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Les Stratégies de Développement Urbain en Méditerranée
Contexte, Enjeux et Perspectives
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SOMMAIRE
AVANT PROPOS.............................................................................................................................................4
INTRODUCTION.............................................................................................................................................6
1. CONTEXTES ET TENDANCES GENERALES D’EVOLUTION DE LA SDU..............................................................7
1.1 PREAMBULE : L’AVANT SDU ................................................................................................................................ 7 1.2 LES TROIS PHASES HISTORIQUES DE CONSTRUCTION DE LA SDU.................................................................................. 7
1.2.1 Phase I : La gestion urbaine et la lutte contre la pauvreté (1980‐1991)............................................... 8 1.2.2 Phase II : Le développement urbain durable et participatif (1992‐1996) ............................................. 8 1.2.3 Phase III : La promotion de la « gouvernance urbaine » (depuis 1997). .............................................. 9
1.3 LE CONTEXTE DE LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT URBAIN DANS LES PAYS DU NORD DE LA MEDITERRANEE ................... 12 1.4 LE CONTEXTE DE LA SDU DANS LES PAYS DU SUD ET DE L’EST DE LA MEDITERRANEE ..................................................... 13
1.4.1 La SDV, l’approche initiale de la Banque Mondiale et son évolution................................................ 14 1.4.2 L’évolution de la SDV des points de vue méthodologique et opérationnel......................................... 15
2. ETAT DES SDV DANS LES PAYS DU SUD ET DE L’EST DE LA MEDITERRANEE................................................16
2.1 LES SDV SOUTENUES PAR L’ALLIANCE DE VILLES ................................................................................................... 16 2.2 LES AUTRES EXPERIENCES DE STRATEGIES A TRAVERS LE MONDE................................................................................. 17 2.3 L’ETAT DES SDV FINANCEES PAR L’ALLIANCE DES VILLES DANS LES PAYS MEDITERRANEENS ............................................ 18
3. EVALUATION DU PROCESSUS METHODOLOGIQUE D’ELABORATION ET DE MISE EN ŒUVRE DES SDV DANS LES PSEM...........................................................................................................................................................22
3.1 PREPARATION DU LANCEMENT DE LA SDV ............................................................................................................ 24 3.2 DIAGNOSTIC ET ANALYSE DES INFORMATIONS SUR LES DIFFERENTS SECTEURS ET THEMES DE LA VILLE................................ 31 3.3 L’ANALYSE FFOM (FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES) ........................................................................ 35 3.4 DEFINITION CONCERTEE ET PARTAGEE DE LA VISION................................................................................................ 42 3.5 FORMULATION DE LA STRATEGIE POUR TRADUIRE LA VISION EN ACTIONS CONCRETES..................................................... 44 3.6 ELABORATION DES PLANS D’ACTION ET BUDGETISATION .......................................................................................... 49 3.7 MISE EN ŒUVRE, INSTITUTIONNALISATION, SUIVI ET EVALUATION DE LA SDV............................................................... 53
4. LES PERSPECTIVES DE LA SDV DANS LES PSEM..........................................................................................57
4.1 UNE APPROPRIATION DIFFERENCIEE AU NIVEAU NATIONAL DES SDV DANS LES PSEM................................................... 57 4.1.1 Cas Tunisien – La Stratégie du Grand Sfax I & II, une stratégie exemplaire basée sur le volontariat. 58 4.1.2 Cas Marocain – Une institutionnalisation de la SDV en marche......................................................... 60 4.1.3 Cas Jordanien – les villes importantes se dotent d’une SDV................................................................ 61 4.1.4 Cas Syrien – Après la SDV d’Alep, un « Etat des Villes Syriennes »...................................................... 62
4.2 LES PERSPECTIVES DES SDV FACE AUX CONTEXTES DE LA GOUVERNANCE URBAINE DANS LES PSEM ................................ 64 4.2.1 La Consolidation des facteurs de succès de la SDV............................................................................. 65 4.2.2 Les faiblesses structurelles à surmonter ............................................................................................ 68
5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS ..................................................................................................70
5.1. CONCLUSIONS CLES SUR LES SDV DANS LES PSEM ................................................................................................ 70 5.1.1 Les apports des SDV............................................................................................................................. 70 5.1.2 Les observations sur les modalités d’élaboration et de mise en œuvre des SDV................................. 70
5.2. RECOMMANDATIONS....................................................................................................................................... 75 5.2.1 Les recommandations à l’attention des collectivités locales .............................................................. 75 5.2.2 Les recommandations à l’attention des gouvernements nationaux ................................................... 76 5.2.3 Les recommandations à l’attention des institutions internationales ................................................. 77
BIBLIOGRAPHIE ...........................................................................................................................................78
LISTE DES TABLEAUX....................................................................................................................................80
ANNEXES.....................................................................................................................................................81
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ACRONYMES
ADB Asian Development Bank
AECID Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (Agence Espagnole de Coopération Internationale pour le Développement)
AFD Agence Française de Développement
AUDI Arab Urban Development Institute
BEI Banque européenne d'investissement
BM Banque mondiale
CA Cities Alliance (Alliance des Villes)
CIDA Canadien International Development Agency
CDS City Development Strategy
CIDEU Centre Ibéro‐américain de Développement Stratégique Urbain
DGCL Direction Générale des Collectivités Locales
DH Dirham
ECOLOC Programme de relance des économies locales en Afrique de l'Ouest
FDP Faits, Défis et Projets
FNVT Fédération Nationale des Villes Tunisiennes
FUM Forum Urbain Maroc
GTZ Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (Agence Allemande de Coopération Technique)
GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (Nouveau sigle du regroupement de l’ensemble des organismes de la coopération technique allemande depuis janvier 2011)
LRED Local and Regional Economic Development
MedCités Réseau des villes côtières méditerranéennes créé à Barcelone en 1991
OCDE Organisation de Coopération et de Développement Economiques
ONU‐Habitat Programme des Nations Unies pour les Etablissement Humains
PCD Plan Communal de Développement
PDM Partenariat pour le Développement Municipal
PGU Programme de Gestion Urbaine
PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement
PSEM Pays du Sud et de l'Est de la Méditerranée
PSP Planification Stratégique Participative
RTI Research Triangle Institute
SDDU Stratégie de Développement Durable Urbain
SDU Stratégie de Développement Urbain
SDV Stratégie de Développement de Villes
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AVANT PROPOS
En un demi‐siècle, les pays du sud et de l’est de la Méditerranée ont connu des mutations extrêmes et des bouleversements très rapides à tous les plans. Dès les années 50 et 60 ces pays, dont plusieurs parmi eux venaient de recouvrer leur indépendance, ont engagé des programmes économiques et sociaux
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d’envergure qui vont influencer durablement, voire de façon irréversible, les comportements sociaux et contribuer à drainer vers les villes, là où l’essentiel du développement se réalisait, des populations de plus en plus nombreuses. Cette forte croissance urbaine sera rapidement accompagnée de déséquilibres auxquels les autorités nationales et locales, encore peu préparées, n’arrivent pas à apporter, à temps, les réponses nécessaires. Des développements urbains non planifiés deviendront de plus en plus la règle, avec leur cortège d’exclusion, d’insuffisance (voire d’absence) d’infrastructures urbaines de qualité même minimale, de difficulté d’accès aux services sociaux de base, de rareté de l’emploi, d’agression sur l’environnement physique, etc. Quand des réponses ont été proposées sous formes de programmes de logement sociaux, de schémas directeurs et plans d’urbanismes, de programmes d’emplois ciblés, elles ont parfois apporté des solutions ponctuelles mais leur manque de cohérence et de globalité et leur caractère centralisé, en ont réduit la portée.
La dernière décennie a vu quelques villes de la région engager des stratégies plus globales, embrassant tous les aspects du développement et impliquant un plus large éventail d’acteurs, notamment ceux qui représentent la société civile. Les résultats de ces premières expériences sont, naturellement, différents et inégaux, mais les acteurs directement concernés semblent être unanimes pour en reconnaître, même à ce stade précoce de l’expérience, leur bien fondé et leurs bénéfices.
Au moment où de nombreux pays de la région sont traversés, notamment dans les villes, par des dynamiques sociales sans précédent, les attentes des partenaires locaux ‐ et plus particulièrement en matière de gouvernance et de transformation des rapports entre les acteurs urbains ‐ justifient et confirment l’opportunité de la réflexion que propose la conférence sur les Stratégies de Développement Urbain en Méditerranée. Ce rapport espère contribuer à ce débat.
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INTRODUCTION
Face aux défis que connaissent les villes aussi bien dans les pays développés que dans les pays en développement, les instruments classiques de planification urbaine sont apparus, dès les années 80, de moins en moins efficaces pour un développement harmonieux et durable des villes et des métropoles. Des approches nouvelles telles que l’Agenda 21 local, la Stratégie de Développement de la Ville (SDV), les Projets urbains, les projets de territoires etc. sont progressivement apparues pour répondre aux limites des instruments classiques. Ces différentes approches peuvent être regroupées sous le terme « Planification Stratégique Urbaine » ou « Stratégie de développement Urbain ». Tout en ayant une acception et des objectifs communs ces nouveaux outils de planification stratégique urbaine restent adaptés (et adaptables) aux spécifiés locales. Selon le dernier rapport de UCLG1 « La planification stratégique aide le processus de prise de décisions à déterminer les objectifs appropriés qui serviront d’objectifs et de lignes directrices pour l’établissement d’une vision commune pour le futur, notamment par le biais d’une participation et d’un partenariat avec les citoyens et les parties prenantes. La planification stratégique est différente de la planification urbaine: elle est une méthodologie et également un processus complémentaire à d’autres outils de planification qui aboutit habituellement à la définition d’un produit tel qu’une stratégie de développement de ville »2. Dans ce cadre, on peut résumer les caractéristiques de la planification stratégique urbaine ou de la Stratégie de Développement Urbain (SDU) en six points :
1. Leadership : La SDU est un outil de leadership, qui permet aux dirigeants locaux d’avoir une vision claire du développement de leur ville.
2. Holistique : La SDU est un outil de développement multisectoriel à large spectre, qui permet d’aborder tous les aspects urbains : économiques, politiques, sociaux, environnementaux etc.
3. Territorial : La SDU est plus qu’un plan économique et social ; elle est, par définition, territorialisée et intimement liée à la planification urbaine.
4. Participatif : La SDU est un outil participatif, qui offre la possibilité d’impliquer tous les acteurs de la ville.
5. Flexible : La SDU est un outil flexible pour une orientation à long terme qui vient compléter d’autres outils de planification spatiale légaux.
6. Progressif : La SDU est un outil de planification stratégique permettant la mise en place des actions à court terme dans le cadre d’une stratégie à long terme.
Ces différentes caractéristiques constituent l’idéal type qui est confronté au terrain et à la réalité économique des villes et des pays. Dans les pays développés, ce modèle a atteint un niveau de perfectionnement et d’opérationnalisation avancé ; Dans les pays en développement, le niveau de conception des SDU et la qualité de leur mise en œuvre est directement lié au niveau de la gouvernance urbaine nationale et locale.
Le présent rapport est une contribution à l’évaluation de la qualité et du niveau de la SDU et de sa mise en œuvre dans les pays du sud et de l’est de la Méditerranée (PSEM) ainsi que la mesure des similarités et des différences éventuelles entre les pratiques de ces pays. Partant des termes de références de l’étude3, le contenu du rapport se décompose en trois séquences :
• Une séquence théorique qui interroge les méthodologies sur la stratégie de développement urbain en fonction de l’origine de la méthodologie (MedCités, Cities Alliance, l’OCDE, la Banque Mondiale, l’AFD, GIZ, UNDP/Art Gold, Maroc, etc.).
1 Cités et gouvernements locaux unis (UCLG) « Document d’orientation politique sur la planification stratégique urbaine : Les dirigeants locaux préparent l’avenir de nos ville», Novembre, 2010 2 Cités et gouvernements locaux unis (UCLG), Ibid, p 10‐11 3 CMI « TDR : prestation d’appui à la préparation de la conférence de Barcelone sur les stratégies de développement urbain en méditerranée » novembre, 2010.
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• Une séquence empirique qui est une évaluation quantitative et qualitative des SDU dans les PSEM avec une comparaison avec ce qui se fait dans d’autres régions du monde.
• Une séquence analytique qui porte la réflexion sur les pratiques des acteurs locaux et centraux à travers des exemples concrets notamment en termes d’organisation institutionnelle, d’investissement, de participation et de gouvernance, ainsi que sur les effets de la SDV à moyen et long terme sur la ville de la région PSEM. L’accent est mis également sur l’observation des pratiques émergentes de traitement de la question de développement urbain par les gouvernements locaux et centraux.
1. CONTEXTES ET TENDANCES GENERALES D’EVOLUTION DE LA SDU
1.1 PREAMBULE : L’AVANT SDU
Les décennies du milieu du siècle dernier, en particulier les années 50 et 60 ont marqué l’apogée de la planification urbaine basée sur l’élaboration et l’adaptation de schémas directeurs du développement spatial, vue comme la panacée en matière d’organisation de la ville et de son extension harmonieuse, rêve d’un nouveau monde urbain. En particulier l’usage de la planification de la ressource foncière a été l’un des principaux instruments pour éviter l’extension urbaine, rationnaliser la consommation des réserves foncières et permettre la production des infrastructures, notamment celles nécessaires aux systèmes de transport moderne.
Cependant dès les années 80, au moment où les idées néolibérales commençaient à être dominantes, un essoufflement de cette forme de planification a été constaté, car elle n’atteignait souvent plus les objectifs qu’elle s’assignait et cela du fait, d’une part, du coût de cette procédure pour les pays en développement et, d’autre part, des délais qu’exigeait la production de plans : plusieurs années, voire une décennie ou plus. Déjà sérieux, ce problème se trouve aggravé par le fait que ces plans étaient rarement mis en œuvre, notamment dans les pays en développement où la ville réelle n’était pas celle qui avait été pensée et planifiée et où l’urbain informel a bouleversé les projections et les plans de la ville que l’on voulait organiser.
Le secteur informel pourtant une réalité quotidienne, était ignoré dans les schémas directeurs alors que son évolution imprévisible rendait caduques toutes les projections basées sur les seules données formelles.
Des programmes sectoriels dont les résultats étaient visibles et dont les bénéfices aux plans social et économique étaient tangibles, ont pris le relai de la planification avec une attention plus soutenue pour la gestion urbaine. Mais n’ayant pas eu la possibilité de dégager une vision prospective, ces programmes sectoriels ont vite cédé le pas à des notions nouvelles de gouvernance urbaine, de multisectorialité, et des démarches qui annonçaient déjà la SDU.
1.2 LES TROIS PHASES HISTORIQUES DE CONSTRUCTION DE LA SDU L’action des grands organismes internationaux en direction de l’urbain a eu un impact déterminant sur la configuration des politiques publiques urbaines aussi bien dans les pays développés que dans les pays en voie de développement. Aujourd’hui, le mode de penser et d’agir sur l’urbain est le résultat cumulatif d’un processus de réflexion et d’actions qui a duré trois décennies environ. Dans cette marche, on peut distinguer trois phases qui montrent, dans les villes des pays en développement, le passage progressif d’une approche sectorielle orientée exclusivement vers le traitement des problèmes urbains (bidonvilles, infrastructure, pauvreté urbaine etc.) à une approche où la ville est perçue, d’une part, d’une façon positive et est considérée, d’autre part, comme une entité (dans l’esprit d’un « système de ville»), qui doit être étudiée et traitée en procédant à l’analyse de ses forces, de ses faiblesses et des opportunités qui s’offrent à elle, tout en mettant l’accent sur le rôle essentiel de l’ensemble des acteurs qui font la ville.
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Pour chaque phase est en particulier analysé le mode d’action prioritaire privilégié par les grands organismes internationaux, à savoir:
− Phase I : La gestion urbaine et la lutte contre la pauvreté − Phase II : Le développement urbain durable et participatif − Phase III : La promotion de la « gouvernance urbaine »
1.2.1 PHASE I : LA GESTION URBAINE ET LA LUTTE CONTRE LA PAUVRETE (1980‐1991)
« Un des plus grands échecs de la planification urbaine dans les pays en développement a été son incapacité de répondre à la pauvreté croissante et à l’exclusion. Les quartiers informels étaient ignorés ou peu pris en compte dans les schémas directeurs, et leur extension imprévisible à joué un grand rôle dans l’obsolescence de ces plans qui n’ont pas su ou voulu prendre en compte une des problématiques importantes du moment, à savoir la pauvreté urbaine 4».
Pour répondre à cette situation et traduire la préoccupation des acteurs urbains, deux institutions ont engagé durant cette phase un grand travail de réflexion au niveau urbain et de proposition de démarche : la Banque Mondiale et l’UNCHS (l’actuel ONU‐Habitat) :
• La Banque Mondiale à travers son programme d’appui aux gouvernements en matière de logement et d’infrastructures pour les pauvres sous forme d’aides et de prêts5 et
• L’UNCHS à travers : - son Programme de Gestion Urbain (PGU) qui était essentiellement centré sur l’identification et la
mise en place d’instruments de coopération, la dissémination de nouvelles pratiques concernant le traitement des bidonvilles, la question foncière, l’assainissement liquide et solide etc., ainsi que
- son Programme des Villes Durables.
Ces programmes ont proposé des techniques pionnières en matière de prise de décision participative urbaine, et ont mis l’accent sur des problématiques sectorielles telles que l’environnement, la pauvreté et le genre.
1.2.2 PHASE II : LE DEVELOPPEMENT URBAIN DURABLE ET PARTICIPATIF (1992‐1996)
Cette période intervient après la tenue du sommet de la terre à Rio en 1992 qui a promu une nouvelle approche concertée pour une ville durable dans le cadre des Agenda 21 locaux. La mise en place des Agendas 21 locaux a été proposée comme un outil de planification du développement durable à l’échelle des villes. Ils reposent sur l’élaboration d’un diagnostic (profil de ville) et d’un plan d’action fondé sur un processus de participation des populations, du secteur privé , de la société civile, des ONG et des autorités locales. Un Agenda 21 local se caractérise par :
− Le lien entre l’évolution de la dynamique économique de la ville et les effets environnementaux ; − Les problèmes locaux qui sont considérés dans une perspective territoriale et temporelle à long
terme ;
− La prise en compte, dans le processus de prise de décision et de planification, du point de vue de l’ensemble des citoyens et des groupes d’intérêts socio‐économiques.
L’Agenda 21 local est une démarche promue à une échelle internationale mais elle s’adresse en priorité aux collectivités locales, les gouvernements nationaux jouant un rôle de facilitateur.
Les Agendas 21 locaux se sont implantés tardivement dans les pays des deux rives de la méditerranée. Ce n’est qu’à partir de 1997 que les premiers Agenda ont vu le jour en France, Italie, Espagne. Quant au Maroc et la Tunisie, c’est à partir de l’année 20006 que leurs premiers programmes sont engagés, grâce à l’appui d’ONU‐Habitat.
Même si les gouvernements et les acteurs locaux des pays de la rive nord de la méditerranées se sont mieux appropriés cette démarche, elle reste centrée sur les questions environnementales, éco‐
4 Planning for a better future, Paul Taylor. Habitat Debate December 2004 5 World Bank «Thirty Years of World Bank Shelter Lending »,2006 6 A l’exception de l’Agenda 21 local d’Essaouira lancé en 1995.
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énergétiques, ou la qualité de la vie locale. L’intégration intersectorielle des objectifs de développement durable reste malaisée7. Toutefois, ce qui est à souligner, c’est l’accent mis dans plusieurs pays de la rive nord sur une réelle participation des populations et des partenaires économiques à travers l’institutionnalisation du processus8.
Au niveau des pays du sud de la méditerranée, l’exemple marocain est marqué par :
− Un nombre limité d’Agenda 21 locaux ; − La non appropriation du dispositif par les élus ; − La non concrétisation des actions et des projets.
