Les Rencontres Transformation, Restructuration, Financement

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Les Rencontres Transformation, Restructuration,Financement

5e édition

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& AFFAIRES AFFAIRESDROIT DROITAvec

Syndicat National des Cabinets de Recouvrementde Créances et de Renseignements Commerciaux

«I l y a quatre ans, Orange s’appelait encore France Télécom», rappelle Ramon Fernandez, directeur général en charge

des finances et de la stratégie, groupe Orange, qui mesure le chemin parcouru. Orange a ainsi connu une mutation extraor-dinaire : du public au privé et de la téléphonie au digital. Durant cette période de transition, le groupe a enregistré de longues années de décroissance et a subi l’impact d’investissements lourds. Aujourd’hui encore, Orange poursuit sa transformation : «L’une de nos priorités est de continuer à identifier des sources de croissance organiques et externes, tout en poursuivant nos efforts de recherche de nouveaux relais de croissance. Ainsi, en France, nous consacrons 18 % de notre chiffre d’affaires à la recherche et au développement», explique Ramon Fernandez. Orange s’est aujourd’hui lancé dans un plan de transformation stratégique dont l’un des objectifs est de réaliser 3 milliards d’économie sur quatre ans.

II CAHIER SPÉCIAL CAHIER SPÉCIAL III

Les Rencontres d’Option Finance/Transformation, restructuration, financement Les Rencontres d’Option Finance/Transformation, restructuration, financement

Transformation numérique : un passage obligé pour les entreprisesDésormais, grâce au numérique, les entreprises ont la possibilité de s’adresser directement à leurs clients de façon interactive et individualisée. Un changement de paradigme important qui induit des transformations de business model. Si toutes les entreprises ont aujourd’hui conscience de la nécessité d’évoluer, toutes n’ont pas pris les mêmes dispositions. «Il n’existe pas, à l’heure actuelle, de méthodologie sur les mesures à mettre en œuvre pour réussir sa transformation numérique», constate Jean-Louis Beffa, président d’honneur de Saint-Gobain en ouverture des 5e Rencontres tranformation, restructuration, financement organisées par Option Finance. Il détaille : «A mon sens, les entreprises doivent mettre en place quatre plateformes : à destination de leurs clients, de leurs fournisseurs, de leurs partenaires et de l’ensemble de leur personnel.» Le chef d’entreprise, pour sa part, devra s’assurer du bon état d’avancement de la transformation digitale. «La transformation numérique est un passage douloureux qui nécessite d’importants investissements. Cependant, cette révolution est également une source d’opportunités ! Les entreprises qui auront réussi leur transformation seront ensuite dotées d’un avantage considérable», prévient Jean-Louis Beffa.

Comment mener à bien sa transformation numérique ?

Restructuration des entreprises en difficulté : quelles solutions ?

De gauche à droite : Fabrice Pesin, médiateur national du crédit, Mediation du Crédit aux EntreprisesVéronique Zoccoletto, chief transformation officer, Lectra Sébastien Valentin, SVP financial communication & investor relations, AccorHotels

Ramon Fernandez, directeur général en charge des finances et de la stratégie, Groupe Orange

Animée par Valérie Nau, rédactrice en chef, Option Finance

«Le monde de l’hôtellerie traverse aujourd’hui une disrup-tion énorme», constate Sébastien Valentin, SVP financial

communication & investor relations, AccorHotels. Pour faire face, le géant français de l’hôtellerie a dû se réinventer : «Nous avons pris le parti de transformer la menace en opportunité. Nous sommes en train de céder la quasi-totalité de nos murs. Dans, le même temps, nous nous sommes dotés d’un chief disruption officer, à la tête d’une équipe de 30 personnes dont l’activité principale est de lister les start-ups». Avec plus de 400 start-ups dans le radar, le groupe se positionne en qualité d’actionnaire majoritaire, à l’instar du partenariat noué avec le spécialiste de la conciergerie, John Paul, qui est aujourd’hui «en train de devenir l’un de nos axes stratégiques de développement en nous permettant de proposer des services adjacents», explique Sébastien Valentin.

