LES ENJEUX DE LA MISE EN PLACE D’UNE PLATEFORME COLLABORATIVE POUR LA FONCTION JURIDIQUE D’ENTREPRISE : ETUDE DU CAS DE BNP PARIBAS. Dans quelle mesure pourrait-on implanter une

Thse professionnelle

LES ENJEUX DE LA MISE EN PLACE

DUNE PLATEFORME COLLABORATIVE

POUR LA FONCTION JURIDIQUE DENTREPRISE :

ETUDE DU CAS DE BNP PARIBAS.

Dans quelle mesure pourrait-on implanter

une plateforme collaborative

pour aider le knowledge management

au sein de la fonction juridique d'entreprise?

Xochitl FARIAS

Master spcialis Intelligence conomique et

stratgie dentreprise (MS IESE)

ESC de Toulouse

2010/2011

Responsable de stage :

Danielle Cabort

Responsable de thse :

Sophie Bougaret

Xochitl FARIAS MS IESE 2010/2011

-2-

Remerciements

Dans le cadre du mastre spcialis Intelligence conomique et stratgie dentreprise de lESC Toulouse, jai eu loccasion deffectuer un stage chez BNP Paribas dans la Direction Juridique. Je leur en suis trs reconnaissante car les Affaires Juridiques Groupe est une fonction trs dynamique, accueillante et sympathique. Mon exprience a t trs enrichissante. Je souhaite donc remercier tout dabord ma responsable de stage Danielle Cabort qui ma donn lopportunit de collaborer avec elle dans un sujet qui est pour moi passionnant : le Knowledge Management. Merci Martine Boutary et Sophie Bougaret pour leurs enseignements et leurs conseils tout au long de ma formation et de mon stage. Je dsire galement adresser mes remerciements le plus sincres toutes les personnes que jai pu rencontrer tout au long de mon stage : A Georges Dirani, le Directeur Juridique, et Sylvie Fayner, CCO, pour leur soutien et encouragement vis-a- vis de ma mission de stage et de ma thse. A ma collgue du LEGAL EchoNet Management Team : Marie-Laure Bogaert pour son conseil et partage de connaissances et savoir-faire au long du projet dintranet LEGAL. Aux juristes des AJG qui ont pris le temps de rpondre aux questions de mon enqute. Aux experts Antony Poncier, Maylis Bayvet, Judith Will, Isabelle Marbeau, Thomas Simonetti et Stphane Lapeyrade. Sans leur savoir et expertise dans le domaine des outils collaboratifs, rseaux sociaux dentreprise et knowledge management je naurai pas pu raliser cette tude. Enfin, je voulais remercier tous ceux qui ont pris le temps de relire et corriger cette thse : mon mari David et mes amis Philippe,


-3-

Rsum

Cette tude a t ralise au sein de la direction juridique de BNP Paribas, les Affaires

Juridiques Groupe (AJG). Dans cette entreprise, les juristes constituent une population

qui na pas lhabitude de partager linformation et la connaissance avec ses pairs et

utilise trs peu des technologiques qui facilitent le partage comme les outils

collaboratifs. Nous constatons aussi une absence de knowledge management (KM)

dans le service.

Dans quelle mesure les juristes peuvent utiliser des outils collaboratifs et faire du KM ?

Dans quelle mesure peut-on mettre en place une plateforme collaborative dans un

service loign de la proccupation de partager linformation et les connaissances, de

cooprer et de travailler en quipe ?

Mon analyse sappuie sur une mthodologie dobservation sur le terrain, une

recherche bibliographique et des entretiens avec des experts et un sondage avec les

juristes.

Mots cls : outils collaboratif, plateforme collaborative, fonction juridique,

direction juridique, travail collaboratif, collaboration, rseau social dentreprise,

RSE, knowledge management, KM


-4-

Sommaire INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 7

CHAPITRE 1. POSITION DU PROBLEME ........................................................................... 11

De la problmatique la formulation des hypothses .............................................. 18

CHAPITRE 2. METHODE .................................................................................................. 43

Lanalyse des rsultats44

Recommandations. 51

CONCLUSION.66


-5-

Table des matires

Remerciements ................................................................................................................. 2 Rsum ............................................................................................................................. 3 Sommaire .......................................................................................................................... 4 Table des matires............................................................................................................ 5 INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 7 I. CHAPITRE 1- POSITION DU PROBLEME ....................................................................... 11

1. Contexte de la Direction juridique de BNP Paribas ................................................ 11 2. Formulation du sujet de la thse ............................................................................ 13

2.1 Motivation de mon choix du thme ................................................................. 13 2.2 Lobjectif de mon tude ................................................................................... 13 2.3 Du thme la question de dpart .................................................................... 14 2.4 Dfinition de termes ......................................................................................... 16 2.5 De la problmatique la formulation des hypothses .................................... 18

3. Recherche documentaire ....................................................................................... 21 3.1. Synthse de la recherche documentaire ......................................................... 22

3.1.1. La gestion de connaissance dans les organismes financiers .................... 22 3.1.2. Le KM et les directions juridiques ............................................................ 24 3.1.3. La collaboration, de quoi parle-t-on ? ...................................................... 27 3.1.4. Diffrence entre travail collaboratif et travail coopratif ........................ 28 3.1.5. Le KM et la collaboration .......................................................................... 30 3.1.6. De nouvelles tendances ............................................................................ 31 3.1.7. Les Rseaux Sociaux dEntreprise ............................................................. 31 3.1.8. Une conduite du changement pour mettre en place des outils collaboratifs ........................................................................................................ 34

3.2 Entretiens avec les experts ................................................................................... 37 II. CHAPITRE 2-METHODE ............................................................................................... 43

1. Lchantillon ........................................................................................................... 43 2. Lanalyse des rsultats ............................................................................................ 44

2.1. Tendances ........................................................................................................ 44 3. Recommandations .................................................................................................. 51

3.1. Analyse SWOT .................................................................................................. 51 3.2. Limportance de la culture dans la mise en place du KM ................................ 56 3.3. Accompagner le Changement dun projet collaboratif et de KM ................... 58 3.4. Quels sont les outils pour faire du KM au sein de la Direction Juridique ....... 61

CONCLUSION .................................................................................................................. 66 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 70

Experts ........................................................................................................................ 72 ANNEXES ......................................................................................................................... 74


-6-

INTRODUCTION GENERALE


-7-

INTRODUCTION GENERALE

Dans un contexte conomique o les technologies de linformation et de la

communication (TIC) ont conduit une acclration de la circulation de linformation,

les socits ont pris conscience que la gestion de linformation et de leur capital savoir

est un facteur cl de succs pour amliorer leur performance et leur position

concurrentielle.

La mise en place dune dmarche de knowledge management (KM) vise concrtement

optimiser le management de ces flux dinformations internes (procdures,

information pratique, suivi de dossier,) et externes (information concernant

lenvironnement de lentreprise), de connaissances et comptences de salaris.

Les pratiques de KM se sont fortement transformes ces dernires annes. Au dbut

les organisations se sont principalement attaches la conservation patrimoniale de

connaissances pour faire face la multiplication de dparts de salaris, multiplication

de risques juridiques lis la mondialisation des activits, la concurrence froce et

lvolution de technologies. Aujourdhui, les dmarches de KM visent davantage

dvelopper la collaboration et le partage de connaissances et /ou comptences, en

sappuyant sur des outils de travail collaboratif ainsi que sur des modes de

management facilitant le partage dinformation et de connaissances. Par exemple, le

dveloppement de communauts de pratiques et lencouragement des rseaux

sociaux. Au del, ces dmarches de KM peuvent tre utilises pour guider lanalyse

concurrentielle des entreprises, orienter la prise de dcision stratgique et la dfinition

de la position concurrentielle des entreprises (choix de dveloppement de tel axe

business, constitution rapide dquipes projet capables de rpondre rapidement un

besoin client particulier, etc.)

La Direction Juridique dentreprise comme toute autre Direction a besoin dune

dmarche de KM. La valeur ajoute dun juriste dans lentreprise correspond


-8-

principalement son expertise, sa connaissance et son savoir-faire. Cependant,

lorsquon observe les Affaires Juridiques Groupe (AJG), la Direction juridique de la BNP

Paribas, nous constatons une absence de KM. Pendant mon stage, je me suis rendue

compte rapidement de la ncessit de mettre en place des outils innovants et

collaboratifs centrs sur le juriste (lindividu) et sur la conversation plutt que sur une

base de donnes (GED) centre sur le document. Labsence de KM et doutils

collaboratifs peut tre cause par quelques caractristiques lies la culture de

lorganisation, et des spcificits du mtier de juriste qui pourraient contraindre un

esprit orient vers le KM , cest--dire un esprit de partage dinformation et des

connaissances.

Lobjectif de mon tude est de comprendre :

Dans quelle mesure les juristes peuvent utiliser des outils collaboratifs pour faire du

KM ? Dans quelle mesure on peut mettre en place une plateforme collaborative dans

un service loign de la proccupation de partager linformation et les connaissances,

de cooprer et de travailler en quipe ?

Mon analyse sappuie sur une mthodologie dobservation sur le terrain, la recherche

bibliographique, des entretiens avec des experts et un sondage avec les juristes.

