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1 Les ressources humaines en tourisme Défis, tendances, recrutement RAPPORT FINAL 31 mars 2017 CLOSM

Les ressources humaines en tourisme Défis, tendances ... · 1.3.3 Avoir recours à lintelligence atificielle et aux platefo mes numéiues ..... 9 1.3.4 Faire passer des auditions

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Les ressources humaines en tourisme Défis, tendances, recrutement

RAPPORT FINAL 31 mars 2017

CLOSM

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1. Les défis et les tendances en matière de recrutement ............................................................................. 4 1.1 Des défis récurrents ............................................................................................................................ 4

1.1.1 Le bilinguisme ............................................................................................................................... 4 1.2 Des tendances en matière de recrutement ........................................................................................ 5

1.2.1 Le recrutement 3.0 ....................................................................................................................... 5 1.2.2 Un recruteur de plus en plus connecte ........................................................................................ 5 1.2.3 Pleins feux sur les compétences générales et relationnelles ....................................................... 6

1.3 De nouvelles stratégies de recrutement ............................................................................................. 6 1.3.1 Recruter à l’etranger .................................................................................................................... 6 1.3.2 Créer une vidéo de recrutement .................................................................................................. 8 1.3.3 Avoir recours à l’intelligence artificielle et aux plateformes numeriques ................................... 9 1.3.4 Faire passer des auditions .......................................................................................................... 10 1.3.5 Miser sur des cliniques d'embauche .......................................................................................... 11 1.3.6 Se tourner vers des bassins de travailleurs plus âgés ou retraités ............................................ 12

1.4 La fidélisation des employés ............................................................................................................. 13 1.4.1 Stabiliser les emplois saisonniers ............................................................................................... 13 1.4.2 Offrir du temps partage grâce aux groupements d’employeurs................................................ 14 1.4.3 Accroître la reconnaissance des employés ................................................................................ 15 1.4.4 Offrir des promotions à l’interne ............................................................................................... 18 1.4.5 Ameliorer l’integration des nouveaux employes ....................................................................... 18 1.4.6 Favoriser la polycompétence ..................................................................................................... 18 1.4 7 Développer le mentorat ............................................................................................................. 20

2. La valorisation des métiers du tourisme ................................................................................................. 21 2.1 Promouvoir la diversité des emplois ................................................................................................. 21

2.1.1 Créer un portail Web .................................................................................................................. 21 2.1.2 Réaliser des campagnes promotionnelles .................................................................................. 22 2.1.3 Mettre ses employés en vedette ................................................................................................ 25

2.2 Développer une « marque industrie » et une « marque employeur » ............................................. 26 Conclusion ................................................................................................................................................... 28

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Introduction Selon le nouveau rapport sur l’offre et la demande de main-d’œuvre en tourisme publie par RH Tourisme Canada, la demande de main-d’œuvre pourrait passer de 1,6 million d’emplois en 2010 à 2,29 millions en 2035, soit une hausse de 41 %. Pour cette même période, on anticipe une croissance de l’offre de main-d’œuvre de 25 %, d'où les 240 000 emplois en tourisme potentiellement vacants en raison d'un manque de main-d’œuvre. Cette pénurie se fait sentir partout à travers le Canada. Alors que les organisations peinent aujourd'hui à combler les postes vacants, la tâche promet d'être ardue dans les années à venir. La question du capital humain revêt une importance stratégique pour le développement à long terme, du secteur du tourisme et des CLOSM. Le tourisme offre des possibilites d’emploi à des individus de tous âges et de tous niveaux de compétences. Il dépend de la disponibilité de ressources humaines de qualité pour élaborer et proposer une offre touristique compétitive qui réponde aux besoins changeants des consommateurs. Toutefois, compte tenu de sa très forte saisonnalité, de sa dépendance envers une clientèle étudiante, de ses horaires atypiques, l'industrie doit composer avec de nombreux défis en matière de ressources humaines. Les difficultés de recrutement persistent depuis plusieurs années et la croissance anticipée du tourisme ne facilitera pas la tâche. Des stratégies misant sur différents aspects de la main- d’œuvre devront être mises de l'avant pour faire de l'industrie touristique un employeur convoité. Voici un tour d'horizon des défis de recrutement en tourisme et des pistes de solution pour attirer et maintenir les meilleurs employés en poste dans l'industrie.

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1. Les défis et les tendances en matière de recrutement Attirer, former, développer et retenir les talents constitue un défi majeur pour les gestionnaires d'entreprises. La formation et la fidélisation des talents impliqueront des investissements absolument nécessaires au succès des organisations et à celui de l'industrie dans son ensemble; d’autant plus que le plan de développement de l'industrie touristique du Québec prévoit un accroissement équivalent à 50 000 emplois d'ici 20201. La tâche promet d'être ardue pour les CLOSM comme pour toute l’industrie touristique canadienne.

1.1 Des défis récurrents

Selon Tourisme Canada2, la problématique des ressources humaines en tourisme dans les CLOSM touche plusieurs aspects : pénurie de main-d'œuvre, personnel insuffisamment qualifié, du moins dans certains milieux, et salaires peu compétitifs comparativement à d’autres secteurs d’activite, ce qui limite la marge de profit de plusieurs entreprises touristiques. De plus, des conditions de travail atypiques (par ex., horaires variables) et la saisonnalité liées à cette industrie rendent les métiers du tourisme peu attrayants pour des candidats potentiels. C'est un défi pour les employeurs, qui se répercute non seulement sur le recrutement, mais également sur la rétention du personnel. D’autres enjeux caractérisent ce milieu d'emploi3 :

Une forte proportion de PME et de TPE

Un fort taux de rotation et de vacance des postes

Une piètre culture de la formation

1.1.1 Le bilinguisme En matière de compétences, la connaissance des langues est de plus en plus recherchée au sein des entreprises. Entre 2006 et 2011, le nombre de personnes ayant déclaré pouvoir soutenir une conversation dans les deux langues officielles du Canada s'est accru de près de 350 000 personnes, atteignant 5,8 millions. Le taux de bilinguisme est passé de 17,4 % en 2006 à 17,5 % en 2011.

Cette hausse du bilinguisme français-anglais au Canada provient principalement de l'accroissement du nombre de Québécois déclarant pouvoir soutenir une conversation en français et en anglais4. Ce taux de bilinguisme constitue certes un avantage concurrentiel pour l'industrie touristique dans les CLOSM et au Canada. Malgré cela, il s’avère souvent très difficile de recruter du personnel bilingue en tourisme. Le peu de services et d'expertise en français dans certaines régions canadiennes et en anglais dans certains

1 Tourisme Québec. « Plan de développement de l'industrie touristique 2012-2020 : un itinéraire vers la croissance », avril 2015. 2 Tourisme Canada. « Tourisme et communautés de langue officielle en situation minoritaire (CLOSM) », tourism.qc.ca, 8 octobre 2014. 3 OCDE. « Pour des emplois de qualité dans le secteur du tourisme », Éditions OCDE, février 2015. 4 Statistique Canada. « Caractéristiques linguistiques des Canadiens », Statistique Canada, page consultée le 10

mars 2017.

