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Les réseaux sociaux d’entreprise : entre
communication institutionnelle et recherche de
productivité
****
Mémoire en vue de l'obtention du Master d'Études Politiques, spécialité management de
l'information stratégique de l'Institut d'Études Politiques d'Aix-en-Provence
****
Présenté par
Diane LOTH
Sous la direction de Clémentine Darricau
Septembre 2015
Institut d' Etudes Politiques d'Aix-en-Provence
Sciences Po Aix-en-Provence
Institut Supérieur des médias de Lyon
ISCPA Lyon
Les réseaux sociaux d’entreprise : entre
communication institutionnelle et recherche de
productivité.
****
Mémoire en vue de l'obtention du Master d'Études Politiques, spécialité management de
l'information stratégique de l'institut d'Études Politiques d'Aix-en-Provence
****
Présenté par
Diane LOTH
Sous la direction de Clémentine Darricau
Septembre 2015
Institut d'études politiques d'Aix-en-Provence
Sciences Po Aix-en-Provence
Institut supérieur des médias de Lyon
ISCPA Lyon
« Les opinions exprimées dans ce mémoire sont propres à leur auteur et n’engagent pas
l’Institut d’Etudes Politiques d’Aix-en-Provence (et éventuellement toute autre structure
pouvant être concernée) ».
Remerciements
***
A travers ces quelques lignes, je tiens à remercier toutes les personnes qui ont pris part à ce
mémoire qui représente pour moi l’aboutissement de cinq années d’études dans le domaine de
la communication et le début de nouveaux projets professionnels.
Tout d’abord, je souhaiterais remercier mes proches et ma famille pour leur soutien
indéfectible et particulièrement mes parents.
Je souhaiterais remercier A.N. qui m’a accompagnée et soutenue tout au long de cette année.
Je remercie également mes amies et camarades qui ont été de véritables moteurs pour moi et
J.G. qui ma prêté son œil avisé jusqu’au dernier instant.
Je tiens, ensuite, à remercier chaleureusement Clémentine DARRICAU, tutrice de mémoire
comme d’alternance, pour sa disponibilité et sa bienveillance, c’est en grande partie grâce à
son accompagnement que j’ai pu réaliser ce mémoire.
Merci à toutes les personnes qui ont accepté de répondre à mes questions et m’ont aiguillée
dans mes recherches, à tous les intervenants de près comme de loin qui ont contribué à la
réussite de ce mémoire.
Enfin merci à l’ISCPA et à l’Institut d’Etudes Politiques d’Aix-en-Provence de me donner
l’opportunité de réaliser ce mémoire.
***
Tables des abréviations
ARPANET Advanced Research Project Agency Network
BBS Bulletin Board System
CE Comité d’Entreprise
CHSCT Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail
CNIL Commission Nationale de la Loi Informatique et Libertés
CRM Customer Relationship Management
DARPA Defense Advanced Research Project Agency
DSI Direction des Systèmes d’Information
ERP Enterprise Resource Planning
GED Gestion électronique documentaire
IC Intelligence Collective
IM Instant Messaging
IP Internet Protocol
IRC Internet Relay Chat
KPI Key Performance Indicator
NTIC Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
PC Personal Computer
PHP Hypertext Preprocessor
PME Petites et Moyennes Entreprises
RSE Réseau Social d’Entreprise
RSS Really Simple Syndication
SaaS Software as a Service
SI Système d’Information
TCP Control Protocol
TPE Très Petite Entreprise
WAT Working At Total
Sommaire Introduction Générale ........................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : ÉTAT DES LIEUX DES RSE ........................................................ 8
Chapitre I : Du réseau social au réseau social d’entreprise .................................................. 10
Chapitre II : Le réseau social d’entreprise aujourd’hui en France ....................................... 32
DEUXIEME PARTIE : L’APPROPRIATION DES RSE POUR UNE INTELLIGENCE
COLLECTIVE : UN GRAND DÉFI POUR L’ENTREPRISE ......................................... 65
Chapitre I : Des RSE à l’intelligence collective ................................................................... 67
Chapitre II : Les leviers d’une appropriation réussie : du concept a l’opérationnel ............. 81
TROISIEME PARTIE : EXPÉRIENCE DE TERRAIN : LANCEMENT D’UN RSE AU
CENTRE DE RECHERCHE TOTAL DE SOLAIZE ...................................................... 102
Chapitre I : Présentation de l’étude de cas & méthodologie .............................................. 104
Chapitre II : L’appropriation de WAT par les collaborateurs : Quelles tendances ? ......... 115
Chapitre III : Retours sur hypothèses et tendances générales ............................................ 125
Conclusion Générale ........................................................................................................... 131
Bibliographie ...................................................................................................................... 135
Webographie ....................................................................................................................... 139
Table des Annexes .............................................................................................................. 142
Table des Figures ................................................................................................................ 156
Table des Tableaux ............................................................................................................. 158
Table des Encadrés ............................................................................................................. 159
Table des Matières .............................................................................................................. 160
Résumé ............................................................................................................................... 166
1
Introduction Générale
« Les sciences cognitives montrent que l’usage de la Toile, la lecture ou l’écriture au
pouce des messages, la consultation de Wikipédia ou Facebook n’excitent pas les mêmes
neurones que l’usage du livre, de l’ardoise ou du cahier […] les nouvelles générations ne
connaissent, ni n’intègrent, ni ne synthétisent comme nous […] Ils n’ont plus la même tête
[…] Par téléphone cellulaire ils accèdent à toutes les personnes, par GPS, en tous lieux […]
ils n’habitent plus le même espace […] N’ayant plus la même tête que ses parents, il ou elle
connaît autrement.»1
***
Fondée en 2004, l’entreprise Facebook avait déjà conquis 800.000 millions
d’utilisateurs 7 ans après son lancement, pendant ce temps Kodak, entreprise créée en 1888,
chutait inexorablement avant de déposer le bilan le 19 janvier 2012.
C’est ici la manifestation d’une période de mutation, et cela s’observe à tous les niveaux :
sociétal, économique, technologique ; les entreprises ne sont pas en reste de ces
bouleversements.
Après avoir profondément modifié l’économie en favorisant la désintermédiation des
échanges via Internet, le numérique continue à faire évoluer l’environnement de la société en
participant notamment à l’émergence d’une économie collaborative, l’utilisation des objets
connectés ou encore des imprimantes 3D. Les entreprises évoluent dans cette société et ne
peuvent pas négliger ces transformations, elles doivent se réinventer et sans cesse adapter
leur organisation.
Il ne faut cependant pas confondre les enjeux, il ne s’agit pas seulement de « numériser » les
offres mais véritablement de réorganiser l’entreprise en profondeur, de manière durable. Les
transformations numériques des entreprises interviennent pour faire face aux évolutions
générées par l’ère numérique. Les schémas traditionnels d’organisation et de communication
institutionnelle au sein des entreprises ont été repensés et de nouveaux modèles de
management ont vu le jour. Les réseaux sociaux d’entreprise viennent au cœur de ce contexte
1 SERRES Michel, Petite Poucette, Le Pommier, Paris, 2012, p.53
2
de restructuration des entreprises, véritables pivots collaboratifs, ils favorisent l’organisation
en « réseau » a contrario des organisations hiérarchiques pyramidales traditionnelles.
En effet, caractéristiques voire emblématiques de la transition à l’ère numérique, la chute de
Kodak et le prodigieux essor de Facebook à l’échelle mondiale mettent également en lumière
la volonté des individus à se mettre en réseau, à échanger et à collaborer ensemble.
C’est d’ailleurs le principe de base de tout réseau social informatique : l’individu avant la
machine. C’est là que le réseau social informatique prend la dimension participative du Web
2.0, toujours développé pour et vers l’individu, et c’est à ce moment qu’il pose les bases pour
commencer à faire émerger de nouveaux usages vers une intelligence collective.
Qu’est-ce qu’un réseau social d’entreprise ?
Il ne s’agit pas ici d’entrer en détail dans le concept de réseau social d’entreprise, ce que nous
ferons dans le développement de notre mémoire, mais simplement d’en définir les contours.
Alain Garnier en donne la définition suivante « Le réseau social d’entreprise, ou RSE, se
définit comme l’ensemble des individus qui prennent part à une activité d’un business et dont
on matérialise dans le numérique les interactions sociales autour de cette activité afin de
l’améliorer. »2
Dès 2012, une étude menée conjointement par les étudiants du CELSA et l’Observatoire des
réseaux sociaux d’entreprises3 montrait que sur 25 entreprises interrogées dont la moitié était
des entreprises de plus de 100.000 salariés, 88% déclaraient avoir mis en place un réseau
social interne. Les réseaux sociaux d’entreprises ne sont donc pas ce que l’on pourrait appeler
un phénomène nouveau, et les entreprises semblent avoir bien adopté ces nouveaux outils
collaboratifs.
Mais les réseaux sociaux d’entreprise sont complexes et suscitent encore des appréhensions et
des incompréhensions. Aussi, toutes les entreprises réagissent différemment à la nouveauté et
aux nouvelles technologies, ce qui a été modélisé par le cabinet américain Gartner qui établit
la proportion des entreprises dites « pionnières » à 10%, les « prudentes » 70% et les
« récalcitrantes » à 20%. Quelle est la situation aujourd’hui ? Les outils collaboratifs sont-ils
entrés dans les mœurs des entreprises ?
2 GARNIER Alain, Le réseau social d’entreprise, Lavoisier, Paris, p.50 3 http://www.obsdesrse.com/?cat=81
3
Aujourd’hui, « Un nouvel « idéal type » de l'organisation appelée entreprise centrée «
connaissance » (Knowledge-Centric Enterprise) ou organisation 2.0 a ainsi progressivement
vu le jour. Selon ce modèle, pour être compétitive, l'entreprise doit reconstruire l'ensemble de
ces modes de management autour de la gestion de la connaissance et de sa représentation en
réseau social. » Selon Aurélie Duzedert4.
Cette reconstruction ne se fait pas sans difficultés et sans heurts, il s’agit d’un processus
pénible qu’Alain Rallet observait déjà en 1989, et qualifiait de « crise de représentation » dans
son article De l’entreprise réseau aux réseaux d’entreprise « La diffusion de réseaux
techniques de communication s’effectue dans un contexte de réorganisation des
entreprises… La réorganisation des entreprises a des causes diverses et présente des aspects
multiformes […] l’entreprise est aussi l’objet d’une crise de représentation : comment se
représente-t-elle aux yeux d’elle-même et de la société ? Des aspects multiformes, car les
efforts portent aussi bien sur l’organisation interne que sur les relations de l’entreprise avec
son environnement. Le processus auquel s’articulent les réseaux est complexe. »5
Avant de nous lancer dans notre étude, d’abord, nous devons définir et délimiter le cadre de
notre sujet, comprendre les présupposés et les sous-entendus qu’il implique.
Analyse syntaxique du sujet
Le terme « réseaux sociaux d’entreprise » est clairement mis en exergue grâce à la
ponctuation symbolisée par « : ». Ce groupe sera donc le cœur de notre étude.
Le postulat implicite exprimé par la préposition « entre » souligne bien l’état intermédiaire
des réseaux sociaux d’entreprise vis-à-vis de la communication institutionnelle et d’une
recherche de la productivité, propre à toute entreprise. Toutefois, une autre acceptation de
« entre » peut être entendue, comme l’expression de l’impossibilité d’être l’un et l’autre
simultanément.
Nous devons donc analyser et déterminer, en tant que sous-entendu, s’il existe une potentielle
incompatibilité entre « communication institutionnelle » et « recherche de productivité » et si
leur association ne fait pas naître un problème.
Motif de la recherche
4 DUZEDERT Aurélie, La connaissance dans les entreprises, La découverte, Paris, 2013, p.69 5 RALLET Alain, « De l'entreprise-réseau aux réseaux d'entreprises. » In: Réseaux, 1989, volume 7 n°36. pp.
119-144.
4
Les nouveaux outils collaboratifs font désormais partie de la communication en entreprise.
Théoriquement, ces outils annulent la dichotomie ancestrale entre communication et
recherche de productivité. Grâce à eux, communiquer au sein d’une entreprise et être
productif n’a jamais été autant aisé tant au niveau de l’incubation d’idées qu’au niveau du
gain de temps réalisé.
Pour autant, leur mise en œuvre est longue et délicate et ils sont toujours des outils
complexes. Le flou présent autour de ces outils laisse penser qu’ils ne sont pas compris et
utilisés à bon escient par les entreprises. En effet, au cours de nos recherches nous avons pu
assister à des conversations officieuses entre collaborateurs, et notamment une, au cours de
laquelle était discutée l’utilité de mettre en place un réseau social d’entreprise alors qu’ils
avaient l’outil de messagerie instantanée « Lync ». Cette confusion ne peut pas être révélatrice
d’une tendance globale, mais elle montre néanmoins le trouble occasionné par l’arrivée de ces
nouveaux outils. Un réseau social d’entreprise n’est pas un outil de messagerie instantanée, ce
n’est pas non plus un média social, et ce n’est pas seulement un nouveau portail intranet.
L’enjeu pour les entreprises aujourd’hui est non seulement d’être complètement ancrées dans
l’ère numérique et le Web 2.0, mais déjà pour les plus avant-gardistes de se tourner vers le
Web 3.0 et mieux encore de participer à sa définition.
Passer à côté des réseaux sociaux d’entreprises, serait effectivement dommageable en termes
de productivité pour les entreprises. Parce qu’à long terme ces outils peuvent être de
véritables avantages comparatifs au sein d’une économie de la connaissance, dans laquelle
nous sommes déjà entrés et dans laquelle l’information stratégique sera la valeur clé, et parce
que nous pensons que les entreprises les plus promptes à avoir la capacité de repenser leur
Knowledge Management seront les plus aptes à s’adapter à cette économie, à la façonner et à
pouvoir en tirer profit.
Objet de la recherche
Il s’agit pour nous d’étudier les réseaux sociaux d’entreprise, mais nous avons choisi un angle
particulier, celui d’un autre phénomène social, « l’appropriation ».
Il conviendrait donc de dire que nous allons procéder à une étude sociologique des réseaux
sociaux d’entreprise, sans rentrer dans un jeu de mise en abîme trop poussé, nous allons nous
intéresser au processus d’intégration des nouveaux outils collaboratifs dans les entreprises.
5
Comme nous l’avons dit précédemment, la mise en place d’un réseau social d’entreprise doit
mener à la construction d’une intelligence collective au sein de l’entreprise. Pour arriver à ce
résultat il faut impliquer toutes les parties prenantes au processus et en premier les salariés,
qui sont les premiers acteurs de cette transformation, mais aussi les premiers contributeurs.
Les salariés seront également les premiers impactés par le changement. Il est donc crucial de
respecter certaines étapes dans la mise en œuvre d’un RSE pour favoriser l’appropriation de
l’outil par tous. De ce fait, il faut déployer des actions de communication à destination des
salariés pour les rendre actifs et proactifs dans la transformation.
Somme toute, les réseaux sociaux numériques d’entreprise sont relativement récents dans le
milieu corporate et depuis quelques années leur nombre a fleuri, les modèles ont évolué,
allant des réseaux publics aux réseaux sociaux privés. Il s’agit donc d’outils utilisés par de
plus en plus de groupes, mais à quelles fins ? Les entreprises ont-elles saisi les enjeux des
RSE ? Leur structure complexe leur permet-elle seulement de les mettre en place ? De se les
approprier ?
Nos recherches nous ont finalement amenées à formuler la problématique suivante :
Problématique : Dans quelle mesure les salariés d’une entreprise peuvent ils s’approprier ces
nouveaux outils pour transmettre leurs compétences et participer à l’émergence d’une
intelligence collective ?
Nous avons également formulé 4 questions de recherches qui découlent de notre
problématique :
1. Qu’est ce qu’un RSE ?
2. Quels sont les buts du déploiement d’un RSE ?
3. Quels sont les ressorts et les leviers pour son appropriation ?
4. Quels usages des RSE permettent de mener vers une intelligence collective ?
Pour orienter notre étude, nous avons formulé des hypothèses a priori qui seront confirmées
ou infirmées par le développement de notre réflexion et notre expérience de terrain
6
Design de Recherche
Notre recherche a été menée selon plusieurs axes différents. Nous avons tout d’abord
effectué une revue de littérature sur les thèmes cruciaux que nous avons dégagés du sujet, à
savoir les trois thèmes que nous avons mis en avant dans notre définition du sujet par ordre
d’importance : les réseaux sociaux d’entreprise et les réseaux sociaux, l’intelligence collective
et la conduite du changement. Pour alimenter nos revues de littérature nous avons eu recours
principalement à des ouvrages de référence publiés mais nous nous sommes aussi servis
d’études parues de différents observatoires, syndicats et organismes référents. Nous avons
consulté des articles numériques de la presse spécialisée on-line auxquels nous avons eu accès
en utilisant les opérateurs booléens dans le moteur de recherche Google.
Notre expérience terrain a été menée selon deux axes : une démarche qualitative et une
démarche quantitative.
Démarche qualitative
Nous avons effectué plusieurs entretiens téléphoniques d’experts de plusieurs
secteurs. Nous avons interrogé trois chargés de communication, dont deux en entreprise et une
en agence de communication. Nous avons interrogés un responsable DSI pour la conduite du
lancement d’un réseau social en entreprise et un consultant en innovation digitale, membre de
l’équipe projet WAT6. Ces entretiens nous ont aidés dans notre approche pratique et
opérationnelle des réseaux sociaux d’entreprise.
Démarche quantitative
Nous avons effectué un recensement auprès des collaborateurs du centre de
recherche de la branche M&S de Total via un outil interne « Vox » qui utilise les droits de
Lime Survey. Nous présenterons cet outil plus en détail dans la troisième partie dédiée à
l’expérience terrain.
Suite à notre réflexion sur le sujet et à notre problématique, nous avons émis
des questions de recherche et des hypothèses qui nous ont guidées tout au long de notre étude
pour répondre au mieux à notre questionnement. Nous avons confirmé ou infirmé ces
hypothèses grâce aux éléments de réponse que nous avons fournis lors du développement de
notre étude.
6 WAT : nouveau réseau social d’entreprise lancé par Total.
7
Il faudra prendre en compte les limites intrinsèques liées à notre expérience de terrain,
à savoir, le caractère instantané des recherches et des résultats. Comme il s’agit d’un
lancement en temps réel, les résultats apportés par le sondage effectué auprès des
collaborateurs du centre de recherche ne pourront être complétés par des sondages postérieurs.
Toutefois, pour pallier ce manque, nous nous servirons des différentes études déjà parues à ce
sujet.
Structure du mémoire
Pour réaliser notre étude sur le concept des réseaux sociaux d’entreprise, nous avons décidé
de nous concentrer sur les entreprises installées en France, car elles sont soumises à la même
législation. Notre mémoire est construit selon une approche scalaire allant du général au
particulier. Cette approche nous permet de mettre en évidence des phénomènes généraux et
d’émettre des hypothèses que nous déclinerons selon notre point de vue d’observation. Pour
ce faire, nous avons mis en place deux premières parties générales pour étudier les
phénomènes sociaux et les outils collaboratifs de manière globale et une troisième partie
davantage empirique axée sur notre expérience terrain et les retours sur les hypothèses de
recherche que nous avons formulées. Finalement, nous pourrons dégager des tendances et
proposer des recommandations à la fois générales et spécifiques pour notre étude de terrain.
8
PREMIERE PARTIE : ÉTAT DES LIEUX DES RSE
9
Introduction à la première partie
Les réseaux sociaux d’entreprise sont encore flous pour beaucoup de décideurs, et beaucoup
de personnes, c’est pourquoi nous nous attacherons dans cette première partie à « lever le
voile » sur ces nouveaux outils. Dans un premier chapitre nous nous attacherons à définir
toutes les notions clés qui gravitent autour du réseau social d’entreprise, nous verrons
particulièrement le lien entre réseau social et réseau social d’entreprise (§A). Dans un second
temps, nous retracerons les évolutions technologiques qui ont conduit à l’avènement des
réseaux sociaux d’entreprises sous la forme actuelle (§B). Enfin, en deuxième chapitre de
cette partie, nous serons amenés à dresser un panorama du marché des réseaux sociaux
d’entreprise, ce qui nous permettra d’analyser l’environnement dans lequel ils évoluent et
nous proposerons une analyse des différentes solutions en fonction des usages prépondérants
des réseaux sociaux d’entreprise.
10
Chapitre I : Du réseau social au réseau social d’entreprise
11
A) Définition des concepts clés
autour du réseau social
d’entreprise
Tout d’abord, comment parler de réseau social d’entreprise (RSE) sans aborder le
concept de réseau social ? Avant de réfléchir davantage sur notre problématique, il convient
de définir ce qu’est un réseau social et les méthodes qui existent aujourd’hui pour les étudier
et les comprendre. Nous verrons les spécificités qu’il revêt en tant qu’objet d’étude
sociologique. Certes, il ne s’agit pas de l’objet sociologique « réseau social » qui est au cœur
de notre sujet. Si les réseaux sociaux d’entreprise se font la représentation informatique d’un
réseau social (objet sociologique) préexistant, il est capital pour nous d’appréhender ce qu’est
un réseau social. Enfin, comment parler de réseau social d’entreprise, sans parler également
de l’entreprise ? Car c’est bien l’entreprise qui donne toute sa particularité au réseau social
informatique en question, c’est bien l’entreprise qui est ici le lieu physique et psychologique
du réseau social, qui est le théâtre de ces bouleversements, et qui influe sur ces nouveaux
outils de plusieurs manières.
1. Qu’est-ce qu’un réseau social
Est-il capital de se pencher sur la notion de réseau social concernant l’étude des réseaux
sociaux d’entreprise ? Nous pensons que oui, et c’est en interviewant Antonin Grêlé que nous
avons pu comprendre pourquoi :
Encadré n° 1 : extrait de l’entretien avec Antonin Grêlé, le 10 juillet 2015
« Parler de réseau social d’entreprise, c’est en fait un abus de langage, je parle plutôt de réseau
social informatique. Le réseau social d’entreprise est physique, il préexiste dans l’entreprise au
réseau social numérique. Le logiciel n’est qu’une représentation informatique d’une communauté
physique.»7
Alors, qu’est-ce qu’un réseau social ? Nous étudions dans ce mémoire les réseaux sociaux
informatiques, en tant qu’outils et même si le réseau social physique et le réseau social
informatique ne sont pas les mêmes objets d’étude et même si l’approche sociale des réseaux
sociaux dépasse le cadre des réseaux sociaux d’entreprise, elle est néanmoins indispensable
7 Cf. annexe n°3
12
pour comprendre les interactions et les articulations entre les différents membres d’un réseau
social informatique et analyser les phénomènes qui s’y jouent.
Si l’on se réfère à l’étymologie de « réseau », ce mot vient du latin rétis, soit « filet » qu’il
nous faut comprendre selon son acceptation d’époque : « ouvrage formé d’un entrelacement
de fils » selon la définition qui nous est donnée par Le Littré. Avant le XVIIIe siècle et
pendant de nombreuses années, le terme de « réseau » n’était employé que dans le champ
scientifique pour désigner le réseau sanguin ou le réseau nerveux. C’est pendant la révolution
industrielle, à partir du XVIIIe et tout au long du XIXe siècle, que son emploi va évoluer pour
décrire le maillage de chemins, de routes et de voies ferrées d’une région ou d’un pays. Ce
n’est que plus tard au XIXe siècle que son emploi va basculer dans le domaine sociologique
« Le terme, à mesure qu’il s’enrichissait ainsi par extension et glissement de registres
métaphoriques superposés, s’est alors progressivement détaché des objets concrets qu’il
servait primitivement à nommer, pour finalement désigner un certain nombre de propriétés
générales intimement entremêlées : l’entrelacement, mais aussi le contrôle et la cohésion, la
circulation, la connaissance et la représentation topologiques. »8.
Certains pensent qu’il a été repris dans le champ social dès le XVIIe siècle : « Au XVIIe
siècle, on parle du réseau janséniste. La philosophie des Lumières au XVIIe siècle assura la
diffusion de ces écrits sous une forme de réseau. On parle également des réseaux
opérationnels du Komintern en 1930. On trouve également une extension de ce terme pour
désigner les réseaux de résistance pendant la Seconde Guerre mondiale. »9. Ce n’est donc
qu’assez tard dans l’utilisation du terme réseau, que son acception sociologique est apparue et
pendant assez longtemps, aujourd’hui encore, le terme de « réseau » a été porteur d’une
connotation péjorative ; « le réseau est une société secrète, une organisation clandestine, un
pouvoir occulte »10.
Depuis quelques années maintenant, parallèlement aux anciennes utilisations du terme
« réseau » en sont apparues de nouvelles, soutenues par l’essor du secteur informatique et des
nouvelles technologies de l’information et de communication (NTIC). Aujourd’hui le terme
est communément usité pour désigner des ensembles d’axes de circulation virtuels comme les
réseaux téléphoniques. Internet est devenu « le réseau des réseaux » ou sublimé en tant que
8 MERCKLE Pierre, Sociologie des réseaux sociaux, La découverte, 2011, Paris, p.7 9 BANTMAN Patrick, « Le concept de réseau », VST - Vie sociale et traitements 1/2004 (no 81), p. 18-19 10 MERCKLE Pierre, Sociologie des réseaux sociaux, La découverte, p.8
13
« le Réseau » et nous avons pris l’habitude d’appeler « réseaux sociaux », les fameux sites
d’échanges, de mise en relation, et de partage tel que Facebook.
Claire Lemercier, dans son article « Analyse de réseaux et d’histoire »11 remarque que
« Aujourd’hui le mot « réseau » est partout[…] y compris en histoire : réseaux de famille,
d’alliance, de parenté, de proximité, de voisinage, entourage, espace de connivence, chaînes
de connaissances, réseaux de fidélité, d’amitié, de clientèle, de sociabilité, de pouvoirs, de
crédits, d’origine, réseaux marchands, intellectuels, professionnels, clandestins,
diplomatiques, religieux. »
La naissance du réseau social est très ancienne, certains même la font remonter au moment où
l’homme est apparu et s’est constitué en groupes de personnes. Pourtant, nous devons bien
constater que même si le terme de réseau était utilisé dans le domaine sociologique il y a
quelques siècles, il ne s’agissait pas encore du concept de « réseau social » tel que nous le
connaissons aujourd’hui. La notion de « réseau social » n’a été formalisée qu’en 1954. C’est
en effet à l’école de Manchester, école de pensée sur l’anthropologie, dans la publication d’un
article12 de John A. Barnes, que l’expression apparaît pour la première fois.
Figure n° 1 : John A. Barnes
Après avoir passé deux ans à étudier l’organisation sociale d’une petite île
de Norvège nommée Bremnes, il dégage trois domaines sociaux : le
premier territorial et administratif, le second industriel, organisé autour de
la pêche et enfin le troisième désigne « les relations informelles entre
individus formellement égaux »13. C’est pour illustrer ce dernier domaine
que Barnes utilise l’expression de « réseaux sociaux ». Il est depuis
considéré comme leur fondateur.
11 LEMERCIER Claire, « Analyse de réseaux et histoire. », Revue d’histoire moderne et contemporaine 2/2005
(no52-2), p. 88-112 12 BARNES John A, traduit de l'anglais par Grange Jean, « Classes sociales et réseaux dans une île de Norvège.
», Réseaux 6/2013 (n° 182), p. 209-237 13 MERCKLE Pierre, Sociologie des réseaux sociaux, La découverte, 2011, Paris, p. 12
Source :
www.sms.hypotheses.org/
14
L’idée principale qui constitue sa théorie est que nous nous développons tous au sein de
groupes, que chaque personne au sein d’un groupe représente un nœud et que les articulations
entre ces nœuds, les relations entre les individus, génèrent du lien. Ces liens ne cessent de
changer, de se faire et de se défaire, de se multiplier et toutes ces interactions créent un réseau
d’individus à l’infini. Ses théories seront démontrées empiriquement plus tard par Stanley
Milgram en 1967, connu également pour ses travaux sur la soumission à l’autorité. Il étayera
les recherches de Barnes avec l’expérience dite « du petit monde ».
Encadré n°3 : Stanley Milgram et l’expérience du « petit monde »
« Pour l’expérience de Milgram, un agent de change de Boston a été choisi comme « individu-cible »,
et trois groupes de départ d’une centaine de personnes chacun ont été constitués aléatoirement, l’un
composé d’habitants de Boston choisis au hasard, le deuxième d’habitants du Nebraska choisis au
hasard et le troisième d’habitants du Nebraska aussi, mais qui présentaient la particularité d’être
détenteurs d’actions. Chaque individu de ces groupes de départ recevait un dossier décrivant
l’expérience et l’individu-cible et avait pour mission de faire parvenir ce dossier par la poste, soit
directement à l’individu cible s’il le connaissait personnellement, soit à une personne qu’il
connaissait personnellement et qui aurait eu une plus grande probabilité de connaître
personnellement l’individu-cible.
Sur les 296 individus des groupes de départ, 217 ont accepté de participer à l’expérience et ont
expédié le dossier à une de leur connaissances, et finalement, 64 dossiers sont parvenus jusqu’à
l’individu-cible, au terme de chaînes de connaissances de longueurs variables, mais dont la longueur
moyenne était de 5,2 intermédiaires. »15
Ce que tend à prouver cette expérience est non seulement la non-finitude d’un réseau social
mais nous voyons également la proximité qui nous relie à tout individu, soit 5 intermédiaires.