Cette thse professionnelle comprend deux chapitres principaux :

La premire partie est focalise sur la formulation du sujet de la thse, mes

motivations pour raliser cette tude, lidentification et la description de la

problmatique traite, le primtre et lobjet de mon tude, la formulation des

hypothses, et enfin, une synthse de la recherche bibliographique ainsi quune

analyse de mes entretiens avec des experts dans cette phase exploratoire. Par ailleurs,

nous dfinirons les termes de knowledge Management, la direction juridique, la

collaboration et les plateformes collaboratives pour viter des erreurs dinterprtation.


-9-

La deuxime partie explique la mthodologie dinvestigation, les dmarches effectues

pour recueillir les avis des juristes sur lutilisation des outils collaboratifs dans leur

activit, le droit. Nous analyserons et interprterons les rsultats de lenqute. Enfin,

nous ferons quelques recommandations lors de la mise en place dune plateforme

collaborative pour les AJG.


-10-

CHAPITRE 1. POSITION DU PROBLEME


-11-

I. CHAPITRE 1- POSITION DU PROBLEME

1. Contexte de la Direction juridique de BNP Paribas

Les Affaires Juridiques Groupe (AJG) est la Direction Juridique de la BNP Paribas. Elle

est charge d'assurer la scurit juridique du Groupe et de ses dirigeants, l'occasion

de ses activits commerciales.

La Direction Juridique runit des juristes aux comptences varies (droit europen, des

assurances, biens immobiliers, de la concurrence, lgislation antitrust, proprit

intellectuelle, droit social, ). Lobjectif est d'assurer :

1) la veille et la coordination juridique, et la participation l'laboration de la

rglementation (participation au lobbying),

2) un conseil juridique adapt aux oprations commerciales,

3) un traitement adquat des contentieux du Groupe et le maintien de la matrise du

risque juridique, de l'homognit des positions et de la promotion dun standard de

qualit dans les pays o elle est implante.

Aujourdhui, la Direction Juridique comprend 65 juristes.

A sa nomination en 2010 comme Directeur Juridique de BNP Paribas, Georges Dirani a

voulu changer la faon de travailler des juristes, vers un mode de travail transversal,

afin de favoriser les changes entre les juristes de diffrents pays et cultures. Il a alors

cr la communaut LEGAL qui regroupe les juristes disperss dans le monde (environ

2000 personnes). Cela concerne ceux qui travaillent dans la Direction Juridique, les

ples (CIB, IS et Retail Banking) et les filiales en France ou ltranger.

Dans un contexte international, lobjectif de cette communaut est dtablir la

collaboration entre juristes. Cela leur permet de partager les informations, les


-12-

connaissances et les bonnes pratiques, de travailler ensemble, rpondre aux questions

et rsoudre les problmes transnationaux de la mme faon. En effet, il y a un besoin

de dvelopper un sens dappartenance une communaut, et de partager une vision

commune et cohrente de ce que les juristes sont amens raliser.

Pour faciliter la collaboration entre tous les membres de la communaut LEGAL,

Georges Dirani a voulu mettre la disposition de la communaut juridique un outil de

gestion global et efficace des connaissances. Lautre enjeu de sa stratgie tait

damliorer la qualit du service des juristes grce un systme qui leur permettrait

de trouver linformation pertinente ou la bonne personne rapidement, pour tre plus

performants.

La premire tape a t ralise avec le lancement du nouveau portail LEGAL le 6 juin

2011. Cet intranet permet le partage des informations juridiques, parmi lesquelles des

informations pratiques; des actualits dintrt gnral; les newsletters publies par les

juristes dans le monde; des liens vers les diffrentes portails juridiques et les bases de

donnes juridiques de la banque ; un annuaire Whos Who avec les fiches

dinformation de chaque juriste, et un moteur de recherche. Malgr lutilit de ce

portail pour la fonction juridique, il nest pas suffisant pour faire partager les

connaissances et travailler en mode collaboratif. La deuxime tape serait de faire

voluer lintranet vers un intranet collaboratif, en ajoutant des fonctionnalits

collaboratives pour crer ainsi un cosystme intranet qui permettrait de faire du KM

et partager linformation et les connaissances.


-13-

2. Formulation du sujet de la thse

Un mois aprs le dbut de mon stage au sein de la Direction Juridique des BNPP, jai

observ deux problmes : labsence du KM et labsence des outils collaboratifs aux

AJG.

A partir de ce contexte, jai formul mon sujet :

Les enjeux de la mise en place dune plateforme collaborative pour la fonction

juridique dentreprise : tude du cas de BNP Paribas.

2.1 Motivation de mon choix du thme

Le thme de la mise en place dune plateforme collaborative pour la Direction

Juridique dentreprise a suscit mon intrt pour plusieurs raisons :

Rencontrer des professionnels de KM.

Rencontrer des experts des outils collaboratifs et de Rseaux Sociaux

dentreprise.

Dcouvrir la perception de juristes par rapport aux outils collaboratifs.

Avoir lopportunit de mettre en application et approfondir les comptences et

connaissances que jai acquises pendant ma formation en terme de KM et

entreprise 2.0 (programme Mastre spcialis intelligence conomique et

stratgie dentreprise).

Accompagner une population peu technophile la mise en place des outils

collaboratifs.

Donner des recommandations pour la conduite du changement.

2.2 Lobjectif de mon tude

Concrtement les objectifs de mon tude sont:


-14-

Etudier le lien qui existe entre outils collaboratif et KM.

Observer une population qui utilise peu les technologies dans le cadre de leur

activit et qui travaille frquemment de faon individuelle et rarement en

mode projet.

Evaluer dans quelle mesure les juristes peuvent sintresser aux outils

collaboratifs et les utiliser pour partager linformation et la connaissance

juridique.

2.3 Du thme la question de dpart

A partir du choix de mon thme, jai commenc rflchir sur les directions que mon

tude devait prendre et sur la question de recherche :

1. Quelle information partager ?

quelles sont les limites factuelles : informations sensibles voire confidentielles,

donnes protger, donnes non partageables pour des raisons stratgiques

quelles informations peuvent tre partages entre juristes?

comment ces informations et cette connaissance commune vont tre

partages

en quoi ce partage va-t-il amliorer l'efficacit du service ? (question du savoir-

faire et du faire savoir !)

2. Quelle est la culture de lentreprise ? Quelle est celle de la fonction juridique

(spcificit du mtier de juriste) ?

lment psychologique : l'habitude des juristes de conserver jalousement

l'information. Quelle en est la raison ??

habitude de travail dans un milieu o la concurrence interne est vive et o le

travail en quipe n'est pas la rgle ;

confidentialit de certains dossiers ;


-15-

nature de l'information, qui est souvent dcisive dans des conflits juridiques et

ne doit donc pas tre dvoile sous peine de perdre son efficacit ;

3. Quels seraient les outils technologiques qui pourraient faciliter le KM pour la

Direction Juridique dentreprise ?

Wiki

Espace collaboratif

Rseau social dentreprise

Plateforme Sharepoint

Etc.

4. Quel est le dfi relever ?

Prouver aux juristes l'intrt qu'ils ont partager l'information, les

connaissances et utiliser des technologies qui facilitent leurs activits

professionnelles :

en leur dmontrant la scurit du systme;

en leur prsentant le gain de temps dans le traitement des dossiers;

en leur prouvant que le partage des connaissances est une amlioration

du travail (l'union fait la force !);

en leur montrant qu'un outil collaboratif n'est pas une charge

supplmentaire mais une solution utile.

Aprs une longue rflexion sappuyant sur des lectures et les observations

prliminaires sur le terrain, jai reformul la question de dpart:

Dans quelle mesure pourrait-on implanter une plateforme collaborative pour aider le

knowledge management au sein de la fonction juridique d'entreprise?


-16-

2.4 Dfinition de termes

Afin de recadrer mon travail et viter de mloigner du fil conducteur de ltude, il

fallait dfinir les termes de ma question de recherche.

La recherche bibliographique ma aid, en plus de contribuer dvelopper mes

connaissances sur le sujet, dfinir les termes et le primtre de mon tude.

Dans cette tude, nous dfinissions le knowledge management comme lensemble des

initiatives, mthodes et techniques permettant de percevoir, identifier, analyser,

organiser, mmoriser et de partager des connaissances entre les membres des

organisations, et en particulier les savoirs crs par lentreprise elle-mme.

Une plate-forme collaborative est un espace de travail virtuel. Un site qui centralise

tous les outils lis au partage dinformation, la conduite d'un projet et met

disposition des utilisateurs des mthodes de travail en groupe et des fonctionnalits

pour amliorer la communication et la coopration.

La plateforme collaborative intgre en gnral quatre grands types de composants :

1. Des fonctionnalits de communication (messagerie, messagerie instantane,

mailing lists, chat, webmeeting, visio-confrence, etc.),

2. Des fonctionnalits de coordination des tches (gestion de formulaires,

workflow, etc.),

3. Des fonctionnalits de partage de ressources et d'applications (agenda, gestion

de tches, plate-forme de fichiers, tableau blancs virtuels, etc.),

4. Des fonctionnalits de partage de connaissances et de rseau social

d'entreprise (change d'informations, gestion de contenu, wiki, blog,

recherche, etc.).