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milieux au Québec constitue un défi supplémentaire à la réussite des projets et des initiatives touristiques au sein des CLOSM. La demande touristique francophone forcera-t-elle les entreprises à embaucher des jeunes bilingues ? C’est ce que croit le président de la chambre de commerce de Saint Andrews, dans le comté de Charlotte au Nouveau-Brunswick, dont le tiers des visiteurs sont francophones. Mais où dénicher une telle main-d’œuvre ? Pour obtenir un bassin d’employes parlant les deux langues officielles du pays, Parcs Canada reçoit le soutien d'organismes communautaires francophones qui divulguent les offres d’emploi bilingues dans leur reseau de même que celui d’ecoles francophones ou d'immersion. Le Village historique de Val-Jalbert, au Saguenay-Lac-Saint-Jean au Québec, a décidé de prendre le taureau du bilinguisme par les cornes. Depuis 2010, il offre des cours d'anglais chaque hiver à tous les employés permanents ; un cours d'espagnol a été donné pour la première fois en 2012. La formation aborde le service à la clientèle dans une perspective internationale, les communications, la vente et le transfert des connaissances puisque les 35 employés permanents travaillent chaque été avec des étudiants. Les cours ont lieu plusieurs jours par semaine pendant la saison morte, et les participants reçoivent leur prestation d'assurance-emploi tant qu'ils suivent au moins 24 heures de cours par semaine.

1.2 Des tendances en matière de recrutement

Le numérique bouscule en profondeur la société et le monde du travail, entre autres la façon de recruter. Ces mutations poussent les organisations à être de plus en plus flexibles et à se réinventer si elles veulent demeurer compétitives et performantes. Voici quelques tendances de recrutement observées par des experts en ressources humaines.

Selon des chercheurs de l’Université d’Oxford

plus de 40 des métiers actuels auront disparu d’ici 15 à 20 ans.

1.2.1 Le recrutement 3.0 Le recrutement 2.0, qui ciblait uniquement les individus en recherche d’emploi active grâce à l’affichage sur des sites d’emplois spécialisés, a fait place au 3.0. Celui-ci considère tout le monde comme un candidat potentiel. Trouver et engager la discussion avec différents individus, même ceux qui n’ont pas encore postulé mais qui peuvent répondre aux critères ou aux profils recherchés, voilà le défi du recruteur de demain. Il doit donc maîtriser les techniques du marketing et de la vente puisqu’il doit donner le goût aux personnes de rejoindre son organisation, mais également créer un bassin de candidats potentiels.

1.2.2 Un recruteur de plus en plus connecte La popularité des réseaux sociaux, la multiplication des plateformes collaboratives et l’utilisation grandissante du mobile transforment les modes de recrutement. De nouveaux codes et usages apparaissent. Les entreprises doivent dorénavant intégrer une dimension sociale et collaborative dans leur façon de recruter pour obtenir un avantage de taille par rapport aux autres, non seulement pour attirer les talents, mais aussi pour les fidéliser.

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D’ailleurs, la generation Z (16 à 26 ans) s'attend dès le depart à une procedure de recrutement agile, digitale et mobile. Mais le tout doit être récupéré par un humain pour la suite des choses. En termes de recrutement, ils souhaitent des contacts simples, directs et sur de multiples canaux (médias sociaux, courriels, clavardage).

1.2.3 Pleins feux sur les compétences générales et relationnelles Dans un contexte ou les changements sont de plus en plus fréquents, les compétences techniques deviennent vite obsolètes. La capacité d’adaptation des candidats à ces transformations et leur aisance à acquérir de nouvelles compétences deviennent essentielles pour les organisations. Évaluer les futurs employés sur leurs qualités personnelles et interpersonnelles devrait prendre de plus en plus d’importance dans le processus de recrutement. On choisira une ressource pour son « savoir-être » et on la formera pour son « savoir-faire ».

1.3 De nouvelles stratégies de recrutement

Pour pallier les difficultes de recrutement, plusieurs entreprises touristiques font preuve d’imagination pour attirer les meilleurs candidats en déployant des campagnes de recrutement originales ou en mettant en place des outils facilitant l’embauche. En voici quelques exemples.

1.3.1 Recruter à l’étranger Les stratégies de recrutement intégrant les travailleurs formes à l’etranger (TFE) peuvent aider les employeurs en tourisme à maintenir un effectif stable. Cette main-d'œuvre étrangère peut aussi constituer un atout afin d'inciter des touristes d'un même pays d'origine et de même culture à venir au Canada et dans les CLOSM. Depuis quelques années déjà, le gouvernement du Canada et les instances provinciales et territoriales mettent en œuvre des stratégies pour attirer des travailleurs qualifiés au pays. L'initiative Destination Canada, par exemple, fait connaître les occasions d'emploi aux Européens désirant immigrer au Canada, particulièrement dans les communautés francophones en situation minoritaire. Les organismes porte-paroles de la francophonie canadienne sont très actifs dans le cadre des rencontres qui se tiennent à Paris et à Bruxelles. Le 1er janvier 2015, Citoyenneté et Immigration Canada5 a lancé un nouveau système de gestion des demandes de résidence permanente, Entrée express, pour les programmes d’immigration economique fédéraux suivants :

le Programme des travailleurs qualifiés (fédéral);

le Programme des travailleurs de métiers spécialisés (fédéral);

la categorie de l’experience canadienne

5 Chong, Michaël D. « L’immigration : un outil pour assurer la vitalite et l’epanouissement des communautes francophones en situation minoritaire », parl.gc.ca, juin 2015.

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Le principal objectif d’Entree express est d’accroître la rapidite et la souplesse du système d’immigration économique en améliorant la façon dont sont traitées les demandes. Les provinces et les territoires peuvent aussi recruter des candidats à l’aide d’Entrée express par leur programme des candidats des provinces. Des provinces comme le Québec ont leur propre initiative de recrutement. Les Journées Québec offrent la chance aux employeurs québécois de se rendre en Europe pour y rencontrer des candidats potentiels déjà présélectionnés. Plus de 1 500 personnes de France, de Belgique, d’Espagne et d’ailleurs ont ete embauchees depuis 2008 à la suite de ces Journées. À plus petite échelle, certaines provinces canadiennes, dont l’Île-du-Prince-Edward, tiennent aussi des déjeuners de réseautage6 auxquels sont conviés des employeurs potentiels et de nouveaux arrivants. Cette façon de faire n’est pas exclusive au Canada. En effet, depuis 2015, la Suède priorise les immigrants qui détiennent des qualifications requises en Suède pour des emplois souffrant d'une pénurie de main-d’œuvre par l’entremise de son programme Fast Track. C'est le cas du métier de chef cuisinier qui figure parmi les positions les plus difficiles à combler. C’est le groupe hôtelier Scandic qui est responsable de valider les qualifications des candidats et de fournir une formation à l’interne7. Il existe aussi un tel programme en Nouvelle-Zelande, entre autres pour des postes de chef et d’instructeur en sports d’hiver. Le Conseil canadien des ressources humaines en tourisme (RH Tourisme Canada) a publié trois recueils de pratiques exemplaires d’employeurs visant à attirer et à maintenir en poste les travailleurs formés à l’étranger dans le secteur du tourisme. Il a aussi créé une boîte à outils pour attirer et retenir les travailleurs formés à l’etranger

Source : Conseil canadien des ressources humaines en tourisme

6 RDÉE Canada. « Des employeurs insulaires et des nouveaux arrivants se rencontrent lors d’un dejeuner de

réseautage », rdee.ca, 7 mars 2017. 7 eHotelier. « Scandic the first hotel chain to validate chef credentials through ”Fast Track” », 28 octobre 2015.

