LES STRAT‰GIES D'ADAPTATION DES .Les strat©gies d'adaptation des entreprises : ©l©ments d'analyse

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  • Centre de Recherche pour lEtude et lObservation des Conditions de Vie

    LES STRATGIES D'ADAPTATIONDES ENTREPRISES :

    LMENTS D'ANALYSE

    Philippe MOATI

    CAHIER DE RECHERCHE N 160

    OCTOBRE 2001

    Dpartement Dynamique des marchs dirig par Laurent POUQUET

    Cette recherche a bnfici dun financement au titre de la subvention recherche attribue auCREDOC.

    Pour vous procurer la version papier, veuillez contacter le Centre Infos Publications,Tl. : 01 40 77 85 01 , e-mail : publications@credoc.fr

    142 rue du Chevaleret 75013 Paris http://www.credoc.fr

  • Les stratgies d'adaptation des entreprises : lments d'analyse

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    SOMMAIRE

    1. INTRODUCTION...............................................................................................................................1

    2. UNE GRILLE D'ANALYSE FONDE SUR LES NOTIONS DE RESSOURCES ET DECOMPTENCES...............................................................................................................................5

    3. LES STRATGIES D'ADAPTATION LABORES PARTIR DES RESSOURCES ETDES CAPACITS EXISTANTES....................................................................................................113.1 La rduction de lX-inefficiency .........................................................................................123.2 Le redploiement des comptences .................................................................................13

    3.2.1 Les stratgies dadaptation stock de ressources constant .........................................133.2.2 Le changement dchelle de production........................................................................19

    4. LES STRATGIES DACQUISITION DE NOUVELLES RESSOURCES.......................................214.1 Lacquisition de ressources gnriques...........................................................................21

    4.1.1 Lacquisition de nouvelles connaissances gnriques ..................................................224.1.2 Linvestissement dans de nouveaux quipements productifs........................................234.1.3 Lacquisition dactifs complmentaires ..........................................................................25

    4.2 Lacquisition de ressources spcifiques ..........................................................................264.2.1 Les leviers internes .......................................................................................................274.2.2 Les leviers externes ......................................................................................................32

    5. L'ADAPTATION PAR LA TRANSFORMATION DES CAPACITS...............................................425.1 Lamlioration "spontane" des capacits par lapprentissage .....................................435.2 La transformation des capacits par le changement organisationnel ...........................445.3 Du changement organisationnel "ladaptation majeure"..............................................47

    6. CONCLUSION ................................................................................................................................49

    7. BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................52

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    1. INTRODUCTION

    Par stratgies dadaptation, nous entendons tous les changements de comportement engags par unefirme en vue damliorer ou tout au moins de stabiliser ses rsultats. La finalit des stratgiesdadaptation rside donc dans le souci damliorer le degr de congruence entre les comportements delentreprise et les caractristiques de son environnement concurrentiel. En dautres termes, laproblmatique des stratgies dadaptation est celle du changement stratgique.

    Plusieurs catgories de facteurs peuvent conduire la mise en uvre de stratgies dadaptation. Enpremier lieu, elles peuvent constituer une raction de lentreprise aux rsultats enregistrs. Ce type deraction est particulirement probable lorsque lentreprise ralise des rsultats infrieurs ses objectifsou, pire, lorsque ces rsultats constituent une menace pour sa survie1. Les comportements dadaptationpeuvent alors consister dans lexploration de nouvelles stratgies, mais galement dans linterruptiondun mouvement stratgique, voire dans un retour des options stratgiques passes dont la firmestait progressivement loigne (souci de ne pas persister dans une mauvaise direction)2.

    Automobile. Opel : Svre plan de redressement"Opel, la filiale allemande en difficult de General Motors, va rduire ses capacits deproduction europenne de 15 % [] dici la fin 2003 et supprimer des emplois. Cettedcision [] sinscrit dans le vaste programme de restructuration Olympia qui vise renouer avec les profits ds 2003. Son objectif est de gnrer 2 milliards deurosdconomies au cours des deux prochaines annes. []. Voulant revigorer son image etregagner les parts de march perdues sur son territoire, le constructeur entend renoueravec son positionnement de marque allemande dingnieur, fiable et reconnue pour sesinnovations. Un travail de communication sera effectu pour rajeunir la marque et ledesign. [] Le groupe entend galement organiser de faon plus consistante seslancements de modles et acclrer sa vitesse de livraison. Le rseau de distribution, dontles cots nont pas cess daugmenter ces dernires annes, sera lui aussi mis contribution []. Enfin, les sources de revenus supplmentaires seront tudies,notamment travers les pices dtaches, le financement ou le leasing." (Les Echos, jeudi16 aot 2001, p. 8).