Cette expérience démontre l’efficacité relationnelle amenée par l’organisation en réseau. Nous
pensons qu’il s’agit du point de départ de nos réseaux sociaux d’entreprise, et de la finalité de
14 BARNES John A, traduit de l'anglais par Grange Jean, « Classes sociales et réseaux dans une île de Norvège.
», Réseaux 6/2013 (n° 182), p. 209-237 15 MERCKLE Pierre, Sociologie des réseaux sociaux, La découverte, 2011, Paris, p. 13
Encadré n° 2 : définition du réseau social par John A Barnes
« J’imagine une série de points qui seraient, pour certains d’entre eux, reliés par des lignes. Les points
sont des individus, ou parfois des groupes, et des lignes indiquent les interactions qu’ils ont entre
eux ».14
15
la mise en réseau des organisations : un accès plus rapide à la cible voulue grâce au réseau
social. Mais de ces réseaux sociaux à nos réseaux sociaux informatiques, il y a un gouffre,
d’un côté : un objet social et de l’autre côté : un outil technologique, alors comment pouvons-
nous appréhender nos outils informatiques qui tendent à reproduire les réseaux sociaux
physiques avec la frontière intrinsèque de l’entreprise ? Nous allons voir que l’étude des
réseaux sociaux permet différentes approches, notamment l’individualisme méthodologique et
le holisme mais nous nous attacherons à l’approche relationnelle ou structurale qui nous
permettra d’étudier le phénomène d’appropriation des outils collaboratifs via les relations
offertes et mises en avant par ces outils.
2. Les différentes approches du
réseau social
Il existe donc plusieurs grands mouvements de pensée concernant l’étude des réseaux
sociaux et plus généralement des phénomènes sociaux. Deux de ces mouvements se sont
construits en opposition et défendent des points de vue contraires. Nous allons maintenant
tâcher d’exposer ces différentes approches sociologiques, voir ce qu’elles nous apportent pour
la compréhension des réseaux sociaux d’entreprise.
2.1 L’individualisme méthodologique
Il y a d’une part ce que l’on appelle l’individualisme méthodologique qui est une
approche qui consiste d’abord à se baser sur l’agrégation d’actions individuelles et ensuite à
comprendre ces actions individuelles afin de justifier les phénomènes sociaux. Alexis de
Tocqueville et Max Weber sont considérés comme les pères fondateurs de cette approche.
D’autres auteurs importants ont apporté leur contribution, on se souvient notamment de
Raymond Boudon, E. Goffman, G. Becker… Pour expliquer sa démarche Max Weber écrit
cette fameuse lettre adressée à R. Liefman le 9 mars 1920, dont voici un extrait : « Si je suis
devenu sociologue (comme l'indique mon arrêté de nomination), c'est essentiellement pour
mettre un point final à ces exercices à base de concepts collectifs dont le spectre rôde
toujours. En d'autres termes, la sociologie, elle aussi, ne peut procéder que des actions d'un,
de quelques, ou de nombreux individus séparés. C'est pourquoi, elle se doit d'adopter des
méthodes strictement "individualistes". »16 Toutefois, le terme « individualistes » est mis entre
guillemets, en effet le terme n’est pas à prendre au sens éthique, au sens où l’individu est le
16 BIRNBAUM Pierre, Sur l’individualisme, Paris, Presses de Sciences Po (P.F.N.S.P.) « Références », 1991,
380 pages.
16
point de référence infranchissable. C’est pour cela que l’approche a pris le nom
d’individualisme méthodologique, car dans l’acception méthodologique, la notion
d’ « individualisme » s’oppose à la notion de « holisme ».
2.2 L’approche Holiste
A l’inverse, on trouve l’approche holiste qui consiste à se baser sur les phénomènes
sociaux pour expliquer les actions individuelles. Le terme de « holisme » a été utilisé pour la
première fois par Jan Smuts en 1926 qui l’employait alors pour désigner le processus par
lequel la nature peut former des entités plus grandes que la somme des parties dont elles sont
composées. Pour les tenants de l’holisme, tels qu’Emile Durkheim ou Pierre Bourdieu, qui
pourtant ne se sont jamais appelés et revendiqués « holistes », la structure prime l’individu et
ne se réduit pas à l’addition d’actions individuelles. Elle peut même appliquer des contraintes
sur les individus. Toutefois, les phénomènes sociaux sont vus différemment par ces deux
sociologues, ainsi pour Durkheim, le holisme se définit selon trois critères suivants : les
explications des comportements individuels et les explications de phénomènes résultant de
l’agrégation des comportements individuels diffèrent ; les caractéristiques et l’identité des
individus ne sont pas pris en considération dans l’explication et enfin les régularités
sociologiques ne correspondent pas à des régularités psychologiques.17
De l’autre côté les théories holistes, que défend Bourdieu, sont forgées autour de trois critères
différents : les comportements individuels sont conçus comme des phénomènes sociaux ; les
comportements individuels et les phénomènes qui résultent de l’agrégation de comportements
individuels s’expliquent de la même façon par d’autres phénomènes sociaux ; les régularités
psychologiques s’expliquent, en grande partie, par des variables macrosociologiques.
2.3 Approche structurale ou « relationnelle »
Le cœur de notre étude est d’analyser un phénomène social, soit l’appropriation de
nouvelles technologies, au sein d’une entreprise. Il s’agit donc d’un processus à étudier au
niveau de l’organisation mais se limiter à cette approche collective du processus nous
empêcherait de voir comment il se déroule au niveau du collaborateur lui-même. C’est
pourquoi nous présentons désormais, l’approche relationnelle d’un réseau social :
L’approche structurale se situe entre les deux mouvements opposés de l’holisme et de
l’individualisme méthodologique. « L’analyse structurale permet de lier les niveaux
17 MAGNI-BERTON Raùl, « Holisme Durkheimien et Holisme Bourdieusien », Presses Universitaires de
France, L'Année sociologique 2008/2 (Vol. 58), p. 299-318
17
d’analyse « micro », « méso » et « macro ». Elle peut en effet fournir des indicateurs
décrivant la position de chaque individu dans le réseau étudié, des données sur les groupes
« cohésifs » qui peuvent s’y distinguer et un résumé de la structure d’ensemble (frontières
internes, hiérarchies…). »18
Pour compléter cette définition, l’approche structurale du réseau social d’Emmanuel Lazega
nous dit qu’« un réseau social est défini méthodologiquement comme un ensemble de
relations spécifiques : collaboration, soutien, conseil, contrôle ou encore influence, entre un
ensemble fini d’acteurs. »19 L’auteur précise que la notion de finitude n’est pas à prendre « au
pied de la lettre » car « un ensemble social n’est jamais réellement fini et ses frontières sont
constamment négociées de manière stratégique, du « dedans », comme du « dehors » ».
A ce propos, Claire Lemercier nous rappelle que « Se confronter à l’analyse de réseaux
amène en particulier à donner toute leur place aux questions de frontière ou de hiérarchie :
ce n’est pas parce qu’il y a « du réseau » qu’il n’y a qu’un (ou des) groupe(s) uni(s) et
solidaire(s), sans domination, incompréhensions, contrôle d’un seul sur les échanges ou
rupture. »20
La question est alors de savoir à quelle échelle observer le réseau pour le définir, quelle
« finitude » lui donner pour pouvoir l’appréhender et comprendre les interactions qui s’y
jouent ?
Notre étude nous donne intuitivement la frontière du réseau sur lequel nous nous
concentrerons, qui est définie par le cadre de l’entreprise. Toutefois, comme le précise
Emmanuel Lazega, ce cadre peut s’étendre si l’entreprise intègre dans son réseau ses
prestataires, ses fournisseurs mais aussi ses clients.
Du point de vue structural l’appréhension d’un réseau social passe de manière sine qua none
par deux éléments : le nombre d’unités élémentaires dont il est composé et son étendue
globale. L’unité élémentaire a été définie par Alexis Ferrand en 1997 comme étant « un sous-
ensemble typique, dont la répétition forme la totalité du réseau (…) le réseau n’a pas d’autre
échelon structural pertinent que celui-ci. ».21
18 LEMERCIER Claire, « Analyse de réseaux et histoire. », Revue d’histoire moderne et contemporaine 2/2005
(no52-2), p. 88-112 19 LAZEGA Emmanuel, Réseaux sociaux et structures relationnelles, PUF, Paris, 2007, p.8 20 LEMERCIER Claire, « Analyse de réseaux et histoire. », Revue d’histoire moderne et contemporaine 2/2005
(no52-2), p. 88-112 21 LAZEGA Emmanuel, Réseaux sociaux et structures relationnelles, PUF, Paris, 2007, p.29
18
Plusieurs théories ont vu le jour pour étayer cette première approche et d’autres
définitions ont été apportées. Georg Simmel, précurseur en termes d’approche des réseaux
sociaux est considéré comme pionnier dans l’approche relationnelle. En effet, son célèbre
essai « Les Pauvres » de 1908 montre son approche au niveau intermédiaire. Selon lui la
pauvreté comme caractéristique de l’individu n’est pas suffisante pour faire entrer l’individu
dans la catégorie des « pauvres ». Il estime que c’est à partir du moment où il est assisté que
l’individu entre dans cette catégorie. Ce groupe ne peut être expliqué par l’agrégation des
comportements individuels, soit la pauvreté, mais il est constitué par l’attitude que la société
adopte à son égard.
3. L’entreprise : un objet social à
part entière
Comment considérer l’entreprise ? Nous avons vu antérieurement que la plupart
d’entre elles subissaient aujourd’hui de profondes transformations, notamment digitales. Mais
bien avant cela, l’entreprise était déjà un objet d’étude particulier avec ses propres spécificités
et contradictions. L’entreprise est le champ social de notre étude et nous devons remarquer
qu’elle peut être appréhendée selon deux entités : l’entreprise physique avec ses salariés et
tous les acteurs qui la composent et l’entité morale. Pour étudier le processus d’appropriation
d’un RSE nous nous attacherons à l’aspect physique de l’entreprise.
Une entreprise est « une organisation qui rassemble des moyens techniques, financiers
et humains pour produire des biens et des services. »22 Cette définition donne les grands traits
de l’objet sociologique « entreprise » et nous constatons que les entreprises ont évolué et subi
des transformations pour « atteindre des formes complexes et sophistiquées »23. La première
spécificité de l’entreprise qu’il nous paraît important de mettre en lumière est l’ancienne (mais
toujours bien ancrée) supposée contradiction entre communication et productivité. En effet,
l’entreprise a un besoin intrinsèque de « faire du business », c’est son objectif premier et son
existence en dépend.
Or, la communication ne remplit pas cet objectif en tout cas de manière directe. Une
action de communication institutionnelle, interne aussi bien qu’externe ne vise pas à faire
évoluer les ventes, a contrario du marketing, mais tout d’abord ce que l’on appelle l’opinion.
La communication institutionnelle promeut l’image et la réputation de l’entreprise, qu’il
22 GARNIER Alain, le réseau social d’entreprise, Lavoisier, Paris, 2011, p.39 23 Ibid.
19
s’agisse de salariés, des journalistes ou encore du grand public, c’est la donnée qu’elle
s’efforce de faire évoluer de manière positive. Bref, la communication institutionnelle
s’attache au capital immatériel de l’entreprise et non pas au matériel, c’est-à-dire à tout ce qui
n’est pas mesurable en terme de Return On Investment (ROI), tout ce qui n’est pas
financièrement maîtrisable. Pourquoi ? Car de nombreuses études ont prouvé que le capital
immatériel d’une entreprise influence énormément l’acte d’achat ou de non-achat, la
motivation des salariés, l’attractivité d’une entreprise et donc indirectement la rentabilité
d’une entreprise.
Dans le cadre de notre étude nous allons nous intéresser davantage aux parties-prenantes
internes de la communication institutionnelle. En effet, ce sont les salariés les premiers visés
par les transformations technologiques et l’appropriation de nouveaux outils collaboratifs.
La communication institutionnelle à l’échelle de l’entreprise est en effet limitée à la
communication interne et à l’organisation des moyens de communications en interne. En ce
qui concerne l’organisation de l’entreprise, là encore, nous devons remarquer la spécificité de
notre cadre d’étude. D’abord verticale, l’organisation interne était rigide, elle intégrait une
forte hiérarchisation des circuits décisionnels, il n’y avait en quelque sorte qu’un seul type de
communication : « décision-exécution ». A bien des égards, cette organisation a évolué au fil
du temps et les parois rigides peu à peu se sont décloisonnées, pour laisser la place à de
nouveaux modes de travail, de nouveaux modes de management dans lesquels la
communication et la productivité ne sont plus contraires. Nous pensons que grâce aux réseaux
sociaux d’entreprise : communiquer c’est produire, produire de l’information stratégique et
créer de la valeur pour la partager et enrichir l’entreprise.
4.Quelle différence entre un réseau
social et une communauté ?
Si le réseau social est un ensemble d’unités élémentaires qui interagissent entre elles
de multiples façons, en quoi le réseau social est-il différent d’une communauté ? La
différence est d’autant plus importante à saisir en ce qui concerne les réseaux sociaux
d’entreprises, qui nous le verrons fonctionnent principalement grâce aux communautés.
Anthony Poncier nous donne la définition du terme « communauté » du dictionnaire de
sociologie Le Robert24 « La communauté est un ensemble social dont les membres partagent
24 PONCIER Anthony, Les réseaux sociaux d’entreprise : 101 questions, Paris : Diaetino, 2012, p.31
20
des valeurs et se reconnaissent des liens forts d’appartenance de chacun à chacun avec le
tout communautaire. Ces communautés ont donc un but commun et un lieu, virtuel ou réel, où
se réunir. » Cette prise de conscience identitaire leur permet de revendiquer une identité
commune qui se crée autour de règles de fonctionnement, des traditions, des rites et qui se
développe dans un espace défini par des frontières et un langage propre.
Une communauté est donc bien loin d’un simple regroupement de personnes dans un même
lieu. Dans les entreprises il existe souvent déjà des communautés, qu’elles soient
informatiques ou non. Elles peuvent être créées, et développées puis perdurer sans réseau
social. Ce qui différencie la communauté du réseau social, c’est précisément cet effet
« réseau » qui est absent et ne permet pas aux membres de la communauté de se connaître en
dehors des limites de cette communauté.
5. Les différentes déclinaisons d’un
réseau social informatique
Après avoir exposé et tenté de définir les concepts clés qui gravitent autour de la notion de
réseau social d’entreprise, il convient à présent de détailler les différents aspects que les
réseaux sociaux numériques peuvent prendre aujourd’hui. Ils ont en commun d’être issus
d’Internet et majoritairement sous forme de Software as a Service (SaaS) c’est à dire qu’un
utilisateur peut y accéder directement en ligne.
Il existe trois grandes familles de réseaux sociaux :
La première catégorie regroupe les réseaux sociaux grand public personnels qui sont
apparus à partir des années 2000. Ces réseaux sociaux numériques sont à destination du plus
grand nombre et ciblent les individus. Leur objectif premier est de mettre en contact des
« connaissances » et de pouvoir échanger avec ces personnes. D’autres fonctionnalités
permettent de partager ce que nous ressentons ou sommes en train de faire, des photos, des
vidéos et d’autres contenus…Somme toute, il est possible de dire ce que l’on veut de soi.
Dans cette catégorie de réseaux sociaux informatiques, Facebook est le leader totalisant un
nombre d’utilisateurs équivalent à la population de ce que serait le 3ème pays le plus peuplé
du monde derrière l’Inde et la Chine. Toutefois, ces réseaux sont régulièrement pris à partie et
remis en cause concernant leur rapport à la protection des données privées et confidentielles
des utilisateurs. Ces données sont utilisées par le réseau pour établir des logiques de filtrage
par affinités et c’est précisément cet accès à nos données privées qui pose problème.
21
La deuxième catégorie regroupe les réseaux sociaux grand public professionnels. Les
deux exemples les plus connus sont l’américain LinkedIn et le français Viadeo. Un réseau
social professionnel est lui aussi ouvert à tous mais il cible davantage une catégorie de
personnes, celles qui sont en activité professionnelle ou en recherche. Les principales
fonctions de ces réseaux offrent la possibilité à un utilisateur d’entrer en contact avec des
collègues ou des personnes avec qui il a pu travailler dans le passé ou indirectement, des
prestataires, des clients, des fournisseurs… Il s’agit, via ces réseaux, d’améliorer sa notoriété
professionnelle en communiquant ses propres informations professionnelles : identité, nom du
poste, entreprise, parcours professionnel et scolaire, centres d’intérêts… Ils tendent de plus en
plus à devenir de véritables CV en ligne. La spécificité de ces réseaux réside dans les
recommandations que chaque utilisateur peut attribuer à un autre.
Les réseaux sociaux d’entreprise sont considérés comme la troisième catégorie. Ils
sont l’objet de notre étude. Il s’agit de logiciels édités pour une utilisation interne à
l’entreprise, uniquement visibles des salariés et/ou d’autres parties-prenantes comme les
prestataires, les clients ou les fournisseurs. Il existe plusieurs types de réseau social
d’entreprise, avec différentes orientations et spécialisations. Dans son livre25 Alain Garnier
fait la séparation entre les réseaux sociaux d’entreprise qui ont vocation à accueillir du
contenu pérenne et ceux ayant une extension sociale visant à favoriser les échanges entre les
utilisateurs. Nous ne ferons pas cette distinction car aujourd’hui cette extension sociale est
devenue courante et est intégrée à la plus grande majorité des logiciels utilisés par les
entreprises. « La mise en place d’un réseau social d’entreprise va permettre d’améliorer le
fonctionnement de l’entreprise grâce à un développement des interactions entre les membres
du réseau »26
B) Le réseau social d’entreprise :
son histoire
1. L’avènement de l’informatique :
les nouvelles télécommunications
25 GARNIER Alain, Le réseau social d’entreprise, Lavoisier, Paris, 2011 26 PONCIER Anthony, Les réseaux sociaux d’entreprise : 101 questions, Diaetino, Paris, 2012, p.39
22
Les avancées technologiques réalisées ces dernières années en matière de
télécommunications ont transformé le monde de l’information. Elles ont construit un nouveau
monde dans lequel l’information est facile d’accès pour un grand nombre, même distants de
plusieurs milliers de kilomètres.
Le premier point sera consacré à l’émergence des nouvelles technologies qui ont
permis le développement des réseaux sociaux d’entreprise. Quelle est l’histoire des réseaux
sociaux d’entreprise ? D’où viennent-ils ? Ont-ils été précédés par d’autres outils ? Quel est
leur historique ?
Le terme de réseau et de réseau social est, nous l’avons vu, usité depuis plusieurs
siècles dans le domaine technologique comme social. Avant d’en arriver aux réseaux sociaux
d’entreprise tels que nous les concevons aujourd’hui. Il est donc essentiel d’étudier l’histoire
de ces réseaux. En effet, d’autres outils qui préfiguraient l’ère numérique ont été développés
durant le XXe siècle aux Etats-Unis et en Europe bien avant l’arrivée d’Internet. Depuis
Internet également, il existe des outils web 2.0 et réseaux informatiques qui ont été mis en
place dans les entreprises, prémices des réseaux sociaux d’entreprise. Nous nous attacherons
donc à retracer l’évolution des réseaux de manière chronologique afin d’identifier pleinement
leurs origines et leur nature.
Avant même de parler du plus connu des réseaux informatiques : Internet ; les Etats-
Unis avaient mis en place l’un des premiers réseaux de communication : la Citizen Band. Il
s’agissait d’un système de télécommunication permettant de communiquer par émetteurs-
récepteurs à faible puissance et à courte distance. Le système arrivait en France en 1960 et fut
suivi dans les années 80 par la diffusion des Minitel, distribués gratuitement par la Direction
Générale des Télécommunications. Les Minitels furent utilisés par quelques 25 millions de
personnes en France et donnèrent naissance aux premiers forums informatiques appelés alors
« messageries conviviales ». Alors en avance sur les Etats-Unis grâce à cet outil, la France n’a
pas réussi à l’emmener vers un réseau semblable à Internet, les limites technologiques étant
trop nombreuses : réseau fermé et propriétaire, et surtout totalement contrôlé par l’Etat.
Finalement, le minitel n’avait pas d’intelligence locale, s’il n’était pas connecté il ne servait
strictement à rien.
En parallèle, les Personal Computer (PC) ont émergé à la fin des années 1970, le
groupe IBM étant le premier à avoir diffusé un ordinateur en août 1981. Trois prototypes
existaient déjà : l’Apple II de Apple, le TRS-80 de Tandy et le PET 2001 de Commodore
23
mais la nouveauté technologique introduite par IBM, son système d’exploitation MS-DOS, est
à l’origine du développement à l’échelle industrielle des ordinateurs.
Ces nouvelles machines et leur industrialisation ont permis le développement de
nouveaux services communautaires aux Etats-Unis, appelés les Bulletin Board System (BBS).
Ancêtres des réseaux sociaux, ils pouvaient être développés à partir d’un ordinateur, d’un
téléphone ou d’un modem. Ils étaient constitués de deux majeures parties : la partie
« conférences » qui s’apparente à des forums aux sujets variés et la partie « fichiers ». Il
existait deux types de conférences : d’une part, les conférences locales qui servaient aux
utilisateurs d’un même BBS à communiquer entre eux, et comme la portée d’un BBS est
locale cela permettait de rentrer en contact avec des gens habitant souvent le même quartier.
D’autre part, les conférences nationales et internationales qui permettaient d’échanger sur des
sujets variés avec des utilisateurs du monde entier. La partie « fichier » des BBS, comme son
nom l’indique, était destinée, entre autres à l’échange de fichiers mais il était également
possible de télécharger et de jouer à des jeux à plusieurs ou encore de consulter les actualités.
Figure n° 2 : Page d’accueil d’un des grands BBS : Exec-PC dans les années 80
Source : www.espace-numerique.fr
Un autre outil de communication eut un retentissement mondial pendant la dissolution de
l’URSS et la première guerre du Golfe, il s’agit de l’Internet Relay Chat (IRC) développé par
Jarkko Oikarinen et Darren Reed en 1988. Cette technologie permettait d’allier le téléphone et
l’écrit d’une discussion en ligne une sorte d’ancien Twitter. Cette technologie n’était pas
prévue pour le grand public mais sous l’impulsion de quatre chercheurs israéliens, elle devint
ce que nous appelons l’Instant Messagerie (IM). Toutes ces évolutions et nouvelles
technologies ont abouti à la mise en place du Réseau, celui que nous utilisons tous les jours :
24
Internet. C’est à partir de ce moment que les outils collaboratifs qui préfiguraient les RSE ont
commencé à se mettre en place.
2. Les débuts d’Internet
En effet, la véritable révolution en matière de réseau informatique se produit avec
l’arrivée du réseau Internet. L’idée est née en 1966, dans un contexte de dissensions entre les
États-Unis et la Russie. Ce n’est pas du réseau Internet dont il s’agit à cette époque mais d’un
programme de défense nommé Arpanet. Le réseau est lancé en 1969 par l’agence Defense
Advanced Research Projects (DARPA), il s’agissait d’un réseau exclusivement destiné à
l’usage militaire afin d’échanger des informations entre militaires et universités, mais aussi de
tester de nouveaux processus de transmission de données.27
Figure n° 3 : Le réseau Arpanet en 1982 – 88 ordinateurs connectés entre-eux
Source : http://www.ladocumentationfrancaise.fr/
Basé sur l’échange de données, de nouveaux outils lui ont été ajoutés et c’est ainsi que le
premier courrier électronique, e-mail, a été envoyé en 1972. C’est également à cette période
qu’une partie de l’ARPAnet est mise à part du projet pour devenir le réseau Internet.
Il faudra attendre le début des années 1990, en 1991 exactement, pour que le World Wide Web
ouvre ses portes au grand public.
Internet est un réseau informatique mondial, le plus grand réseau à ce jour. Il est composé de
plusieurs réseaux nationaux, régionaux et privés. Le réseau internet est basé sur une unité
27 La petite histoire d’Internet : https://www.youtube.com/watch?v=JGeWrjxuBuM
25
élémentaire de communication : les TCP et les IP, soit Transmission Control Protocol et
Internet Protocol.
Il faudra attendre les années 2000 pour que l’on parle de « web 2.0 », expression apparue chez
Tim O’Reilly qui marque le début d’un web participatif, social et qui fait appel à
l’intelligence collective.
L’apparition d’Internet est le point de départ des bouleversements qui touchent les entreprises.
Que ce soit au niveau informationnel, structurel (réseaux & communautés) ou organisationnel.
Internet et les évolutions qui ont suivies ont défini les réseaux sociaux d’entreprises tels que
nous les connaissons aujourd’hui.
3. Les premiers outils collaboratifs
du Web 2.0
Les premières formes d’outils collaboratifs qui ont émergé sur le Web 2.0 ont pris aujourd’hui
le nom de médias sociaux. Il est pertinent de les présenter dans notre étude car
chronologiquement antérieurs aux réseaux sociaux d’entreprise, ils ont été des modèles pour
l’architecture et les fonctions intégrées dans ces derniers.
3.1 Les blogs
Si tout le monde ou presque a déjà vu ou tenu un blog, rappelons qu’un blog est « une
suite de billets ou articles publiés par ordre chronologique mais également accessible par des
tags pour pouvoir naviguer de manière transversale et par thème. »28
Les blogs se sont développés comme un phénomène de masse « les blogs ont explosé au
début des années 2000, passant d’un million en 2004 à plus de 63 millions en 2006 »29 .
Le blog a souvent été perçu comme un journal intime destiné aux particuliers, un
endroit d’expression libre et personnelle. Ce n’est que plus tard que le blog va être repris par
les experts comme moyen passif de créer un site web, contenant et diffusant des informations
et une visée conversationnelle. Les médias traditionnels ont eux aussi adoptés cette nouvelle
forme d’expression et l’ont souvent rajouté à leurs sites web traditionnel(s), souvent animé(s)
par un ou plusieurs journalistes qui y expriment points de vue et opinions. Les plateformes de
blogs ont largement facilité le processus de lancement pour les particuliers, souvent gratuites,
il ne fallait que choisir son thème et le personnaliser.
28 GARNIER Alain, le réseau social d’entreprise, Editions Lavoisier, Paris, 2011, p.62 29 Ibid.
26
Les entreprises se sont donc aussi, presque naturellement, tournées vers ces outils très
peu onéreux et pratiques. Beaucoup d’agences de communication ont d’ailleurs ouvert un
blog à côté de leur site web, afin de parler de manière plus directe et moins institutionnelle à
leurs publics. Nous remarquons l’exemple particulièrement réussi du blog de l’agence de
communication parisienne Auditoire.30
Un réseau social d’entreprise peut se concevoir comme un blog, car on y retrouve presque les
mêmes fonctionnalités, un utilisateur partage une information avec un public visé. Les RSE,
pour la plupart, ont tout de même la particularité de pouvoir paramétrer l’audience de
l’information diffusée. De même que le blog s’adresse à tous les internautes tandis que le RSE
ne s’adresse qu’à une population choisie d’avance : les collaborateurs et selon les cas, les
prestataires et les clients.
3.2 Les wikis
Un wiki est un site web basé sur le travail collaboratif des internautes car chaque page
du site est modifiable par les visiteurs. Il s’agit d’un outil très puissant si utilisé à bon escient,
car il donne à chacun la possibilité d’écrire le web via un éditeur de texte riche (traitement de
texte). Pour autant ce concept ne peut pas se décliner sur tous les usages du web,
particulièrement pour les sites qui privilégient l’aspect esthétique de la mise en page, comme
les sites commerciaux, les sites institutionnels… Le wiki a besoin d’une structure existante ou
de nombreux utilisateurs interagissent. L’exemple le plus connu est évidemment Wikipédia
qui tend à devenir une encyclopédie universelle en ligne. N’oublions pas d’ajouter aux Wikis,
toute la dimension d’écriture collaborative ensuite développée notamment via les documents
partagés en ligne, les plus connus étant les Google Docs.
3.3 Les Flux RSS
Viennent ensuite ceux que l’on appelle « flux RSS », le sigle RSS signifie Really
Simple Syndication. Les flux RSS inversent la logique d’abonnement générée par les
newsletters, au lieu que l’émetteur sache à qui envoyer l’information, c’est l’utilisateur qui
veut être informé qui va demander à être notifié. Les flux RSS sont au format XML c’est-à-
dire qu’ils sont lisibles par la machine car c’est à la machine de décrypter l’information pour
notifier à l’utilisateur la présence de contenus dont il veut être alerté. Un flux RSS se présente
comme une liste des dernières actualités dans les domaines choisis. Pour pouvoir lire un flux
RSS il faut utiliser un lecteur spécial présent souvent dans les navigateurs. GoogleReader est
30 http://blog.auditoire.com/
27
la solution développée par Google. On oublie souvent que ces flux peuvent être intégrés aux
intranets et dans ce cas ils permettent de mettre en place des espaces privatifs collaboratifs
avec des thématiques précises.