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1.3.2 Créer une vidéo de recrutement

La vidéo est aujourd’hui une tendance forte en recrutement tant dans la présentation du poste à combler que dans la réalisation des entrevues. Utilisé depuis plus de dix ans aux États-Unis, ce type d’entretien a fait ses preuves. Il se déroule en trois étapes faciles :

le recruteur rédige ses questions;

les candidats répondent aux questions;

le recruteur visionne les réponses et sélectionne les meilleurs profils.

Selon les spécialistes du recrutement, il existe plusieurs avantages pour les deux parties.

Pour le candidat : o réduction des déplacements; o temps de préparation pour apporter de meilleures réponses aux questions et se

présenter ainsi sous son meilleur jour; o realisation de l’entretien dans un milieu familier, ce qui diminue le stress et permet

d’être plus performant dans ses reponses.

Pour le recruteur : o gain de temps et donc d’argent; les profils les plus intéressants étant sélectionnés à

partir de la vidéo ; o possibilité de donner leur chance à un plus grand nombre de candidats; o diffusion d’une image innovante de l’entreprise, ce qui valorise sa marque employeur; o identification plus rapide du bon candidat.

Plusieurs outils permettent de créer des entretiens vidéo différés : EASYRECRUE, Visiotalent, InterviewApp et Visio4People. Workopolis a également lancé la présélection vidéo. Les entrevues par Skype ou Google Hangout sont aussi très utilisées pour les recrutements à distance. L’exemple d’une destination éloignée Inari-Saariselkä Tourism Ltd est une société de développement et de marketing détenue conjointement par des entreprises du nord de la Laponie et les municipalités d'Inari et de Sodankylä. Son champ d'activité comprend entre autres le développement et la commercialisation des services touristiques. L’organisme de gestion de la destination (OGD) est également responsable du maintien et du développement du portail Web inarisaariselka.fi. Au cours de l'été 2013, Inari-Saariselkä Tourism Ltd voulait recruter un responsable du marketing. Déjà, trouver une personne appropriée pour un poste de gestion n'est pas une mince tâche, mais en région eloignee comme en Laponie, cela s’avère encore plus complique. C’est pourquoi l’OGD a eu recours à l'outil d'entrevue vidéo Recritght, qui leur a permis de dénicher la bonne personne parmi une trentaine de candidats tout en sauvant du temps et de l'argent8.

8 Recright.com. « Inari- Saariselkä Tourism Ltd: Video recruitment removed geographical limitation ».

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En plus des entretiens vidéo différés, des entreprises comme RDÉE Île-du-Prince-Édouard, réalisent des vidéos promotionnelles pour recruter de la main-d’œuvre en présentant des temoignages d’anciens candidats recrutés (voir la vidéo ci-dessous).

Source : Youtube

1.3.3 Avoir recours à l’intelligence artificielle et aux plateformes numériques Il est possible d’utiliser l’intelligence artificielle dans le processus de recrutement. Cette dernière permet de maintenir le lien, d’engager la relation avec le candidat. Elle automatise les interactions avec peu de valeur ajoutée pour libérer du temps pour celles qui nécessitent des interventions humaines. Par exemple, les chatbots, ces logiciels qui peuvent dialoguer avec un individu, présentent une conversation à apparence humaine et peuvent repondre aux candidats sur l’etat d’avancement de leurs candidatures (voir l’exemple ci-dessous).

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Dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration, certaines plateformes numériques9 dédiées au recrutement, comme Industry, permettent aux futurs employes de l’industrie de creer un profil qui devoile uniquement leurs competences pertinentes au secteur. L’application permet aussi d’inclure du contenu tel que des photos de repas préparés par les candidats et même des vidéos de leurs responsabilités au quotidien, que ce soit en cuisine, en salle ou derrière le bar.

1.3.4 Faire passer des auditions Le secteur de l'hôtellerie utilise souvent les termes personnalisation et authenticité lorsqu'il s'agit d'expérience client. Certaines chaînes hôtelières ont décidé de les intégrer également dans le processus de recrutement. C'est le cas des groupes Hyatt et AccorHotels dont quelques établissements font passer des auditions à leur candidats10. Ces derniers sont mis en situation de travail, à l’aide de jeu de rôles. Conçues pour s’eloigner du CV et de la lettre d’accompagnement, les auditions octroient aux candidats la possibilité de mettre en avant des qualités et des compétences uniques. De plus, cette approche permet aux employeurs de retenir seulement les meilleurs postulants. Hyatt a également adapté ses vidéos d’orientation destinées aux nouveaux employés; en trois minutes elles enseignent une approche holistique de l’experience client, plutôt que des façons d’effectuer des tâches specifiques. Le INK Hotel d’Amsterdam (AccorHotels) publiait une vidéo originale et très ciblée (voir ci-dessous) sur les medias sociaux pour annoncer l’ouverture de postes dans son etablissement.

Source : YouTube

9 Tepper, Fitz . « Hospitality hiring platform Industry raises 2.3M to expand nationwide », techcrunch.com, 24 octobre 2016. 10 Peltier, Dan. « Hotels Change Their Hiring Processes by Holding Casting Calls and Auditions », Skift, 9 novembre 2015.

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Deux semaines plus tard, quelque 400 candidats avaient repondu à l’appel sous forme de poèmes, de videos et même d’articles de journaux. Cent vingt-cinq personnes ont été invitées à passer des auditions qui consistaient, globalement, en une mise en scène relatant une experience client. Ils ont dû s’illustrer à travers d’autres activites notamment un projet d’equipe, des entrevues et des tableaux d’humeur. La vidéo qui suit présente un condensé de cette journée. Ce processus a conduit à l’embauche de soixante personnes.

Source : YouTube

1.3.5 Miser sur des cliniques d'embauche Des entreprises touristiques tiennent des cliniques d’embauche. Il s’agit generalement de journees spécifiques dédiees à la rencontre de candidats potentiels. Le lieu et les dates sont annoncees à l’avance sur des sites d’emploi ou sur ceux des entreprises elles-mêmes. Les centres de ski alpin, qu’ils soient gros comme Vail Resorts et Big White Ski Resort ou plus modestes comme Ski Saint-Bruno, procèdent souvent de cette façon pour recruter le personnel de leur école de glisse. Le Parc Safari tient aussi une journée « clinique d’embauche » au printemps en prévision de la saison estivale.

