Les grandes manœuvres stratégiques

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LES GRANDES MANUVRESSTRATGIQUESExpos prpar par: Asma Zahrane Jamal Eddine Rouadi

POSITIONNEMENT DU SUJETAprs avoir apprhend la dlimitation du champ concurrentielle (segmentation stratgique) Nous avons procd lanalyse concurrentielle o nous avons vu les trois approches : -Dterminisme environnementale (vision portire) -Dterminisme organisationnelle (ressources et comptences) - Lapproche interactionniste et les critiques de chaque approche. o Cette analyse nous a amen dfinir les choix stratgiques de lentreprise (stratgies gnriques): -Domination par les cots -Diffrentiation -Focalisation

POSITIONNEMENT DU SUJET

Les stratgies gnriques nous ont men vers les matrices dallocation des ressources Aujourdhui nous allons voir les grandes manuvres stratgiques qui vont nous prparer : Gouvernement dentreprises Fabrique de la stratgie Prparation limprvu

OBJECTIF PDAGOGIQUE

Couvrir les diffrentes manuvres stratgiques et les paramtres qui dcident de leur adoption.

PROBLMATIQUELa stratgie est cense avoir une vision globale et long terme, mais elle est la merci de changements continuels et imprvisibles. La dcision stratgique est domine par une extrme variabilit. Elle dpend de paramtres multiples. Elle doit procder une valuation : de lenjeu ; des moyens ; des risques ; des circonstances. La confrontation de ces diffrentes variables permettra le choix le plus adapt qui parviendra intgrer un ensemble de donnes disparates dans une conception globale : la manuvre stratgique.

PLANRaisons de changement denvergure Les manuvres stratgiques :Introduction Les manuvres stratgiques :Typologies Internationalisation Dsengagement Croissance interne Croissance externe Croissance conjointe

RAISONS DE CHANGEMENT DENVERGURELes changements de lenvironnement concurrentiel Applications prometteuses de R&D Consommateur la recherche dune offre plus large Actionnaires impatients

H. Kurt Christensen 1994

LES MANUVRES STRATGIQUES: INTRODUCTION

Selon lapproche de Paturel (1995, 1997):lventail des manuvres stratgiques sur lequel dbouche le processus de dcision stratgique est dcrit par trois dimensions : - le lieu de ralisation; - la faon dobtenir les extrants; - la nature des extrants.

LES MANUVRES STRATGIQUES:TYPOLOGIES

Le lieu de ralisation de la manuvre: correspond lalternative investir sur le territoire national ou investir ltranger La faon dobtenir les extrants: se dcline en trois modes : la croissance externe, interne ou la croissance conjointe. La nature des extrants: expansion horizontale, diversification, intgration verticale ou dsengagement. Paturel 1995-1997

LA STRATGIE DINTERNATIONALISATION

Consiste pour une firme, le plus souvent, partir de son exprience domestique, satisfaire des marchs extrieurs soit directement depuis le sol national, soit par des filiales trangres, soit dans une conception dapproche globale des marchs. Les tapes:

exportation pour pntrer le march, dans un premier temps, implantation d'units de production, dans un second temps, organisation rationnelle des activits entre les diffrentes zones gographiques :entreprise transnationale rationalisation lchelle mondiale des activits et, de surcrot, tentative de commercialiser un produit unique dans le monde, qui apportera des avantages en termes dconomies dchelle. Entreprise mondiale ou globale .

DSENGAGEMENTconsiste pour une socit abandonner un segment stratgique Quand? March en dclin Position concurrentielle marginale Rentabilit mdiocre

CROISSANCE INTERNELa croissance interne est la stratgie qui va permettre une phase de croissance du domaine dactivit initial en comptant uniquement sur ses propres forces et sur loutil de dpart. Cette stratgie va conduire une croissance des investissements internes, des effectifs et des implantations Une entreprise dveloppe en interne un nouveau secteur dactivit, elle part de zro. Plus ce nouveau domaine est li en terme de technologieproduit, de technologie-process, de march, et de clientle, plus il est facile de dvelopper en interne. Moins il est li plus il y a de ressources et comptences complmentaires intgrer. H. Kurt Christensen 1994

CROISSANCE INTERNE CRITIQUES

E. Ralph Biggadike The Risky Business of Diversification sest rendu compte que le dveloppement interne de nouveaux secteurs dactivit gnrait au mieux des bnfices modestes. E. Ralph Biggadike

CROISSANCE EXTERNE IF YOU CANT BEAT THEM, BUYTHEM.