Tous les secteurs d’activité sont concernés par la disruption digitaleDes changements de business model qui, dans un contexte

ultra-compétitif, semblent aujourd’hui nécessaires à l’ensemble des secteurs d’activité. C’est ainsi que le groupe Lectra, fabri-cant de solutions technologiques pour les industries de la mode, de l’habillement, de l’automobile et de l’ameublement, présent dans 33 pays, a investi 86 millions d’euros en recherche et déve-loppement. «La modification de notre offre produit a impacté l’ensemble de nos process internes. Pour la gestion et l’analyse des data, nous nous sommes dotés d’un chief data officer. Il nous a fallu également revoir notre CRM», explique Véronique Zoccoletto, chief transformation officer, Lectra. Si le groupe Lectra est parvenu à financer lui-même son plan de transformation, d’autres groupes doivent aller chercher des financements à l’extérieur. «Toute la difficulté est de parvenir à chiffrer en amont le coût de la transformation numérique», constate Fabrice Pesin, médiateur national du crédit, Média-tion du crédit aux entreprises qui détaille : «Il est ainsi très compliqué d’anticiper le retour sur investissement d’un projet de transformation numérique face à des organismes bancaires ou à des fonds d’investissements.» n

«Il n’existe pas, à l’heure actuelle, de méthodologie sur les mesures à mettre en œuvre pour réussir sa transformation numérique.» Jean-Louis Beffa, président d’honneur, Saint-Gobain

Innover et se réinventer sans cesse : telle est la règle qui s’applique à toutes les entreprises, qui doivent aujourd’hui composer avec la révolution numérique. Une mutation digitale profonde qui oblige à revoir des business models, autrefois éprouvés.

Si le nombre de dossiers d’entreprises en difficulté diminue, la teneur de ces dossiers se complexifie. Face aux profondes mutations en cours, la plupart des entreprises doivent réinventer leur stratégie.

Les défis de la transformation digitale

S e transformer ou mourir. Tel pourrait être l’adage des chefs d’entreprises qui doivent faire face à une crise majeure.

Nicolas Doucerain, directeur associé, Delville Management, et auteur de «Ma petite entreprise a connu la crise», se souvient avoir opéré une profonde mutation à la suite de la crise finan-cière de 2008 : «En deux mois, mon groupe a perdu 55 % de son chiffre d’affaires. Neuf mois plus tard, les pertes atteignaient 2,5 millions d’euros. Nous nous sommes lancés dans un projet de

transformation majeur, ce qui nous a permis de valider un plan de continuation auprès du tribunal de commerce de Nanterre.» Une issue favorable, qui fait figure d’exception en France, où seules 2 % des entreprises en dépôt de bilan parviennent à s’en sortir. L’Hexagone totalise chaque année près de 60 000 défaillances d’entreprises. Un chiffre à relativiser, selon Frédéric Abitbol, administrateur judiciaire, Abitbol Administrateur Judi-ciaire, qui explique : «En France, 90 % des entreprises qui vont

IV CAHIER SPÉCIAL CAHIER SPÉCIAL V


Le constructeur de portes et blocs de portes a connu une importante phase de trans-formation : à l’issue d’un changement d’actionnaire, le groupe, autrefois appelé Premdor devient Keyor. «La société était une belle endor-mie, avec un actionnaire amé-ricain qui se désintéressait de sa filiale française», explique Philippe Heripet, président, Keyor. Pourtant, «la société au savoir-faire reconnu était dotée d’un réel potentiel», se

souvient Christophe Ambro-si, partner, Perceva, société d’investissement qui a repris le groupe à la suite d’une procédure de conciliation homologuée. Si aujourd’hui Keyor est en avance sur ses objectifs, il a fallu passer par une longue phase de trans-formation : «Chaque pro-blématique soulevée corres-pondait à un plan d’action à lancer», raconte Christophe Ambrosi. D’où l’importance d’insuffler au groupe une

nouvelle stratégie, via l’ap-port de cash mais surtout par la mise en place d’une feuille de route : «Ce qui manquait avant tout au sein de cette

société, c’était un cap. Nous avons revu le management afin de pouvoir appuyer la stratégie», détaille Philippe Heripet.

