Les stratgies concurrentielles (business) - 5 La mthode de Porter: l'effet des stratgies et des performances Les stratgies des entreprises influencent la structure du champ concurrentiel

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    3me Partie

    Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel

    Chapitre 8. Lanalyse des ressources

    Les stratgies concurrentielles(business)

    1re anne de Master Facult de sciences conomiques et de gestion

    2

    La stratgie: adaptation ou intention?

    Lavantage concurrentiel trouve sa source dans : Lavantage concurrentiel trouve sa source dans :

    Les caractristiques deLes caractristiques delenvironnementlenvironnement

    Des actifs et Des actifs et comptences spcifiquescomptences spcifiques

    Lentreprise a su sadapter aux

    caractristiques de lenvironnement

    Lentreprise a su, de manire

    intentionnelle, exploiter au mieux ses ressources et

    comptences

    Ch7 Ch8

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    Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel

    Conclusion: lenvironnement (la structure) est lorigine Conclusion: lenvironnement (la structure) est lorigine des comportements qui, euxdes comportements qui, eux--mmes expliquent la mmes expliquent la performance. performance.

    SS CC PPStructureStructure PerformancePerformance

    de la firmede la firmeComportement Comportement

    (Stratgie)(Stratgie)

    Dans les 70s, des tudes montrent quil y a un lien entre la profitabilit des firmes et certaines variables de structures comme le degr de concentration, le niveau des barrires lentre, en passant par des variables de comportement comme le niveau des conomies dchelle ou lintensit des investissements en communication.

    Porter

    4

    Rentabilit et concentration

    18

    16

    14

    12

    10

    8

    6

    4

    0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

    PdM des 5 1res firmes

    Rentabilit financire en %

    Acier

    Automatisme

    Outillage

    Produits dnergie

    AutomobileCble

    Roulements billes

    Equipements mdicaux

    Papier

    Les Echos, 20/10/2003

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    5

    La mthode de Porter:l'effet des stratgies et des performances

    Les stratgies des entreprises influencent la Les stratgies des entreprises influencent la structure du champ concurrentiel.structure du champ concurrentiel.

    Les performances ralises gnrent un Les performances ralises gnrent un pouvoir d'attraction du secteur.pouvoir d'attraction du secteur.

    SS CC PP

    StructureStructure PerformancePerformancede la firmede la firme

    Comportement Comportement (Stratgie)(Stratgie)

    M. Porter

    6

    La stratgie selon Porter

    Porter fait deux hypothses:Porter fait deux hypothses:1. L'tat de la concurrence sur un

    secteur dpend de 5 forces fondamentales.

    2. Plus lintensit de ces forces est grande, plus la rentabilit potentielle de lactivit est faible.

    Il est donc essentiel dvaluer Il est donc essentiel dvaluer avec prcision lenvironnement avec prcision lenvironnement car des caractristiques de celuicar des caractristiques de celui--ci ci dcoulent les rsultats de la firme. dcoulent les rsultats de la firme.

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    7

    Le modle des 5 forces de l'environnement

    7.1. Une reprsentation du secteur

    5 forces 5 forces dterminent la situation concurrentielle du secteur dterminent la situation concurrentielle du secteur tudi :tudi : les clients les fournisseurs les produits substituables les entrants potentiels les concurrents du secteur

    L'intensit L'intensit de chacune de ces forces est fonction de de chacune de ces forces est fonction de caractristiques spcifiques caractristiques spcifiques

    8

    Le modle des 5 forces

    ConcurrenceConcurrencedans le secteurdans le secteur

    Entrants potentielsEntrants potentiels

    SubstitutsSubstituts

    ClientsClientsFournisseursFournisseurs

    Barrires l'entreet la sortie

    MM

    PNPNPNPN

    MM

    EtatEtat DmographieDmographie

    M=Menaces M=Menaces -- PN=Pouvoir de ngociationPN=Pouvoir de ngociation

  • 5

    9

    L'intensitde la lutteentre les

    concurrents

    Concentrationdu

    secteur

    Dynamismedu secteur

    (taux de croiss)

    Diffrenciationdes produits

    Importance descharges fixes et/ou

    difficults destockage

    Indivisibilitdu capitaltechnique

    Barrires la sortie

    Innovationtechnologique

    Diversit desconcurrents

    L'intensit de la lutte entre les concurrents

    10Lintensit de la lutte entre les concurrents

    Facteurs Augmente lintensit Diminue lintensitConcentration Concurrents nombreux et de taille voisine Quelques firmes ont pris une

    position dominante

    Dynamisme Faible taux de croissance Fort taux de croissanceDiffrenciation Peu de diffrenciation (clients non fidles,

    concurrence sur les prix)Forte diffrenciation (clientle fidle)

    Importance des CFDifficults de stockage

    Charges fixes importantes incitant jouer sur les volumes.Produits difficiles voire impossibles stocker.