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Source : Ski Saint-Bruno

1.3.6 Se tourner vers des bassins de travailleurs plus âgés ou retraités Avec le nombre élevé de baby-boomers qui quittent leur emploi vers une retraite de plus en plus active, le bassin des travailleurs retraités constitue une bonne alternative de recrutement. D’autant plus que ces personnes peuvent être disponibles dans les périodes où les étudiants retournent massivement sur les bancs d’ecoles. Malgre ces faits, peu d’entreprises ont mis en place des initiatives pour attirer et fideliser les travailleurs de 55 ans et plus.

En 2010, le Conseil Québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) invitait les entreprises touristiques à considérer l’embauche de retraités pour pallier les difficultés de recrutement pour plusieurs emplois de l’industrie

Pour plusieurs retraités, le retour au travail redevient de plus en plus une option. Certains le font pour le plaisir, d’autres, par nécessité financière. Selon un sondage réalisé par ING Direct en janvier 2014, 31 % des répondants retraités étaient revenus sur le marche du travail parce qu’ils avaient sous-estimé le coût de la vie à la retraite et avaient besoin d’un salaire d’appoint pour boucler leur budget. Statistique Canada confirme que plus de la moitié des travailleurs âgés de 55 à 64 ans qui ont quitté un emploi à long terme entre 1994 et 2000, ont été réembauchés au cours des 10 années suivantes. Mais les retraités qui reviennent au travail ont des attentes spécifiques. Et à ce chapitre, les entreprises touristiques ont beaucoup à offrir aux retraités qui souhaitent réintégrer le marché du travail :

Une variete d’entreprises à taille humaine (généralement, ce sont de petites ou moyennes entreprises ou l’humain peut se developper, s’epanouir et entretenir des relations durables);

Des emplois diversifiés (plus de 400 postes répertoriés dans 5 sous-secteurs) ;

Des horaires variés pouvant répondre aux besoins des retraités (temps partiel, temps plein, de jour, de soir, les fins de semaine, etc.) ;

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Une ambiance de travail conviviale où se côtoient des collègues de tout âge et de tout horizon ;

La chance d’entretenir des contacts privilégiés avec les touristes d’ici et d’ailleurs.

Au début de la dernière décennie, le CQRHT a élaboré plusieurs initiatives visant à stimuler le recrutement de la main-d’œuvre âgée de 50 ans et plus :

un projet-pilote, en collaboration avec l’association touristique regionale, visant l’integration de travailleurs de 50 ans et plus dans les bureaux d’information touristique des Cantons-de-l'Est;

un projet sur l’integration des personnes de 50 ans dans l’industrie touristique11;

un guide pratique pour les employeurs désirant offrir des emplois en tourisme aux retraités12.

L’exemple de Ski Saint-Bruno La station Ski Saint-Bruno (SSB) constitue un excellent exemple à suivre, avec son opération de recrutement appelée « la petite séduction ». Pendant des mois, le directeur des ressources humaines et son équipe ont écumé les groupes de retraités des grandes entreprises de la Rive-Sud pour parler des emplois qu’ils avaient à offrir. Ils ont aussi établi des ponts avec la Federation de l’âge d’or de la région. Une section du site Web Carrières, réservée aux retraités, présentait les principaux avantages de travailler à SSB, des témoignages inspirants et des offres d’emploi. Cette campagne a d'ailleurs remporté un prix lors du congrès annuel de l’Association des stations de ski du Quebec.

1.4 La fidélisation des employés

1.4.1 Stabiliser les emplois saisonniers La station de ski Mont SUTTON dans les Cantons-de-l’Est au Quebec a mis sur pied un réseau d’entreprises saisonnières interessees à partager leur main-d’œuvre afin de combler adéquatement, annee après annee, ses 90 postes saisonniers. Il s’agit d’offrir du travail à l’annee à un candidat intéressé, en lui permettant de combiner un emploi dans deux entreprises saisonnières distinctes et dont les periodes d’activite sont complementaires sans se chevaucher. En aidant ainsi ses employés mis à pied à la fin de la saison à trouver du travail dans une autre entreprise saisonnière, la station augmente ses chances de voir revenir ses employés saison après saison. L’experience en est à sa troisième annee et comprend une trentaine d’entreprises : vignobles, campings, terrains de golf, pépinières/centres de jardin, camps de jour et même une usine de transformation alimentaire. Dans ce reseau, l’avantage du Mont SUTTON est d’être la seule entreprise à offrir du travail l’hiver.

En 2010, on estimait déjà à plus de 200 000 le nombre de travailleurs québécois détenant un emploi saisonnier. Ce type d'emploi occupe une part importante du marché du travail dans toutes les régions du Québec. Dans l’industrie touristique, 29,1 % des emplois sont qualifiés de saisonniers (moins de 40 semaines), contre 19,0 % dans l’ensemble des industries au Québec13.

11 Larose Carolle et Michel Payette. « Projet sur l’integration des personnes de 50 ans et plus dans l’industrie touristique », 20 janvier 2010. 12 CQRHT. « Offrir des emplois en tourisme aux retraités, un modèle gagnant-gagnant », 13 Chantier sur la saisonnalité, Profils sectoriels, Tourisme, 2010.

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1.4.2 Offrir du temps partagé grâce aux groupements d’employeurs Il existe une trentaine de groupements d’employeurs (GE) en France, dont une vingtaine spécialisés dans le secteur de l’hôtellerie-restauration. Il s’agit d’un « reseau d’entreprises qui se partagent le personnel qu’elles ne peuvent embaucher seules, parce qu’il leur est impossible de l’employer à temps plein ou toute l’annee. Le groupement d’employeurs additionne les differents besoins des entreprises pour constituer un temps plein. Il met ensuite à disposition ce personnel de façon pérenne dans les entreprises partenaires »14. Il s’agit d’un outil efficace et innovant de gestion des ressources humaines tant pour les entreprises à la recherche du personnel qualifie que pour les salaries desireux d’obtenir une certaine securite d’emploi. Le GE peut également proposer à ses salariés de partager leur temps de travail dans d’autres secteurs d’activite pour compléter un horaire à temps plein. Des restaurateurs, des hôteliers et d'autres professionnels du secteur du tourisme ont créé un groupement d'employeurs selon le modèle RESO. Cela leur permet de répondre aux besoins ponctuels de main-d’œuvre specifiques des entreprises adhérentes en offrant du temps partagé et des contrats à durée indéterminée (CDI). Plusieurs métiers sont proposés (plongeur, cuisinier, serveur, femme de chambre, chargé de maintenance, gestionnaire de communautés, etc.).

Source : Reso7374.fr Dans le même esprit, le Groupement National des Indépendants (GNI) de l’hôtellerie et de la restauration, une association professionnelle syndicale des travailleurs en France, a mis sur pied Optim Partage afin de mettre à disposition du personnel en temps partagé auprès des entreprises qui en sont membres.