Malgré ces limites, l’apport principal de l’expérience des Agenda 21 locaux dans les quatre villes du programme (Agadir, Essaouira, Marrakech, Meknès) réside dans l’amorce du débat public « dans le contexte d’une décentralisation encore très jeune [où] l’enjeu est de taille…. Au point que nous pourrions prêter plus d’attention à l’émergence d’une démocratie locale, qu’à l’aménagement du territoire et la manière de trouver des solutions aux préoccupations environnementales, économiques et sociales du milieu urbain»9
1.2.3 PHASE III : LA PROMOTION DE LA « GOUVERNANCE URBAINE » (DEPUIS 1997).
Un des concepts qui commence à émerger pour répondre aux lacunes constatées et qui annonce la SDU est celui de la gouvernance urbaine qui, mettant l’accent sur la participation des populations et sur l’inclusion, notamment des plus démunis, vient en réponse à une demande croissante de la part de la société civile de tenir compte des populations marginalisées et de prendre en charge leurs besoins. Cette approche, plaçant les pauvres au centre du débat, traduit mieux les priorités de ceux‐ci et non pas seulement celles des technocrates, fonctionnaires et planificateurs comme cela était reproché aux instruments de planification classique.
Suite à la conférence Habitat II à Istanbul en 1996 qui a consacré les villes comme moteurs de la croissance économique mondiale et comme le lieu d’habitat future de la quasi totalité de la population mondiale (80% à l’horizon 2060), un constat sévère a été établi sur la mauvaise gestion des villes surtout dans les pays en développement. Deux conclusions se sont imposées :
• La bonne gouvernance des villes est au cœur du développement économique et social des pays d’une façon globale.
• L’amélioration des performances d’une ville dépend d’une vision à long terme et d’un effort permanent d’innovation et de changement.
Pour atteindre cet objectif, plusieurs approches et méthodologies convergentes ont émergé :
− « la Consultation Locale (City consultation) » préconisée par ONU‐Habitat dans le cadre de son programme de gestion urbaine ;
− « la Stratégie de Développement de la Ville (City Development Strategy) » par la Banque Mondiale et reformulée par L’Alliance des Villes;
− Dans le sillage des deux approches de la BM et ONU‐Habitat, des ONG internationales et des agences de coopération ont également développé des outils méthodologiques. C’est le cas de la démarche ECOLOC initiée par le Partenariat pour le Développement Municipal (PDM), le Club du Sahel et de l’Afrique de l’Ouest ainsi que le Développement Economique Local et régional (Local and Regional Economic Development ‐LRED) de la GIZ, divers documents méthodologiques du réseau CIDEU et la Stratégie de Développement Durable Urbain (SDDU) de MedCités.
− Certains pays ont perfectionné leurs propres démarches en s’inspirant de celles qui existent ; c’est le cas des Philippines et du Maroc etc.…
7 Corinne Larrue « Les Agenda 21 locaux : un outil au service du développement durable ? » in Villes du XXIe siècle, Actes du colloque de la Rochelle, Collection Certu, 2001 8 Corinne Larrue, Ibid, p 582 9 E. Matteudi « Les Agenda 21 locaux au Maroc : Evaluation du programme engagé par le Ministère de l’Aménagement du Territoire, de l’Eau et de l’environnement, le PNUD et UN‐HABTAT » janvier 2005, p 58
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TABLEAU 1 : EVOLUTION DE L’APPROCHE SDU SELON DIFFERENTS ORGANISMES INTERNATIONAUX
Méthodologie Organismes Année Définition Mots clefs
Consultation locale
ONU‐Habitat 1997
La consultation locale (City consultation) traite les problèmes de la gestion urbaine en termes de bonne gouvernance, et vise à rendre le processus de prise de décision au niveau local plus sensible au besoin de dialogue entre le gouvernement local et la société civile10
Gestion urbaine
Problèmes urbains
Bonne gouvernance
Participation
Stratégie de Développement de Ville (SDV)
Banque Mondiale,
L’Alliance des Villes, ONU‐Habitat
2000
« la SDV est un plan d’action pour une croissance équitable de la ville, élaboré et conduit à travers la participation de tous en vue d’améliorer le niveau de vie de l’ensemble des citoyens. Les buts sont une vision collective de la ville, un plan d’action pour améliorer la gouvernance et la gestion, accroitre l’investissement, développer l’emploi et les services et des programmes systématiques et durables de réduction de la pauvreté »11
Croissance équitable
Développement économique
Vision collective
Bonne gouvernance
Participation
LRED GIZ 2008
Le « Local and Regional Economic Development » (LRED) est un processus continu par lequel les parties prenantes et les institutions clés de toutes les sphères de la société, le secteur public et privé ainsi que la société civile, travaillent de concert pour créer un avantage unique pour la localité et ses entreprises, remédier aux défaillances du marché, éliminer les obstacles bureaucratiques pour les entreprises locales et renforcer la compétitivité de ces entreprises locales. C’est une approche centrée sur les conditions pour améliorer l’attractivité urbaine et renforcer la compétitivité des entreprises12.
Entreprise
Compétitivité
Attractivité urbaine
Gouvernance locale
Participation
ECOLOC PDM 2004
La démarche ECOLOC initiée par le Partenariat pour le Développement Municipal (PDM) et le Club du Sahel et de l’Afrique de l’Ouest, vise à initier des actions concrètes de relance d’une économie locale et d’amélioration de la fiscalité dans le cadre d’une nouvelle gouvernance locale mieux informée et plus participative13
Economie locale
Gouvernance locale
Fiscalité locale
Participation
Planification Stratégique Participative (PSP)
USAID/ Research Triangle
Institute (RTI)
2004
La PSP est une approche qui améliore la gestion, stimule une réflexion tournée vers le futur en permettant la mise en évidence des besoins présents et futurs de la population, de prévoir et anticiper les changements. Elle offre un cadre de concertation sur les perspectives de développement par une démarche participative. Enfin c’est une approche qui améliore la communication au sein de la Collectivité locale et favorise l’adhésion et l’engagement de l’ensemble des parties prenantes au plan d’action14.
Besoins de la population
Vision
Participation
Améliorer la gestion
Stratégie de Développement Durable Urbain (SDDU)
MedCités 2009
« L’objectif d’une SDDU est d’incorporer le concert public‐privé dans la définition des éléments fondamentaux du développement urbain et socioéconomique de la ville sans que cela s’oppose logiquement ou se substitue à la responsabilité de ceux qui doivent prendre les décisions finales concernant les différents questions »15
Public‐Privé
Volontariat
Territorialisation projets urbains
Planification urbaine
10 UNCH‐HABITAT, Programme de Gestion Urbaine : Bilan de la Phase III, 2001, p 4. 11 Adapté de Asian Development Bank « City Development Strategy to Reduce Poverty”, 2004,p 86 12 GTZ: LED Guide: http://www2.gtz.de/wbf/lred/info/use‐it.asp 13 Henry Glorieux & Claude Ouattara, le Développement Economique Local: principes, fondements et étude de cas sur la démarche ECOLOC, Atelier organisé par le Fonds d’Equipement des Nations Unis (FENU) à Niamey 11‐18 décembre 2006. 14 Research Triangle Institute (RTI) « Guide pratique de la Planification Stratégique Participative dans les collectivités locales » USAID, DGCL/Maroc, 2004 15 http://www.medcities.org
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Tableau 1 : Evolution de l’approche SDU selon différents organismes internationaux (suite)
Méthodologie Organismes Année Définition Mots clefs
Planification Stratégique Urbaine
CIDEU 1993
« Le Plan Stratégique Urbain est un processus permanent de pensée, de dialogue et de propositions, animé par des acteurs publics et privés qui font la ville. A travers la participation et le consensus, ils contribuent à une plus grande efficacité de la gestion du développement désiré par l'ensemble des acteurs impliqués » 16
Planification
multi‐niveau
Concertation
Global‐local
Projet
Diagnostics Territoriaux (entrepreneu‐rialisme urbain)
OCDE 2007
« L'essence de l'entrepreneurialisme urbain consiste à appliquer à la planification du territoire un mode de pensée tourné vers l’innovation, de manière stratégique, reposant sur une vision à long terme. Cette attitude que l’on pourrait appeler « esprit d’innovation stratégique » est une qualité essentielle non seulement des entreprises privées en concurrence sur le marché mondial, mais aussi des villes se livrant à une concurrence de plus en plus féroce à l’échelle planétaire. Cet esprit d’innovation devrait servir à repérer les atouts locaux uniques desquels tirer parti, à utiliser d’«anciens instruments » avec des perspectives totalement nouvelles et à mobiliser le potentiel collectif de tous les acteurs de l’économie locale en les motivant et en leur donnant voix au chapitre»17.
‐ Vision à long terme
‐ Esprit d’Innovation
‐ Concurrence entre les villes = Concurrence entre les entreprises.
‐ Usage innovant d’anciens instruments de planification urbain.
Les différents outils méthodologiques mentionnés ci‐dessus peuvent être regroupés sous le vocable de Stratégie de Développement Urbain. Ils ont comme préoccupation commune la participation et la bonne gouvernance pour le développement urbain. Ils diffèrent entre eux uniquement au niveau des axes d’intervention :
‐ Economie locale et fiscalité pour ECOLOC du PDM ;
‐ Attractivité urbaine et compétitivité pour le LRED de la GIZ et Diagnostics Territoriaux de l’OCDE ;
‐ Gestion urbaine et problèmes urbains pour la Consultation Locale de ONU‐Habitat.
Les deux méthodologies les plus proches ‐ parce qu’elles mettent en avant la notion de projet urbain et le rôle clef du secteur privé ‐ sont la SDV de L’Alliance des Villes et la SDDU de MedCités.
Elles sont également très proches par le processus analytique et de mise en œuvre préconisé (diagnostic, vision, stratégie, plan d’action, suivi et évaluation de la mise en œuvre). Toutefois la méthode la plus utilisée et dont l’application est plus courante dans les pays développés (sous d’autres vocables tel que le projet de territoire, projet urbain, planification urbaine stratégique etc.), et généralisée dans les pays en développement par L’Alliance des Villes demeure la « Stratégie de Développement de Ville » (SDV).
La SDV, prônée par les grands organismes internationaux (Banque Mondiale, PNUD, ONU‐Habitat) à partir de la fin des années 1990, fait maintenant partie du lexique de développement urbain. Elle fait la synthèse des différents approches préconisées par ONU‐Habitat car elle est construite en s’appuyant sur l’expérience des stratégies participatives conduites dans le cadre des Agenda 21 locaux et des consultations de villes (city consultation ) soutenus tous deux par ONU‐Habitat et le PNUD dans le cadre du Programme de Gestion Urbaine (PGU) (Urban Management Program ) au cours des années 1990.
La SDV est donc une autre manière d’aborder la question du développement économique, social et spatial de la ville. Elle complète l’approche classique de la planification urbaine qui a montré ses limites dans le contexte de changement rapide que connaissent les villes aussi bien dans les pays développés que dans les pays en voie de développement.
Dans son ouvrage « City Development Strategy to Reduce Poverty », la Banque Asiatique de Développement définit « La Stratégie de développement de ville [comme] un plan d’action, pour une
16 Dossier de présentation du CIDEU (2011), logé à www.cideu.org 17 OECD, Territorial Reviews Competitive Cities: A New Entrepreneurial Paradigm in Spatial Development, 2007, page 126.
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croissance équitable de la ville, élaboré et conduit à travers la participation de tous en vue d’améliorer le niveau de vie de l’ensemble des citoyens. Les éléments en sont :i) une vision collective de la ville, ii) un plan d’action pour améliorer la gouvernance et la gestion, accroitre l’investissement, développer l’emploi et les services et des programmes systématiques et durables de réduction de la pauvreté. Il est attendu de la ville qu’elle dirige le processus et le leadership local est essentiel (…) Une SDV focalise sur le processus de changement. (…) Elle est centrée sur la ville comme unité d’analyse…. Elle augmente sa capacité à tirer le meilleur de ses forces et des opportunités que lui offre son environnement pour améliorer sa compétitivité, sa résilience et contribuer au développement régional et national »18
1.3 LE CONTEXTE DE LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT URBAIN DANS LES PAYS DU NORD DE LA
MEDITERRANEE
« L’analyse de l’expérience des villes européennes offre des points de repère utiles pour d’autres parties du monde et semble conforter les conclusions établies pour d’autres régions19 ».
Dans les pays du nord de la méditerranée, les institutions urbaines, constatant l’insuffisance de leur arsenal d’instruments de planification face aux nouveaux enjeux et à l’impératif d’une gestion plus performante, ont été contraintes de trouver de nouvelles méthodes et de nouveaux cadres opératoires. Elles étaient en effet devenues de plus en plus incapables de mettre en œuvre des politiques publiques efficaces dans un contexte de mondialisation et de compétition entre les villes.
A partir des années 1980‐1990, les maires des grandes métropoles européennes ont développé des politiques urbaines qui confortent la compétitivité de leurs métropoles.
Les villes n’ont plus seulement besoin d’être ordonnées par zones (résidentielles, industrielles, commerciales..) selon des modèles standards et normés mais elles ont aussi besoin d’être compétitives dans un contexte de concurrence entre les villes au niveau national, régional et international. Cette approche implique que les villes doivent :
• Mettre en avant leurs éléments d’attraction ; • Stimuler et promouvoir de nouvelles possibilités d’investissements ; • Créer une nouvelle culture de la ville chez les acteurs urbains.
Outre des outils axés sur la planification urbaine, il leur fallait des plans et des modèles de prévision plus transversaux, impliquant davantage d’acteurs et des choix stratégiques.
Ainsi la SDU dans ces pays combine une vision à long terme à des actions à court terme dans le cadre d’une articulation étroite entre la planification spatiale et les investissements urbains. Toutefois, contrairement aux compétences en matière de planification urbaine et d’urbanisme, l’élaboration de stratégies de développement urbain (SDU) ou de plans stratégiques n’est pas, comme le rappelle le document de CGLU, une fonction obligatoire des gouvernements locaux dans les pays du nord de la Méditerranée20. Adoptant des désignations diverses, ces stratégies volontaristes reflètent la vision de développement de la ville (ou la métropole) en question, prenant appui sur l’analyse des tendances passées (désindustrialisation, évolution des structures économiques, tendances démographiques, changement de fonction des quartiers) et des projections futures (apparition de nouveaux pôles économiques, mondialisation et poids de l’entité Union européenne, nouvelles technologies, changements climatiques et effet des législations qui leur sont afférentes, immigration, etc.), propose un modèle de développement économique et social et des actions prioritaires à court et moyen terme permettant d’atteindre la vision future souhaitée.
18 Asian Development Bank (ADB) « City Development Strategy to Reduce Poverty”, 2004, p 86 19 Cités et Gouvernements Locaux Unis (CGLU) « Document d’orientation politique sur la planification stratégique : Les dirigeants locaux préparent l’avenir de nos villes » novembre 2010, p 94 20 Ibid, p79
13
Les éléments les plus saillants de la SDU dans les pays du nord de la méditerranée sont : • La planification stratégique qui se trouve en interaction étroite avec la planification
urbaine ou urbanistique ; • L’institutionnalisation du processus d’élaboration et de mise en œuvre de la SDU ; • La stratégie qui est souvent construite autour d’un projet urbain identifié au
préalable ;
• La maitrise d’ouvrage qui est pratiquement assurée par les collectivités locales ou par des associations avec un appui fort de la collectivité ;
• L’institutionnalisation des structures de consultation, de réflexion et de suivi.
Les démarches pour réaliser des SDU ne sont nullement standardisées. Il existe une diversité de situations qui rend toute systématisation difficile. Toutefois quatre constantes peuvent être identifiées dans pratiquement toutes les SDU des villes des pays du nord de la méditerranée :
− Un rôle majeur de l’institution communale et des acteurs locaux ; − La planification stratégique est un processus et non pas une simple forme de planification
urbaine ponctuelle. La majorité des SDU ont plus d’une dizaine d’années d’âge. C’est le cas de Barcelone, de Marseille, Bilbao, etc...
− Un processus construit autour d’un projet urbain d’aménagement initial ; − L’institutionnalisation d’un partenariat fort avec le privé à travers des structures ad hoc.
C’est le cas de l’Etablissement Public Euro‐méditerranée à Marseille, Bilbao‐Ria 2000 à Bilbao et le Greater Zurich Area Standortmarketing à Zurich.
1.4 LE CONTEXTE DE LA SDU DANS LES PAYS DU SUD ET DE L’EST DE LA MEDITERRANEE Dans les pays en voie de développement, la SDU a pour objectif, dans un contexte de bouleversement des rapports entre monde urbain et monde rural, de rattraper le retard en matière d’emploi, d’habitat, d’infrastructures, etc. et en même temps de permettre d’assurer la croissance économique et l’amélioration de la gouvernance de la ville.
Au cours des années 1990, les grands organismes internationaux font le constat des faibles résultats des politiques de développement dans ces pays :
• Les écarts en termes de niveau de développement et d’accès des populations aux services et aux biens essentiels (scolarisation, eau potable, assainissement, logement,…) n’ont pas été réduits.
• Une urbanisation non contrôlée dans un contexte de croissance rapide des villes. • Une concentration sans cesse accrue de la pauvreté dans les centres urbains.
Les métropoles européennes ont donc vu l’apparition de stratégies de développement portées par des structures souples moins institutionnelles rassemblant le monde associatif, les forces économiques et des élus en vu de réfléchir, d’élaborer et de mettre en œuvre des politiques de développement. Ces structures de réflexion sont soit mises en place par l’Etat ‐ c’est le cas des « conseils de développement » en France ‐ ou par les collectivités locales ‐ c’est le cas des forums à Londres et Stuttgart ‐ ou par des associations dans le cas de Turin, Barcelone ou Bilbao.
Les Stratégies urbaines les plus efficaces reposent (notamment) sur :
i. La participation et l’implication des principales parties prenantes et de la collectivité ;
ii. L’adhésion de la population aux objectifs ;
iii. Une analyse approfondie de la situation et des défis à venir ;
iv. Une prise en compte du caractère distinctif du lieu et des atouts et caractéristiques qui lui sont propres ;
v. La prise en compte de futurs éléments moteurs et des opportunités internationales à venir ;
vi. Le lien entre politique et investissements
vii. La cohérence des messages s’adressant à des publics différents ;
(CGLU) « Document d’orientation politique sur la planification stratégique, p 95 »
14
• Tout ceci dans un contexte de manque de compétences techniques et financières des collectivités locales.
Mais ce qui a surtout alarmé ces organismes, c’est la place prise par le fait urbain et son accélération dans les pays en développement21.
Si la question de gouvernance urbaine est devenu si importante, c’est parce qu’elle s’inscrit dans une tendance d’hyper concentration de la population dans les grandes villes des pays en développement. Face à cette dynamique structurelle, les pouvoirs publics locaux de ces pays sont confrontés à des problèmes urbains importants (exclusion, développement économique, logement, infrastructures….) au moment où ils disposent de ressources humaines, économiques, fiscales, souvent très limitées.
Le principe de « gouvernance urbaine » s’est imposé, dans ce contexte, comme la méthode de gestion urbaine la plus adaptée à la situation actuelle du processus d’urbanisation dans les pays en développement, notamment au regard des objectifs du Millénaire pour le Développement22. Dans ce cadre, les institutions urbaines doivent :
− Assurer un contrôle plus efficace de l’urbanisation et de ses effets en termes de pauvreté et d’empreinte écologique ;
− Mieux répondre aux besoins des populations en matière de satisfaction des besoins de base (éducation, santé, logement…) ;
− Mettre en place de nouveaux mécanismes de médiation avec la société civile.
1.4.1 LA SDV, L’APPROCHE INITIALE DE LA BANQUE MONDIALE ET SON EVOLUTION
En 1999, la Banque mondiale a formulé sa nouvelle stratégie urbaine dans le document intitulé : « Vision stratégique des questions de gouvernement urbain et local : implications pour la Banque » (Strategic View of Urban and Local Government Issues : Implications for the Bank). Le document souligne l'importance croissante des villes et des Gouvernements locaux et appelle à une stratégie d'assistance renouvelée de la Banque Mondiale. Son but est de promouvoir des villes durables qui remplissent la promesse de développement pour leurs habitants ‐ et en particulier, l’amélioration de la vie des pauvres et la promotion de l'équité sociale ‐ tout en contribuant au progrès du pays dans son ensemble23
Cette stratégie propose un programme pour promouvoir des villes qui répondent à quatre dimensions interdépendantes :
‐ D'abord et avant tout, elles doivent être habitables (Livability) pour assurer une qualité de vie décente pour tous les résidents, y compris pour les plus pauvres.
