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Configuration requise :
PC avec processeur Pentium, 32 Mo de RAM, systĂšme dâexploitation Windows 9x, ou supĂ©rieur. Macintosh avec processeur PowerPC ou Gx, 32 Mo de RAM, systĂšme dâexploitation MacOS 9.2, ou supĂ©rieur.
Avec le logiciel Microsoft PowerPoint (.ppt).
Pratique et basĂ© sur lâexpĂ©rience, ce guide opĂ©rationnel complet propose 138 fiches qui abordent de façon exhaustive tous les aspects-clĂ©s de la fonction de consultant.
Amener son client Ă exprimer clairement son besoin
Défendre sa proposition, se démarquer de ses concurrents, défendre son prix et signer un contrat
Faire le diagnostic de la situation, recueillir et analyser lâinformation
CrĂ©er ses propres outils dâanalyse
Conduire le changement organisationnel et humain
Présenter les résultats et faire un rapport de synthÚse
Faire le bilan de chacune des missions et capitaliser lâexpĂ©rience acquise
LES FICHES OUTILS : DES GUIDES OPĂRATIONNELS COMPLETSLes ouvrages de cette collection permettent de dĂ©couvrir ou dâapprofondir un sujet ou une fonction. RegroupĂ©es en modules, leurs fiches pratiques et largement outillĂ©es (conseils, cas pratiques, schĂ©mas, tableaux, illustrationsâŠ) vous seront rapidement indispensables !
PIERRE-MICHEL DO MARCOLINO est consultant formateur spĂ©cialisĂ© en ressources humaines et management. Il est Ă la tĂȘte de son entreprise de conseil depuis 1998, aprĂšs un parcours professionnel de prĂšs de 20 ans en entreprise. Il a spĂ©cialisĂ© ses interventions en entreprises dans la valorisation de lâhumain, la transmission de la compĂ©tence et la facilitation du changement.
LES FICHES OUTILS
DU CONSULTANT
En téléchargement, 200 schémas personalisables, utiles tant pour former quepour se former au métier du consultant.
LES FICHES OUTILS
DU CONSULTANT
Groupe Eyrolles
61, bd Saint- Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions- eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement
le prĂ©sent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lâĂ©diteur ou du Centre
français dâexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands- Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2008, 2011, 2015
ISBN : 978-2-212-55989-7
LES FICHES OUTILS
DU CONSULTANT
pierre-Michel do Marcolino
V ous avez acheté cet ouvrage et nous vous en remercions. Vous pouvez à titre
gracieux bĂ©nĂ©ficier dâun certain nombre de complĂ©ments
Riches en contenu, ils ont été pensés comme un prolongemt pratique et directement opérationnel du livre papier.
Cet avantage est exclusivement réservé aux acquéreurs de cet ouvrage. Pour bénéficier
de ce contenu via le tĂ©lĂ©chargement, il suffit de vous connecter Ă lâadresse suivante
et de télécharger les fichiers :
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Mention légale : le service de téléchargement proposé ci- dessus est délivré à titre
gratuit. Les émetteurs se réservent le droit de retirer ou de modifier cette possibilité
sans prĂ©avis et en cas dâutilisations qui sâavĂšreraient sans commune mesure avec les
ventes du livre. Les documents disponibles sur le CD- Rom ou à télécharger restent la
propriĂ©tĂ© de lâauteur qui les met Ă la disposition du lecteur pour son usage personnel ;
en retour celui- ci sâengage Ă ne pas les diffuser ou Ă en faire un usage commercial
sans lâaccord de lâauteur et de lâĂ©diteur.
Compléments à télécharger
à télécharger
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Introduction et mode dâemploi de lâouvrage 13
Module 1 Analyser les besoins du demandeur 19
Fiche 1 Identifier le contexte dâintervention 21
Comprendre et reformuler les besoins du demandeur 24
Fiche 1 Les Ă©tapes dâune mission de conseil 29
La dynamique dâune mission de conseil 32
Fiche 1 Créer un climat de confiance 35
Identifier les acteurs autour du demandeur 38
Fiche 1 Obtenir un rendez- vous avec le décideur 41
Le premier rendez- vous avec le prospect 44
Fiche 1 Les questions Ă poser lors du premier rendez- vous 47
Les situations difficiles lors dâun premier rendez- vous 50
Fiche 1 Présenter son cabinet, son champ de compétences 53
Les aspects matériels du premier rendez-vous 56
Fiche 1 Se situer par rapport Ă ses concurrents 60
Recevoir un appel dâoffres 63
Fiche 1 « Faites- moi une proposition ! » 66
Les propositions spontanées 69
Fiche 1
Fiche 2
Fiche 3
Fiche 4
Fiche 5
Fiche 6
Fiche 7
Fiche 8
Fiche 9
Fiche 10
Fiche 11
Fiche 12
Fiche 13
Fiche 14
Fiche 15
Fiche 16
Sommaire
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Module 2 Proposer un contenu de mission répondant parfaitement aux besoins 73
Fiche 1 La structure générale de la proposition 75
RĂ©diger une proposition 79
Fiche 1 Combien de temps doit- on consacrer à la rédaction de la proposition ? 83
RĂ©pondre Ă un appel dâoffres 86
Fiche 1 La lettre dâaccompagnement de la proposition 89
DĂ©crire la mission et Ă©valuer la charge de travail au moyen dâun organigramme technique 91
Fiche 1 Le logigramme, un outil indispensable 95
Les diagrammes PeRT et la planification de la mission 98
Fiche 1 Calculer et respecter la date de fin dâune mission 101
Le planning Ă barres ou planning de Gantt 106
Module 3 Convaincre le demandeur 109
Fiche 1 Comment le prospect sélectionne- t-il les propositions ? 111
Lorsque le consultant nâest pas retenu 114
Fiche 1 Présenter oralement une proposition 117
Rassurer le demandeur, argumenter et répondre à ses interrogations 120
Fiche 1 Les situations difficiles lors de la présentation orale 122
Présenter à plusieurs 124
Fiche 1 Se mettre dâaccord sur les fournitures et les rĂ©sultats attendus 126
Rendre plus visible sa mission 128
Module 4 Ătablir le contrat et nĂ©gocier le prix 131
Fiche 1 RĂ©diger le contrat de mission 133
Un canevas type de contrat de mission 135
Fiche 17
Fiche 18
Fiche 19
Fiche 20
Fiche 21
Fiche 22
Fiche 23
Fiche 24
Fiche 25
Fiche 26
Fiche 27
Fiche 28
Fiche 29
Fiche 30
Fiche 31
Fiche 32
Fiche 33
Fiche 34
Fiche 35
Fiche 36
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Fiche 1 Lâaccord de confidentialitĂ© 139
Fixer un prix de journée 142
Fiche 1 Ăvaluer la rentabilitĂ© dâune mission 145
Paiement au forfait, en régie, au résultat, pénalités⊠148
Fiche 1 La négociation du contrat 151
Le plan de paiement 156
Module 5 DĂ©marrer la mission 159
Fiche 1 Constituer lâĂ©quipe projet 161
Repérer les interlocuteurs clés, les freins et les opposants 164
Fiche 1 La réunion de démarrage de la mission (« kick- off meeting ») 167
La documentation nécessaire à la mission 170
Fiche 1 Lâorganisation pratique chez le client 173
Les outils et modĂšles du consultant 176
Fiche 1 Intervenir Ă plusieurs 179
Module 6 Rechercher des informations sur le terrain 183
Fiche 1 La stratĂ©gie de recherche dâinformations 185
Prendre contact avec les personnels de terrain 188
Fiche 1 La population interrogĂ©e et la notion dâĂ©chantillon reprĂ©sentatif 191
Les trois grandes catĂ©gories dâentretiens 194
Fiche 1 La dynamique dâun entretien interpersonnel 197
Les aspects non verbaux des entretiens 200
Fiche 1 Les techniques de questionnement et de reformulation, les relances 203
La prise de notes pendant lâentretien 206
Fiche 1 Les entretiens en groupe 209
Les entretiens téléphoniques 212
Fiche 37
Fiche 38
Fiche 39
Fiche 40
Fiche 41
Fiche 42
Fiche 43
Fiche 44
Fiche 45
Fiche 46
Fiche 47
Fiche 48
Fiche 49
Fiche 50
Fiche 51
Fiche 52
Fiche 53
Fiche 54
Fiche 55
Fiche 56
Fiche 57
Fiche 58
Fiche 59
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Fiche 1 Faire parler et impliquer 214
Savoir recueillir des faits précis 217
Fiche 1 Lâattitude des personnes interrogĂ©es 220
La notion de biais cognitif 223
Fiche 1 Les attitudes de Porter 226
Le questionnaire Ă©crit 229
Fiche 1 Lâapproche mixte entretiens/enquĂȘte par questionnaire 233
Lâobservation des personnes en situation de travail 236
Fiche 1 Lâanalyse des incidents 240
Lâanalyse de la documentation existante 242
Module 7 Analyser les données recueillies 245
Fiche 1 Le schéma général de traitement des données 247
Faire le tri dans les informations recueillies 249
Fiche 1 GĂ©rer lâexcĂšs dâinformations 253
Le risque de désinformation, les rumeurs 256
Fiche 1 Visualiser les données 259
Analyser les discours grĂące Ă lâanalyse de contenu 262
Fiche 1 Techniques simples de hiérarchisation 265
Techniques de hiérarchisation par comparaison et discrimination 267
Module 8 Rester en contact avec le donneur dâordre tout au long de la mission 271
Fiche 1 Pourquoi faut- il rester en permanence en contact avec le demandeur ? 273
Informer sur lâavancement dâune mission : indicateurs et faits marquants 276
Fiche 60
Fiche 61
Fiche 62
Fiche 63
Fiche 64
Fiche 65
Fiche 66
Fiche 67
Fiche 68
Fiche 69
Fiche 70
Fiche 71
Fiche 72
Fiche 73
Fiche 74
Fiche 75
Fiche 76
Fiche 77
Fiche 78
Fiche 79
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Fiche 1 La note au décideur 281
Le guide de suivi de la mission 284
Fiche 1 La gestion des modifications en cours de mission 286
Les rapports avec le chef de projet interne 288
Module 9 Analyser les problĂšmes et les dysfonctionnements 291
Fiche 1 Quâest- ce quâune situation anormale ? 293
La résolution de problÚmes 296
Fiche 1 La description des situations anormales 299
Les outils de recherche et de hiérarchisation des causes 301
Fiche 1 La confirmation des hypothĂšses 305
Des actions pour résoudre un problÚme 307
Fiche 1 RĂ©solution de problĂšmes et facteur humain 309
Module 10 Construire un plan dâaction 313
Fiche 1 La prise de décision 315
Arbres et matrices de décision 318
Fiche 1 La méthode des scenarii 321
La prise de décision multicritÚre 324
Fiche 1 Le diagramme de Veitch 328
Le diagramme de notation 330
Fiche 1 Construire un plan dâaction 332
Lâanalyse des risques 334
Module 11 Animer un groupe de travail 337
Fiche 1 manager une Ă©quipe projet 339
Ăvaluer ses forces et faiblesses 341
La conduite des réunions en cours de mission 343
Utiliser un paperboard 346
Fiche 80
Fiche 81
Fiche 82
Fiche 83
Fiche 84
Fiche 85
Fiche 86
Fiche 87
Fiche 88
Fiche 89
Fiche 90
Fiche 91
Fiche 92
Fiche 93
Fiche 94
Fiche 95
Fiche 96
Fiche 97
Fiche 98
Fiche 99
Fiche 100
Fiche 101
Fiche 102
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Favoriser la cohésion du groupe projet 349
Animer des équipes de spécialistes ou la culture du compromis 352
Relancer pĂ©riodiquement lâĂ©quipe projet 355
Si les ressources internes ne suivent plus 358
Lorsque la crise survient 360
Module 12 Accompagner le changement 363
Quâest- ce que le changement ? 365
Les acteurs du changement 368
Le regard externe du consultant et la conduite du changement 371
Développer la créativité du groupe projet 374
Animer un brainstorming 377
Favoriser la production dâidĂ©es avec une carte mentale (mind mapping) 379
La résistance au changement 382
Impulser, conduire et accompagner le changement 386
Module 13 RĂ©diger des rapports dâavancement et de synthĂšse 389
Le rapport de mission 391
Complémentarité entre rapport de mission et support de présentation orale 394
Rédiger en temps réel 397
Du concept au schéma : inclure des schémas dans le rapport de mission 400
La mise en forme finale du rapport de mission 405
Fiche 103
Fiche 104
Fiche 105
Fiche 106
Fiche 107
Fiche 108
Fiche 109
Fiche 110
Fiche 111
Fiche 112
Fiche 113
Fiche 114
Fiche 115
Fiche 116
Fiche 117
Fiche 118
Fiche 119
Fiche 120
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Module 14 Présenter les résultats et faire des recommandations 409
Le document de présentation orale de la mission 411
Présenter un tableau de chiffres 415
Si les conclusions du consultant sont contestées 418
Formuler une recommandation 421
Convaincre du bien- fondé de ses recommandations, répondre aux objections 424
Amener le client Ă lâautonomie 426
Module 15 Faire le bilan en fin de mission 429
Quand peut- on dire quâune mission de conseil est rĂ©ussie ? 431
Les principales causes dâĂ©chec dâune mission de conseil 434
LâĂ©valuation de la mission par le client 437
Autoévaluer la mission 440
Classer le dossier 442
Rester en contact avec le demandeur Ă lâissue de la mission 444
Capitaliser les expériences 447
Module 16 LâefficacitĂ© personnelle du consultant 451
mener plusieurs missions en parallĂšle 453
La gestion du temps du consultant 456
La documentation personnelle du consultant 459
La formation continue du consultant 462
Cultiver son image 465
Index 469
Fiche 121
Fiche 122
Fiche 123
Fiche 124
Fiche 125
Fiche 126
Fiche 127
Fiche 128
Fiche 129
Fiche 130
Fiche 131
Fiche 132
Fiche 133
Fiche 134
Fiche 135
Fiche 136
Fiche 137
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Introduction et mode dâemploi de lâouvrage
quâest- ce quâun consultant ?La dĂ©finition gĂ©nĂ©ralement donnĂ©e du mĂ©tier de
consultant est la suivante : un consultant est un
spécialiste à qui les entreprises font appel pour
les aider Ă faire face Ă un problĂšme quâelles sont
incapables de résoudre seules. DerriÚre ce terme
générique, on retrouve de nombreux profils et
mĂȘme de nombreux mĂ©tiers. On parle de galaxie
du conseil, et comme toutes les galaxies, celle- ci
est vaste.