Dossier Keyor : «réveiller un leader»ÉTUDE DE CAS

au tribunal demandent une liquidation judiciaire. L’impact sur l’emploi reste limité, avec 120 000 licenciements pour défail-lances, qu’il faut comparer aux 3 millions de chômeurs présents en France.» Au plus fort de la crise, le nombre de licenciements faisant suite à des défaillances a atteint 350 000 salariés, avant de revenir à un niveau plus stable, avec un taux de morta-lité des entreprises autour de 1,5 %. Ainsi, la situation tend aujourd’hui à renouer avec son niveau d’avant crise. «Il y a un retour à la normalité en ce qui concerne les chiffres et les taux de défaillances. Cependant, les dossiers que nous recevons sont plus lourds et plus complexes qu’auparavant», constate Nadine Veldung, group co-head of corporate finance, Oddo BHF, qui

précise que le commerce reste l’un des secteurs les plus fragiles : «Le changement profond des habitudes des consommateurs va continuer de peser sur le secteur du retail.»

Transformer les difficultés en opportunitésAvec le développement du digital, d’autres secteurs, à l’instar de l’hôtellerie, doivent également faire face à de profondes muta-tions. «La mutation est avant tout opération-nelle. En effet, les sujets de transformation ne peuvent se limiter au traitement de la dette financière. C’est toute l’activité de l’entreprise qui est impactée», met en garde Guillaume Cornu, partner transaction advisory services leader, EY. «Les projets de transformation affectent la stratégie globale des entreprises. Parfois même, ils induisent des changements de gouvernance», abonde Saam Golshani, partner, Orrick, qui constate que, si la crise financière est loin derrière, les entreprises doivent aujourd’hui faire face à «la mort d’un monde ancien et à la naissance d’un nouveau monde».

Dans ce contexte, les difficultés de certaines entreprises peuvent être de réelles sources d’opportunités pour d’autres. «Nous nous sommes portés acquéreur de la société Viadeo dont l’activité présentait de fortes complémentarités avec nos sites d’emplois», explique Thibaut Gemignani, directeur général, Figaro Classi-fieds, membre du comex, groupe Figaro. Encore faut-il cepen-dant être accompagné par des experts qualifiés : «Pour la toute première fois, le groupe Figaro a réalisé une reprise au tribunal. Les process sont très différents de ceux mis en place lors d’une simple acquisition. L’accompagnement par des conseils, dans ce cas, peut s’avérer déterminant pour le succès d’une opéra-tion.» n

De gauche à droite et de haut en bas :Nicolas Doucerain, directeur associé, Delville Management et auteur de Ma petite entreprise a connu la crise (Bourin François Eds, 2011)Saam Golshani, partner, Orrick Guillaume Cornu, partner transaction advisory services leader, EYThibaut Gemignani, directeur général, Figaro Classifieds, membre du comex, Groupe FigaroNadine Veldung, Group Co-Head of Corporate Finance, Oddo BHFFrédéric Abitbol, administrateur judiciaire, Abitbol Administrateur Judiciaire

Débat animé par Franck Moulins, directeur, Enderby

A gauche :Christophe Ambrosi, partner, Perceva

A droite : Philippe Heripret, président, Keyor

De gauche à droite : Daniel Cohen, président fondateur, ZalisGuillaume Cornu, partner transaction advisory Services, EYLudovic Mosnier, directeur général, Ludendo - La Grande RecreAtelier animé par Nicolas Doucerain, directeur associé, Delville Management

De gauche à droite : Saam Golshani, partner, Orrick Laurent Jourdan, associé, Racine Atelier animé par Nathalie Rehby, directrice générale, Satellitis Christophe Thevenot, vice-président, CNAJMJ Bénédicte Wautelet, directrice juridique, Groupe Figaro - Repreneur de Viadeo

«I l n’est pas possible d’échouer dans sa transformation», prévient d’emblée Ludovic Mosnier, directeur général,

Ludendo-La Grande Récré, qui ajoute : «La transformation néces-site de tels investissements financiers et humains que tout échec est proscrit.» Reste qu’en l’absence de méthodologie éprouvée, les entreprises sont contraintes d’apprendre en marchant. Pour Ludovic Mosnier, il existe certains prérequis indispensables à la réussite d’une transformation : «La première des priorités consiste à mettre en place un plan stratégique clair avec un parfait aligne-ment managérial et un business plan chiffré. Il est par ailleurs indispensable de nommer un directeur de la transformation rattaché à la direction et de le doter d’une équipe dédiée.» Par ailleurs, les experts sont formels, les transformations les plus réussies sont celles qui ont fait l’objet d’une anticipation. Pour-tant, «lorsqu’une société est en phase de restructuration, elle n’a