‐ Pour atteindre cet objectif, elles doivent également être compétitives (Competitiveness),
‐ Elles doivent être bien gouvernées et bien gérées (Good governance and management),
‐ Et doivent être financièrement viables, et susceptibles d'être financées par le biais de marché de capitaux (Bankability).
Au plan opérationnel, ces principes sont accompagnés par une aide aux pays en développement pour la mise en place de leurs Stratégies Nationales Urbaines et leurs Stratégies de Développement de Villes :
La formulation de Stratégies Nationales Urbaines.
Pour contribuer aux objectifs nationaux d’une croissance à large assise et à la réduction de la pauvreté, les stratégies nationales urbaines doivent être en harmonie avec d'autres études économiques et sectorielles afin de permettre la mise en place des politiques publiques appropriées et les conditions institutionnelles pour des villes durables. Elles peuvent prendre en compte :
- les relations fiscales intergouvernementales (local‐central) ;
21 Fonds des Nations Unis pour la Population « Etat de la population mondiale en 2007 » 22 Bernard Jouve « La gouvernance urbaine : nouvelle catégorie d’action des politiques urbaines » 2007, p9 23 Banque Mondiale, “Cities in Transition: World Bank Urban and local Government Strategy”, 2000, p 6.
15
- les politiques nationales concernant les filets de sécurité en faveur des pauvres urbains ; - les règlements touchant l’amélioration de l'environnement urbain ; - la réglementation affectant le climat des affaires publiques et des incitations pour la
collaboration des secteurs public‐privé dans la réalisation des infrastructures urbaines ; - le développement du marché financier intérieur en tant que base pour le crédit municipal.
La stratégie urbaine nationale a pour but de placer correctement le programme urbain dans le processus de la stratégie d'aide aux pays, et leur cadre de développement global24. L’appui aux Stratégies de Développement de Villes
La stratégie de développement de villes est à la fois un processus et un produit permettant de créer les conditions pour que les villes réunissent les quatre dimensions mentionnées plus haut et jouissent de l'habitabilité, de la compétitivité, de la bonne gouvernance, et de la bancabilité25. Le processus d'élaboration et de mise en œuvre des SDV doivent être conduit par les villes.
Chaque exercice de stratégie de développement urbain serait unique, mais tous comprennent généralement trois grandes phases :
− Une première phase de « diagnostic » qui fournit une évaluation rapide sur l'état de la ville, les principales préoccupations des populations, du secteur privé (l’industrie, le commerce, le secteur bancaire etc.)
− Une seconde phase d’analyse plus approfondie de la structure économique locale et ses tendances, les éventuels obstacles institutionnels, financiers, environnementaux et sociaux et les options stratégiques de développement de la ville.
− Une troisième phase relative au mode et sources de financement des plans d’investissement, l’accès à (et la forme de) l'aide extérieure si nécessaire, en particulier les modalités d’intervention éventuelle de la Banque Mondiale et d’autres organismes.
Pour mettre en œuvre cette stratégie, la Banque mondiale et ONU‐Habitat, initient la création de «l’Alliance des Villes »26 qui a pour objectif d’appuyer les villes des pays en développement dans deux principaux domaines : La réalisation et la mise en œuvre des Stratégies de développement urbain et l’amélioration de l'habitat insalubre à l'échelle des villes et des pays afin d'améliorer les conditions de vie d'au moins 100 millions d'habitants des bidonvilles d'ici 2020, conformément à l'initiative Villes sans Bidonvilles (inscrite dans l’objectif de développement pour le millénaire n°11 )
1.4.2 L’EVOLUTION DE LA SDV DES POINTS DE VUE METHODOLOGIQUE ET OPERATIONNEL
Comme le rappelle la récente note conceptuelle et de synthèse de la Banque Mondiale27, de nombreux objectifs ont été atteints par la stratégie du secteur urbain de 2000, « sans pour autant avoir produit un impact net sur le développement urbain ». Les quatre points focaux de cette stratégie étaient:
- L’appui aux Stratégies Nationales Urbaines,
- Le lancement de Stratégies de Développement des Villes,
- Les services en faveur des pauvres et
- Le renforcement des capacités.
En ce qui concerne les Stratégies Nationales Urbaines destinées à faire l’état des lieux de tout le processus d’urbanisation au niveau national et à mettre en œuvre des politiques publiques et des conditions institutionnelles, la Banque Mondiale fait le constat que ces stratégies ont plutôt « pris la forme de concentrations thématiques » sur quelques questions urbaines seulement. De fait, mis à part un nombre restreint de pays qui ont œuvré dans ce sens soit sur l’initiative du gouvernement central (cas du Maroc) ou des gouvernements locaux (Philippines), la plupart des actions sont encore
24 Banque Mondiale, Ibid, p 63 25 Banque Mondiale, Ibid, p 64 26Banque Mondiale, Ibid, p 73‐75 27 Banque Mondiale. Stratégie de la Banque Mondiale pour les villes et les collectivités territoriales, note conceptuelle et de synthèse 15 avril 2009, p 10
16
implicites ou se limitent à des constats – parfois très avancés ‐ dans le cadre des « rapports sur l’état des villes » (Afrique du Sud, Tanzanie, Inde, Nigéria, Brésil, Syrie).
La BM a remis à l’ordre du jour l’appui aux Stratégies Nationales Urbaines dans son agenda de 200928.
Pour ce qui est de la Stratégie de Développement de Villes, elle a connu au niveau méthodologique une évolution importante grâce aux nombreuses expériences menées à travers le monde et à la publication de plusieurs guides dont le « Guide des stratégies de développement de villes : Améliorer les performances urbaines » publié par L’Alliance des Villes en 200629 et « Les Stratégies de développement de villes pour réduire la pauvreté » publié par la Banque Asiatique de Développement en 200430.
Actuellement, une centaine de pays ont adopté la démarche SDV qui a montré sa pertinence et son apport à la gouvernance urbaine. Des bailleurs de fonds indiquent même leur préférence à apporter leur collaboration aux collectivités locales si celles‐ci se dotent d’une SDV. Ainsi l’Agence Française de Développement (AFD) considère que « l’intervention en faveur des collectivités nécessite une compréhension préalable fine du contexte national et local ». Les collectivités sont ainsi incitées à disposer d’une vision stratégique de leurs territoires. Dans le cas, où cette vision serait absente, l’AFD « pourrait contribuer à sa construction à travers un projet de développement urbain »31
2. ETAT DES SDV DANS LES PAYS DU SUD ET DE L’EST DE LA MEDITERRANEE
2.1 LES SDV SOUTENUES PAR L’ALLIANCE DE VILLES Durant la période 2000‐2010, CA a approuvé 149 SDV, qui se décomposent en 119 projets propres à chaque pays (projets émanant généralement des autorités locales, et approuvés par le gouvernement du pays bénéficiaire) et 30 projets régionaux/globaux (Projets visant la sensibilisation du public, l'établissement de réseaux de partage de connaissances et de bases de données pour les stratégies de développement de la ville etc..).
Le financement global de ces projets s’élève à plus de 29 millions de $US pour la totalité des projets propres à chaque pays et à 8 millions de $US pour les projets régionaux /globaux.
La répartition géographique des 149 projets se présente de la manière suivante : l'Afrique subsaharienne a bénéficié du plus grand nombre de projets approuvés par pays (28 %), suivie par l'Asie et le Pacifique (15%), le Moyen‐Orient et l’Afrique du Nord (11%), l'Asie du Sud (11%), l’Europe et Asie centrale (9%) et l’Amérique latine et les Caraïbes (6%).
En toute première analyse, cette distribution des opérations de SDV soutenues par l’Alliance des villes fait apparaître un écart considérable entre les régions « Amérique Latine et Caraïbes » et « l’Europe et Asie centrale » d’une part et les autres régions, y compris la sous‐région MENA, pourtant moins vaste et moins peuplée, d’autre part. L’explication réside dans les faits suivants :
− La croissance démographique urbaine mondiale a lieu essentiellement dans les pays d’Afrique, d’Asie et du Moyen Orient,
− La planification stratégique urbaine en Europe est une pratique ancienne ancrée dans la pratique des villes.
− Dans la région Amérique latine, la mise en œuvre de la planification stratégique est relativement récente mais très vivace grâce à l’implication de plusieurs ONG aussi bien au niveau de la conception des méthodologies que de la réalisation des stratégies. C’est également une région où, à l’instar de certaines villes du Brésil (ex : Porto Alegre), les municipalités ont une pratique de démocratie participative souvent bien ancrée (budget
28 Banque Mondiale « Système des villes : Stratégie de la Banque Mondiale pour les villes et les collectivités territoriales» 2009. 29 Cities Alliances « Guide to City Development Strategies :Improving Urban Performance », 2006 30 ADB “City Development Strategies to reduce poverty”, 2004 31 AFD « Cadre d’Intervention Sectoriel, Collectivités Locales et Développement Urbain 2010‐2012 » 2010, p 61
17
participatif, subsidiarité et délégation de certains pouvoirs au niveau communautaire, etc.) et qui leur a permis de répondre, au moins en partie, au problème d’exclusion.
Le besoin d’appui de l’Alliance des Villes est donc centré sur les régions où la pratique de la stratégie est encore embryonnaire, d’une part, et où la croissance urbaine s’annonce très vive, d’autre part, tout en restant handicapée par un processus de décentralisation qui reste à achever comme en Afrique et en région MENA. D’où la nécessité d’anticiper cette croissance non seulement sur le plan physique mais également sur le plan social, économique, institutionnel et environnemental, autant de dimensions que se proposent de couvrir les différentes SDV, promettant d’aider les villes à anticiper la croissance démographique et l’absorber de façon harmonieuse en limitant la prolifération de quartiers d’habitat insalubre
Répartition géographique des SDV financées par CA au cours de la période 2000‐2010 (en
nombre et %)
2.2 LES AUTRES EXPERIENCES DE STRATEGIES A TRAVERS LE MONDE Après avoir cité les expériences qui ont fait l’objet d’un soutien de l’Alliance des Villes, il est important de rappeler les actions qui ont été menées par les villes à travers le monde, aidées par des organismes internationaux ou par leurs propres moyens, depuis la décennie 1980. A ce titre, le rapport de CGLU32 souligne la généralisation au niveau mondial de ces stratégies qui, tout en adoptant des méthodologies proches, reflètent les conditions propres aux pays ou régions concernées :
‐ En Afrique encore marquée par une décentralisation qui reste à achever, ces stratégies « jouent un rôle prédominant pour les réponses institutionnelles » (Afrique du Sud, Mozambique, Malawi, Namibie, etc.),
‐ En Amérique latine, de nombreux gouvernements locaux ont développé des stratégies d’inclusion basées sur la démocratie participative locale (Brésil, Colombie, Argentine, Mexique, Chili).
‐ En Europe (Espagne, Italie, France, Royaume Uni, Allemagne, etc…) des plans stratégiques ont permis des réponses locales et à long terme aux questions nées de nouveaux impératifs (compétitivité, changement dans le marché de travail, etc.)
‐ L’Amérique du Nord a relancé la planification globale et le développement communautaire en réponse aux crises financières.
‐ Enfin en Asie, les plans stratégiques accordent une place importante au changement climatique et au dialogue social (Philippines, Chine, Indonésie, Corée, Inde, etc.).
32 Cités et Gouvernements Locaux Unis (CGLU), ibid, page 6
18
2.3 L’ETAT DES SDV FINANCEES PAR L’ALLIANCE DES VILLES DANS LES PAYS MEDITERRANEENS33
Au niveau des pays méditerranéens, 14 projets ont été approuvés par CA durant la période 2000‐2010. Ces projets SDV intègrent des activités de renforcement des capacités locales, d’amélioration des conditions de vie des habitants de bidonvilles, de quartiers informels et d’habitat spontané, le développement économique, l’environnement, etc. Les SDV concernent soit une seule ville (8 projets) soit plusieurs municipalités (6 projets).
TABLEAU 2 : ETAT DES SDV APPROUVEES PAR CA SELON LE NOMBRE DE VILLES.
Pays SDV Ville SDV Plusieurs municipalités Total
Albanie 1 1
Bosnie‐Herzégovine 1 1
Egypte 3 1 4
Jordanie 1 1 2
Liban 1 1
Maroc 1 1
Syrie 1 2 3
Tunisie 1 1 Total 8 6 14
Source : Cities Alliances
La Stratégie de Développement du grand Tunis a été le premier projet appuyé par l’Alliance des Villes dès 2000, suivi de celui de la zone métropolitaine de Tétouan qui ont permis d’initier les partenaires et acteurs urbains de la région (gouvernements centraux, maires de grandes villes et professionnels de la question urbaine, à l’instar du Forum Urbain MENA) à la problématique et d’en mesurer l’intérêt. Suivirent les villes d’Amman et d’Alexandrie (en 2004) puis El Fayhaa au Liban, Ramallah en Palestine, Sfax en Tunisie, Alep en Syrie. Les plus récentes demandes d’assistance approuvées par L’Alliance des Villes concernent les municipalités du Grand Caire ainsi que les villes secondaires de Jordanie.
Achevées pour les plus anciennes SDV, celles de Sfax, Alep, Ramallah, Izmir, le grand Caire, les villes secondaires de Jordanie et Al Fayhaa sont à des stades d’avancement différents.
Deux pays du sud de la Méditerranée ne figurent pas parmi les postulants à l’assistance de l’Alliance des Villes : l’Algérie et la Libye et ne semblent pas avoir engagé d’initiatives dans ce sens par leurs moyens propres.
TABLEAU 3: ETAT DES SDV APPROUVEES PAR CA SELON L’AVANCEMENT DES PROJETS Pays Actif Clôturé Abandonné Total
Albanie 1 1 Bosnie‐Herzégovine 1 1 Egypte 1 3 4 Jordanie 1 1 2 Liban 1 1 Maroc 1 1 Syrie 2 1 3 Tunisie 1 1
Total 7 6 1 14
Source : Cities Alliances
Concernant l’état des SDV dans les pays du sud et de l’est de la méditerranée34, les SDV (actives ou clôturées) approuvées par CA sont au nombre de 13.
33 Les pays méditerranéens suivants : Albanie, Algérie, Bosnie‐Herzégovine, Croatie, Chypre, Egypte, France, Grèce, Israël, Italie, Jordanie, Liban, Libye, Malte, Maroc, Monaco, Palestine, Slovénie , Espagne, République Arabe Syrienne, Tunisie et Turquie 34 Les pays du sud et de l’est de la méditerranée sont: Albanie, Algérie, Bosnie‐Herzégovine, Egypte, Jordanie, Israël, Liban, Libye, Maroc, Palestine, République arabe syrienne, Tunisie et Turquie
19
Sur les 13 SDV, 7 ont été retenues dans le cadre de cette analyse, qu’elles soient achevées ou en cours d’étude. Quant aux 6 projets non pris en compte, il s’agit de projets qui viennent de démarrer, qui ont été annulés ou sur lesquels les informations n’ont pas été disponibles.
Pour avoir un échantillon significatif à évaluer, tout en tenant compte de la diversité des SDV, 5 SDV dont la nature ou le financement est autre que celui de l’alliance des villes ont été également considérées :
- Quatre SDV dont le financement est assuré par d’autres sources que CA (trois au Maroc, 1 en Tunisie et 1 en Turquie);
- Le cas de la réhabilitation de la vieille ville d’Alep (Syrie) a été étudié en raison de la méthodologie adoptée par ce programme et des enseignements tirés d’une longue période de mise en œuvre et de réalisation du plan d’action.
Ainsi 13 SDV sont évaluées, reparties sur huit pays à savoir : Egypte, Liban, Maroc, Palestine, Syrie, Tunisie, Turquie et Jordanie. Six pays (Jordanie, Liban, Palestine, Syrie, Turquie et Egypte) ont une seule SDV. La Tunisie dispose de trois SDV. Le Maroc, de quatre SDV.
Sur les 13 SDV, L’Alliance des Villes soutient la réalisation de 7. Les six restantes ont été financées par des budgets municipaux (3 au Maroc et 1 en Turquie) et par le programme de gestion urbain d’ONU‐Habitat pour la SDV de Tunis et divers bailleurs de fonds pour la SDV de Sfax phase 2. .
TABLEAU 4 : NOMBRE DE SDV DANS LES PSEM EN FONCTION DE L’ORIGINE DE SON FINANCEMENT
Pays Financement CA* Autre Financement Total SDV
Egypte 1 1
Jordanie 1 1
Liban 1 1
Maroc 1 3 4
Palestine 1 1
Syrie 1 1
Tunisie 1 2 3
Turquie 1 1 Total 7 6 13
*Source : Cities Alliances
TABLEAU 5 : ECHANTILLON DES SDV OBSERVEES
Project Name Country Cities Project Focus
status Project funding
Sponsor Implementing Agency Approval Date
Alexandria City Development Strategy for Sustainable Development
Egypt Alexandria
city CDS Closed
Cities Alliances
GIZ, USAID, World Bank World Bank 21‐April‐2004
Alexandria City Development Strategy for Sustainable Development – Phase II
Egypt Alexandria
city CDS Closed
Cities Alliances
CIDA (Business Dev. Services Support), IFC, ONU‐Habitat, UNEP,
World Bank
World Bank 11‐nov‐05
Greater Amman Development Strategy
Jordan Amman CDS Closed Cities
Alliances GIZ World Bank 26‐janv‐04
Jordan – Secondary Cities Development Strategy Project
Jordan Secondary
cities CDS Active
Cities Alliances
World Bank Ministry of Municipal
Affairs (Jordan) 15‐mars‐10
Al Fayhaa Sustainable Development Strategy (AFSDS)
Lebanon Al Fayhaa CDS Active Cities
Alliances
(AFD), Barcelona Municipality, Marseille Municipality, MedCités, ONU‐Habitat, UNEP,
World Bank
Al‐Fayha Union of Municipalities , World
Bank 12‐juin‐06
El Jadida Metropolitan city Development Strategy
Morocco El Jadida CDS Active DGCL World Bank Local authority 2007
Settat city Development strategy
Morocco Settat CDS Active DGCL World Bank Local authority 2007
TABLEAU 5 : ECHANTILLON DES SDV OBSERVEES (SUITE)
Project Name Country Cities Project Focus
status Project funding Sponsor Implementing Agency Approval Date
Tétouan Metropolitan City Development Strategy (Tétouan 1)
Morocco Tétouan CDS Closed Cities Alliances Morocco Urban
Forum, ONU‐Habitat, USAID
Morocco Urban Forum, ONU‐Habitat
09‐Oct‐02
Plan Communal de Développement de Tétouan (Tétouan 2)
Morocco Tétouan PCD Active Mise en œuvre
par le gouvernement
Art Gold‐UNDP, MedCités
MedCités April‐ October 2010
Ramallah Palestine Ramallah CDS Active Cities Alliances GIZ, World Bank, AFD,
UN Habitat GIZ Juillet 2005
Aleppo City Development Strategy
Syria Aleppo CDS Active Cities
Alliance/GIZ GIZ GIZ Dec. 2007
Greater Sfax Development Strategy (GSDS) – Phase 1 Tunisia Sfax CDS Closed
Union Européenne
UN Habitat,, MedCités, GIZ, Villes
de Barcelone, Marseille et Rome
ATU et MedCités October 2002‐April 2005
Greater Sfax Development Strategy (GSDS) – Phase 2
Tunisia Sfax CDS Active Cities Alliances
Agence Française de Développement (AFD), MedCités,
World Bank
Association de Sauvegarde de la Medina,
World Bank 03‐May‐2007
Tunis Metropolitan city Development Strategy
Tunisia Tunis CDS Closed ONU‐Habitat ONU‐Habitat FNVT 2000
Izmir metropolitan municipality Strategic plan 2010‐2017
Turkey Izmir CDS Active Izmir
metropolitan municipality
Izmir metropolitan
municipality 2008
22
3. EVALUATION DU PROCESSUS METHODOLOGIQUE D’ELABORATION ET DE MISE EN ŒUVRE DES SDV DANS LES PSEM
Dans le document mentionné plus haut35, sont rappelés les débats animés qui ont eu lieu lors du deuxième Forum urbain à Barcelone en 2004 sur la nouvelle place de la planification urbaine. L’approche participative, consacrant la nécessité d’impliquer les citoyens ordinaires et notamment les pauvres dans le processus de prise de décision était adoptée avec enthousiasme.
