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Marion POLGE, Séminaire National Relatif à la Rénovation du BTS assistant de Gestion de PME-PME, 22 janvier 2008. Les Stratégies de développement des P(M)E. Marion POLGE Maître de Conférences Université Montpellier I ERFI. Plan de la présentation. Choix méthodologique d’étude des PME - PowerPoint PPT Presentation
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1 Marion POLGE, Séminaire National Relatif à la Rénovation du BTS assistant de Gestion de PME-PME, 22 janvier 2008
Les Stratégies de développementdes P(M)E
Marion POLGEMaître de ConférencesUniversité Montpellier I
ERFI
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Plan de la présentation
Choix méthodologique d’étude des PME Identification des stratégies de
développement Application à un cas d’entreprise Approfondissement des différents modes
de développement
Marion POLGE, Séminaire National Relatif à la Rénovation du BTS assistant de Gestion de PME-PME, 22 janvier 2008
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Identification
Choix méthodologique d’étude des PME
préconisations
Approches et Comportements vis-à-vis du projet
Analytique Systémique
Démarche d’analyse
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4
IdentificationApproche analytique Approche systémique
Objectif
Repérage Émergence
Situation
Conscient Latent
Formalisé Non formalisé
Répondre à une demande Devancer l’expression du besoin
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Démarche
Réactive Proactive
Hiérarchique Transversale
Préconisations
Approche analytique Approche systémique
Partielles GlobalesPrescriptives Indicatives
Opérationnelles Stratégiques
Marion POLGE, Séminaire National Relatif à la Rénovation du BTS assistant de Gestion de PME-PME, 22 janvier 2008
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De la démarche analytiqueà la démarche systémique
La distinction
Dans le traitement des donnéesDans la synthèse de l’information
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Le traitement des données
Tableau de recueil des données
Approche analytique Approche systémique
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La synthèse de l’informationApproche analytique Approche systémique
Note de synthèse
- +
+-
FilConducteur
CarréMagique
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Les préconisations
L’absence de déterminisme Les choix alternatifs La satisfaction plus que l’optimisation Les scenarii et non LA solution
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Proposition d’une Grille d’Analyse
Mode dedéveloppement
Environnement territorial
MétierProfil du dirigeant
Identification des stratégies de développement
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L’axe Profil-Métier
MétierProfil du dirigeant
•Liens entre les deux pôles•Un effet de balancier•Une relation évolutive
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Le profil du dirigeantEn tant que responsable d’entreprise
Qui est le Décideur ? Indépendance : financière, décisionnelle ? Autonomie des salariés : pourquoi ? Pour plus me consacrer à mes activités commerciales Pour me centrer sur l’innovation Pour libérer plus temps pour ma vie privée
En tant qu’individu entrepreneur Entreprendre, relever des défis : nouveaux produits, nouvelles techniques de fabrication nouvelle clientèle, nouvelles attentes Sortir du territoire Travailler avec d’autres dirigeants
Progression dans le métier peut être liée, au savoir-faire et à l’exercice opérationnel au management aux techniques de gestion
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Chef d’entreprise Beaucoup de temps accordé à l’activité commerciale Analyse régulière des documents d’aide au pilotage Plus de temps hors de l’entreprise que sur les chantiers ou dans l’atelier
Animateur d’équipe Dans l’entreprise, en tant que chef d’entreprise Avec les partenaires (confrères/clients/institutions) ; de manière ponctuelle ou
régulière, formelle ou informelle
Valorisation d’un savoir faire Recherche de rareté et d’exception Recherche de perfectionnement technique Recherche d’innovation
Le métier :Quel est le moteur du métier ?