Dans cet ouvrage, le terme « consultant » sera
utilisé dans son acception la plus large. Le
consultant, tel que nous lâentendons, est
quelquâun Ă qui lâon pourra confier des missions
Organisation
Qualité
Stratégie
SystĂšmes dâinformation
Ressources humaines
Optimisation de lâoutil de production
Gestion des compétences Achats Développement commercial Réduction des coûts
Pres
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Con
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LeS mĂTIeRS DU CONSeIL
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INTRODUCTION eT mODe DâemPLOI De LâOUVRAGe
de conseil, mais Ă©galement des missions dâaudit
ou de prestation de services.
les consultants font appel à des compétences multiples
Un bon consultant est dâabord un professionnel
qui maĂźtrise parfaitement une ou plusieurs
techniques, qui a appris Ă les mettre en valeur et
Ă les transposer dans diffĂ©rents domaines. Câest
cette faculté de valoriser une expérience qui croßt
Ă chaque mission, qui fait les bons â les trĂšs
bons â consultants. Ceux qui sont suivis par leurs
clients lorsquâils changent de cabinet, ceux qui
décident de voler de leurs propres ailes et de
créer leur propre structure pour propager les
messages et les méthodes dont ils sont porteurs.
« Peut- on, dÚs la fin de ses études, devenir
consultant ? » Cette question fréquemment po-
sĂ©e mĂ©rite une rĂ©ponse de NormandâŠ
Oui, sans aucun problĂšme, Ă condition que le
jeune consultant soit encadré par un consultant
expérimenté. On peut ici parler de tutorat, ce
qui, pour un jeune, représente une opportunité
de progression trÚs rapide, une façon de multi-
plier les expériences tout en restant dans une
mĂȘme structure. Bien sĂ»r, le contenu des mis-
sions confiées à un jeune consultant sera adapté
(des enquĂȘtes, des analyses de situation⊠plutĂŽt
que des perspectives et des prises de décision).
On retrouvera de nombreux jeunes consultants
dans les grosses structures de conseil qui voient
dans les grandes Ă©coles dâingĂ©nieurs et de
MĂ©thodologue Observateur
Il sait ĂȘtre critiqueet poser les bonnes questions,remettre en cause les habitudeset les pratiques
Il fait preuve dâempathie,possĂšde une grande capacitĂ©dâĂ©coute. Il interroge, observe,recueille les faits
Câest un spĂ©cialisteen communication, orale et Ă©crite,qui sait sâexprimer en utilisantdiffĂ©rents registres et supports
Il sait motiver une Ă©quipeafin dâatteindre les objectifsqui ont Ă©tĂ© fixĂ©s
Pilote, animateur, planificateur, le consultant estun vĂ©ritable chef de projet Ă la tĂȘte dâune Ă©quipeprojet constituĂ©e de personnes appartenantĂ la structure du client et de personnes issuesde son propre cabinet
Il impulse le changement, catalyseles bonnes volontés internes, négocie
Il sâadapte Ă des situations variĂ©es,propose des solutions, des remĂšdes,des axes de progrĂšs
Il donne sa vision, un éclairagenouveau et indépendant,il fournit un diagnostic en faisantla synthÚse de ses observationset de ses expériences
Il connaĂźt et sait mettre en Ćuvre dansdes contextes variĂ©s des mĂ©thodes Ă©prouvĂ©es,dĂ©veloppĂ©es par ailleurs ou bienquâil a crĂ©Ă©es lui-mĂȘme
AnalystePĂ©dagogue
CréatifChef de projet
LeS COmPĂTeNCeS DU CONSULTANT
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INTRODUCTION eT mODe DâemPLOI De LâOUVRAGe
commerce un vivier de tĂȘtes bien faites dans
lequel elles peuvent aller puiser.
Non, quand la société de conseil est une petite
sociĂ©tĂ© qui nâa pas les moyens dâencadrer sur
une période suffisamment longue le jeune
consultant et qui, trĂšs vite, lui confie des tĂąches
requérant une grande autonomie. Non égale-
ment lorsque lâon dĂ©sire exercer ce mĂ©tier en
indépendant. Dans ce cas, sans une vingtaine
dâannĂ©es dâexpĂ©rience au prĂ©alable, dans diffĂ©-
rents secteurs, le risque dâĂ©chec sera important.
Au- delĂ de cette maĂźtrise dâune technique et de
ce rĂŽle dâexpert, le consultant doit possĂ©der des
compétences spécifiques liées :
Ă la relation client (maĂźtrise du processus
général de consultation, du processus de
venteâŠ) ;
Ă ses modes dâintervention (mĂ©thodologies
dâenquĂȘte, de rĂ©solution de problĂšmesâŠ) ;
Ă lâautonomie dont il doit faire preuve (ges-
tion du temps, capacitĂ© Ă synthĂ©tiserâŠ).
Il est difficile de dresser une liste exhaustive des
compétences qui font un bon consultant. La fi-
gure 2 est une tentative de synthÚse, forcément
incomplĂšte.
un ouvrage qui analyse les pratiques des meilleurs
Le plan de cet ouvrage suit trĂšs exactement la
trame générale de la démarche des consultants,
en se focalisant sur les aspects trĂšs concrets de
leur vie quotidienne :
Comment analyser les besoins des deman-
deurs et définir le contenu de la mission ?
La phase dâanalyse des besoins nâest jamais
facile, notamment parce que les consultants
disposent dâune expĂ©rience Ă©norme qui, Ă
chaque fois quâun nouveau problĂšme leur est
soumis, refait instantanĂ©ment surface. Quâun
chef dâentreprise aborde avec un consultant un
problĂšme qui lui cause du souci, et le consul-
tant verra dĂ©filer dans sa tĂȘte les dizaines de
cas similaires quâil connaĂźt et a vĂ©cus lui-
mĂȘme ou dont on lui a parlĂ© ! Il faut alors rĂ©sis-
ter Ă la tentation de penser Ă toutes les solu-
tions qui ont été mises en place ici et là plutÎt
que dâĂ©couter son interlocuteur. La prĂ©paration
de la mission de conseil fera lâobjet de longs
dĂ©veloppements dans cet ouvrage : câest en
effet dÚs ce stade que se forge la réussite, et on
ne reprochera jamais à un consultant de pré-
parer trop longuement ses missions, si celles-
ci sont couronnées de succÚs.
Comment mener la mission Ă son terme ?
Une fois le contrat signé, on entre dans la phase
de la réalisation par le consultant des travaux
qui lui ont été confiés. La nature de ceux- ci
peut ĂȘtre trĂšs variable, de la simple enquĂȘte
jusquâaux Ă©tudes les plus complexes. NĂ©an-
moins, un certain nombre de préoccupations
communes Ă lâensemble des consultants, quels
que soient leurs domaines de compétences,
seront traitées. Les aspects liés à la communi-
cation entre le consultant et son client seront
abordĂ©s, en nâoubliant pas que le consultant
représente le lien entre deux mondes distincts :
dâune part celui des thĂ©oriciens et spĂ©cialistes,
qui parlent concepts et modĂšles, et dâautre part
celui des managers, qui Ă©voluent entre plan-
nings, résultats et marges.
Comment en tirer les enseignements pour
prĂ©parer lâavenir ?
La fin des travaux ne signifie pas la fin de la
mission. Il faut assurer le transfert de ce qui
a été réalisé, afin que tout ce travail survive
au départ du consultant. Quoi de plus déso-
lant, en effet, que ces missions parfois
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INTRODUCTION eT mODe DâemPLOI De LâOUVRAGe
brillantes qui sombrent dans lâoubli ? Le re-
cours Ă un consultant reprĂ©sente un coĂ»t quâil
convient dâamortir et de rentabiliser.
La plupart des missions de conseil se déroulent
dans des environnements complexes. Les para-
mĂštres sont nombreux. Le consultant essaiera,
bien sûr, de maßtriser au mieux les projets dont
il a la charge. Mais il devra Ă©galement savoir se
remettre en cause, en raison de multiples élé-
ments extérieurs sur lesquels il ne peut agir,
mais qui influent sur ses travaux. Lâun des objec-
tifs de ce livre est dâaider le lecteur Ă mettre un
peu dâordre et dâorganisation dans ce systĂšme en
mouvement.
La maĂźtrise totale est une utopie, et une mission
nâest pas (et ne sera jamais) simple. Tout au plus
peut- on essayer de la simplifier. Les outils que
nous vous proposons sont lĂ pour vous y aider.
Ils sont nĂ©cessaires, indispensables mĂȘme, mais
pas suffisants, et il serait illusoire de penser que
chaque mission peut se mettre en équation, ré-
pond Ă des rĂšgles strictes quâil suffit de suivre
pour atteindre le but fixé. Dynamisme, implica-
tion, courage (la quantité de travail est souvent
importante) pourront faire la différence entre
une mission simplement menée à son terme et
un succĂšs Ă©clatant.
une lecture Ă plusieurs niveaux
Cet ouvrage est scindé en seize modules, chacun
traitant dâune Ă©tape diffĂ©rente du travail dâun
consultant.