La planification stratégique, méthodologie devenue dominante, s’éloigne de la recherche de la globalité pour mettre l’accent sur les problèmes urbains prioritaires et des plans d’actions en adéquation avec des budgets et des calendriers réalistes. Cette démarche semble offrir aux pays en développement une solution plus économique que la planification traditionnelle devenue trop onéreuse, même si l’architecture de cette nouvelle forme de planification n’est pas tout à fait formée et que le terme de planification stratégique peut signifier des choses différentes à des acteurs différents: • un moyen pour définir une vision de l’avenir de la ville pour les uns, • un outil pour se concentrer sur des projets d’infrastructure prioritaires pour les autres, ou encore • un moyen pour insérer la rationalité technique dans le processus de prise de décision politique.
En fait, nous l’aurons compris, les stratégies de développement de la ville changent d’un endroit à l’autre ; il n’existe pas réellement de formule « prêt à porter » même si des lignes directrices générales ont été proposées par plusieurs institutions (Alliance des Villes, ONU‐Habitat, etc.)
L’examen des SDV réalisées ou en cours dans les villes du sud et de l’est de la méditerranée, la plupart bénéficiant d’un soutien de l’Alliance des Villes, montre que si beaucoup de démarches sont similaires, des différences importantes existent à tous les niveaux du processus.
Cette partie du rapport s’intéresse à l’évaluation qualitative des SDV dans les PSEM. Les cas étudiés sont analysés, cas par cas, en tenant compte d’une grille d’évaluation qui s’appuie sur les étapes de réalisation des SDV disponibles conformément aux propositions de méthodologies connues36. Cette méthodologie met en exergue les six étapes clefs suivantes :
- La préparation du lancement de la SDV par la mobilisation des acteurs locaux, la mise en place du dispositif de pilotage et la préparation du programme de déroulement du processus de la SDV ;
- La collecte et l’analyse des informations sur les différents secteurs et thèmes de la ville ; - L’élaboration concertée et partagée de la vision puis sa diffusion ; - La formulation de la stratégie ; - L’élaboration des plans d’action et la budgétisation ; - La mise en œuvre, l’institutionnalisation, et le suivi et évaluation de la SDV.
La question de la concertation et de la participation de la population, des ONG, de la société civile, du secteur privé et des autorités locales dans l’élaboration et la mise en œuvre de la SDV est évoquée à travers les différentes étapes ci‐dessus.
35 Voir §1.1.1 (source: Planning for a better future. Paul Taylor. Habitat Debate December 2004) 36 Guides CDS réalisés par l’Alliance des Villes et la Banque Asiatique pour le Développement (ADB).
23
Les étapes clés du processus d’élaboration et de mise en œuvre du SDV
24
3.1 PREPARATION DU LANCEMENT DE LA SDV La préparation du lancement de la SDV est une phase cruciale dont la qualité conditionne l'ensemble du processus de la SDV. C’est lors de cette phase qu'est conçu le processus, notamment la mise sur pied des instances de pilotage, les acteurs qui les composent, leur programme de travail, leur niveau de responsabilité, les ressources et le calendrier pour réaliser la SDV.
Trois conditions principales doivent préalablement être réunies au lancement du processus de la SDV comme l’a enseigné la pratique globale et comme cela a été confirmé par les pratiques de la SDV dans la région PSEM37 :
• Un dispositif de pilotage du processus qui s’appuie sur un niveau politique motivé et des compétences techniques. Comme le souligne le guide de l’Alliance des Villes, « si le maire n’est pas prêt d’investir suffisamment de temps pour lancer le processus et s’enquérir des résultats des études d’évaluation, tout le processus devrait être stoppé38 »
• Un programme de travail pour les différents acteurs chargés de la conduite de la SDV qui définit les contours du processus, ses composantes, ses objectifs, ses résultats, les acteurs qui l'exécutent et leurs responsabilités, les moyens et le calendrier de son exécution (en veillant à inscrire le processus dans une durée réaliste) ainsi qu'un système de gestion ;
• Une dynamique participative qui implique, dès le départ, les acteurs clés et la population de la ville à savoir l’autorité locale principale (le maire), les représentants du secteur privé (formel mais aussi informel), l’université, les représentants des populations y compris les femmes, les jeunes et les populations défavorisées.
Dans quelle mesure ces éléments se retrouvent‐ils dans la préparation du lancement des SDV des PSEM ? L’analyse se base sur l’étude des tableaux synthétiques résumant pour chaque SDV les éléments d’information principaux par séquence du processus :
37 FORUM URBAIN MAROC « Stratégie de Développement des Villes : Guide Méthodologique » janvier 2007, p19 38 Cities Alliance: Guide to City Development Strategies – Improving Urban Performance. Page.41
TABLEAU 6 : LA PREPARATION DU LANCEMENT DE LA SDV : LA MAITRISE D’OUVRAGE
Villes Chef de file (auteur de
l’initiative)
Financement (différentes sources) ou autres
soutiens Organisation du pilotage
Alep Maire de la ville CA, GIZ, Budget municipal
- Un comité de pilotage (présidé par le maire et composé de représentants du secteur privé – chambres de commerce, industrie, etc. – d’universitaires, d’association professionnelles, et de GIZ), donnant les orientations stratégiques et veillant à la bonne conduite du projet.
- Un groupe de travail par thème prioritaire composé de spécialistes du domaine en question, chargé du développement des activités liées au thème.
- Une unité de coordination technique, présidée par le chef de projet de GIZ, assurant le suivi des différentes phases, et le secrétariat du comité de pilotage.
- Un réseau de personnes ressources invitées à se prononcer sur les orientations stratégiques.
Réhabilitation de la vieille ville
d’Alep
L’association Adiyaat (association pour la préservation du
patrimoine historique) a initié le processus; leadership repris par
le maire avec soutien du gouverneur.
GIZ et contribution des “amis de la vieille ville d’Alep” une association basée en Allemagne.
- Un comité de pilotage sous l’autorité du Maire définit les stratégies et les priorités, guide et contrôle le processus général.
- Un comité technique, présidé par le directeur de l’Agence de la vieille ville prend les décisions techniques sur les options présentées par le directeur de l’Agence, assure le suivi des travaux de construction ou de conservation, et approuve les demandes de permis de construire. Le directeur de l’Agence rend compte au comité de pilotage.
Al Fayhaa
Maire de Tripoli et président de l’union des municipalités,
représentant les maires des trois villes
Budget de l’Union des municipalités, Cities Alliance, Banque
mondiale, MedCités, ONU‐ Habitat, UNEP, Municipalités de
Marseille, de Barcelone et AFD
- Un Comité de Pilotage qui intègre l’ensemble des acteurs partenaires du projet. - Équipe technique locale avec experts embauchés ad hoc et coordonné pour un Directeur de la Union de Municipalités.
- Un Forum citoyen composé des représentants des autorités et de la société civile pour valider les grandes étapes.
Alexandrie Gouverneur d’Alexandrie et
Secrétaire Général du gouvernorat
CA, BM, GIZ, ONU‐Habitat, AUDI, GOPP,
CIDA, IFC.
- Orientations politiques : Sous l’autorité du gouverneur, un comité SDV pluridisciplinaire (hauts fonctionnaires, association des hommes d’affaires d’Alexandrie, université, organisations les plus importantes de la société civile) a soutenu tout le processus.
- Développement de la stratégie : Un forum de partenaires (conseillers élus, chefs de districts, agences publiques locales et centrales concernées, donateurs présents à Alexandrie) assure une représentation et une consultation plus large.
- Mise en œuvre et suivi : cellule sous l’autorité du département « développement de la ville ». Amman Maire de la ville GIZ, Banque Mondiale Information non disponible
El Jadida
Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL) a lancé cette SDV comme une opération test à généraliser à
l’ensemble du pays
Budget Provincial (Appui Banque Mondiale)
‐ Un Comité de Pilotage (CP) présidé par le gouverneur avec la participation des présidents des communes urbaines et rurales de l’aire métropolitaine, les élus, les services extérieurs, les acteurs économiques et les représentants de la société civile
‐ Un Comité Technique (CT) composé de cadres de la province, du centre régional d’investissement, de l’Agence Urbaine et des communes urbaines.
‐ Une Cellule de Suivi de la SDV.
TABLEAU 6 : LA PREPARATION DU LANCEMENT DE LA SDV : LA MAITRISE D’OUVRAGE (SUITE)
Villes Chef de file (auteur de
l’initiative)
Financement (différentes sources) ou autres
soutiens Organisation du pilotage
Izmir
Maire de la ville (le plan stratégique est une obligation
légale de la municipalité métropolitaine)
Fonds propres de la municipalité
- Un comité exécutif, présidé par le maire, comprenant le secrétaire général, cinq sous‐secrétaires généraux et le directeur des services financiers,
- Un comité de suivi, dans lequel sont représentés tous les départements de la municipalité, - Une équipe de coordination et - Des groupes d’études par thème.
Ramallah Non disponible CA, GIZ, BM, AFD, ONU‐Habitat
- Non disponible
Settat
Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL) a lancé cette SDV comme une opération test à généraliser à
l’ensemble du pays
Budget provincial (Appui Banque Mondiale)
‐ Un comité de pilotage (CP) présidé par le gouverneur. Ce comité est constitué des services extérieurs, des élus de la ville et des services de la municipalité ‐ Un comité technique restreint (CTR) composé de l’Agence urbaine, du représentant du ministère chargé de l’Habitat, de l’université, du centre régional d’investissement
Sfax phase 1 Maire de la ville de Sfax ONU‐Habitat, GIZ, Coopération Euro‐ Med, MedCités
Comité de pilotage constitué des sept maires des communes qui composent le Grand Sfax.
Sfax phase 2 Le premier adjoint du maire de la
ville de Sfax C.A, MedCités, AFD Un comité de suivi du projet plus des commissions sectorielles, une pour chaque thème de la SDV
Tétouan1 Gouverneur et Maires des communes de la métropole
CA, USAID, et budgets municipaux
‐ Un Comité Directeur présidé par le Wali et composé du président du conseil provincial, les présidents des communes du Grand Tétouan et l’association Forum Urbain Maroc (FUM)
‐ Une Cellule Technique et un animateur domicilié à l’Agence Urbaine.
‐ Des conseillers techniques (INTA, ONU‐Habitat, consultants) dont l’activité est coordonnée par FUM.
Tétouan 2
La réalisation d’un Plan Communal de Développement
par la commune est une obligation légale
ArtGold ‐PNUD, MedCités, Budget
municipal
‐ Un Comité de Pilotage présidé par le maire de la ville de Tétouan et composé des représentants de l’autorité locale, des administrations déconcentrées et des établissements publics et privés gestionnaires des services publics (eau, électricité et assainissement)
‐ Une Equipe technique communale composée de cadres et techniciens de la commune ; cette équipe est appuyée par les consultants de MedCités qui dans le cadre d’un partenariat avec le PNUD (programme ArtGold) supervisent la réalisation du PCD.
‐ Un Comité Consultatif, formé par les principaux acteurs publics et privés de la ville.
Tunis Le maire de la municipalité de
Tunis
ONU‐Habitat à travers le programme de gestion
urbaine (PGU)
Des instances de concertation/décision : Le Conseil Municipal, une équipe de projet autour du Maire et un comité de pilotage réunissant les principaux acteurs publics et privés concernés.
Des instances techniques et consultatives : Des groupes de travail thématiques et une équipe de 6 experts pour alimenter le débat (production de notes, rapports) et capitaliser les fruits de la concertation.
27
La SDV étant une approche très exigeante en matière de leadership et de coordination, son pilotage doit être assuré d’une façon effective et durable par la plus haute autorité de la ville. Dans le cas de la majorité des PSEM, le système de gouvernance des villes est dual comportant, d’une part, des structures désignées par le pouvoir central (walis, gouverneurs), d’autre part des structures élues présidées par des maires.
3.1.1 LE CHEF DE FILE
Le concept autant que le processus de Stratégie de Développement de la Ville étant une réalité encore nouvelle ‐ le plus souvent non consacrée comme outil règlementaire, sauf dans le cas d’Izmir et de Tétouan239 ‐ dans la plupart des villes de la région PSEM, la décision d’engager une SDV demeure encore aléatoire. C’est souvent la rencontre de la volonté de l’une de ces autorités locales ou élues avec le soutien d’une institution internationale qui déclenche le lancement d’une SDV. Les SDV d’Alep, d’Al Fayha, de Sfax, de Tunis et de Ramallah, sont nées de la volonté des maires de ces villes avec l’appui des institutions internationales telles que l’Alliance des Villes, GIZ, Medcités, ONU‐Habitat, Banque mondiale, USAID, etc. Pour d’autres telles qu’Alexandrie, le Caire, Tétouan, Settat et El Jadida, l’initiative est prise par le gouverneur, représentant déconcentré du pouvoir central. Dans tous les cas, l’entente entre les deux structures (pouvoir déconcentré et pouvoir élu) est la condition sine qua non pour le lancement d’une SDV.
Cette identification de la SDV à une personne qui agit en tant que champion et guide du processus est nécessaire mais, dans le même temps, présente le risque de le fragiliser dans le contexte spécifique du fonctionnement de l’institution communale dans les PSEM. Le changement d’un maire ou d’un gouverneur met en péril la continuité de la réalisation ou la mise en œuvre de la SDV. Ce fut le cas de :
• Tunis où le processus a été interrompu à un stade très avancé et avant son aboutissement ; • Tétouan où la mise en œuvre du plan d’action n’a pas été prise en charge par des élus après le
départ du gouverneur, faute d’une appropriation effective au niveau local, • Alexandrie où la reprise du processus a été relativement laborieuse après le changement de
gouverneur, et le plan d’action sérieusement révisé par la nouvelle équipe dirigeante, • Amman où l’arrivée d’un nouveau maire s’est accompagnée de celle d’une nouvelle équipe qui
n’était pas immédiatement disponible pour travailler sur la SDV, ce qui a entrainé un retard conséquent du processus.
A contrario, l’aboutissement totale du processus de certains SDV telles que celles d’Izmir et d’Al Fayhaa, semble confirmer l’importance de la permanence de l’autorité chef de file pendant tout le processus. Il y a toutefois lieu de noter que certaines SDV n’ont pas, ou très peu subi de perturbation lors du changement de maire comme ce fut le cas à Sfax, probablement en raison de la permanence de l’équipe technique en charge de la SDV.
Exemple des SDV I & II d’Alexandrie L’expérience de ce projet illustre bien le dilemme des projets menés par un « gouverneur leader ». En effet le Gouverneur d’Alexandrie, qui avait sollicité SDV I et II et avait mené le processus jusqu’à pratiquement sa fin a été nommé Ministre du développement local mi‐2006. Ceci a constitué un défi important pour le processus de la SDV, le don de l’Alliance des Villes étant arrivé à sa finalisation et le moment étant venu d’adopter les résultats et de les disséminer à un large public et aux médias. Les principaux acteurs du processus SDV du gouvernorat d’Alexandrie ont été remplacés, y compris le Secrétaire Général (chef de l’équipe SDV) ainsi que le directeur du département de planification. L’équipe de la Banque Mondiale a fait un grand effort pour convaincre le nouveau gouverneur qui a finalement exprimé de façon explicite son soutien à l’initiative et à l’adoption de ses résultats.
39 Nous verrons plus loin que la pratique des premières SDV a souvent incité les pouvoirs publics à considérer leur généralisation comme au Maroc, voire leur conférer un poids règlementaire plus important.
TABLEAU 7 : LA PREPARATION DU LANCEMENT DE LA SDV : LA CONDUITE DES ACTIVITES
Villes Maitre d’ouvrage Conduite des études et des consultations Autres acteurs
Alep - Comité de pilotage - Groupes de travail
Sous l’autorité de l’unité de coordination technique, des consultants organisés en binômes (un expert local associé à un expert international). Les travaux sont réalisés et présentés aux groupes de travail pour avis, complément et validation.
- consultant principal international - coordonnateur technique local
Réhabilitation vieille ville d’Alep
- Directeur de l’Agence de la vieille ville.
Agence de la vieille ville et plusieurs départements techniques des administrations publiques, avec le soutien de consultants recrutés par GIZ
Al Fayhaa Maire de Tripoli L’Equipe de Gestion de projet recrute des experts avec l’appui et le conseil de Medcités.
Alexandrie Cellule de mise en œuvre et de
suivi Des études sont engagées et des rapports élaborés par des consultants locaux et internationaux confirmés ; ces études et rapports sont revus par la cellule de suivi.
Amman Conseil municipal Assistance de la Banque Mondiale et recrutement de consultants
El Jadida le Gouverneur de la province
d’El Jadida Les études sont réalisées par le comité technique local coaché par un consultant financé par la Banque mondiale.
Izmir Comité exécutif de la
municipalité Participation directe des différents services de la municipalité et soutien du rectorat de l’université Ege (consultations)
Université
Ramallah Non disponible Non disponible
Settat le Gouverneur de la province
de Settat Les études sont réalisées par le comité technique local coaché par un consultant financé par la Banque mondiale.
Sfax phase 1 Comité de pilotage constitué des sept maires des communes qui composent le Grand Sfax
Les études sont supervisées par l’équipe de projet avec l’appui de la Fédération Nationale des Villes Tunisiennes (FNVT) et l’Association Tunisienne des Urbanistes (ATU).
Consultants nationaux et internationaux : ‐ Coopération française (APUR) ‐ Experts du plan stratégique de
Barcelone (MedCités) ‐ Coopération Allemande (GIZ)
Sfax phase 2 L’adjoint au maire de la ville Etudes réalisées par des bureaux d’études techniques locaux. Les termes de Références de ces études sont validés par la Banque Mondiale.
Coopération française (APUR), MedCités, Marseille, Diputació de Barcelone, Banque Mondiale.
Tétouan 1 FUM et Comité Directeur Les études sont réalisées par des consultants nationaux avec l’encadrement du coordonnateur local et l’ONG Forum Urbain Maroc
‐ INTA a produit une étude et assuré l’animation d’un atelier de concertation
pour valider la stratégie
Tétouan 2 Le maire de la ville L’équipe technique communale composée de cadres et techniciens de la municipalité est appuyée par les consultants de MedCités.
Tunis Le maire de la ville de Tunis Des consultants et universitaires contractés par la Fédération Nationale des Villes Tunisiennes (FNVT).
29
3.1.2 LA STRUCTURE DE PILOTAGE
Les structures de pilotage sont souvent structurées de façon identique en termes d’organisation mais ont un fonctionnement réel différencié selon la ville. Ce sont en général des structures de type bureaucratique avec une forte représentation de l’administration ; le secteur privé et la société civile jouant un rôle variable, voire marginal dans le cas des SDV de Tétouan 1, Settat, El Jadida. Le secteur privé est plus présent et très actif dans le cas d’Alep où le processus de la SDV est fortement marqué par une participation très nombreuse des associations professionnelles, tant au plan de sa représentation dans les différentes structures de pilotage (comité de suivi, groupes de travail) que, et de façon remarquable, sa contribution aux différentes analyses et évaluations, voire sa participation directe dans l’élaboration d’études et dans la prise de décision (en particulier sur la composante du développement économique local). En Alexandrie, le secteur privé, tout en étant présent dans le processus et notamment dans le comité de pilotage, a joué un rôle plutôt consultatif.
La place des représentants de l’institution communale dans ces structures, notamment dans le comité de pilotage qui décide des orientations politiques, est généralement importante, voire quasiment hégémonique (à Izmir ce comité, présidé par le maire est composé du secrétaire général, des cinq sous‐secrétaires généraux et du directeur des services financiers).
Comme nous le verrons plus tard, les structures appelées à mettre en œuvre le plan d’action (agence ou cellule dédiée) ne sont quasiment jamais mises sur pied au début de processus et ne sont pas, par conséquent, associées aux travaux des structures de pilotage. Ce sont là des opportunités perdues de garantir la continuité du processus (à l’exception du programme de réhabilitation de la vieille ville d’Alep, une SDV avant la lettre).
