LES GRANDES MANUVRESSTRATGIQUESExpos prpar par: Asma Zahrane
Jamal Eddine Rouadi
POSITIONNEMENT DU SUJETAprs avoir apprhend la dlimitation du
champ concurrentielle (segmentation stratgique) Nous avons procd
lanalyse concurrentielle o nous avons vu les trois approches :
-Dterminisme environnementale (vision portire) -Dterminisme
organisationnelle (ressources et comptences) - Lapproche
interactionniste et les critiques de chaque approche. o Cette
analyse nous a amen dfinir les choix stratgiques de lentreprise
(stratgies gnriques): -Domination par les cots -Diffrentiation
-Focalisation
POSITIONNEMENT DU SUJET
Les stratgies gnriques nous ont men vers les matrices
dallocation des ressources Aujourdhui nous allons voir les grandes
manuvres stratgiques qui vont nous prparer : Gouvernement
dentreprises Fabrique de la stratgie Prparation limprvu
OBJECTIF PDAGOGIQUE
Couvrir les diffrentes manuvres stratgiques et les paramtres qui
dcident de leur adoption.
PROBLMATIQUELa stratgie est cense avoir une vision globale et
long terme, mais elle est la merci de changements continuels et
imprvisibles. La dcision stratgique est domine par une extrme
variabilit. Elle dpend de paramtres multiples. Elle doit procder
une valuation : de lenjeu ; des moyens ; des risques ; des
circonstances. La confrontation de ces diffrentes variables
permettra le choix le plus adapt qui parviendra intgrer un ensemble
de donnes disparates dans une conception globale : la manuvre
stratgique.
PLANRaisons de changement denvergure Les manuvres stratgiques
:Introduction Les manuvres stratgiques :Typologies
Internationalisation Dsengagement Croissance interne Croissance
externe Croissance conjointe
RAISONS DE CHANGEMENT DENVERGURELes changements de
lenvironnement concurrentiel Applications prometteuses de R&D
Consommateur la recherche dune offre plus large Actionnaires
impatients
H. Kurt Christensen 1994
LES MANUVRES STRATGIQUES: INTRODUCTION
Selon lapproche de Paturel (1995, 1997):lventail des manuvres
stratgiques sur lequel dbouche le processus de dcision stratgique
est dcrit par trois dimensions : - le lieu de ralisation; - la faon
dobtenir les extrants; - la nature des extrants.
LES MANUVRES STRATGIQUES:TYPOLOGIES
Le lieu de ralisation de la manuvre: correspond lalternative
investir sur le territoire national ou investir ltranger La faon
dobtenir les extrants: se dcline en trois modes : la croissance
externe, interne ou la croissance conjointe. La nature des
extrants: expansion horizontale, diversification, intgration
verticale ou dsengagement. Paturel 1995-1997
LA STRATGIE DINTERNATIONALISATION
Consiste pour une firme, le plus souvent, partir de son
exprience domestique, satisfaire des marchs extrieurs soit
directement depuis le sol national, soit par des filiales trangres,
soit dans une conception dapproche globale des marchs. Les
tapes:
exportation pour pntrer le march, dans un premier temps,
implantation d'units de production, dans un second temps,
organisation rationnelle des activits entre les diffrentes zones
gographiques :entreprise transnationale rationalisation lchelle
mondiale des activits et, de surcrot, tentative de commercialiser
un produit unique dans le monde, qui apportera des avantages en
termes dconomies dchelle. Entreprise mondiale ou globale .
DSENGAGEMENTconsiste pour une socit abandonner un segment
stratgique Quand? March en dclin Position concurrentielle marginale
Rentabilit mdiocre
CROISSANCE INTERNELa croissance interne est la stratgie qui va
permettre une phase de croissance du domaine dactivit initial en
comptant uniquement sur ses propres forces et sur loutil de dpart.
Cette stratgie va conduire une croissance des investissements
internes, des effectifs et des implantations Une entreprise
dveloppe en interne un nouveau secteur dactivit, elle part de zro.