3.4 Le micro-blogging
Ce que l’on appelle micro-blogging est une forme dérivée du réseau social personnel
grand public : Twitter. Le micro-blogging est une forme d’expression courte (140 signes) qui
permet de partager des informations de manière instantanée. Les outils de micro-blogging,
d’abord destinés au grand public, se sont naturellement intégrés dans les RSE et même parfois
certains RSE ont pris le pari de se baser exclusivement autour de cette approche. Pari risqué
comme nous l’explique Frédéric Doffin que nous avons pu interviewer dans le cadre de notre
étude :
Encadré n°4: Extrait de l’entretien avec Frédéric Doffin, le 20 Juillet 2015
« Nous avons également lancé Yammer au sein de l’agence début 2014 car il s’agissait d’un outil
intégré dans le pack Windows Entreprise. Il s’agit d’une sorte de Twitter interne. Toutes les
informations sont au même niveau, l’outil manque de relief, bref ça n’a pas été un franc succès.»31
3.5 Les réseaux sociaux informatiques
Le premier site de « réseau social » remonte à plus loin que Facebook, il s’agit du site
Sixdegrees.com apparu en 1998. Son nom est emprunté à l’expérience de Stanley Milgram
que nous avons présentée antérieurement, « le petit monde » qui montre qu’il faut 5
intermédiaires pour relier deux personnes choisies au hasard, soit six degrés de séparation.
« Sixdegrees.com proposait toutes les fonctionnalités de bases d’un réseau social : possibilité
de créer son profil dans lequel l’utilisateur se présente, ses goûts, ses préférences, de
constituer des listes d’amis et de communiquer avec ses amis, soit individuellement, soit en
groupe. »32
Malheureusement pour lui, le site n’a pas résisté à l’explosion de la bulle Internet. C’est
ensuite au début des années 2000, « entre 2002 et 2005 »33 que la pluapart des projets de sites
de réseaux sociaux ont vu le jour : MySpace, Facebook, LinkedIn et Viadeo entre autres.
31 Cf. annexe n°3 32 GARNIER Alain et HERVIER Guy, Le réseau social d’entreprise, Lavoisier, Paris, 2011, p.11 33 Ibid.
28
Nous avons cité quelques unes des plateformes de réseaux sociaux qui existent parmi des
milliers mais parmi la palette de tous les outils du Web 2.0 nous n’oublions pas les outils de
partage de photos, de vidéos (online ou non), les univers virtuels, les jeux en ligne… qui
représentent eux aussi des sites de réseaux sociaux.
Tableau 1 : Fonctionnalités d’un Réseau Social Informatique
Fonctionnalités de base d’un réseau social
Création d’un profil utilisateur avec renseignement des données personnelles
Se connecter à des « amis »
Partager du contenu visible de ma liste d’amis
Messagerie instantanée
Supprimer des « amis »
Source personnelle
4. Les premiers outils collaboratifs
dans les entreprises
Il y a toujours eu un glissement du public au privé, et inversement, les technologies
présentes dans un secteur finissent par basculer également dans l’autre. Les entreprises se sont
naturellement intéressées à ces outils collaboratifs et dès que cela fut possible, les ont intégrés
à leur organisation et à leur système d’information existant. Les premières formes d’outils
collaboratifs, en ce qui concerne l’aspect technique se sont développées sur des applications
mainframes. Il s’agit des premières versions de logiciels qui se sont développés dans les
entreprises. C’est-à-dire que le système entier repose sur un seul ordinateur, généralement
appelé serveur, qui centralise les données et les traite. Tous les terminaux qui lui sont reliés,
les autres ordinateurs, sont généralement passifs et sont tous connectés sur la même unité
centrale. Le mainframe ne peut afficher que des informations de type « texte » à l’écran, il ne
prend pas en charge les images et d’autres arborescences de type sous menus et fenêtres.
Cette architecture est dite « lourde » en raison de sa centralisation en une seule machine.
Par la suite, ces architectures ont été mixées avec des solutions distribuées, c’est-à-dire, qu’a
contrario du mainframe, les ressources informationnelles résident dans plusieurs ordinateurs
différents. L’avantage de l’architecture distribuée en entreprise c’est qu’il est possible
d’utiliser un logiciel qui s’exécute sur des machines différentes réparties au sein du même
réseau informatique. Cette technique qui répartit le traitement des données sur plusieurs
machines permet d’augmenter les ressources disponibles.
4.1 Les applications métiers
29
C’est dans les années 1990 que les premières applications collaboratives ont commencé à
intégrer massivement les entreprises avec l’émergence des Enterprise Resource Planning
(ERP), logiciels qui ont profondément modifié la gestion de l’information dans l’entreprise.
En effet, ils ont structuré des processus et des démarches qui auparavant étaient faites et
stockées sur papier. Ces logiciels sont développés pour les métiers de gestion et de finance
dans l’entreprise. Les deux entreprises leaders de ce marché sont l’allemand SAP et
l’américain Oracle. Ces outils sont pensés comme structurants et n’ont pas d’orientation
sociale, cela en fait donc des plateformes souvent austères.
Dans les années 2000 ce sont les logiciels de Customer Relationship Management (CRM) qui
ont été intégrés dans les entreprises, mais avec une orientation marketing contrairement aux
ERP. Les trois missions d’un logiciel CRM sont d’abord de « cibler, attirer et fidéliser »34
4.2 Les applications informationnelles
Nous allons parler de ce qu’Alain Garnier appelle les « applications informationnelles »35,
c'est-à-dire plus simplement, des intranets et extranets et de l’usage de l’e-mail.
En effet ce sont des outils dédiés à la gestion et transmission de l’information en interne.
Le premier e-mail a été envoyé en 1972 et aujourd’hui, plus de trente ans après, l’e-mail reste
un pivot central dans la transmission des connaissances. C’est en se basant sur Internet et un
compte serveur de messagerie que le fonctionnement opère. C’est le principe de la
communication asynchrone. Tous les types de fichiers peuvent être envoyés par e-mail, ce qui
en fait un outil extrêmement pratique, sans compter la possibilité de garder ces e-mails et
aussi de les classer, de les archiver. Les comptes serveur de messagerie sont donc de
formidables bases de données et de stockage.
Plus tard, se sont développés les Intranets, qui aujourd’hui encore sont au cœur de la gestion
de connaissances de l’entreprise. Ce que nous pouvons voir ci-dessous, à la figure 4. Les
intranets restent les principaux projets informatiques montés par les entreprises. Ces derniers
se sont majoritairement développés au sein des grandes entreprises. D’abord les intranet
étaient conçus comme des interfaces « top-down » qui retransmettaient des informations de
manière verticale. L’utilisateur n’était pas actif. Les formes ont évolué et progressivement
l’Intranet est devenu plus global et transversal, jusqu’à devenir le point névralgique de
l’information interne, étant même le passage obligé pour accéder à certaines applications.
34 GARNIER Alain et HERVIER Guy, Le réseau social d’entreprise, Lavoisier, Paris, 2011, p.83 35 GARNIER Alain et HERVIER Guy, Le réseau social d’entreprise, Lavoisier, Paris, 2011, p.75
30
Aujourd’hui, les RSE sont entrés dans le paysage informatique français, mais ils n’en
détrônent pas moins les outils traditionnels qui sont encore largement exploités au sein des
entreprises.
Le cabinet Arctus a publié une étude via l’Observatoire de l’Intranet et de la stratégie
numérique36 et fait la synthèse de la nature des différents projets RSE initiés au sein des
entreprises interrogées en 2014 et 2015, et il en ressort qu’en effet les principaux projets
informatiques lancés par les entreprises en 2015 sont encore les Intranets d’information
classique. Les réseaux sociaux d’entreprises ont été cités par seulement 26% du panel.
C’est ce que confirme notre entretien avec Bruno Chemin, Responsable Communication chez
Honda France, lorsque nous lui avons demandé quels étaient les moyens de communication
actuels au sein de l’entreprise :
Encadré n° 5 : Extrait de l’entretien avec Bruno Chemin, le 17 juillet 2015
«Nous faisons un peu d’affichage mais cela est limité aux données légales, syndicales, ou au Comité
d’Entreprise. Il y a deux outils que nous utilisons davantage : l’intranet et l’extranet. Ce sont des
outils qui ont au moins 15 ans.
L’intranet est vraiment orienté Ressources Humaines, chaque utilisateur a un espace personnel dans
lequel il peut rentrer ses congés, ses ordres de missions à l’étranger, ses données personnelles
(mariage, divorce, naissance…)
L’extranet quant à lui est ouvert à nos collaborateurs et nos concessionnaires, c’est une plateforme
largement orientée « business », sur laquelle nous pouvons trouver les nouveaux produits, les
nouvelles gammes et leurs fiches techniques.
Sinon nous utilisons l’e-mail qui reste notre premier moyen de communication en interne.» 37
Figure n° 4 : Les projets numériques mis en place par les entreprises en 2014-2015
36 Site de l’Observatoire de l’Intranet et de la stratégie numérique : http://observatoire-intranet.com/tag/strategie-
numerique/ 37 Cf. annexes n°3
31
Source : édition 2015 de l’Observatoire
de l’Intranet de la stratégie
numérique du cabinet Arctus38 : www.arctus.fr
Toutefois ces évolutions ont conduit à empiler plusieurs logiciels spécialisés dans tel ou tel
domaine, à développer par exemple une application pour les achats, une autre application pour
la comptabilité, encore une autre pour les ressources humaines et ce faisant, à produire une
surcharge d’applications et un accès à l’information difficile et une lecture opaque. Aussi,
nous passerions plus de 650h par an à ouvrir, lire et répondre à nos e-mails. Autant
d’articulations entre nouveaux outils et outils traditionnels qui nuisent à la productivité, alors
qu’est ce qui change avec les RSE ? C’est ce que nous allons étudier dans notre deuxième
chapitre qui sera consacré au marché des RSE en France et à dégager des tendances
concernant leurs usages dans les entreprises. A quoi servent les RSE ? Quelles utilisations
peut-on en faire ?
38 L’étude a été réalisée du 13 janvier au 17 avril 2015 auprès de 347 entreprises dont 84 % sont des entreprises
françaises. 58% sont des entreprises de plus de 1000 salariés.
32
Chapitre II : Le Réseau Social d’Entreprise aujourd’hui en France
33
A) Les RSE aujourd’hui en France
1. Environnement des RSE
1.1 Vue générale
Aujourd’hui 75% des entreprises du CAC 40 sont équipées d’une ou plusieurs
solutions collaboratives.39 Le marché est donc déjà mature et bien ancré dans le paysage
économique français, ce qui est signe de dynamisme, mais en même temps le marché est
presque saturé pour les grands groupes, ce qui n’est pas le cas au niveau des petites et
moyennes entreprises (PME) – et des Très Petites Entreprises (TPE). L’étude menée en 2012
par l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise et le CELSA40 montrait que déjà alors,
64% des entreprises avaient recours à des éditeurs externes pour développer leurs outils
collaboratifs. C’est une tendance largement confirmée aujourd’hui et elle segmente donc le
marché en plusieurs parties :
- les clients (entreprises)
- les éditeurs de logiciels
- les solutions open source
- les agences de consulting spécialisées en IT
Le référentiel Lecko a répertorié pas moins de 31 éditeurs existants actuellement et le
guide Smile répertorie les principales solutions open-source parmi les milliers qui existent.
Nous sommes donc en présence d’un marché que l’on peut qualifier d’ « atomisé ».
Les acteurs étant pléthoriques que ce soit du côté des clients ou des solutions collaboratives
proposées, et les évolutions étant constantes il n’est pas possible de peindre un tableau figé du
marché des RSE. Notre démarche s’oriente donc davantage vers la mise en lumière des
principales tendances qui régissent le marché à l’heure actuelle.
1.2 Le cadre juridique des RSE
Dans un premier temps, il convient de définir le cadre juridique et légal dans le quel
évoluent les RSE. Les RSE évoluent dans l’entreprise avec la particularité d’être des outils
39 Article paru sur le site Le journal du Net : http://www.journaldunet.com/solutions/reseau-social-d-
entreprise/reseau-social-d-entreprise-cac-40.shtml 40 Etude parue sur le site de l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise : http://www.obsdesrse.com/?cat=81
34
Web. La question du cadre juridique et légal des RSE est souvent celle qui est la plus floue et
celle qui suscite le plus d’anxiété, notamment par rapport aux droits et libertés numériques. A
quelles obligations légales les entreprises sont-elles soumises avant de déployer un RSE ?
Pendant l’utilisation du RSE ?
1.2.1 Les documents obligatoires
Les entreprises sont soumises à des lois et elles doivent fournir un certain nombre de
documents attestant du respect de ces lois, notamment dans le cadre de la mise en place d’un
RSE.
Premièrement, et cela dépasse le cadre du RSE, l’entreprise doit pouvoir fournir un règlement
intérieur, qui dans notre cas sera amendé d’une charte d’utilisation du RSE ou des conditions
d’utilisations. Les conditions d’utilisations peuvent être intégrées à la charte informatique de
l’entreprise, mais dans tous les cas, l’un ou l’autre document doit absolument mentionner :
l’objet du RSE, les conditions d’accès à la plateforme et notamment le caractère strictement
professionnel de l’outil.
Il convient ensuite pour l’entreprise de définir des « bonnes pratiques » en termes de
comportements à adopter sur le réseau social et de les porter à la connaissance de tous les
salariés, soit par une circulaire interne ou directement dans les conditions d’utilisations de
l’outil. Doivent figurer dans ce document les lignes éditoriales à adopter : que peut-on dire ou
ne pas dire à propos de l’entreprise ? Il faut aussi identifier les comportements déviants et
transgressifs : harcèlements, propos racistes, injurieux, diffamatoires etc. et établir une échelle
de sanctions.
1.2.2 Les obligation légales en amont du déploiement
Tout d’abord il faut savoir qu’en France, tout ce qui a trait à Internet et aux outils Web est
soumis à la loi n° 78-17 datant du 6 janvier 1978, plus connue sous le nom de Loi
Informatique et Libertés41. L’entreprise est donc soumise à des obligations légales avant de
déployer un RSE.
Tout d’abord, elle a une obligation de transparence vis-à-vis des parties prenantes internes et
notamment les instances représentatives du personnel telles que le Comité d’Entreprise (CE)
et le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT). Comme établi par
41 http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=LEGITEXT000006068624&dateTexte=20110405
35
le Code du Travail selon l’article L2323-1342, elle a obligation d’informer et de faire
consulter, par ces instances, tout projet de RSE ou projet lié à l’introduction de nouvelles
technologies dans l’entreprise. Cela est d’autant plus important dans le cadre de la mise en
œuvre d’un RSE car il peut être utilisé comme un outil d’évaluation.
Encadré n° 6: Extrait de l’article L2323-32 du Code du Travail
« Le comité d’entreprise est informé et consulté, préalablement à la décision de mise en œuvre dans
l’entreprise sur les moyens ou les techniques permettant un contrôle de l’activité des salariés. »43
Ensuite l’entreprise a pour obligation de transmettre le règlement intérieur faisant mention du
RSE à l’inspection du travail, celui-ci pourra être annexé d’une charte d’utilisation. C’est à
l’inspection du travail de valider le règlement, le modifier ou exiger le retrait de certaines
clauses.44
L’entreprise a également l’obligation de faire une déclaration à la Commission Nationale de
l’Informatique et des Libertés (CNIL)45 préalable à la mise en service du RSE. Le caractère
personnel des données hébergées et traitées par le RSE, notamment au niveau du profil du
collaborateur, doit être strictement conforme à la Loi Informatique et Libertés.
Encadré n° 7 : Article 7 de la Loi Informatique et Liberté
« Un traitement de données à caractère personnel doit avoir reçu le consentement de la personne
concernée ou satisfaire à l’une des conditions suivantes :
1° Le respect d’une obligation légale incombant au responsable du traitement;
2° La sauvegarde de la vie de la personne concernée;
3° L’exécution d’une mission de service public dont est investi le responsable ou le destinataire du
traitement;
4° L’exécution, soit d’un contrat auquel la personne concernée est partie, soit de mesures
précontractuelles prises à la demande de celle-ci ;
5° La réalisation de l’intérêt légitime poursuivi par le responsable du traitement ou par le
destinataire, sous réserve de ne pas méconnaître l’intérêt ou les droits et libertés fondamentaux de la
personne concernée. »46
42 Site internet du cabinet Arctus : http://www.arctus.com/ 43 Ibid. 44 Article L1321- 4 du Code du Travail, consulté sur le site http://www.arctus.com/ 45 Organisation veillant à la protection des libertés dans le domaine informatique, pour plus d’informations :
http://www.cnil.fr/ 46 Site Internet de la CNIL : http://www.cnil.fr/documentation/textes-fondateurs/loi78-17/
36
Globalement, l’entreprise doit s’assurer de respecter les libertés individuelles fondamentales
de ses salariés. Elle s’engage donc à limiter le traitement des données personnelles, qui sera
fait pour une finalité spécifique, avec le consentement des salariés. Pour celles qui
dérogeraient à ces obligations, elles s’exposent à des litiges avec les salariés et des sanctions
de la CNIL.
Encadré n° 8: Extrait du code pénal (partie législative), Section 5 : Des atteintes aux droits de la
personne résultant des fichiers ou des traitements informatiques
Art. 226-16 :
« Le fait, y compris par négligence, de procéder ou de faire procéder à des traitements de données à
caractère personnel sans qu’aient été respectées les formalités préalables à leur mise en œuvre
prévues par la loi est puni de cinq ans d’emprisonnement et de 300 000 € d’amende. »47
Art. 226-19 :
« Le fait, hors les cas prévus par la loi, de mettre ou de conserver en mémoire informatisée, sans le
consentement exprès de l’intéressé, des données à caractère personnel qui, directement ou
indirectement, font apparaître les origines raciales ou ethniques, les opinions politiques,
philosophiques ou religieuses, ou les appartenances syndicales des personnes, ou qui sont relatives à
la santé ou à l’orientation sexuelle de celles-ci, est puni de cinq ans d’emprisonnement et de 300 000
€ d’amende. »48
1.2.3 Pendant l’utilisation du RSE
L’entreprise doit s’assurer que lors de la première utilisation de la plateforme par un salarié,
ce dernier accepte les conditions d’utilisations définies par l’entreprise, les principes
éditoriaux du RSE, cela va également dans le sens d’une bonne appropriation de l’outil car à
l’inverse si un salarié ne sait pas ce qu’il peut ou ne peut pas écrire, il y a de grandes
probabilités qu’il reste à l’écart de l’outil.
1.2.4 Devoirs des salariés
L’entreprise n’est pas la seule à devoir respecter des obligations. Les salariés également ont
des devoirs, qui nous l’avons vu, sont normalement définis dans la charte d’utilisation ou les
conditions d’utilisation. En effet, le salarié doit veiller à ne pas porter atteinte aux droits de
47 Site Internet de la CNIL : http://www.cnil.fr/documentation/textes-fondateurs/sanctions-penales/ 48 Ibid.
37
propriété intellectuelle dans ses propos et à ne pas porter atteinte aux droits de la personne et à
l’ordre public.
Toutes ces étapes doivent être pensées et réfléchies en amont du projet car nous l’avons vu,
non seulement l’entreprise encourt des sanctions pénales mais ne pas respecter ces étapes est
également un frein à la bonne appropriation des RSE par les salariés. Un outil bien défini,
dont les limites ont été posées clairement est déjà un outil compréhensible pour les salariés et
ce n’est pas ici une considération purement théorique car comme nous l’a expliqué Sophie
Poinsot lors de notre entretien c’est ce qui a marqué un frein dans l’adoption de Yammer au
sein du Public Système :
Encadré n° 9: Extrait de l’entretien mené avec Sophie Poinsot, le 15 Juillet 2015
« Les collaborateurs n’ont pas compris ce qu’était cet outil et à quoi il servait, et surtout ce qu’ils
pouvaient y mettre ou non : est ce qu’on pouvait mettre des photos de vacances ? Des contenus
personnels ? A cause de cela, il y a eu une véritable désertion de cet outil hormis pour quelques
événements ponctuels internes relayés sur Yammer comme la coupe du monde de Babyfoot interne
organisée lors de la coupe du monde de football en 2014. »49
Pour aider les entreprises dans cette démarche complexe, la CNIL formule ses propres
recommandations quant à l’introduction de nouveaux outils collaboratifs en entreprise50 :
Encadré n° 10 : Les bonnes pratiques de la CNIL
« 1. Identifier clairement les données et les traitements qui seront effectués
2. Définir ses propres exigences de sécurité technique et juridique
3. Conduire une analyse de risques afin d’identifier les mesures de sécurité essentielles pour
l’entreprise
4. Identifier le type de solutions pertinentes pour le traitement envisagé
5. Choisir un prestataire présentant des garanties suffisantes »
49 Cf. annexe n°3 50http://www.cnil.fr/fileadmin/images/la_cnil/actualite/Recommandations_pour_les_entreprises_qui_envisagent_
de_souscrire_a_des_services_de_Cloud.pdf
38
2. Objectifs et usages des RSE
Une fois le cadre juridique des RSE défini et avant d’exposer les différentes solutions
existantes nous allons nous concentrer sur une question cruciale que nous devons aborder : les
usages des RSE. En effet, mettre en place un RSE, oui mais pourquoi ? Qu’est-il sensé
changer au sein de l’entreprise ?
Le cabinet de consultants Voirin51 a mené une enquête en 2013 à ce sujet52 et il s’avère que
92% des répondants (sur 138 interrogés) ont déclaré avoir mis en place un RSE pour favoriser
le travail collaboratif, puis à 51% pour « décloisonner les silos organisationnels ». Seulement
11% ont dit mettre en place un RSE pour « s’adapter à un nouveau contexte concurrentiel ».
En parallèle, dans le cadre de notre expérience de terrain, nous avons effectué un recensement
auprès des collaborateurs du centre de recherche Total et nous leur avons posé la question
« Quels sont pour vous les principaux objectifs de WAT ? » Il faut remarquer que le taux de
réponse sur ce recensement est de 40%, nous avons totalisé 110 réponses sur 267
questionnaires envoyés, ce qui n’est pas très conséquent, mais suffisant pour extraire des
orientations.
Figure n° 5 : Les objectifs d’un RSE – Sondage WAT
Source personnelle
51 Site du cabinet : www.voirin-consultants.com/fr 52 Etude parue sur le site Journal du Net : http://www.journaldunet.com/solutions/reseau-social-d-
entreprise/etude-reseau-social-d-entreprise-voirin-consultants.shtml
39
Les 110 répondants ont déterminé à 64% que l’objectif principal d’un RSE est de favoriser
l’échange avec d’autres collaborateurs, arrive en deuxième place l’accès plus rapide aux
informations et aux documents avec 53% et enfin presque à égalité à 27% et 28%, tout ce
qui est lié à l’innovation et à l’incubation de nouvelles idées. (Plusieurs réponses possibles)
A contrario, les objectifs les moins souvent cités par le panel sont la pérennisation des
connaissances et des savoirs à hauteur de 9% et la réduction du temps de travail 2% des
réponses.
En croisant ces différentes données nous voyons qu’une tendance similaire se dégage : la
notion de travail collaboratif ressort dans les deux cas en tête.
Les objectifs les moins cités s’ils ne prouvent pas une incompréhension de tout le potentiel
des RSE, permettent au moins de faire la constatation que les RSE ne sont pas vus comme des
outils de gestion de connaissances et donc pas encore envisagés comme systèmes
d’informations à part entière, ni comme des outils stratégiques pouvant peser dans la balance
contre un concurrent.
Avant d’établir le panorama des éditeurs et des solutions voici les dix usages des RSE
formalisés par le référentiel Lecko53 dont nous nous servirons pour analyser les diagrammes
d’analyses fonctionnelles.
Figure n° 6 : Légende des usages dédiés à l’analyse du référentiel Lecko
53 Site du référentiel : http://referentiel.lecko.fr/
Source : http://referentiel.lecko.fr/
40
3. Panorama des éditeurs et des
solutions
Parmi les éditeurs de logiciels nous pouvons distinguer plusieurs catégories :
D’une part les éditeurs que nous qualifierons de généralistes, et d’autre part les éditeurs
spécialisés, selon la classification proposée par G. Balmisse et D. Meingan54.
Nous allons dans un premier temps identifier les principaux éditeurs de logiciels et nous
verrons ensuite les solutions que l’on appelle open-source.
Concentrons-nous dans un premier temps sur les éditeurs « multi-offres », ou généralistes, on
les appelle ainsi car leur activité principale n’est pas l’édition de logiciels, ils ont d’autres
activités prioritaires. Nous exposerons donc Microsoft, IBM et Jalios.
3.1 Éditeurs Généralistes
3.1.1 Microsoft
La société Microsoft est une multinationale informatique, elle a été créée en 1975 aux
Etats-Unis par deux ingénieurs Bill Gates et Paul Allen, son siège social se situe à Redmond,
près de Seattle. La société compte près de 88.000 collaborateurs à travers le monde et réalise
un chiffre d’affaires de plus de 60 milliards de dollars. L’essentiel de l’activité de l’entreprise
se situe dans le développement de systèmes d’exploitation et de logiciels. Les deux fleurons
de Microsoft sont le système d’exploitation Windows et les outils bureautiques Microsoft
Office. Microsoft avait pour but d’avoir « un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque
maison, tournant sur Windows »55.
Microsoft a développé sa solution destinée pour le web et les portails, autrement dit,
les réseaux sociaux d’entreprise : SharePoint. Les fonctionnalités essentielles du logiciel sont
« la gestion de contenu, les moteurs de recherche, la gestion électronique de documents, les
forums, la possibilité de créer des formulaires et des statistiques décisionnelles. »56
SharePoint permet de créer des sites web internes (Intranets) comme externes
(Extranets). Il s’agit en quelque sorte d’une Web Factory qui permet de créer des sites web
adaptés aux besoins demandés.
54 BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis, Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en place et faire
vivre un RSE, Dunod, 2015, p.64-65 55 GARNIER Alain et HERVIER Guy, Le réseau social d’entreprise, Lavoisier, Paris, 2011, p.135 56 Ibid.
41
Nous présentons ici, la solution SharePoint 2013 alliée à Sitrion qui vient s’ajouter comme
module résolument « social ». Orienté micro-blogging , le concurrent direct de Sitrion est
Yammer.
Figure n° 7 : Analyse fonctionnelle de la solution SharePoint 2013 + Sitrion
Source : http://referentiel.lecko.fr/
42
Tableau 2 : Analyse des points forts et points faibles de SharePoint 2013 + Sitrion
Points Forts Points Faibles
Outiller un processus
Communiquer et animer
Gérer des contenus et pages Web
Se mettre en relation
Productivité
Knowledge Management
Stratégie et interopérabilité
Partager et converser
Expérience utilisateur
Animer une communauté
externe
Source personnelle
Somme toute, cette solution couvre un large panel des usages définis par le référentiel Lecko
57 et a l’avantage de bien s’intégrer aux outils déjà existants, pour ne pas créer de surcouche.
Elle est particulièrement recommandée dans le cadre d’une démarche d’amélioration de
l’innovation et de gestion du cycle de vie des idées, dans le cadre de l’amélioration de la
communication et des échanges, notamment via la mise en avant de contenus et enfin dans le
cadre du développement d’un processus collaboratif d’entraide grâce à un système autonome
de listage de questions.
3.1.2 IBM
La société IBM a été créée en 1911 aux Etats-Unis, elle emploie aujourd’hui environ 400.000
personnes et fait un chiffre d’affaires de plus de 100 milliards de dollars.
En 1995, IBM rachète la société Lotus et devient un des leaders du marché avec Lotus Notes.
En 2006 Lotus Notes devient Lotus Connection.
Aujourd’hui IBM propose une suite logicielle constituée d’IBM Connections, orientée
« réseau social » focalisée sur l’utilisateur, IBM Filenet davantage orienté vers la gestion
documentaire et IBM WebSphere. IBM propose son offre dans un package soit avec IBM
Connections seul, soit enrichi du module CCM qui aide à la gestion documentaire, (moins
riche que Filenet).
Avec le package IBM l’utilisateur a accès à une base communautaire intégrant un fil
d’actualité qui agrège l’ensemble des informations de son réseau et ses communautés. Si
57 Site du référentiel Lecko : http://referentiel.lecko.fr/
43
Filenet est retenu l’utilisateur pourra accéder à une gestion documentaire d’entreprise, si c’est
CCM ce sera seulement au niveau d’une communauté.
La stratégie d’IBM est d’essayer au maximum de simplifier la gestion des contenus, du
moment où un utilisateur reçoit un e-mail jusqu’à la banque de connaissances. L’offre d’IBM
s’adresse en général aux grandes et moyennes entreprises, même si l’offre cloud58 peut être
adaptée aux PME. Cette année, l’entreprise doit nous présenter l’évolution de son outil de
messagerie avec Verse. De manière générale en France, IBM éprouve des difficultés à
s’imposer sur le marché face à Microsoft, même si ses solutions sont compatibles avec les
logiciels Microsoft.
D’un point de vue ergonomique, la grande adaptabilité du produit grâce à la possible
association avec d’autres outils peut rendre la totalité du produit peu compréhensible.
Regardons l’analyse fonctionnelle de la solution IBM Connections + CCM proposée par le
référentiel Lecko. 59
Figure n° 8 : Analyse fonctionnelle de la solution IBM Connections + CCM
Source : http://referentiel.lecko.fr/
58 Cloud : stockage en ligne 59 Site du référentiel Lecko : http://referentiel.lecko.fr/solutionv5/ibm/
44
Tableau 3 : Synthèse de la solution IBM + CCM
Points Forts Points Faibles
Stratégie et interopérabilité
Productivité
Partager et converser
Expérience utilisateur
Se mettre en relation
Communiquer et animer
Knowledge Management
Animer une communauté externe
Outiller un processus
Gérer des contenus et pages web
Source personnelle
Solution équilibrée en termes d’usages, elle n’est toutefois pas la plus performante en ce qui
concerne l’aspect social. Les solutions IBM tirent toutefois leur épingle du jeu en étant
largement adaptables et cela même avec les produits Microsoft. Les fonctionnalités les plus
développées et pour lesquelles nous recommandons l’usage des solutions IBM sont le travail
partagé sur des documents, avec possibilité d’ajouter des commentaires et de synchroniser les
documents sur différents terminaux et la gestion des contenus, maintenant visibles depuis le
fil d’actualité, ce qui permet un gain de temps précieux.
