Les strat©gies « Corporate »

  • View
    30

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Les stratégies « Corporate ». Cours de management stratégique – MSG 2 ------------ Module 4. DÉVELOPPEMENT DE. Existants. MARCHÉS. Nouveaux. PRODUITS. Nouveaux. Existants. A Spécialisation Retrait Consolidation Pénétration de marché. B Nouveaux produits (Diversification produits) - PowerPoint PPT Presentation

Text of Les strat©gies « Corporate »

  • Les stratgies CorporateCours de management stratgique MSG 2------------Module 4

  • I. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.A La spcialisationProduits existants / Marchs existantsLa spcialisation vise optimiser les ressources et comptences de lorganisation afin, au minimum, de conserver la position concurrentielle. Conforter la position stratgique

    Trois types doptions peuvent alors tre combines pour conforter la position concurrentielle :le retraitla consolidationla pntration du march

    I. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.A.1 : Le retraitParadoxalement, le fait de se retirer dune activit ou dun march permet de renforcer la position concurrentielle en permettant un redploiement des ressources.Quelques motifs de retrait dun march :lorsque le niveau de comptences est significativement infrieur celui des principaux intervenants sur le marchvolont de dvelopper une autre activit plus rentable mais gourmande en investissementsvolont de rorganiser la chane de valeur de lentreprise en cdant des licences ou des brevetsretrait rendu indispensable par les performances conomiques et financires sur le secteur.Le risque principal de cette stratgie de retrait est de se couper dun secteur en volution potentiellement actif dans les annes venir.I. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.A.2 : La consolidationLa consolidation consiste protger et renforcer la position dune organisation sur ses marchs actuels et partir de ses produits existants.La ncessit de la consolidation apparat notamment dans les donnes issues des analyses PIMS (profit impact of market strategy) qui montrent que la rentabilit des capitaux propres et le niveau de profitabilit dune entreprise sont trs largement lie la part de march. Il devient ainsi fondamental de suivre et surtout anticiper les volutions du march (nouveaux produits, nouveaux entrants, volution des niveaux de cots) pour assurer la prennit de lentreprise.La consolidation passe par des actions tactiques et oprationnelles classiques :dveloppement de linnovation, poursuite de linvestissementpolitique de qualit adapte aux attentes du marchaccrotre la productivitle risque principal de la consolidation rside dans la monotonie et latonicit quelle entrane parfois dans les entreprises qui finissent par ne plus se renouveler.

    I. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.A.3 : La pntration de marchLa pntration de march vise augmenter de faon significative la part de march de lentreprise.Laugmentation de la part de march est sensiblement plus facile sur un march jeune et en croissance La pntration de march ncessite :des dpenses en communication et marketing importantesune politique de qualit au moins quivalente celle des principaux concurrentssouvent des niveaux de cots plus faibles que les concurrentssouvent une PdM initiale non ngligeable dans le secteur (notorit)Le risque principal associ la pntration du march est un risque financier li une mauvaise adquation entre cots engags et points de PdM gagns. Un point de PdM ne doit pas tre pay plus cher que ce quil peut rellement rapporterI. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.B Le dveloppement de nouveaux produits (1/2)

    Nouveaux produits / Marchs existantsLe dveloppement de nouveaux produits et services est devenu en quelques dcennies une voie dvolution stratgique quasi obligatoire dans la plupart des secteurs dactivit.Le dveloppement de produits et services passe par la capacit dinnovation de lentreprise et repose alors sur deux types principaux de comptences fondamentales :innovation dduite (tire) : qui suit les volutions des attentes des consommateurs / Ncessite des comptences fondamentales de comprhension des consommateurs et de leurs attentesinnovation construite (pousse) : innovation proactive cherchant optimiser dans loffre faite au consommateur lutilisation des comptences de lentreprise / Ncessite des comptences fondamentales de R&DI. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.B Le dveloppement de nouveaux produits (2/2)Le dveloppement de nouveaux produits et services comporte un certain nombre de risquesle processus dinnovation est par nature alatoire et coteuxles investissements en R&D sont trs coteux galement. Les donnes du PIMS montrent que les investissements en R&D sont beaucoup plus rentables lorsque lentreprise a une PdM relative leve. A linverse, une PdM relative faible sera plutt associe une moindre performance de la R&D (faire et faire savoir)lintroduction trop frquente de nouveaux produits peut largement dtriorer la rentabilit des capitaux propresEnfin, les processus dinnovation construite, sils sont trop frquents, risquent de drouter les consommateurs et donc de diminuer la PdM.I. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.B Le dveloppement de nouveaux marchsProduits existants / Nouveaux marchsLe dveloppement de marchs peut prendre trois formes :lextension vers des segments de march non encore couvertslextension des usages des produits, entranant la naissance de nouveaux marchslextension gographique. Lextension gographique doit tre envisage en :veillant conserver sa PdM sur le march initial (base de ressources et de repli)tentant un dveloppement gographique quilibr et rentable partoutsassurant de la prsence des produits sur les marchs fondamentaux prescripteursLe risque principal du dveloppement de nouveaux marchs rside dans la spirale de laspiration internationale qui fait quune entreprise abandonne son march domestique pour engager de fortes dpenses alatoires dans la conqute de nouveaux marchs.