Le temps partagé est la rencontre entre les besoins à temps partiel et récurrents d’une entreprise et un expert travaillant à temps partiel

pour plusieurs entreprises.

14 Connan, Jean-Luc. « Le groupement d’employeurs, un dispositif exigeant », Espaces, Tourisme et Loisirs, mai-juin

2015, pp. 34-35.

15

Un autre groupement d’employeurs en Loir-et-Cher, Métiers Partagés, assume le rôle d'employeur pour ses adhérents : recrutement, formalités et démarches administratives, aide à la définition du poste, gestion des salaires, contrats et formation. Ces groupements favorisent la fidélisation des salariés à temps partiel en leur proposant, selon leurs attentes, des compléments ponctuels ou permanents grâce au temps partagé. Plusieurs besoins à temps partiel peuvent être mis en commun pour créer des emplois à temps complet, gérés en interne par le groupement.

Au Québec, Mobilize permet aux secteurs des attraits touristiques, de l'hébergement, des centres de villégiature, des terrains de golf et de l'alimentation de combler de façon continue leurs besoins en effectifs. Les

employés, ou « mobilizers », se déplacent

d'un lieu à l'autre à travers le Canada sur une

base rotative en fonction des saisons. Depuis son lancement en 2014, le programme a permis à plus de 350 jeunes Canadiens d’obtenir du travail partout au pays.

1.4.3 Accroître la reconnaissance des employés Pour fidéliser des employes, l’un des éléments clés demeure les marques d’appreciation. Un simple « bonjour », « merci » ou encore « bon travail » ont souvent beaucoup d’effet et contribuent à une bonne ambiance de travail. « Les employes s’attendent à recevoir au moins une forme de reconnaissance tous les… sept jours! »15. L'argent à lui seul n'améliore pas la performance. Des études de cas menees dans le milieu de l’hôtellerie et de la restauration ont demontre que l’implantation d’un programme efficace de reconnaissance des employés augmente leur satisfaction et le moral des troupes en général, réduit le taux de roulement, et accroît la performance et les profits. Des horaires flexibles ou encore des possibilités de congés sabbatiques après quelques années en poste constituent une forme de reconnaissance.

Selon Conseil Rh, « la reconnaissance du personnel consiste à reconnaître les comportements, les efforts et les réalisations d’un employé (ou d’une équipe) lorsqu’ils contribuent à la réalisation des objectifs de l’organisation et qu’ils en reflètent les valeurs ».

Le Web et les médias sociaux facilitent le partage des bons coups et offrent aux gestionnaires, aux collègues ainsi qu’aux clients une tribune ou ils peuvent directement donner de la retroaction positive. Cette année, la US Travel Association a demandé à ses membres de partager leurs histoires, de présenter les gens dynamiques, travailleurs et créatifs qui font le succès de leur entreprise dans le cadre de la Semaine nationale des voyages et du tourisme qui se tiendra en mai sous le thème « Faces of Tourism », une bonne manière de faire rayonner les multiples facettes des metiers de l’industrie et de reconnaître le travail d’employes exceptionnels. L’association a publie une vidéo et mettra sur pied une trousse pour aider les entreprises dans leur démarche.

15 Barry, Claudine. « Être reconnaissant, c’est payant! », veilletourisme.ca, 2 octobre 2013.

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Source : US Travel Association

L’exemple d’une petite auberge Le Baluchon, dans la région touristique de Lanaudière au Québec, a développé un moyen original et durable de reconnaître le travail de ses employés : il utilise la philosophie FISH 16, qui stipule « avoir du plaisir à travailler ensemble ! ». Le programme comprend un volet de reconnaissance par les pairs où chaque employé est invité à saluer les bons coups quotidiens de ses collègues en les inscrivant sur les poissons de la couleur appropriée :

Poisson vert : le geste vert;

Poisson multicolore : le geste créatif;

Poisson rouge : le geste engagé;

Poisson jaune : le geste qui fait ma journée;

Poisson bleu : le geste qui surprend le client.

Un second volet inclut cinq réunions par année, organisées par chaque responsable de service avec ses employés, au cours de laquelle on discute entre autres de reconnaissance et des personnes qui se sont démarquées. À la fin de la réunion, on recense les gestes du mois, une mention spéciale est attribuée pour chaque couleur de poisson, on remet à l’employe une epinglette en forme de poisson de la couleur associee au geste qu’il a pose et ces épinglettes doivent être portées au travail et « données au suivant » à la prochaine rencontre. L’annee culmine par une grande soirée de reconnaissance où ceux qui ont accumulé le plus de mentions par categorie au cours de l’annee reçoivent une lettre de félicitations signée du président, la reconnaissance de leurs pairs au cours de la soirée festive ainsi qu’une carte-cadeau d’une valeur de 150 $. L’ambassadeur de l’annee reçoit en plus un forfait vacances pour deux d’une valeur de 500 $, une place de stationnement réservée pour un an et un poisson en or.

16 Lundin Stephen C., Harry Paul et al. « Fish Tale – l’antidote au surmenage et à la morosite », éditions Michel

Lafon, 2003.

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L’exemple de chaînes hôtelières Dans le cadre de son programme de reconnaissance, les hôtels Joie de Vivre, en Californie, prévoient chaque année une semaine consacrée aux employés, au cours de laquelle ils organisent une foule d’activites sociales. Par l’entremise de son programme Star of the Month, chaque propriété Fairmont reconnaît trois employés par mois, un par catégorie, pour leur service exceptionnel. Dans chaque établissement, le programme est administré par un comité qui se réunit chaque mois pour présenter ses candidatures. Les membres du comité votent et soumettent une liste des demi-finalistes à la direction qui aura le dernier mot sur le choix des gagnants. Bien que le comité comprenne des gestionnaires et un cadre, la majorité du groupe est composé de membres du personnel des différents services opérationnels de l'hôtel. Les gagnants sont honorés chaque mois au cours d’une réception formelle, où le directeur général de la propriété et le directeur des RH présentent les prix, dont une montre et un cadeau portant le logo Service Plus, faisant ainsi la promotion du programme de reconnaissance parmi le personnel. Le groupe Taj, composé de luxueux centres de villégiature en Asie, a créé le Special Thanks and Recognition System (STARS), qui lie les clients heureux aux récompenses des employés. Ces derniers reçoivent des points en fonction de la retroaction des clients et des collègues, et sont celebres lorsqu’ils atteignent un certain nombre de points17.

D’autres exemples inspirants La Table RH du Creneau d’excellence Tourisme de villégiature quatre saisons (TV4H) déploie un portail Web consacré aux ressources humaines en tourisme pour les Laurentides, au Québec. Il s’adresse aux entreprises comme aux travailleurs et propose des outils pour les accompagner dans leurs démarches. La vidéo ci-dessous illustre le dynamisme de certains employeurs de la région contribuant à la fidélisation de leur personnel.