-17-

Cest alors un espace de co-production de documents et dchanges dides,

informations et connaissances. Les informations ne remontent plus ni ne sont plus

valides . Elles sont directement entreposes par leurs auteurs dans cet espace.

Le rseau social d'entreprise (une plateforme que les met en relation pour partager de

leur expertise, connaissances et savoir faire) est le degr ultime de ce dveloppement.

En consquence, dans cette tude nous allons faire rfrence en tant que plateformes

collaboratives un espace virtuelle avec toutes les fonctionnalits mentionnes et/ou

un rseau social dentreprise.

Dans cette tude, on entend par direction juridique ou fonction juridique

lentit qui regroupe les juristes qui travaillent au sein des Affaires Juridiques Groupe.

Ainsi, la population observe dans mon tude sera forme par ces juristes.


-18-

2.5 De la problmatique la formulation des hypothses

Comme dans toute investigation, la question de la recherche doit tre soumise

lpreuve des faits.

Le problme de recherche explicit par une question conduit faire une supposition,

des propositions, des rponses anticipes la question de recherche. Mes hypothses

ont t fondes sur la logique de la problmatique dveloppe partir de mon

observation et me lectures.

A partir de mes observations sur le terrain, nous supposons que labsence du KM et

doutils collaboratifs dans la Direction Juridique est due certains freins contre le

partage de linformation et des connaissances entre juristes. Au sein de la Direction

Juridique, nous observons les points suivants :

La culture de la fonction juridique est celle de la scurit, de la protection des

donnes et de la confidentialit, notamment lie au secret bancaire1.

Les spcificits du mtier. Les juristes sont des intellectuels qui travaillent

frquemment en mode individuel et non en quipe. Le mode collaboratif

s'adapte mieux certains mtiers, pour lesquels le partage d'informations et la

rflexion en groupe sont fondamentaux. Parmi eux, on compte notamment le

marketing, l'informatique ou encore la R&D.

Les juristes ne sintressent pas facilement lutilisation des technologies de

linformation et la communication. Nous constatons notamment une rsistance

utiliser des TIC de la part de quelques managers juristes seniors. Cette

population ne voit pas la ncessit dutiliser des nouvelles technologies car ils

sont trs attachs la version papier.

1 Le secret bancaire dsigne lobligation quont les banques de ne pas livrer des informations sur leurs

clients des tiers. Il relve du secret professionnel.


-19-

Pendant mes cours thoriques de KM, jai appris que les outils collaboratifs sont des

technologies utilises dans les entreprises pour partager linformation et les

connaissances. Pour enlever les freins au dploiement de tels outils, une conduite du

changement est ncessaire. Elle est mme considre comme un facteur de succs.

A partir de ces suppositions jai mis les hypothses suivantes :

Hypothse

Hypothse principale : labsence du KM et doutils collaboratifs est due certains

freins pour partager linformation et les connaissances dans la direction juridique

H1 : frein culture dans un environnement de protection de donnes et confidentialit de linformation, les juristes ont appris tre prudent et ne pas donner trop dinformation aux autres. H2 : frein technologique les juristes ont une mconnaissance des TIC et pour cette raison ils ne sintressent pas son utilisation. H3 : frein mtier les juristes sont des intellectuels qui ont lhabitude de travailler seuls. H4 : frein temps les juristes travaillent sur plusieurs dossiers la fois et ils nont pas le temps de partager leurs informations et connaissances.

H5 : influence conduite de changement plus les juristes sont favorables au

changement, plus ils vont adhrer aux outils collaboratifs et les freins vont disparatre.

Do les variables suivantes :

Variable dpendante (variable expliquer) : absence du KM et outils collaboratifs

Variable indpendante (facteur explicatif) : freins pour mettre en place un outil

collaboratif [technologie, culture, mtier et temps]

Variable intermdiaire : conduite de changement


-20-

H5

H1

H2 H4

4

MODELISATION GLOBALE

Absence du KM et

outils collaboratifs

Freins au partage

dinformation et

des connaissances

Frein

mtier

Influence

Conduite du

Changement

Frein

temps

Frein

technologique

Adhsion une

plateforme

Collaborative

H3

Labsence de KM et doutil collaboratif dans la direction juridique est due certains freins contre le partage de linformation et des connaissances (culture, technologie, mtier et temps) entre juristes. La conduite du changement va renforcer ladhsion des juristes utiliser une plateforme collaborative.

Frein

culture


-21-

Dans cette problmatique lindicateur mesurer est lintrt peru pour utiliser un outil collaboratif.

Le but de cet indicateur est de dterminer ce qui pourrait faire dcider un juriste

utiliser un outil collaboratif.

3. Recherche documentaire

La recherche bibliographique part de la question de recherche que je me suis pos. Ma

question de recherche devait donc faire lobjet dun examen prcis de ses diffrents

composants. Ainsi, la recherche bibliographique a consist rechercher linformation

concernant le KM, la collaboration ou le travail collaboratif et la mise en place de

technologies collaboratives dans les directions juridiques. Le problme que jai

rencontr est quil y a peu dtudes ralises sur le collaboratif et le KM dans les

directions juridiques. Jai du adapter linformation obtenue au contexte de travail

dune direction juridique.

Lintrt peru pour utiliser un

outil collaboratif

Lge du juriste

(Gnration Y )

Caractristiques

du mtier

Travail en

quipe

Familiarisation

avec les TIC


-22-

La documentation consulte ne sest cependant pas limite aux ouvrages des

spcialistes en KM et entreprises collaboratives. Certes ils ont t ma principale source

dinformation mais je me suis aussi intress des rapports, livres blancs, articles et

blogs dexperts qui donnent des approches diversifies du sujet.

Au cours de mes lectures, je me suis aperue que le sujet des plateformes

collaboratives et des RSE est relativement nouveau, et que ces technologies sont en

constante volution. Je me suis aperue aussi que nous nous trouvons dans une phase

de dcouverte des outils collaboratif (et notamment de rseaux sociaux) similaire

celle de lintroduction du courrier lectronique dans lentreprise. Tous les chercheurs,

dirigeants et acteurs des entreprises se posent les mmes types de questions

concernant ces outils : sont-ils la panace pour la gestion de la connaissance ? Grce

ces outils, sommes-nous en train de basculer vers un nouveau fonctionnement de

management plus collaboratif, plus social ?

Par la suite, je prsente une synthse de linformation pertinente ma question de

recherche.

3.1. Synthse de la recherche documentaire

3.1.1. La gestion de connaissance dans les organismes financiers

Daprs une tude ralise en 2002 par la division europenne Financial Services

Solutions de Xerox et lInstitute of Financial Services (IFS) britannique2, les deux tiers

des banques et compagnies dassurance europenne navaient aucune stratgie

concernant la gestion de la connaissance.

Ltude rvle aussi que le secteur des banques a une conception trs conservatrice de

la gestion de la connaissance. Parmi les freins voqus, la moiti de personnes

interroges dclare ne pas percevoir les avantages de la gestion de connaissances.

2 Winning through knowledge- How succeed in the Knowledge Economy de Lucia Dore, tude

ralise par Xerox Industry Solutions & Services et Institute of Financial Services. May 2002 Disponible

sur : http://kwork.org/White_Papers/KMREPORT.pdf


-23-

Suivent en bonne place la diversit des formats et des endroits o se trouvent les

sources de connaissance pour 37% des entreprises interroges, et labsence de volont

de partager les informations (32%). La crainte de la divulgation dinformations

concernant un client ou un compte (29%) a t galement considre comme un

obstacle significatif.

Pour les banques, la gestion de la connaissance ntait pas une priorit la base. En

effet la diffrence de certains secteurs comme lindustrie, les banques ne se

trouvaient pas face un besoin dinnovation incessante.

Aujourdhui, cette situation a volu dans la mesure o les banques se sont rendues

compte que le management de leurs connaissances organisationnelles devient

dterminant. En effet elles sont confrontes des risques sans prcdent, une rude

concurrence commerciale et un besoin de renouvellement de leurs effectifs. Il est

devenu impratif pour devenir plus efficace de transfrer la connaissance aux

dcideurs avant que cela ne soit trop tard.

Un management efficace des connaissances apparat alors comme un moyen de

performance et un avantage concurrentiel. Cependant, une premire tude

exploratoire (Pallas-Sattiel, 2009) rvle notamment que la mise en place des

composantes dun contexte favorable la gestion de connaissances diffre selon les

banques, et que la composante technologique nest pas une condition suffisante pour

en dduire quune banque est oriente vers la gestion de ses connaissances. En effet,

cette tude met en lumire que les banques nautorisent pas le partage mais plutt la

rtention des connaissances. lheure o ces dernires souffrent de la crise financire,

conduisant les plus grandes banques amricaines et europennes la faillite, le

renforcement de la matrise des risques amne mobiliser les responsables pour un

meilleur management des connaissances de leurs collaborateurs3.

3 Pallas-Sattiel, Valrie. Quel management de connaissances pour les tablissements bancaires ?

Lavoisier, Paris 2009.


-24-

Ces deux tudes voques mont servi pour confirmer ce que javais observ chez BNP

Paribas. Dans les banques il existe encore une culture de lorganisation de protection

et scurit de donnes. De plus la gestion de connaissance ou KM nest pas encore

considre comme une priorit par les banques malgr lintrt de son application en

entreprise.

