009) il y a la manipulation dans la négociation, quand il y a la ruse, la machination et le truquage et ses causes sont les suivantes : a) la peur de ne pas réussir, le manque de confiance en soi et un mauvais équilibre émotionnel peuvent produire des interactions biaisées, b) le manque de confiance dans les autres, une image négative des adversaires peuvent conduire à penser que l’on est seul capable de décider pour tous, c)un penchant assez fort pour la combine, l’amalgame : noyer le poisson pour réussir sans trop découvrir ses propres contradictions. Pour réussir dans ce type d’actions et de manœuvres « à piéger l’adversaire » les négociateurs peuvent envisager les stratagèmes et les tactiques durent les différentes séquences et étapes de la négociation. A titre d’exemple, Altmann(1980) a recensé les tactiques les plus courantes utilisées dans les négociations internationales : a) tactique de la culpabilité (attaquer son adversaire, lui demander de explications dés sa première « faute », lui rappeler en même temps que l’importance de la mission à laquelle tout le monde doit œuvrer) , b) tactique du prince électeur Maximilien ou tactique de la surprise (placer son adversaire sous la contrainte de temps et de l’action en lui faisant croire qu’il y a une occasion à saisir ou un danger à conjurer), c) tactique de Talleyrand (rechercher d’abord des arguments et des principes et la tactique appropriée de répétition, ensuite, diviser les alliés en exploitant leurs dissensions, leurs craintes et enfin, se gagner des alliés en soulignant les intérêts communs) ; d) tactique « bel ami » (formuler ses souhaits avec précision et de demander à la partie adverse de ne pas répondre tout de suite), e) tactique de Lincoln Ford ou de l’ajournement (n’accepter ne les arguments, ni l’alternative de son adversaire ; remettre au plus tard sa propre argumentation , formuler différemment la question, etc.). Lorsque la négociation évolue sur se type de stratagème, l’interaction peut être riche en manœuvres visant pour l’essentiel la déstabilisation de la partie adverse. A titre d’exemple, je cite ici, les manœuvres les plus courantes, décrites par Dupont (1994) et Bellenger (2009) : a) les effets de surprise, b) la production de fais nouveaux, c)le changement de plan dans la discussion, d) le renversement de position, e) le pivot factice, f)les dérobades, g) les alibis, h) les feintes, i) les camouflages, j) la rétention d’information, k) les incartades, l)les silences, m) les fuites organisées, n) les

provocations, o) la rumeur, p) le bluff, r)les absences délibérées, s) les échanges « marathon », etc. Qu’elle soit la manipulation avec ses stratagèmes et tactiques, elle oscille toujours entre la dissimulation et la déstabilisation et le négociateur (machiavélique et manipulateur) enfreint les règles de confiance admise comme une norme fondamentale dans la négociation. En outre, le problème est que pour les négociations d’importance, les négociateurs sont souvent guidés par des idéologies politiques et des problèmes économiques, sociaux, juridiques, etc. qui peuvent bloquer ou rendre difficile l’implication de leur savoir faire sur le pouvoir de décision durant la recherche d’un accord entre les parties prenantes. Par exemple, le populisme des négociateurs (pratique politique particulière qui se caractérise par l’abandon de la fonction programmatique au profit d’une dimension affective de proximité, selon Dorna,1999) et l’utilisation quelques avancées à l’issue des discussions avec la partie adverse dans le discours politique des certains dirigeants afin de diffuser la propagande ou accroître leur popularité peuvent influencer de façon subjective et peu raisonnable la prise de décision dans la négociation (Iklé,1968). En conclusion, l’utilisation des stratagèmes dans la manipulation et du populisme sous l’influence des biais cognitifs affectant le comportement des négociateurs peuvent sans doute apporter quelques gains et profits immédiats, mais ils présentent des risques de déstabilisation ou de ruptures des rapports avec la partie adverse à moyen et à long terme d’où est l’importance pour chacun est de s’interroger sur la mise en œuvre de l’interaction interpersonnelle principale, afin de mieux se préparer, de mieux se renseigner (sur les spécificités idéologiques, politiques, économiques et culturelles de l’autrui) et enfin, d’agir efficacement et rationnellement pour aboutir à un meilleur accord possible avec la partie adverse.