3.1.3 LES ENTITES CHARGEES DE LA CONDUITE TECHNIQUE DE LA SDV:
La conduite de l’activité analytique de la SDV est prise en charge par un comité technique (ou groupe de travail / cellule technique). Cette instance, dirigée par un gestionnaire de projet, regroupe un staff qui fournit le support technique au processus de la SDV. Ce comité est appelé à assurer plusieurs fonctions notamment :
- Servir de secrétariat au comité de pilotage ; - Fournir l’expertise technique au processus de la SDV en interne ou en ayant recours à l’expertise
nationale ou internationale ; - Superviser le processus participatif en organisant des ateliers, des meetings et des campagnes de
communication ; - Superviser la rédaction des différents documents de la SDV.
L’examen des cas étudiés montre que la conduite des activités diffère d’une SDV à l’autre:
• Pour Tétouan 1, c’est l’association FUM (Forum Urbain Maroc) qui, en tant qu’agent d’exécution, planifie et confie le travail à des consultants.
• Pour Sfax 1, le projet est conduit par la Mairie et les travaux sont réalisés par une équipe technique locale et les groupes de participation, avec l’appui de l’Association Tunisienne des Urbanistes (ATU)
• Pour Sfax 2, c’est la Fédération Nationale des Villes Tunisiennes qui assure la supervision de l’élaboration des documents de la SDV, la coordination des activités étant confiée à un expert national (Task manager de la BM). Des équipes de travail conduites par un représentant de la société civile et regroupant les acteurs publics ou privés plus engagés dans les projets ont été créées pour chaque projet stratégique.
• Pour Settat et El Jadida, la rédaction des rapports de la SDV a été réalisée dans leur intégralité par deux équipes de fonctionnaires attachées aux gouverneurs de chacune des deux villes.
• Dans le cas d’Alexandrie, un comité consultatif a été mis en place pour chacun des trois piliers de la SDV. Ces comités avaient la charge de lancer les études, réviser les rapports élaborés par des consultants nationaux et internationaux confirmés. Ces consultants ont
30
été requis de fournir une formation sur le tas, afin de renforcer les capacités humaines de la ville. Durant tout le processus, le « task manager » de la Banque Mondiale a apporté son soutien actif.
• Alep s’est appuyé sur une cellule technique directement gérée par le responsable local de GIZ , la cellule faisant appel au concours d’un consultant international coordonnateur du processus, d’un coordonateur local et d’experts recrutés par GIZ travaillant en binôme (national/international) permettant ainsi complémentarité et transfert de savoir faire.
• A Ramallah également, la SDV a bénéficié du concours de GIZ qui a localement géré le programme, faisant appel à l’expertise internationale (cas de la stratégie de développement urbain).
• Dans le cas d’Izmir, l’effort a été porté par les différentes (et nombreuses) structures techniques de la ville, soutenues par les compétences mises à disposition de la ville par l’Université Ege et par Medcités.
• Le cas de Tétouan 2 est proche de celui d’Izmir, l’équipe technique municipale étant soutenue par les consultants de MedCités.
• Enfin dans le cas de la réhabilitation de la vieille ville d’Alep, dont le processus est proche d’une SDV, l’existence d’une Agence de gestion dont les activités sont totalement dédiées à la vieille ville, a contribué à pérenniser les efforts de la municipalité et de GIZ et à engager des actions de réhabilitation à grande échelle.
3.1.4 LEURS ROLES ET LEURS LIMITES :
Le rôle effectif de ce comité est très différencié selon la ville. L’autorité administrative locale (gouverneur ou maire) détient l’autorité d’orienter politiquement la SDV, notamment en présidant le comité de pilotage. Les structures techniques sont en principe chargées d’exécuter les tâches d’analyse et d’évaluation du contexte local, d’animer les groupes de travail et les coordonner et proposer au comité de pilotage les éléments pouvant constituer la stratégie et le plan d’action. Ces activités, nombreuses et complexes, sont rarement exécutées par la structure technique seule, le recours, sous l’encadrement de la structure technique, à l’expertise de consultants extérieurs (nationaux et internationaux) étant la règle.
La question de la communication au grand public : L’absence de structures municipales dédiées à la communication avec les citoyens et d’une pratique de la concertation avec la population et les acteurs économiques ont fait que la communication autour des SDV a été inégale : conduite dans le cadre d’actions bien conçues et minutieusement organisées (Ramallah, Alep) ou restée épisodique (Tétouan1 et de Tunis), d’où une mobilisation variable des acteurs et de la population autour des projets SDV. A signaler les actions de communications remarquables réalisées avec la production de brochures et de films (Tétouan 1 et Sfax) et la réalisation de sites web toujours opérationnels40 dans plusieurs cas.
En général, les équipes de pilotage semblent avoir compris l’importance de la concertation, de la participation et de la communication et la SDV leur a donné une place centrale dans le processus en accordant à l’équipe technique une grande latitude pour la conception et la conduite de plans de communication. Ainsi, en plus des forums réalisés avec les parties prenantes (secteurs privés, société civile, représentants des populations vivant dans des quartiers informels, etc.) dans la quasi‐totalité des villes, des sites dédiés ont été réalisés (Sfax, Alep, ou Izmir dont le site de la ville permet de communiquer sur le processus SDV). A Ramallah, un kit multi‐média d’information a été réalisé, destiné non seulement à l’usage local mais également à aider d’autres villes palestiniennes à engager un processus similaire. Sous l’autorité du maire, l’unité de coordination technique de la SDV d’Alep a conçu et mis en œuvre une campagne médiatique très large, impliquant des représentants de différentes couches sociales.
40 Pour Tétouan 1 : http://www.sdv‐tetouan.ma Pour Alep : http://madinatuna.com
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Les équipes techniques ont pu parfois, comme c’est le cas de FUM (Forum urbain Maroc) pour la SDV de Tétouan 1, ressentir une frustration d’avoir été restreintes à un rôle technico‐bureaucratique et ne pas avoir été investies de la mission cruciale d’animation du processus participatif. La cause probable de cette situation résiderait dans le fait que l’équipe technique a pu être perçue dans ce cas comme n’ayant pas la légitimité nécessaire auprès de la population ni auprès de l’administration ou des pouvoirs politiques.
3.2 DIAGNOSTIC ET ANALYSE DES INFORMATIONS SUR LES DIFFERENTS SECTEURS ET THEMES DE LA VILLE Les axes thématiques du diagnostic reflètent le degré de ciblage des problèmes de la ville. Il est recommandé41 de choisir un nombre limité de thèmes, de secteurs ou de territoires stratégiques au lieu de longues listes de vœux. La recherche de l'exhaustivité est inutile voire risquée car elle est susceptible de dispersion de l'effort d'analyse et donc de diminution de son efficacité.
Le document auquel aboutit un diagnostic ciblé basé sur des thématiques circonscrites constitue la base et le point de référence pour le travail des étapes ultérieures du processus, en particulier pour l'élaboration de la vision et de la stratégie.
Sur cette base et en examinant les thématiques figurant dans les SDV étudiées, on constate que les faiblesses dans les villes sont telles qu’aucun secteur ni territoire n’est ignoré. Dans pratiquement tous les diagnostics, les axes thématiques dégagés peuvent être regroupés selon les six axes qui suivent :
1. Le développement économique et social ; 2. Le transport et la circulation ; 3. Les infrastructures, équipements et fourniture de services urbains ; 4. La réhabilitation de l’habitat insalubre et la requalification des villes ; 5. La gouvernance en matière de gestion et de modernisation de l’administration et des
finances locales ; 6. L’environnement urbain.
Cette focalisation sur les mêmes thématiques est due à la similitude des problématiques économiques, sociales et spatiales des villes des PSEM.
A contrario, les quelques différences dans le choix des axes thématiques sont révélatrices de spécificités ou de singularités intéressantes. Ainsi seule Izmir a, d’emblée, inscrit la problématique de l’énergie et la gestion des risques comme axes thématiques, préemptant un débat aujourd’hui très présent. Alep est la seule ville qui a « rajouté » la question de la protection de l’enfance, mais a, dans le même temps, réduit le champ d’investigation sur les risques et catastrophes naturelles.
Si le débat sur le changement climatique et les villes est déjà bien installé dans tous les forums mondiaux, les villes des PSEM semblent encore très timides sur cette question qui pourtant est loin de devoir épargner la région. Cet « oubli » pourrait indiquer un décalage entre les priorités des acteurs centraux (ministères de l’environnement) et des autorités locales, voire des populations.
Enfin, on ne peut pas ne pas noter l’émergence de la question de la gouvernance locale et de l’approche genre qui apparaissent explicitement dans le cas de Tétouan 2. Pour d’autres (Tétouan 1, Settat, El Fayhaa, Amman, El Jadida) l’accent est mis explicitement sur la question de la gouvernance locale.
La participation de la société civile, la volonté de démarches participatives et la contribution souvent centrale du secteur privé dans les débats semble confirmer la volonté des PSEM de s’atteler à cette question, en commençant, peut‐être, par le niveau local.
41 Cities Alliances « Guide to city Development Strategies: Improving Urban Performance », 2006.
Forum Urbain Maroc « stratégie de développement des villes : Guide Méthodologique », 2007.
TABLEAU 8 : LES AXES THEMATIQUES DEGAGES
Villes Les axes
Alep
5 axes thématiques initiaux :
- Le développement économique local, - La fourniture de services urbains et la gestion des catastrophes, - L’environnement urbain, - Le développement spatial, - La modernisation de l’administration et des finances de la municipalité.
A ces axes ont été rajoutés ultérieurement :
- La prise en charge de l’enfance, - Les quartiers informels et défavorisés.
Réhabilitation de la vieille ville d’Alep
Non applicable
Al Fayhaa
Pré‐diagnostic : profil de ville - Volet territoire et Master Plan - Volet société et pauvreté - Volet développement - Volet transport et logistique Diagnostic : les thèmes clés - Complexité de la gestion du territoire - Image des Villes - Faiblesse de la structure économique locale - Production de la pauvreté - Outils transversaux de gouvernance
Alexandrie
Cinq axes identifiés par les parties prenantes :
- Développement économique local (visant notamment à créer un climat d’affaires au niveau local plus favorable aux investisseurs) - Réaliser des infrastructures économiques prioritaires pour soutenir le développement économique local (notamment la réhabilitation environnementale de la zone du
lac Marriout et le développement des terrains avoisinants). - Réhabilitation participative des quartiers informels - Développement humain et planification stratégique participative (santé, éducation, etc.) - Durabilité du processus par la création de l’Agence de développement d’Alexandrie.
Amman
- Gouvernance urbaine, - Renforcer le département de développement urbain de la ville, mise à jour du plan d’urbanisme de la ville. - Réhabilitation des bidonvilles et des camps de réfugiés.
TABLEAU 8 : LES AXES THEMATIQUES DEGAGES (SUITE)
Villes Les axes
El Jadida
- La question de l’habitat insalubre - Le transport urbain et les problèmes de circulation intra‐urbaine - La gestion des équipements publics - Le problème de déficit en matière d’infrastructures touristiques - La mise à niveau des finances locales - La gouvernance locale notamment l’amélioration des performances de l’administration locale dans le sens d’une plus grande efficacité et d’une plus grande transparence
Izmir
- Administration - Gestion environnementale - Planification urbaine et esthétique de la ville - Infrastructures urbaines, transports, Energie - Santé, sport, culture, éducation st services sociaux - Tourisme, foires et relations extérieures - Gestion des risques et sécurité - Information et technologies de la communication
Ramallah
− Aider à créer les compétences dans chaque municipalité pour initier et préparer les plans de développement à court et long terme, − Rechercher et analyser les modes de coopération entre les 3 villes, − Préparer un plan d’investissement sur 5 ans avec des projets priorisés pour l’atteinte des objectifs à court et long terme, − S’assurer d’une utilisation rationnelle de la ressource foncière rare, − Identifier les sources de financement pour la mise en œuvre du plan, − Développer des compétences nationales en SDV en tant qu’outil de développement durable.
Settat
− Le développement économique de la ville − La requalification de la ville et la mise à niveau de l’infrastructure − La promotion du développement durable − Donner de l’importance aux actions transversales notamment la promotion d’une approche de bonne gouvernance
Sfax phase 1
− Le développement économique et social − Le développement urbain et la gestion municipale − Le transport et la circulation − L’environnement − La jeunesse − La culture, la communication et les relations avec les médias
Sfax phase 2
Pour réussir la mise en œuvre de la vision partagée lors de la première phase, cinq axes ont été définis : − Définir une stratégie de développement économique du Grand Sfax ; − Définir et engager une stratégie locale d’accès à l’emploi des populations les plus touchées par le chômage ; − Préparer une stratégie d’intégration urbaine des centres anciens et des zones urbaines populaires les plus en difficulté ; − Préparer, en liaison étroite avec le Ministère du transport, une étude pour l’amélioration des performances du système de transport en commun dans le Grand Sfax ; − Renforcer le pilotage institutionnel et la bonne gouvernance locale.
TABLEAU 8 : LES AXES THEMATIQUES DEGAGES (SUITE)
Villes Les axes
Tétouan 1
− Le devenir urbain : représentation esthétique, identité et mise en valeur des principaux espaces de la ville. − Urbanisation appropriée des zones à fortes potentialités. − Valorisation de l’histoire et du patrimoine local en tant que potentiel de développement du grand Tétouan − La réconciliation de Tétouan avec ses berges (Oued Martil et M’hannech): valorisation des friches et zones humides pour un développement maîtrisé de la façade fluviale − Espaces publics, animation et marketing urbain − Intégration et reconversion des quartiers périphériques pour une ville inclusive
Tétouan 2
Les thèmes examinés par les quatre commissions thématiques sont : − Economie locale : Commerce industrie et services, tourisme, artisanat, transport et mobilité − Santé et environnement : Protection de l’environnement et l’équipement sanitaire − Services sociaux : Education nationale, formation professionnelle, équipements sportifs et culturels − Urbanisme et foncier Gouvernance locale et approche genre sont considérées comme des thèmes transversaux
Tunis
− Le développement social et économique − Les finances et la gestion municipales − Les mutations du centre‐ville, les grands projets urbains et la mise en valeur de la Médina − La stratégie culturelle municipale et la communication − Le transport urbain et la circulation. − L'environnement, les infrastructures et les services environnementaux
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3.3 L’ANALYSE FFOM (FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES) Les majorités des SDV ont adopté la démarche FFOM à l’exception de Tétouan 2 qui a adopté la démarche FDP (Faits, Défis et Projets). L’analyse des FFOM, est un outil précieux pour préparer ou accompagner l’élaboration de la vision et de la stratégie. Elle renseigne sur les forces de la ville et les opportunités qu’elle peut saisir et exploiter, et éviter ou minimiser les menaces et éventuellement en inverser les effets.
L’analyse des FFOM consiste à identifier et évaluer les Forces et les Faiblesses internes à la ville et les Opportunités et les Menaces que présente son environnement extérieur.
En d’autres termes, les Forces et les Faiblesses sont les facteurs internes sous contrôle des acteurs de la ville tandis que les opportunités et les menaces représentent des facteurs qui échappent au contrôle des acteurs de la ville.
L’examen des analyses FFOM dans les différents SDV des PSEM permet, au vu des résultats affichés, les éléments d’appréciation suivants :
Premièrement, au niveau des forces, les différentes SDV présentent généralement de grandes similitudes. C’est pratiquement toujours les mêmes constantes qui sont mises en avant telles :
- La situation géographique de la ville, son climat, sa bonne position dans le réseau routier autoroutier et ferroviaire ;
- Le patrimoine culturel et architectural ; - Les infrastructures et des équipements de type aéroport, université, etc. ; - La disponibilité de terrains et de zones industrielles pour la réalisation de projets
d’investissement ; - L’attrait de la ville pour des projets importants et des investisseurs ; - La disponibilité des ressources humaines.
Il y a toutefois lieu de signaler que certaines villes, identifiant des situations de forces réelles, ont fait état, tout à fait judicieusement, de leurs positions privilégiées au plan économique (accès au marché de libre échange des pays arabes pour Alep, Port de transit vers les pays arabes pour Al Fayhaa, importance du marché local pour Alexandrie). Une remarque pour les forces identifiées par Ramallah : les transferts des émigrés, une force aujourd’hui certes, mais qui risque d’être perturbée par les aléas politiques de la région.
Enfin, et à l’instar des autres composantes de la FFOM, l’analyse a souvent embrassé une gamme trop large de forces qui disperse l’attention des décideurs et ne permet pas une approche ciblée. Izmir a procédé à une analyse FFOM de chacun des onze (!) axes stratégiques et a identifié plusieurs dizaines de points pour chaque composant de l’analyse.
Deuxièmement, Parmi les faiblesses on retrouve en général :
- La base économique de la ville ; - Les problèmes d’emploi, de chômage, d’immigration et de pauvreté urbaine ; - Les problèmes de l’habitat et d’étalement urbain ; - Les problèmes d’équipements de base, de transport et de circulation ; - Les problèmes de l’environnement ; - Les problèmes de la gestion locale et de la qualification du personnel de l’administration
locale.
Ici également, les faiblesses concernent pratiquement tous les secteurs, ce qui rend illusoire toute tentative de priorisation des problèmes. La majorité des SDV ne priorise ni leur forces ni leurs faiblesses ce qui diminue grandement l’intérêt de l’exercice, au demeurant conduit par certaines villes avec beaucoup de pénétration et une bonne compréhension des différentes facettes de cette analyse (en particulier la question de menace).
36
Troisièmement, en ce qui concerne les opportunités et les menaces, elles sont soit confondues avec les forces et les faiblesses, soit sont carrément non traitées. C’est le cas d’Alexandrie où cette confusion entre forces/opportunité et faiblesse/menace est observée. Dans le cas de Tétouan1 et de Tunis, le traitement des opportunités et menaces est mis de côté. Cette confusion des concepts (force et opportunités d’une part, et faiblesse et menace d’autre part) ou leur mise de côté, traduit une incompréhension de ces mêmes importants concepts, ce qui militerait pour une formulation plus explicite des guides (de l’Alliance des Villes ou autres) enrichis par des exemples de cas où l’analyse a été correctement menée. Le cas de Ramallah nous paraît tout particulièrement intéressant car les notions d’opportunité et de menace y ont été bien comprises, analysées et restituées. A signaler que, pour cet exemple, la situation politique a « facilité » l’exercice dans la mesure où le développement de l’agglomération Ramallah‐ El Bireh‐ Beitounia dépend effectivement intimement et fortement des perspectives du règlement de la question politique locale.
Quant à l’approche « Faits, Défis et Projets » (FDP), adopté dans le cadre de Tétouan 2 sur suggestion des consultants de MedCités, elle consiste en l’identification dans des ateliers thématiques des faits saillants et ensuite pour chacun des faits, les défis auxquels est confrontée la ville au niveau économique, territorial et social. Enfin pour chacun des défis, des projets sont identifiés.
L’originalité de l’approche FDP est qu’elle oblige les participants aux ateliers à sortir des « sentiers battus », à s’intéresser aux aspects critiques de la ville qu’ils soient soit positifs ou négatifs et à en sélectionner un nombre limité en tant qu’objectifs stratégiques. Cette approche est adoptée dans le cas de Tétouan 2 compte tenu des délais très courts (Avril‐octobre 2010) qui ont été impartis à l’équipe technique communale pour la préparation du PCD.
TABLEAU 9 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DES VILLES OBJETS DE LA SDV
Villes Forces Faiblesses
Alep
- Fort esprit d’entreprise - Accès au Marché GAFTA (Greater Arab Free Trade Area) - Bonne qualité des services et guichet unique pour l’obtention de licences dans la
zone industrielle Sheikh Najar - Faible endettement de la municipalité - Le projet MAM (Modernisation de l’Administration Municipale) a identifié une
approche réaliste visant une importante amélioration de la gestion financière qui reste à mettre en œuvre.
- La dynamique d’Alep est sévèrement ralentie par la difficulté d’accéder aux décisions du gouvernement central,
- Force de travail faiblement formée, - Secteur des transports faiblement compétitif (notamment aéroport), - Investissements directs étrangers très faibles, - Limitations politiques et embargo sur les marchés US et de l’OCDE, - Faible participation de la main d’œuvre féminine, - Système financier trop centralisé limitant le pouvoir de décision de la
municipalité sur ses finances, - Absence d’une politique de gestion de la dette et du déficit, - Faiblesse de la gestion des ressources humaines de la municipalité, - Absence d’utilisation des technologies modernes par le personnel municipal.