Par ailleurs, une autre tude ralise par le Cabinet de conseil Day One dans les

banques Crdit Agricole, Socit Gnrale et BNP Paribas rvle un faible

dveloppement des outils collaboratifs et de KM ainsi que labsence dune fonction de

KM dans les Directions Juridiques de ces banques4. Cela raffirme la supposition que le

KM et le partage dinformation et des connaissances ne sont pas une valeur dans la

culture des banques.

3.1.2. Le KM et les directions juridiques

Selon une enqute mene en 2006 par Juriconnexion, la pratique du KM dans les

directions juridiques des entreprises et dans les cabinets davocats reste

fondamentalement oriente vers la cration, l'alimentation et la gestion de procds

de stockage de l'information (69% des entreprises qui ont rpondu lenqute).

L'animation de groupes de travail ou la mise en relation de dtenteurs de comptences

ou dexperts restent des pratiques moins courantes. Cette approche collaborative qui

prend davantage en compte le facteur humain et relationnel de l'change de

connaissances n'est pas vritablement reconnue et rpandue (31% de rponses)

Parmi le type dinformation, documents et savoir-faire que la Direction Juridique doit

capitaliser dans un systme de KM, nous trouvons que les donnes qui mritent dtre

capitalisables sont :

4 Chaduteau, Olivier. Benchmarking des directions juridiques. Cabinet de conseil et stratgie One Day.

Mars 2011.


-25-

Contrats, actes, clauses et modles. (27%)

Notes, mmos (21%)

Autres : supports de formation, dossiers clients, consultations juridiques,

compte-rendu de runions, produits documentaires, dcisions de justice, et

coordonns de cabinet davocats et contacts externes (21%)

Mails, courriers (16%)

Conclusions, prcdents (15%)

Dossiers thmatiques

Retours dexprience

Lenqute rvle aussi que le KM juridique prsente des caractristiques qui drivent

directement et simultanment de la pratique effective du droit et de la culture

juridique. Elles sont les suivantes :

Lchange dinformations et le partage des savoirs sont culturellement peu

rpandus dans le milieu juridique;

La pratique juridique est particulirement gourmande en temps de travail;

Les affaires juridiques sont confidentielles par nature. En gnral, les systmes

de KM dans la Direction Juridiques prsentent un degr de sensibilit lev.

En effet, tous les praticiens du KM, quils soient knowledge managers, avocats, juristes

ou documentalistes, sont conscients des problmatiques lies cette confidentialit,

et des implications qui en dcoulent.

Parmi eux 89% considrent trs srieusement les obligations lies au droit de la

proprit intellectuelle sur les systmes quils grent (droits d'auteurs, droit des bases

de donnes...) 5.

5 Note de synthse. Knowledge Management & Droit. La pratique du Knowledge Management en France dans

les Cabinets dAvocats et Directions Juridiques dentreprises. Rsultats de lenqute 2006 de Juriconnexion. Disponible sur http://www.juriconnexion.fr/wp-content/uploads/2007/04/enquete-km-2006_juriconnexion_note-de-

synthese.pdf


-26-

Bien que lenqute ne soit pas trs rcente (ralise en 2006), je pense que la situation

des directions juridiques na pas beaucoup volu. Ces spcificits de KM juridique

sont encore dactualit dans les Affaires Juridiques Groupe. En effet, jai observ en

particulier un faible partage dinformation et connaissances, le manque de temps des

juristes et une sensibilit leve la protection des donnes et la confidentialit due

au secret bancaire.

Daprs Maylis Bayvet6, la connaissance est le capital mme dune Direction Juridique.

Cest la valeur ajoute quelle apporte au reste de lentreprise. Le KM lve un certain

nombre de ralentisseurs de lactivit de juristes:

refaire ce qui existe dj;

perdre du temps chercher la bonne information;

perdre une expertise cruciale lors dun dpart;

travailler seul.

Lorsque lon sintresse au management des connaissances dans une Direction

Juridique, apparaissent trs vite un certain nombre de freins. Les juristes travaillent en

quipe souvent rduite. Ils ont tendance tre autonomes et leurs prestations sont

souvent le fruit dune rflexion individuelle. Le partage nest donc pas naturel. Dautre

part, le caractre ncessairement confidentiel de certaines activits juridiques

(acquisition, montant des contrats, contentieux) ne favorise pas les changes et le

partage.

Enfin, cest une population plus tourne par tradition et culture vers le papier que vers

les nouvelles technologies. A ces freins spcifiques aux directions juridiques sajoutent

des freins rencontrs quasi systmatiquement quelque soit lactivit ou le

mtier comme le manque de temps, la peur de la transparence, la perte de pouvoir et

la rticence au changement.

6 Consultante en Management des connaissances chez Cognimen. BAYVET, Maylis. Management des

connaissances et directions juridiques 15 octobre 2010. Disponible sur : http://www.village-

justice.com/articles/Management-connaissances,8639.html Consult le 10/08/11


-27-

Larticle de Maylis Bayvet ma permis de valider mon hypothse principale : labsence

de KM est due certains freins lis aux spcificits du mtier de juristes et qui sont

prsentes dans beaucoup des directions juridiques.

3.1.3. La collaboration, de quoi parle-t-on ?

Le terme collaboration qui vient de langlais, veut dire l'acte par lequel les individus

se runissent, indpendamment de sa localisation gographique, pour travailler,

partager et produire ensemble des connaissances et des savoirs. La collaboration, dont

lessence est lchange et le partage de connaissances, est une composante essentielle

du KM.

La collaboration est dernirement trs employe et souvent utilise dans des

contextes diffrents mais ce concept apparat souvent flou et ambigu. Je vous prsente

quelques dfinitions pour mieux comprendre ce concept :

Pour Gilles Balmisse, la collaboration se fait entre les membres qui font partie dun

groupe, car ils partagent un intrt commun, mais la vocation nest pas de raliser un

travail mais simplement de partager et dchanger. Il ny a pas de tches prcises

affectes aux membres et les changes ne suivent pas une procdure stricte. Les

communauts de pratiques sont des exemples de collaboration. (Balmisse, 2005)

Pour Anthony Poncier, un travail collaboratif est un groupe de gens qui travaillent

ensemble pour un but commun. Dans le travail collaboratif on change linformation,

on travaille de faon plus rapproche, on partage des valeurs communes et on

coproduit des documents ensemble pour pouvoir apprendre et progresser dans un

projet commun.7

7 Extrait de lentretien avec Anthony Poncier


-28-

Daprs Wikipedia, un travail collaboratif dsigne aujourd'hui un travail qui n'est plus

fond sur l'organisation hirarchise traditionnelle. Il sagit plus spcifiquement dun

nouveau mode de travail (ventuellement intgr dans un modle conomique de

production) o collaborent de nombreuses personnes grce aux technologies de

l'information et de la communication. Les outils nouveaux permettent de maximiser la

crativit et l'efficacit d'un groupe de personnes associes des projets denvergure

mme si ces personnes sont trs disperses dans l'espace et le temps8.

Dans son acception courante, le travail collaboratif est un concept qui dsigne

tantt des situations de travail et de communication utilisant les nouveaux outils du

web 2.0, tantt exclusivement des outils logiciels facilitant la communication, la

coopration et la coordination au sein dun collectif de travail (autrement dit, des

outils de groupware9). De fait, le travail collaboratif au sens des situations de travail

et de communication de groupe impliquant coopration et coordination est prsent

dans toutes les activits et tous les processus organisationnel de la chane de valeur

dune organisation10.

Etant donne lambigut de ce terme avec le travail en mode coopratif jai considr

opportun de rechercher la diffrence entre travail collaboratif et travail coopratif.

3.1.4. Diffrence entre travail collaboratif et travail coopratif

Selon le Grand dictionnaire terminologique de lOffice qubcois de la langue franaise

(2006), est collaboratif ce qui, dans un environnement informatis ou en ligne, vise

favoriser la collaboration entre pairs en permettant d'changer et de partager des

comptences pour mieux russir un projet commun .

8Travail collaboratif. Wikipedia. http://fr.wikipedia.org/wiki/Travail_collaboratif. Consult le

15/10/11 9 Le groupware est lensemble de technologies et mthodes de travail associes qui permettent le partage

de linformation sur un support numrique un groupe engag dans un travail collaboratif ou coopratif. 10 D'aprs Main Consultants (Serge K. Levan) : www.mainconsultants.com/Ressources/Glossaire.asp


-29-

Dans le cas dun travail collaboratif, il ny a priori pas de rpartition des rles. La

responsabilit est globale et collective. Tous les membres du groupe restent en contact

rgulier, chacun apporte au groupe dans laction, chacun peut concourir laction de

tout autre membre du groupe pour en augmenter la performance. Les interactions

sont permanentes : cest la cohrence du collectif qui permet datteindre lobjectif. Le

mode collaboratif est plus difficile [que le mode coopratif] mettre en uvre car il

implique davantage lhumain (ce qui pose souvent des problmes dego), mais sa

performance est sans gal : la capacit dun groupe valoriser son capital humain est

une marque dIntelligence Collective11 .