LeS ĂTAPeS DâUNe mISSION De CONSeIL
1 Analyser les besoins du demandeur ou donneur dâordre
2 Proposer un contenu répondant parfaitement aux besoins
3 Convaincre le demandeur de nous choisir
4 Ătablir le contrat et nĂ©gocier le prix
5 DĂ©marrer la mission
6 Rechercher des informations sur le terrain
7 Analyser les données recueillies
13 RĂ©diger un rapport dâavancement et un rapport de synthĂšse
14 Présenter ses résultats et faire des recommandations
16 LâefficacitĂ© personnelle du consultant
15 Faire le bilan en fin de mission
9 Analyser les problĂšmes et les dysfonctionnements
10 Construire un plan dâaction
11 Animer un groupe de travail
12 Accompagner le changement
8 Rester en contact avec le donneur dâordre tout au long de la mission
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INTRODUCTION eT mODe DâemPLOI De LâOUVRAGe
Chaque module contient un certain nombre de
fiches qui constituent une deuxiÚme entrée de
lâouvrage. Chacune traite dâun point particulier.
Enfin, un index détaillé permet une troisiÚme
entrée à ceux qui cherchent à se documenter sur
un point bien précis.
la bibliographie
Personnellement, je nâai quasiment jamais re-
cours Ă une bibliographie pour mener mes
propres missions de conseil, car je ne veux
surtout pas reproduire ce qui a déjà été fait.
Lorsque le cas se prĂ©sente, câest aprĂšs mâĂȘtre
assuré que cela est parfaitement applicable et
câest trĂšs rarement possible car chaque client est
souvent unique. Le point de départ de ma ré-
flexion est son réel besoin.
En revanche, je lis beaucoup afin de conforter
ma culture gĂ©nĂ©rale de consultant. Câest dans ce
sens quâil faudra comprendre et utiliser les rĂ©fĂ©-
rences bibliographiques proposés dans certaines
fiches de cet ouvrage.
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ANALYSER LES BESOINS DU DEMANDEUR
C haque entreprise, chaque dirigeant est unique. Les préoccupations, besoins
et objectifs de chacun dâentre eux sont rarement transposables. En fait, il
nâexiste pas de rĂ©ponse universelle aux besoins des clients du conseil, tant
ceux- ci sont variés et multiples. Recueillir les besoins, les analyser, les faire préciser
est la premiÚre des tùches du consultant appelé dans une nouvelle entreprise. Ce qui
nâest pas facile. Les demandeurs trouvent bien sĂ»r que les besoins quâils expriment
sont Ă©vidents, tellement Ă©vidents quâils ne voient pas lâintĂ©rĂȘt quâil peut y avoir Ă en
parler longuement. Pour eux, le consultant a lâhabitude, il doit comprendre vite et
bien ! Dâautant plus quâils voudraient, dĂšs le dĂ©but de leur relation avec le consultant,
en tirer un maximum de profit. Il faut que le consultant sâexprime, donne son avis,
diffuse ses mĂ©thodes, soit un « producteur ». Un dirigeant nâhĂ©sitait pas Ă sâadresser
en ces termes à ses collaborateurs : « Pressez- leur le citron ! Nous les payons cher,
alors rĂ©cupĂ©rons un maximum dâinformations. » Sans le savoir, cette personne Ă©tait
en train de saborder la mission des consultants avant mĂȘme quâelle ne dĂ©bute ! Une
mission réussie commence systématiquement par un recueil exhaustif des vrais
besoins du demandeur.
Module 1
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20 Analyser les besoins du demandeur
Fiche 1 Identifier le contexte dâintervention 21
Comprendre et reformuler les besoins du demandeur 24
Fiche 1 Les Ă©tapes dâune mission de conseil 29
La dynamique dâune mission de conseil 32
Fiche 1 Créer un climat de confiance 35
Identifier les acteurs autour du demandeur 38
Fiche 1 Obtenir un rendez- vous avec le décideur 41
Le premier rendez- vous avec le prospect 44
Fiche 1 Les questions Ă poser lors du premier rendez- vous 47
Les situations difficiles lors dâun premier rendez- vous 50
Fiche 1 Présenter son cabinet, son champ de compétences 53
Les aspects matériels du premier rendez-vous 56
Fiche 1 Se situer par rapport Ă ses concurrents 60
Recevoir un appel dâoffres 63
Fiche 1 « Faites- moi une proposition ! » 66
Les propositions spontanées 69
Fiche 1
Fiche 2
Fiche 3
Fiche 4
Fiche 5
Fiche 6
Fiche 7
Fiche 8
Fiche 9
Fiche 10
Fiche 11
Fiche 12
Fiche 13
Fiche 14
Fiche 15
Fiche 16
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Analyser les besoins du demandeur 21
base de dix critĂšres quâil faudra savoir adapter
Ă sa propre situation.
Lâentreprise envisage une opĂ©ration « coup
de poing », qui devra mobiliser ponctuelle-
ment des ressources importantes dont on ne
dispose pas. Une enquĂȘte par exemple, ou
une opération de sensibilisation qui perdra de
son impact si elle sâĂ©tale sur de longs mois et
se dilue dans lâactivitĂ© quotidienne.
Manque de tempsLâentreprise croule sous une charge de travail
importante et nâa ni le temps, ni lâenvie de
sâextraire de ce qui est conjoncturel pour se
pencher sur des dossiers importants qui sont
ainsi repoussés semaine aprÚs semaine ou mois
aprĂšs mois. Câest ainsi quâune sociĂ©tĂ© agroali-
mentaire a repoussé de plusieurs mois sa
quand a- t-on besoin dâun consultant ?Il sâagit dâabord dâidentifier les raisons pour
lesquelles une entreprise a recours Ă un consul-
tant ( schéma ci-dessous).
Chacun pourra essayer de resituer ses missions
dans les cas de figure présentés ci- aprÚs.
Besoin ponctuel Les compĂ©tences nâexistent pas dans lâentre-
prise, ou nâont pas Ă©tĂ© rĂ©actualisĂ©es. Lâurgence,
ou la ponctualité du besoin, fait que tout re-
crutement dâun spĂ©cialiste est impossible. Un
des meilleurs exemples que lâon puisse don-
ner est la nouvelle réforme sur la pénibilité
qui pose de nombreux problĂšmes aux entre-
prises. Chaque salarié devrait pouvoir bénéfi-
cier en 2015 dâun compte pĂ©nibilitĂ©, sur la
Le recours Ă un consultant peut avoir de multiples raisons â dont certaines dâailleurs peuvent ĂȘtre trĂšs discutables. Il est important que le consultant sache, avant de dĂ©marrer une mission, quelles sont les motivations de lâentreprise et dans quel contexte se situera son intervention.
IDeNTIFIeR Le CONTeXTe DâINTeRVeNTION 1
veut déléguerune tùche par
manque de temps
a un besoin ponctuelhors de son champ
de compétences
a besoindâune expertise avec
garanties
veut déléguerune décision difficile
veut donner plusde poids Ă un projet
a besoin dâun regard innovant et extĂ©rieur
Le demandeur
LeS mOTIVATIONS DU DemANDeUR
FICHe 1IDENtIfIER LE cONtExtE DâINtERvENtION
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22 Analyser les besoins du demandeur
en particulier lorsque les décisions à prendre
sont douloureuses, traitent de lâorganisation
(ou de réorganisation), ont pour conséquence
une diminution des effectifs ou une remise en
cause des habitudes ;
les changements souhaitĂ©s peuvent ĂȘtre plus
facilement acceptĂ©s en interne sâils sont propo-
sés ou initiés par une personne indépendante :
parfois, on attend du consultant un arbitrage.
Dans certaines entreprises, syndicats et direc-
tion sâentendent pour confier des dossiers Ă un
consultant externe. Il arrive que syndicats et
direction fassent chacun appel Ă leur propre
conseil. Cette situation est bien Ă©videmment Ă
haut risque pour le consultant qui joue son rĂŽle
de façon tout à fait objective face à un confrÚre
acquis Ă la cause de son client et prĂȘt Ă laisser
les aspects politiques lâemporter sur les aspects
techniques plus rationnels et objectifs.
Besoin dâinnovationCertaines solutions innovantes ne peuvent
Ă©merger en interne. Souvent, en effet, la culture
dâentreprise est tellement prĂ©sente quâelle finit
par empĂȘcher les personnels de penser diffĂ©rem-
ment.
comment rĂ©agit le personnel ?On nâachĂšte pas une prestation de conseil
comme on pourrait acheter un produit, ou
démarche de qualification ISO 14 000, avant de
sâen remettre Ă un organisme spĂ©cialisĂ©.
Valorisation dâun projetEn confiant un dossier Ă un consultant, lâentre-
prise peut envoyer un signal fort au personnel
et aux instances représentatives : elle veut
donner du poids Ă un projet et montrer quâon
nâhĂ©site pas Ă y mettre les moyens.
Mission dâexpertise avec garanties Le chef dâentreprise veut que les dĂ©cisions Ă
prendre soient cautionnées par une personne
externe à la société. Parfois, il exigera un
engagement ferme du cabinet conseil, une
garantie afin de se protĂ©ger lui- mĂȘme.
Rentrent dans cette catégorie les classiques
missions de clĂŽture des comptes en fin
dâexercice, mais aussi des missions plus
stratĂ©giques comme des choix dâinvestisse-
ments ou dâorientations Ă long terme.
Certains chefs dâentreprise considĂšrent aussi
que la méthodologie est affaire de spécialiste.
Ainsi, recruter un nouveau cadre de direction
requiert une expérience, une expertise, un
carnet dâadresses et une mĂ©thodologie que
peu de structures possĂšdent.
DĂ©lĂ©gation de dĂ©cisions difficilesOn veut externaliser ce que lâon nâarrive pas Ă
faire faire en interne :
Cas pratiqueUne société aéronautique, face à une probable baisse de charge dans les trois années à venir, a fait
appel Ă un consultant pour dĂ©finir une stratĂ©gie. Alors que cette sociĂ©tĂ© Ă©tait convaincue que la seule solution envisageable Ă©tait une rĂ©duction des effectifs, le consultant responsable de la mission a rĂ©ussi Ă convaincre les dirigeants quâil existait une deuxiĂšme voie : trouver de la charge complĂ©mentaire. Ce qui pouvait paraĂźtre Ă©vident dans la grande majoritĂ© des sociĂ©tĂ©s Ă©tait dans ce cas prĂ©cis inimaginable pour des raisons culturelles et historiques. Deux ans aprĂšs, cette sociĂ©tĂ© avait rĂ©ussi Ă diversifier ses activitĂ©s et se prĂ©parait Ă recruter !
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Analyser les besoins du demandeur 23
FICHe 1IDENtIfIER LE cONtExtE
DâINtERvENtION
mĂȘme une autre prestation de services. Il sâagit
dâun achat qui, suivant les personnes et leur
position dans lâentreprise, sera ressenti comme :
un signe de faiblesse : si lâon fait appel Ă un
consultant, câest que lâon nâa pas trouvĂ© en
interne les compétences nécessaires pour
faire seul ;
un risque de perte de contrĂŽle : on remet son
service, son entreprise aux mains de per-
sonnes que lâon connaĂźt mal ;
un signe de richesse : le fait du prince, une
façon dâaffirmer son pouvoir et son niveau de
décision.