Réhabilitation la vieille ville d’Alep
Exercice non fait (approche différente de SDV) Exercice non fait (approche différente de SDV)
Al Fayhaa - Cet exercice a été fait pour chacun des cinq thèmes clés analysés au niveau du
Diagnostic. - Cet exercice a été fait pour chacun des cinq thèmes clés analysés au niveau du
Diagnostic.
Alexandrie
- Situation géographique et climat favorables. - Disponibilité de main d’œuvre et nombre élevé d’institutions d’enseignement
supérieur. - Salaires et nombre d’heures de travail incitatifs. - Faible taux de défaillance sur les prêts accordés dans le cadre des microcrédits. - Disponibilités foncières dans la zone de Burg Al Arab area, autour du lac Marriout
et dans la zone sud. - Commerce: importance du marché local (plus de 70 millions d’habitants), - Infrastructures : Port, deux aéroports. - Base industrielle forte et diversifiée. - Fortes chambres de commerce et d’industrie. - Leadership puissant du Gouverneur d’Alexandria - Disponibilités de financement pour les projets stratégiques
- Nombre élevé et de faible qualification des entrants dans le marché du travail. - Fort taux de chômage. - Manque de statistiques spécifiques à l’économie d’Alexandrie - Environnement d’affaires difficile (multiplicité de lois, d’administration et
longueur des procédures). - Foncier : absence d’un zoning et d’une planification clairs pour les zones à
développer. - Insuffisance de l’information sur les zones industrielles. - Infrastructures : routes encombrées, délestage électriques fréquents. - Faiblesse du soutien aux entreprises d’affaires. - Faiblesse du budget municipal
TABLEAU 9 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DES VILLES OBJETS DE LA SDV (SUITE)
Villes Forces Faiblesses
Amman - Information non disponible - Information non disponible
El Jadida
- Une situation géographique stratégique - Un patrimoine naturel, culturel et historique très riche - Un potentiel économique important et diversifié (industrie, tourisme,
agriculture) - Une grande infrastructure et une bonne desserte en voies de communications - Des structurants nombreux en cours de réalisation avec création
exceptionnelle d’emplois durables
- Faible intégration de la conurbation - Potentiels naturels et historiques peu valorisés - Déficit en capacité d’hébergement touristique - Rareté des événements d’animation culturelle et insuffisance de promotion - Formation peu adaptée à l’offre d’emplois - Capacité financière locale limitée pour accompagner le développement Du
Grand El Jadida.
Izmir L’analyse des Forces, faiblesses, opportunités et menaces a été faite pour chacun des 10 secteurs (voir annexe)
L’analyse des Forces, faiblesses, opportunités et menaces a été faite pour chacun des 10 secteurs (voir annexe)
Ramallah
- Existence d’un plan de transports, - Opportunités de financements extérieurs existent - Grande conscience de la part de l’équipe municipale quant à l’importance de
la participation communautaire. - Participation effective de la femme à la vie active - La situation des trois villes dans la partie centrale de la Cisjordanie leur
permettra de jouer un important rôle économique. - Proximité de l’université de Bir Zeit. - Transferts des émigrés. - Certains bailleurs de fonds sont intéressés à financer des projets clés. - Adhésion de toutes les parties aux lois et règlement d’urbanisme et à leur
mise en œuvre.
- Peu de possibilités d’extension du réseau routier, - Manque de personnel qualifié en gestion de la circulation, et pas de
structure spécialisée au niveau des municipalités. - Programmes de maintenance routière limités (voir inexistant), - Faiblesse de la prise de conscience du rapport droit/devoirs par les citoyens - Coût élevé du foncier pénalise l’extension urbaine - Distribution inégale du revenu, - Fermetures fréquentes de la zone par Israël, - Zones industrielles insuffisantes. - Absence de plans stratégiques municipaux définissant des projets de
développement à financer. - Interférences des usages du foncier industriel, résidentiel et agricole, - Absence de foncier public destiné aux services et équipements, - Faible coordination avec les ministères concernés.
Settat
- Proximité de Casablanca et de l’aéroport international Mohamed V - Centre d’une importante région agricole - Bonne situation sur le réseau routier, autoroutier et ferroviaire - Position de pôle principal entre Casablanca et Marrakech - Disponibilité d’équipements de grand intérêt - Existence d’une Zone industrielle aménagée avec possibilité d’extension.
- Activité économique réduite - Fort taux de chômage - Faible dynamique d’implantation d’industries nouvelles - Cadre de vie urbain peu attractif - Faible compétitivité par rapport aux villes voisines - Mauvaise organisation de l’espace urbain - Faible valorisation des potentialités naturelles
TABLEAU 9 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DES VILLES OBJETS DE LA SDV (SUITE)
Villes Forces Faiblesses
Sfax phase 1
- Ouverture de la ville et position géographique favorable - Des activités économiques riches et diversifiées - Un capital humain important - Un savoir faire et un esprit d’entreprenariat - Des infrastructures et des équipements ayant favorisé jusque là, sa croissance
et son développement - La volonté d’agir dans l’intercommunalité
- Un étalement urbain démesuré, diluant les efforts d’équipements, posant des problèmes de transport et de circulation
- Une disproportion des infrastructures de base par rapport aux besoins réels et potentiels de l’agglomération
- Un cadre de vie entaché par le poids des nuisances environnementales - La nécessité de se préparer à une économie nationale régionalisée et intégrée dans
la mondialisation
Sfax phase 2 Cet exercice a déjà eu lieu lors de la première phase de la SDV du Grand Sfax.
Tétouan 1
- Une zone montagneuse, réserve naturelle entourant l'agglomération de Tétouan;
- Une zone littorale de très grande qualité servant de destination touristique à des milliers de vacanciers;
- Un aéroport régional desservant la Province qui comprend Ceuta et le nouveau port commercial de haute mer Tanger ‐ Méditerranée au nord de Tétouan; Une infrastructure routière à grand débit et moderne – voie express et autoroute;
- La proximité d'infrastructures de qualité notamment en matière de formation et d'enseignement supérieur (Université);
- Un centre historique – la Médina est inscrite sur la liste du Patrimoine mondial de l'Humanité de l'Unesco – et une centre urbain très animé et populeux (400 000 habitants)
- Un tissu urbain fragmenté avec une part importante d’habitat non réglementaire - Un déficit en équipement et services - Un dysfonctionnement dans l’organisation de la mobilité et du transport urbain - Un environnement en état de dégradation continu - Une base économique faible - Une gouvernance locale qui n’est pas à l’hauteur des défis auxquels doit faire face
l’agglomération.
Tétouan 2 Dans le PCD de Tétouan, l’approche adoptée c’est l’identification des faits saillants et ensuite pour chacun d’entre eux, les défis, auxquels est confrontée la ville au niveau économique, territorial et social, sont explorés dans le cadre d’ateliers thématiques. Enfin pour chacun des Défis, des projets sont identifiés. Les projets eux même sont classés en trois catégories : les projets proposés (PP), les projets programmés (P), les projets en cours (C).
Tunis
- Malgré un ralentissement de la croissance démographique, l’urbanisation s’accélère,
- Des projets urbains de grande envergure sont créés - De nouveaux grands équipements publics et commerciaux sont construits - De grandes infrastructures routières et de transport sont réalisées - De grandes entreprises nationales et internationales continuent à se concentrer
à Tunis - La Médina de Tunis est l’une des plus vivantes et des mieux conservées du
monde arabo‐musulman - La Kasbah est valorisée (Hôtel de Ville, Place du Gouvernement)
- Le patrimoine urbain contemporain longtemps négligé connaît un spectaculaire processus de restauration‐mise en valeur : L’avenue Habib Bourguiba et les zones avoisinantes
- Persistance de l'habitat spontané : 1/4 à 1/3 de la surface urbanisée - Déficit important en logements sociaux et terrains à bâtir - De nombreux quartiers affichent une qualité urbaine en deçà des aspirations de ses
habitants et visiteurs. - les sources de pollution sont encore nombreuses et insuffisamment inventoriées - Les quartiers périphériques connaissent un déficit en espaces verts - Le Lac de Tunis est assaini mais nécessite un aménagement des Berges. - D'autres lacs et d'autres espaces nécessitent des interventions d'envergure : Sekhat
Séjoumi et Sebkhat Ariana - Embouteillages et congestion persistent sur certains itinéraires - La prolifération anarchique du stationnement perturbe les déplacements et dégrade
l'image et l'attrait de la capitale. - La part des transports collectifs baisse dans les déplacements :
- Les ménages captifs des transports collectifs vivant dans les zones périphériques les moins bien desservies, restent majoritaires.
TABLEAU 10 : LES OPPORTUNITES ET LES MENACES
Villes Opportunités Menaces
Alep
- L’accord de libre échange entre la Turquie et la Syrie - Les services financiers et d’assurance possèdent un fort potentiel de
développement, - Proximité des marchés européens - Le processus de décentralisation rehaussera la compétitivité d’Alep - La création de l’Observatoire Urbain aidera à la prise de décision.
- Le déclin des industries vieillissantes d’Alep semble ne pas devoir s’arrêter au regard du développement des économies,
- La croissance démographique surpasse la croissance économique mondiale, - Tendance à la dé‐industrialisation, - Très forte dépendance de l’industrie textile (30% des emplois), - La libéralisation du commerce syrien exposera dangereusement le marché local, - Coût croissant de l’énergie, - L’incertitude quant à la politique gouvernementale sur les dettes locales risque de
créer des problèmes de financement, - La période de décentralisation pourrait créer des incertitudes et confusions, - La résistance au changement pourrait freiner les réformes.
Réhabilitation vieille ville d’Alep
Exercice non fait (approche différente de SDV) Exercice non fait (approche différente de SDV)
Al Fayhaa Non défini
Alexandrie
- Un bon environnement macroéconomique. - Leadership: nouveau gouvernement engagé à conduire un programme
volontariste de réformes. - De bons accords commerciaux. - Industries: faibles tarifs douaniers, potentiel important pour le transfert de
technologies. - De bonnes opportunités d’investissement.
- Environnement macroéconomique instable - Faibles capacité et ressources pour le système éducatif. - Incapacité de progresser en matière de réformes de l’environnement d’affaires. Forte
bureaucratie. - Diminution de la protection du marché local. - Obsolescence de la technologie des industries clés. - Financement et accès au crédit - Foncier: processus compliqué de titrisation et d’enregistrement. - Problèmes dans le règlement des contentieux.
Amman Information non disponible - Information non disponible
El Jadida
- Réalisation de grands projets structurants d’importance nationale - Positionnement comme pôle actif voisin de Casablanca pour les industries ou
autres activités liées au parc industriel de Jorf Lasfar - Situation géographique au centre du carrefour économique et disposant d’un
arrière pays agricole à fort potentiel
- Risque d’impact positif limité des projets prévus - Détérioration progressive des conditions de vie urbaine suite à l’exode rural et à
l’accroissement de chômage - Risques environnementaux inhérents au développement des activités industrielles.
TABLEAU 10 : LES OPPORTUNITES ET LES MENACES (SUITE)
Villes Opportunités Menaces
Izmir L’analyse des Forces, faiblesses, opportunités et menaces a été faite pour chacun des 10 secteurs (voir annexe)
Ramallah
- Opportunités de financement extérieur existent, - Présence de la plupart des bureaux gouvernementaux dans la région. - Disponibilité de la communauté internationale d’apporter son soutien dans ce
domaine - Un accord de paix qui mettrait fin à l’occupation israélienne et le
démantèlement des colonies de peuplement stabiliserait la situation politique, ouvrirait une ère de croissance économique, et permettrait l’expansion des 3 villes,
- La coordination entre les trois municipalités améliorerait les services offerts et réduirait leur coût.
- Opportunités de financement de projets de protection de l’environnement. - La mise en œuvre du projet d’aménagement de la zone métropolitaine est de
nature à favoriser le développement urbain des trois villes.
- Restrictions imposées par Israël et fermeture de routes. - Faiblesse des autorités chargées du respect de la règlementation. - Instabilité politique et menaces de limitation de l’aide internationale - Incompréhension du rôle des conseils municipaux et confusion avec celui du
gouvernement ce qui a eu un impact négatif ces dernières années. - Les colonies de peuplement et les routes de contournement entourant les trois villes
qui bloquent le développent urbain. - Les barrages israéliens, et les fréquentes incursions militaires israéliennes, - Les fermetures fréquentes de la zone par Israël, - Le contrôle d’Israël des sources d’énergie et de l’approvisionnement en eau. - Impact du mur de séparation sur le développement des villes et de l’agriculture
Settat
- Devenir un pôle actif sur la liaison routière Casa‐Marrakech - Développer la fonction résidentielle et d’activités sportives et de loisir à la
périphérie de la métropole Casablancaise - Saturation de la Zone Industrielle à Casablanca et à Berrechid, d’où le
renchérissement du foncier.
- Dégradation progressive de l’attractivité de la ville - Augmentation du chômage - Paupérisation du cadre urbain - Forte compétitivité des villes limitrophes - Emergence des nouvelles zones et parcs industriels concurrents (Nouacer, Bouskoura,
Lakhyayta etc...)
Sfax phase 1
- Le projet Taparura - La fermeture de la SIAPE - Des investissements importants prévus dans le cadre du XIème plan (plateforme
logistique, le complexe sportif, CHU, autoroute Sud, TSP) - Des projets nationaux structurants avec un impact pour la région de Sfax
(aéroport international et port commercial à Enfidha). - Une bonne situation de la Tunisie en matière d’IDE - Un développement rapide du marché mondial des services - Tendance croissante à l’Off‐shoring des services par les multinationales - Intégration croissante de l’espace euro méditerranéen.
- Le développement du secteur informel (évasion fiscale, défaut de contribution à la sécurité sociale, réseaux de distribution anarchiques et non sanitaires)
- La rigidité de la législation du travail en termes de protection sociale engendre un déficit d’internalisation des RH dans les entreprises
- Montée fulgurante du Maroc et de l’Egypte comme sites attractifs pour les IDE - La récession de l’économie mondiale.
Sfax phase 2 Cet exercice a déjà eu lieu lors de la première phase de la SDV du Grand Sfax.
Tétouan1 Non disponible
Tétouan 2 Non disponible
Tunis Non disponible
42
3.4 DEFINITION CONCERTEE ET PARTAGEE DE LA VISION
Sur la base de la phase précédente, les acteurs clefs de la ville élaborent une vision qui reflète leur aspiration collective du devenir de leur ville. Une vision exprime une situation idéale vers laquelle la ville veut aller. Elle répond à la question : « Qu'est‐ce que la ville a le potentiel d'être (de devenir) dans un horizon temporel déterminé? ».
Selon le rapport «The impact of City development strategy» 42 la vision est définie de la manière suivante: «Une situation idéale, dans laquelle une communauté veut être, doit être non seulement inspirante, stimulante mais doit aussi avoir une signification tellement forte que tous les acteurs de la ville et sa population s'y reconnaissent, car elle exprime leurs aspirations fondamentales ».
• Elle doit répondre à la question « qu'est‐ce que la ville a comme potentiel pour son avenir ? »
• Elle doit être basée sur la définition spatiale, territoriale d'une économie.
• Elle doit refléter les attributs singuliers de la ville, ses avantages compétitifs comparatifs, les valeurs et les préférences de ses habitants, ses liens avec l'économie internationale, nationale et régionale, son histoire, et ses caractéristiques physiques»
La question qui se pose dans le cas des PSEM est de savoir si, malgré les défaillances méthodologiques constatées au niveau de la phase diagnostic, ils ont pu élaborer une vision qui réponde à un certain nombre de caractéristiques exigées par la démarche SDV43 ?
Une fois la vision élaborée, est‐elle devenue un référent pour l'identité de la ville et pour les actions de tous les acteurs publics et privés ?
Dans certaines villes l’élaboration de la vision n’a pas reçu suffisamment d’attention de la part des structures de pilotage. La vision est parfois implicite comme dans le cas de Tétouan 1 et de Tunis. Elle est explicite dans le cas de Settat et Tétouan 2 mais sans aucune médiatisation ni appropriation par les acteurs publics et privés. Quant à l’appropriation de cette vision dans l’action des acteurs publics et privés elle reste incertaine dans la plupart des villes. Ces remarques sont toutefois à nuancer pour Alexandrie, Alep, Al Fayhaa et Izmir notamment où la formulation de la vision a été explicite et, dans certains cas, partagée par les acteurs ; Alep a imaginé une étape complémentaire en interpelant individuellement une trentaine de personnes représentatives de la société qui répondaient à la seule question : quel est votre rêve pour Alep ? Les réponses et les photos des personnes en questions étaient visibles par tous, dans les différents espaces de la ville, créant par là même un grand moment de communication.
Le cas d’Amman, par contre, montre le caractère stéréotypé de la vision qui ressemble à un slogan électoral.
42 Cities Alliance, The impact of City development strategy, 2005, pp 41‐42. 43 La vision doit : - Viser le long terme (10 à 15 ans), tout en permettant d'agir sur le court terme, - Etre stimulante mais réaliste, - Etre facile à comprendre par tous, - Attribuer des responsabilités à tous les acteurs impliqués, - Traduire l'identité de la ville et exprimée à l'aide d'un texte court et captivant qui ne dépasse pas 60 mots, - Etre positive (« améliorer le niveau de vie des habitants », au lieu de « éradiquer la pauvreté »).
TABLEAU 11 : LES VISIONS DEFINIES
Villes Eléments des visions
Alep
“ Alep, une ville à l’économie florissante et concurrentielle tant sur le marché local que sur le marché international, qui adapte ses produits à une demande changeante, et qui offre des opportunités d’emploi pour des citoyens de plus en plus éduqués, y compris les femmes ; une place où le secteur privé peut s’épanouir » (extrait de la vision du groupe de travail développement économique local)
« un personnel municipal bien formé et travaillant dans des structures décentralisées dans lesquelles la corruption n’aura pas droit de cité » (groupe de travail amélioration de l’administration)
Réhabilitation vieille ville d’Alep
« Sauvegarder l’identité de la vieille ville et en faire un endroit où on vit mieux »
Al Fayhaa « Les villes composant Al Fayhaa sont développées et jouent un rôle central au niveau de la région; la joie d’y vivre, le bien être et l’esprit d’ouverture dérivent de leur héritage historique et de leurs valeurs»
Alexandrie « Le gouvernorat d’Alexandrie entend mettre à profit ses avantages comparatifs, mieux gérer ses ressources locales, lever les contraintes rencontrées par le secteur privé dans sa contribution à la croissance et garantir l’intégration socio‐économique des pauvres dans le processus du développement »
Amman « En partenariat avec les citoyens de la ville d’Amman, notre objectif est de fournir des services municipaux d’exception, qui vont au‐delà des espérances des populations et des activités économiques, à procéder à l’entretien et l’extension des équipements publics en vue d’améliorer la compétitivité d’Amman, tout en préservant l’héritage culturel unique et l’esprit de la ville »
El Jadida La vision dans le cas du Grand El Jadida est confondue avec l’objectif stratégique à long terme à savoir le renforcement de la vocation industrielle et touristique de l’agglomération. Aucun slogan ni charte graphique de la vision n’ont été élaborés.
Izmir « Devenir une des villes qui transmet l’héritage de la civilisation aux générations à venir, qui met les richesses de la Méditerranée à la disposition de ses citoyens et également partout dans le monde et dont la philosophie de servir restera dans les esprits »
« Devenir un symbole de démocratie où chacun peut vivre libre et en paix »
Ramallah « Ensemble, nous cherchons à réaliser une zone prospère bâtie sur une économie basée sur les services et des infrastructures fiables, qui adopte une bonne gouvernance lui assurant la participation publique, le respect des diversités, le droit des citoyens et préserve son environnement ainsi que son héritage. »
Settat « Settat 2030 » c’est le slogan utilisé pour caractériser la vision choisie par les acteurs. Très peu de communication a été faite autour de ce slogan.