La croissance externe consiste racheter ou sallier dautres entreprises. Contrairement aux autres, cette manuvre met en jeu plusieurs entreprises. Elle peut se raliser par concentration horizontale (acquisition dun concurrent) ou verticale (contrle dun client par exemple). Elle saccompagne souvent de restructurations substantielles. Elle vise acheter des parts de march lorsque les marchs se saturent : il ny a donc pas de variation de loffre, contrairement la croissance interne dont elle est souvent complmentaire.

CROISSANCE EXTERNE

On distingue la stratgie de croissance externe conduisant une spcialisation lorsque le rachat ou lalliance touche une entreprise concurrente. et la stratgie de croissance externe conduisant une diversification, lorsque le rachat ou lalliance touche des entreprises appartenant des domaines dactivits diffrents

CROISSANCE EXTERNE MODALITS

Fusion : deux socits se dissolvent et constituent une socit unique ; les dtenteurs du capital des deux premires en deviennent actionnaires. Les fusions acquisitions visent aussi crer un nouveau de march tout en recherchant la complmentarit des activits (diversification). Absorption : une socit augmente son capital par apport en nature d'une autre socit, qui disparat et dont les actionnaires reoivent des titres de la socit absorbante Scission : une socit est scinde au profit de deux ou plusieurs autres firmes existantes qui augmentent ainsi leur capital. elle permet une spcialisation, un recentrage sur les mtiers de base. Apport partiel dactifs : variante de la scission ; elle permet de se dsengager dune branche dactivit sans en perdre totalement le contrle.

CROISSANCE EXTERNE AVANTAGES & INCONVNIENTSAvantages : - plus rapides raliser - plus dinformations la disposition de lacheteur potentiel. - conomies des checs dun dveloppement en interne Inconvnients : - pas toute les informations, mauvaises surprises - acquisition coteuse - intgration de lentreprise acquise peut tre difficile H. Kurt Christensen 1994

CROISSANCE CONJOINTEIF YOU CANT BEAT THEM, JOIN THEM.

Collaborations inter-entreprises: une troisime voie de croissance qui cherche atteindre les avantages des grandes structures (conomies dchelle, apprentissages, superficie financire) sans en avoir les inconvnients (cots de structure, inertie, lourdeur de gestion). partenariats : collaborations entre des firmes relativement complmentaires et visent dvelopper entre elles les synergies potentielles, notamment dans une logique de filire. On parlera dans ces cas de quasi intgrations car les entreprises cherchent les avantages de lintgration verticale mais ne vont pas jusquaux liens capitalistiques.

CROISSANCE CONJOINTE

Alliances: cooprations entre des firmes concurrentes. Elles collaborent sur un ou plusieurs projets et restent concurrentes par ailleurs. Impartition: ce que lentreprise fait faire par une autre entreprise. la sous-traitance : Les entreprises donneuses d'ordres dfinissent les caractristiques du produit, ce qui rend les socits sous-traitantes largement dpendantes ; si les partenaires poussent plus loin la coopration et se partagent la ralisation du produit, on parle de cotraitance ; la fourniture spciale : une entreprise dfinit un cahier des charges prcis des fonctions remplir, mais le partenaire qui rpond au besoin conserve la proprit industrielle, sa marque et laresponsabilit en cas de dfaillance. C'est une situation trs rpandue dans l'industrie automobile ;

CROISSANCE CONJOINTE /IMPARTITION

la commission : l'entreprise rmunre une prestation fournie par le partenaire (recouvrement de crances, recrutement...) la concession, l'accord de licence, le franchisage : l'entreprise accrot son chiffre d'affaires sans supporter le cot des investissements, assums par le partenaire dans le cas d'une concession, en pntrant plus rapidement des marchs trangers (accord de licence) ventuellement protgs

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