ni le temps ni les liquidités nécessaires à l’anticipation», constate Guillaume Cornu, partner transaction advisory servides, EY, qui précise : «Notre rôle de conseil est d’accompagner le dirigeant qui peut avoir tendance à occulter une partie des difficultés.»D’autre part, les experts constatent qu’il n’est pas non plus évident d’accompagner un projet de transformation au sein d’une entreprise en bonne santé : «La résistance au changement est naturelle et légitime. Elle se fait parfois encore plus sentir lorsque l’on remet en cause des organisations qui fonctionnent», constate Daniel Cohen, président fondateur, Zalis, qui souligne l’importance de donner du sens au projet en mettant l’accent sur la communication : «Nous avons accompagné une entre-prise en proie à de grandes difficultés financières. Nous avons commencé par expliquer la stratégie à l’ensemble des parties prenantes, avant d’exposer les problèmes de trésorerie.» n

Quelles stratégies et solutions opérationnelles pour réussir sa transformation ?

Pré-pack cession dans les procédures de restructuration : quel bilan ?

Loin de ne concerner que les entreprises en difficulté, la problématique de la trans-formation est aujourd’hui un sujet d’actualité au sein de l’ensemble des sociétés, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité.

Depuis sa mise en place, via l’ordonnance du 12 mars 2014, le pré-pack cession a été utilisé pour de nombreuses acquisitions, à l’instar d’entreprises telles que RC Lens, Fram, Nextira One ou encore Viadeo.

Rapidité et anticipation. Telles pourraient être les deux caracté-ristiques du pré-pack cession. «L’objectif du pré-pack cession

est de permettre une rapidité d’exécution. En effet, l’ouverture d’une période d’observation peut parfois avoir des effets destructeurs pour l’entreprise. Avec le pré-pack, la cession est préparée en amont pour permettre au repreneur d’aller vite : le délai procédural étant de 15 jours à minima», explique Christophe Thevenot, vice-président,

CNAJMJ. Pour l’entreprise et ses conseils, «la principale difficulté de cette procédure est de parvenir à gérer la concurrence, avec des repreneurs potentiels pouvant arriver jusqu’à huit jours avant l’audience», constate Laurent Jourdan, associé, Racine. Dans les faits, le pré-pack cession n’est parfois pas utilisé jusqu’au bout de la procédure. Ainsi, lors de l’acquisition de Viadeo, le groupe Figaro a débuté par un pré-pack cession, avant de revenir à une procédure

VI CAHIER SPÉCIAL


plus traditionnelle. «Le pré-pack a l’avantage d’être une procédure très rapide. Dès la première phase, le repreneur sait s’il remplit ou non les conditions pour aller à l’étape suivante. Cependant, dans le cas de l’acquisition Viadeo, la difficulté était la présence d’une filiale aux Etats-Unis. Nous avons donc choisi de nous tourner vers une procédure traditionnelle», explique Bénédicte Wautelet, direc-trice juridique, groupe Figaro, repreneur de Viadeo. Ainsi, pour les

experts, cette procédure est surtout utile en cas de circonstances exceptionnelles : «C’est le cas, par exemple, lorsque le calendrier de redressement judiciaire ne permet pas une reprise de la holding, à l’instar de la procédure qui a concerné le RC Lens», détaille Saam Golshani, partner, Orrick, qui met en garde : «Si le simple fait de mettre l’actif en publicité engendre des offres spontanées, alors il est certain que le pré-pack cession n’est pas l’outil adapté !» n

Le champ de vos interventions auprès des entreprises en difficultés est très large…Effectivement, nous n’intervenons pas seulement en phase judiciaire et nous n’attendons pas qu’un accord ait été trouvé avec les créanciers pour mettre en place des solutions de financement du BFR. Nous agissons également en amont, en phase amiable, dans le cadre de mandats ad hoc et de procédures de conciliation et même plus récemment de procédures de prépack cession.

Pouvez-vous nous en dire plus sur CAP Rebond, votre solution de financement dédiée aux entreprises en restructuration ?En 2015, nous avons décidé de mieux structurer notre offre destinée aux entreprises qui connaissent des difficultés financières, afin qu’elle soit plus lisible et bien identifiée par nos partenaires externes (administrateurs judiciaires, cabinets spécialisés, banques, etc.). Par ailleurs, une équipe spécialisée dédiée au retournement d’entreprises a été créée en interne. 45 nouveaux dossiers lui ont été confiés l’an passé et nous souhaitons développer plus encore cette activité.