ConclusionDans la négociation la prise de décision est un processus cognitif complexe visant à la sélection d’un type d’action dans le but d’élaborer des solutions et de résoudre les problèmes parmi différentes alternatives. D’un point de vue cognitif les capacités intellectuelles des négociateurs considérées comme essentielles dans le processus de la cognition individuel ou collectif lors d’un traitement d’une information durant la négociation ou dans sa préparation sont celles qui servent : à identifier, à définir et redéfinir les problèmes, à relever dans l’environnement des informations en rapport avec ces problèmes, à observer des similitudes entre les domaines différents qui peuvent éclairer les problèmes, à générer plusieurs possibilités, à chercher des solutions nouvelles, créatives, efficaces et enfin, évaluer ses capacités et les capacités des autres dans la progression de la résolution de ceux-ci vers la prise de décision et l’aboutissement d’un accord avec la partie adverse. Cependant, chaque partie se trouve dans une situation relative d’imperfection de l’information, elle ne peut pas connaître toutes les solutions envisagées par son adversaire et doit préparer ses actions possibles dans le processus d’interdépendance de la prise de décision lors de la négociation avec celui-ci. Dans l’analyse de la négociation on fait souvent référence à la notion de rationalité limitée (ou à la théorie de la rationalité limitée), qui conclut que le comportement du négociateur est largement déterminé par la pression psychologique au moment de la prise de décision,

ainsi que par sa mémoire des problèmes similaires, auxquels il a déjà apporté une solution. De plus, le processus de la pensée de négociateur est toujours déterminé et distingué parce qu’il se développe au moment de cette interaction progressive avec l’adversaire (partie adverse) et l’environnement dans le but de résoudre les problèmes. Durant son processus de la pensée, le négociateur anticipe la future résolution du problème (sa compréhension, sa classification, la mode de sa résolution et ses obstacles, etc.), il pense de façon très intuitive et générale comment il faut produire certains démarches de l’esprit ( telles que : déduire, généraliser, expliquer, induire, abstraire, faire des hypothèses ou mettre en relation des faits, etc.) et par conséquent, il commencer à évaluer ses capacités et ses efficacités personnelles et à réaliser sa réflexion, ses futures actions, tente de prévoir les futures actions de l’adversaire dans l’interdépendance vers la prise de décision mutuelle. Cette dynamique de résolution des problèmes s’appuie sur les connaissances de chacun dans un contexte de la justification, la vérification, l’acceptation ou l’abandon des solutions proposées par deux parties prenantes et se caractérise essentiellement par une production de la décision finale. Chacun agit en fonction de sa propre cognition, de sa perception de la situation et de sa motivation à surmonter des obstacles et rechercher un nouveau optimal de stabilité dans la résolution des problèmes. La perception subjective des négociateurs peut être présentée également sous un forme des connaissances pro- actives à soi, des attentes personnelles, qui comprennent les évaluations du succès et de l’échec dans la résolution des problèmes et de ses résultats, qui renvoient à sa croyance à une relation entre son niveau de résultat et la nature de son action. Dans ce sens, la motivation intrinsèque est analysée ici, comme une activité qui favorise une certaine spécificité des performances créatives grâce aux sensations fortes liés à la connaissance et au plaisir de découvrir et aux sentiments d’accomplissement personnel de négociateur dans l’interdépendance avec l’adversaire lors de la résolution des problèmes.

Le processus de la résolution des problèmes constitue donc l’élément central de toute négociation et il est influencé également la perception de l’adversaire, par les attributions causales du négociateur à propos du comportement de cet adversaire, ainsi que par la situation et les enjeux de la négociation. .La définition des enjeux essentiels domine le déroulement de la négociation. Dans la théorie de la négociation les enjeux sont définis en tant qu’un rapport ou la confrontation des intérêts de chacun pour préserver leurs avantages et minimiser leurs risques. On distingue ici deux types de ces enjeux : a)instrumentaux, qui sont des conséquences des effets de la résolution des problèmes, sur les besoins et les buts du négociateur et son groupe ; b) fondamentaux, qui représentent une relation que chaque négociateur établie entre ces actes, ces solutions ou ces engagements et leurs effets durant la négociation). La spécificité du processus de la prise de décision durant la négociation est donc dans sa compréhension par les négociateurs, qui ont leurs capacités du raisonnement logique, étroitement liées à la réalisation leurs propres besoins, leurs intérêts et les buts fixés. Dans ce sens, la prise de décision pourrait se dérouler sous une forme différente :a)distributive (l’un gagne et l’autre perd), b) compromissoire et consensuelle (décision partielle ou intermédiaires pour les parties présentes, consensus constitue en fait un compromis sur un désaccord et cache bien souvent de nombreuses insatisfactions.), c) intégrative (satisfaisante pour toutes les parties prenantes). Durant le processus de la prise de décision commune lors de la