    Charges fixes relativement faibles.Produits faciles stocker.

    Indivisibilit du CT Capacits de production ne pouvant tre modifies que de faon discontinue et massive

    Flexibilit des capacits de production

    Barrires la sortie

    Importantes barrires la sortie: actifs techniques spcialiss, importants cots fixes de sortie (licenciement), pressions gouvernementales

    Peu de barrires la sortie

    Innovation Frquentes innovations de nature acclrer lobsolescence des offres et/ou diminuer les cot de production

    Peu dinnovations

    Diversit des concurrents

    Des firmes avec une culture diffrente de celle qui prdomine dans le secteur mnent des actions dstabilisantes.

    Les concurrents partagent la mme vision

    +++ ---

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    11

    L'intensit de la menacede nouveaux arrivants

    conomies d'chelle ticket dentre dans lindustrie accs des technologies accs des canaux de distribution diffrenciation des produits rglements et barrires lgales

    L'existence de barrires l'entre

    Le comportement des firmestablies

    capacit de riposte politique de prix politique d'innovation productivit

    L'intensit de la menace de nouveaux arrivants

    12

    La menace des produits de substitution

    La menace des La menace des produits de substitution produits de substitution est est prsente quand il existe sur le march des prsente quand il existe sur le march des produits remplissant les mmes fonctions par produits remplissant les mmes fonctions par des technologies diffrentes.des technologies diffrentes.

    Elle est d'autant plus forte que les substituts Elle est d'autant plus forte que les substituts ont un bon rapport prix/performances.ont un bon rapport prix/performances.

    Linnovation est souvent de nature renforcer Linnovation est souvent de nature renforcer ou diminuer cette menace.ou diminuer cette menace.

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    Le pouvoir de ngociation des acheteurs et fournisseurs

    Concentration relative

    Taille relativeMenacedintgration verticale

    Impact de la qualitdes inputs sur la qualit

    des outputs

    Diffrenciation desproduits ou services

    Cot de remplacementdu partenaire

    14

    Concurrence dans le secteur

    Groupestratgique 2

    Concurrencedans le secteur

    7.2. Lanalyse de la concurrence par la carte stratgique

    Objectif : Analyser en dtail la concurrence du secteur par la mise en vidence de groupes stratgiques

    Groupestratgique3

    Groupestratgique 4

    Groupestratgique 1

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    15

    La carte stratgique: objectifs

    Lobservation du comportements des entreprises Lobservation du comportements des entreprises dans un secteur donn rvle gnralement une dans un secteur donn rvle gnralement une grande diversit : certaines firmes vont proposer grande diversit : certaines firmes vont proposer des produits de trs haut de gamme sur un des produits de trs haut de gamme sur un crneau prcis, dautres vont chercher maximiser crneau prcis, dautres vont chercher maximiser leur part de march, certaines vont sintgrer vers leur part de march, certaines vont sintgrer vers laval alors que dautres vont externaliser certaines laval alors que dautres vont externaliser certaines de leurs activits, etc.de leurs activits, etc.

    La carte stratgique permet de dpasser cette La carte stratgique permet de dpasser cette diversit et dobtenir une vision plus fine du diversit et dobtenir une vision plus fine du positionnement des concurrents.positionnement des concurrents.

    16

    Degr de spcialisation Qualit perue des produits Canaux de distribution Technologie Taille de lentreprise Degr d'intgration

    Position en termes de cots Niveau de service Politique de prixPrsence gographique Relation avec d'autresfirmes (groupes)

    Les dimensions classiques dune carte stratgique

    La carte stratgique

    Pour tracer une carte stratgique, on peut utiliser des Pour tracer une carte stratgique, on peut utiliser des dimensions trs varies. Cependant, elles sont souvent les dimensions trs varies. Cependant, elles sont souvent les variantes des dimensions suivantes.variantes des dimensions suivantes.

    Ces dimensions sont souvent corrles. On peut donc les Ces dimensions sont souvent corrles. On peut donc les rduire deux axes indpendants.rduire deux axes indpendants.

  • 9

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    Construction et utilisation de la carte

    La reprsentation de la concurrence dans un secteur donn La reprsentation de la concurrence dans un secteur donn se fait en 3 tapesse fait en 3 tapes ::Slection des deux dimensions comptitives les plus

    pertinentes (celles qui sont directement lies aux spcificits du secteur) ;

    Evaluation de chaque entreprise sur chaque dimension retenue et positionnement sur la carte.

    Dtermination des groupes stratgiques et donc des diffrentes concurrences lintrieur mme du secteur.

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