Quels sont vos points forts ?Le maître mot de nos interventions est la rapidité. Nous n’hésitons pas à bousculer nos agendas pour étudier le dossier d’une entreprise

en difficultés et ainsi établir un diagnostic très rapide. Nous pouvons nous réunir à tout moment via un comité de crédit si le besoin se présente, ce qui est également un gage de réactivité. La signature du contrat d’affacturage et le financement de l’entreprise interviennent ensuite sous huitaine maximum. Les modalités des contrats mis en œuvre sont alors très similaires à un contrat d’affacturage classique, tant dans le niveau d’encours financé que dans les conditions tarifaires.

Avez-vous un message à faire passer aux entreprises en situation tendue ?Même si elles travaillent déjà avec un factor, qu’elles ne renoncent pas à nous consulter ! Notre expérience de plus de 20 ans sur les structures en difficultés nous permet souvent d’aller plus loin qu’un autre acteur financier. Notre expertise est de nous adosser aux actifs des entreprises, et les entreprises en difficultés en ont ! Cela permet à l’entreprise de retrouver un peu d’oxygène le temps de se retourner ; et par la suite, lorsque les difficultés sont surmontées, nous continuons de les accompagner. Cette vision de long terme est très importante pour Factofrance et ses clients. n

Reprise d’investissements et financement des entreprises en difficultésEntretien avec André Le Tulzo, responsable restructuring, Factofrance

«Seul un projet industriel et entrepreneurial aura des vertus fédératrices, susceptibles de favoriser l’écoute et l’adhésion de toutes les parties prenantes.»

E n l’espace de dix ans, le restructuring a changé de visage dans l’Hexagone. Il ne saurait aujourd’hui se cantonner à des

questions financières, comme cela était souvent le cas à la suite de la crise amorcée en 2007. Non seulement parce que la nature des difficultés des entreprises s’est complexifiée, avec le temps, et qu’il ne s’agit plus seulement de réviser les conditions de financement des LBO structurés avant la crise. Mais aussi en raison du fait que les nombreux cas de groupes défaillants ont été mis en exergue, tout récemment, lors des débats autour des élections présidentielles et législa-tives.Ce second aspect, si secondaire puisse-t-il sembler de prime abord, n’a rien d’anecdotique. Désormais, prendre la parole sur une problématique de retournement d’entreprise est devenu particulièrement délicat. En particulier car chacun a en tête les problèmes rencontrés par Vivarte, Whirlpool, Tati ou encore GM&S – pour ne citer qu’eux. Les nombreuses répercussions sur l’emploi engendrées ces derniers mois par les restructurations en France laissent peu de place à tout autre message, lorsqu’il s’agit d’évoquer des perspectives de retournement.

Porter un projet d’entreprise et le partagerConséquence directe : tout discours à connotation financière est à éviter. Plus que jamais. Même si un repreneur est disposé à investir quelques millions d’euros dans un projet de reprise, il risque fort de n’avoir que peu d’écoute et l’attention restera focalisée sur le nombre d’emplois qu’il n’aura pas maintenus. D’ailleurs, cela sera d’autant plus vrai si le dossier est porté par un fonds d’investissement. Depuis longtemps, pour des questions culturelles, le grand public reste marqué par l’image – erronée – de «fonds vautours». Quant aux salariés des entreprises en difficulté, on comprend aisément que l’inquiétude sur leur avenir les incite à la méfiance à leur égard. Ainsi, toute prise de parole ne doit ici être structurée qu’autour d’un projet d’entreprise global, dessinant les perspectives envisagées pour l’entreprise en situation délicate – et pour ses salariés. Elle ne doit en aucun cas réduire la question du retournement à des questions d’argent, même en apparence.L’aurait-on oublié ? Seul un projet industriel et entrepreneurial aura des vertus fédératrices, susceptibles de favoriser l’écoute et l’adhésion de toutes les parties prenantes. n

Retournement d’entreprise : évitons de parler argent

Restructurer une entreprise en difficulté n’a jamais été une simple question financière. Autant ne pas limiter le discours à cet aspect, surtout en 2017.