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L’axeEnvironnement-Développement
• Pas de lien déterministe• Un effet de balancier• Des choix révisables
Environnement Développement
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Partenarial : son existence est… Liée à des structures formelles ou à une démarche émergente Proactive/réactive Déterminante ou accessoire
Concurrentiel Tendance générale et relations de pouvoir Hostilité/complémentarité/soutien de la part des concurrents Sentiment de protection : singularité Sentiment de méfiance : fragilité, incertitude, imitation…
Institutionnel Impliqué/peu impliqué nature de l’institution et situation territoriale Rôle à responsabilité ou attente de prestations Répercussions dans la conduite quotidienne de l’entreprise
L’Environnement
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Le Développement
Développement Interne DéveloppementIncrémental
DéveloppementExternalisé
Développement par« non-croissance »
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Synthèse : les Formes de DéveloppementDéveloppement Interne Développement
ExternaliséDéveloppement
IncrémentalContexte •- Hostilité de
l’environnement• Facilité d’imitation• Maîtrise d’un SF• Indépendance
• Environnement fiable• Recherche de compétences complémentaires• Maître d’un SF rare• Volonté de partage
•Produits à dominante créative et/ou longue durée de vie•Défis/apprentissage• Imitation rapide• volonté de progresser dans le métier
Contraintes • Géographiques (locaux/emplacement)• Financières (croissance)• Recrutement/formation des recrutés• Organisation de l’activité
• Dépendance des partenaires• Décisions et qualité liée aux partenaires• Fiabilité des partenaires
• Zone de chalandise• Maintien des compétences rares• Formation permanente
Implications •Autonomie/indépendance•Contrôle•Inquiétudes en gestion
• Co-évolution•Partage/Complémentarité/enrichissement mutuel
• En marge de la concurrence : singulier• Référence dans son secteur ou marginalisé• Innovation permanente
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Application à un cas d’entreprise
Analyse selon les axes Analyse combinée des deux axes
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Axe Profil-Métier : cas FarguesLe profil
En tant qu’individu :1- Souhaite progresser dans son métier2- Aime les nouveaux projets et les nouveaux défis surtout dans le
domaine du patrimoine
En tant que responsable d’entreprise :3- Souhaite déléguer à ses salariés pour mieux participer au réseau,
mais avec difficultés car ils sont peu autonomes4- Pour les décisions : tout dépend du moment, de la décision…
variable peu explicative. Généralement décisions concertées5- L’indépendance financière n’est pas avancée comme centrale dans
les choix ou la volonté de se lancer. Le banquier est rencontré à la demande
Les deux dernières variables n’entrent pas dans la grille d’analyse faute de pertinence
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Le métier
1- La valorisation du savoir-faire évolutif comme priorité : le patrimoine
2- Animation du réseau partenarial pour pouvoir progresser et lancer de nouveaux projets
3- Accompagnement des salariés :- Pour maintenir une volonté de qualité- Pour entretenir leur motivation
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Le balancier Profil-Métier
1-Progresser dans le métier 1- Valoriser un savoir évolutif
2- Relever des défis 2- Avancer avecle réseau partenarial
3- Essayer de déléguer, mais difficile
3- Accompagnementdes salariés
dans leur progression
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1- Institutionnel : - Syndicat départemental très actif- Permet de créer un réseau de professionnels ayant une même
approche2- Partenarial :- Créé à partir de l’institutionnel- Base des échanges de connaissances pour progresser3- Concurrentiel :- Peu virulent car singularité de la stratégie- Réseau de confrères
Axe Développement-Environnement
L’environnement
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Le développement 3 formes de développement se combinent Elles se renforcent mutuellement Elles créent un système autorégulé
1- Externalisé :-Pour l’acquisition de connaissances-Pour créer un réseau de confrères
2- Interne :- Pour consolider le potentielde compétences- Pour maintenir les deux activités-simultanément
3- Incrémental :- Créativité dans les produitsdu patrimoine-Recherche de nouvellesTechniques de travail
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Grille d’analyse du Cas FarguesDéveloppement
1- Externalisé2- Interne3- Incrémental (il faut se renouveler)
Environnement1- Institutionnel : syndicat départemental très positif2- Partenarial : syndicat départemental permet de créerun réseau informel très solide3- Concurrentiel : pas virulent/réseau
Métier1- Valoriser un savoir faire non rare,mais évolutif2- Animer un réseau partenarial3- Accompagner les salariésdans leur progression