Sfax phase 1 « Grand SFAX 2016 » ce slogan a fait l’objet d’une large médiatisation à travers des placards publicitaires, des brochures, des CD‐Rom, DVD, court métrage.
Sfax phase 2 Le slogan « Grand SFAX 2016 » est maintenu.
Tétouan 1 La vision n’est pas explicite. Toutefois celle‐ci peut être dégagée à travers la lecture des axes stratégiques de la SDV : La ville de Tétouan une ville touristique et culturelle et capital régionale. Tétouan doit tout mettre en œuvre pour redevenir « La métropole de la côte méditerranéenne », un carrefour régional fort, car sa position sur l’axe Fnideq ‐ Rabat risque d’être fortement concurrencée par l’attraction du nouveau port sur la méditerranée.
Tétouan 2 La « VISION DE TETOUAN 2020 »: De ville de passage à ville de rencontre et référence culturelle, touristique et économique du Maroc et du monde arabe dans la Méditerranée.
Tunis Le processus de concertation engagé pour faire émerger la vision de Tunis n’a jamais abouti. L’équipe de la SDVT n’a pas pu (ou n’a pas pensé) formaliser cette vision sous forme d’un slogan ou d’un logo. La vision est restée, donc implicite, elle apparait en filigrane des axes stratégiques.
44
3.5 FORMULATION DE LA STRATEGIE POUR TRADUIRE LA VISION EN ACTIONS CONCRETES Une stratégie est un ensemble d'actions organisées visant à produire des résultats dans un laps de temps donné que l'on peut mesurer par des indicateurs de suivi44. Selon le guide SDV de l’Alliance des Villes « Les stratégies ne sont pas des listes de vœux, des listes de projets, ou des plans sectoriels exhaustifs. (…) Dans beaucoup de SDV, ce qui est tenu pour stratégie n'est pas une vraie stratégie mais plutôt des thèmes ou même des objectifs. Par exemple «améliorer l'environnement urbain», «améliorer l'accessibilité à travers des systèmes de transports adéquats» ou «éliminer les bidonvilles». La mise en œuvre d'une vraie stratégie doit être mesurable, et pour cela elle doit être constituée d'actions spécifiques. »45
Comme nous le verrons plus bas, les recommandations du guide de l’Alliance des Villes sont encore loin d’être totalement comprises, les pratiques continuant toujours à confirmer le constat fait dans son rapport de 2009 « la revue de certaines SDV suggère que celles‐ci ont tendance à ne pas être très stratégiques et à ne pas établir de priorités »46
Partant des considérations ci‐dessus, un certain nombre de remarques sur le contenu des axes stratégiques figurant dans les SDV des villes étudiées peuvent être formulées :
- Les axes stratégiques sont restés à un niveau général sauf pour le cas d’Alexandrie, d’Amman où les axes sont associés à des actions concrètes.
- Ils sont réduits aux projets en cours ou prévus par différentes administrations au sein de la ville, c’est le cas d’El Jadida et Tétouan 2.
- Ils sont souvent des souhaits sur le devenir de la ville, (Settat Tétouan 1, Sfax et Tunis). - Ils sont déclinés comme des secteurs d’intervention qui embrassent toutes les composantes
sectorielles de la ville, (Al Fayha et surtout Izmir). - Dans le cas de Ramallah, tout en étant concrets, les axes stratégiques ont été rédigés avec un
niveau de détail (19 axes) qui nuit à une lecture globale du projet. - Enfin le projet de restauration et de réhabilitation de la vieille ville d’Alep semble n’avoir pas
souffert de cette propension à la démesure, les objectifs de la stratégie formulée étant immédiatement confrontés aux limites des ressources disponibles, à savoir une petite part du budget municipal.
44 Asian Development Bank, «City Development Strategies to reduce poverty»,2004 45 Cities Alliance, « City Development Strategy, Guidelines: Driving Urban Performance », 2006, P 53. 46 Rapport annuel CA 2009, page 33
TABLEAU 12 : LES STRATEGIES FORMULEES
Villes Axes stratégiques Commentaires
Alep
‐ Soutien à l’investissement et attraction des investissements étrangers, ‐ Renforcement de l’autonomie de la municipalité en matière de dépenses, ‐ Etablissement d’une politique de financement municipal et amélioration du rendement fiscal, ‐ Renforcer la politique de décentralisation en procédant à des évaluations périodiques des performances, et aux correctifs
nécessaires, notamment en matière de gestion des ressources humaines, de gestion des finances municipales et de réalisation des infrastructures.
‐ (conclusions partielles et non‐validées du forum à mi‐terme)
Réhabilitation de la vieille ville d’Alep
‐ Développement économique local, ‐ Développement du tourisme, ‐ « Vendre » l’image de la ville ‐ Coopération internationale, ‐ Stratégie de communication.
Al Fayhaa
‐ Vers une gestion intégrée et durable du territoire et une valorisation de l’espace urbain. ‐ Pour une compétitivité des villes d’Al Fayhaa à travers l’appui aux secteurs économiques et le développement des
infrastructures et des équipements. ‐ Renforcement du développement social. ‐ Développement économique basé sur la compétitivité, la formation et la création d’emploi. ‐ Amélioration de l’image urbaine des villes d’Al Fayhaa à travers la création d’une dynamique culturelle.
Alexandrie
‐ Réaliser des infrastructures économiques prioritaires pour soutenir le développement économique local (assainissement foncier autour du lac Marriot, construction de routes d’accès importantes) ;
‐ Amélioration du climat d’investissement pour une croissance tirée par le secteur privé (améliorer les procédures d’enregistrement, d’agrément ; participation du secteur privé à la gestion des zones industrielles) ;
‐ Réhabilitation de l’habitat insalubre et lutte contre la pauvreté ; ‐ Développement humain et planification stratégique participative (santé, éducation, etc.) ; ‐ Durabilité du processus de planification stratégique (création de l’agence de développement d’Alexandrie ; mise à jour du
plan d’urbanisme d’Alexandrie).
Agence de développement instrument de durabilité
Amman
‐ Politiques de planification urbaine et de conservation, ‐ Protection du foncier agricole, ‐ Politiques de coopération pour les camps de réfugiés, ‐ Réhabilitation et politiques de dissuasion de l’habitat illicite, ‐ Systèmes de circulation et mesures de contrôle
TABLEAU 12 : LES STRATEGIES FORMULEES (SUITE)
Villes Axes stratégiques Commentaires
El Jadida
‐ Faire du Grand El Jadida un pôle industriel du premier rang ‐ Promouvoir l’attraction touristique du Grand El Jadida à l’échelle nationale et internationale ‐ Répondre aux exigences urbaines de la nouvelle vision du Grand El Jadida ‐ Mettre le capital culturel au service du développement local et du rayonnement régional ‐ Doter le Grand El Jadida des mécanismes et des synergies nécessaires pour la réussite de son projet de territoire
Izmir ‐ Administration, gestion environnementale, planification urbaine et protection de l’esthétique de la ville, infrastructures
urbaines, transport, santé et sports, culture, éducation et services sociaux, tourisme, foires, relation extérieures, ITC, énergie.
‐ (11 thèmes stratégiques)
Quasiment tous les thèmes relatifs à la ville sont étudiés. Pas de priorité entre les axes.
Ramallah
‐ Développer un plan d’urbanisme pour les trois villes qui correspond à la vision, ‐ Développer un plan de circulation global ‐ Développer des projets d’infrastructure conjoints ‐ Préserver les sites historiques ‐ Institutionnaliser la coopération entre les trois conseils municipaux ‐ Renforcer le rôle de la loi ‐ Réviser et développer les lois et règlementations nécessaires ‐ Améliorer les relations avec les autorités centrales ‐ Former les employés municipaux ‐ Créer un conseil municipal conjoint pour le développement ‐ Développer une règlementation incitative à l’investissement ‐ Réaliser des équipements culturels et sociaux au travers des trois villes en partenariat avec des organisations
communautaires ‐ Adopter la transparence dans les relations avec le public et élever la conscience des citoyens en matière de droits et de
devoirs ‐ Encourager l’effort volontaire en coopération avec les organisations communautaires en tant que ressource humaine
importante.
Settat
‐ Développement économique local en faisant de la ville de Settat et de sa zone périphérique un pôle industriel d’excellence ‐ Développement de la formation et de la recherche scientifique en positionnant Settat comme un pole régional voir national
de compétences ‐ Développement urbain en améliorant la qualité du cadre de vie urbain, tout en assurant sa durabilité et son attractivité.
TABLEAU 12 : LES STRATEGIES FORMULEES (SUITE)
Villes Axes stratégiques Commentaires
Sfax phase 1
- Sfax Métropole Méditerranéenne Compétitive - Sfax Métropole de la haute technologie et de l’innovation - Sfax ville durable et attractive - Sfax ville réconciliée avec son littoral
Sfax phase 2 La phase 2 a pour objectif principal d’approfondir et de mettre en œuvre les axes stratégiques prédéfinis lors de la première phase.
Tétouan 1
Six axes stratégiques ont été retenus comme les plus pertinents pour le développement du Grand Tétouan : ‐ Aménagement du littoral et renforcement de la vocation touristique du territoire ‐ Aménagement de la vallée de l’Oued Martil dans le cadre d’un plan environnemental ‐ Patrimoine et développement culturel ‐ Développement économique et lutte contre la pauvreté ‐ Mobilité et déplacement pour améliorer le fonctionnement du système urbain ‐ Programme de mise à niveau urbaine ‐ Renforcement des capacités de gestion des acteurs locaux
Tétouan 2
‐ Le territoire et patrimoine naturel et culturel : Tétouan aménage son territoire, arrête la prolifération de l’habitat non réglementaire, préserve et utilise de façon durable ses ressources hydriques, énergétiques et met en valeur son patrimoine naturel et historique.
‐ L’économie et les secteurs productifs : Tétouan multiplie les activités économiques à haute valeur ajoutée, tout en profitant de sa proximité du port Tanger Med. Ses vocations universitaire, culturelle, commerciale, et touristique, doivent être rehaussées.
‐ Le transport et la mobilité : La ville assure une communication facile et soutenable entre les différents secteurs et l’agglomération, en donnant la priorité aux transports publics et aux moyens de mobilité non polluants.
‐ L’Oued Martil : Il devient peu à peu l’axe structurant et référentiel de la vie urbaine. Un espace public d’appropriation citoyenne, pour les activités productives durables, éducatives, culturelles et de santé et loisir.
‐ L’action Sociale : L’amélioration des conditions de vie des citoyens à travers la réduction du taux d’analphabètes et la déperdition scolaire, l’amélioration des conditions d’habitat, l’augmentation de l’offre de services sociaux et sanitaires. Tout ceci dans la perspective d’amélioration du capital humain, et la création des conditions d’une cohésion sociale ou l’approche genre sera amplement prise en considération.
‐ Réseaux et gouvernance locale : Pour aborder les défis et développer des programmes et projets en faveur de la ville il est nécessaire de promouvoir et renforcer des réseaux de coopération entre le local et les acteurs économiques, sociaux et institutionnels d’une part et développer la gouvernance multi‐niveau entre les différents niveaux de l’administration et des institutions internationales d’autre part.
Tunis
‐ Faire accéder Tunis au rang de métropole méditerranéenne, attractive et compétitive
‐ Faire de Tunis, ville pour tous et pour toutes, où l’exercice de la citoyenneté est garanti,
‐ Développer l’identité historique et culturelle de Tunis
‐ Valoriser les atouts naturels et préserver l’environnement
‐ Doter Tunis de nouvelles capacités pour planifier et gérer son développement
49
3.6 ELABORATION DES PLANS D’ACTION ET BUDGETISATION Les plans d'action traduisent les objectifs stratégiques en programmes et en projets, destinés à être mis en œuvre. Ils répondent, sur la base des accords et arrangements entre les partenaires aux questions suivantes : Qui fait quoi et avec quelles ressources ? Pendant quelle durée et à quelles dates (début et fin des projets)?
Un plan d'action doit indiquer clairement qui (l’agence, l’acteur) est responsable et de quoi il est responsable47. Les liens entre les modalités de financement et la mise en œuvre de la SDV sont étroits. En l’absence de prévisions financières la SDV peut ne devenir qu’un simple exercice.
La question des ressources financières disponibles et potentiellement mobilisables est au cœur de la détermination des projets prioritaires. Les deux préalables nécessaires à l'élaboration d'un plan d'action opérationnel sont :
1. L’évaluation de la capacité financière de la ville et de sa capacité à mobiliser des fonds locaux, nationaux et internationaux.
2. L’inclusion dans le plan d’action des modalités concrètes de mobilisation des fonds nécessaires à la réalisation des projets programmés.
Dans quelle mesure les SDV des PSEM ont‐elles respecté ces démarches ?
Deux remarques générales sur les plans d’action des villes étudiées :
- La réalisation de beaucoup d’actions figurant dans les plans d’actions ne relève pas de la compétence de la ville (construction d’hôpitaux, d’écoles, de centre culturel etc.) De ce fait ces actions, malgré leur pertinence, ne sont validées par aucune institution ; leur réalisation reste donc fictive sauf si elles sont en cours ou programmées en dehors de la SDV et intégrées par la suite dans le plan d’action.
- L’analyse fine des capacités financières des villes et les moyens de les améliorer sont très peu évoqués.
Quant aux remarques particulières. On peut distinguer quatre types de plans d’action :
• Des plans d’action en cours de finalisation, c’est le cas d’Al Fayhaa. • Des plans d’actions ambitieux qui ne sont adossés à aucune source de financement c’est le cas de
Tétouan 1 et de Tunis, • Des plans d’action cadrés sur les projets qui peuvent être financés par des bailleurs de fonds
internationaux, c’est le cas d’Alexandrie. Dans ce cas la convergence des actions proposées par la ville avec les lignes de financement des bailleurs de fonds a augmenté les chances de mobilisation de ressources financières extérieures. Il reste toutefois à mesurer la capacité de la ville à mobiliser des ressources locales complémentaires (budget municipal, national, secteur privé). A noter que si le projet a réussi à surmonter le changement de gouverneur et d’équipe SDV, les objectifs ont toutefois été corrigés, certains investissements identifiés comme étant de haute priorité ne sont pas réalisés au rythme et à l’échelle souhaités par la stratégie initiale.
• Des plans d’action constitués en grande partie par des projets sectoriels qui relèvent de différents départements ministériels, c’est le cas de Settat, El Jadida, Tétouan 2 et Sfax.
Deux plans d’action particuliers : - Dans le cas de la vieille ville d’Alep, l’essentiel des ressources provient du budget municipal (5%) qui est
alloué annuellement. - La situation particulière de Ramallah et la fragilité du contexte politique a éloigné les bailleurs de fonds,
faisant du Plan d’Investissement Quinquennal une simple liste de projets possibles.
47 Cities Alliance,2006,
TABLEAU 13 : LES PLANS D’ACTION ET LA BUDGETISATION
Villes Axes Budgétisation Commentaires
Alep
− Réalisation d’un parc des petites et moyennes entreprises (soutien à la création de PME et conversion du secteur informel),
− Campagne de promotion d’Alep en tant que destination propice à l’investissement, − Programme et actions de formation de la force de travail, − Amélioration des infrastructures urbaines, réhabilitation/transformation de l’aéroport, amélioration de
l’accessibilité à la ville, − Mise en place d’une unité de « développement économique local » au niveau de la municipalité, − Généralisation de l’inventaire des biens de la municipalité, − Rationalisation des choix budgétaires et lutte contre le gaspillage, − Mise en place d’un guichet unique pour simplifier les procédures administratives, − Mise en place de normes de qualité pour mesurer les performances des employés municipaux.
Phase analytique non achevée mais utilisation de financements disponibles pour les projets déjà programmés et cohérents avec la SDV (projets dits « gains rapides »)
La budgétisation de la mise en œuvre du plan d’action global sera réalisée dans une phase ultérieure.
Réhabilitation de la vieille ville
d’Alep
− Plan de développement intégré, − Plans de conservation, − Plans de zones d’intervention − Codes de construction − Renouvellement des infrastructures, − Restauration des habitations résidentielles, − Restauration des monuments − Restauration des espaces publics.
L’Agence de la vieille ville prépare des budgets annuels soumis à la municipalité pour financement sur budget municipal (dont 5% sont affecté à l’Agence).
Al Fayhaa
− Infrastructures économiques, équipements et instruments de développement : zones économiques spéciales, réactivation de la zone industrielle, réhabilitation voie ferrée, station maritime, foire internationale Rachid Karame, itinéraire touristique, TIC, etc.
− Gestion, aménagements et développement foncier : procédure juridique permettant la réhabilitation des quartiers historiques, création de 3 parcs urbains, aménagement de la côte d’Al‐ Fayhaa, réorganisation du système de transport urbain, unification des 3 schémas directeurs, aménagements routiers et autoroutiers.
− Image de la ville et qualité de vie : logements sociaux, organisation du secteur de l’artisanat, centres socio‐culturels, création d’un Bureau de Développement Local, création d'événements urbains (agenda de festivités), étude de la faisabilité de la création de musées
Non définie
Alexandrie
− Programme pour la réalisation d’une zone industrielle modèle. − Simplification des procédures pour le démarrage d’activités, − Facilitation pour l’enregistrement de propriétés et de foncier détenus de façon informelle par les
investisseurs, − Réduction de la pollution industrielle et des eaux usées (traitement des effluents et travaux de génie
civil) du lac Marriout, − Elaboration d’un plan d’occupation des sols autour du lac − Stratégie de réhabilitation de la ville et plans détaillés de trois quartiers informels, − Finances municipales, stratégies pour le logement social, − Profile et proposition de création de l’Agence de Développement d’Alexandrie, − Stratégie de développement du tourisme à Alexandrie, etc.
Demande FEM ($ 7.5 millions) approuvée. Le projet du pole de croissance d’Alexandrie : - Infrastructures : $ 97.75 millions dont
78 BM - Amélioration environnement
investissements : m$ 2.2 dont 2 BM - Habitat précaire : m$ 20 dont 15 BM - Développement institutionnel : m$ 5
Autres financements : CA, 2ème phase SDV : $ 50.000 IFC : $ 900.000 GPOBA : $ 4.5 millions Programme microcrédits : équiv. $ 10 m. BM et JICA : EPAP II, $ 165 m.etc.
TABLEAU 13 : LES PLANS D’ACTION ET LA BUDGETISATION (SUITE)
Villes Axes Budgétisation Commentaires
Amman Non disponible (documentation incomplète)
2 millions d’euros de don de l’AFD pour élaboration du schéma directeur d’Amman, faisant partie du cofinancement (Banque Mondiale‐ AFD) du projet de « développement local et régional »
(rapport de progrès BM)
El Jadida
Les axes du plan d’action prioritaire 2009‐2013 sont :
- Le développement industriel (19,3% du budget prévu) - Le développement touristique (23%) - Le développement urbain (56,5%) - Le rayonnement culturel (1,2%)
Le budget global prévu pour la période 2009‐2013 est de 1.161 millions de Dirhams
Seules les actions prévues en dehors de la SDV et intégrées dans celle‐ci, sont en cours soit 60% du Budget prévu par le plan d’action de la SDV
Izmir - 31 axes proposés pour les 11 thèmes stratégiques Non précisé
Les sources de financement ne sont pas identifiées dans le rapport de planification stratégique élaboré par la municipalité.
Ramallah - Plan d’Investissement quinquennal élaboré
En raison des conditions politiques et suite à la victoire du Hamas, les bailleurs se sont retirés faisant du plan une « liste de projets possibles »
Impact direct de la situation politique.
Settat
- Equipements et infrastructures (32%) - Santé et enseignement supérieur (44,6%) - Amélioration de la circulation et des transports (7,8%) - L’amélioration de l’attractivité et des potentialités culturelles, touristiques et sportives de la ville
(15,6%)
Le budget global prévu pour la période 2009‐2013 est de 1.280 millions de Dirhams
Seules les actions prévues en dehors de la SDV et intégrées dans celle‐ci, sont en cours soit 20% du Budget prévu par le plan d’action de la SDV
Sfax phase 1
- Urbanisme : développement urbain du littoral, Institutionnalisation du cadre métropolitain, Grandes Infrastructures d’appui aux activités socioculturelles,
- Développement économique : Pole Agricole, Agroalimentaire, Biotechnologique et de la Santé,
- Technopole Informatique et TIC, Parc d’Activités Économiques à vocation commerciale.