L'intelligence collective a donc les caractristiques suivantes :

o dcentralisation du savoir et des pouvoirs,

o autonomie des individus valoriss en tant que crateurs de sens,

o interactivit constante entre les individus et leur environnement (technique,

conomique, cologique...) dont les modifications sont perues et contrles

en temps rel,

o dsagrgation des structures massives au profit d'entits autonomes, petites

et conviviales,

o mergence d'une nouvelle convivialit et d'une nouvelle thique...

Le mode coopratif rsulte d'une division ngocie (rationalise) a priori d'une tche

en actions qui seront attribues (rparties) entre des individus qui vont agir de faon

autonome. Les interactions se limitent l'organisation, la coordination et le suivi de

l'avancement (souvent sous la responsabilit d'un individu charg de s'assurer de la

performance individuelle de chacun). La responsabilit de chacun est limite garantir

la ralisation des actions qui lui incombent : c'est la concatnation progressive et

coordonne du fruit de l'action de chacun qui permet d'atteindre l'objectif (exemple :

construire une maison) 12.

11

Extrait du wiki Universit Paris Descartes.

Disponible sur : http://wiki.univ-paris5.fr/wiki/Collaboration_/_Coop%C3%A9ration. Consult le

30/09/11

12

Extrait du wiki Universit Paris Descartes.


-30-

3.1.5. Le KM et la collaboration

Management de connaissance (KM) et collaboration (ou travail collaboratif) vont de

pair puisque lune est un enjeu pour lautre. En effet, le KM favorise le travail

collaboratif pour passer de lintelligence individuelle lintelligence collective, afin de

favoriser linnovation et la crativit. Le travail collaboratif est aussi alors un moyen de

procder au KM car lobjectif du travail collaboratif est damliorer laccs et le partage

des savoirs pour capitaliser les comptences et les connaissances afin daccrotre les

capacits individuelles de trouver des solutions face aux problmes complexes. En

effet, le collaboratif a pour objectif central de mettre en commun l'exprience,

l'expertise mtier, et plus largement les connaissances de chacun, en vue d'aboutir la

cration d'un nouveau savoir utile l'entreprise. Intgrant galement les documents

issus des systmes de gestion de contenu traditionnels (workflow), le collaboratif

s'appuie sur le KM pour transmettre le savoir qu'il a produit. KM et collaboratif sont

par consquent intimement lis. Le KM apporte aussi l'ensemble des outils pour

consulter de faon intelligente ces contenus : de la recherche la classification, en

passant par la cartographie des comptences. (Dudezrt, Boughzala, 2008).

A cet gard, les Rseaux Sociaux d'Entreprise (RSE), apparus la fin de la dcennie

2000 en France, apportent une dimension plus informelle la gestion des

connaissances. Ils permettent en effet aux salaris de crer des groupes d'change et

de partage par affinits de comptences et de projets. Grce aux RSE les savoirs

changs lors de conversations sont pour la plupart tacites, trs souvent

indispensables la ralisation de tches communes ou la rsolution de problmes.


-31-

3.1.6. De nouvelles tendances

Aprs une premire gnration doutils provenant de la Web 2.0 et comportant par

exemple les groupwares (espaces collaboratifs), les intranets, la GED, les annuaires

(whos who) et les forums, une deuxime gnration doutils est apparu apportant un

nouveau souffle au collaboratif : les blogs, les wikis, les microblogging et les rseaux

sociaux Tout semble indiquer que cette volution nest pas sur le point de sarrter.

3.1.7. Les Rseaux Sociaux dEntreprise

Daprs le Cabinet VOIRIN Consultants & Conseil ATAELYA13, Le Rseau Social

dEntreprise (RSE) se dfinit donc comme une plateforme sociale et Collaborative

permettant aux collaborateurs internes, externes (partenaires, prestataires, Clients) et

aux communauts de mieux se connatre et donc de mieux travailler tout comme le

permettent les rseaux sociaux grands publics.

Le rseau social, transpos en entreprise, permet de rpondre la vision dEntreprise

2.0 et daide au KM par sa capacit traiter linformation tacite et favoriser le

dveloppement dun cosystme social. Cet cosystme repose sur des valeurs de

partage, dinnovation et defficacit dans la ralisation des activits quotidiennes des

collaborateurs.

LEntreprise 2.0, quant elle, dsigne lusage des outils et des technologies de

collaboration du Web 2.0 au sein des entreprises des fins dagilit, dinnovation et de

productivit. Ces usages permettent aux collaborateurs, partenaires, prestataires et

clients de crer un rseau de connaissances partages. Le concept dEntreprise 2.0 se

traduit ainsi par le repositionnement des processus et de la chane de valeur de

lentreprise sur des modes de fonctionnement et management collaboratifs,

participatifs et transparents. Ce repositionnement engage une srie de changements

13

LESPERANCE, P. LETOURNEAU Livre Blanc LEntreprise 2.0 Acte III- Les rseaux sociaux dentreprise : un levier de valeur pour lorganisation, VOIRIN Consultants & Conseil ATELYA 2011.


-32-

ventuels lintrieur de lentreprise, fonde sur des principes douverture, de partage

dinformations et de co-production laide des outils collaboratifs, dont le Rseau

Social dEntreprise.

Les diffrences entre les RSE et les espaces collaboratifs

Les espaces collaboratifs et les RSE sont parfois mal connus ou confondus. Par sa

logique de flux, le Rseau Social est un lieu dmergence des ides et des informations

non structures et les espaces collaboratifs sont un lieu pour grer les projets. En effet,

le RSE est un mode de fonctionnement bas sur le conversationnel et centr sur le

collaborateur. Le RSE est orient autour du collaborateur lui-mme la diffrence des

espaces collaboratifs, qui sont orients autour dune communaut.

Le RSE reprsente donc un complment des espaces collaboratifs. Alors que ces

derniers reprsentent des leviers la connaissance codifie et collective, le RSE

reprsente un levier la connaissance tacite et individuelle. (Voirin, Atelya, 2011)

La nature des connaissances

Pour mieux diffrencier le RSE des espaces collaboratifs, il est important de distinguer

deux types de connaissances : la connaissance codifie et la connaissance tacite, de

mme que sa forme individuelle ou collective.

Ces deux dimensions, respectivement pistmologique et ontologique, poussent

repenser la connaissance comme un bien conomique pour lorganisation. En effet, la

connaissance possde par les salaris est combine et articule pour ensuite tre

transforme en un produit ou service.

Pour tre transige sur le plan conomique, la connaissance tacite doit tre explicite

sous forme de messages , soit un ensemble structur de vocabulaire et de

grammaire.


-33-

La connaissance tacite est la connaissance qui reste lie l'intervention humaine. Elle

ne peut pas tre traduite dans un langage informatique, ni fixe dans un format

spcifique. La transmission de la connaissance tacite ne passe pas par les ordinateurs

et les rseaux, elle passe par des formes d'interaction sociale proches de

l'apprentissage.

Par contraste, la connaissance codifie est celle qui peut tre transcrite dans des

procdures structures ou dans des raisonnements logiques, celle qui peut tre

transforme en information. Cette connaissance transforme en information devient

alors un produit commercialisable, qui peut tre facilement stock dans des bases de

donnes, introduit dans des systmes experts, reproduit en de nombreux exemplaires,

transmis travers des rseaux.

Dans sa dimension ontologique, la connaissance peut tre individuelle ou collective. La

connaissance tacite est davantage individuelle de par sa nature subjective alors que

la connaissance codifie est davantage collective de par sa nature objective. La

connaissance collective est diffrente de la somme des apprentissages ou des

connaissances individuelles. En effet, elle reprsente la co-construction de rgles

sociales, dun langage commun et llaboration de reprsentations partages entre les

membres dune communaut.

Le RSE est un levier la mise en avant des connaissances tacites, alors que les espaces

collaboratifs reprsentent un levier de la mise en avant des connaissances codifies.


-34-

Le tableau ci-dessous illustre le type des connaissances inhrent chacun :

Connaissances tacites et codifies du RSE et des espaces collaboratifs

RSE Espaces collaboratifs

Connaissances Tacites Savoir faire Expriences

Comptences Expertise

Intrt Opinions

Impressions

Comptences Expertise

Intrt

Connaissances codifis Bonnes pratiques Langage commun

Bonnes pratiques Normes et standards Documents formats Politiques et rgles Dcisions et arrts

Source : www.voirin-consultants.com

Pour VOIRIN et ATELYA, le rseau social reprsente donc un premier pas de lvolution

vers lentreprise de demain car lintroduction des Rseaux Sociaux lEntreprise a

rvolutionn la faon dchanger et partager entre collaborateurs. Le problme est

que pour certaines entreprises et certains mtiers les conditions qui permettraient de

mettre en place ces outils ne sont pas runies. Il faut que lentreprise ait une

maturit par rapport lusage dun RSE. Pour arriver runir les conditions et cette

maturit un accompagnement au changement parat fondamental.