Profil1- Progresser dans le métier 2- Relever des défis3- Déléguer, mais avec des difficultés :pas d’autonomie des salariés
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AXE DOMINANT TRADUCTION OPERATIONNELLE
Axe Profil/Métier Volonté de progresser en savoir-faire
Axe Développement/Environnement
Insertion institutionnelle territoriale forte, dynamique et proactive
Axe Profil/Métier Le métier s’améliore au contact des autres
Axe Développement/Environnement
Grâce au réseau, l’activité se consolide et s’amplifie
Axe Profil/Métier La qualité nécessite un suivi étroit des salariés et une attention constante
Axe Développement/Environnement
En ayant construit une activité très distinctive, il est possible de se concentrer sur la créativité
Enchaînement des axes
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Approfondissement :les différents modes de développement
- Développement par effet taille- Développement externalisé- Développement incrémental
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Développement par effet tailleObjectifs et Problématiques
Choix de développement interne, externalisé, incrémental
Objectifs :-Concilier le développement de l’entreprise et celui de ses compétences(dirigeant +collaborateurs +salariés)-Analyser les possibilités d’évolution du dirigeant, des salariés, de l’entreprise
Comment repérer, combiner et valoriser les compétencesqui soutiennent le développement ?
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Systèmede
Développement
Axe si
tuati
onne
l
Axe décisionnel
Grille d’analyse de la Cohésion des Compétences
Possibilités de délégation et animation
Profil du dirigeant
Système de fonctionnementDélégation et Animation
des compétencesAntérieur/postérieur
Volonté de délégation et animation
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L’axe situationnel :le système de fonctionnement
CoordinationCoordination
CoopérationCoopérationCollaborationCollaboration
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L’axe décisionnel
Volonté de délégation Identification du rôle du dirigeant Identification du ressenti du dirigeant face à la délégation
Possibilités de délégation Le potentiel et ses évolutions Les choix alternatifs Le délai de rentabilisation
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Les choix de délégation
Choix de la personne Communication individuelle et collective Accompagnement
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Développement externaliséPrésentation des outils
Le processus de mise en réseau :
Le contexte L’initiative Le lancement Le suivi
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Le contexteContrainte
- Individuelle et/ou collective- Déterminante pour la pérennité- D’échéance imminente
Opportunité- Individuelle et /ou collective- Essentielle pour l’orientationde l’entreprise- Difficile à exploiter individuellement
Représentation de la situation par les acteurs concernés
Concertation
Repérage des ressources etdes compétences nécessaires
Repérage des acteurspotentiellement intéressés
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L’initiative :
ImpulseursImpulseurs LeadersLeadersLégitimité
Confiance
Ressources Ressources stratégiquesstratégiquesdisponibles et/ou disponibles et/ou accessiblesaccessibles
Mobilisation
Identification
ConstructionPotentiel
Création Regroupement
ProjetsProjets
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Le lancement
LeadersLeaders ActeursActeursmembresmembres
IdentificationReconnaissance
Actions stratégiquesActions stratégiques ObjectifsObjectifs ButsButs
Ressources stratégiques mobiliséesconcrétisation
CollectivisationCollectivisationPratiques
Impulseurs
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Le suivi : Attractivité /contrôle
- Difficultés pour conserver des membres dans le réseau- Peu de contrôle pour ne pas décourager les membres- Fluidité du fonctionnement, mais risques de dérives- Manque de lisibilité sur le groupe-Maintien une faible attractivité
- Fort dynamisme des membres- Alimente la demande d’intégration- Renforce l’intérêt de travailler pour le groupe et le risque d’en être exclu- Réduit les risques de détournement de l’intérêt collectif- Besoin de contrôle réduit
-Regroupement en perte d’intérêt- Antériorités négatives du fait du comportement de certains membres-D’où la mise en place d’un contrôle pour pallier les dérives-D’où, la perte d’identité du groupe
-Élargissement rapide du fait de l’attractivité-Difficultés pour repérer la conduite des membres-Mise en place d’un système de contrôle récurrent-Renforce la légitimité-Maintien le souhait d’intégration
AttractivitéFaible Forte
Faible ForteImplication
Faib
leFo
rtCo
ntrô
le
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Le développement incrémental :Quels processus d’évolution continue pour renforcer les compétences de l’entreprise ?