3.1.3 Jalios
Jalios se positionne comme étant un éditeur généraliste, en concurrence directe avec
Microsoft et IBM.
Figure n° 9 : Analyse fonctionnelle de Jalios
Source : http://referentiel.lecko.fr/
45
Tableau 4 : Synthèse de la solution Jalios
Points Forts Points Faibles
Stratégie et interopérabilité
Productivité
Partager et converser
Expérience utilisateur
Se mettre en relation
Knowledge Management
Communiquer et animer
Gérer des contenus et pages web
Animer une communauté externe
Outiller un processus
Source personnelle
Nous pouvons remarquer qu’à peu de choses près, Jalios est similaire à la solution SharePoint
+ Sitrion de Microsoft, qui semble un peu plus performante dans les aspects sociaux, cela
étant sûrement du à l’association avec le module Sitrion. De manière générale, la solution
Jalios est performante dans le domaine de la gestion de contenus et du travail collaboratif.
Cependant, l’année dernière, Jalios a amélioré l’aspect « expérience utilisateur » notamment
en intégrant du responsive design60 et du progessive discolsure61 ce qui lui donne un
avantage comparatif par rapport aux solutions proposées par Microsoft.
3.2 Éditeurs spécialisés
Maintenant que nous avons détaillé la situation concernant les éditeurs dits « généralistes »,
nous devons effectuer la même démarche pour les éditeurs dits « spécialisés ». Nous n’allons
pas exposer les nombreuses solutions existantes mais les quatre(s)les plus notables sur le
marché à savoir BlueKiwi, JameSpot et Jive.
3.2.1Bluekiwi
BlueKiwi est un acteur historique du marché des RSE, racheté en 2012 par Atos. Il est l’un
des seuls logiciels à être disponible en Software as Service (SaaS), c'est-à-dire prêt à l’emploi,
clé en main.
BlueKiwi est adaptable aux entreprises de toute taille. Il peut s’intégrer aux logiciels
Microsoft. Toutefois, le positionnement « 0 mail » évoqué par Thierry Breton lors du rachat
60 Responsive design : technique qui permet de consulter des sites web sur différents terminaux mobiles avec la
même ergonomie et le même confort. 61 Progessive disclosure : processus permettant de masquer des fonctionnalités inutiles en fonction du niveau de
l’utilisateur.
46
n’a pas réellement impacté la structure et le rayonnement de BlueKiwi au niveau du marché
français s’est réduit.
La solution est basée sur un aspect social avec des espaces de conversation qui sont de
véritables plateformes d’échanges de documents, photos, vidéos, bref, tout type de fichiers.
Chaque élément posté génère son fil d’actualité.
Figure n° 10 : Analyse fonctionnelle de BlueKiwi
Source : http://referentiel.lecko.fr/
Tableau 5 : Synthèse de la solution BlueKiwi
BlueKiwi peut paraître assez complexe à utiliser dans un premier temps en raison des
nombreuses fonctionnalités de partage et d’échange mais la solution intègre aussi des
fonctions de personnalisation qui permettent d’aider les utilisateurs. Assez complet, le logiciel
Points Forts Points Faibles
Stratégie et interopérabilité
Productivité
Partager et converser
Expérience utilisateur
Se mettre en relation
Communiquer et animer
Knowledge Management
Animer une communauté externe
Outiller un processus
Gérer des contenus et pages web
47
BlueKiwi n’est pourtant pas à recommander dans une démarche stratégique de refonte du
système d’information ou de gestion de connaissances, il est davantage orienté social.
3.2.2 JameSpot
JameSpot est un logiciel qui s’est très tôt spécialisé dans les applications métiers. Ce
positionnement atypique lui a permis de se constituer un panel d’applications métiers si bien
que chaque plateforme est différente et permet à la fois de socialiser les métiers. JameSpot
jouit d’une assez bonne notoriété sur le marché français.
En 2014, JameSpot a enrichi son catalogue d’applications métiers et a modernisé quelques
modules essentiels comme la gestion documentaire et les fonctions d’animation. C’est
également un des premiers logiciels à avoir intégré une fonction « viralité » qui permet
désormais de partager vers l’externe.
Figure n° 11 : Analyse Fonctionnelle de la solution JameSpot
Source : http://referentiel.lecko.fr/
48
Tableau 6 : Synthèse de la solution JameSpot
Points Forts Points Faibles
Stratégie et interopérabilité
Productivité
Partager et converser
Expérience utilisateur
Se mettre en relation
Communiquer et animer
Knowledge Management
Animer une communauté externe
Outiller un processus
Gérer des contenus et pages web
Globalement, la solution JameSpot est performante dans la plupart des usages attribués aux
RSE par Lecko mais nous pensons que le véritable avantage de cette solution réside dans sa
spécificité de socialisation des métiers. Cela fait de l’outil un catalyseur de productivité, à la
fois transversal il permet toutefois de respecter la différenciation des activités au sein d’une
entreprise.
3.2.3 Jive
Jive est un acteur majeur dans le marché des solutions RSE. Le référentiel Lecko qualifie son
positionnement de « haut de gamme » il se « positionne comme un hub collaboratif de
l’entreprise, et portail social agrégeant les contextes de collaboration de chaque
utilisateur.»62
62 Site du référentiel : http://referentiel.lecko.fr/solutionv5/jive-5/
49
Figure n° 12 : Analyse fonctionnelle de Jive
Source : http://referentiel.lecko.fr/
Tableau 7 : Synthèse de la solution Jive
Source personnelle
3.3 Les solutions open-source
Points Forts Points Faibles
Stratégie et interopérabilité
Productivité
Partager et converser
Expérience utilisateur
Se mettre en relation
Animer une communauté externe
Knowledge Management
Communiquer et animer
Outiller un processus
Gérer des contenus et pages web
50
Qu’est ce que l’open source ? Quelle réalité se cache derrière ce terme souvent incompris?
Comme son nom l’indique une solution en open-source est une solution dont le « code
source » est ouvert à tous et peut être distribué à tous. Avoir accès au code source d’un
logiciel signifie que l’on peut le paramétrer beaucoup plus facilement. Les utilisateurs ont
accès à la structure du logiciel.
Souvent ce côté « open » est source d’angoisse auprès des entreprises, qui ne se voient pas
confier leurs données confidentielles à une plateforme libre. Pourtant contrairement à ce que
l’on pourrait penser, ces solutions sont très bien sécurisées et cela grâce aux communautés qui
les utilisent et les développent. Il s’agit d’un exemple de travail collaboratif et de cercle
vertueux car chaque utilisateur qui met à jour le code logiciel a plutôt intérêt à renforcer sa
sécurité. C’est ce que nous a confirmé Frédéric Doffin lors de notre entretien :
Encadré n° 12 : Extrait de l’entretien avec Frédéric Doffin, le 20 juillet 2015 :
« Les solutions en open-source ont mauvaise réputation, mais il s’agit véritablement d’un cliché. En
fait, elles sont presque plus sécurisées que les logiciels des éditeurs types Microsoft. En open source,
le code est changé et est renforcé par tous les utilisateurs, il agrège toutes les sécurités de la
communauté tandis qu’une solution dont le code est protégé par l’éditeur, est en fait plus vulnérable
car la sécurité ne dépend que de l’éditeur et si une brèche est entrouverte, il n’y a que l’éditeur qui
peut la réparer, et souvent il est déjà trop tard. »63
Pour analyser les solutions existantes open-source, nous n’avons pas eu recours au référentiel
Lecko car il ne prend pas en compte les solutions open-source, nous n’avons donc pas pu
obtenir les mêmes critères d’analyse mais nous nous attacherons à évaluer chaque solution en
retenant des points forts et des axes d’améliorations.
Nous avons décidé de nous concentrer sur les trois solutions les plus développées à savoir
BuddyPress, Drupal et Elgg.
3.3.1 BuddyPress
C’est Andy Peatling qui a créé BuddyPress en 2008 alors qu’il travaillait sur des éléments de
WordPress. BuddyPress est construit sur l’architecture de WordPress, il bénéficie donc de la
même structure basée sur PHP, Apache ou encore Mysql. 64
63 Grille d’entretiens – annexe n° 64 Site du Guide Smile : http://www.smile.fr/Livres-blancs/Gestion-de-contenu-et-ged/Les-cms-open-source
51
BuddyPress est livré avec un panel de fonctions prêtes à être utilisées telles que le profil, le
flux d’activités, les groupes, la messagerie…
Figure n° 13 : Interface de BuddyPress
Source : Guide Smile65, p.38
Tableau 8 : Synthèse de la solution BuddyPress
Points Forts Points Faibles
Grande adaptabilité
Possibilité de géo localiser les utilisateurs
Possibilité d’ajouter des modules
d’extension de gestion de projets
Ne s’intègre pas aux SI existants
Source personnelle
Finalement nous conseillons BuddyPress pour le déploiement de réseaux sociaux
d’entreprises assez petits car il ne s’intègre pas aux SI existants, ce qui peut poser problème
dans des entreprises de grande taille. Il possède une grande adaptabilité ce qui facilite le
changement lors du déploiement.
65 Site de Smile : http://www.smile.fr/
52
3.3.2 Drupal
Venons en ensuite à Drupal, qui a été conçu dans les années 2000 par Dries Buytaert.
Aujourd’hui le logiciel est utilisé partout dans le monde comme solution open-source mais il a
été créé avec la vocation d’être un blog collectif. Il est très modulable et peut facilement
intégrer d’autres applications (forums, galeries photos…)
Cet outil a basculé dans les réseaux sociaux d’entreprise car il possède des outils de création
et d’animation de communautés perfectionnés.
Figure n° 14 : Interface de Drupal
Source : Guide Smile66, p.39
Tableau 9 : Synthèse de la solution Drupal
Points Forts Points Faibles
Flexibilité du système de mise en page
Bonne intégration du moteur de
recherche SOlr
Module « userpoint » dédié aux CM
Grande modularité
Déficit de la solution au niveau de la
recherche d’experts
Finalement, Drupal est véritablement un outil « passe-partout » qui peut convenir à toutes les
entreprises.
66 Ibid.
53
3.3.1 Elgg
Elgg a été créé en 2004 par Dave Tosh et Ben Werdmuller.
Le logiciel possède de nombreuses fonctionnalités, notamment la gestion de profils, la mise à
disposition d’un flux d’activités et des outils de blog et micro-blogging.
Elgg est une des seules solutions à proposer une interface personnalisée aux utilisateurs.
Figure n° 15 : Interface d’Elgg
Source : Guide Smile67, p.40
Tableau 10 : Synthèse de la solution Elgg
Points forts Points faibles
Personnalisation de la page profil et du
tableau de bord
Des outils orientés social
Ciblage des experts
Ne s’intègre pas bien aux SI
existants
En résumé, comme pour BuddyPress cette solution a beaucoup d’atouts mais sera plus
efficace dans des réseaux de petite taille et dans des projets « autonomes », qui ne sont pas
dépendants des SI existants.
67 Site de Smile : http://www.smile.fr/
54
4. Les agences de consulting
Il est temps d’introduire dans notre vision globale du marché un des acteurs souvent
sous-estimés, et pourtant indispensable au bon déroulement des opérations dans les
entreprises : il s’agit des agences de consulting. Ces agences sont les clés de voûte de tout
déploiement interne d’outils collaboratifs. Elles regroupent des moyens techniques pour tout
ce qui a trait à la maîtrise d’ouvrage et à la formation et l’accompagnement des
collaborateurs. Nous allons ici présenter les 4 méthodologies et approches de différentes
agences de consulting spécialisées dans les projets RSE des entreprises.
4.1 Business Goes Social
La méthodologie prônée par « Business Goes Social » a été définie en 2013. C’est une
méthodologie véritablement tournée vers une approche culturelle du RSE et sur les moyens de
le faire entrer dans l’organisation culturelle de l’entreprise. Pour cela l’agence a modelisé 5
étapes68:
- Mettre en évidence les apports du RSE
- Planification des projets pilotes via un business case et un engagement des dirigeants dans
l’utilisation de l’outil
- Lancer les projets en s’appuyant sur des éléments « moteurs »
- Mettre en place des évaluations des projets
- Ouvrir l’outil à toute la population concernée
Évidemment, la culture d’une entreprise ne peut pas changer en un instant mais cette méthode
apporte des éléments pertinents car ils sont assez aisés à mettre en œuvre et entretiennent une
certaine proximité avec l’outil. Cette méthodologie est à greffer à une conduite du
changement à établir largement plus en profondeur.
4.2 Capgemini Consulting
La méthodologie proposée par Capgemini Consulting est axée autour de 4 volets : « Gestion
de projet ; Métiers/Communautés ; Solutions/Intégration ; Conduite du changement. »69
68 BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis, Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en place et faire
vivre un RSE, Dunod, 2015, p.88 69 BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis, Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en place et faire vivre
un RSE, Dunod, 2015, p.89
55
Tableau 11 : Objectifs des volets de la méthode Capgemini Consulting
Volets Objectifs
Gestion de projet Installer la gouvernance et la démarche projet
(comités, stratégie de déploiement, organisation et
processus, KPI70s) pour assurer le suivi de la mise
en place du RSE et du développement de ses
communautés.
Métiers/Communautés Développer la valeur ajoutée métier du RSE en
accompagnant la mise en place de cas métiers
stratégiques : expression de besoin, coaching des
community managers, support au lancement des
communautés…
Solutions/Intégration Configurer, intégrer, customiser la solution pour
qu’elle réponde au mieux aux attentes
fonctionnelles des employés et qu’elle simplifie
l’expérience utilisateur.
Conduite du changement Construire et mettre en place un plan
d’accompagnement auprès des collaborateurs afin
qu’ils appréhendent la valeur ajoutée du RSE, que
l’outil fasse partie de leur quotidien et que cela
permette d’accélérer leur engagement.
Source : BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis,
Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en
place et faire vivre un RSE, Dunod, 2015, p.89
4.3 Lecko
A contrario des deux agences spécialisées précédentes, Lecko n’a pas mis en place de
méthode à proprement parler, il s’agit davantage d’outils tels que son référentiel, son offre
Micro Social Learning et son serious game71 « SENA ». Le package Micro Social Learning
propose « une démarche en quatre étapes : proposer un usage initiatique, promouvoir et
valider l’intérêt de ses collègues, valoriser les micro-réussites et animer le débat. »72
70 KPI : Key Performance Indicator 71 Serious Game : Logiciel qui tend à expliquer un sujet « sérieux » de manière pédagogique, marketing,
idéologique ou autre en utilisant le ressort ludique. 72 BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis, Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en place et faire vivre
un RSE, Dunod, 2015, p.90
56
Mais cette démarche est restreinte à l’échelle de la communauté et ne peut donc pas valoir
pour le développement d’un RSE, qui nous le rappelons n’est pas défini ici comme la somme
ou l’agrégation d’unités élémentaires de type « communauté ».
4.4 Weave
La méthodologie proposée par l’agence Weave a été résumée en 2012 dans un guide pratique
d’Archimag. Elle s’appuie sur des principes directeurs tels que «avant de penser moyens,
penser finalités, déployer un RSE est moins une problématique de stratégie qu’une affaire
d’expérimentation, identifier les communautés pilotes, un choix judicieux. »73
Toutefois, les principes directeurs mis en évidence sont également limités à la notion d’équipe
et donc n’ont pas de vocation à être appliqués pour tout un RSE. Les principes directeurs sont
ancrés dans une politique de changement organisationnel et culturel plus profond. Il s’agit de
passer à une logique de « vouloir faire » à une logique de « vouloir coopérer »74 mais aussi
d’améliorer le leadership des managers pour introduire le nouveau paradigme en termes
d’organisation.
Il s’agit donc d’une méthode essentiellement tournée vers la culture de l’entreprise, qui nous
l’avons vu, n’est pas modifiable sur décret.
73 Ibid. 74 Ibid.
57
5. Cartographie du marché des RSE
Figure n° 16 : Cartographie du marché des RSE
58
5.1 Légende de la cartographie
Figure n° 17: Légende de la cartographie
Source personnelle
B ) Synthèse du marché des RSE et
leurs usages
Après avoir étudié le marché des RSE et les principales solutions qui existent et leur
positionnement75, nous pouvons en tirer une synthèse sous forme de SWOT et de PESTEL.
De ces analyses découlent des questionnements sur les usages qui en sont fait, nous avons vu
que chaque solution révèle ses points forts et ses points faibles, mais ne peut-on pas dégager
des tendances communes à toutes ces solutions ?
1. Analyse SWOT
75 Pour voir le positionnement des solutions plus en détails, voir les matrices Lecko :
http://referentiel.lecko.fr/publications/
59
Tableau 12 : Analyse SWOT des RSE en France
2. Analyse PESTEL
Tableau 13 : Analyse PESTEL des RSE en France
Economique /
Social
o Marché dynamique ancré dans le paysage économique Français
o 75% des entreprises du CAC 40 ont un RSE
o Microsoft est leader sur le marché en France
o Contexte de transformation des organisations
o Contexte de mutation de l’économie : l’immatériel au cœur des
stratégies (l’information et le traitement de l’information sont au
centre de l’économie)
Technique
o Nouvelles technologies (objets connectés, impression 3D…)
Environnemental
o Favorable à l’essor des démarches de qualité et responsabilité
sociale des entreprises (objectif de réduire les impressions, les
courriers papiers, les e-mails…)
Politique/Légal
o Encadrés par la CNIL et la loi de l’Informatique et Libertés
Forces Faiblesses
o RSE adoptés par 75% des
entreprises du CAC 40
o Variétés des solutions proposées
o Des méthodes de lancement
diversifiées et spécifiques
o Spécificité des solutions
proposées
o Accompagnement indispensable
o Souvent sujets à des réticences des
collaborateurs
o Vulnérabilité du patrimoine
informationnel
Opportunités Menaces
o Le marché des PME
o Les offres Cloud
o Innovations régulières dans le
marché
o Marché saturé et largement dominé
par Microsoft
o Marché très technique et difficile
d’accès et compréhension pour les
dirigeants
o Effet « tendance » passager
60
3. Les dimensions clés des RSE
Même si nous avons effectué une comparaison entre les différentes solutions
proposées sur le marché des RSE, il convient de réunir certaines fonctionnalités
indispensables que tout RSE doit incorporer pour être défini en tant que tel.
Nous allons voir que les RSE ont beaucoup pris des fonctionnalités de base des réseaux
sociaux grand public que nous avons énoncées précédemment.
3.1 Gestion des informations personnelles
La première dimension clé commune à tous les RSE est celle de la gestion des informations
personnelles. Cette dimension présente la vision qui est proposée à l’utilisateur, c’est une
dimension indispensable d’un RSE puisque tout est centré autour de l’individu et de
l’expérience utilisateur.
Cette dimension inclut un profil, un tableau de bord et un flux d’activité. Ce sont les trois
composantes indissociables d’une gestion des informations personnelles.
Figure n° 18 : Profil utilisateur type
Le profil d’un utilisateur est véritablement central dans un
RSE car c’est de lui dont dépend le rapprochement des
utilisateurs et leur mise en réseau. Certaines solutions
incorporent déjà à ce stade des paramètres de confidentialité
Source : Guide Smile76, p.40
Figure n° 19 : Tableau de bord type
Comme l’interface d’un RSE donne souvent une vision
unique sur les données présentes, il est important que
l’outil comprenne un tableau de bord pour que l’utilisateur
puisse voir en premier ce qu’il a paramétré. Le tableau de
bord se présente souvent sous forme de blocs comme sur
la figure ci-contre, que l’on peut décider de déplacer pour
76 Site de Smile : http://www.smile.fr/
Source : Guide Smile, p.40
61
donner davantage de visibilité à l’un ou à l’autre.
Figure n° 20 : représentation type d’un flux d’activité
Le troisième et dernier composant est le flux
d’activité qui sert à suivre les activités des personnes
suivies, cela est notamment utile dans les
communautés et cela permet de rester en contact
avec les autres utilisateurs.
Source : Guide Smile77, p.40
3.3 La mise en relation des utilisateurs et la recherche d’experts
Nous l’avons vu le rapprochement et l’échange entre les utilisateurs sont les besoins les plus
exprimés lors de la mise en place des RSE. Aujourd’hui toutes les solutions ont intégré des
fonctionnalités qui permettent soit de créer de listes d’ « amis », souvent avec attente de
validation, soit de suivre les personnes désirées, sans attente de validation.
Il faut néanmoins que la solution puisse intégrer un moteur de recherche, pour avoir accès aux
différents profils mais aussi des fonctions de taxonomie pour filtrer les profils recherchés.
Cette fonction est centrale également dans la recherche d’experts, au-delà de la dimension
« par affinité », pour qu’un utilisateur puisse rapidement trouver des réponses à ses questions.
Certains RSE comme WAT78 intègrent les compétences et les domaines d’expertises comme
« attributs » et permettent d’effectuer une recherche par attribut, ce qui facilite le ciblage des
experts.
3.4 Les différentes formes de communication
Cette dimension du RSE est centrale, voire indispensable pour un RSE car il s’agit de la
fonction d’échange et de discussion. Généralement, on trouve des outils tels que le « mur »,
repris du fameux site Facebook.
77 Ibid. 78 Cf. Partie III
62
Figure n° 21 : Le « Mur » type
Le mur permet aux utilisateurs d’écrire un message ou une note
qui apparaîtra de manière publique sur la fiche d’un autre
utilisateur. C’est une forme de communication largement reprise
par les RSE mais nous verrons notamment dans notre dernière
partie que c’est une communication qui ne crée pas énormément
de valeur ajoutée.
79
Le mur est un outil convivial et pour qu’il le reste il est crucial que l’utilisateur puisse
paramétrer sa confidentialité et éventuellement supprimer des messages.
En complément de cet outil, la fonction de « commentaires » est aussi très fréquemment
ajoutée. Ils apportent l’interactivité nécessaire au bon fonctionnement de tout RSE. Ils
permettent de réagir sur les publications des autres utilisateurs et de donner un avis, cela en
fait donc des éléments moteurs du RSE.
A l’inverse, les RSE intègrent parfois un mode de communication « privé », sous forme de
messagerie mais ce n’est pas un outil plébiscité car l’échange « privé » vient à l’encontre du
collaboratif et donc de l’existence même du RSE.
3.5 Travail collaboratif et capitalisation des connaissances
Cette dimension peut littéralement être qualifiée de « clé » car il s’agit de celle qui consiste à
tirer profit des échanges et des conversations qui ont eu lieu sur la plateforme.
Cette dimension requiert des outils tels que des espaces privatifs, ou des communautés
restreintes. Ces outils sont capitaux dans la formalisation des informations et des
connaissances, ils sont souvent regroupés par thématiques pour organiser l’agencement des
informations échangées. Certains RSE proposent des politiques de confidentialité avancées
quant à ces outils (restrictions aux membres, restrictions des documents…)
Aussi le RSE peut aussi capitaliser les connaissances via un processus de notation, qui est de
plus en plus fréquent dans les solutions développées. Il s’agit de filtrer l’information selon sa
79 Site de Smile : http://www.smile.fr/
Source : Guide Smile
63
pertinence et sa légitimité. Cela contribue également à développer l’engagement des
utilisateurs puisque cette dimension intègre intrinsèquement une notion d’e-réputation.80
Somme toute, grâce à la compilation des dimensions clés que doit théoriquement intégrer un
RSE, nous pouvons proposer cette architecture fonctionnelle type d’un RSE qui définit toutes
les fonctions qu’est sensé intégrer un RSE.
Figure n° 22 : Architecture Fonctionnelle d’un RSE
80 E-réputation : réputation en ligne
Source : BALMISSE Gilles et MEINGAN
Denis, Déployer un réseau social
d’entreprise : mettre en place et faire
vivre un RSE, Dunod, 2015, p.19
64
Conclusion première partie
Cette première partie de notre étude nous a permis de situer l’objet de notre étude, que ce soit
au niveau conceptuel, temporel et contextuel. Nous avons maintenant une compréhension
globale de l’outil RSE en tant que tel. Les différentes solutions analysées nous ont permis de
mettre en évidences des usages et des fonctionnalités propres au RSE. Ce que nous devons
établir maintenant ce sont les impacts et les changements dans les entreprises liés à ces
nouveaux outils et c’est ce que nous allons tâcher de faire dans la partie suivante.
65
DEUXIEME PARTIE
L’APPROPRIATION DES RSE POUR UNE
INTELLIGENCE COLLECTIVE : UN GRAND DÉFI
POUR L’ENTREPRISE
66
Introduction à la partie II
La question aujourd’hui n’est plus de savoir si l’on doit passer au RSE mais « how do
we make it better ? ». En effet, nombreux sont les cas de non appropriation des nouveaux
outils dans les entreprises.
Nous verrons dans cette deuxième partie, d’abord les différents changements impulsés par les
RSE au sein des entreprises (Ch. I, §A) puis il conviendra de réaffirmer le rôle majeur des
communautés de pratique dans la transmission de connaissances (Ch. I, §B) et nous mettrons
en évidence des étapes essentielles à respecter dans le déploiement d’un réseau social
d’entreprise, ce qu’Alain Garnier nous rappelle : «l’introduction et l’activation de réseaux
sociaux dans l’entreprise et au – delà dans son écosystème présentent des perspectives
prometteuses en permettant de nouer un dialogue riche et continu avec ce que l’on appelle les
parties prenantes. Mais la mise en œuvre de tels outils n’est pas sans risques et doit faire
l’objet d’une mise en œuvre organisée, réfléchie et précise, le contraire même de
l’improvisation. »81
Finalement, le deuxième chapitre nous permettra de passer du concept à l’opérationnel
en mettant en lumière des cas pratiques et nous tâcherons de proposer des préconisations
générales pour favoriser l’appropriation des RSE au sein des entreprises.
81 GARNIER Alain, le réseau social d’entreprise, Lavoisier, Paris, 2011, p.58
67
Chapitre I : Des RSE à l’intelligence collective
68
A) Les changements générés par
les RSE : de nouveaux paradigmes
Les changements opérés au sein d’une entreprise par l’introduction de nouvelles technologies
et plus spécifiquement des RSE doivent être pris en compte à plusieurs niveaux : notamment
celui de l’individu, du groupe et de l’organisation.
Le tableau suivant en fait un récapitulatif :
Tableau 14: Les types de changements apportés selon trois niveaux d’observation
Niveau Changements amenés
Individu Mise en avant
Digitalisation de la gestion de réseau
Transparence des activités
Groupe Facilitation de la mise en place
Focalisation des interactions
Digitalisation de l’animation
Transparence des activités
Organisation Facilitation de la communication
transversale
Support au travail collaboratif
Appui à l’appel d’expertises
individuelles
Gestion des réseaux
Transparence des activités
Source : tiré de BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis,
Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en place et
faire vivre un RSE, Dunod, 2015, p. 48
1. Au niveau de l’individu
Au niveau de l’individu, la mise en avant de l’individu et la digitalisation du réseau sont les
changements les plus importants. La mise en avant de l’individu est une démarche que l’on
pouvait déjà observer dans les méthodes anglo-saxonnes de Knowledge Management depuis
les années 2000 afin d’identifier les experts d’un domaine et pouvoir se procurer une aide
rapidement. Toutefois la digitalisation apporte un niveau supplémentaire en tant qu’elle
matérialise cette mise en avant, elle l’officialise au sein de l’entreprise. Elle agit comme « la
déclaration formelle des liens entre eux. » Il faut néanmoins noter que les techniques de
69
Knowledge Management, bien implantées dans le monde anglo-saxon, n’ont pas rencontrées
le succès escompté en France car les collaborateurs n’avaient pas intégré la pratique de
remplir leur profil. Aujourd’hui avec l’essor massif des réseaux sociaux grand public, les
collaborateurs français ont intégré cette pratique via la sphère privée.
Lors de notre recensement nous avons posé la question « Avez-vous complété votre profil ? »
et nous avons eu 81% de réponses positives et 19% de réponses négatives. Les collaborateurs
ont donc majoritairement mis en pratique le remplissage du profil.
Figure n° 23 : Question « Avez-vous complété votre profil ? » - recensement WAT
Source personnelle
Pour aller plus loin, nous avons ajouté comme question conditionnelle de la réponse « non »,
la question « Pourquoi ? » Avec trois propositions de réponses « j’éprouve des difficultés à
l’utilisation de l’outil », « j’ai besoin de davantage de formation » et « je n’ai pas le temps »,
il faut noter que sur les 19% qui avaient répondu « non », 17% ont répondu « je n’ai pas le
temps, ce n’est pas dans mes priorités » :
Figure n° 24: Question « Pourquoi ? » - recensement WAT
Source personnelle
70
Somme toute, nous pouvons donc observer que la pratique est bien ancrée dans les
comportements individuels, il ne s’agit pas d’un refus ou d’une réticence vis-à-vis de l’outil
en lui-même mais plus du résultat d’un arbitrage temps/missions, souvent en défaveur des
outils de communication, considérés comme secondaire. Il faut préciser que ce recensement
concerne principalement des chercheurs qui travaillent dans des laboratoires. L’ordinateur
n’est donc pas leur outil de travail de référence ce qui provoque d’emblée un éloignement
avec le RSE.