CONSEILPiquĂ©s au vif, voire vexĂ©s par la nomination dâun cabinet conseil, les personnels mettent souvent un point dâhonneur Ă rĂ©agir et Ă proposer leurs propres solutions. Face Ă cette situation, vous devrez redynamiser les personnels, les stimuler et crĂ©er une Ă©mulation entre vous et eux.
fiche 3Les Ă©tapes dâune mission de conseil
POUR ALLER PLUS LOIN
M. cousin- Bernard, Comprendre le métier de consultant, Nathan, 2011.
POUR RĂSUMERâą On peut recourir Ă un consultant pour
des raisons bien diffĂ©rentes : dĂ©lĂ©gation dâune dĂ©cision difficile, besoin de solutions innovantesâŠ
âą Il est important que le consultant comprenne bien pour quelles raisons on lui demande dâintervenir et dans quel contexte se dĂ©roulera sa mission.
âą De plus, acheter les services dâun consultant nâest pas un achat anodin et cette dĂ©cision sera jugĂ©e par les personnels de lâentreprise. ces rĂ©actions vont aussi conditionner lâintervention dâun consultant.
⹠Suivant les personnes et leur position, ils se montreront plus ou moins disposés à accueillir et collaborer avec un consultant.
Ces diverses réactions auront un impact sur le
travail du consultant.
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24 Analyser les besoins du demandeur
ractéristiques importantes sur lesquelles
sâappuiera la future mission.
Parfois, il en parlera trop rapidement, en
choisissant mal ses mots, sâimaginera que le
consultant comprend et prendra certains
raccourcis, omettra des informations impor-
tantes et finalement dressera un portrait tout
Ă fait incomplet de la situation.
Il arrive que le demandeur nâait pas conscience
quâil exprime mal son besoin et reporte alors
Ă©couter et faire parler
La difficultĂ© Ă prĂ©senter une situationUn besoin nâest pas toujours correctement
ou totalement exprimé, cela pour différentes
raisons :
Les préoccupations du demandeur lui appa-
raissent tellement Ă©videntes quâil aura le plus
grand mal à en parler dans leur globalité et
avec impartialité. Ce sont pourtant deux ca-
La mission du consultant commence par un diagnostic prĂ©cis des besoins du demandeur. cette premiĂšre Ă©tape est loin dâĂȘtre Ă©vidente. Une mission mal prĂ©cisĂ©e est une mission ratĂ©e. câest souvent au niveau de lâanalyse des besoins que tout va se jouer !
COmPReNDRe eT ReFORmULeR LeS BeSOINS DU DemANDeUR2
LâeFFeT ICeBeRG DeS BeSOINS eXPRImĂS
⊠ne reprĂ©sentent souventquâune petite partie des besoins rĂ©elset des prĂ©occupations des interlocuteursdu consultant.
Les besoins exprimĂ©sâŠ
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Analyser les besoins du demandeur 25
FICHe 2cOMpRENDRE Et REfORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR
avec une vision exacte de la situation et des
problĂšmes. La rĂ©daction de la proposition nâen
sera alors que plus facile !
Mais attention! Mal maßtrisée, elle peut conduire
le demandeur à décider de ne pas travailler avec
un consultant, mĂȘme si, par ailleurs, les qualitĂ©s
et lâexpertise de celui- ci ont Ă©tĂ© reconnues !
CONSEILDemandez rĂ©guliĂšrement Ă votre interlocuteur de valider et de complĂ©ter vos reformulations. Cette nĂ©cessaire interactivitĂ© est facilitĂ©e par lâutilisation dâun certain nombre de mots ou phrases clĂ©s :â Si jâai bien compris, ⊠;â Vous voulez donc dire⊠;â Dites- moi si je me trompe⊠;â Vous dites queâŠ, mais encore⊠;â âŠ, câest bien cela ?
Ăviter lâextrapolation« LE » piĂšge Ă Ă©viter : reformuler en pensant Ă
dâautres situations, dâautres clients⊠et donc
combler les vides, câest- Ă - dire les zones encore
floues et qui devraient ĂȘtre prĂ©cisĂ©es, par des
éléments tirés de son propre vécu ( schéma page suivante).
Toutes les suppositions nâont pas lieu dâĂȘtre, et
seules les informations qui ont été réellement
entendues par le consultant seront reformulées.
sur le consultant, quâil qualifiera dâ« incom-
pétent » ou de « peu expérimenté », ses diffi-
cultés à dresser un état complet de la situation
qui lui pose problĂšme.
CONSEILPour recueillir le maximum dâinformations, adoptez le style « Colombo ». Commencez par Ă©couter et, dans un premier temps, donnez lâimpression de ne rien comprendre !
Guider lâautre... sans sâimposerLâattitude du consultant dans cette premiĂšre
phase va aussi influencer le rĂ©cit de lâinterlocu-
teur. Le manque dâĂ©coute, de trop grandes certi-
tudes ou une trop grande affirmation de soi
risque de « museler » le futur client et éteindre
toute vellĂ©itĂ© dâexpression. Le consultant ne
recueillera alors quâune infime partie des infor-
mations qui auraient dĂ» entrer en sa possession.
reformuler
IntĂ©grer une situationLa reformulation traduit la facultĂ© quâa le
consultant dâapprĂ©hender rapidement une
nouvelle situation et dâen comprendre les te-
nants et les aboutissants. En ce sens, elle rassure
le demandeur lorsquâelle est bien faite.
Reformuler permet au consultant de repartir
Cas pratiqueAu cours du premier rendez- vous, il peut arriver, malgré de longs échanges, que le consultant ne parvienne
pas Ă comprendre le vrai besoin du demandeur. Celui- ci ne sait pas exprimer son problĂšme, et encore moins les objectifs quâil souhaite atteindre. Son discours nâest absolument pas structurĂ©.Il faut abandonner le questionnement, puisquâil ne donne pas de rĂ©sultats et proposer un certain nombre dâexemples en demandant au prospect dans lequel il se reconnaĂźt. Souvent, lorsquâelle entend le consultant lui dĂ©crire plusieurs situations, la personne retrouve une aisance de parole, qui lui permet dâexpliquer en quoi certaines situations prĂ©sentent des points communs avec ce quâelle vit. Et en quoi certaines autres ne sont pas du tout comparables. Sa rĂ©ponse se structure et, par approximations et comparaisons successives, le consultant finit par comprendre le problĂšme quâon veut lui soumettre.
FICHe 2cOMpRENDRE Et REfORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR
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26 Analyser les besoins du demandeur
board, il est probable que cet interlocuteur utilise
à son tour le paperboard pour schématiser ses
idées.
identifier le degrĂ© dâurgence du besoin
Il faut savoir que dans 90 % des cas, lorsquâun
consultant intervient, le besoin a été identifié
Ătre pĂ©dagogue
En reformulant trĂšs clairement les propos quâil
entend, le consultant indique Ă son interlocuteur
sous quelle forme il aimerait quâil sâexprime. Il
lâinvite donc, de façon subtile, Ă faire preuve lui-
mĂȘme de pĂ©dagogie. Par exemple, sâil schĂ©matise
les propos de son interlocuteur sur un paper-
Ce que le consultant entend Ce que son interlocuteur omet de dire
Bonne reformulation
Mauvaise reformulationLe consultant ne reformule que ce quâil entend
Le consultant comble les lacunes avec dâautres informations (issues de son expĂ©rience)
LeS eRReURS LIĂeS Ă LâINTeRPRĂTATION
Cas pratiqueLorsquâun consultant reformule le besoin de son futur client afin de vĂ©rifier quâil a bien saisi tout ce qui lui a
Ă©tĂ© dit, il peut ĂȘtre confrontĂ© Ă une remarque du type « Câest bien ce que je pensais, le conseil, câest prendre ce que lâentreprise dit et le rĂ©pĂ©ter autrement en lui facturant ! ».Cela traduit la forte attente du prospect dĂšs le premier rendez- vous. Il voudrait, aprĂšs avoir exprimĂ© son besoin, que le consultant lui donne dĂ©jĂ quelques pistes. Il convient alors de lui rĂ©expliquer quâil est fondamental de bien comprendre le problĂšme avant dâen chercher des solutions. Un consultant qui est capable de reformuler, avec ses propres mots, ce quâon lui dit est un consultant qui apprĂ©hende parfaitement la situation. Il se met, le temps de la mission, dans la peau du demandeur, mais en conservant un regard externe qui garantit Ă la fois une neutralitĂ© et une meilleure perspicacitĂ©. Ătre capable dâapporter un Ă©clairage simplifiĂ© de la rĂ©alitĂ© du prospect est dĂ©jĂ en soi un acte Ă forte valeur ajoutĂ©e dont la plupart des prospects peuvent tirer profit. PlutĂŽt que de sâen offusquer, ce prospect devrait sâen rĂ©jouir : câest la garantie que son problĂšme sera bien traitĂ© ! Enfin, il convient que le prospect prenne conscience que ce nâest quâau fur et Ă mesure de son avancement que la prestation de conseil dĂ©montrera son efficacitĂ©.
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Analyser les besoins du demandeur 27
â au moins partiellement â il y a dĂ©jĂ longtemps.
Mais nul nâa alors jugĂ© utile de faire appel au
consultant. Le temps passant, le besoin se fait de
plus en plus urgent. Lorsque le dossier arrive
finalement sur la table dâun dĂ©cideur et que le
choix de recourir Ă un consultant est fait, celui-
ci, une fois terminĂ©es les phases dâappel dâoffres
et de sĂ©lection, nâa que fort peu de temps pour
remplir sa mission.
Le consultant intervient malheureusement trop
souvent, comme un pompier, lorsque le besoin
sâest transformĂ© en problĂšme ( schĂ©ma ci-dessus).
FICHe 2cOMpRENDRE Et REfORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR
Le DeGRĂ DâURGeNCe
Urgence, problĂšme quiempĂȘche lâentreprisede fonctionner correctement
Préoccupation,émergence du problÚme,prémisses
Besoin réel, observation
Dysfonctionnement avĂ©rĂ©ayant des consĂ©quencesquâil faut maintenant corrigerou attĂ©nuer
La libertĂ© dâaction, la marge de manĆuvreet le temps de rĂ©flexion du consultantsont souvent inversement proportionnelsĂ lâurgence du besoin
POUR RĂSUMERIl est important que le consultant obtienne
de son client ses vrais besoins, correctement exprimĂ©s, et le degrĂ© dâurgence de la situation. Il ne doit subsister aucune ambiguĂŻtĂ© ou non- dit. câest un prĂ©alable Ă la rĂ©ussite de sa mission. pour cela il est nĂ©cessaire de :
â savoir Ă©couter et faire parler le demandeur. Le but est dâobtenir un tableau prĂ©cis, complet et objectif de la situation ;
â adopter la bonne attitude qui encourage lâinterlocuteur Ă sâexprimer sans se sentir muselĂ© ou influencĂ© ;
â reformuler et synthĂ©tiser les informations fournies. La reformulation permet aux deux parties de sâassurer quâelles sont sur la mĂȘme longueur dâonde et quâil nây a pas de malentendus.