• Nature du processus d’évolution• Portée du développement incrémental
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Nature du développement incrémental
Évolution à intégrer dans la stratégie globale Évolution d’agencement des compétences Évolution de la nature des compétences Centré sur :- le dirigeant pour renforcer ses propres
compétences- l’ensemble du potentiel de compétences de
l’entreprise- certaines compétences clés de l’entreprise
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Caractérisationdu développement incrémental
Informations, connaissances sur le secteur :SAVOIR
Techniques de fabrication, technologies, évolution du métier :SAVOIR FAIRE
Organisation, configuration d’entreprise, forme de travail, ajustements avec les partenaires, culture professionnelle :SAVOIR ETRE
Communiquer le potentiel de l’entreprise au niveau commercial, au niveau de la communication :FAIRE SAVOIR
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Système du développement incrémental
Les logiques de fondements Le cadre d’apparition Le système global
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Les logiques de fondement du développement incrémental
Cœur de métierde l’entreprise
Compétences distinctivesdu dirigeant
Agencementdes compétences distinctives
de l’entreprise
- Flèches centrales circulaires : cercle vertueux, mais risque de « tourner en rond »- Flèches extérieures : permettent de progresser dans le cercle vertueux
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Le cœur de métier de l’entreprise
Qui le détient ? Quelle est sa portée :- Est-il lié à l’exercice du métier ?- Est-il lié au système de fonctionnement de l’entreprise ?- Est-il lié au choix d’insertion environnementale ? Quelles sont les possibilités d’apprentissage ? Peut-il être transmis :- techniquement, manuellement- intellectuellement Quel est le niveau de complexité ? Comment peut-il évoluer ?
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Les compétences du dirigeant
Liées à son approche de son métier : PERCEPTUELLES
Liées aux besoins de son entreprise :CONTEXTUELLES
Liées à sa vie personnelle :CONTEXTUALISEES
Liées sa trajectoire professionnelle :DYNAMIQUES
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L’agencement des compétences de l’entreprise
Centralisée ou décentralisée autour d’une compétence principale et/ou d’une personne
Centrée , répartie, dispersée dans l’organisation Modalités de diffusion et d’appropriation Modalités d’apprentissage et d’évolution Degré de mise en architecture ou de maintien de configuration
informelle Processus de construction antérieur
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Le cadre d’émergence
Cœur de métierde l’entreprise
Processus de mobilisationdes ressources
Processus de miseen adéquation environnementale
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Processus d’acquisition de ressources
Caractéristiques générales :- Systématisé- Organisé- Centré autour du dirigeant, ou réparti parmi ses collaborateurs
Orientation :- Organisé autour de l’insertion territoriale, professionnelle, politique,
du dirigeant- Orienté vers le perfectionnement, la découverte, l’extension
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Processus de contextualisation environnementale Comment identifier et/ou créer des besoins dans l’environnement ?- Les besoins de clients actuels et/ou potentiels- Les compétences et les non compétences des autres entreprises- Les systèmes d’information externe
Comment développer l’identité de l’entreprise sur son territoire ?- La reconnaissance de la singularité de la compétence de l’entreprise- Le balancier entre communication explicite et « diffusion naturelle »- La capacité à cerner l’identité que l’on a développée
Comment adhérer aux évolutions ?- Les changements dans le métier (pratiques/réglementation/ Investissements…)- Les changements dans les comportements (des collaborateurs, des confrères, des partenaires)- Les changements dans les combinaisons de connaissances
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Le système global de développement incrémental
Cœur de métierde l’entreprise
Compétences distinctivesDu dirigeant
Agencementdes compétencesde l’entreprise
Processus de mobilisationdes ressources
Processus de mise en adéquationenvironnementale
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