2 Les changements apportés au
niveau des groupes
Au niveau d’observation du groupe, le changement impulsé par les RSE au sein d’une
entreprise est le passage d’une organisation basée sur l’unité de l’individu à une organisation
basée sur une unité justement de « groupes ». Nous devons bien admettre qu’avec un RSE, la
création de groupes n’a jamais été aussi aisée. En effet, dans un premier temps l’aspect
physique de la réunion disparaît, plus besoin de se rencontrer pour former un groupe.
Toutefois, le groupe n’est pas synonyme de l’équipe. En effet « les membres d’un groupe ne
sont pas engagés dans la réalisation de travaux en commun et il n’y a pas réellement d’effet
de synergie entre eux par rapport à un effort conjoint et basé sur des compétences
complémentaires. »82 Tandis qu’une équipe est « focalisée sur la réalisation collaborative de
ses objectifs qui constituent sa raison d’être et la synergie entre ses membres est recherchée
de manière volontariste et en particulier par le rassemblement de compétences
complémentaires. »83
La création de groupes, donc, est extrêmement facile via les RSE il n’y a pas de réel besoin
d’animation, il suffit de coordonner et vérifier qu’il n’y a pas de dérives. Créer une équipe ou
une communauté de pratique peut, en revanche, se révéler plus ardu car il y a un réel besoin
d’animation et de suivi du projet.
3 Les changements au niveau de
l’organisation
82 BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis, Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en place et faire
vivre un RSE, Dunod, 2015, p.37 83 Ibid.
71
Nous avons vu qu’au niveau de l’organisation les principaux changements occasionnés par les
RSE sont le support au travail collaboratif et décloisonnement des échanges et de la
communication.
On pourrait croire que le travail collaboratif est bien implanté dans les entreprises. En effet, il
a vu le jour dans les années 80 et a évolué, partant des formes d’organisation en ateliers des
entreprises japonaises qui avaient pour but de réduire les stocks et de produire en « Just In
Time » jusqu’au Knowledge Management anglo-saxon des années 2000.84 Pourtant, les
entreprises ont du mal à se détacher des canaux traditionnels et l’aplanissement de la
hiérarchie en faveur d’un travail collaboratif n’est pas aussi aisé qu’on le pense. C’est
pourquoi l’introduction des RSE est de nouveau un support à ce mode de travail.
Cela s’accompagne d’une communication qui devient transversale, notamment grâce à la
possibilité qu’a tout à chacun, de lancer un groupe sur le sujet ou la thématique de son choix.
Suivant cette transformation, une autre intervient, plus en profondeur et plus à long terme
mais pas moins importante, celle du passage de l’information à la connaissance.
Déjà le Knowledge Management était défini par A. Carlier comme « une démarche qui
collecte, capitalise et diffuse les informations et la connaissance d’une entreprise en
interne. »85 Or, nous avons vu que les RSE, en tant que supports du travail collaboratif,
œuvraient dans la même direction que les principes du Knowledge Management. En d’autres
termes, les RSE changent également le rapport du salarié à l’information. La donnée clé n’est
plus l’information mais le traitement et l’analyse qui en sont fait pour qu’elle devienne une
connaissance.
Il ne s’agit pourtant pas d’une problématique récente, le rôle de l’information et des
connaissances au sein de l’entreprise a donné lieu à beaucoup d’études et de méthodes de
management différentes. Alain Garnier résume cette dualité complexe dans son ouvrage
L’information non structurée dans l’entreprise : « L’information est au cœur du monde
d’aujourd’hui et pourtant elle n’a jamais été autant remise en cause et difficilement
accessible. N’entend-t-on donc pas souvent que « trop d’information tue l’information » ?
[…] On a cru un temps qu’il suffisait d’agréger toujours plus d’informations pour que la
vérité surgisse du néant ! Pour que l’entreprise y voit clair sur ses clients, ses procédures, ses
84 BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis, Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en place et faire vivre
un RSE, Dunod, 2015, p.11-15 85 CARLIER Alphonse, Knowledge Management et Web 2.0, Lavoisier, Paris, p.91
72
liens avec le reste du monde. La réalité est tout autre : oui l’information éclaire mais son
exploitation est difficile.86 »
La dernière phrase de cette citation révèle la difficulté de cette transition pour les entreprises.
Avoir de « la data » ne signifie rien sans lecture appropriée. C’est donc un mécanisme qui
demande la réunion de plusieurs conditions : d’abord l’évolution du comportement des
salariés, invités à être pro-actif et créateurs de contenus et en parallèle le respect de ces
initiatives par le management, ce qui encore aujourd’hui n’est pas systématiquement le cas.
Ce mécanisme vaut également pour les RSE, en effet un réseau social d’entreprise qui ne
transmet que de l’information, sans aucune direction, sans lui permettre de devenir une
connaissance, une compétence ou une expertise n’est pas productif et ne participe pas à une
amélioration de la performance individuelle ou collective. Le réseau social d’entreprise se
limite alors à être une simple page Facebook et n’est pas en mesure de créer ou de favoriser
l’émergence d’une intelligence collective.
Ces changements remettent en évidence le rôle des communautés de pratique dans la
transmission de connaissances au sein de l’entreprise. En effet, une grande quantité
d’informations n’est pas synonyme de connaissance ou de savoir. Une connaissance est une
information qui a évolué, une information à laquelle on a donné une valeur ajoutée. Une
connaissance porte en elle un aspect stratégique que ne revêt pas l’information. Ces
connaissances, les collaborateurs ont la possibilité de les créer et de les transmettre dans
l’entreprise via les communautés de pratique, qui grâce aux RSE sont formalisées et
officialisées et ont donc gagné en puissance.
B) Le rôle des communautés de
pratique dans la transmission des
connaissances
Toutes ces transformations au sein de l’entreprise s’accompagnent d’une redéfinition de la
circulation de l’information et de la transmission de connaissances. La création facilitée de
communauté redessine le cycle d’apprentissage des collaborateurs. Comment peuvent-ils
partager et transmettre des connaissances ? Nous allons voir que le rôle des communautés de
pratique est prépondérant et intensifié par l’usage des RSE.
86 GARNIER Alain, L’information non structurée dans l’entreprise, Lavoisier, Paris, 2009, p.17
73
1. Le rôle des communautés de
pratique
Il existe plusieurs types de communautés au sein d’une entreprise, numérique ou physique,
d’intérêt, de projet ou encore de veille mais celles qui nous intéressent ici sont les
communautés de pratique car elles permettent aux collaborateurs de s’impliquer dans le
processus et le cycle de création-transmission des connaissances, faisant d’eux des moteurs du
changement. Il existe plusieurs approches des transmissions de connaissances et des
communautés de pratique et nous allons étudier les deux plus pertinentes dans le cadre de
l’entreprise : la communauté pratique selon Wenger et Lave et le modèle de transmission de
connaissances dit du S.E.C.I.
1.1 Modèle de la participation périphérique légitime
Avant d’établir le concept de communautés de pratique, Wenger avait, en 199187,
proposé le processus d’apprentissage basé sur la participation périphérique légitime. C’est
avec son deuxième ouvrage en 1999 et le troisième en 2002 qu’il développe le concept de
communauté de pratique. Pour résumer sa théorie, nous pouvons dire qu’une communauté de
pratique est une organisation sociale de connaissance. Selon lui, ce type de communauté
existe depuis très longtemps et chaque individu est amené à faire partie d’au moins une
communauté, même sans le savoir. La figure ci-après représente la schématisation d’une
communauté de pratique :
Figure n° 25 : Niveau de participation dans une communauté de pratique
Source: WENGER Etienne, Cultivating
communities of practice, p.57
87 WENGER Etienne, Situated learning. Legitimated peripheral participation, Cambridge Press, 1991
74
Ce qu’il est intéressant d’observer avec le modèle de Wenger c’est que la communauté
incorpore plusieurs niveaux différents de participation. C'est-à-dire que l’individu qui entre
dans la communauté peut être un membre actif et reconnu et avoir une participation de nature
« périphérique » qui va s’enrichir avec son expérience au sein de la communauté. La
communauté de pratique réaffirme le rôle souvent bien effacé dans les entreprises de la
notion de personnalité. En effet, plus les membres d’une communauté vont partager des
choses en commun en dehors de l’aspect purement « projet » que peut revêtir une
communauté, plus le rôle de la communauté sera important.
1.2 Le modèle de Nonaka et Takeuchi
Étudions maintenant le modèle de Nonaka et Takeuchi, appelé aussi modèle du
S.E.C.I formulé en 1995. Il met en avant un processus de conversion de connaissances basé
sur les dimensions tacites et explicites du savoir c’est-à-dire que pour le premier il s’agit d’un
savoir ancré dans l’action, dans un contexte spécifique, dans une habitude, une routine alors
que pour le second, il s’agit d’un savoir codifié, une connaissance transmissible en langage
formel et d’une spirale qui évolue à travers trois niveaux : le niveau de l’individu, celui du
groupe et enfin celui de l’organisation. Les deux auteurs reconnaissent quatre modes de
transmission de la connaissance, soit d’apprentissage : la socialisation, l’externalisation ou le
fait de trier et d’associer les savoirs afin de les rendre compréhensibles pour les autres, la
combinaison qui revient à l’échange de savoirs et enfin l’intériorisation qui désigne
l’assimilation de connaissances.
Figure n° 26 : Modèle de Nonaka et Takeuchi, dit modèle du S.E.C.I
Source: DEMAILLY A., PINGAUD F., « Les organisations
selon Simon, Nonaka et Takeuchi », Bulletin de psychologie 1/2005
(Issue 475), p. 149-156
75
La socialisation qui est un processus de conversion d’un savoir tacite en un autre
savoir tacite, se produit principalement lors d’interactions sociales et de partage d’expérience.
L’externalisation est le processus de conversion d’un savoir tacite en savoir explicite.
Il s’agit donc d’un processus de création de connaissances formelles. Cela demande d’avoir
recours à des images pour dépasser les freins inhérents de la communication et de la
codification. Cette formalisation des connaissances passe avant tout par des échanges au sein
d’un groupe.
Le processus de combinaison convertit des connaissances explicites vers de l’explicite,
il conviendrait plutôt de dire qu’il s’agit de la diffusion des connaissances explicites et cela
peut s’obtenir par le tri, la synthétisation, la classification et la catégorisation de
connaissances.
L’intériorisation, phénomène qui décrit le passage d’une connaissance explicite à
tacite, résulte souvent d’un « apprentissage en faisant »88, c’est-à-dire enraciné dans la
pratique et l’action.
1.3 Constats et interprétations
On constate que le modèle de transmission de connaissance du SECI adopte en fait
plusieurs modes de transmissions. Nous voyons que le modes de « l’intériorisation » est
similaire à l’approche de la communauté pratique de Wenger, cela s’observe même à un
niveau visuel. Ce qui nous laisse penser que ce modèle de transmission de connaissances
appliqué à une communauté de pratique est la combinaison la plus efficace pour qu’un
collaborateur puisse partager et transmettre des connaissances, des savoirs et des
compétences.
Or, nous venons justement de mettre en évidence l’essor de l’unité « équipe » au sein des
entreprises grâce aux changements induits par les RSE.
Cela nous permet donc directement de réaffirmer le rôle prépondérant des RSE en tant qu’ils
permettent de constituer des communautés de pratique au sein desquelles les collaborateurs
transforment des connaissances « explicites » ou « structurées » en compétences et savoirs
pratiques qui de facto leur permettent de gagner en efficacité et en productivité.
88 DEMAILLY A., PINGAUD F. : « Les organisations selon Simon, Nonaka et Takeuchi », Bulletin de
psychologie 1/2005 (Issue 475), p. 149-156
76
C) Vers une émergence de L’IC
Tous ces nouveaux paradigmes, ces changements d’organisation et ces modes de travail (ré)
émergents, vers quoi tendent-ils ? Ces réorganisations ne sont pas dénuées de sens et ont
effectivement pour but une amélioration des performances de l’entreprise, la transmission de
savoirs et de connaissances au sein de l’entreprise via l’apprentissage des communautés de
pratique est le terreau nécessaire à l’émergence d’une intelligence collective, qui permettra à
l’entreprise de développer sa productivité.
Déjà en 1994, Glaser disait « une compétence nouvelle est maintenant exigée des employés,
des ouvriers aux décideurs : celle de travailler productivement et collaborativement dans les
équipes ».89 Les modes d’organisation et de travail collaboratifs, s’ils ont été propulsé par les
NTIC ne sont pourtant pas des phénomènes récents. Ils sont de nouveaux sur le devant de la
scène avec les RSE et conduisent les entreprises vers une réorganisation compétitive et
productive basée sur l’IC.
1. Contours de l’IC
1.1 Définition
Comment peut-on définir clairement et opérationnellement la notion d’ « intelligence
collective » ? S’agit–il simplement de la somme des intelligences individuelles au sein de
l’entreprise ?
L’intelligence collective est une notion pluridisciplinaire qui ne s’applique pas seulement aux
sciences de la communication, il existe donc une pléthore de définitions spécifiques pour la
caractériser selon le domaine étudié. Pour arriver à avoir une idée globale nous avons retenu
cette définition : « L’intelligence collective est la capacité à utiliser à leur pleine potentialité
toutes les ressources de l’entreprise en vue d’assurer la production de biens ou de services de
qualité, de créer et de maintenir l’adéquation et l’équilibre entre missions – structures –
ressources – résultats et entre les dimensions stratégiques et opérationnelles de l’entreprise.
Elle se traduit le mieux en termes d’adaptation et souplesse. » 90
89 GRESELLE Zaïbet, « Vers l'intelligence collective des équipes de travail : une étude de cas. », Management &
Avenir 4/2007 (n° 14), p. 41-59 90 GRESELLE Zaïbet, « Vers l'intelligence collective des équipes de travail : une étude de cas. », Management
& Avenir 4/2007 (n° 14), p. 41-59
77
Dans son article « Vers l'intelligence collective des équipes de travail : une étude de
cas » 91, Greselle Zaïbet nous propose de l’appréhender sous le prisme de trois dimensions :
une dimension cognitive, une dimension relationnelle et une dimension systémique.
La dimension cognitive permet de comprendre le sens de l’intelligence collective, elle est
elle-même composée de trois sous dimensions : la compréhension collective, la réflexion
collective et la décision collective.
La compréhension collective est conçue comme « l’élaboration d’une représentation
de référence dite souvent référentiel commun. Quoique ces notions ne coïncident pas tout à
fait, on parle aussi de référentiel opératif commun, de vue partagée, d’environnement cognitif
mutuel, d’espace d’information commun, de modèle mental partagé. »92 C’est cela qui amène
notamment l’apparition d’un vocabulaire spécialisé selon le domaine, des abréviations
utilisées pour désigner un processus, car la compréhension collective leur donne une
signification.
La deuxième sous-dimension de l’intelligence collective tourne autour de la réflexion
collective, il s’agit de l’apprentissage collectif en vue de constituer une mémoire collective.
Enfin la décision collective est considérée comme la construction d’une décision par la
mobilisation de l’IC et des connaissances des membres.
La dimension relationnelle de l’IC est concentrée sur l’action collective. L’action collective se
comprend d’abord comme la collaboration. Trois principes de la coopération peuvent être
repris pour caractériser la collaboration : l’interdépendance, l’interaction et la co-activité.
Mais l’action collective revêt également des aspects d’autonomie et surtout de confiance. Il
s’agit véritablement du socle de la dimension relationnelle de l’IC, elle agit comme « la
présomption que, en situation d’incertitude, l’autre partie va agir, y compris face à des
circonstances imprévues, en fonction de règles de comportements que nous trouvons
acceptables.»93 La confiance au sein de l’IC c’est aussi la résolution des conflits grâce à la
91 Ibid. 92 LEPLAT J. et DE TERSSAC G., Les facteurs humains de la fiabilité dans les systèmes complexes, Octares,
Marseille, 1990 93 BIDAULT F. « Comprendre la confiance : la nécessité d’une nouvelle problématique », Economies et
Sociétés, Sciences de Gestion, 1998, n°8/9, 33-46
78
cohérence et la cohésion de l’équipe. Quelques études ont d’ailleurs montré que les conflits
étaient sources de créativité.94
Enfin la dernière dimension de l’IC est une dimension systémique. Pourquoi systémique ?
Car l’organisation d’un groupe oblige à gérer des projets à la fois aux niveaux des individus et
au niveau collectif. Il se créé donc des interactions desquelles nous pouvons dégager deux
grands systèmes : le « système d’action »95 qui agit directement sur l’environnement et le
« système pensant »96 qui se concentre sur les notions d’efficacité et d’efficience.
Après avoir défini les contours de l’IC, comment se traduit-elle de manière concrète dans les
entreprises ? Dans quelle mesure les collaborateurs participent-ils à son émergence ?
2. L’intelligence collective comme
facteur de productivité
2.1 A certaines conditions
En effet, l’intelligence collective intervient dans les entreprises comme un facteur de
productivité mais il s’agit d’un processus qui prend du temps à s’installer et à émerger.
« L’intelligence collective n’émerge pas de façon spontanée et instantanée : il faut du temps
(les membres vont apprendre à se connaître et à agir ou penser ensemble) et il peut y avoir
des conflits (les membres vont devoir confronter leurs représentations de la situation et leurs
intérêts) et elle est liée à l’environnement. »97 Ce n’est pas un concept « clé en main » qui va
pouvoir révolutionner les modes de travail et la performance des équipes sur décret, sa mise
en place requiert certaines conditions. «L’intelligence collective peut constituer un facteur
important d’efficacité dans les équipes(…) l’émergence de l’intérêt pour l’intelligence
collective tient à deux choses : la première est la complexité croissante des problèmes
rencontrés, la deuxième est la limite du fractionnement des composantes d’une situation.»98
L’IC ne peut « prendre » qu’au sein d’une organisation résolument tournée vers elle. L’IC a
besoin d’une organisation hiérarchique horizontale, permettant une grande transversalité entre
les différents métiers. En bref, l’IC a besoin d’être mise en place dans une entreprise 2.0, une
94 PELLED L.H “Demographic diversity, conflict and work group outcomes: an intervening process theory",
Organization Science, vol. 6, p. 615-631. 95 RIBETTE R. « Les stratégies d’élaboration et de transmission des connaissances : construits individuels et
construits collectifs », Revue Internationale de Systémique, 1995, Vol 9, N°2. pp.167 à 182. 96 Ibid. 97 GRESELLE Zaïbet, « Vers l'intelligence collective des équipes de travail : une étude de cas. », Management &
Avenir 4/2007 (n° 14), p. 41-59 98 Ibid.
79
entreprise où le collaborateur est à la fois centre de décision autonome et où il participe à
l’enrichissement permanent de son environnement. Une entreprise où idéalement, base de
connaissance et système d’information sont réunis au sein d’un réseau social d’entreprise.
Nous allons voir que les collaborateurs peuvent participer à sa construction et
particulièrement grâce aux communautés de pratique.
2.2 Les communautés de pratique des tremplins pour les collaborateurs
Les collaborateurs participent à l’émergence de l’IC via leur activité au sein des communautés
de pratique. Nous avons vu précédemment le rôle important de la transformation du mode de
travail et de transmission des connaissances impulsé par les RSE via ces communautés. Or,
l’intelligence collective est propre à un environnement de travail restreint et c’est précisément
le socle donné par les RSE via les communautés de pratique. « L’intelligence collective est
propre à un collectif de travail restreint qui est constitué pour faire face à une situation de
travail. En effet, nous partons du principe que l’intelligence collective émerge en particulier
des groupes de petite taille car les échanges sont plus fructueux. »
Greselle Zaïbet relate l’exemple d’une équipe d’assemblage au sein de laquelle se sont
manifestés des phénomènes d’intelligence collective:
Encadré n° 12: Phénomène d’intelligence collective au sein d’une équipe d’assemblage
« Nous avons repéré plusieurs phénomènes d’intelligence collective au sein de l’équipe d’assemblage
mais qui relèvent surtout de la dimension relationnelle. Dans cette équipe, nous avons pu remarquer
que bien que le travail soit individuel, les opérateurs peuvent réaliser une tâche à plusieurs. Il arrive
ainsi que, comme l’ont montré Marine et Navarro (1980) dans le cas d’incidents, lorsque la charge
de travail d’un membre de l’équipe est supérieure à celles des autres, certains opérateurs viennent
l’aider. Généralement, cela se fait en fonction des affinités : « Dans l’équipe, on est trois ou quatre à
travailler ensemble suivant les affinités extraprofessionnelles. Si on n’est pas débordé, on va aider
l’opérateur sur son unité qui a plus de boulot. On ferme ses fûts pendant qu’il en charge dans le four.
Le temps passe plus vite et on n’est pas tout seul ». On repère donc une certaine solidarité et une
cohésion de l’équipe : Le collectif agit comme une même et seule unité. Existence d’une dynamique
collective. » 99
99 GRESELLE Zaïbet, « Vers l'intelligence collective des équipes de travail : une étude de cas. », Management &
Avenir 4/2007 (n° 14), p. 41-59
80
81
Chapitre II : Les leviers d’une appropriation réussie : du concept a l’opérationnel
82
A) Mise en pratique des RSE dans
des entreprises : des idées à retenir
Comment mettre en place un RSE en vue d’établir une intelligence collective ? Comment
impliquer et fédérer les salariés pour qu’ils soient moteurs du changement ?
Autant de questions auxquelles nous allons essayer de répondre nous allons procéder à
l’identification d’autres entreprises ayant eu recours au développement de ces nouveaux outils
et analyser leur utilisation.
Cette partie présente des cas de mise en place des RSE au sein d’entreprises de secteurs
différents, de natures différentes et de tailles différentes.
Nos recherches se sont basées particulièrement sur l’article « Les réseaux sociaux
d’entreprise de 5 groupes français » 100 de Dominique Filippone qui reprend l’étude de
Knowledge Consult et l’EM Lyon effectuée en 2012 auprès de 55 entreprises101, l’ouvrage
d’Alain Garnier102 et celui de Gille Balmisse et Alain Meingan.
Il se concentrera sur 4 entreprises en particulier. Dans un premier temps, nous étudierons le
lancement d’un réseau social dans deux entreprises appartenant au secteur industriel, Alstom
et Rhodia. Ensuite nous analyserons le processus de déploiement chez e-Wallonie Bruxelles
qui a réussi a impliqué ses salariés dès le départ et enfin nous analyserons la mise en place
d’un RSE au sein d’une PME. Le réseau social d’entreprise du groupe TOTAL sera étudié en
détail dans la dernière partie de notre mémoire.
100 Article de Dominique Filippone paru sur le site Le Journal du Net :
http://www.journaldunet.com/solutions/reseau-social-d-entreprise/reseau-social-d-entreprise-projet-et-retour-d-
experience/alstom.shtml 101 Site de l’étude : http://www.knowledgeconsult.com/1/publications/etude-rse/ 102 GARNIER Alain, Le réseau social d’entreprise, Lavoisier, Paris, 2009
83
1. Le cas Alstom
Figure n° 27: logo du groupe Alstom
Source: www.alstom.fr
1.1 Le Contexte
Le groupe « Als-thom » né en 1928 est un des leaders mondiaux dans le domaine des
infrastructures de production d’électricité (un quart de l’électricité mondiale) et celles du
transport ferroviaire. Présidé par Patrick Kron, Alstom est un groupe international présent
dans plus de 100 pays, et qui emploie 96.000 salariés. Le chiffre d’affaires de l’année 2013-
2014 s’élève à 20 milliards d’euros. Depuis avril 2014, la branche énergétique d’Alstom a été
rachetée par l’américain General Electrics.
1.2La Réalisation
Dans le cadre d’une transformation organisationnelle et d’un processus d’amélioration de la
gestion des connaissances Alstom s’est lancé dans la mise en place d’un projet RSE en 2007 :
« Alstom Collaborative Way ». Cela avait également pour but d’améliorer l’utilisation des
outils collaboratifs existants à savoir un blog édité par Six Apart, un wiki avec le logiciel
« Confluence » et une application dédiée à la GED : « Alfresco. »103
Il s’agit d’un projet d’envergure tant au niveau humain, puis qu’il concerne les 14.000 salariés
du groupe, qu’au niveau financier car il aura fallu débourser plus de 100.000 euros.
Après analyse des objectifs, la solution retenue par Alstom a été SharePoint 2010,
Le projet a été débuté en 2007 et a été déployé sur deux ans de 2011 à 2013.
En deux ans le RSE a totalisé la création de 800 communautés et ces 800 communautés sont
actives au sein du RSE.
L’accompagnement des collaborateurs s’est effectué avec la société Logica via des webinars,
des guides papiers et des tutoriels vidéos. L’appropriation s’est également effectuée via des
103 Article paru sur le site Le journal du Net : http://www.journaldunet.com/solutions/reseau-social-d-
entreprise/reseau-social-d-entreprise-projet-et-retour-d-experience/alstom.shtml
84
acteurs internes comme des équipes de projet dédiées et des communautés clés pour les
utilisateurs.
1.3 Enseignements
Le RSE a suscité l’adhésion d’une grande partie des salariés, mais pour autant cela ne s’est
pas effectué sans heurts, notamment à cause de divergences de point de vue sur le modèle
Alstom Collaborative Way entre la direction et la Direction des Systèmes d’Information
(DSI). Les réticences des salariés ont été perçues sur une minorité des équipes et n’ont donc
pas constitué de frein conséquent.
2. La mise en place d’un RSE chez
Rhodia
Figure n° 28: logo de l’entreprise Rhodia
Source: www.rhodia.com
2.1 Le Contexte
Créé en 1999, le groupe Rhodia est issu de la fusion du groupe Rhône-Poulenc et Aventis et
est devenu depuis septembre 2011, une filiale du groupe Solvay. Acteur principal dans
l’industrie pharmaceutique française, le réseau industriel de Rhodia est international.
Dans le cadre du rachat de Rhodia et des changements opérés, le projet RSE « Engage » a vu
le jour.
2.2 La réalisation
Entamé en 2012, le projet RSE a pour ambition d’allier une cible interne et externe. Jusqu’ à
présent, seule la cible interne est intégrée. Les objectifs de la mise en place de ce RSE sont
clairs :
- Améliorer la synergie entre les différents départements
- Animer les communautés existantes
85
Avec un budget alloué de 1 million d’euros, la solution retenue pour arriver à remplir ces
objectifs est Jive notamment par rapport aux trois points forts de Jive que sont la production
de contenu, les outils de recherche et les outils de réseaux sociaux.
Le déploiement s’est effectué selon une approche évolutive avec la mise à disposition de
nouvelles fonctionnalités de manière régulière mais il connaît des difficultés d’intégration au
SI existant.
Le RSE compte aujourd’hui 2700 utilisateurs, il y a 200 groupes qui ont été créés sur
la plateforme mais seulement 77 actifs. Le déploiement du RSE en toujours en cours.
Une des premières communautés créée fut celle du comité exécutif car en réunion, il pouvait
y avoir jusqu’à 14 membres et la prise de décision était très compliquée, le PDG a donc
décidé de lancer une communauté dédiée pour ce genre de réunion. Désormais, les réunions
se préparent en amont grâce à l’échange de document et les dirigeants peuvent venir aux
réunions équipés seulement d’une tablette.
2.3 Enseignements
Dans ce cas pratique que le RSE « Engage » répond globalement aux besoins de l’entreprise
car les utilisateurs sont nombreux, pour autant il ne s’intègre pas totalement au SI104, il ne
remplace pas les autres outils traditionnels et vient parfois créer des doublons et ne permet pas
la création d’une base documentaire et d’une base de connaissances. Nous pouvons penser
que c’est la raison pour laquelle le développement et la pérennisation des groupes sont limités.
Nous remarquons aussi que l’implication des dirigeants dans le RSE et la création d’une
communauté a été une réussite puisqu’elle a permis de faciliter leurs échanges et de gagner en
productivité. Nous pensons aussi que ce comportement montre l’exemple à suivre aux
managers et à tous les collaborateurs.
3. Le cas d’e-Wallonie-Bruxelles:
3.1 Le Contexte
E-Wallonie-Bruxelles est en charge de la simplification administrative et électronique pour la
fédération de Wallonie. Le lancement d’une plateforme RSE avait pour but de partager
facilement des documents et accélérer la circulation de l’information.
104 Système d’Information
86
L’entreprise s’est démarquée en termes de conduite du changement car elle a intégré ses
collaborateurs dès la première étape du projet càd la sélection de la plateforme.
3.2 La réalisation
En effet, l’entreprise a décidé d’intégrer les collaborateurs au processus de décision
concernant la plateforme RSE. Une présélection de l’outil avait été faite, il s’agissait de
KnowledgePlaza, et par le biais de différents scénarios mis à disposition des collaborateurs,
des tests ont été effectués pour s’assurer que la plateforme présélectionnée convenait bien aux
attentes.
Chaque collaborateur a pu voter pour l’usage qui lui semblait le mieux mis en place par la
plateforme.
Tableau 15 : Exemples de scénarios mis à disposition
Éléments importants du scénario Scénarios
Collaboratif, document en cours de rédaction,
Wiki
Pour documenter le projet A, Alain et Laurent
construisent un document unique qu’ils
alimentent en mode Wiki afin de ne pas
s’éparpiller dans de multiples versions
Collaboratif, agenda, accessibilité Afin de préparer son intervention à la conférence
B, Alain, en télétravail, réserve une plage horaire
dans l’agenda de Maud pour finaliser la
présentation.