FICHe 2cOMpRENDRE Et REfORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR
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28 Analyser les besoins du demandeur
fiche 3Les Ă©tapes dâune mission de conseil
fiche 6Identifier les acteurs autour du demandeur
fiche 9Les questions Ă poser lors du premier rendez- vous
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Analyser les besoins du demandeur 29
certains Ă©lĂ©ments. Câest une preuve de sa rĂ©elle
implication.
planification et chiffrage
Câest une Ă©tape indispensable : le client veut
savoir quand les premiers résultats arriveront,
quand les travaux seront terminés et combien
tout cela lui coûtera !
rédaction et signature du contrat
Ces Ă©tapes sont Ă la fois fondamentales et secon-
daires ! Fondamentales, car il est important de
donner un cadre juridique Ă la relation entre les
deux entitĂ©s que sont le client â ou futur client â
et le consultant ou sa société. Secondaires, parce
que ce qui importe pour que la mission soit
rĂ©ussie nâest pas contractualisable ! QualitĂ© de
la relation, écoute mutuelle, ouverture, créati-
vité, transparence⊠ne se décrÚtent pas et se
formalisent encore moins !
recueil dâinformations
Les premiers travaux réalisés par le consultant
chez son client consistent le plus souvent en un
recueil dâinformations auprĂšs des personnes ou
secteurs impliqués. Ce recueil peut prendre des
formes multiples comme lâentretien, lâobserva-
tion, la distribution dâun questionnaireâŠ
analyse et traitement des informations
Toutes les informations recueillies doivent ĂȘtre
analysées. Le consultant les confrontera aux
modĂšles dont il dispose, comparera ses
diagnostic
Une mission de conseil commence le plus sou-
vent par un diagnostic au cours duquel le
consultant essaie de cerner les problĂšmes aux-
quels est confronté son futur client. Ce diagnos-
tic ne peut ĂȘtre que partiel, car Ă ce stade on ne
parle pas encore de mission, mais de prise de
contact.
Souvent, ce diagnostic prend la forme dâun ou
plusieurs entretiens, parfois dâune visite.
Quelques documents peuvent Ă©galement ĂȘtre
remis au consultant. Dans dâautres cas, ce sera
directement un appel dâoffres qui sera envoyĂ©
par lâentreprise.
proposition dâintervention
De retour Ă son bureau, le consultant va Ă©laborer
une proposition dâintervention Ă partir des Ă©lĂ©-
ments rĂ©cupĂ©rĂ©s. Ce nâest pas toujours facile, car
la phase de diagnostic a souvent été trÚs courte
et le consultant manque dâinformations. Le
risque ou la tentation sont grands de puiser dans
son capital « expériences passées » pour com-
pléter les informations manquantes, au risque
de se tromper ! ( module 2)
discussion et finalisation du contenu
La proposition envoyée au futur client est rare-
ment acceptée sans quelques retouches ou
complĂ©ments. Il sâagit dâailleurs dâun signal
plutĂŽt favorable. Lâentreprise accepte le projet
proposĂ©, mais souhaite quand mĂȘme y rajouter
Les missions de conseil sont souvent trĂšs diffĂ©rentes les unes des autres. Le contexte, les problĂ©-matiques, lâimplication du personnel⊠sont autant de variables qui rendent chaque mission unique. NĂ©anmoins, il est possible de dĂ©gager une trame trĂšs gĂ©nĂ©rale du dĂ©roulement dâune mission ( schĂ©ma page suivante).
LeS ĂTAPeS DâUNe mISSION De CONSeIL 3
FICHe 3LES Ă©tApES DâUNE MISSION DE cONSEIL
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30 Analyser les besoins du demandeur
LeS ĂTAPeS DâUNe mISSION De CONSeIL
Diagnostic préalable
Le consultan eilc eLt nt
Proposition dâintervention
Planification et chiffrage
RĂ©daction du contrat
Recueil dâinformations
Analyse et traitement des informations
Recommandations et propositionde plan dâaction
Signature du contrat
Acceptation des recommandations
Discussion et finalisation du contenu
RĂ©unions intermĂ©diaires dâavancement
Mise en Ćuvre des recommandations
Ăvaluation de la mission
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Analyser les besoins du demandeur 31
FICHe 3LES Ă©tApES
DâUNE MISSION DE cONSEIL
dations en pensant en premier lieu aux nou-
veaux contrats que ces recommandations pour-
raient générer !
Ă©valuation de la mission
La derniĂšre Ă©tape de la mission du consultant
consiste à évaluer le travail effectué et les résul-
tats obtenus. Prendre en compte lâavis que porte
chacun de ses clients sur son travail est pour le
consultant la meilleure façon de progresser.
Pour le client, câest une marque de respect et
une incitation Ă travailler Ă nouveau sur dâautres
projets avec lui.
observations Ă dâautres observations faites par
lui- mĂȘme dans dâautres contextes.
rĂ©unions intermĂ©diaires dâavancement
Surtout si sa mission est longue, le consultant
réunira périodiquement le demandeur de la
mission et les différentes personnes impliquées
pour leur faire part de lâavancement de son
Ă©tude.
recommandations, proposition de plan dâaction
Le travail dâun consultant ne sâarrĂȘte pas aux
seuls constats. Il devra proposer des axes de
progrĂšs et fera des recommandations. Câest
dâailleurs Ă ce niveau que se situe une grande
partie de sa valeur ajoutée.
mise en Ćuvre des recommandations
Il pourra aider Ă la mise en Ćuvre des recom-
mandations. Mais attention toutefois à la dérive
possible : le consultant qui Ă©met des recomman-
POUR RĂSUMERUne mission de conseil doit ĂȘtre organisĂ©e,
structurĂ©e, et doit obĂ©ir Ă une logique prĂ©cise. Il peut ĂȘtre tentant, par manque de temps ou par souci dâĂ©conomie, de faire lâimpasse sur une ou plusieurs Ă©tapes, mais ce nâest jamais un bon calcul. La satisfaction immĂ©diate sera vite remplacĂ©e par une insatisfaction durable de toutes les parties impliquĂ©es.
fiche 17La structure générale de la proposition
fiche 35RĂ©diger le contrat de mission
fiche 50La stratĂ©gie de recherche dâinformations
fiche 101La conduite des réunions en cours de mission
fiche 124Formuler une recommandation
fiche 127Quand peut- on dire quâune mission de conseil est rĂ©ussie ?
POUR ALLER PLUS LOIN
⹠Y.- A. perez, Le grand guide du métier de consultant, Maxima Laurent Du Mesnil, 2011.⹠J. Simonet, J.- p. Bouchez, Le conseil, le livre du consultant et du client, Eyrolles, 2009.
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32 Analyser les besoins du demandeur
LA DYNAmIQUe DâUNe mISSION De CONSeIL4
forcĂ©ment pensĂ©, ou eu le temps dâexpliquer en
interne lâobjectif quâelle lui a fixĂ© et les rĂ©sultats
quâelle en attend. Il est trĂšs probable que de
nombreux salariĂ©s nâadhĂšrent pas tout de suite
Ă ce projet quâils connaissent mal ( fiche 2). Le
consultant devra donc mobiliser une partie de
son Ă©nergie pour motiver les personnes avec
lesquelles il devra travailler. TrĂšs concrĂštement,
il pourra rencontrer successivement quatre
types de comportements ( tableau ci-contre).
Lâimportance de la rĂ©union de dĂ©marragePour raccourcir la durĂ©e de la phase 1 et arriver
au plus tĂŽt dans la phase de performance opti-
male, le consultant devra donc Ă la fois motiver
et informer, ce qui se fera en portant une atten-
tion trÚs particuliÚre à la réunion de démarrage
de la mission ( fiche 45) :
lâengagement du personnel
On peut distinguer trois grandes phases dans
lâengagement psychologique du personnel
concerné par la mission :
la phase de résistance ;
la phase de performance optimale ;
la phase de lassitude.
Conscient de ces comportements caractéris-
tiques, le consultant peut se préparer afin
dâintervenir de maniĂšre adĂ©quate et optimiser
lâengagement du personnel durant toute la
mission.
phase 1 : mobiliser le personnel
Des personnels Ă convaincreLa direction de lâentreprise a commandĂ© au
consultant un certain travail. Mais elle nâa pas
Rares sont les missions qui se dĂ©roulent avec rĂ©gularitĂ©, sans Ă - coups ni perturbations. Dans la plupart des cas, le cours de la mission nâest pas linĂ©aire et le consultant sera confrontĂ© Ă plusieurs types de difficultĂ©s, souvent liĂ©es au comportement du personnel impactĂ© par la mission.
Routine, lassitude
DĂ©butde mission
Finde mission
RĂ©sistance au changementde lâenvironnement
1
2
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Performance optimale
LeS TROIS PHASeS DâADHĂSION
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Analyser les besoins du demandeur 33
FICHe 4LA DYNAMIqUE
DâUNE MISSION DE cONSEIL
phase 3 : attention Ă la fin de mission !Enfin, et incontestablement, quel que soit le
degré de réussite de la mission, la phase 3 est
souvent dĂ©licate. Il nâest en effet pas toujours
facile dâachever une mission.
Risque de routine
CONSEILPour Ă©viter de tomber dans ce piĂšge, programmez quelque temps avant la fin de la mission une rĂ©u-nion au cours de laquelle seront examinĂ©s et pla-nifiĂ©s dans le dĂ©tail les travaux Ă terminer. Insistez sur chacune des actions et balisez ces derniĂšres (dates Ă respecter, relances tĂ©lĂ©phoniques, signaux dâalarme en cas de dĂ©passementâŠ).
Pour le client tout dâabord : 95 % des rĂ©sultats
sont acquis et portĂ©s Ă sa connaissance, mĂȘme
sâils ne sont pas formalisĂ©s. Il y a toujours des
activités urgentes qui vont venir perturber, voire
remplacer les tĂąches quâil faudrait effectuer
pour achever les 5 % restants. Parfois, surtout
dans le cas de longues missions, la lassitude
sâest installĂ©e. Le ou les consultants sont rentrĂ©s
dans le paysage de lâentreprise, se sont fondus
en elle. On en vient Ă oublier quâils sont rede-
vables dâun rapport de synthĂšse, dâun dossier
finalisé. Cela peut paraßtre étonnant, mais les
consultants habitués aux longues missions chez
en la préparant ;
en invitant toutes les personnes concernées
par la mission ;
au- delĂ de ces personnes, en communiquant
trĂšs largement sur le projet ;
en expliquant en quoi consiste le projet et
quelles en seront les conséquences pour
chacun.
phase 2 : relĂącher la pression
La phase 2 est beaucoup plus facile pour le
consultant, qui peut relĂącher quelque peu la
pression. Les activités sont maintenant bien
lancées et les résistances vaincues. Chacun sait
ce quâil a Ă faire, pourquoi il le fait et comment
il faut le faire.
Parfois, on observe durant cette phase une sur-
implication de certaines personnes, qui peut
avoir pour conséquences une trop grande dis-
persion et des Ă©carts par rapport au plan ini-
tial : « Ils veulent en faire trop ! » Ces excÚs
dâenthousiasme doivent ĂȘtre freinĂ©s, mĂȘme sâils
sont souvent synonymes de richesse et de
crĂ©ativitĂ©. Ce nâest pas toujours facile, et il
existe un risque non négligeable : celui de vexer
les personnes concernĂ©es et de les conduire Ă
adopter une attitude radicalement opposée
(mutismeâŠ).
La personne ne sait pas, ne veut pas, doute, est méfiante, résiste
La personne ne connaĂźt pas encore, nâa pas tous les Ă©lĂ©ments en main, est partante pourâŠ, veut bien participer, mais aprĂšs avoir Ă©tĂ© informĂ©e.
La personne connaĂźt, commence Ă ĂȘtre convaincue, mais nâest pas encore proactive, ne prend pas dâinitiatives.
La mobilisation de la personne est totale, elle croit au projet, partage sans rĂ©serve les objectifs qui ont Ă©tĂ© donnĂ©s au consultant et fera tout pour lui permettre dâaller au bout de son travail.
FICHe 4LA DYNAMIqUE DâUNE MISSION DE cONSEIL
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34 Analyser les besoins du demandeur
un mĂȘme client ont dĂ©jĂ vĂ©cu ce genre de situa-
tion.
Passage du relaisPour le consultant, qui devra en quelque sorte
faire le deuil de ses travaux, câest- Ă - dire accepter
quâils soient repris par dâautres, accepter de ne
plus sâen occuper. Hormis bien sĂ»r la prestation
dâaprĂšs- vente quâil convient dâassurer et qui
peut constituer un tremplin pour de futurs
marchés ( fiche 132). Mais attention à ne pas
tomber dans lâexcĂšs. Un appel tĂ©lĂ©phonique
dâun ancien client qui veut se faire rĂ©expliquer
un point particulier ou une recommandation,
cela est normal. Mais deux réunions de quatre
heures pour présenter une nouvelle fois le résul-
tat de la mission Ă des personnes qui nâĂ©taient
pas là lors de la premiÚre présentation, non !