Plus ce nouveau domaine est li en terme de technologieproduit, de
technologie-process, de march, et de clientle, plus il est facile
de dvelopper en interne. Moins il est li plus il y a de ressources
et comptences complmentaires intgrer. H. Kurt Christensen 1994
CROISSANCE INTERNE CRITIQUES
E. Ralph Biggadike The Risky Business of Diversification sest
rendu compte que le dveloppement interne de nouveaux secteurs
dactivit gnrait au mieux des bnfices modestes. E. Ralph
Biggadike
CROISSANCE EXTERNE IF YOU CANT BEAT THEM, BUYTHEM.
La croissance externe consiste racheter ou sallier dautres
entreprises. Contrairement aux autres, cette manuvre met en jeu
plusieurs entreprises. Elle peut se raliser par concentration
horizontale (acquisition dun concurrent) ou verticale (contrle dun
client par exemple). Elle saccompagne souvent de restructurations
substantielles. Elle vise acheter des parts de march lorsque les
marchs se saturent : il ny a donc pas de variation de loffre,
contrairement la croissance interne dont elle est souvent
complmentaire.
CROISSANCE EXTERNE
On distingue la stratgie de croissance externe conduisant une
spcialisation lorsque le rachat ou lalliance touche une entreprise
concurrente. et la stratgie de croissance externe conduisant une
diversification, lorsque le rachat ou lalliance touche des
entreprises appartenant des domaines dactivits diffrents
CROISSANCE EXTERNE MODALITS
Fusion : deux socits se dissolvent et constituent une socit
unique ; les dtenteurs du capital des deux premires en deviennent
actionnaires. Les fusions acquisitions visent aussi crer un nouveau
de march tout en recherchant la complmentarit des activits
(diversification). Absorption : une socit augmente son capital par
apport en nature d'une autre socit, qui disparat et dont les
actionnaires reoivent des titres de la socit absorbante Scission :
une socit est scinde au profit de deux ou plusieurs autres firmes
existantes qui augmentent ainsi leur capital. elle permet une
spcialisation, un recentrage sur les mtiers de base. Apport partiel
dactifs : variante de la scission ; elle permet de se dsengager
dune branche dactivit sans en perdre totalement le contrle.
CROISSANCE EXTERNE AVANTAGES & INCONVNIENTSAvantages : -
plus rapides raliser - plus dinformations la disposition de
lacheteur potentiel. - conomies des checs dun dveloppement en
interne Inconvnients : - pas toute les informations, mauvaises
surprises - acquisition coteuse - intgration de lentreprise acquise
peut tre difficile H. Kurt Christensen 1994
CROISSANCE CONJOINTEIF YOU CANT BEAT THEM, JOIN THEM.
Collaborations inter-entreprises: une troisime voie de
croissance qui cherche atteindre les avantages des grandes
structures (conomies dchelle, apprentissages, superficie financire)
sans en avoir les inconvnients (cots de structure, inertie,
lourdeur de gestion). partenariats : collaborations entre des
firmes relativement complmentaires et visent dvelopper entre elles
les synergies potentielles, notamment dans une logique de filire.
On parlera dans ces cas de quasi intgrations car les entreprises
cherchent les avantages de lintgration verticale mais ne vont pas
jusquaux liens capitalistiques.
CROISSANCE CONJOINTE
Alliances: cooprations entre des firmes concurrentes. Elles
collaborent sur un ou plusieurs projets et restent concurrentes par
ailleurs. Impartition: ce que lentreprise fait faire par une autre
entreprise. la sous-traitance : Les entreprises donneuses d'ordres
dfinissent les caractristiques du produit, ce qui rend les socits
sous-traitantes largement dpendantes ; si les partenaires poussent
plus loin la coopration et se partagent la ralisation du produit,
on parle de cotraitance ; la fourniture spciale : une entreprise
dfinit un cahier des charges prcis des fonctions remplir, mais le
partenaire qui rpond au besoin conserve la proprit industrielle, sa
marque et laresponsabilit en cas de dfaillance. C'est une situation
trs rpandue dans l'industrie automobile ;
CROISSANCE CONJOINTE /IMPARTITION
la commission : l'entreprise rmunre une prestation fournie par
le partenaire (recouvrement de crances, recrutement...) la
concession, l'accord de licence, le franchisage : l'entreprise
accrot son chiffre d'affaires sans supporter le cot des
investissements, assums par le partenaire dans le cas d'une
concession, en pntrant plus rapidement des marchs trangers (accord
de licence) ventuellement protgs