Collaboratif, messagerie instantanée, document
en cours de rédaction
Pour finaliser la présentation B, Alain demande à
sa collègue par messagerie instantanée si elle
peut confirmer deux éléments de la slide 12
Recherche avancée Afin de poursuivre le projet de simplification et
dématérialisation du formulaire X, projet qui a
été « gelé » pendant plusieurs mois, Laurence
cherche tous les documents liés à ce projet et les
échanges de mails avec l’administration afin
d’être en possession du dossier.
Ensuite le déploiement s’est fait de manière progressif afin que les salariés s’adaptent aux
changements apportés par l’outil mais aussi aux changements apportés dans leurs modes de
Source : BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis,
Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en
place et faire vivre un RSE, Dunod, 2015, p. 131
87
travail et de fonctionnement. Aujourd’hui plusieurs communautés ont été créées et
fonctionnent.
3.3 Enseignements°
Cette mise en œuvre fait ressortir deux points forts : d’une part l’implication des parties-
prenantes du RSE voulue par la direction afin de les préparer et des les aider au plus près
dans le changement de mode de travail et ensuite l’aspect graduel du déploiement.
4. Le cas d’une PME : le groupe
SCE
Figure n° 29 : logo du groupe SCE
4.1 Contexte et réalisation°
Enfin nous terminons notre tour d’horizon en sondant la mise en place d’un RSE en PME
avec le groupe SCE. Pour illustrer l’usage des RSE en PME nous reprendrons le lancement de
SeeMy proposé par Alain Garnier105, réseau utilisé par le groupe SCE.
Cet exemple concerne un groupe de 300 salariés, présent sur 11 sites en France et à l’étranger.
SeeMy s’est substitué au portail existant de type Intranet en 2008. Les premiers objectifs du
réseau étaient d’ « échanger dans des communautés de pratique, remonter, structurer, et
enrichir les références utilisées par les commerciaux ou encore organiser une veille
collaborative sur les problématiques métiers du groupe. »106
Le lancement fin 2008 n’a pas été concluant car l’accompagnement n’a pas été
suffisant. Un second lancement a donc été programmé en 2009 mais avec des thématiques
bien précises et avec le soutien d’ASI, une agence spécialisée dans le développement et
l’intégration d’applications décisionnelles. Six mois après le second lancement, 55
105 GARNIER Alain, le réseau social d’entreprise, Lavoisier, Paris, p.106-107 106 Ibid. p.106
Source : www.sce.fr
88
communautés étaient créées, dont 80% professionnelles et liées au métier et 20% étaient
d’intérêt et liées à des hobbies ou à la vie privée.
4.2 Enseignements
L’appropriation de l’outil a connu une progression notable lors de la reprise du projet par
une société externe.
B) Enseignements à tirer des études
de cas et identification des freins
1. Enseignements
Suite à nos études de cas et nos précédentes recherches et analyses nous pouvons dégager des
enseignements et des idées à retenir :
Dans la majorité des cas les entreprises font appel à des prestataires spécialisés.
L’accompagnement contextualisé permet une meilleure implication des salariés et une
meilleure conduite du changement.
Installer une gouvernance appropriée permet d’éviter les freins organisationnels.
L’intégration complète des RSE dans le SI de l’entreprise est encore mal géré à la fois
par les solutions et par les entreprises.
Un déploiement graduel des fonctionnalités d’un RSE permet une meilleure
appropriation.
Curieusement, ces nouvelles technologies nous donnent des moyens d’accès à l’information
plus rapide que jamais, nous n’avons jamais été aussi connectés les uns aux autres dans les
entreprises et pourtant ces mêmes technologies ont, elles aussi, leurs limites et leur risques
propres.
1.1 Taille critique des organisations : mythe ou réalité ?
Nous remarquons également que nos cas pratiques ont mis en évidence la pluralité et la
diversité des entreprises dans lesquelles des RSE ont été lancés. Beaucoup de littérature
spécialisée est parue en émettant l’hypothèse d’un « seuil critique » au-delà duquel le
lancement d’un réseau social interne serait inefficace, pourtant nous verrons dans notre
troisième partie que Total a lancé son RSE dans tout le groupe, qui regroupe des centaines de
milliers de collaborateurs. A l’inverse nous avons étudié la mise en place d’un RSE au sein
d’une PME, et nous avons vu que cela avait été un succès. Nous pensons donc qu’avec la
89
grande diversité des solutions proposées aujourd’hui soit en open-source, soit avec les
éditeurs, les entreprises de toute taille sont concernées par les RSE. Les solutions sont de plus
en plus polyvalentes et peuvent s’adapter à tout type de configuration. La taille d’une
entreprise n’est pas, ou plus, un critère discriminant pour la mise en place de nouveaux outils.
1.2 L’organisation en mode projet : pour toutes les entreprises ?
Nous avons vu que les communautés de pratique étaient de véritables tremplins pour les
collaborateurs. En effet, le « mode projet » est une organisation qui favorise à de nombreux
points de vue l’appropriation des RSE, mais est ce que ce « mode projet » est applicable à
tous les secteurs d’activité ? Il semblerait que le secteur des services (banques, assurances,
hôtellerie…) soit favorisé par ce mode d’organisation mais qu’en est-il des activités
« primaires » ? Il faut donc penser que certaines activités et certains domaines ne sont pas
propices à l’installation de ces outils.
Grâce à nos recherches, notre démarche terrain et nos études de cas nous avons pu identifier
des freins à l’appropriation des RSE en entreprises et ils sont de nature différentes :
fonctionnels et personnels.
2. Freins fonctionnels
2.1 Freins liés aux outils sociaux : la notion de partage et d’instantanéité
Le simple partage est un échange dénué de valeur stratégique. Lors d’un partage
d’information, de connaissances, de savoirs, il se produit une redirection de la valeur vers un
public ciblé mais il ne se produit pas de création de valeur. Dans le cadre d’un réseau social
d’entreprise, penser le « partage » n’est pas suffisant, c’est une fonction que l’on trouve
notamment sur les réseaux sociaux en ligne tels que Facebook. Un réseau social d’entreprise
qui n’intègre que des outils de partage et non pas de transmission ciblée, avec un aspect de
confidentialité modulable ne peut pas être adopté par les collaborateurs ou du moins pas en
mode projet, car les informations partagées n’auront que cette vocation et ne seront pas
transformées en valeur ajoutée, stratégique.
Les outils sociaux se heurtent aussi à leur rapport au temps, c’est-à-dire que le principe du
partage d’information est temporaire, il est soumis à l’instantanéité du flux d’activité de la
plateforme collaborative et par conséquent la visibilité de l’information ne touche que les
utilisateurs présents au bon moment sur la plateforme. Beaucoup d’outils ont pallié ce défaut
90
avec des outils de suivis et de mise à jour mais dans la phase de déploiement et de prise en
main de l’outil cette temporalité de l’instant apparaît comme un frein.
2.2 Manque de tests en amont
Le second frein fonctionnel que nous avons mis en évidence, notamment grâce à notre
entretien avec Antonin Grêlé est la non adéquation des fonctionnalités du RSE avec les
attentes de l’entreprise et/ou des utilisateurs. C’est un frein qui peut s’avérer fatal au projet
lorsqu’il n’y a pas de phase test d’muabilité de l’outil. La plupart des entreprises n’ont pas le
réflexe de faire ces tests et l’appropriation en pâtit souvent.
Encadré n° 13 : Extrait de l’entretien avec Antonin Grêlé, le 10 juillet 2015
« Il faut toujours combiner des tests de fonctionnalité de l’outil et des tests d’usabilité. Il est très
important de se frotter aux utilisateurs le plus vite pour avoir un retour sur les avantages et les
défauts liés à l’utilisation, il existe notamment un indicateur que l’on utilise dans ce genre de tests, le
MVP soit Minimum Viable Product, qui est censé nous montrer si la prise en main de l’outil est
efficace ou non. »107
Sur les quatre entreprises que nous avons analysées, seule une a confronté ses salariés à l’outil
avant la phase de déploiement. Nos recherches nous ont montré qu’il ne s’agit pas d’une
tendance isolée, rappelons-nous de notre entretien avec Sophie Poinsot.
Encadré n° 15 : Extrait de l’entretien avec Sophie Poinsot annexe n° 3
« Je dirais qu’il n’y a pas eu de véritable choix de l’outil car il était intégré dans le pack Windows
Entreprise et cet outil ne répondait pas à nos attentes(…) Bref, ce n’est pas adapté aux contenus que
nous voulons mettre en avant dans l’agence, c’est-à-dire des photos notamment d’événements que
nous avons organisés. (…)Les collaborateurs n’ont évidemment pas compris ce qu’était cet outil et à
quoi il servait, ce qu’ils pouvaient y mettre ou non. Il y a eu une véritable désertion de cet outil
hormis pour quelques événements ponctuels. »
2.3 Mauvaise intégration aux SI existants
Ce frein est véritablement celui que nous avons le plus mis en évidence dans notre étude car il
ne semble pas résolu d’un côté comme de l’autre des parties-prenantes. D’un côté les éditeurs
proposent des solutions qui globalement, ont du mal à s’intégrer aux SI existants et de l’autre
107 Cf.annexe n°3
91
côté les entreprise multiplient les applications, qui aujourd’hui on presque toute la fonction du
profil utilisateur. Par conséquent, les collaborateurs doivent remplir 3 ou 4 fois un profil pour
des applications différentes, ce qui entraîne une redondance qui n’incite pas les collaborateurs
à s’impliquer dans un RSE.
2.4 Disponibilité de la plateforme
Le dernier frein fonctionnel à l’appropriation des RSE que nous voulons mettre en évidence
est lié à la disponibilité de la plateforme. Parfois pour des raisons de coûts les plateformes ont
des horaires d’ouverture et de fermeture mais ce n’est pas là le point le plus important. Il
s’agit plutôt de la disponibilité du RSE en mobilité. Pour certaines organisations ce n’est pas
un usage fréquent et donc elle n’en développe pas mais aujourd’hui même au travail, tout le
monde est connecté soit à un Smartphone, soit à une tablette et il est certain que c’est ce vers
quoi les RSE tendent et dans un futur proche, si le RSE n’est pas disponible en mobilité il
s’agira d’un véritable frein.
3. Freins émotionnels
Grâce aux cas pratiques que nous avons exposés précédemment, nous avons vu que les
réticences liées au comportement des collaborateurs ne sont pas les plus importantes mais
elles peuvent naître des freins fonctionnels. En effet, si la plateforme n’est pas adéquate aux
besoins des salariés, l’adoption ne pourra pas se faire et encore moins l’engagement.
3.1 Les freins personnels
Cependant, il existe des profils de collaborateurs qui ne sont pas officiellement réticents mais
qui sont faiblement actifs, voire passifs. Le peu de disponibilité, le manque de clarté par
rapport à ce qui est attendu, des compétences limitées, la méfiance de l’outil…ce sont les
raisons le plus fréquemment invoquées pour justifier ce comportement.108
Aussi, il existe des freins émotionnels intimement liés à la situation du changement. Chaque
être humain est composé d’émotion et a une psychologie particulière. D’un point de vue
psychologique, les émotions sont les réponses apportées par notre organisme à des situations
de déséquilibres, elles ont donc une signification particulière.
Nous interprétons tous différemment les signaux émotionnels que nous émettons. Dans le cas
de l’entreprise et de changement d’outils, ils se manifestent souvent comme des mécanismes
de défense. Les individus étant face à une situation qu’ils ne peuvent pas contrôler ou pour
108 BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis, Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en place et faire
vivre un RSE, Dunod, 2015, p.170
92
laquelle ils ne se sentent pas assez compétents. La résistance des collaborateurs face à
l’intégration de nouvelles technologies et nouveaux outils de communication est tout à fait
naturelle. Elle fait partie du processus d’appropriation, il ne faut donc pas la voir comme un
frein en tant que tel. Il est donc important pour le management d’en avoir conscience et
d’accompagner le deuil de ces émotions et non pas de les renier, ou d’essayer de les
contrecarrer.
3.2 Sécurité et confidentialité des données
Enfin le dernier frein à l’appropriation des RSE que nous avons voulu mettre en évidence est
lié à l’impact des RSE sur la sécurité des données. Il s’agit de la question principale que se
posent les entreprises : Comment faire pour que les informations ne sortent pas du circuit
interne ? C’est un aspect très sensible dans le bon fonctionnement d’une plateforme RSE car
il s’agit également d’impliquer chaque collaborateur dans son éthique personnelle. Le
problème de la sécurité ne vient généralement pas de l’outil en lui-même car il a été paramétré
pour respecter une confidentialité propre à l’entreprise, même si nous pouvons émettre
l’hypothèse que la dépendance vis-à-vis d’un éditeur qui collecte des données est également
un frein.
D’une part le problème majeur de sécurité vient du comportement des utilisateurs qui sans
s’en rendre compte font sortir des informations, qui peuvent être confidentielles, du RSE. Les
e-mails et les clés USB étant les premiers vecteurs.
D’autre part le frein lié à la sécurité des données est plus d’ordre émotionnel chez l’utilisateur,
qui surtout dans un milieu professionnel, est méfiant quant à son exposition personnelle
« publique ».
C) Les bonnes pratiques et
recommandations générales
Finalement, afin de répondre à notre problématique qui est la suivante : Dans quelle mesure
les collaborateurs peuvent-ils s’approprier ces nouveaux outils afin de transmettre des
compétences et créer une intelligence collective ? Nous avons au regard de notre étude,
déterminé 4 recommandations qui nous paraissent fondamentales pour l’appropriation des
RSE en entreprise de manière générale.
Si l’on s’attache au graphe suivant publié par le cabinet Arctus, on peut remarquer que le taux
global d’appropriation des nouveaux outils collaboratifs n’est pas vraiment optimal.
93
Figure n° 30 : Le niveau d’appropriation des outils sociaux dans l’entreprise (2014-2015)
Les outils sont à 43% utilisés « ponctuellement ou par certaines populations ». Y – a-t-il des
pratiques à mettre en place pour améliorer ces tendances ? C’est ce que nous allons essayer
de dégager en nous appuyant sur les cas d’études précédents et les enseignements que nous en
avons tiré. L’appropriation d’un RSE passe par différentes étapes qu’il ne faut pas négliger
pour pouvoir parvenir à tirer le meilleur du RSE mis en place. Nous verrons comment de
prime abord les phases de réflexion stratégique et d’établissement des objectifs sont
primordiales.
Comment définir une appropriation réussie ? Nous pouvons distinguer deux processus qui
représentent des indicateurs d’appropriation d’un RSE : l’adoption et l’engagement
Le « timing » est essentiel pour le déploiement d’un réseau social d’entreprise. Il ne
faut pas oublier que le changement d’outil constitue un bouleversement pour les
collaborateurs qu’il faut anticiper à chaque étape de la transition. Nous allons donc dans cette
partie essayer de lister les étapes clés dans l’appropriation d’un réseau social d’entreprise et
d’en dégager une méthode concrète et viable.
1. Définir les objectifs et le
positionnement
Nous avons pu interviewer Antonin Grêlé à ce sujet, et cela nous a permis d’identifier
deux phases particulièrement importantes qui viennent en amont dans la mise en place d’un
projet RSE.
Source : www.arctus.fr
94
Ces deux phases sont en effet essentielles si l’on ne veut pas rater l’appropriation du RSE par
les collaborateurs. C’est à ce sujet que nous avons interviewé Sophie Poinsot, qui nous a fait
part des difficultés rencontrées à la mise en place de Yammer au sein de l’agence Le Public
Système.
Encadré n° 15 : Extrait de l’entretien avec Sophie Poinsot, le 15 Juillet 2015
« Les buts et les enjeux de cet outil n’ont pas été clairement définis d’entrée de jeu. […] Il n’y a pas
eu de véritable choix de l’outil car il était intégré dans le pack Windows Entreprise et cet outil ne
répondait pas à nos attentes. D’un point de vue esthétique, l’outil n’est pas vraiment attrayant. Il
n’est pas possible de faire ressortir une information par rapport à une autre, tout doit être écrit dans
la même police, les photos ont toutes la même taille et on ne peut pas les agrandir, il faut intégrer des
liens pour les vidéos… Bref, ce n’est pas adapté aux contenus que nous voulons mettre en avant dans
l’agence, c’est-à-dire des photos notamment d’événements que nous avons organisés. » 110
109 Cf. annexe n° 3 110 Ibid.
Encadré n°14 : Extrait de l’entretien avec Antonin Grêlé, le 10 Juillet 2015
« Il y a deux phases essentielles selon moi pour mener à bien un projet d’une telle envergure.
Dans un premier temps, la phase primordiale est la phase de « réflexion », c’est à ce moment qu’il
faut absolument se poser la question « Pourquoi lance-t-on cet outil ? »
La deuxième phase essentielle est de réfléchir à l’usage qui va être fait de l’outil. Il faut comprendre
le positionnement de l’outil par rapport aux autres outils existants et ce qu’il va apporter de plus. »109
95
2. Mesurer la maturité de
l’organisation
Une fois que les précédentes questions ont été abordées et qu’elles ont trouvées les
réponses adéquates. Il s’agit de mesurer la maturité de l’organisation. En effet, une
organisation n’est pas forcément mature et prête à lancer un RSE que ce soit au niveau
organisationnel, social et culturel. Même si toute nouveauté et toute transformation supporte
son lot de freins et de difficulté, il existe des indicateurs qui évaluent la maturité et la capacité
de l’organisation à se transformer.
Pour effectuer ces observations, nous reprendrons l’approche structurale que nous
avons détaillé dans notre première partie et qui nous permet d’aborder la maturité d’une
entreprise à un niveau macro : l’organisation ; un niveau méso : le groupe ; et un niveau
micro : l’individu.
2.1 Observations à l’échelle de l’organisation
D’abord au niveau organisationnel, les éléments à prendre en compte sont la
formalisation d’un référentiel des processus, une démarche d’amélioration permanente en lien
avec une démarche qualité au sein de l’entreprise, la capacité et l’habitude de la gestion de
projet dans les différents départements, une approche des ressources humaines ouverte avec la
présence ou non d’un organigramme, de fiches de postes et de fonctions bien précises, d’un
système d’évaluation individuel ou collectif…
Au niveau social, il s’agit de regarder comment l’ « intrapreunariat » ou l’initiative
individuelle est perçue dans l’entreprise, est-elle acceptée ? Voire même encouragée ?
Au niveau culturel de l’organisation, nous nous attacherons davantage à observer la
place accordée au management intermédiaire, la place du travail collaboratif, la
communication transversale…Cette culture organisationnelle est souvent perçue comme un
frein, voire un obstacle.
2.2 Observations à l’échelle du groupe
Les éléments à prendre en compte d’un point de vue organisationnel au niveau d’un
groupe sont naturellement l’efficacité et la volonté des collaborateurs à travailler en mode
collaboratif avec des membres du même département, ou entre départements différents,
l’existence de formations pour améliorer son excellence relationnelle, des guides pour le
96
travail en groupe… mais il faut aussi s’attacher à la présence de logiciels précurseurs comme
des applications collaboratives pour supporter le travail en commun sur des documents.
Au niveau social, il s’agit de voir si les groupes sont efficaces dans leurs projets. C’est
l’élément qui peut montrer la maturité d’une équipe.
2.3 Observations à l’échelle de l’individu
Pour déterminer la maturité individuelle, ce sont les comportements et les usages
individuels qu’il faut étudier et notamment la pratique courante du Web ou non, ainsi que
celle des médias sociaux, des téléphones portables et tablettes, même dans la sphère privée.
Par ailleurs, l’utilisation faite des documents papiers par rapport aux documents numériques et
digitaux est également un indicateur de maturité à l’échelle de l’individu.
2.4 Mesurer la maturité via les dispositifs mis en place
La maturité d’une entreprise peut par ailleurs être appréhendée selon les dispositifs
collaboratifs dont elle dispose, le graphique suivant111 propose une approche très pragmatique
qui n’est certes pas aussi détaillée que les éléments énoncés ci-avant, mais c’est un moyen de
saisir un rapport global de l’entreprise vis-à-vis des nouveaux outils collaboratifs.
Figure n° 31: Les niveaux de maturité d’une organisation
Source : BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis,
Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en
place et faire vivre un RSE, Dunod, 2015, p. 19
111 BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis, Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en place et faire
vivre un RSE, Dunod, 2015, p.19
97
3. Impliquer et Fédérer les parties-
prenantes
La conduite du changement au sein d’une entreprise ne peut se faire sans l’implication et
l’engagement des parties-prenantes.
Les salariés sont en effet les premiers concernés au sein de l’entreprise par ces nouveautés et
si l’on veut qu’ils soient en mesure de se les approprier et de les faire monter en puissance
vers une utilisation stratégique, il faut les mobiliser et de la bonne manière. C’est ce que
souligne A. Carlier « il est très important d’intégrer les collaborateurs et de vérifier
l’appropriation sur le terrain et dans les services les différentes actions engagées avec les
responsables et les équipes de chaque service. »
3.1 Utiliser la communication interne
C’est là qu’entre en jeu le rôle de la communication interne. Elle doit déployer des actions de
communication à destination de tous ces acteurs. Des actions ciblées et à vocation
pédagogique. La communication interne doit être personnalisée en fonction de l’entreprise
mais aussi en fonction du RSE.
Cela permet en effet de gérer les résistances et les freins émotionnels et personnels. G.
Balmisse et D. Meingan nous proposent une classification des éléments à mettre en valeur
dans la communication selon une approche des résistances au niveau de l’individu:
98
Tableau 16 : Éléments à privilégier pour gérer les résistances au niveau des individus
Modèle Éléments à privilégier
Behavioriste Obtention de bénéfices concrets
Mise en avant dans
l’organisation
Cognitif Valorisation de ces compétences
Disponibilité pour des évolutions
professionnelles
Émotionnel Conformité avec ce qui est en
pointe dans les organisations les
plus avancées
Participation à un mouvement
général de mise en avant
individuel des collaborateurs
Mais la communication interne a ses limites et ne peut gérer toutes les réticences au niveau
individuel, et elle ne peut pas non plus forcer l’engagement des collaborateurs. Aussi, à
l’heure de la transparence des activités, nous recommandons d’avoir recours à une
communication « par la preuve ». C'est-à-dire qu’il faut privilégier les actions qui mettent en
évidence les gains et les bénéfices obtenus via le RSE, de manière très concrète.
- Faire de la direction un exemple
Dans un premier temps, nous l’avons vu avec Rhodia, l’exemplarité de la direction vis-à-vis
de la plateforme est le meilleur moyen de mobiliser et de fédérer autour d’un projet. Ce n’est
certes pas suffisant mais il s’agit néanmoins d’une étape nécessaire que la communication
interne doit mettre en valeur à destination des salariés.
- Supporter les managers intermédiaires
Les managers sont également impactés par la réorganisation due au RSE et ils ont besoin
d’être assistés dans le changement. D’une part car ils n’ont pas nécessairement les
compétences en termes d’animation de communautés digitales et parce que leur activité
même de « management » se retrouve digitalisée et donc elle aussi transformée. D’autre part
Source : BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis,
Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en
place et faire vivre un RSE, Dunod, 2015, p. 180
99
car leur positionnement est complètement revu avec le déploiement de la communication
transversale.
4. Installer une gouvernance
appropriée
Cette recommandation vient compléter la précédente car l’implication et la mobilisation du
parties-prenantes passe notamment par la mise en place d’une gouvernance adaptée. Nous
allons notamment voir que la mobilisation des services tels que la DSI passe par l’intégration
dans la gouvernance du projet.
La gouvernance d’un projet RSE est une étape clé dans le dispositif de pérennisation
de ce genre d’outil, « une gouvernance efficace repose sur des instances organisationnelles
en charge de définir les grands principes de fonctionnement et de gestion du dispositif, les
principaux rôles et responsabilités mais aussi d’assurer le bon fonctionnement du RSE. »112
La gouvernance liée à un projet RSE ne doit pas être la même que d’ordinaire, car il ne s’agit
pas nécessairement des mêmes personnes impliquées et engagées dans le projet.
En effet, la gouvernance d’un projet RSE nécessite de créer des nouveaux statuts et de
nouvelles fonctions. En particulier celui d’animateur qui est indispensable pour une bonne
appropriation d’un outil collaboratif. L’animateur au sein d’une entreprise peut être soit un
manager, soit un Community Manager interne, soit un « allié » ou un élément moteur peu
importe sa situation dans l’entreprise, volontaire qui désire s’impliquer dans le projet. Le rôle
de l’animateur est prépondérant dans le cadre de l’appropriation et il doit remplir certains
critères précis comme nous l’a dit F. Doffin lors de notre entretien :
Encadré n°16 : Extrait de l’entretien avec F. Doffin, le 20 juillet 2015
« Pour le lancement de Yammer, en tant que responsable des systèmes d’information et en charge du
projet j’ai été nommé animateur de l’outil pour mon pôle. Le but était de définir un animateur par
pôle. Mes missions en tant qu’animateur étaient d’alimenter ma communauté avec des informations
pertinentes, d’inciter les membres à rebondir dessus et ainsi créer un échange régulier entre les
membres du pôle. Ce n’est pas une mission à prendre à la légère, cela demande du temps et de
l’organisation et dès que quelque chose ne fonctionne pas, vous devenez l’interlocuteur
principal. C’est un rôle à temps plein. »113
112 BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis, Déployer un réseau social d’entreprise : mettre en place et faire
vivre un RSE, Dunod, 2015, p. 78 113 Cf. annexe n°3
100
Autrement, un projet RSE doit être composé de plusieurs instances :
- Un comité de pilotage qui définit les arbitrages et prend des décisions pour s’assurer
du bon fonctionnement du projet
- Un comité de projet qui a une fonction plus opérationnelle.
Il est recommandé que ces instances soient transorganisationnelles, c'est-à-dire qu’elles soient
composées de personnes venant de métiers différents, de départements différents…
101
Conclusion
Cette partie nous a permis de mettre en évidence plusieurs choses : d’une part les
changements organisationnels et fonctionnels liés à l’introduction des RSE en entreprises,
mais aussi des leviers d’appropriation grâce à nos études de cas pratiques, qui nous permettent
d’avoir une vue globale du déploiement d’un RSE dans plusieurs entreprises.
Nous avons mis en lumière la relation étroite entretenue entre les RSE et l’intelligence
collective, et par syllogisme donc, entre les RSE et la productivité.
Enfin, cette partie nous aura permis de formuler des préconisations générales sur les leviers et
les bonnes pratiques à mettre en place dans la conduite du changement pour favoriser
l’intégration des RSE.
102
TROISIEME PARTIE
EXPÉRIENCE DE TERRAIN : LANCEMENT D’UN RSE
AU CENTRE DE RECHERCHE TOTAL DE SOLAIZE
103
Introduction à la partie III
Finalement, pour ancrer nos recherches et nos théories dans un contexte pratique,
nous allons dans cette dernière partie exposer notre expérience de terrain. Dans un premier
temps il s’agira de présenter l’outil et les différentes fonctionnalités qu’il intègre. Ensuite
nous présenterons la méthodologie, nos hypothèses et notre démarche quantitative qui s’est
concentrée sur les salariés du Centre de Recherche Total de Solaize. Dans un second chapitre,
nous analyserons les résultats de notre étude et reviendrons sur nos hypothèses, voir ainsi si
elles se confirment ou non. Enfin nous établirons des recommandations propres à WAT, tout
en gardant en tête les préconisations que nous avons formulées en fin de partie II. En guise
d’ouverture et d’élargissement du sujet, nous proposerons des pistes de réflexion quant à
l’avenir des RSE dans les entreprises.
104
Chapitre I : Présentation de l’étude de cas & méthodologie
105
A) Présentation de l’environnement
de déploiement
Nous entamons maintenant la dernière partie de notre étude, qui se focalise sur le
lancement d’un outil en particulier. Afin de donner un aspect plus concret de notre étude, nous
allons étudier le lancement d’un nouveau réseau social d’entreprise au sein du groupe
TOTAL, et plus précisément au centre de recherche de Solaize. Dans un premier temps nous
allons présenter l’expérience de terrain en elle-même, c’est-à-dire le contexte du lancement du
RSE et son environnement, le groupe et le centre de recherche puis l’outil en lui-même, ainsi
que ses différentes fonctionnalités.
Figure n° 32 : Logo de Total
Source personnelle
1. Le groupe
Total est la quatrième compagnie pétrolière au monde et le deuxième groupe à œuvrer dans
les énergies renouvelables grâce à sa filiale Sun Power.
Le groupe Total est divisé en trois parties qui représentent les trois grands domaines
d’activités : La branche Up Stream qui inclut l’Exploration & Production (E&P) et la filière
Gaz (G&P), vient ensuite la branche Raffinage & Chimie (R&C) et la branche Marketing &
Services (M&S).
Cette étude de terrain se concentre sur le centre de recherche de Solaize de la branche M&S.
La branche M&S est considérée comme la partie commerciale de Total car elle est
directement en lien avec les clients et est en charge du développement de produits spécifiques
qu’ils ont commandés.
La Recherche M&S se développe autour de plusieurs activités : Lubrifiants, Carburants et
Bitumes, Recherche Avancée, Chimie et Procédés Biocomposants.
106
2. Le centre de recherche de
Solaize
Le centre de recherche de Solaize héberge la direction de la Recherche M&S. La recherche
M&S est constituée de plusieurs sites à travers le monde : Solaize, un site au Havre, et un
centre technique à Mumbai en Inde.
3. L’environnement informatique :
constat de départ
Le point de départ de WAT est estimé à 2010. C’est en effet à cette période que les décideurs
ont fait un constat émanant notamment des réponses apportées par un sondage annuel interne
« Total Survey », qui analyse le bien-être des salariés et l’image que les collaborateurs ont du
groupe.