3.1.8. Une conduite du changement pour mettre en place des outils collaboratifs

Au-del de la mise en place de plateformes sociales et collaboratives, cest tout

lcosystme de lentreprise incluant ses dimensions culturelles et organisationnelles

qui est modifi. En effet, ces technologies changent la faon de voir lorganisation et

la faon dont les collaborateurs font circuler linformation et les connaissances. La

faon de concevoir, dexcuter et de contrler le travail nest plus la mme. Ce passage

sexplique notamment par le changement de modle organisationnel et par

lmergence progressive de nouveaux comportements collaboratifs


-35-

Quand on parle de comportement collaboratif nous parlons dappliquer certains

principes plus humains dans la faon de travailler : la confiance, la transparence,

une vision plus collective du travail plutt quindividuelle, la valorisation des ides au

lieu de lappropriation. Dune part ces principes, aident lagilit (rduction de temps de

dcision grce aux feedbacks), cassent les cloisonnements et installent une

transparence li la circulation de linformation. Dautre part, ces principes renforcent

le sentiment dappartenance par les collaborateurs une quipe ou une communaut,

et les collaborateurs sinvestissent davantage dans leur travail car on les valorise

plus14.

Le rle du manager est indispensable pour la mise en place russie de la collaboration

dans lentreprise. En effet, ladoption dune culture plus cohrente avec les principes

de lEntreprise 2.015 sera lgitime en regard de son attitude et de ses comportements.

Pour encourager la participation, le manager doit offrir la possibilit aux collaborateurs

de simpliquer davantage dans la prise de dcisions, quelles soient consensuelles ou

coordonnes, via une vritable dlgation de son pouvoir.

Enfin, pour que les collaborateurs participent aux dcisions, ils doivent avoir accs aux

bonnes informations. Cette transparence vers le bas nest gnralement pas

habituelle au sein des organisations o, depuis longtemps, laccs linformation est

peru comme une source de pouvoir par les managers. Dans le modle 2.0 , ce nest

pas tant laccs que lutilisation de linformation qui est valoris, do lintrt de les

rendre disponibles au plus grand nombre. Cela implique un changement important

quant au rle du manager, passant dune figure autoritaire toute puissante celle

dun coach dquipe .

14

Extrait du Livre Blanc Entreprise 2.0 Gouvernance et Management par Anthony Poncier, 2010 15

LEntreprise 2.0 encourage linstitutionnalisation des nouveaux modes collaboratifs, participatifs et transparents au sein du processus de lentreprise.


-36-

Pour mener bien le passage vers lEntreprise 2.0, le collaborateur doit tre encourag

dvelopper des comportements propices au partage et la collaboration. Sans cela,

ladhsion des collaborateurs au projet de transformation est difficile.

Certains collaborateurs ou managers auront limpression de perdre en influence au

dtriment de leurs collgues, via lutilisation tendue des plateformes collaboratives

dont le RSE. Dautres naccepteront pas de partager leurs connaissances, durement

acquises au fil des ans, ou ne verront aucun intrt personnel la collaboration. Et

enfin, dautres nauront tout simplement pas envie dadopter de nouvelles

technologies et de nouveaux processus venant bousculer les bonnes vieilles faons

de faire qui ont toujours fonctionn 16.

Lvolution vers une entreprise collaborative ne peut pas se faire du jour au lendemain

car au del de la technologie, ce sont dabord les humains qui sont touchs. Ce passage

vers une organisation collaborative, nest pas sans soulever des craintes pour les

managers et pour les collaborateurs.

Les checs en matire de changement organisationnel sont le plus souvent relis au

facteur humain et non au facteur technique ou technologique. Il est donc essentiel de

prparer le terrain avant la mise en place des plateformes collaboratives.

16

Livre Blanc Entreprise 2.0, Acte II- La conduite de changement, VOIRIN Consultants & Conseil

ATELYA 2011


-37-

3.2 Entretiens avec les experts

En quelque sorte la recherche documentaire a rpondu certaines de mes

interrogations de dpart : quel est le lien entre travail, outils collaboratifs et KM?,

Comment le KM et les outils peuvent-ils aider une Direction Juridique tre plus

performante? Quelles sont les tendances par rapport aux outils collaboratifs ?

Comment accompagner la mise en place de ces outils ?

Cependant, jai voulu approfondir, aller sur le terrain , contacter des experts et

recueillir leur avis concernant les outils collaboratifs. Je souhaitais ainsi obtenir des

complments dinformation et quelques conseils pour la mise en place de plateformes

collaboratives dans cette phase exploratoire de mon tude. Cette dmarche fait aussi

partie de la mthodologie consciencieuse et rigoureuse des Mastres spcialiss de

lESC qui tient combiner une approche scientifique et une approche pragmatique.

Jai contact deux consultants qui bnficiaient dune grande exprience dans le sujet

de lentreprise collaborative et le KM, ainsi que des experts qui avaient dj t

confronts la mise en place de plateformes collaboratives. Chaque entretien a t

articul autour de la question de dpart. Leurs rponses me permettraient de recevoir

un retour dexprience (Voir les entretiens en annexe).

Jai interview les personnes suivantes :

Anthony Poncier, Directeur/consultant chez Lecko (anciennement USEO). Grce son

blog17 jai identifi son expertise en management et entreprise 2.0 (management 2.0,

travail collaboratif, web 2.0, stratgie autour des mdias sociaux). Il participe aussi

aux confrences internationales comme intervenant sur le sujet.

17

Blog dAnthony Poncier disponible sur : http://poncier.org/blog/


-38-

Maylis Bayvet, Consultante Knowledge Management chez Cognimen, identifie grce

un article18 publi dans le Village de la justice19.Elle a plus de 10 ans dexprience en

conseil : diagnostic, accompagnement et pilotage de projets KM dans les directions

juridiques.

Judith Will, Responsable Knowledge Manager chez Cardif. Elle a mis en place une

plateforme collaborative (K2) de partage de connaissances pour toutes les

communauts de Cardiff en 2005.

Isabelle Marbeau, Knowledge Manager au sein de la Direction Juridique dEDF. Depuis

son arrive dans lentreprise elle a particip la mise en uvre dun processus de KM

pour les juristes sur la plateforme collaborative FiDji .

Stphane Lapeyrade, Responsable Corporate social media & Public Relations chez

Alcatel-Lucent. Il a mis en place un Rseau Social dEntreprise Engage pour le

groupe en 2010.

Une rapide synthse de ces rencontres oriente vers les points suivants :

Le Web 2.0 et les outils collaboratifs apportent beaucoup au KM. Auparavant,

le KM tait focalis sur le document. La connaissance explicite correspond

effectivement au document. Les documents taient bien contrls et stocks.

En revanche, les connaissances tacites (celles qui sont dans la tte de gens, tous

ce qui est le savoir faire) tait moins captes. Aujourdhui nous ne sommes plus

dans une ligne de documents mais dans une ligne de flux, de la conversation

entre individus. Grce au Web 2.0 les individus peuvent partager la

connaissance tacite en mettant des commentaires, postant un document et on

18

Management de connaissances et Directions Juridiques par Maylis Bayvet publi 15/10/2010.

Disponible sur : http://www.village-justice.com/articles/Management-connaissances,8639.html .

Consult le 18/07/2011. 19

Le 1er site de la communaut des professions du Droit: Avocats, juristes, fiscalistes, notaires, huissiers,

magistrats, paralegals, tudiants, mtiers des RH... y trouvent services, informations et peuvent changer.

Disponible sur : http://www.village-justice.com


-39-

peut reprer plus facilement les experts et le savoir-faire. Avec le Web 2.0

lindividu lui-mme devient le centre du systme et le KM devient plus

interactif.

Une plateforme collaborative ou un RSE ne suffit pas pour faire du KM. Ces

outils doivent tre un complment lintranet ou la GED. Ces outils ne sont

pas structurs et nous devons laborer aussi une procdure KM pour capitaliser

les connaissances car les salaris ne pensent pas forcment partager. Dans le

cas de RSE, nous rencontrons trs souvent un problme de tagging . le

systme est plus performant si les utilisateurs taguent ou apposent un titre

trs explicite. Cependant cette pratique nest pas encore naturelle chez les

utilisateurs.

Dans lentreprise loutil collaboratif est secondaire. Loutil doit faciliter la

conduite dun projet mais il ne remplace pas le management. Le management

est le plus important. Il faut insister sur la faon dorganiser le travail et de

partager linformation et la connaissance. Si nous commenons un projet de

mise en place dune plateforme collaborative sans intgrer dautres dimensions

de management, notamment de mettre l'utilisateur au cur de la dmarche, il

y aura un danger dchec de cette plateforme. Cest pour cette raison que la

conduite du changement est importante.

Il est indispensable davoir un certain niveau de maturit lutilisation des

outils collaboratif avant de lancer un RSE. En dautres termes il faut avoir dj

lanc des initiatives et duquer les salaris prendre la parole, discuter et

partager.

Il faut dployer les outils collaboratifs et les rseaux sociaux dentreprise selon

le secteur et la culture de lentreprise et prendre en compte laspect humain de

chaque socit. Il est difficile de dire quil y a une bonne solution ou une

mauvaise solution car ce qui peut russir dans une socit pourra


-40-

ventuellement tre un chec dans une autre socit. Un dploiement ouvert

et libre avec peu de gouvernance ne pourrait jamais marcher dans une

organisation trs structure et trs hirarchise.

La culture de lentreprise est un levier ou un frein pour la mise en place dun

outil collaboratif. La confidentialit est souvent prsente comme un obstacle

car on ne peut pas partager certain documents confidentiels, comme par

exemple un contrat dacquisition ou de rmunration. Quand on met en place

un systme de partage dans lequel les accs sont trs restreints et les

informations trs confidentielles, loutil ne sert rien. Il faut donc trouver le

juste milieu, et ventuellement la procdure qui permet tous de partager

linformation, tout en respectant la confidentialit, qui est aussi importante.