négociation il faut également apprendre à connaître les réactions de ses adversaires, les tactiques qu’ils préfèrent, les dissensions et les inimitiés au sein de la partie adverse (délégations) et l’on peut ainsi utiliser à son propre avantage une telle connaissance. Cette appréhension repose sur l’explication des décisions des négociateurs qu’ils prennent ; mais ces derniers peuvent souvent commettre des erreurs de jugement parce qu’ils n’atteignent pas toujours les buts et les enjeux fixés et ils peuvent se trouver confrontés à des choix contradictoires.

De plus, le fractionnement de la prise de décision entre plusieurs négociateurs peut augmenter l’incertitude, disséminer les risques d’erreur, d’autant plus que les interrelations entre les parties peuvent également faciliter la correction des erreurs de décisions. Une proposition subjective est généralement l’apanage d’un négociateur ou d’un groupe d’intérêts et souvent d’une facture stéréotypée, elle est plus vulnérable qu’une proposition objective qui tient implicitement compte d’un ensemble plus vaste d’intérêts. L'analyse des études décrites dans cet article montre que de nombreux auteurs sont unanimes pour constater que les décisions où un négociateur est confronté à des choix complexes, inhabituels, ambigus et incertains sont fortement biaisées. Les travaux en psychologie ont identifié de nombreux biais cognitifs propres à l'esprit humain à travers de multiples domaines : perception, logique, causalité, motivation, interactions sociales, etc. Le terme le biais cognitif fait référence au fait que l'erreur ainsi commise présente un caractère relativement systématique dont les déterminants sont à rechercher dans les mécanismes mis en jeu dans le traitement cognitif appliqué à la situation de la négociation. Ces biais génèrent un certain nombre d'erreurs de la part des négociateurs lors d'un processus de la négociation et peuvent se révéler erronés et conduire à des stratégies cognitives abusives, donnant lieu au développement d'actions déviantes et de nombreuses manipulations chez le négociateur. Toute prise de décision mettant en jeu, pour prendre une image et l’évaluation publique de la négociation pourrait être exposée à certains biais et leurs conséquences. Cependant, le négociateur n'étant pas isolé dans ses décisions, la psychologie sociale et politique apporte bien éclairage de ce problème ; le biais cognitif est, selon les cas, exclusivement dû à l'individu, ou lié à la pression sociale ou idéologique sur ce négociateur. Dans ce sens, l’analyse des ces biais et des manipulations comme leurs conséquences dans cet article a pour but de donner plus de précision sur les erreurs les plus fréquentes commises par les négociateurs durant l’élaboration des solutions et leur impact sur la prise de décision finale dans l’aboutissement d’un accord mutuel entre négociateurs.

Enfin, l’état des connaissances actuelles sur la négociation d’une part, élaborées essentiellement en théorie de la psychologie et les études empiriques d’autre part, réalisées par des chercheurs en négociation citées dans cet article, me permet de résumer que l’analyse de cette problématique se base principalement sur les orientations suivantes : les facteurs cognitifs qui contribuent à la formation du jugement et touchent au traitement de l’information en état d’imperfection ; l’influence des caractéristiques individuelles des négociateurs dans le processus de la pensée au moment de la résolution des problèmes ; l’influence des traits de personnalité, des styles cognitifs des négociateurs et des facteurs motivationnels, qui sont liés à la stratégie de la prise de décision et à l’orientation de la négociation ; l’influence des interdépendances entre

parties en termes de pouvoir et de gains ; l’évaluation subjective de la situation et des conditions de la négociation comme la conséquence de cette interdépendance et son impact sur les processus de la prise de décision et le résultat de la négociation. L’analyse de ces orientations soulignent la nécessité de la prise en considération d'un ensemble de ces variables différentes, ainsi qu’ils ouvrent également de nouvelles voies pour les études systématiques et approfondies de la négociation.

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Pour citer ce document

Svetlana Radtchenko-Draillard, «L’approche cognitive de la négociation», Les cahiers psychologie politique [En ligne], numéro 19, Août 2011. URL : http://lodel.irevues.inist.fr/cahierspsychologiepolitique/index.php?id=1850