    1 March et Simon [1958], Cyert et March [1963], Levitt et March [1988].2 Ginsberg et Baum [1994].

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    Les stratgies dadaptation ne sont cependant pas lapanage des firmes en difficult. Mme si la peurde perdre savre souvent plus puissante que lespoir de gagner (Porter [1990], in Porter [1999, p.172]), les firmes ralisant des rsultats "satisfaisants" peuvent engager un effort dadaptation souslinfluence de plusieurs ordres de motivation.

    Cet effort peut tre motiv, tout dabord, par une volont dassurer la prennit de bons rsultats. Lafirme va sefforcer alors de stabiliser son environnement concurrentiel, en tentant notamment desopposer lintrusion de nouveaux concurrents au sein de son secteur ou de son groupe stratgique,de contrler lvolution de la technologie, de verrouiller laccs aux ressources critiques

    La firme "satisfaite" peut galement modifier ses comportements afin de ragir la perception dunenouvelle opportunit : identification dun nouveau segment de march, application drive duneavance technologique, opportunit ne de lvolution du cadre rglementaire

    Plus fondamentalement encore, la volont dengager des stratgies dadaptation peut venir de la prisede conscience de ce que lenvironnement concurrentiel est en volution permanente. La ralisationaujourdhui de rsultats satisfaisants nest pas une garantie de bons rsultats demain, la position delentreprise pouvant tre remise en cause par lvolution du rgime de concurrence sur son march etdes initiatives stratgiques engages par ses concurrents. tant donn le dlai de gestation desnouveaux comportements issus des stratgies dadaptation, lentreprise se doit danticiper ltat futur deson environnement concurrentiel et dengager ds prsent les efforts dadaptation supposs assurerla congruence de ses comportements futurs ltat du march.

    Enfin, une firme "satisfaite" peut tre conduite engager des stratgies dadaptation en raison mme deson succs. Par exemple, une croissance rapide de lactivit appelle souvent la rvision delorganisation interne de lentreprise, le dveloppement de capacits organisationnelles et stratgiquesnouvelles, ladaptation de loutil de production

    Au total, toute firme est susceptible dengager des stratgies dadaptation.

    La dfinition trs large que nous avons donn des stratgies dadaptation comme modification descomportements stratgiques de la firme peut tre prcise par lidentification de stratgiesdadaptation de diffrentes natures.

    Une premire classification des stratgies dadaptation est fonde sur la notion de groupe stratgique.On distingue alors quatre niveaux de "profondeur" des stratgies dadaptation :

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    Les actions visant amliorer la comptitivit de lentreprise au sein de son groupe stratgique. Cesactions peuvent consister en de simples amnagements des politiques de la firme ou, plusprofondment, dans la mise en uvre de nouveaux "moyens de la stratgie" (Moati [1999]).

    Les actions conduisant la firme se dplacer dans lespace stratgique afin dentrer dans un groupestratgique caractris par des performances moyennes suprieures ou dans un groupe danslequel lentreprise peut esprer bnficier dune meilleure position comptitive. Les stratgiesdadaptation visent alors contourner les barrires la mobilit (Caves et Porter [1977]) quiprotgent le groupe stratgique cible.

    Les actions visant introduire une rupture dans la carte stratgique du secteur, par la mise enuvre dun positionnement stratgique innovant pouvant constituer le point de dpart dun nouveaugroupe stratgique.

    Un redploiement plus radical encore de lactivit de lentreprise, la conduisant sortir de sonsecteur dorigine pour en pntrer un autre offrant de meilleures perspectives de valorisation de sescomptences.

    Lampleur et la profondeur des modifications que lentreprise doit apporter ses modes defonctionnement sont trs probablement croissantes selon ces quatre modalits.

    Une deuxime typologie des stratgies dadaptation est fonde sur la distinction entre "adaptation desoi" et "adaptation soi" courante en marketing3 Cette typolo