Il s’est avéré que le groupe, présent dans le monde entier, comptait plus de 300
intranets différents et 12 technologies différentes ce qui générait une circulation de
l’information cloisonnée et opaque, des coûts élevés de maintenance des plateformes mais
aussi des coûts élevés de formation, puisqu’il fallait gérer ces 300 plateformes avec des
systèmes différents.
Le projet WAT a été initié en 2010 et l’outil lancé officiellement le 25 mars 2015 avec
la solution SharePoint 2013.
Nous nous sommes entretenus avec Antonin Grêlé qui a pu nous permettre d’identifier les
principales difficultés rencontrées dans le projet WAT.
Encadré n° 17 : Extrait de l’entretien avec Antonin Grêlé, le 10 Juillet 2015
« En effet, 5 ans pour lancer un RSE c’est très long, et c’est plus long que la plupart de nos projets
en moyenne.
Nous avons été ralentis par plusieurs changements de direction successifs, avec des visions
différentes.
Nous avons également été ralentis car il y a eu de nombreuses surcouches graphiques par rapport à
la demande initiale. De nombreuses spécifications ont dû être apportées, ce qui nous a obligés à
revoir le produit. »114
114 Cf.annexe n°3
107
4. Quels objectifs ?
WAT a été pensé et réfléchi pour répondre à trois objectifs précis : d’abord il s’agissait de
mutualiser et unifier les différentes identités du groupe TOTAL, ensuite venait la
réduction des coûts liés à la maintenance des nombreuses infrastructures informatiques
et les coûts liés aux besoins de formations selon les divers outils utilisés, enfin le troisième
objectif était de favoriser la compétitivité du groupe.
B) Présentation de l’outil
1. Les principes de navigation de
WAT
Comme la plupart des projets IT, l’outil WAT a vocation à remplacer tous les intranets
existants, pour cela il se substitue aux anciennes plateformes et est destiné à héberger du
contenu pérenne. Pour autant, l’outil WAT est aussi conçu comme une plateforme d’échange
et collaborative. Il existe donc deux univers bien distincts au sein du même outil. Nous allons
commencer par analyser les fonctionnalités intégrées à l’intranet et les principes de
navigation.
1.1 L’intranet du portail WAT : une base de connaissances pérennes
L’intranet de WAT est construit sur plusieurs fonctionnalités qui permettent l’articulation de
toutes les informations entre elles. Nous verrons d’abord en quoi consiste le profilage, puis le
tableau de bord, le méga menu et enfin le moteur de recherche.
1.1.1 Le profilage
Le profilage est crucial pour pouvoir utiliser pleinement l’outil WAT. En effet, les
différentes pages proposées sont « profilées » selon différents critères et montrent des
contenus adaptés à ce que l’utilisateur a rempli dans son profil. Il existe par exemple un
profilage selon le rattachement du collaborateur (ma branche, mon entité) c'est-à-dire
qu’un collaborateur de la branche M&S n’aura pas les mêmes informations qu’un
collaborateur R&C en cliquant sur l’onglet Ma Branche. Le profilage s’effectue aussi selon le
site géographique, puisqu’il est évident que l’onglet « mon site » ne recouvre pas la même
réalité pour un collaborateur du Centre de Recherche et un autre en Angola. Et enfin le
profilage par métiers est également activé, il a été construit en synchronisation avec le
référentiel RH des métiers.
108
Figure n° 33 : Les différents univers de WAT
Source personnelle
1.1.2 Le tableau de bord
L’outil intranet de WAT est aussi équipé de ce que l’on pourrait associer à un tableau de
bord. D’une part car il s’agit de la première page sur laquelle l’outil s’ouvre et d’autre part
car dans toute la partie supérieure, l’utilisateur peut trouver des informations concernant le
groupe. Et la partie inférieure est « profilée » selon le profil de l’utilisateur et
automatiquement les informations montrées dans cette partie sont relatives à la branche à
laquelle appartient l’utilisateur. L’utilisateur a également accès à un fil d’activité définit
automatiquement par l’outil.
Figure n° 34: WAT’s UP : le tableau de bord de WAT
Source personnelle
1.1.3 Le méga menu
Chaque onglet destiné à héberger du contenu pérenne contient ce que l’on appelle un méga
menu. Il s’agit en fait de faire apparaître l’arborescence de la page. C’est notamment grâce à
ce menu que les utilisateurs peuvent se rediriger vers des applications spécialisées, notamment
dans l’onglet Pratique, qui contient les liens de redirection vers des applications RH pour
poser ses congés, regarder son temps de présence etc… On voit donc ici que l’outil
SharePoint ne s’intègre pas applications déjà existantes, et il ne permet pas de les suppléer
non plus. Il s’agit d’un frein répandu que nous avons exposé antérieurement. Pourtant,
SharePoint est véritablement conçu comme une base de connaissance. En effet, toutes les
informations présentes à l’heure actuelle dans le système d’information local de l’entreprise
peuvent être hébergées sous SharePoint.
109
Figure n° 35 : Le méga menu : arborescence des contenus
Source personnelle
1.1.4 Le moteur de recherche
L’outil WAT intègre un moteur de recherche très puissant, qui grâce à différents annuaires,
permet de rechercher des informations mais aussi des personnes, des communautés, des
discussions, même des documents. C’est la fonction stratégique de WAT.
Figure n° 36 : Moteur de recherche de WAT
Source personnelle
1.2 WAT – social
Après avoir passé en revue les fonctions de WAT en tant que base de connaissance et intranet
de l’entreprise, nous allons découvrir les fonctionnalités sociale proposées par l’outil. Il existe
notamment des fonctions de mise en relation, d’échange et de conversation, de taxonomie et
de création de communauté.
1.2.1 Les fonctions sociales de mises en relation
Tout d’abord WAT propose des fonctions de base pour la mise en relation, il s’agit des outils
« suivre ». Chaque utilisateur peut librement suivre un autre utilisateur, une communauté ou
même s’abonner à un document et en suivre les mises à jour.
1.2.2 Les fonctions sociales d’échange et de conversation
110
WAT permet d’échanger et de converser via un « mur », où les publications s’appellent des
« Twings ». Ces « twings » peuvent contenir des photos, des liens mais pas encore de vidéos.
Chaque collaborateur a la possibilité d’aimer un « twing » et de le commenter.
1.2.3 Taxonomie
La fonction de taxonomie est permise par l’introduction des hashtags ou mots-clés qui
permettent de mettre une balise sur un contenu et de le marquer pour qu’on puisse le retrouver
en faisant une recherche via ces mêmes mots-clés.
1.2.4 La dimension collaborative : la création des groupes ou des communautés
Le système propose la création de trois types de communautés : Expertise, Projet ou Intérêt.
Figure n° 37: Interface de création de communauté sur WAT
Le réseau social intègre lui-même les outils
pour évaluer l’engagement des utilisateurs
au sein d’une communauté et par la même
occasion un système de récompense, ou de
réussite qui évalue la place de l’utilisateur
au sein de la communauté. Il est donc plus
aisé d’identifier les éléments moteurs au
sein d’une communauté, mais aussi de
situer les collaborateurs en retrait. Cela peut
être un moyen de déceler des frustrations et
d’anticiper des conflits.
Figure n° 38: Processus de récompense au sein d’une communauté
Source personnelle
Source personnelle
111
2. Communication autour de l’outil
Avant de nous lancer dans l’analyse de l’outil nous devons décrire la communication mise en
place autour de l’outil :
2.1 Communication M&S
Les collaborateurs du centre de recherche ont des informations émanant de deux sources
différentes : d’une part il y a la communication émanant de la branche M&S, d’autre part la
communication émanant de l’équipe communication locale du centre de recherche.
2.1.1 Pour les collaborateurs
Une communication a été réalisée via les intranets existants à destination des salariés. Des
bandeaux avaient créés spécialement pour être incorporés dans les pages intranet qui
s’ouvrent au démarrage d’Internet Explorer. De cette manière chaque salarié était informé du
prochain passage à l’outil WAT.
Aussi, l’équipe de projet WAT a proposé aux collaborateurs du Centre de Recherche des
formations spécifiques sur la prise en main de l’outil sur deux demi-journées.
Sur WAT, une communauté dédiée à l’assistance a été créée « WAT4U ».
La communication s’est majoritairement effectuée par l’e-mail, les collaborateurs ont ainsi
reçu les instructions et les consignes de la branche.
2.1.2 Pour les contributeurs
Des actions de communications ont été menées spécifiquement à destination des contributeurs
de WAT. En effet, si tous les collaborateurs ont accès à l’espace social de WAT, en revanche,
il n’y a que certaines personnes qui ont accès à l’espace Intranet pour pouvoir effectuer la
transition entre les anciens intranets et les nouveaux espaces.
A destination de ces personnes, de nombreux guides numériques et papiers ont été transmis,
notamment « le guide du contributeur », « les règles du jeu », « les règles d’or ». Les
contributeurs ont également bénéficié de sept semaines de coaching avec les consultants du
cabinet Solucom.
2.2 La communication locale
La communication autour de l’outil au niveau local est beaucoup plus concrète et pratique. Il
s’agit de répondre aux besoins des utilisateurs en termes de prise en main de l’outil.
112
Dans l’optique d’aider les collaborateurs à se rapprocher de l’outil et à en comprendre les
enjeux la communication a lancé des aides hebdomadaires sous formes de tutoriels envoyés
par e-mail les « Trucs & Astuces ». Chaque tutoriel aborde de manière ludique un aspect de
l’utilisation de WAT ou une fonctionnalité.
A partir de septembre, de manière hebdomadaire également, se tiendront des petits-déjeuners
WAT, pendant lesquels les collaborateurs pourront échanger avec l’équipe de communication
sur les sujets concernant WAT. Le caractère à la fois convivial et intime du moment matinal
est nous le pensons, un bon moment pour recueillir les questionnements des collaborateurs.
C) Analyses et méthodologie de
l’expérience terrain
1. Synthèses des analyses
1. 1 Synthèse du S.W.O.T de l’outil WAT
D’après la présentation que nous avons faite de l’outil nous avons pu déterminer son
environnement et le synthétiser via l’analyse SWOT suivante.
113
Tableau 17 : Synthèse du S.W.O.T de l’outil WAT
Forces Faiblesses
Gestion des contenus pérennes
Possibilité d’intégrer le système
d’information existant
Base de connaissances
Outils sociaux développés
Communication assez développée
Différents types de communautés
Pas de fonction de partage
Pas d’outil de conversation en temps
réel : superposition avec l’outil Lync
Pas d’outil de messagerie :
superposition avec Outlook
Pas d’applications métiers intégrées :
superposition aves les applications
spécialisées : RAMSES115,
CHRONOS116, ULYSSE117 etc…
Opportunités Menaces
Nouveau positionnement de Total
« Committed to Better Energy »
Nouvelle Campagne Management
« M&S Way » : axe de
communication et d’implication
Fonctions sociales (taxonomie)
Freins internes, réticences des
collaborateurs ou désintéressement
Dérives, non respect des chartes
2. Démarche quantitative
Afin de nous aider à analyser les enjeux du développement de WAT au sein du centre de
Recherche de Solaize, nous avons mis en place une démarche quantitative qui consiste à
effectuer un recensement auprès des salariés du Centre de Recherche via un outil de sondage
interne « Vox » qui nous a permis de construire le questionnaire118 . Cet outil permet la
création de différents sondages, il met à disposition des outils d’analyses et surtout il
automatise la gestion de l’envoi des mails et des retours.
Nous avons créé notre questionnaire en lien avec des approches et des mesures de
l’appropriation afin de pouvoir quantifier ce processus au sein du Centre de Recherche.
115 RAMSES : Application pour déclarer des anomalies sur le site du Centre de Recherche de Solaize. 116 CHRONOS : Application RH 117 Ibid. 118 Cf. annexe n° 1
114
Nous avons envoyé 267 e-mails et nous avons eu 110 réponses, ce qui malgré la période
estivale, est assez peu. (Du 23 au 29 Juin 2015)
Les limités de notre démarche quantitative résident essentiellement dans l’instantanéité du
projet, car pour notre étude, cela nous empêche de faire des indicateurs de références et de
faire des comparaisons dans le temps.
3. Présentation des hypothèses
De par nos recherches et notre analyse de l’outil, nous avons émis des hypothèses qui ont
guidé notre recensement, rappelons-nous notre problématique initiale afin de rester cohérents,
« Dans quelle mesure les collaborateurs peuvent-ils s’approprier les RSE afin de transmettre
des compétences et participer à une intelligence collective ? » :
1. Les outils sociaux de WAT ne permettent pas une appropriation complète
2. L’appropriation de WAT se fera essentiellement grâce à l’apport des communautés
115
Chapitre II : L’appropriation de WAT par les collaborateurs : Quelles tendances ?
116
A) De bonnes perspectives
Après avoir analysé l’outil WAT, ses objectifs et enjeux et les différentes fonctionnalités qu’il
propose, prenons du recul pour pouvoir analyser le processus d’appropriation
1. Analyse des types de relations
proposées par la plateforme
Le réseau social d’entreprise WAT permet différents types de relations entre les
collaborateurs. Nous l’avons vu en première partie de notre mémoire, notamment avec la
théorie relationnelle des réseaux sociaux, un réseau social physique s’appréhende et se définit
via les relations qu’il met en place et qu’il promeut. Au regard de cette approche, et en se
rappelant qu’un RSE tend à se faire la représentation d’un réseau social existant, nous allons
identifier les relations proposées par l’outil et voir si elles conviennent aux objectifs
préalables énoncés par la direction et aux attentes des collaborateurs.
1.1 Relation de collaboration
Tout d’abord au vu des éléments présentés nous pouvons dire que WAT permet des relations
de collaboration. Cela est permis par la création de communauté, mais aussi par la possibilité
de solliciter un collaborateur en intégrant son nom dans un « twing » grâce au signe arobase.
1.2 Relation de conseil, d’aide
La possibilité de commenter des publications et de créer des communautés sont aussi des
caractéristiques de relations de conseil et d’entraide.
1.3 Pas d’affectivité et d’émotionnel
Toutefois les relations proposées par l’outil ne prennent pas en compte l’affectivité et
l’émotionnel, les « likes » des utilisateurs suivis n’apparaissent pas sur le mur de l’utilisateur,
il n’y a donc pas de visualisation directe de l’activité du membre suivi. Aussi, il est
impossible de ne pas pouvoir suivre une personne, un utilisateur ne peut pas refuser d’être
suivi. Il n’y a donc pas de possibilité de gestion d’une liste d’amis par affinité.
2. Émergence d’une Intelligence
Collective : le cas de la
communauté Future Powertrain
117
Nous nous intéressons désormais au fonctionnement d’une communauté en particulier. Cette
communauté peut être définie également comme groupe de travail ou équipe car elle a été
créée dans un but précis et tous ses membres participent à la concrétisation de ce but.
La communauté Future Power Train est une communauté dédiée à la veille technologique.
Elle est basée autour de discussions thématiques avec obligation de poster un article à
fréquence hebdomadaire. Elle est animée par un collaborateur et l’activité des membres est
régulière.
Au sein de cette communauté de pratique, on peut voir émerger des phénomènes
d’intelligence collective en tant que les articles mis en ligne suscitent des réflexions, des
débats, des modifications. Ce qui mène à faire progresser le sujet abordé initialement.
B) Un déploiement mitigé
Après avoir étudié le réseau social WAT d’un point de vue relationnel, nous allons nous
concentrer sur la seule phase que nous avons pu appréhender de manière empirique : le
déploiement. Il ne s’agit certes pas du processus complet de mise en place d’un RSE qui
s’étend davantage que sur 6 mois mais il s’agit d’une des limites de notre étude que nous
avions évoquée en introduction.
Pour évaluer l’appropriation de WAT par les collaborateurs du centre de recherche de Solaize
nous avons établi un recensement qui nous permet de mesurer cette donnée. En effet, nous
allons nous servir de cinq indicateurs proposés par Gilles Balmisse et Alain Meingan119 pour
suivre l’appropriation des collaborateurs au réseau social d’entreprise à la fois dans l’adoption
et dans l’engagement :
Le premier indicateur que nous allons mettre en avant est l’information il s’agit de
mesurer le pourcentage de collaborateurs informés du projet.
Le second indicateur est celui de la compréhension : nous allons voir le pourcentage
de collaborateurs ayant compris le projet et la vocation du RSE.
Le troisième indicateur mesurera la volonté d’agir dans le cadre du projet.
Le quatrième indicateur mettra en évidence la capacité d’agir des collaborateurs dans
le cade du RSE.
Enfin le dernier indicateur nous révèlera le pourcentage de collaborateurs étant passé à
l’action.
119
118
1. Indicateur « Information »
Pour mesurer le premier indicateur, soit l’information, nous avons posé la question aux
collaborateurs : « Connaissez-vous WAT ? », les résultats ci-dessous, montrent qu’à 96% les
collaborateurs ont connaissance du projet, nous pouvons donc en déduire que l’information
a bien été transmise aux collaborateurs pendant la phase de déploiement.
Figure n° 39 : Mesure de l’appropriation de WAT – indicateur 1
Source Personnelle
Nous avons étayé notre question pour identifier la nature de l’information au sein de
l’entreprise et il s’avère qu’à 90% la prise de connaissance du projet s’est effectuée par le
biais d’une information structurée, en opposition à l’information non-structurée, de nature
asymétrique descendante. Nous remarquons donc que le déploiement du RSE ne remet pas
tous les codes traditionnels en cause, il s’agit d’une articulation opérée entre outils
collaboratifs traditionnels tels que l’e-mail et nouveaux outils collaboratifs. Nous voyons
même que comparativement à l’Intranet, l’e-mail est de loin la source d’information la plus
importante.
Figure n° 40 : Canaux de communication – indicateur 1
Source personnelle
119
2. Indicateur « compréhension »
Vient ensuite le deuxième indicateur : la compréhension. Nous avons mesuré la
compréhension de l’outil par les collaborateurs en établissant un rapport entre la question que
nous leur avons posé concernant les objectifs de WAT et la question que nous leur avons posé
concernant leurs usages de l’outil. Si les usages qu’ils comptent faire de l’outil diffèrent trop
des objectifs qu’ils lui donnent, alors l’outil n’est pas compris.
Figure n° 41 : Les usages de WAT –indicateur 2
Source Personnelle
Nous pouvons observer un contresens, probablement du aux critères donnés dans la question
concernant les usages, qui ne sont pas exacts et ne correspondent pas aux objectifs. Il en
ressort tout de même un ensemble assez cohérent, les notions de partage et d’échange se
retrouvent dans les objectifs et les usages.
Figure n° 42 : Les objectifs de WAT – indicateur 2
Source Personnelle
120
3. Indicateur « volonté d’agir »
Il s’agit maintenant de déterminer la volonté d’agir des collaborateurs, pour cela nous leur
avons posé plusieurs questions concernant leur implication future sur la plateforme :
Figure n° 43: Création de communauté – indicateur 3
Source personnelle
Figure n° 44: Prise de parole à venir – indicateur 3
Les résultats obtenus indiquent un engagement très limité sur la plateforme : en effet,
à la question « pensez-vous créer une communauté ? » il y a 84 % de réponses négatives.
Nous pourrions mettre ça sur le compte du caractère institutionnel que peut revêtir une
communauté et donc, peut-être faut il y voir une sorte d’autocensure de la part des répondants.
Néanmoins, la réponse à la deuxième question ne laisse plus le doute ; à la question « Pensez-
vous que vous prendrez la parole dans les mois à venir ? » 63% des répondants ont répondu
non. Le processus d’appropriation en termes de volonté d’agir est donc approximatif et c’est
là-dessus qu’il faudra proposer des axes d’amélioration.
Source personnelle
121
4. Mesure de l’indicateur
« capacité d’agir »
Après avoir été sondés en termes de « volonté d’agir », nous avons posé la question de la
« capacité d’agir » :
Figure n° 45: Capacité d’agir – indicateur 4
Le résultat obtenu est nuancé, la majorité des collaborateurs se sentent en effet légitime à agir
si on les interpelle en premier. Toutefois même si 59% ont répondu oui, la part de réponse
négative n’est pas négligeable (40%).
5. Mesure de l’indicateur « action »
Enfin, nous avons pu mesurer l’indicateur « action » en posant directement la question aux
collaborateurs via le recensement : « Avez-vous complété votre profil ? » et à 81% la réponse
était positive.
Figure n° 46: Remplissage du profil – indicateur 5
Source personnelle
En revanche lorsque nous avons posé la question « Avez-vous déjà pris la parole su WAT ? »
la tendance s’est littéralement inversée et à 84% la réponse est négative.
Source personnelle
122
Figure n° 47: Prise de parole passée – indicateur 5
Nous avons mesuré l’indicateur « action » également en observant le rapport des
collaborateurs aux communautés, si l’appropriation n’est pas encore assez aboutie pour qu’ils
créent des communautés, ils devraient être en mesure de suivre les communautés qui les
intéressent. Pourtant les résultats obtenus sont en demi-teinte. En bref, il y a 50% de réponses
positives et 50% de négatives. C’est donc un résultat assez mitigé en ce qui concerne
l’indicateur « action » dans la phase d’appropriation de l’outil.
Figure n° 48: Suivre une communauté – indicateur 5
Globalement, la prise en main de l’outil s’est bien déroulée avec 81% des répondants qui
affirment avoir complété leur profil sur l’outil WAT. 59% déclarent avoir trouvé cela aisé
et 17% « un peu compliqué ». Pourtant, l’adoption de l’outil n’est pas encore complète et
l’engagement des collaborateurs n’est pour l’instant qu’à un niveau approximatif. En effet, les
indicateurs liés à l’action et donc à l’engagement, sont en bernes. WAT est donc parti sur de
bonnes bases mais il y a encore beaucoup de chemin à parcourir avant que l’outil rentre dans
les mœurs, l’avenir est à définir et à consolider.
Source personnelle
Source personnelle
123
C) WAT : Un avenir à consolider
Au-delà du manque d’engagement des collaborateurs, nous avons relevé des réticences qui se
sont exprimées dans le recensement que nous avons proposé.
En effet à la question « quels usages pensez-vous faire de WAT ? » 18% des collaborateurs
ont répondu qu’ils n’envisageaient pas du tout d’utiliser l’outil.
Nous allons voir que les réticences proviennent à la fois de l’outil en lui-même mais aussi de
phénomènes structurels propres au Centre de Recherche et à ses activités.
1. Réticences liées à l’outil
Les réticences viennent d’une part de l’outil en lui-même car nous avons demandé aux
collaborateurs de se prononcer sur leur satisfaction quant à différents aspects de l’outil, voici
ce qu’il en ressort :
Figure n° 49 : Réticences liées à l’outil
2. Réticences structurelles
Beaucoup des collaborateurs du centre de recherche sont des ingénieurs et des
chercheurs. La plupart d’entre eux travaille en laboratoire. La première limite que l’on peut
mettre en évidence dans le processus d’appropriation de WAT est donc l’éloignement de
l’utilisateur avec le projet. En effet, ils n’ont pas de proximité avec l’outil, ni même forcément
avec les ordinateurs. Et cela est confirmé lors de difficultés rencontrées sur WAT, le
comportement majoritaire est d’abandonner par « manque de temps, ce n’est pas dans mes
priorités ». Même si le manque de temps peut être invoqué comme une fausse raison, le
résultat ne change pas tant.
Aussi, nous l’avons dit dans la méthodologie de notre expérience terrain mais le taux
de réponse au questionnaire est assez faible (40%), il faut donc comprendre que les 40% qui
Source personnelle
124
ont accepté de répondre au sondage sont déjà des éléments plus ou moins proches de l’outil,
les 60% restants représentent en fait la véritable réticence, car leur éloignement de l’outil et
du projet est tel, qu’ils ne se sont même pas engagés dans l’acte de réponse au sondage.
125
Chapitre III : Retours sur hypothèses et tendances générales
126
A) Retours sur hypothèses et
recommandations particulières à
WAT
Les hypothèses que nous avions formulées en début d’expérience terrain ont-elles été
confirmées ? C’est ce que nous allons voir :
Rappelons-nous l’hypothèse n° 1 selon laquelle l’appropriation de WAT grâce aux outils
sociaux n’était pas complète. Nous sommes en mesure de valider cette hypothèse. Nous avons
vu grâce au recensement effectué que l’appropriation de WAT par des fonctionnalités de mise
en relation, d’échange et de partage n’est pas complète.
La seconde hypothèse concernant le rôle des communautés est aussi confirmée et
reconfirmée, grâce à l’étude générale que nous avons menée en parallèle de notre expérience
de terrain. Le rôle des communautés est prépondérant dans l’appropriation de l’outil, elles
agissent comme un microcosme dans lequel l’utilisateur peut s’enrichir et enrichir la
communauté en même temps.
Pour ce qui est des recommandations particulières à WAT nous avons pris le parti de
réfléchir à des solutions directement applicables en entreprise. Nous énonçons ici des
préconisations spécifiques à l’outil WAT, cela ne signifie pas que l’outil WAT ne peut pas
s’inspirer des recommandations que nous avons formulées à un niveau général.120
1. A court terme
1.1 Utiliser les outils collaboratifs traditionnels pour dynamiser le réseau social
d’entreprise.
On sait que le positionnement des RSE (notamment du à Thierry Breton et l’objectif « 0
mail ») est de suppléer aux échanges par mail. Pour autant, le centre de recherche Total n’est
pas une entité assez mature en termes de nouvelles technologies pour dès à présent avoir cet
120 Cf. Partie II, p.89
127
objectif. Au contraire, il faut utiliser l’e-mail pour dynamiser le RSE, s’en servir comme
vecteur.
Indépendamment de l’envoi hebdomadaire de la newsletter « Recherche », nous préconisons
une revue de presse spécialisée sur WAT et les actualités de la semaine. Le mail serait envoyé
en fin de semaine et les collaborateurs auraient alors un court résumé de l’actualité sur
WAT et un baromètre de l’utilisation de WAT les questions posées, le nombre d’utilisateurs,
le nombre de communautés créées dans la semaine…
Ce type d’action jouerait notamment sur l’indicateur « volonté d’agir ».
1.2 Pour améliorer l’action au sein de WAT : s’inspirer des pratiques des Social
Media
En parallèle, nous pensons qu’il en faut pas hésiter à dynamiser la communication en
s’inspirant des pratiques des Social Media.
Très concrètement il s’agit par exemple de lancer un concours interne sur WAT en impulsant
l’utilisation de certaines fonctionnalités.
Exemple de concours : jeux de mots autour de WAT ou détournement d’images en utilisant
les hashtags #watpun
Les collaborateurs seraient à ce moment obligés de prendre en main l’outil et de découvrir
l’utilité des mots-clés, notamment pour aller consulter ce que les autres ont produits.
1.3 S’appuyer sur les alliés existants pour recruter de nouveaux utilisateurs
Nous recommandons également dans toute démarche événementielle, d’avoir recours aux
éléments moteurs déjà présents et experts dans le RSE pour dynamiser les groupes. Il s’agit
notamment d’en faire des animateurs de communautés.
2. A long terme
A long terme nous avons deux préconisations d’ordre plutôt techniques pour WAT.
Veiller à l’équilibre entre la partie sociale et la partie Intranet.
En effet, la partie sociale de WAT prend beaucoup de place en termes de communication et en
termes de visibilité. La partie des contenus pérennes et intranet n’est pas assez mise en avant.
Cela créé un déséquilibre dans la perception de WAT, qui est perçu avant tout comme un outil
social, alors qu’il est également une formidable base de données.
128
Intégrer WAT aux systèmes d’informations existants
Dans l’idéal il faudrait que WAT puisse accueillir toutes les applications métiers qui sont pour
l’instant hors de son périmètre.
B) Observations et élargissements
1. S’organiser pour se transformer :
vers l’entreprise de demain.
Anthony Poncier nous donne quelques pistes de réponse121 « la question de l’enrichissement
de l’information, du croisement de cette information avec les bases de données de l’entreprise,
RSE et Business Intelligence, va devenir incontournable. »
Les nouvelles technologies incluant les RSE ne pourront être optimales et effectives
que si elles impliquent un changement profond des entreprises et des structures. Aujourd’hui
le temps moyen de développement et migration d’un RSE dans une entreprise française est de
entre 2 et 3 ans. C’est un délai trop long pour suivre les évolutions technologiques.
L’organisation des entreprises doit être réinventée et pas seulement dans les méthodes comme
nous avons pu le voir dans notre mémoire mais au niveau des concepts fondamentaux. Nous
abordons de nouveaux outils avec une mentalité et un management qui n’ont
fondamentalement pas évolué. Comme le dit le philosophe Michel Serres, en parlant des
nouvelles générations « Nous prétendons dispenser de l'enseignement, au sein de cadres
datant d'un âge qu'ils ne reconnaissent plus: bâtiments, cours de récréation, salles de classe,
amphithéâtres, campus, bibliothèques, laboratoires, savoirs même… Cadres datant, dis-je,
d'un âge et adaptés à une ère où les hommes et le monde étaient ce qu'ils ne sont plus. »122
2. Quel visage pour le
collaborateur 3.0 ?
Le Web2.0 est centré sur l’individu, ce n’est plus à débattre, mais comment une entreprise
peut-elle se transformer si son capital le plus important et essentiel, la capital humain, ne se
transforme pas également ?