Ă moins que cela ne soit le dĂ©but dâun nouveau
partenariat : Ă chacun de juger.
fiche 44Repérer les interlocuteurs clés, les freins et les opposants
fiche 45La réunion de démarrage de la mission (« kick- off meeting »)
fiche 105Relancer pĂ©riodiquement lâĂ©quipe projet
POUR ALLER PLUS LOIN
p. Stern, p. tutoy, Le mĂ©tier de consultant, Ă©ditions dâOrganisation, 2003.
POUR RĂSUMERâą LâadhĂ©sion des personnels Ă la mission
est rarement immĂ©diate et Ă©volue au fil des Ă©tapes. Le consultant devra adopter des pos-tures diffĂ©rentes afin dâimpliquer et de motiver toutes les personnes concernĂ©es dâun bout Ă lâautre de la mission.
âą En dĂ©but de mission, face Ă une certaine mĂ©fiance gĂ©nĂ©rale, il devra sâinvestir avec Ă©nergie pour mobiliser et motiver le personnel autour de lui, notamment au cours de la rĂ©union de dĂ©marrage.
⹠Si le milieu de mission se caractérise par une adhésion optimale des personnels durant laquelle le consultant peut relùcher un peu la pression, la fin de mission, elle, est souvent marquée par un sentiment de lassitude.
âą Ă ce moment- lĂ , le consultant devra remo-tiver lâĂ©quipe, puis prĂ©parer le client afin quâil sâapproprie les rĂ©sultats de la mission.
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Analyser les besoins du demandeur 35
CRĂeR UN CLImAT De CONFIANCe 5
Raisons extrinsÚques à la mission Des modes de fonctionnement différents entre
le consultant et ses interlocuteurs, la décou-
verte dâun systĂšme de valeurs trop diffĂ©rent,
des divergences au niveau des croyancesâŠ
Autant de raisons qui peuvent altérer les rela-
tions entre le client et le consultant.
Lorsque le consultant change en cours de
mission, la confiance est alors bien souvent Ă
reconstruire. En rÚgle générale, et sauf cas de
force majeure (maladieâŠ) ou recentrage de la
mission impliquant un besoin en compé-
tences nouvelles, il est bien évidemment dé-
conseillé de changer de consultant en cours
de mission.
ConséquencesLorsque la confiance est entamée, le client,
mĂȘme trĂšs en avant dans la mission, risque de
réagir en multipliant les contrÎles, en exigeant
des rencontres, des rapports, des bilans partiels
multiples.
les phases de développement de la confiance
Le contrat ne fait pas la confiance ! Celle- ci est
dâune tout autre nature ( schĂ©ma ci-dessous).
quand la confiance est mise Ă mal
« Que quelquâun me trompe une fois, et sâinsi-
nue en moi le doute quâil me trompe toujours »,
Kant
Plusieurs raisons peuvent remettre en cause la
confiance entre le demandeur et le consultant :
Raisons intrinsÚques à la missionQuand le contrat signé entre le client et le
consultant nâest pas respectĂ©, un climat de mĂ©-
fiance va sâinstaller progressivement. Les raisons
peuvent ĂȘtre les suivantes :
erreur du consultant ;
résultats décevants ;
contenu superficiel ;
retards rĂ©pĂ©tĂ©sâŠ
La confiance entre le consultant et son client est, avec la compĂ©tence, une condition indispensable si lâon veut quâune mission rĂ©ussisse. La confiance se gagne plutĂŽt quâelle ne se dĂ©crĂšte. Elle peut mettre des mois, parfois des annĂ©es Ă sâĂ©tablir, mais une seconde suffit pour quâelle disparaisse !
ĂVOLUTION De LA CONFIANCe DURANT LA mISSION
Confiance
Durée de la mission
Confiance
Durée de la mission
Au dĂ©part, le capital confiance est suffisantpour que lâentreprise dĂ©cide de faire appelĂ un consultant plutĂŽt quâĂ un autre.
Le temps passant, la confiance sâaccroĂźt, car chacunapprend Ă connaĂźtre et Ă travailler avec lâautre.Ce nâest que lorsque les premiers rĂ©sultatsseront obtenus que le client aurala confirmation de son bon choix.
Mais cette confiance reste fragile :le moindre Ă©cueil (non-respect du dĂ©lai pourune Ă©tape intermĂ©diaire, oubli, non-suivi strictdu programme acceptĂ© par le clientâŠ)peut remettre tout en question.
FICHe 5cRĂ©ER UN cLIMAt DE cONfIANcE
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36 Analyser les besoins du demandeur
Un des plus grands cabinets de conseil applique
le principe suivant : une mission de conseil ne
doit jamais excéder deux mois. Si les travaux
sont de plus grande ampleur, un nouveau
contrat sera établi au bout des deux mois⊠et
ainsi de suite.
Il sâagit dâune pratique trĂšs efficace Ă plusieurs
titres :
le contenu de la mission reste Ă une Ă©chelle
humaine ;
des résultats tangibles sont obtenus tous les
deux mois.
De plus, cette pratique rassure le client, qui
se dit (mais dans la pratique ne le fait jamais)
que si la mission Ă©volue dans un sens non
souhaitĂ©, il nâaura pas Ă engager de procĂ©-
dure longue et coûteuse pour rompre la rela-
tion commerciale, ou bien quâil pourra rĂ©o-
rienter facilement les travaux avant de sâen-
gager sur une nouvelle période de deux
mois.
Pour le consultant, on notera Ă©galement que
cette pratique peut lui permettre dâĂ©viter de
passer par la case « appel dâoffres » â qui pour
lui nâest pas sans risque â car le coĂ»t facturĂ©
pour chacune des périodes est limité ( fiches 14 et 20).
Tous ces contrĂŽles deviennent vite contre-
productifs pour le consultant !
CONSEILmieux vaut exprimer votre dĂ©saccord quâap-prouver une action que vous ne partagez pas ! Ce silence vous sera Ă un moment ou Ă un autre reprochĂ©.
quâest- ce qui favorise la confiance ?
La disponibilitĂ©Ătre joignable rapidement et facilement est le
moyen le plus simple de maintenir un niveau
de confiance optimal. Que penser dâun consul-
tant que lâon nâarrive pas Ă joindre parce quâil
nâa laissĂ© que le numĂ©ro de sa ligne fixe et qui
nâest bien sĂ»r jamais Ă son bureau ? De cet autre
qui ne répond jamais aux messages qui lui sont
laissés sur son répondeur ? 24 heures est le délai
maximal de réponse au- delà duquel la confiance
commence inĂ©vitablement Ă sâĂ©mousser.
Des objectifs Ă court termeScinder les missions longues et complexes
en plusieurs missions plus courtes et plus
simples permet Ă lâentreprise de garder une vue
dâensemble du projet.
Cas pratiqueLors du premier rendez- vous, certains prospects vont exprimer verbalement toute leur mĂ©fiance Ă lâĂ©gard du
mĂ©tier de consultant, et demander un dĂ©lai de rĂ©flexion avant de sâengager. Comment doit rĂ©agir le consultant ?Une rĂ©ponse en deux temps peut ĂȘtre faite. Tout dâabord, lui expliquer â ou rĂ©expliquer â dans le dĂ©tail le schĂ©ma gĂ©nĂ©ral de lâintervention proposĂ©e. En profiter pour rappeler au client quâil devra sâimpliquer, ce qui lui permettra de contrĂŽler en temps rĂ©el le bon dĂ©roulement de la mission. Ensuite, lui proposer de scinder la mission en plusieurs Ă©tapes. La prise de risque pour lui (ou plutĂŽt son impression de prendre un risque) sâen trouvera attĂ©nuĂ©e.
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Analyser les besoins du demandeur 37
FICHe 5cRĂ©ER UN cLIMAt
DE cONfIANcE
RISQUeS LIĂS Ă LA DURĂe De LA mISSION
Confiance
Risque
Phase 1 Phase 2 Non
Oui
Je signeun nouveau contrat
Je stoppe
Mission en deux phases(ou plus)
Le risque augmenteavec la durée de la mission
« La phase prĂ©cĂ©dentesâest-elle bien passĂ©e,suis-je satisfait du travaileffectuĂ© par le consultant ? »
Une seule phase
fiche 107Lorsque la crise survient
fiche 138Cultiver son image
POUR RĂSUMERâą Une entreprise choisit dâengager un consultant parce quâelle a confiance en ses propositions et en
lâimpression quâil donne. Si la mission se dĂ©roule bien, cette confiance se renforcera. Mais le consultant doit rester vigilant : mĂȘme quand elle semble Ă©tablie, la confiance peut trĂšs rapidement retomber Ă son plus bas niveau.
âą pour lâentretenir et la renforcer, il faut respecter les termes du contrat signĂ©, ĂȘtre joignable facilement et rĂ©agir rapidement aux sollicitations du client et impliquer le demandeur dans le planning de sorte que celui- ci garde toujours une vue dâensemble de la mission.
⹠quand cette derniÚre est particuliÚrement longue, il est vivement conseillé de la scinder en plusieurs missions plus courtes.
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38 Analyser les besoins du demandeur
IDeNTIFIeR LeS ACTeURS AUTOUR DU DemANDeUR6
qui, inconsciemment ou non, se sentent visés
par ce désir de leur big boss de se faire aider par
une personne extérieure. AprÚs tout, pourquoi
ne leur a- t-il pas demandé directement à eux de
faire ou faire faire le travail, si ce nâest parce quâil
estime quâils nâen sont pas â ou moins â
capables ?
le demandeur
Le demandeur a un besoin ou est responsable
direct du secteur de lâentreprise dans lequel le
besoin a été identifié. En toute logique, il peut
rĂ©agir de façon amplifiĂ©e Ă la venue dâun consul-
tant.
Réaction de méfianceTout comme les membres de la direction, le
demandeur peut se sentir agressé par la venue
le décideur
Câest souvent au niveau du directeur, P- DG ou
son représentant que se décidera de recourir ou
non Ă un consultant externe. Câest notamment le
cas lorsquâil sâagit dâune mission de conseil en
stratĂ©gie, en organisation, ou bien dâune mission
dont lâimpact financier peut ĂȘtre important.
les autres membres du comité de direction
En allant droit au but, on peut remarquer que
bien souvent, lorsque le directeur décide de faire
venir un consultant, les membres du comité de
direction ne lâaccueillent pas forcĂ©ment Ă bras
ouverts ! Ce nâest pas systĂ©matique bien sĂ»r,
mais correspond quand mĂȘme, disons une fois
sur deux, Ă un comportement des responsables
Si la dĂ©cision de recourir Ă un consultant externe est souvent issue du plus haut niveau de la structure hiĂ©rarchique, de nombreuses autres personnes gravitent autour de cette dĂ©cision et peuvent avoir une grande influence sur le dĂ©roulement de la mission. De qui sâagit- il ?
LeS DIFFĂReNTeS CATĂGORIeS De DemANDeURS
Membres du comité de direction
Acheteurs
Spécialistes Demandeurs
Prescripteurs
Directeurs
Utilisateurs
Représentants du personnel
âŠ/âŠ
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Analyser les besoins du demandeur 39
FICHe 6IDENtIfIER LES ActEURS
AUtOUR DU DEMANDEUR
le spécialiste en interne
Câest celui qui aurait pu â ou pourrait â faire le
travail du consultant. Il peut représenter à la fois
une aide ou une menace.