Par Franck Moulins,directeur conseil,Enderby

MND et Plastivaloire : grands prix de la transformation 2017A l’issue de la cinquième édition des Rencontres Entreprises : transformation, restructuration, financements, deux grands prix ont été décernés par un jury composé de Pascal Quiry, professeur, HEC, Patrick Puy, président-directeur général, Vivarte, Jean-Domi-nique Daudier de Cassini, avocat associé, Weil, Gotshal & Manges LLP et président de l’ARE, Christophe Gouthière, directeur général finances - gestion, Autodis Group, Stanislas de Bentzmann, CEO, Devoteam, Philippe de Verdalle, directeur général, Weinberg Capital, Valérie Nau, rédactrice en chef, Option Finance et Ar-naud Lefebvre, chef de rubrique, Option Finance. Pour l’année 2017, deux entreprises ont été récompensées pour leur transfor-mation et leur redressement exemplaire. Dans la catégorie, chiffre d’affaires inférieur à 250 millions d’euros, c’est MND, le spécialiste

de l’aménagement en montagne, qui s’est vu remettre le prix. En quelques années, le groupe est passé du statut de PME fran-çaise à celui d’ETI industrielle et se donne à présent pour objectif d’atteindre un chiffre d’affaires de 150 millions d’euros à horizon 2020, tout en poursuivant son développement en Chine. Dans la catégorie, chiffre d’affaires supérieur à 250 millions d’euros, le jury a récompensé Plastivaloire. Le spécialiste de la conception, production et commercialisation de pièces plastiques a amorcé sa transformation dès en 2010, suite à l’intégration du groupe Bour-bon AP puis au rachat d’une société allemande. Une transforma-tion profonde qui a nécessité un changement de stratégie pour le groupe. Aujourd’hui, Plastivaloire affiche un chiffre d’affaires de 625 millions d’euros, contre 200 millions d’euros en 2010. n

De gauche à droite : Boris Ansoud, secrétaire général, MND Group, Philippe de Verdale, directeur général, Weinberg Capital, Jean-Guillaume d’Ornano, président directeur général, Option Finance

De gauche à droite : Valérie Nau, rédactrice en chef, Option Finance, Arnaud Lefebvre, chef de rubrique, Option Finance, Patrick Findeling, président directeur général, groupre Plastivaloire

CAHIER SPÉCIAL VII

Merci à tous les participants

Ont contribué à ce cahier spécial : Chloé Consigny et Marianne di Meo - Photos : Olivier Braive

Jean-Louis Beffa, président d’honneur, Saint-Gobain

Saam Golshani, partner, Orrick

Christophe Ambrosi, partner, Perceva

Bénédicte Wautelet, directrice juridique, Groupe Figaro - Repreneur de Viadeo

Boris Ansoud, secrétaire général, MND Group

Patrick Findeling, président directeur général, groupre Plastivaloire

Valérie Nau, rédactrice en chef, Option Finance

Arnaud Lefebvre, chef de rubrique, Option Finance

Sébastien Faijean, IDMidcaps

Marc Sénéchal, administrateur judiciaire et président, CNAJMJ

Philippe Heripret, président, Keyor

Nathalie Rehby, directrice générale, Satellitis

André Le Tulzo, head of restructuring, Factofrance

Guillaume Cornu, partner transaction advisory services leader, EY

Thibaut Gemignani, directeur général, Figaro Classifieds, membre du comex, Groupe Figaro

Daniel Cohen, président fondateur, Zalis

Nadine Veldung, Group Co-Head of Corporate Finance, Oddo BHF

Ludovic Mosnier, directeur général, Ludendo - La Grande Recre

Frédéric Abitbol, administrateur judiciaire, Abitbol Administrateur Judiciaire

Laurent Jourdan, associé, Racine

Rodolphe Cadio, directeur administratif et financier, Clever Cloud

Franck Moulins, directeur, Enderby

Christophe Thevenot, vice-président, CNAJMJ

Jean-Claude Pierre, advisor, Themis Banque

Ramon Fernandez, directeur général en charge des finances et de la stratégie, Groupe Orange

Fabrice Pesin, médiateur national du crédit, Mediation du Crédit aux Entreprises

Véronique Zoccoletto, chief transformation officer, Lectra

Sébastien Valentin, SVP financial communication & investor relations, AccorHotels

Nicolas Doucerain, directeur associé, Delville Management

Les Rencontres d’Option Finance/Transformation, restructuration, financement

VIII CAHIER SPÉCIAL

Philippe de Verdale, directeur général, Weinberg Capital

Documents

Les Rencontres Transformation, Restructuration, Financement