Source : YouTube

17 Barry, Claudine. « Être reconnaissant, c'est payant! », veilletourisme.ca, 2 octobre 2013.

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La reconnaissance au quotidien peut se traduire par une foule de petits gestes. À titre d’inspiration, voici un lien vers une cinquantaine de formes de récompenses.

1.4.4 Offrir des promotions à l’interne L’exemple de Hyatt Chez Hyatt, un préposé à l’entretien demeure en emploi pour l’entreprise en moyenne pendant plus de 12 ans. Aux États-Unis seulement, 14 000 des 75 000 employés œuvrent dans l’entreprise depuis plus de 10 ans. De toute évidence, Hyatt s’y prend bien pour retenir les employés de qualité.

L’entreprise a conçu un programme d’embauche à l’interne, afin d’identifier ses meilleurs candidats. Au cours de l’annee 2015, presque la moitié des emplois (47 %) ont été octroyés à un candidat déjà à son emploi. Hyatt a également lancé un programme de formation appelé « Change the conversation » qui repose sur les principes de la Stanford School of Design et qui met l’accent sur l’ecoute. De ce fait, les employés sont encouragés à trouver de nouvelles façons créatives de résoudre des problèmes et d’accomplir des tâches quotidiennes. Un système base sur la confiance et l’initiative, si bien que beaucoup des nouvelles embauches sont issues du Employee Referral Program.

1.4.5 Ameliorer l’integration des nouveaux employés Un nouvel employé sur quatre en moyenne aura quitté son emploi avant même la fin de sa première année. En fait, les nouveaux employes ayant ete soumis à un processus d’integration structure sont 58 % plus enclins à demeurer à l’emploi de l’entreprise au-delà de trois ans. En plus de fournir les informations liees à la tâche, il faut s’assurer que chaque nouvel employe soit bien accueilli par l’equipe et qu’il saisisse bien la culture et les valeurs de l’organisation. Parmi les pratiques gagnantes, les spécialistes notent :

le jumelage avec un employé plus ancien (tutorat);

des entrevues de suivi tout au long du processus de probation;

un lunch en groupe lors de l’accueil;

l’acheminement d’informations au nouvel employé avant son arrivée.

1.4.6 Favoriser la polycompétence La polycompétence pourrait contribuer à résoudre les problèmes liés à la pénurie de main-d’œuvre, à la saisonnalité, à la rétention du personnel et à la motivation des employés. Plusieurs entreprises touristiques y ont recours et la plupart y trouvent leur compte.

Pour l’entreprise, la polyvalence des emplois permet : de reduire le nombre d’employes;

d’optimiser l’utilisation des ressources humaines;

de valoriser et de motiver les employés;

de retenir davantage le personnel;

d’obtenir un plus grand engagement des employes envers les valeurs de l’entreprise;

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de gérer les équipes de travail avec plus de flexibilité;

d'assurer une plus grande productivité;

d’offrir un meilleur service à la clientèle, puisque tous les employes se sentent concernés et sont

mieux outillés pour répondre aux besoins des clients;

de réduire les coûts liés aux ressources humaines.

Toutefois, l’organisation qui adopte ce mode de fonctionnement doit s’attendre à :

consacrer beaucoup de temps à la formation;

gérer des horaires plus complexes;

avoir des employés moins spécialisés.

Selon Adèle Girard, ancienne directrice générale du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, les principaux facteurs de succès liés au développement de la polycompétence des employés sont les suivants :

Elle doit être volontaire : la polyvalence, ça ne s’impose pas;

La tâche doit s’organiser autour d’une ou deux competences cles;

Si la seconde affectation implique des responsabilites moindres, il est souhaitable d’enrichir la tâche;

Le salaire le plus élevé doit être maintenu (heures de travail et de vacances);

L’employeur doit être à l’ecoute des employes;

Il faut veiller au respect des valeurs humaines;

L’analyse de l’attitude des employes est importante;

La conciliation s’impose.

Voyons comment certaines entreprises touristiques s ‘y prennent pour developper la polyvalence de leurs employés. Des exemples inspirants dans l’industrie touristique Dans les stations de ski, par exemple, des moniteurs reçoivent une formation de secouriste alors que des employes à la location d’equipement sont aussi moniteurs à leurs heures. En auberge, des gestionnaires reçoivent une formation de serveur pour donner un coup de main lors de la réception de grands groupes. À l’auberge Le Baluchon, en Mauricie, lors de l’entretien de recrutement pour des postes de thérapeutes pour le spa, les responsables discutent avec les candidats de la possibilité de remplir d’autres fonctions en période creuse, afin d’eviter qu’ils quittent l’entreprise en raison du nombre insuffisant d’heures de travail. Certains thérapeutes sont donc formes pour travailler à l’accueil, ou encore pour guider les clients en vélo ou en raquettes. Un employé a même reçu une formation auprès d’Hydro-Québec pour lui permettre d’entretenir la petite centrale hydroelectrique de l’auberge. Un autre dont les competences en menuiserie sont reconnues est responsable d’effectuer de menus travaux d’entretien au cours de la basse saison. Au restaurant Chic Alors dans la ville de Québec, les postes de cuisinier et de serveur qui regroupent la majorité des employés sont fusionnés, ce qui fait en sorte que les titulaires sont aptes à travailler aussi

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bien en cuisine, qu’en salle à manger ou au comptoir des commandes à emporter. Cette pratique permet une bonne ambiance de travail. Le personnel est polyvalent et peut se rendre disponible selon les besoins et les urgences. Cette flexibilité facilite les opérations et améliore la régularité de la production et de la livraison, notamment aux heures de grande affluence. De plus, la variété des tâches atténue le risque de monotonie. Au Village du Père Noël, à Val-David dans les Laurentides, la polyvalence constitue un mode de fonctionnement. Dans cette entreprise qui compte une cinquantaine d’employes, dont la majorite ne travaille que quatre mois par annee (trois mois l’ete, un l’hiver), tout le monde met la main à la pâte. Les gestionnaires participent aux travaux de peinture, le prepose au stationnement fait aussi de l’animation, la responsable de la billetterie donne un coup de main au casse-croûte et, à la fin de la journée, tous contribuent au nettoyage du site. Le candidat qui postule au Village du Père Noël sait d’entree de jeu qu’il devra accomplir des tâches variees. Souvent, la personne engagee n’est pas attitree à un poste. Les employes peuvent ainsi cumuler plus d’heures de travail tout en variant leurs tâches, échappant du même coup à la monotonie de la routine.

1.4 7 Développer le mentorat Le concept de mentorat se fonde sur l’accompagnement d’un individu dans son developpement et son apprentissage professionnels. Il consiste à jumeler une personne qui possède une solide expérience et souhaite la partager avec une autre qui cherche à acquérir des compétences et à atteindre des objectifs professionnels. Cette relation entre deux individus sans lien hiérarchique se développe sur une base volontaire. La formation du couple mentor-mentoré est cruciale. Au-delà des qualités individuelles recherchées, la clé est de jumeler des personnes qui se complètent bien. Le mentor n’est pas remunere.