Un langage communIl est tout dâabord une aide, car il parlera le
mĂȘme langage que le consultant, comprendra
parfaitement son approche. Entre spécialistes,
ils partageront des idées, des connaissances, des
expériences et tout ceci les rapprochera encore.
Et un sentiment de concurrenceMais dans certains cas, les spécialistes internes
sâopposeront au consultant. Une des raisons les
plus visibles est financiĂšre : comment ne pas
jalouser quelquâun (le consultant), qui en deux
ou trois journĂ©es va facturer lâĂ©quivalent dâun
mois de son salaire, alors que lâon estime pou-
voir faire la mĂȘme chose que lui ! Notons enfin
que dans les trÚs grandes sociétés, il existe par-
fois des entités internes, composées de spécia-
listes, qui sont directement en concurrence avec
les consultants externes mandatés pour accom-
plir un travail.
CONSEILRester discret quant aux honoraires facturĂ©s est parfois une solution prĂ©fĂ©rable pour Ă©viter dâexacerber les jalousies des diffĂ©rents acteurs. Discutez- en avec les dĂ©cideurs.
lâutilisateur
Les personnels de terrain concernés par la mis-
sion et les résultats attendus seront souvent sur
la défensive, parfois sceptiques en début de
mission. Le consultant doit parvenir Ă se rappro-
cher dâeux, car câest auprĂšs dâeux le plus souvent
quâil rĂ©cupĂ©rera les informations les plus impor-
tantes pour le bon déroulement de sa mission.
du consultant. Quelquâun, avec le soutien de la
haute hiérarchie, va venir mettre les pieds dans
ses affaires, peut- ĂȘtre dĂ©couvrir des dysfonction-
nements, de mauvaises pratiques⊠Et si, une
fois le consultant reparti, la situation du service
est meilleure, ce sera la preuve Ă©clatante que le
secteur était mal géré.
RĂ©action de soulagementMais Ă lâinverse, il peut se sentir soulagĂ© par la
venue du consultant. Quand, par exemple, il
doit faire face depuis de longs mois Ă un pro-
blĂšme important et quâil nâest pas parvenu Ă le
résoudre. Il y a alors un autre risque pour le
consultant : ĂȘtre attendu comme un sauveur et
ne pas arriver suffisamment vite Ă redresser la
situation.
le prescripteur
Le prescripteur est celui qui connaĂźt le consul-
tant, sa notoriété, et aimerait que son entreprise
travaille avec lui. Il nâen est pas dĂ©sintĂ©ressĂ©
pour autant. Si le consultant réussit par exemple
à redresser une situation délicate, il en tirera un
bĂ©nĂ©fice. Il nâaura de cesse de faire savoir que
câest grĂące Ă lui que le consultant a Ă©tĂ© choisi !
Parfois, il ira plus loin et, de prescripteur, de-
viendra partie prenante en sâappropriant une
partie du suivi de la mission.
lâacheteur de prestation intellectuelle
Si la direction des achats est formée de bons
professionnels, leur approche sera trĂšs factuelle,
ils parleront cahier des charges/réponse au ca-
hier des charges. Ils seront moins sensibles aux
aspects humains, aux liens et parfois Ă la conni-
vence qui peut se former entre le consultant et
un client. Leur décision sera multicritÚre, et ne
reposera pas uniquement sur lâexpertise tech-
nique ou sur un passé fait de bonnes relations.
FICHe 6IDENtIfIER LES ActEURS AUtOUR DU DEMANDEUR
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40 Analyser les besoins du demandeur
CONSEILSoyez vigilant! Ne vous faites pas utiliser par une des parties (la direction ou les reprĂ©sentants du personnel) pour agir contre lâautre. Le consultant sort rarement vainqueur, et tout au moins rarement grandi de ce jeu dangereux.
les représentants du personnel et responsables syndicaux
Trouver la bonne distanceIl sâagit dâune catĂ©gorie trĂšs Ă part avec laquelle il convient dâagir avec discernement. Si le consultant nâa pas Ă prendre parti, il ne doit pas pour autant oublier quâil est payĂ© par la direc-tion et quâil en est donc en quelque sorte un reprĂ©sentant ! Mais si cette casquette de « reprĂ©-sentant de la direction » est trop affirmĂ©e, il nâarrivera pas Ă obtenir dâautres informations que celles que chacun accepte de laisser passer.
Sâadapter selon le type de missionLe consultant devra rĂ©agir au cas par cas, en fonction de la nature de la mission qui lui est confiĂ©e.
Ainsi un consultant appelé pour mettre en place un dispositif de formation au poste de travail des personnels de faible qualification pourra- t-il se rapprocher de la commission formation et travailler main dans la main avec elle.
Un autre consultant appelĂ© pour prĂ©parer une rĂ©organisation avec Ă la clĂ© des licenciements, des mutations ou des changements dâaffecta-tions devra se retrancher derriĂšre le secret et lâaccord de confidentialitĂ© quâil aura signĂ©.
Cas pratiquePour réaliser une mission dans son entreprise, un décideur a fait appel à un consultant avec qui il entretient
des liens dâamitiĂ©. Il le prĂ©sente Ă ses subordonnĂ©s en termes trĂšs flatteurs.Ce nâest pas forcĂ©ment une bonne chose, en particulier si le dĂ©cideur ne possĂšde pas que des amis dans son entreprise. Les ennemis de son ami se positionneront de facto en ennemis du consultant, qui verra ses efforts, son travail, et mĂȘme ses rĂ©sultats relĂ©guĂ©s au second plan. Comment alors faire la part des choses entre les « vraies » rĂ©actions nĂ©gatives (Ă certaines de ses propositions ou idĂ©es) fondĂ©es sur des faits, et les rĂ©actions nĂ©gatives totalement artificielles et jouĂ©es Ă lâavance ?
POUR RĂSUMERâą plusieurs personnes peuvent avoir recours
Ă un consultant mais toutes nâont pas le mĂȘme pouvoir de dĂ©cision ou de sanction. Savoir qui seront ses interlocuteurs permettra au consultant dâobtenir plus facilement de nouveaux contrats et de mieux valoriser sa prestation.
âą La venue dâun consultant nâest pas Ă©vidente pour tous : certains acteurs de lâentreprise vont se sentir menacĂ©s dans leurs propres compĂ©tences (personnes proches du dĂ©cideur), quand dâautres exprimeront de prime abord de la mĂ©fiance (personnel technique).
âą Il est pourtant impĂ©ratif dâentretenir de bonnes relations avec tout le monde, afin dâobtenir les informations nĂ©cessaires pour rĂ©ussir la mission.
âą Le consultant doit trĂšs tĂŽt parvenir Ă rĂ©duire les tensions liĂ©es Ă son intervention et ĂȘtre capable de se rapprocher suffisamment de tous les acteurs, tout en restant discret.
fiche 1Identifier le contexte dâintervention
fiche 4La dynamique dâune mission de conseil
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Analyser les besoins du demandeur 41
OBTeNIR UN ReNDeZ- VOUS AVeC Le DĂCIDeUR 7
Une méthode consiste à faire preuve de fer-
meté : « Je souhaite parler à monsieur (pré-
nom + nom) Ă propos dâun sujet dont nous
avons déjà parlé et qui le préoccupe actuelle-
ment », « Passez- moi (prĂ©nom + nom), sâil
vous plaĂźt. Dites- lui que câest de la part de Y »
CONSEILComment obtenir les noms des responsables ? en prĂ©textant la mise Ă jour dâun annuaire, vous obtiendrez trĂšs facilement auprĂšs des standar-distes et hĂŽtesses dâaccueil le prĂ©nom et la fonction exacte de la personne que vous cher-chez Ă contacter!
Une autre technique consiste à faire référence
à une recommandation : « (prénom+ nom)
mâa demandĂ© dâappeler (prĂ©nom+ nom).
Pouvez- vous me le passer sâil vous plaĂźt ? » ;
Ou bien Ă jouer la complicitĂ© : « Je nâarrive
pas à joindre (prénom+ nom). Pouvez- vous
mâaider et me dire quand il sera joignable ? ».
CONSEILLe savez- vous ? TĂŽt le matin, ou tard le soir, on tombe souvent directement sur les personnes dont lâassistante nâest pas encore arrivĂ©e ou est dĂ©jĂ repartie. De plus, Ă ces heures, les responsables sont moins sollicitĂ©s (rĂ©unions, entretiensâŠ) et acceptent plus facilement de sâentretenir quelques minutes ou dizaines de minutes avec un consul-tant quâils ne connaissent pas encore !
Il ne sâagit pas lĂ de dĂ©magogie ou de manipu-
lation. Trop souvent encore, une secrĂ©taire, Ă
moins dâĂȘtre lâassistante du P- DG ou du directeur,
est dâabord considĂ©rĂ©e comme une exĂ©cutante,
franchir le barrage de lâassistante
Certains managers sont ainsi trĂšs difficilement
joignables par téléphone. Ils demandent à leur
assistante de noter tous les appels reçus et ne
rappellent alors que certaines personnes. Que
peut donc faire le consultant sâil ne veut pas se
retrouver dans la situation de celui qui passe un,
deux, cinq appels et sâentend systĂ©matiquement
rĂ©pondre que la personne quâil cherche Ă contac-
ter est absente ou occupée ? Beaucoup de temps
perdu et surtout, un sentiment de décourage-
ment qui risque de sâinstaller, mĂȘme chez les
plus opiniĂątres.
Le piĂšge des questions fermĂ©esLa premiĂšre chose Ă faire est dâĂ©viter autant que
possible de prononcer, lors dâun premier contact
téléphonique, les quelques phrases suivantes :
« Est- ce que monsieur X est là ? » ;
« Pouvez- vous me passer monsieur X ? » ;
et autres « Pourrais- je parler à monsieur X ? ».
Les questions fermées appellent en effet, de la
part de lâassistante, une rĂ©ponse trĂšs rapide et
souvent nĂ©gative : « Câest Ă quel sujet ? » ou
« Monsieur X est occupé, en réunion⊠».
Montrer de lâassurance et de lâassertionPour passer le barrage de lâassistante, il ne faut
pas trop hĂ©siter Ă la mettre dans lâembarras en
lâamenant Ă se poser la question : « Dois- je
transgresser la consigne de faire barrage ? Cet
interlocuteur a lâair de bien connaĂźtre monsieur.
Câest peut- ĂȘtre trĂšs important... »
Un dirigeant est dĂ©rangĂ© â au bas mot ! â toutes les cinq minutes. Il est donc normal que sa secrĂ©-taire ou son assistante fasse barrage afin de lui mĂ©nager des pĂ©riodes de calme. pour obtenir un rendez- vous, le consultant doit faire preuve dâhabiletĂ©.
FICHe 7OBtENIR UN RENDEz- vOUS AvEc LE DĂ©cIDEUR
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42 Analyser les besoins du demandeur
dâexĂ©cuter un ordre â lui passer son chef â, lui
demandera de lâaider en essayant dâorganiser un
rendez- vous téléphonique représentera une
tĂąche plus valorisante dont elle cherchera Ă
sâacquitter au mieux.
quelquâun dans lâombre de son chef qui nâest lĂ
que pour régler les problÚmes matériels (télé-
phone, mise au propre des documents, photoco-
piesâŠ). Recevoir un appel dâun consultant futĂ©
qui, plutĂŽt que de lui demander une fois encore
Monsieur X est absent !
La secrétaire ou assistante Le consultant
â Vous pensez quâil passera Ă son bureauaujourdâhui ?
â Puis-je le rappeler cet aprĂšs-midi ?â Vous qui gĂ©rez son planning, pouvez-vous
mâindiquer le meilleur moment pourle joindre ?
Ăcoutez, cela mâarrange, car en ce momentje suis trĂšs peu disponible. Dans un mois,
je serai plus libre. Peut-on fixerun rendez-vous ?