Lge ninflue pas sur le degr dadhsion et lemploi dune technologie comme

les plateformes collaboratives. Nous observons que dans une classe

gnrationnelle certains sont technophiles dautres non. Nous observons aussi

des seniors qui sintressent beaucoup ces technologies et les utilisent. Il est

donc incohrent de considrer que de jeunes juristes vont adhrer et

davantage utiliser les technologies que les juristes plus gs. Cest une question

de personnalit !

Les juristes forment une population qui ne sintresse pas aux technologies. Ils

constituent une population pour laquelle le papier est encore important.

Malgr ce ct peu technophile, les juristes sont capables comme nimporte

quelle autre population dutiliser un outil collaboratif. Ils doivent tester les

outils et en discerner lintrt. Ils doivent conclure que ces technologies vont

les aider. Bien prsent et expliqu, loutil peut tre adopt et mener de bons

rsultats.

Les juristes sont une population trs attache la forme. Le droit a une forte

production intellectuelle. Le jugement dautrui est moins tolr. Les juristes ne


-41-

partagent pas par crainte que le document ne soit pas de qualit suffisante, et

quil ne rponde pas aux normes. Ils ont lhabitude de la validation et sur-

validation de documents. Dans lesprit des juristes une conversation informelle

autour de la machine caf nest en rien apparente du KM. Mais la

connaissance tacite sapparente effectivement au KM dans le sens du partage

rapide de linformation pour faire gagner du temps, se maintenir au courant de

la prescription juridique et de linformation plus pratique.

Il faut faire attention ce que les juristes ne perdent pas trop de temps

apprendre utiliser les outils collaboratifs. Comme dans toutes les populations

en entreprise les juristes nont pas de temps libre. Cela peut rajouter un frein.

Loutil doit tre intuitif, facile et adapt aux besoins de juristes. Si loutil est

difficile utiliser et les juristes perdent beaucoup de temps le matriser,

lchec est assur.


-42-

CHAPITRE 2.

METHODE


-43-

II. CHAPITRE 2-METHODE

La premire partie fut consacre la description de la problmatique qui nous a

amen faire une recherche documentaire. Elle a dcrit galement les entretiens

exploratoires avec des experts, qui mont permis de bien connatre le sujet. A

prsent je vais prsenter une description de la mthode utilise pour recueillir des

donnes.

1. Lchantillon

Afin dobtenir des informations pertinentes et utiles notre dmarche, jai d

identifier et contacter des juristes de BNP Paribas. Jai contact ces juristes grce

lannuaire de la communaut LEGAL. Mon objectif tait de choisir 30 juristes au

hasard indpendamment de leur ge ou activits de droit, afin de les soumettre aux

mmes questions (voir annexe). La population consulte appartient des catgories

socioprofessionnelles relativement leves. Les juristes sont des intellectuels,

diplms de lenseignement suprieur et pour la plupart polyglottes.

Etant donn que les juristes ont un emploi du temps plutt charg, ces derniers ne

rpondent que rarement aux questionnaires et sondage en ligne. Cest le constat

que les expriences prcdentes ont dress. Jai donc pris rendez-vous par

tlphone avec chaque juriste afin de leur rendre visite individuellement et leur

poser directement les questions voulues. A ma grande satisfaction, les personnes

consultes ont dmontr une ouverture desprit et une grande disponibilit. Jai

ainsi pu recueillir leurs avis sur le sujet.

Au terme de chaque rendez-vous, je remplissais le formulaire de rponse au

sondage que javais cr grce loutil sondage de la BNP Paribas. Cet outil permet

de gnrer des statistiques afin danalyser les rsultats.


-44-

2. Lanalyse des rsultats

Dun point de vue global, je me suis aperue que la grande majorit de mes

interlocuteurs ntait pas trs sensibiliss ni partager linformation et les

connaissances ni utiliser les outils collaboratifs. Les juristes taient un peu

familiaris avec le terme collaboratif en gnral, par contre ils ne connaissaient pas

la dfinition du travail collaboratif et les usages de TIC. Je me suis aperue aussi que

nous pouvons trouver des juristes qui par la nature de leur activit de droit sont

obligs de rechercher linformation et la diffuser par le bais des TIC. Ainsi les juristes

qui doivent faire beaucoup de veille juridique utilisent plus de technologies. Je me

suis aperue aussi que lge na rien voir avec lintrt pour utiliser des outils

technologiques car plusieurs juristes entre 25 et 35 ans nont jamais utilis de

technologies comme le rseau social ou les flux RSS alors que des juristes entre 56 et

65 ans tait trs intresss par les technologies comme flux RSS ou les blogs.

2.1. Tendances

Frein li au mtier de juristes

Dans quelle mesure un juriste travaille en quipe?

10%

27%

43%

20% 0% Tout le temps

Frquemment

Un peu

Non pas vraiment

Jamais

Figure 1. Pourcentage de travail en quipe


-45-

A la question A votre avis, dans quelle mesure un juriste travaille en quipe ? :

43% des juristes affirment travailler peu en quipe. Malgr la diversit de mentalits

et des habitudes de travail au sein du mme groupe les juristes ont des traits de

personnalits communs comme lesprit dindpendance et lindividualisme quils

pensent tre ncessaires pour le droit. Ces juristes travaillent en quipe lorsquils

sont amens travailler sur un dossier prcis de temps en temps.

Vingt pour cent des juristes affirme travailler en quipe 35% de leur temps. Ces

juristes travaillent plutt isolment et se consacrent uniquement satisfaire les

demandes de renseignements de leurs clients internes. Les clients demandent leur

expertise sur des sujets dfinis.

27% des juristes affirment travailler frquemment en quipe et 10% en permanence.

Par la nature de leur activit (veille juridique), ce juristes sont obligs de diffuser des

informations auprs des personnes concernes et de travailler avec elles. Cest sur

ces juristes que la conduite de changement doit sappuyer car leur exprience de

partager peut servir dexemple pour les autres juristes.

Daprs ces rsultats, nous pouvons confirmer que le partage dinformation,

connaissances et expriences nest pas encore une habitude pour la plupart des

juristes. La plupart dentre eux travaille de faon indpendante, ce qui est un frein

pour la mise en place des outils collaboratifs.

Travailler en mode projet nest pas encore entr dans leurs habitudes. De plus, la

complexit organisationnelle et le secret bancaire de la BNP Paribas forcent le

cloisonnement des activits et mtiers de la banque. Cela implique quils ne

rencontrent jamais les autres membres de lquipe projet. Ils ne travaillent quavec

leurs clients internes la fin du projet.


-46-

Le dfi est alors de faire voluer les mentalits des juristes vers une culture du

partage et les convaincre de lintrt de ce dernier.

Frein li la culture

Quels sont les freins principaux pour utiliser des plate-formes

collaboratives?

1350

30

23 7%

67%

Lentreprise ne comprend pas le potentiel du retour sur investissement

La culture de la fonction juridique nencourage pas lutilisation de ces technologies

Lentreprise ne fournit pas des initiatives pour adopter ou exprimenter avec les technologies du

w eb 2.0

Les managers nencouragent pas lutilisation de ces technologies

Les risques associs ces technologies sont suprieurs que les bnfices de ces technologies

Il ny a pas de freins pour lutilisation de ces technologies

Figure 2. Les principaux freins pour utiliser les outils

A la question Daprs vous, quels sont les freins principaux pour utiliser ces

technologies ? : 67% des participants assurent que la culture de la fonction

juridique nencourage pas le partage des connaissances et lutilisation des

technologies collaboratives. Les managers qui jouent un rle essentiel pour

limplantation de la collaboration nencouragent non plus le partage et lutilisation

de ces technologies (50%)

Par rapport aux risques associs aux outils collaboratifs en termes de scurit, 30%

des juristes affirment que le danger est suprieur aux bnfices de ces technologies.


-47-

Ces rponses affirment lhypothse que lenvironnement de la fonction juridique est

un frein pour le partage et lutilisation doutils collaboratifs. Les rponses montrent

aussi que les juristes sont trs sensibles la confidentialit et la scurit de donnes

car ils craignent que ces technologies soient associes des risques et au dfaut de

matrise de linformation. Le dfi est de montrer aux juristes que le risque rsultant

de laccs linformation de ces outils peut tre matrisable.

Frein li la technologie

Figure 3. Les outils web 2.0 plus utiliss par les juristes

Tous les juristes interrogs utilisent Internet (100%) et 97% dentre eux utilisent

lintranet. Ces technologies sont utilises dans le cadre du travail. Ensuite, les outils

quils utilisent hors du travail sont les suivants: rseaux sociaux comme Viadeo,

LinkedIn, Facebook (47%), blogs ( 43% ) et wikis (40%). Ces chiffres montrent que les

juristes sont familiariss avec les technologies dinformation et communication

provenant du web 2.0. Cependant, ces outils ne sont pas utiliss par les juristes dans

le cadre de leur travail.