121 PONCIER Anthony, Les réseaux sociaux d’entreprise : 101 questions, Paris : Diaetino, 2012, p.240
122 SERRES Michel, Petite Poucette, Le Pommier, p.53
129
Nous sommes déjà entrés dans une nouvelle ère, certains chercheurs estiment que l’homme
qui vivra 200 ans est déjà né. Cela impose donc de profondes mutations au niveau personnel
et individuel qui se répercuteront dans le monde économique et celui des entreprises. C’est
pourquoi il nous faut donc déjà réfléchir au visage du collaborateur de demain, du
collaborateur 3.0 qui pourra travailler jusqu’à 70 ans et plus encore.
Cela implique des reconsidérations dans tous les domaines de l’entreprise, notamment celui
des Ressources Humaines.
Ces profondes mutations que nous vivons en tant qu’êtres humains et individus sont capitales
et devront être prises en compte.
3. Quel visage pour les RSE de
demain ?
Les réseaux sociaux d’entreprise ont de nombreux avantages stratégiques en termes
d’intelligence collective, d’innovation et de productivité, cela n’est plus à prouver. Toutefois,
nous avons vu que l’appropriation de ces réseaux par les collaborateurs n’est pas souvent
réussie et est a contrario souvent approximative. Ce qui motive ce constat c’est que les
réseaux sociaux d’entreprise sont, à l’heure actuelle, intégrés comme de nouveaux outils qui
viennent s’ajouter à ceux existants, or, cette approche ne permet pas de repenser la
structuration de l’information au sein de l’entreprise. C’est précisément là, que les réseaux
sociaux d’entreprises n’arrivent pas à être efficaces. En effet, pour la plupart il s’agit d’une
couche supplémentaire ajoutée aux différentes strates d’informations présentes dans
l’entreprise, ils ne sont pas intégrés aux systèmes d’informations déjà en place et ne font que
diviser encore davantage la gestion de l’information au lieu de la mutualiser et la rendre
collective. Il faut ajouter à cela que les RSE ne se libèrent toujours pas du format page comme
le souligne Michel Serres : « Ce format-page nous domine tant, et tant à notre insu, que les
nouvelles technologies n'en sont pas encore sorties. L'écran de l'ordinateur - qui lui-même
s'ouvre comme un livre - le mime(…) Les innovateurs de toute farine cherchent le nouveau
livre électronique, alors que l'électronique ne s'est pas encore délivrée du livre, bien qu'elle
implique tout autre chose que le livre, tout autre chose que le format transhistorique de la
page. Cette chose reste à découvrir. »
Cela nous mène à la conclusion suivante : les RSE doivent disparaître afin d’être partout.
130
Ils doivent disparaître en s’incorporant à toutes les formes d’outils informatiques présents
dans les entreprises. Nous saurons que les RSE font partie intégrante des entreprises quand
nous ne les verrons plus.
131
Conclusion Générale
Pour achever notre étude, nous allons présenter en conclusion une synthèse de notre recherche
en soulignant les apports essentiels et les limites.
Apports théoriques de la recherche
Notre recherche était fondée sur les réseaux sociaux d’entreprise et visait à savoir dans quelle
mesure les collaborateurs peuvent se l’approprier pour devenir plus productifs.
Nous avons alors défini le concept de réseaux sociaux d’entreprise.
Représentations informatiques des réalités sociologiques empiriques, nous sommes revenus
aux sources des concepts fondateurs du RSE avant de pouvoir l’identifier comme étant un
outil collaboratif. D’abord au service de la mise en relation des individus, les réseaux sociaux
d’entreprises sont aussi et surtout beaucoup plus que ça.
Ils proposent une véritable réorganisation des modes de travails collaboratifs au sein de
l’entreprise.
Dans un deuxième temps nous avons défini les enjeux de leur appropriation en entreprise et
identifié les leviers d’action.
L’appropriation implique des changements et ces changements doivent être opérés de la
bonne manière, c’est pourquoi nous avons dégagés des bonnes pratiques et des
recommandations à mettre en place.
Nous avons souligné le rôle prépondérant des communautés de pratique et des salariés dans ce
processus. En effet, ils sont les premiers concernés et les premiers acteurs de la
transformation. D’où le rôle de la communication et de la direction qui se doivent de mettre
en valeur les perspectives de gains effectifs engendrés par les RSE.
Apport de la recherche sur le plan pratique
Nous avons mis en rapport notre approche théorique et notre expérience terrain, afin
d’apporter un regard opérationnel aux observations conceptuelles.
Notre approche pratique du sujet nous a également apporté des éléments intéressants,
nous avons effectué une étude comparative des solutions, nous avons cherché des études de
132
cas pertinentes à mettre en avant pour montrer les mécanismes d’appropriation et nous avons
mis en évidence notre expérience de terrain qui comporte un recensement interne et une
analyse du réseau social d’entreprise du groupe Total.
Ces démarches nous ont permis d’identifier freins, leviers et bonnes pratiques et ainsi de
pouvoir émettre des recommandations cohérentes.
Nous avons notamment pu mettre en lumière des leviers de types organisationnels, dans
l’implication des salariés à un projet RSE et dans l’appropriation de ce RSE, par le biais d’une
gouvernance appropriée et adéquate d’une part et par la création effective de communautés de
pratique d’autre part, qui actionnent les mécanismes d’adoption et d’engagement d’un nouvel
outil collaboratif.
L’approche empirique du sujet, par le biais de notre expérience de terrain : WAT, nous a
permis une immersion dans les problématiques opérationnelles et nous a permis de mettre en
place une mesure du processus d’appropriation en temps réel.
Toutefois, n’occultons pas que notre recherche présente des limites
Limites de la recherche
Notre recherche a rencontré des limites, les premières étant liées à la récupération de données.
En effet, nous avons tenté de rentrer en contact avec des entreprises concernant leur RSE mais
l’aspect stratégique de ces outils est un avantage qu’elles ne souhaitent pas partager en
général.
Nous avons donc compensé ce déficit d’information en nous basant sur des études officielles
parues chez des cabinets de consultants notamment.
La seconde limite rencontrée que nous avons déjà évoquée à trait à l’expérience de terrain et
au caractère contingent de notre démarche. En effet, nous n’avons pu saisir qu’un laps de
temps dans toute la durée effective d’un processus d’appropriation.
Perspectives de développement de la recherche
Nous n’avons pas orienté notre recherche tant que ça au niveau des processus individuels,
d’une part parce que nous ne voulions pas tomber dans un aspect trop sociologique ou
psychologique, mais il serait intéressant de développer le sujet en analysant les ressorts
émotionnels des individus dans le processus d’appropriation.
133
Aussi, nous ne sommes pas entrés en détails dans les mécanismes de la gouvernance du RSE
mais il serait opportun de développer des recherches à ce sujet et voire même une
gouvernance des connaissances.
134
135
Bibliographie
OUVRAGES DE REFERENCE :
Thème n°1 : Réseaux Sociaux d’entreprise
BALMISSE Gilles et MEINGAN Denis, Déployer un réseau social d’entreprise :
mettre en place et faire vivre un RSE, Dunod, 2015
BALMISSE Gilles et OUNI Ali, Du web 2.0 à l’entreprise, Lavoisier, Paris, 2009
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Le Blog Personnel d’Alain Garnier : http://blog.garniera.com/
Le Blog Personnel d’Anthony Poncier : http://poncier.org/blog/
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Le Blog de l’agence de communication Auditoire : http://blog.auditoire.com/
Le Blog d’Olivier Cimelière : http://www.leblogducommunicant2-0.com/
LÉGISLATION :
Loi Informatique et Libertés :
http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=LEGITEXT000006068624&d
ateTexte=20110405
Recommandations de la CNIL :
http://www.cnil.fr/fileadmin/images/la_cnil/actualite/Recommandations_pour_les_ent
reprises_qui_envisagent_de_souscrire_a_des_services_de_Cloud.pdf
142
Table des Annexes
Annexe 1 : Recensement……………………………………………………p.147
Annexe 2 : Résultats du recensement………………………………………p.150
Annexe 3 : Grilles d’entretiens……………………………………………...p.157
143
Annexe n° 1 : Le recensement
144
145
146
Annexe n° 2 : les résultats du recensement
147
148
149
150
151
152
153
Annexe n° 3 : Grille d’entretiens
Entretien avec Antonin Grêlé. Solucom.
Entretien avec Sophie Poinsot. Le Public Système.
154
Entretien avec Bruno Chemin. Honda France.
Entretien avec Frédéric Doffin. Le Public Système.
155
Entretien avec Marianne Roets. CPAM.
156
Table des Figures
Figure n° 1 : John A. Barnes .................................................................................................... 13
Figure n° 2 : Page d’accueil d’un des grands BBS : Exec-PC dans les années 80 .................. 23
Figure n° 3 : Le réseau Arpanet en 1982 – 88 ordinateurs connectés entre-eux ...................... 24
Figure n° 4 : Les projets numériques mis en place par les entreprises en 2014-2015.............. 30
Figure n° 5 : Les objectifs d’un RSE – Sondage WAT ............................................................ 38
Figure n° 6 : Légende des usages dédiés à l’analyse du référentiel Lecko .............................. 39
Figure n° 7 : Analyse fonctionnelle de la solution SharePoint 2013 + Sitrion ........................ 41
Figure n° 8 : Analyse fonctionnelle de la solution IBM Connections + CCM ........................ 43
Figure n° 9 : Analyse fonctionnelle de Jalios ........................................................................... 44
Figure n° 10 : Analyse fonctionnelle de BlueKiwi .................................................................. 46
Figure n° 11 : Analyse Fonctionnelle de la solution JameSpot ................................................ 47
Figure n° 12 : Analyse fonctionnelle de Jive ........................................................................... 49
Figure n° 13 : Interface de BuddyPress .................................................................................... 51
Figure n° 14 : Interface de Drupal ............................................................................................ 52
Figure n° 15 : Interface d’Elgg ................................................................................................. 53
Figure n° 16 : Cartographie du marché des RSE ..................................................................... 57
Figure n° 17: Légende de la cartographie ................................................................................ 58
Figure n° 18 : Profil utilisateur type ......................................................................................... 60
Figure n° 19 : Tableau de bord type ......................................................................................... 60
Figure n° 20 : représentation type d’un flux d’activité ............................................................ 61
Figure n° 21 : Le « Mur » type ................................................................................................. 62
Figure n° 22 : Architecture Fonctionnelle d’un RSE ............................................................... 63
Figure n° 23 : Question « Avez-vous complété votre profil ? » - recensement WAT ............. 69
Figure n° 24: Question « Pourquoi ? » - recensement WAT ................................................... 69
Figure n° 25 : Niveau de participation dans une communauté de pratique ............................ 73
Figure n° 26 : Modèle de Nonaka et Takeuchi, dit modèle du S.E.C.I .................................... 74
Figure n° 27: logo du groupe Alstom ....................................................................................... 83
Figure n° 28: logo de l’entreprise Rhodia ................................................................................ 84
Figure n° 29 : logo du groupe SCE .......................................................................................... 87
Figure n° 30 : Le niveau d’appropriation des outils sociaux dans l’entreprise (2014-2015) ... 93
Figure n° 31: Les niveaux de maturité d’une organisation ...................................................... 96
Figure n° 32 : Logo de Total .................................................................................................. 105
157
Figure n° 33 : Les différents univers de WAT ....................................................................... 108
Figure n° 34: WAT’s UP : le tableau de bord de WAT ......................................................... 108
Figure n° 35 : Le méga menu : arborescence des contenus ................................................... 109
Figure n° 36 : Moteur de recherche de WAT ......................................................................... 109
Figure n° 37: Interface de création de communauté sur WAT .............................................. 110
Figure n° 38: Processus de récompense au sein d’une communauté ..................................... 110
Figure n° 39 : Mesure de l’appropriation de WAT – indicateur 1 ......................................... 118
Figure n° 40 : Canaux de communication – indicateur 1 ....................................................... 118
Figure n° 41 : Les usages de WAT –indicateur 2 .................................................................. 119
Figure n° 42 : Les objectifs de WAT – indicateur 2 .............................................................. 119
Figure n° 43: Création de communauté – indicateur 3 ........................................................... 120
Figure n° 44: Prise de parole à venir – indicateur 3 ............................................................... 120
Figure n° 45: Capacité d’agir – indicateur 4 .......................................................................... 121
Figure n° 46: Remplissage du profil – indicateur 5 ............................................................... 121
Figure n° 47: Prise de parole passée – indicateur 5 ................................................................ 122
Figure n° 48: Suivre une communauté – indicateur 5 ............................................................ 122
Figure n° 49 : Réticences liées à l’outil .................................................................................. 123
158
Table des Tableaux
Tableau 1 : Fonctionnalités d’un Réseau Social Informatique................................................. 28
Tableau 2 : Analyse des points forts et points faibles de SharePoint 2013 + Sitrion ............... 42
Tableau 3 : Synthèse de la solution IBM + CCM .................................................................... 44
Tableau 4 : Synthèse de la solution Jalios ................................................................................ 45
Tableau 5 : Synthèse de la solution BlueKiwi ......................................................................... 46
Tableau 6 : Synthèse de la solution JameSpot ......................................................................... 48
Tableau 7 : Synthèse de la solution Jive .................................................................................. 49
Tableau 8 : Synthèse de la solution BuddyPress ...................................................................... 51
Tableau 9 : Synthèse de la solution Drupal .............................................................................. 52
Tableau 10 : Synthèse de la solution Elgg ............................................................................... 53
Tableau 11 : Objectifs des volets de la méthode Capgemini Consulting ................................. 55
Tableau 12 : Analyse SWOT des RSE en France .................................................................... 59
Tableau 13 : Analyse PESTEL des RSE en France ................................................................. 59
Tableau 14: Les types de changements apportés selon trois niveaux d’observation ............... 68
Tableau 15 : Exemples de scénarios mis à disposition ............................................................ 86
Tableau 16 : Éléments à privilégier pour gérer les résistances au niveau des individus .......... 98
Tableau 17 : Synthèse du S.W.O.T de l’outil WAT .............................................................. 113
159
Table des Encadrés
Encadré n°1 : Extrait de l’entretien avec Antonin Grêlé, le 10 juillet 2015………………p.17
Encadré n°2 : Définition du réseau social par John A Barnes…………………………….p.20
Encadré n°3 : Stanley Milgram et l’expérience du « petit monde »……………………...p.20
Encadré n°4 : Extrait de l’entretien avec Frédéric Doffin, le 20 Juillet 2015……………p.33
Encadré n°5 : Extrait de l’entretien avec Bruno Chemin, le 17 juillet 2015…………….p.36
Encadré n°6 : Extrait de l’article L2323-32 du Code du Travail……………………….…p.41
Encadré n°7 : Article 7 de la loi Informatique et Libertés…………………………….….p.41
Encadré n°8 : Extrait du code pénal (partie législative), Section 5 : Des atteintes aux droits de
la personne résultant des fichiers ou des traitements informatiques……………………..p.42
Encadré n°9 : Extrait de l’entretien mené avec Sophie Poinsot, le 15 Juillet 2015……..p.43
Encadré n°10 : Les bonnes pratiques de la CNIL…………………………………………p.43
Encadré n°11 : Extrait de l’entretien avec Frédéric Doffin, le 20 juillet 2015….............p.56
Encadré n°12 : Phénomène d’intelligence collective au sein d’une équipe d’assemblage...p.85
Encadré n°13 : Extrait de l’entretien avec Antonin Grêlé, le 10 juillet 2015…………...p.95
Encadré n°14 : Extrait de l’entretien avec Antonin Grêlé, le 10 juillet 2015…………...p.99
Encadré n°15 : Extrait de l’entretien mené avec Sophie Poinsot, le 15 Juillet 2015……..p.99
Encadré n°16 : Extrait de l’entretien avec F. Doffin, le 20 juillet 2015…………………p.104
Encadré n°17 : Extrait de l’entretien avec Antonin Grêlé, le 10 juillet 2015…………...p.110
160
Table des Matières
Introduction Générale ........................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : ÉTAT DES LIEUX DES RSE ........................................................ 8
Chapitre I : Du réseau social au réseau social d’entreprise .................................................. 10
A) Définition des concepts clés autour du réseau social d’entreprise............................... 11
1. Qu’est-ce qu’un réseau social.................................................................................... 11
2. Les différentes approches du réseau social ............................................................... 15
2.1 L’individualisme méthodologique ....................................................................... 15
2.2 L’approche Holiste .............................................................................................. 16
2.3 Approche structurale ou « relationnelle » ............................................................ 16
3. L’entreprise : un objet social à part entière ............................................................... 18
4.Quelle différence entre un réseau social et une communauté ? ................................. 19
5. Les différentes déclinaisons d’un réseau social informatique ................................... 20
B) Le réseau social d’entreprise : son histoire .................................................................. 21
1. L’avènement de l’informatique : les nouvelles télécommunications ........................ 21
2. Les débuts d’Internet ................................................................................................. 24
3. Les premiers outils collaboratifs du Web 2.0 ............................................................ 25
3.1 Les blogs .............................................................................................................. 25
3.2 Les wikis .............................................................................................................. 26
3.3 Les Flux RSS ....................................................................................................... 26
3.4 Le micro-blogging ............................................................................................... 27
3.5 Les réseaux sociaux informatiques ...................................................................... 27
4. Les premiers outils collaboratifs dans les entreprises ............................................... 28
4.1 Les applications métiers ...................................................................................... 28
4.2 Les applications informationnelles ...................................................................... 29
Chapitre II : Le Réseau Social d’Entreprise aujourd’hui en France ..................................... 32
A) Les RSE aujourd’hui en France ................................................................................... 33
1. Environnement des RSE ............................................................................................ 33
1.1 Vue générale ........................................................................................................ 33
1.2 Le cadre juridique des RSE ................................................................................. 33
1.2.1 Les documents obligatoires .............................................................................. 34
161
1.2.2 Les obligation légales en amont du déploiement .............................................. 34
1.2.3 Pendant l’utilisation du RSE ............................................................................ 36
1.2.4 Devoirs des salariés .......................................................................................... 36
2. Objectifs et usages des RSE ...................................................................................... 38
3. Panorama des éditeurs et des solutions ..................................................................... 40
3.1 Éditeurs Généralistes ........................................................................................... 40
3.1.1 Microsoft ........................................................................................................... 40
3.1.2 IBM ................................................................................................................... 42
3.1.3 Jalios ................................................................................................................. 44
3.2 Éditeurs spécialisés .............................................................................................. 45
3.2.1Bluekiwi ............................................................................................................. 45
3.2.2 JameSpot ........................................................................................................... 47
3.2.3 Jive .................................................................................................................... 48
3.3 Les solutions open-source ................................................................................... 49
3.3.1 BuddyPress ....................................................................................................... 50
3.3.2 Drupal ............................................................................................................... 52
3.3.1 Elgg ................................................................................................................... 53
4. Les agences de consulting ......................................................................................... 54
4.1 Business Goes Social ........................................................................................... 54
4.2 Capgemini Consulting ......................................................................................... 54
4.3 Lecko ................................................................................................................... 55
4.4 Weave .................................................................................................................. 56
5. Cartographie du marché des RSE .............................................................................. 57
5.1 Légende de la cartographie .................................................................................. 58
B ) Synthèse du marché des RSE et leurs usages ............................................................. 58
1. Analyse SWOT ......................................................................................................... 58
2. Analyse PESTEL ....................................................................................................... 59
3. Les dimensions clés des RSE .................................................................................... 60
3.1 Gestion des informations personnelles ................................................................ 60
3.3 La mise en relation des utilisateurs et la recherche d’experts ............................. 61
3.4 Les différentes formes de communication ........................................................... 61
3.5 Travail collaboratif et capitalisation des connaissances ...................................... 62
DEUXIEME PARTIE L’APPROPRIATION DES RSE POUR UNE INTELLIGENCE
COLLECTIVE : UN GRAND DÉFI POUR L’ENTREPRISE ......................................... 65
162
Chapitre I : Des RSE à l’intelligence collective ................................................................... 67
A) Les changements générés par les RSE : de nouveaux paradigmes .............................. 68
1. Au niveau de l’individu ............................................................................................. 68
2 Les changements apportés au niveau des groupes ..................................................... 70
3 Les changements au niveau de l’organisation ............................................................ 70
B) Le rôle des communautés de pratique dans la transmission des connaissances .......... 72
1. Le rôle des communautés de pratique ....................................................................... 73
1.1 Modèle de la participation périphérique légitime ................................................ 73
1.2 Le modèle de Nonaka et Takeuchi ...................................................................... 74
1.3 Constats et interprétations ................................................................................... 75
C) Vers une émergence de L’IC ....................................................................................... 76
1. Contours de l’IC ........................................................................................................ 76
1.1 Définition ............................................................................................................. 76
2. L’intelligence collective comme facteur de productivité .......................................... 78
2.1 A certaines conditions ......................................................................................... 78
2.2 Les communautés de pratique des tremplins pour les collaborateurs ................. 79
Chapitre II : Les leviers d’une appropriation réussie : du concept a l’opérationnel ............. 81
A) Mise en pratique des RSE dans des entreprises : des idées à retenir ........................... 82
1. Le cas Alstom ............................................................................................................ 83
Source: www.alstom.fr .............................................................................................. 83
1.1 Le Contexte .......................................................................................................... 83
1.2La Réalisation ....................................................................................................... 83
1.3 Enseignements ..................................................................................................... 84
2. La mise en place d’un RSE chez Rhodia .................................................................. 84
2.1 Le Contexte .......................................................................................................... 84
2.2 La réalisation ....................................................................................................... 84
2.3 Enseignements ..................................................................................................... 85
3. Le cas d’e-Wallonie-Bruxelles: ................................................................................. 85
3.1 Le Contexte .......................................................................................................... 85
3.2 La réalisation ....................................................................................................... 86
3.3 Enseignements° ................................................................................................... 87
4. Le cas d’une PME : le groupe SCE ........................................................................... 87
4.1 Contexte et réalisation° ........................................................................................ 87
163
4.2 Enseignements ..................................................................................................... 88
B) Enseignements à tirer des études de cas et identification des freins ............................ 88
1. Enseignements ........................................................................................................... 88
1.1 Taille critique des organisations : mythe ou réalité ? ..................................... 88
1.2 L’organisation en mode projet : pour toutes les entreprises ? ........................ 89
2. Freins fonctionnels .................................................................................................... 89
2.1 Freins liés aux outils sociaux : la notion de partage et d’instantanéité ................ 89
2.2 Manque de tests en amont ................................................................................... 90
2.3 Mauvaise intégration aux SI existants ................................................................. 90
2.4 Disponibilité de la plateforme ............................................................................. 91
3. Freins émotionnels .................................................................................................... 91
3.1 Les freins personnels ........................................................................................... 91
3.2 Sécurité et confidentialité des données ................................................................ 92
C) Les bonnes pratiques et recommandations générales .................................................. 92
1. Définir les objectifs et le positionnement .................................................................. 93
2. Mesurer la maturité de l’organisation ....................................................................... 95
2.1 Observations à l’échelle de l’organisation ........................................................... 95
2.2 Observations à l’échelle du groupe ..................................................................... 95
2.3 Observations à l’échelle de l’individu ................................................................. 96
2.4 Mesurer la maturité via les dispositifs mis en place ............................................ 96
3. Impliquer et Fédérer les parties-prenantes ................................................................ 97
3.1 Utiliser la communication interne ....................................................................... 97
4. Installer une gouvernance appropriée........................................................................ 99
TROISIEME PARTIE EXPÉRIENCE DE TERRAIN : LANCEMENT D’UN RSE AU
CENTRE DE RECHERCHE TOTAL DE SOLAIZE ...................................................... 102
Chapitre I : Présentation de l’étude de cas & méthodologie .............................................. 104
A) Présentation de l’environnement de déploiement ...................................................... 105
1. Le groupe ................................................................................................................. 105
2. Le centre de recherche de Solaize ........................................................................... 106
3. L’environnement informatique : constat de départ ................................................. 106
4. Quels objectifs ? ...................................................................................................... 107
B) Présentation de l’outil ................................................................................................ 107
1. Les principes de navigation de WAT ...................................................................... 107
164
1.1 L’intranet du portail WAT : une base de connaissances pérennes .................... 107
1.1.1 Le profilage .................................................................................................... 107
1.1.2 Le tableau de bord .......................................................................................... 108
1.1.3 Le méga menu ................................................................................................. 108
1.1.4 Le moteur de recherche .................................................................................. 109
1.2 WAT – social ..................................................................................................... 109
1.2.1 Les fonctions sociales de mises en relation .................................................... 109
1.2.2 Les fonctions sociales d’échange et de conversation ..................................... 109
1.2.3 Taxonomie ...................................................................................................... 110
1.2.4 La dimension collaborative : la création des groupes ou des communautés . 110
2. Communication autour de l’outil ............................................................................ 111
2.1 Communication M&S ........................................................................................ 111
2.2 La communication locale ................................................................................... 111
C) Analyses et méthodologie de l’expérience terrain ..................................................... 112
1. Synthèses des analyses ............................................................................................ 112
1. 1 Synthèse du S.W.O.T de l’outil WAT .............................................................. 112
2. Démarche quantitative ............................................................................................. 113
3. Présentation des hypothèses .................................................................................... 114
Chapitre II : L’appropriation de WAT par les collaborateurs : Quelles tendances ? ......... 115
A) De bonnes perspectives .............................................................................................. 116
1. Analyse des types de relations proposées par la plateforme .................................. 116
1.1 Relation de collaboration ................................................................................... 116
1.2 Relation de conseil, d’aide ................................................................................. 116
1.3 Pas d’affectivité et d’émotionnel ....................................................................... 116
2. Émergence d’une Intelligence Collective : le cas de la communauté Future
Powertrain ................................................................................................................... 116
B) Un déploiement mitigé ............................................................................................... 117
1. Indicateur « Information » ...................................................................................... 118
2. Indicateur « compréhension » ................................................................................. 119
3. Indicateur « volonté d’agir » ................................................................................... 120
......................................................................................................................................... 120
4. Mesure de l’indicateur « capacité d’agir » .............................................................. 121
......................................................................................................................................... 121
165
5. Mesure de l’indicateur « action » ............................................................................ 121
C) WAT : Un avenir à consolider ................................................................................... 123
1. Réticences liées à l’outil .......................................................................................... 123
2. Réticences structurelles ........................................................................................... 123
Chapitre III : Retours sur hypothèses et tendances générales ............................................ 125
A) Retours sur hypothèses et recommandations particulières à WAT ........................... 126
1. A court terme ........................................................................................................... 126
1.1 Utiliser les outils collaboratifs traditionnels pour dynamiser le réseau social
d’entreprise. ............................................................................................................. 126
1.2 Pour améliorer l’action au sein de WAT : s’inspirer des pratiques des Social
Media ....................................................................................................................... 127
1.3 S’appuyer sur les alliés existants pour recruter de nouveaux utilisateurs ......... 127
2. A long terme ............................................................................................................ 127
B) Observations et élargissements .................................................................................. 128
1. S’organiser pour se transformer : vers l’entreprise de demain. ............................... 128
2. Quel visage pour le collaborateur 3.0 ? ................................................................... 128
3. Quel visage pour les RSE de demain ? ................................................................... 129
Conclusion Générale ........................................................................................................... 131
Bibliographie ...................................................................................................................... 135
Webographie ....................................................................................................................... 139
Table des Annexes .............................................................................................................. 142
Table des Figures ................................................................................................................ 156
Table des Tableaux ............................................................................................................. 158
Table des Encadrés ............................................................................................................. 159
Table des Matières .............................................................................................................. 160
Résumé ............................................................................................................................... 166
166
Résumé
Les entreprises ont compris l’avantage concurrentiel qu’elles avaient à être présentes sur les
réseaux sociaux publics. Beaucoup d’entre elles ont d’ailleurs créé des pages Facebook ou
LinkedIn. Pourtant les réseaux sociaux d’entreprises ne bénéficient pas du même engouement
et ils semblent toujours anxiogènes.
Malgré cela, il est vrai que le courriel semble un peu dépassé si l’on s’intéresse aux nouvelles
solutions d’échange et de travail collaboratif au sein des entreprises qui accélèrent les
processus traditionnels. Aujourd’hui la question n’est plus de savoir si l’on doit passer aux
Réseaux Sociaux d’Entreprises, mais plutôt de savoir comment les améliorer et les rendre
encore plus performants. La question centrale de ce mémoire est d’évaluer dans quelle mesure
les collaborateurs peuvent s’approprier ces outils pour transmettre des compétences et
participer à l’émergence d’une intelligence collective.
Nous avons orienté notre recherché en fonction des mots-clés suivants : réseaux sociaux
d’entreprise ; travail collaboratif ; entreprise 2.0 ; gestion de connaissances ; intelligence
collective ; conduite du changement.
Abstract
Companies have measured the benefits of being present on public social networks, many
created Twitter accounts, Facebook fan pages, or Linkedin pages. Corporate Social Networks
are neither a public social network either a professional network. They appear to be fearful to
many companies.
However, the traditional “e-mail” seems out-dated in view of the nowadays’ communication’s
speed. Corporate social networks are becoming a trend and the question is not “Shall we do
have one?” anymore but “How do we do to make it better?”
The central question in this report is: To what extent can employees make these new tools
their own, in order to share, spread their skills and participate in a collective
intelligence? In this study we will have a final focus on the new coporate social network
launched by TOTAL, called WAT (Working at Total).
Our research was based on several keywords: corporate social networks; collaborative work;
enterprise 2.0; knowledge management; collective intelligence; change management.