OBJECTIFS DU MENTORAT

La planification et le développement de carrière

L'insertion professionnelle

Le soutien à l'entrepreneuriat

Le développement de l'employabilité

L'aide à la transition professionnelle

La formation de la relève

Le développement des compétences

Le soutien aux jeunes professionnels

Le maintien à l'emploi

L’Office de tourisme de l’île de Vancouver reconnaît l’importance et la valeur des programmes de mentorat. Il en a donc créé un pour permettre aux etudiants et aux professionnels de l’industrie de poursuivre une carrière en tourisme.

Le mentorat table sur le fort désir des employés plus expérimentés de redonner et de transmettre

l’héritage culturel organisationnel bâti

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au fil du temps. En Australie, le programme de mentorat des jeunes professionnels du Queensland Tourism Industry Council offre aux employés de l’industrie âgés de 35 ans et moins plusieurs avantages en matière de perfectionnement professionnel, de connaissances et de compétences grâce au partage d’information et d’expérience avec un professionnel de l’industrie. Celui de l’Association TIME (Travel Industry Mentor Experience), offre aux aspirants-cadres en gestion de l'industrie du tourisme et des voyage, des conseils de développement et des séances de soutien dans un cadre de mentorat et de collaboration entre pairs. On trouve aussi ces programmes dans l’hôtellerie chez InterContinental Hotels Group, Rezidor Hotel Group, Hyatt ou Best Western par exemple.

Le Conseil des ressources humaines en tourisme de Nouvelle-Écosse (NSTHRC), propose de mettre en relation des personnes d’un même secteur dans son Tourism 1 to 1 Business Mentorship Program.

Plus recemment, l’association des agents de voyages aux États-Unis (ASTA) créait le programme MYASTA (Mentoring Young ASTA) pour soutenir le développement de carrière de ses jeunes agents. Au Québec, l’ITHQ offre depuis 2012 un programme de soutien à l’entrepreneuriat specialise en hôtellerie et en restauration.

2. La valorisation des métiers du tourisme Bien que le tourisme représente un secteur économique important, les emplois dans ce domaine sont encore associés à la précarité et à la saisonnalité et sont fréquemment considérés comme un boulot de transition vers un autre emploi. Attirer et retenir la main-d’œuvre constituent des defis majeurs pour les entreprises touristiques, et ce, particulièrement dans un contexte ou la competition avec d’autres secteurs d’activite pour attirer les gens competents et qualifies s’intensifie. Aussi, faut-il s’employer à valoriser les carrières en tourisme et à les promouvoir. C’est ce qu’ont realise certains acteurs du milieu touristique qui clament leur importance pour l'économie en général, mais tout particulièrement pour les régions rurales. En voici quelques exemples.

2.1 Promouvoir la diversité des emplois

2.1.1 Créer un portail Web L’exemple du créneau Tourisme de villégiature quatre saisons Depuis 2010, le créneau Tourisme de villégiature quatre saisons (TV4S) coordonne la Table de concertation sur les ressources humaines en tourisme des Laurentides (TCRHTL), laquelle est devenue en 2012 la Table ressources humaines (Table RH) de ce creneau d’excellence. Les membres de la Table se sont dotes d’un portail Web qui leur sert d’outil de communication pour joindre les gestionnaires et la main-d’œuvre des entreprises touristiques de la region. Ce portail vise entre autres à informer la main-d’œuvre sur l’industrie touristique et ses possibilites d’emploi dans les Laurentides. Sa creation s’est accompagnée de la production de quatre capsules vidéo qui regroupent des temoignages d’employes et d’employeurs de l’industrie portant sur la gestion des ressources humaines et l’industrie touristique. Un volet de leur site expose les raisons de choisir une carrière en tourisme dans les Laurentides

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L’exemple du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme et de RH Tourisme Canada Bien conscients de l'image des emplois dans l'industrie, le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) et son homologue canadien RH Tourisme Canada, prônent la mise en valeur de ces métiers. Le CQRHT publie d'ailleurs les dix bonnes raisons d'entamer une carrière dans le domaine. Ces dix arguments se résument comme suit18 :

Des emplois palpitants dans cinq sous-secteurs regroupant près de 400 métiers permettant un cheminement varié.

De la diversité et des défis grâce à une clientèle provenant de différents milieux chaque jour. Une grande polyvalence est de mise.

Le plaisir de travailler en équipe puisque la collaboration avec les autres quarts de métier est essentielle pour livrer une expérience touristique de qualité.

De la créativité à revendre pour monter un menu, organiser un événement, planifier un circuit, etc.

Des rencontres internationales puisqu'il s'agit de voyageurs de toutes provenances, habituellement de bonne humeur et heureux de découvrir une destination.

Un brillant avenir grâce aux possibilités d'avancement et au gain de nouvelles responsabilités.

Un tremplin sur le monde puisque les compétences acquises en tourisme peuvent être appliquées dans cette industrie ailleurs dans le monde.

Des habiletés transférables à d'autres secteurs en étant souvent axées sur le « savoir-être » et le service à la clientèle.

Des opportunités pour les étudiants ayant des horaires pouvant s'arrimer aux besoins de l'industrie.

Des occasions d'affaires et d'entrepreneuriat puisqu'il s'agit d'un secteur où les besoins et les exigences évoluent très rapidement.

2.1.2 Réaliser des campagnes promotionnelles Au cours des dernières années, plusieurs organisations ont réalisé des campagnes de marketing et diffusé des vidéos promotionnelles pour promouvoir et valoriser les emplois dans l’industrie touristique. C’est le cas de Tourism Australia qui a mis en ligne cette vidéo en avril 2016 où plusieurs employés expliquent leur travail et le plaisir qu’ils en retirent. Jersey Tourism, l’organisme de gestion de la destination de cette île anglo-normande, a egalement mis de l’avant certains de ses employes decrivant une journée type dans une série de vidéos intitulées Industry Insights : Careers in Hospitality.

18 CQRHT. « 10 bonnes raisons de travailler en tourisme », juillet 2015.

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Source : YouTube

De même, l'organisme de gestion de la destination Travel Oregon promeut les emplois en tourisme notamment en invoquant :

les possibilités qu'ils offrent pour les jeunes;

la flexibilité des horaires pour les seniors, les parents ou encore les étudiants;

le fait qu'il s'agisse souvent de petites entreprises ancrées dans la communauté et dont les revenus bénéficient aux gens de la région.

Le document promotionnel, publié en novembre 2015, présente des témoignages de travailleurs de l'industrie dans des sous-secteurs variés et stimulants19. Tourisme Autochtone Québec a lancé une vidéo dynamique et inspirante visant à promouvoir les emplois en tourisme auprès des communautés autochtones afin de valoriser leur culture et de la transmettre aux jeunes générations ainsi qu'aux voyageurs. Le slogan : Le tourisme autochtone, un choix de carrière pour toi !