Aux juristes qui nutilisent pas les rseaux sociaux, jai pos la question suivante :

Pourquoi vous nutilisez pas les rseaux sociaux ? . Plus de la moiti de ces juristes


-48-

(57%) ont exprim leur crainte de la diffusion de donnes mises en ligne. Un juriste

sur trois (29%) affirme nidentifier aucun intrt les utiliser et 2 juristes (14%) ont

avou ne pas avoir la matrise de ces outils. Encore une fois la peur du manque de

confidentialit et la scurit des donnes apparaissent dans les rponses, ce qui

valide encore une fois la sensibilit des juristes vis--vis de la protection de donnes.

A la question Quelle attitude avez-vous vis--vis des TIC ? : 43% des juristes ont

rpondu quils utilisent les outils quotidiennement et sans difficult majeure. De

plus 37% des interrogs ont rpondu quils les utilisent pour tre toujours plus

efficace et par plaisir de les utiliser. Ces rponses permettent de voir que les juristes

ont une attitude positive vers les TIC et quils ne sont pas compltement

technophobes .

Ces rponses invalident alors mon hypothse sur le frein li la technologie: les

juristes ont une mconnaissance des TIC et pour cette raison ils ne sintressent pas

leur utilisation. En effet, les juristes connaissent les TIC et ils sont capables comme

nimporte quelle autre personne dutiliser ces technologies. En revanche, les dfis

sont les suivants :

o dmontrer lutilit dun espace collaboratif, dun rseau social ou dune

plateforme collaborative web dans le cadre du travail et du KM;

o mettre en place des outils intuitifs et faciles utiliser pour que les juristes

adhrent plus facilement ces technologies ;

o dmontrer que laccs linformation dans les technologies est matrisable

et quil ny a pas de risque de fuite dinformation lextrieur.

Frein li au temps

A la question A votre avis, pourquoi un juriste na pas lhabitude de partager

linformation et sa connaissance ? , 40% de juristes ont rpondu quils navaient

pas le temps de partager linformation. Cette rponse confirme que les juristes ne


-49-

partagent pas si cela doit impliquer une perte de temps. Comme dans tous les

mtiers de lentreprise, ils nont pas le temps de libre et selon eux le fait de partager

provoque un surcroit de travail.

A la question Avez-vous le temps dutiliser des TIC ou des outils collaboratifs dans

lentreprise? : les rponses taient partages. En effet, 33% des juristes affirment

quils ont le temps de les utiliser, dans lensemble. A linverse, 33% des juristes

affirment avoir peu de temps.

Daprs ces rponses nous pouvons valider lhypothse que le temps devient un

frein pour le partage de linformation et des connaissances. Le dfi sera de

dmontrer aux juristes que le partage de linformation long terme permet un gain

de temps. De plus, le fait de mettre en place des outils intuitifs facilitera une prise en

main rapide sans perte de temps.

Les juristes sont une population intelligente ayant fait des tudes suprieures. Si on

leur explique lintrt dutiliser une plateforme collaborative et lenjeu de mettre en

place un systme pour capitaliser les connaissances juridiques, nous pouvons arriver

de bons rsultats.

Influence conduite de changement

La conduite du changement est un sujet que nous ne devons pas sous-estimer lors

de la mise en place dune plateforme collaborative.

77% des juristes affirment que le changement est un aspect vital dans la vie de

lentreprise. Selon eux, ne pas voluer cest disparatre. Le premier sentiment

lannonce dun changement est que ce changement fait bouger les choses (93%). Ces

chiffres montrent un vrai enthousiasme vers le changement. Cependant, moins de la

moiti des juristes (47%) se dit trs favorable au changement. La mme proportion


-50-

(47%), est encore rticent au changement et souhaite observer concrtement le

rsultat obtenu par ce changement avant de lapprouver. En effet, 73% de juristes

affirment quil existe un manque de vision dans le projet de KM, une opacit des

objectifs atteindre.

Par rapport la maturit de lorganisation ncessaire pour mettre en place une

plateforme collaborative, la plupart rpond que lorganisation nest pas encore prte

pour ces outils. En effet, 28% des juristes pensent que lorganisation est un peu

mature et 31% pensent quelle nest pas du tout mature pour utiliser ces outils. Ce

bas niveau de maturit doit tre pris en compte afin dviter un chec.

Selon les juristes, le principal levier sur lequel doit sappuyer la conduite du

changement est la participation active des salaris au projet (90%). Ainsi 57% des

juristes participeraient en testant des fonctionnalits et partageant des retours

dexprience avec lquipe projet. Ces chiffres montrent le grand intrt des juristes

pour participer au changement.

La communication interne dans le cadre dun projet de cette envergure nest pas

ngliger. Ainsi 77% de juristes pensent que la communication joue un rle

fondamental. A dfaut dexpliquer clairement les enjeux de changement, le projet

risque dchouer. De plus, 50% des juristes ajoutent que limplication de la direction

gnrale et des managers est un levier pour la conduite de changement.

En dpit de certaines rticences, la moiti des juristes est favorable au changement.

Ces juristes sont motivs et souhaitent participer au projet. Le changement peut

sappuyer sur cette population motive pour convaincre lautre moiti des juristes

rticents de ne pas craindre ce changement vers le partage de linformation et de la

connaissance. Mon hypothse est valide par le fait que la quasi-totalit des juristes

souhaite participer au projet. En effet, cette participation va impliquer que les

juristes sapproprient des enjeux de ces technologies et adhrent au projet de mise

en place dune plateforme collaborative.


-51-

3. Recommandations

3.1. Analyse SWOT

Le dveloppement du KM sinscrit dans un contexte de forces, faiblesses, opportunits

et menaces/risques. Lanalyse de ce contexte nous permettra dune part de construire

un plan daction pour contrer les menaces/risques, et dautre part de saisir les

opportunits de la mise en place des outils collaboratifs au sein de la fonction juridique.

SWOT

POSITIF NEGATIF

INTERNE FORCES (Strengths)

- Soutien des dirigeants - Plateformes collaboratives mises

disposition du groupe

FAIBLESSES (Weaknesses) - Population attache la forme et

la validation - Perte de pouvoir - Manque de transparence - Manque dhomognisation

EXTERNE OPPORTUNITES (Opportunities)

- Casser les silos - Amliorer la collaboration entre

juristes - Rduction de cot de dplacement - Faciliter le sentiment dappartenance

la communaut - Le gain de temps. - Ractivit dans la prise de dcision.

MENACES (Threats)

- Rsistance au changement - Scurit de linformation

Figure 4. Analyse SWOT de la fonction juridique de BNP Paribas


-52-

1. Forces

Soutien des dirigeants

Lors du lancement du portail juridique de la communaut LEGAL, le Directeur

Gnral Georges Dirani a exprim sa volont et son soutien pour mettre en place

une culture du partage dinformation et dexprience entre juristes et un

management plus participatif.

Plateformes collaboratives mis disposition du groupe

Il existe des outils qui sont mis disposition pour le groupe BNP Paribas. Parmi ces

technologies, nous trouvons des espaces collaboratifs dots de fonctionnalits qui

permettront aux juristes dexprimenter et de travailler dans une dmarche

collaborative.

2. Faiblesses

Une population attache la forme et la validation

Par son principe mme, un outil collaboratif encourage les individus sexprimer et

donc sexposer. De plus, les juristes sont trs attachs la forme, la validation et la

sur-validation. Loutil peut donc reprsenter un risque dans le sens que les juristes

craignent de prter le flanc la critique, ou quun document partag ne rponde pas

aux normes de qualit. Avant de mettre en place un outil collaboratif il est

ncessaire de reconsidrer les conditions dexpression et dencourager un

environnement de confiance. Ainsi les juristes peuvent pendre la parole au moyen

de ces outils innovants. Ensuite, il faut laborer des rgles de bon fonctionnement et

accompagner les juristes, en vue de les aider sapproprier les outils et ne plus les

craindre.


-53-

Perte de pouvoir

Diffuser et partager linformation peut vite sapparenter une perte de pouvoir pour

un certain nombre de juristes. Avec larrive dune plateforme collaborative les

rapports hirarchiques pourront se trouver bouleverss. Ces outils permettent de

vhiculer linformation rapidement, facilement et tout azimut. Les juristes

pourraient craindre la perte de pouvoir qui sassimile une remise en cause de leurs

comptences. Il est ncessaire encore de rassurer les juristes et leur affirmer que le

partage de linformation, des expriences et connaissances ne signifie pas une perte

de leur rputation dexpert. Au contraire il importe de leur montrer que cela

amliore leur travail et celui des autres. Il sagit mme dune opportunit pour que

ces juristes experts, dots de comptences jusqualors invisibles, puissent merger

sans passer par le circuit hirarchique. Des talents, autrefois discrets, pourront

saffirmer.

Manque de transparence

Dans une grande socit comme BNP Paribas, il est difficile didentifier les acteurs

intervenant sur un projet, les communauts existantes, voire leurs objectifs. Il est

ncessaire que le groupe investisse dans un annuaire enrichi ou un rseau social

dentreprise qui permettrait de rapprocher les individus, les communauts et les

projets.

Manque dhomognisation

Les initiatives concernant ces outils poussent comme de champignons, que ce soit

au niveau des mtiers, des ples ou du groupe, et il devient difficile de dployer un

mme outil pour lensemble de groupe. Cette situation rend complexe le partage