    I. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.C. La diversification (totale)La diversification consiste pour une entreprise sengager sur des domaines dactivits sur lesquels elle nest pas encore prsente.

    On distingue trois types de diversification :lintgration la diversification liela diversification conglomrale (diversification non lie)

    I. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.C.1. : Lintgration (1/2)Lintgration peut prendre trois formes diffrentes :lintgration verticale vers lamont : consiste en un dveloppement vers les tapes situes en amont dans la chane de valeurlintgration verticale aval : consiste en un dveloppement vers les tapes situes en aval de lentreprise dans la chane de valeurlintgration horizontale : consiste en un dveloppement vers des activits qui sont concurrentes ou complmentaires par rapport aux activits existantes

    Quelques motivations de lintgration :Contrle des approvisionnements et des circuits de distribution : qualit, cots, dlais, (dveloppement de barrires lentre)Rpartition des risques en tant prsent sur plusieurs marchsAcquisition et dveloppement de nouvelles comptences fondamentales

    I. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.C.1. : Lintgration (2/2)Les options dintgration pour une entreprise industrielle :I. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.C.2 : La diversification lie La diversification lie correspond un dveloppement vers de nouvelles activits qui prsentent des points communs avec les activits existantes.La diversification est lie aux activits prexistantes de lentreprise par un pivot :commercial si le mme rseau de distribution est utilistechnologique si les comptences technologiques de lentreprise sont transfres dans un nouveau domaine dactivit de comptence sil utilise un domaine dexcellence de lentreprise obtenu par combinaison de diffrentes comptences diffrents stades de la chane de valeur.La diversification lie vise exploiter les synergies entre plusieurs domaines diversification lie vise exploiter les synergies entre plusieurs domaines dactivitI. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.C.3 : La diversification conglomrale La diversification conglomrale (ou diversification non lie) correspond au dveloppement dactivits qui ne prsentent aucun point commun avec les activits existantes.

    La diversification conglomrale vise :limiter les risques lis un seul domaine dactivitdvelopper de nouvelles comptences pour ventuellement redployer la stratgie de lentreprise dans une nouvelle directionfaire fructifier avec des ambitions entrepreneuriales les ressources financires dgages par lactivit initialechapper la saisonnalit de lactivit initiale

    Les risques associs la diversification conglomrales sont importants (risque financier mais surtout perte de cohrence et de comptences)

    I. Les orientations du dveloppement stratgique

  • I.C.4. : Synthse : performance et diversificationStatistiquement, la diversification est plutt associe une perte de valeur, notamment actionnariale.De faon gnrique, la diversification est souvent peu rentable voire coteuse court et moyen terme, mais peut devenir une relle opportunit de cration et de dveloppement de comptences long terme.La principale difficult de la diversification rside dans la capacit de lorganisation digrer et grer des activits fondamentalement loignes de son mtier principal.Enfin, la diversification est galement affaire de mode, notamment pour ce qui concerne les analystes financiers.I. Les orientations du dveloppement stratgique

  • II. : Linternationalisation

  • II.A. : Les stratgies dinternationalisationII. Linternationalisation

  • III. Les dveloppements rcents : la firme globale et lhypercomptitionIII.1. La firme globale :Think global, act local (ex. : AXA)Une firme en rseau (ex. : Danone : overlay)

    III. 2. Lhypercomptition (R. DAveni & R. Gunther, 1995)La comptition nest pas un jeu statique : les avantages comptitifs dune entreprise finissent par sroderLa stratgie est une guerre de mouvement

  • III.2 : Lhypercomptition (2/3)Source: adapt de R. DAveni R. et R. Gunther, Hypercomptition, Vuibert, 19