De quelle façon pourrais-jele sensibiliser ?
â Que voulez-vous que je vous envoieexactement ?
â Puis-je remettre directementma documentation Ă quelquâun ?
Il ne prend pas de rendez- vous ce mois- ci !
Monsieur X a demandĂ© Ă ce quâon ne le dĂ©range pas.
Ăcrivez-nous, on vous rappellera.
STRATĂGIeS POUR CONTOURNeR Le FILTRAGe DeS APPeLS
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Analyser les besoins du demandeur 43
FICHe 7OBtENIR UN RENDEz- vOUS
AvEc LE DĂ©cIDEUR
puis dix jours aprĂšs, pour recueillir lâavis de
son responsable et pour demander un
rendez- vous afin de complĂ©ter lâinformation
envoyée.
Et ensuite, ne plus insister. Au risque de passer
pour ce que lâon nâest pas et de nâavoir plus
aucune chance de signer le moindre contrat.
si le barrage reste infranchissable
CONSEILLorsque vous essayez dâobtenir un rendez- vous :
â utilisez plutĂŽt un tĂ©lĂ©phone fixe quâun portable, ne vous dĂ©placez pas, et nâappelez jamais dans un lieu public, bruyant ;
â Ă©crivez votre argumentaire Ă lâavance ;
â le courrier Ă©lectronique peut ĂȘtre efficace pour rentrer directement en contact avec une per-sonne de haut niveau, pensez- y. La structure des adresses Ă©lectroniques dans une entreprise est une information prĂ©cieuse car, une fois connue, elle permet dâĂ©crire directement Ă toute per-sonne dont on connaĂźt le prĂ©nom et le nom.
Il faut parfois sâavouer vaincu. Lâassistante reste
inflexible et la conversation téléphonique
sâachĂšve sur un « Envoyez- nous votre documen-
tation, nous vous rappellerons ». Dans ce cas :
accepter, bien sĂ»r, en prĂ©cisant quâon lui
adressera directement (ce qui permet de récu-
pérer son nom et ses bonnes coordonnées) ;
la rappeler trois jours plus tard pour sâassurer
quâelle lâa bien reçue ;
fiche 8Le premier rendez- vous avec le prospect
POUR ALLER PLUS LOIN
c. pompeï, R. Bréchot, Consultants : trouvez vos premiÚres missions, Dunod, 2012.
POUR RĂSUMERLes dĂ©cideurs sont toujours trĂšs pris et
pourtant câest eux que le consultant doit convaincre de recourir Ă ses services. Il lui faudra franchir le barrage de lâassistante, qui souvent, reçoit la consigne dâĂȘtre ferme ! pour contourner ce premier barrage, il est nĂ©cessaire :
â dâĂ©viter les questions fermĂ©es (« Est- ce que x est lĂ ? ») ;
â de se montrer ferme et assertif (« Je voudrais parler avec x, avec qui je me suis dĂ©jĂ entretenu. ») ;
â de proposer des solutions pour contourner les excuses, lâobjectif Ă©tant de parvenir au moins Ă transmettre sa documentation.
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44 Analyser les besoins du demandeur
Le PRemIeR ReNDeZ- VOUS AVeC Le PROSPeCT8câest une Ă©vidence, mais redisons- le⊠Le consultant doit dâemblĂ©e faire bonne impression. Il nây a pas de rattrapage possible car un premier contact ratĂ© signifie dans 99 % des cas un prospect irrĂ©mĂ©diablement perdu pour la mission qui aurait pu ĂȘtre initiĂ©e, mais aussi pour les autres missions potentielles. Le premier rendez- vous est donc fondamental.
on ne peut espérer obtenir un entretien de deux
heures avec le P- DG dâune grosse sociĂ©tĂ© Ă un
horaire que lâon aura soi- mĂȘme choisi !
CONSEILProposez un horaire matinal ! Les dirigeants, directeurs dâentreprise et hauts responsables sont souvent plus libres le matin tĂŽt (avant 9 h 00), ou le soir (aprĂšs 18 h 00). mais ils ne pensent pas forcĂ©ment Ă vous proposer ces crĂ©neaux lorsquâils ont acceptĂ© lâidĂ©e de vous recevoir parce quâils rĂ©servent ces pĂ©riodes Ă des travaux personnels, mais aussi par habi-tude, les rĂ©unions nâĂ©tant jamais (ou rarement) programmĂ©es Ă ces heures. Cela permet sou-vent dâavancer un rendez- vous qui, sans cela, serait repoussĂ© Ă un, deux mois, voire plus !
Annoncer la durĂ©e de lâentretienLe consultant doit savoir quâil disposera dâun
temps limitĂ©. DĂšs le dĂ©but de lâentretien, surtout
si lâon sait que le prospect est trĂšs occupĂ© (et ils
le sont tous !), il est conseillĂ© dâannoncer la
durée dont on aura besoin (en la respectant en-
suite). Cela Ă©vitera au prospect de se demander
Ă tout moment combien de temps durera lâentre-
tien, et lui permettra de mieux se concentrer sur
celui- ci.
Soigner sa présentationMieux vaut donner de soi une image un peu trop
sérieuse que pas assez ! Des signes de laisser-
aller sont assez peu compatibles avec lâimage
traditionnelle que lâon se fait du bon consultant.
Lors de la prise de contact avec un futur client,
tout nâest quâaffaire de sentiment. Ne jamais
les rĂšgles de base
Une maladresse, un Ă©cart verbal, un geste mal
assuré et le prospect se fera du consultant une
image nĂ©gative quâil nâoubliera pas ! Il nâest pas
inutile de rappeler des rĂšgles que tout bon
vendeur connaĂźt et sait appliquer. Ces quelques
principes pleins de bon sens gagnent Ă ĂȘtre
connus des consultants qui, Ă ce stade de leur
mission, ne sont encore que des commerciaux.
PrĂ©parer lâentretienPrĂ©parer lâentretien Ă©vite de donner lâimpression
dâarriver en terre inconnue â sans oublier que
tout ne se passera pas comme prévu pour autant :
consulter par exemple le site Web de lâentreprise
que lâon visite, se procurer quelques documents
commerciaux, se renseigner sur les produits ou
services quâelle propose. Ces informations gla-
nées ici et là , parfois incomplÚtes ou souffrant
de quelques inexactitudes, permettront au
consultant de mieux comprendre certains des
propos de son interlocuteur.
Fixer des objectifs raisonnablesAvant de vendre ses services, il faut commencer
par vendre lâidĂ©e dâune collaboration. Y parve-
nir lors dâun premier rendez- vous est dĂ©jĂ un
succĂšs.
Ătre flexibleIl est nĂ©cessaire de rester souple au niveau des
horaires et de la durĂ©e de lâentrevue. Ă moins
dâappartenir Ă lâun des « Big Five » (les plus
grands cabinets de conseil au niveau mondial),
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Analyser les besoins du demandeur 45
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Or cette erreur fondamentale peut avoir comme
consĂ©quence la perte dâune mission potentielle,
et de missions futures. Combien de consultants,
aprĂšs un premier rendez- vous au cours duquel
ils ont présenté de façon brillante leurs compé-
tences, se sont aperçus, une fois rentrés à leur
bureau, quâils nâavaient pas suffisamment
dâĂ©lĂ©ments pour rĂ©diger une proposition perti-
nente ? Et câest pourtant sur la base de cette
proposition que sâeffectuera le choix du cabinet
retenu.
CONSEILDans un premier temps, ne pensez plus Ă ce que vous venez offrir. mettez- vous dans une position de pleine Ă©coute !
Savoir poser des questionsà cette écoute du client, il faut bien sûr associer
le questionnement. Questionner sans avoir lâair
dâinterroger nâest pas chose facile. La rĂ©pĂ©tition
de questions posées maladroitement finira par
lasser son interlocuteur qui, en réaction, se
renfermera, ce qui est bien Ă©videmment contraire
au but recherché.
ReformulerEnfin, comprendre le besoin passe obligatoire-
ment par une reformulation de celui- ci. Il nâest
pas de proposition qui ne soit acceptée sans
quâil y figure une reformulation dĂ©taillĂ©e du
oublier que lâon nâaura pas deux fois lâoccasion
de faire une premiĂšre bonne impression
( fiche 138) !
Ătre ponctuelJamais en retard bien sĂ»r, mais pas trop en
avance non plus... Le prospect pourrait penser
que vos journées sont peu remplies et douter de
votre professionnalisme ou de vos résultats.
« Un consultant âsurbookĂ©â est un consultant
demandĂ© ! Sâil est demandĂ©, câest trĂšs probable-
ment parce que câest un bon consultant ! », disait
un DRH.
savoir recueillir les informations
Ătre Ă lâĂ©coute de lâautreUne fois ces quelques principes de base mis en
application, le principal reste Ă faire. Comment
recueillir les besoins des futurs clients ? Tout
dâabord en les Ă©coutant, et en les aidant Ă
sâexprimer. Les premiers contacts doivent ĂȘtre
consacrĂ©s Ă lâĂ©coute et non pas Ă la seule prĂ©-
sentation de son cabinet et de ses activités,
mĂȘme sâil est difficile de ne pas tomber dans ce
travers. En effet, parler de soi rassure. On se dit
plus ou moins inconsciemment que, puisque
lâon est dans la place, câest maintenant quâil
faut convaincre le client quâil a devant lui la
personne qui lui faut pour résoudre son pro-
blĂšme.
Cas pratiqueVoici pour illustrer lâinfluence de lâapparence sur les rapports client- consultant, un dialogue qui a eu lieu
quelques minutes aprĂšs le dĂ©but du premier rendez- vous entre un consultant, dâune quarantaine dâannĂ©es, et le prospect :« Vous me paraissez bien jeune pour faire ce mĂ©tier, vous nâavez pas lâexpĂ©rience nĂ©cessaire ! â Ne vous fiez pas aux apparences, mais merci tout de mĂȘme pour le compliment ! Pour ce qui est de lâexpĂ©rience et donc de mes compĂ©tences, ce nâest pas Ă moi de vous convaincre, mais Ă mes anciens ou actuels clients. Voici la liste de mes derniĂšres rĂ©fĂ©rences. Pensez- vous que ces sociĂ©tĂ©s auraient fait appel Ă quelquâun dâinexpĂ©rimentĂ© ? »
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problĂšme posĂ©. Câest dâailleurs la qualitĂ© de cette
reformulation, câest- Ă - dire de la comprĂ©hension
plus ou moins bonne des besoins exprimés, qui
fera que la proposition débouchera ou non sur
la signature dâun contrat.
fiche 138Cultiver son image
POUR ALLER PLUS LOIN
v. MĂ©ot, Les 7 Ă©tapes dâun rendez- vous client rĂ©ussi, (en ligne), 2007, www.actionco.fr/Action- commerciale/Article/Les- 7- etapes- d- un- rendez- vous- client- reussi- 21038-1.htm
POUR RĂSUMERâą comme dans dâautres situations de la
vie, le consultant nâaura pas deux fois lâocca-sion de faire une premiĂšre bonne impression.
âą Le premier rendez- vous peut ĂȘtre disqualifi-catif, si lâon ne respecte pas quelques principes de base : avoir prĂ©parĂ© lâentretien, tenir des propos concis avec des objectifs rĂ©alisables, ĂȘtre flexible et ponctuel, soigner sa tenueâŠ
âą Une fois sur place, la prioritĂ© du consultant nâest pas tant de vendre les services de son cabinet mais plutĂŽt de recueillir le maximum dâinformations pour se figurer la situation de façon rĂ©aliste et ĂȘtre ensuite en mesure de rĂ©diger une proposition.
⹠Savoir écouter, questionner et reformuler sont les trois qualités requises pour réussir ce premier échange.