19 Travel Oregon. « Creating Meaningful Jobs - Driving Economic Growth », 2015.

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Vidéo : YouTube

En janvier 2013, l'Association touristique du Bas-Saint-Laurent et ses partenaires du comité régional sur la valorisation de l'industrie, des métiers et des formations en tourisme lançaient une campagne de promotion des métiers et de la formation en tourisme. Sous le thème « Je fais partie du spectacle, je travaille en tourisme! », le site présente quelques indicateurs du poids du tourisme dans la région, les motivations à y travailler, les formations adéquates et quelques témoignages20. Voici la vidéo introductive de cette initiative :

Vidéo :YouTube

20 Pellerin, Catherine. « Campagne publicitaire pour promouvoir les emplois en tourisme », teleinterrives.com, 31 janvier 2013.

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Avec le soutien de l’industrie, Go2HR, autrefois connue sous le nom de Comité consultatif sur l'éducation dans l'industrie de l'hôtellerie (HIEAC) de la Colombie-Britannique, a lancé une campagne pour convaincre les gens à poursuivre des emplois et des carrières en tourisme. Cette dernière cible plusieurs groupes démographiques et ses tactiques incluent des foires d’emplois, des activites de relations publiques, des presentations en centres d’etudes et de carrières, un carnet d’emplois en tourisme en Colombie-Britannique, le Career Explorer, un bulletin électronique et des réseaux sociaux comme Facebook et Twitter.

Source : YouTube

2.1.3 Mettre ses employés en vedette Lapland Safaris organise des voyages d’aventure en toutes saisons dans la nature sauvage du nord de la Finlande depuis 1982. Aujourd’hui, il s’agit de l’une des plus grandes entreprises touristiques de la Scandinavie. La vidéo Faces of Lapland Safaris présente douze membres du personnel œuvrant dans differents secteurs de l’entreprise. L’idee consiste à transmettre le côte humain de l’organisation, malgré sa grande taille, soit quelque 550 employés en haute saison, et de souligner leur engagement et leur travail. En plus de creer de l’emotion et de l’attachement à la marque, cette campagne illustre concrètement la diversité des emplois dans une seule entreprise touristique21. Source : YouTube

21 Lapland Safaris. « Faces of Lapland Safaris», laplandthemagazine.com, 28 octobre 2015.

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La page d’accueil du site Web de l'hôtel Victoria Palace à Paris présente un grand diaporama qui raconte les tâches de chacun des employés à divers moments de la journée. On y fait donc la connaissance du personnel et des divers départements. Une bonne façon de valoriser les emplois dans ce petit hôtel de luxe d’une soixantaine de chambres.

Source : Victoria Palace

2.2 Développer une « marque industrie » et une « marque employeur »

Lors de la Matinée RH 2016 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), un panel forme entre autres d’etudiants et de deux experts en placement ont mentionne que c’est souvent la passion ou l’interêt pour l’univers des voyages qui guident les gens vers une carrière en tourisme, d’ou la nécessité de promouvoir le bonheur que procure le travail avec une clientèle de bonne humeur et en vacances. C’est ce qu’a fait le Club Med dans cette vidéo où elle met en scène son esprit d’entreprise pour illustrer le « Bonheur de se révéler », ou si on veut, « l’Esprit Club Med ». C’est un peu sa promesse « employeur » à l’attention de ses candidats. Les moments d’amitie et d’emotions authentiques rythment ce film et rendent compte de l’aventure humaine vecue par les G.O® et les G.E®. Dans un cadre paradisiaque, le Club Med leur permet de developper leurs competences professionnelles, d’en acquerir de nouvelles et de se découvrir des talents insoupçonnés.

Le concept de marque employeur est un processus à la jonction des ressources humaines et de la communication. C'est une démarche visant à établir une image forte et attractive de l’entreprise, de façon à faciliter le recrutement et la fidélisation des employés de grande qualité.

La marque employeur utilise les différents outils du marketing non pas pour promouvoir un produit mais la politique de ressources humaines de l’entreprise. Développer une « marque employeur » implique d’identifier les elements distinctifs qui caracterisent le milieu de travail de l’organisation. Ainsi, l'une des étapes importantes de la démarche consiste à réaliser un sondage pour mesurer la satisfaction des employes à l’egard de plusieurs aspects de leur travail et de l’entreprise en general, mentionne Natalie-

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Ann Shorteno, consultante pour Lafond Gestion et spécialiste de la marque employeur. Le sondage de satisfaction au travail est donc un outil efficace pour pouvoir ensuite diffuser de l’information positive auprès d’employes potentiels. Ultimement, la démarche se traduit sous la forme d’un slogan, d’un logo ou encore d’une signature visuelle que l'on peut véhiculer notamment par la vidéo et les réseaux sociaux. L'industrie touristique doit aussi se positionner favorablement pour attirer des candidats de qualité, les retenir, développer une réputation enviable et devenir un employeur de choix. Le temps est venu de développer une « marque industrie ». Mais de quoi s'agit-il exactement? C'est un outil marketing qui sert à positionner l'industrie auprès des candidats potentiels et des employés. Pour ce faire, il faut d’abord sonder les employes, les dirigeants ainsi que la population afin d’obtenir l’ensemble des perceptions envers l’industrie. L’etape suivante consiste à identifier les composantes du positionnement, puis à deployer un plan d’action. Il s’agit d’un projet structurant qui necessite l’implication de nombreuses ressources. L'automne dernier, le CQRHT a entamé une démarche visant à élaborer la « marque industrie » du tourisme. Les organisations seront sollicitées à participer à ce processus qui permettra, à terme, de valoriser l’industrie touristique au Quebec et d’attirer les meilleurs talents.

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Conclusion

Selon l'Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) :

« Pour améliorer l'image de l'emploi dans le secteur et pour enclencher un cycle vertueux de recrutement et de rétention, il faut rehausser le niveau de compétences du personnel afin qu'il exécute ses tâches avec plus d'aisance, valoriser et récompenser les compétences professionnelles, et soutenir la progression professionnelle. Cela permet d'accroître la compétitivité des entreprises et des destinations, et d'améliorer les résultats obtenus par les travailleurs22. »

Le tourisme est un point d’entree assez accessible dans le monde du travail, surtout pour les jeunes, les travailleurs non traditionnels et les travailleurs plus âgés. Il offre aussi des emplois aux habitants des régions ou des CLOSM. Il soutient les populations locales et stimule le développement économique. Les emplois touristiques possèdent de nombreux atouts mais faute de réponses adéquates aux déficits de main-d’œuvre, la productivite et la competitivite de l'industrie toute entière souffriront, et avec elles la croissance du secteur. Les employeurs peuvent compter sur de nouvelles stratégies de recrutement et de fidélisation pour répondre aux nombreux défis liés à la main- d’œuvre. Mais pour cela ils doivent être ouverts à l'innovation et faire preuve de dynamisme pour attirer et retenir une main- d’œuvre de qualité.

22 OCDE. « Pour des emplois de qualité dans le secteur du tourisme », Éditions OCDE, février 2015.