- Transport : Transport en site propre, port et aéroport.
- Environnement : Dépollution du Grand Sfax, aménagement et protection du littoral sud.
- Jeunesse et culture : Festival International de Musique Méditerranéenne
Le plan d’action de la SDGS a servi comme référence pour l’élaboration du 11éme Plan au niveau régional et local. Les actions prisent en compte dans ce plan concernent essentiellement le transport et certains équipements collectifs.
TABLEAU 13 : LES PLANS D’ACTION ET LA BUDGETISATION (SUITE)
Villes Axes Budgétisation Commentaires
Sfax phase 2
La seconde phase de la SDGS a introduit de nouveaux axes tels que : - L’amélioration de la compétitivité économique du Grand Sfax. - L’accès à l’emploi des femmes, des jeunes (diplômés ou non) - L’intégration urbaine des quartiers anciens et populaires. - L’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de déplacement urbain pour le Grand Sfax - Le renforcement institutionnel de pilotage des projets intercommunaux.
Tétouan 1
Le plan d’action se décline en 6 axes qui sont eux même détaillés en « mesures immédiates » et en « mesure à plus long terme » : - Mise en valeur des principaux espaces de la ville. - Urbanisation appropriée des zones à fortes potentialités. - Valorisation du patrimoine comme potentiel de développement du Grand Tétouan. - La réconciliation de Tétouan avec ses berges et pour un développement maîtrisé de la façade fluviale. - Les espaces publics, animation et marketing urbain. - L’intégration des quartiers pour une ville inclusive - Améliorer l'efficacité institutionnelle et la gouvernance locale
Absence de budgétisation des actions
Tétouan 2
1. Projets en cours de réalisation dans la ville par différents ministères : - Mise à niveau de l’infrastructure urbaine (2009‐2012) : 1.063 million de DH - Initiative Nationale pour le Développement Humain (2010‐2013) : 32,78 million de DH - Mise à niveau des établissements scolaires (2010‐2013) : 45 million de DH - Mise à niveau des sites historiques et de la médina (2010‐2013) : 101.2 million de DH
2. Projets programmés dans le PCD dont la réalisation relève de la compétence de la commune : 49 projets (montant des projets non chiffrés) 3. Projets programmés dans le PCD dont la réalisation relève de la compétence de différents ministères : 47 projets (montant des projets non chiffrés)
Tunis
Lancement d’études de faisabilité de quatre actions prioritaires définies par le Plan d’Action Tunis 2010, à savoir :
- Un Plan d’Urbanisme d’ensemble pour le Centre Ville, incluant la Médina et les futures zones d’urbanisation des Berges du Lac jouxtant l’hyper centre, notamment la future marina « Lac Sud »,
- Une Charte de Développement Economique et Social et de Mise en Valeur du Patrimoine pour la Médina de Tunis,
- Une Charte Locale de Développement pour le lac Sebkhet Séjoumi et la zone populaire limitrophe de Sidi Hassine, incluant notamment un programme d’insertion des jeunes,
- Un Plan de Marketing et de Communication autour de Tunis 2010 par et pour la Municipalité de Tunis,
Ces études de faisabilités n’ont jamais vu le jour tout au moins dans le cadre de la SDVT
53
3.7 MISE EN ŒUVRE, INSTITUTIONNALISATION, SUIVI ET EVALUATION DE LA SDV Au niveau d’une ville, l’objectif d’une SDV est qu’elle soit à la fois un produit (plan d’action avec des projets à court, moyen et long terme associés à des prévisions de financement réalisables) et un processus à travers l’institutionnalisation de la démarche SDV. Pour cela il nécessaire de réunir les conditions suivantes :
- La mise en place d’instances politiques et techniques de mise en œuvre dès l’approbation de la SDV. Ces instances peuvent émaner de celles qui ont préparé la SDV ou être indépendantes de l’équipe initiale.
- La réalisation des actions et projets susceptibles d’avoir un effet de démonstration du caractère opérationnel de la SDV et ce afin de garantir la crédibilité de la SDV auprès des parties prenantes.
- L’intensification des actions de concertation et de lobbying auprès du secteur public et privé pour mobiliser les fonds afin de concrétiser les prévisions financières de la SDV.
- La mise sur pied au niveau de la ville de structures pérennes, avec des moyens adéquats, pour suivre en plus de la mise en œuvre de la SDV son actualisation et son évaluation.
Dans quelles mesures les SDV étudiées ont‐elles pris en considération les questions ci‐dessus ?
L’analyse des différentes SDV dans le tableau ci‐après montre que :
- la création d’entités chargées de la mise en œuvre des plans d’actions produits par le processus de SDV intervient, quand elle est décidée, vers la fin de la phase analytique, privant la SDV de l’opportunité d’ancrage et de test de la fiabilité de la structure mise en place.
- A l’exception du projet de réhabilitation de la vieille ville d’Alep, une SDV avant la lettre, circonscrite à la ville historique, où une agence de gestion du projet a été mise sur pied dès le début du processus et disposant comme moyens d’une dotation budgétaire annuelle de la part de la municipalité48.
- L’institutionnalisation concerne plus des projets prévus dans le plan d’action que la SDV elle‐même : par exemple la création d’une agence pour l’aménagement du lac Marriott ou la mise en place d’un réseau interactif au niveau de chaque municipalité en vue d’apporter un soutien aux actions de développement durable à Al Fayha.
- Certaines SDV sont toujours en cours, c’est le cas de Sfax, - Par contre, Settat et El Jadida sont des SDV lancées avant l’institutionnalisation qui a eu lieu
en 2009. Tétouan 2 réalisé au cours de l’année 2010 entre dans le cadre de cette approche nouvelle de la SDV au Maroc. Que ce soit à Tétouan ou dans d’autres villes au Maroc, l’élaboration des PCD reste encore expérimentale.
48 Il est intéressant de rappeler que le processus de réhabilitation de la vieille ville d’Alep, qui a précédé la SDV de toute la ville, a adopté un processus qui a non seulement impliqué fortement le secteur privé (artisanat, petits métiers informels) mais avait rapidement mis sur pied une entité de gestion du projet (l’agence de la vieille ville) dont le directeur rend directement compte au comité de pilotage, ce qui annonçait la durabilité que connaît aujourd’hui le projet.
TABLEAU 14 : LA MISE EN ŒUVRE, L’INSTITUTIONNALISATION, LE SUIVI ET L’EVALUATION DES SDV
Villes Etapes de mise en œuvre des SDV Commentaires
Alep Phase analytique non achevée Phase analytique non achevée
Réhabilitation de la vieille ville d’Alep
L’Agence de la vieille ville d’Alep est en charge de la mise en œuvre des travaux sous le contrôle et l’autorité de la municipalité. Celle‐ci procède, dans le cadre des procédures existantes au suivi et à l’évaluation des travaux et des résultats.
Tout le processus de réhabilitation a été engagé:
- Planification des zones d’intervention, - Renouvellement des infrastructures, - Fonds du logement, - Changement du schéma de circulation, - Réhabilitation des espaces publics et espaces ouverts.
Projet inscrit dans la durée ; forte institutionnalisation au travers de l’agence. 5% du budget municipal consacré à la vieille ville.
Al Fayhaa
‐ En cours, l’adoption d’indicateurs pour mesurer l’atteinte des objectifs et la création d’un Bureau de Développement Local que s'occupera, entre d'autres, des fonctions d'impulsion et de suivi du Plan.
‐ Le projet a obtenu un financement de la «Députation de Barcelone» pour les deux premières années du fonctionnement du Bureau de Développement Local.
Alexandrie
La phase II de la SDV a permis d’entamer la réalisation du plan d’action :
- Mise en place de l’Agence de Gestion du Lac dotée d’un conseil d’administration et de mécanismes opérationnels et comptables indépendants.
- Planification participative locale des plans d’investissement, - Préparation des plans d’urbanisme et d’occupation des sols au 1/5000ème pour les trois zones pilotes.
Amman Un groupe consultatif (le conseil de planification d’Amman) a été établi par le maire pour finaliser et mettre en œuvre le schéma directeur de la ville.
Information sur les autres composantes de la SDV non disponibles.
El Jadida Pour mettre en œuvre et suivre la SDV du Grand El Jadida, il a été proposé la création de deux organes à savoir un comité de pilotage ayant une mission stratégique et une cellule SDV qui met en œuvre le plan d’action issu de la SDV. Ces deux organes sont rattachés aux autorités locales.
L’institutionnalisation de ces structures est toujours attendue.
Izmir Le processus de SDV a été institutionnalisé par la formation d’un conseil exécutif de planification stratégique, d’une équipe de coordination de la planification stratégique, en plus du comité exécutif. Des rapports mensuels sont adressés au conseil exécutif par les différents services.
Ramallah La SDV a abouti à la mise en place d’une « Unité de Coordination Conjointe » entre les trois municipalités qui aurait la charge de mettre en œuvre la stratégie et le plan d’action sans avoir cependant l’autorité sur les politiques urbaines.
TABLEAU 14: LA MISE EN ŒUVRE, L’INSTITUTIONNALISATION, LE SUIVI ET L’EVALUATION DES SDV (SUITE)
Villes Etapes de mise en œuvre des SDV Commentaires
Settat Le rapport SDV de Settat a suggéré l’institution d’un comité stratégique de pilotage qui est le prolongement du comité qui a supervisé la réalisation de la SDV et une structure permanente qui se chargera de la mise en œuvre, du suivi, de l’évaluation et de la révision de la SDV.
L’institutionnalisation de ces structures est toujours attendue.
Sfax phase 1&2 La SDV de Sfax est toujours en cours. Elle est actuellement dans sa seconde phase qui consiste à approfondir la faisabilité des projets proposés lors de la première phase.
En cours
Tétouan 1
Des propositions et des recommandations ont été faites pour mettre en œuvre et institutionnaliser la SDV, notamment la nécessité de créer :
- Des structures de pilotage politique et technique - Une direction du projet - Un conseil de développement - Des conseils de quartiers - Etc.….
Aucune de ces recommandations n’a vu le jour
Tétouan 2 Le Plan Communal de développement, selon l’approche SDV, a été institutionnalisé par la charte communale marocaine en 2009.
Tunis En 2006 une tentative d’actualisation et d’élargissement de la SDV à une dizaine des 35 communes du Grand Tunis a été lancée en par le Maire de Tunis, elle a été arrêtée sans doute parce que la ville de Tunis n’a pas été autorisée à fédérer l’action des autres communes.
Ni mise en œuvre ni institutionnalisation n’ont été effectuées.
En général, il ressort de l'étude de cas des villes que l'institutionnalisation de la SDV concerne plus certaines actions particulières de la SDV que la SDV dans sa globalité. Quant à son institutionnalisation comme processus, des propositions sont faites mais qui n’ont pas encore abouti en l’absence de promotion de la démarche SDV par les gouvernements centraux. Au Maroc le gouvernement central a décidé d’un système de planification stratégique qui s’apparente à celui des SDV : Toutes les villes marocaines sont dans l’obligation de préparer tous les six ans un Plan de Développement Communal (PCD) actualisable tous les trois ans49.
Le Plan de Développement Communal au Maroc L’article 36 de la charte communale dispose: « Le conseil communal examine et vote un projet de plan de développement communal, préparé par le président du conseil communal. A cet effet :
• Il fixe dans la limite des moyens propres à la commune et de ceux mis à sa disposition, le programme d’équipement de la collectivité ;
• Il propose les actions à entreprendre en association ou en partenariat avec l’administration, les autres collectivités locales ou les organismes publics.
Le plan de développement communal décrit pour six années, dans une perspective de développement durable et sur la base d'une démarche participative prenant en considération notamment l'approche genre, les actions de développement dont la réalisation est prévue sur le territoire de la commune.
Il peut être mis à jour à compter de la troisième année de sa mise en œuvre jusqu'à la première année du mandat suivant au cours de laquelle est élaboré le plan de développement communal relatif à la durée du nouveau mandat. Le document du plan de développement communal doit obligatoirement comporter les éléments suivants:
• Un diagnostic mettant en évidence le potentiel économique, social et culturel de la commune; • Les besoins prioritaires identifiés en concertation avec la population, les administrations et les acteurs
concernés; • Les ressources et les dépenses prévisionnelles afférentes aux trois premières années de mise en œuvre du plan
de développement communal.
La procédure d'élaboration du plan de développement communal est fixée par voie réglementaire ».
L’expérience marocaine est ambitieuse, et vise à prendre en charge tout le territoire national dans sa composante urbaine comme sa composante rurale. Elle a le mérite de donner une liberté totale aux communes sur la manière avec laquelle elles vont construire leur projet de commune, tout en aidant les communes démunies en savoir faire à réaliser leur PCD. Pour cela la DGCL leur offre une assistance technique qui a pour objectif non pas de faire à leur place mais de les aider à faire. Cette assistance est assurée dans un cadre partenarial entre la DGCL et une palette d’acteurs très variés qui va de l’ONG, des institutions internationales, des agences publiques de développement à des bureaux d’études privés etc.
Toutefois cette expérience qui se veut un processus à moyen et long terme doit éviter un certain nombre d’écueils notamment, la prolifération de méthodologies disparates et le risque de relâchement de l’enthousiasme, observé aujourd’hui auprès des élus, en l’absence de résultats tangibles des PCD dans les années à venir.
49 Loi n° 17‐08: publiée au Bulletin Officiel n° 5714 du 5 mars 2009. Cette démarche d’institutionnalisation de la SDV par le gouvernement central a montré son efficacité dans le cas de l’Afrique du Sud où la loi sur les systèmes municipaux (La loi n°32, 2000) a rendu obligatoire l’élaboration par les gouvernements locaux des Plans de Développement Intégré (PDI). Pour plus de détails voir : Cités et Gouvernements Locaux Unis (CGLU) « Document d’orientation politique sur la planification stratégique : les dirigeants préparent l’avenir de nos villes » Novembre 2010, pages 31 et 32.
4. LES PERSPECTIVES DE LA SDV DANS LES PSEM
La partie précédente a montré les insuffisances de certaines SDV. Ces insuffisances sont liées soit à la méthodologie d’élaboration des SDV soit au contexte institutionnel du pays soit aux deux à la fois. Depuis 2000, date de démarrage de la majorité des SDV, des progrès ont été observés. Ceci annonce les prémisses solides de ce qui apparaît être une tendance vers l’implantation, au cours des prochaines années de cette méthodologie de gestion de la ville dans les rives sud et est de la Méditerranée. Pour accélérer cette tendance et rendre les SDV dans les PSEM plus performantes à l’image de celles des pays ayant une pratique plus ancienne dans ce domaine, notamment au nord de la méditerranée, des efforts sont nécessaires pour saisir les opportunités offertes et surmonter un certain nombre de faiblesses. D’où trois questions :
• Comment se présente la situation des SDV dans les PSEM ? Quelles sont les pratiques émergentes en matière de réalisation des SDV ?
• Quels sont les déterminants qui font que les SDV dans les PSEM sont relativement moins opérationnels que dans les pays du nord de la méditerranée ?
• Quelles sont les faiblesses à surmonter et les opportunités à saisir pour faire jouer aux SDV le rôle d’accélérateur du changement du mode de gouvernance urbain ?
4.1 UNE APPROPRIATION DIFFERENCIEE AU NIVEAU NATIONAL DES SDV DANS LES PSEM A l’instar des pays du nord de la méditerranée, la majorité des gouvernements nationaux et collectivités des PSEM est actuellement convaincue que, dans le contexte actuel de la compétition économique nationale et internationale entre les villes et régions urbaines, il faut réfléchir et agir autrement au niveau des villes. La SDV en tant que démarche novatrice permet à chaque agglomération de réfléchir à une vision à long terme afin d’établir un projet d’agglomération concerté et un plan de développement urbain et d’action à moyen terme (cinq à six ans), discuté, approprié, partagé et accepté par les divers partenaires locaux et nationaux concernés. Adoptée initialement par les PSEM, sous l’impulsion des institutions internationales, cette approche, semble, de plus en plus, faire aujourd’hui l’objet d’une appropriation réelle par les acteurs locaux, même si c’est encore d’une façon différenciée d’une ville à l’autre et d’un pays à l’autre.
Nous sommes actuellement à la veille de la troisième génération des SDV. Chaque génération est déterminée par l’observation de trois critères : i) le mode d’impulsion de la SDV, ii) le degré d’implication des acteurs locaux, iii) et enfin l’attitude des bailleurs de fonds nationaux et internationaux vis‐à‐vis des SDV.
- La première génération des SDV : on trouve dans ce cadre les SDV de Tétouan, Tunis, Alexandrie phase I. Cette génération se caractérise par :
• L’initiative de lancement d’une SDV naissait de la rencontre entre la volonté d’un acteur local (ONG, élu local, autorité locale) et celle d’une institution internationale (l’alliance des villes ou ONU‐Habitat…) qui prenait en charge la quasi‐totalité de son coût ;
• Une implication modérée des élus locaux et une participation variable des autorités locales déconcentrées (gouverneurs) qui paraissent parfois « forcer » le processus (sauf dans le cas de Tunis et de Sfax 1 & 2 où l’impulsion est venue d’emblée du maire de la ville) ;
• Une implication variable des bailleurs de fonds dans le financement des projets identifiés par la SDV, le cas d’Alexandrie étant celui où les ressources les plus importantes (BM, GEF, etc.) ont été mobilisées.
- La seconde génération est constituée par les SDV Sfax II, Al Fayhaa, Amman, Ramallah, Settat et El Jadida. Cette génération se caractérise par les aspects suivants :
• L’impulsion de la SDV n’est plus uniquement l’affaire des institutions internationales ; des acteurs locaux commencent à prendre une part de plus en plus importante du coût de réalisation des SDV ;
• Une implication forte soit des autorités locales soit des communes en la personne des présidents des municipalités ;
• L’intérêt des bailleurs de fonds pour les SDV comme source d’identification de projets pertinents pour le développement durable des villes.
- La troisième génération qui est actuellement en gestation se profile déjà à travers l’exemple de la Turquie (Izmir), Jordanie (villes secondaires), Maroc et Tunisie :
• L’impulsion des SDV par une ou plusieurs institutions internationales n’est plus exclusive, les Etats centraux interviennent pour promouvoir l’approche à travers des dispositions juridiques et un appui financier ;
• Une implication forte des acteurs locaux et centraux ; • La concrétisation de l’appui des bailleurs de fonds aux plans d’action des SDV.
Cette troisième génération de SDV montre des changements relatifs au positionnement de la SDV dans le mode de gouvernance urbaine pour trois raisons principales :
‐ La première est la prise de conscience par les gouvernements centraux de la nécessité de réfléchir en termes de stratégie que ce soit à un niveau sectoriel ou à un niveau territorial ;
‐ La seconde est la nécessité d’impliquer le maximum d’acteurs dans l’élaboration de ces stratégies pour garantir leur réussite ;
‐ En troisième lieu, figure la montée en force des problèmes urbains qui ne peuvent être résolus qu’au niveau local et dans une perspective à moyen/ long terme.
Bien que timide, une tendance à la généralisation du recours à la SDV (en attendant son institutionnalisation) commence à se dessiner dans certains pays de la région comme le montre les cas de la Tunisie, du Maroc, de la Jordanie et de la Syrie.
4.1.1 CAS TUNISIEN – LA STRATEGIE DU GRAND SFAX I & II, UNE STRATEGIE EXEMPLAIRE BASEE SUR LE VOLONTARIAT
La première SDV qui a vu le jour au niveau des PSEM est celle de la ville de Tunis50, la SDVT a été financée par ONU‐Habitat dans le cadre du Programme de Gestion Urbaine et gérée par la Fédération Nationale Tunisienne des Villes (FNVT). La SDVT a été élaborée en vase clos, dans l’indifférence des autorités locales et du secteur privé et dans le cadre de contraintes institutionnelles (difficulté de mobiliser les différents acteurs publics et privés) et méthodologiques dues à la faible expérience de l’équipe technique. Malgré cela, le projet de Plan d’Action et le programme d’actions prioritaires issues de la SDVT ont été adoptés par le Conseil Municipal de Tunis en mars 2002. Depuis la SDVT a été abandonnée51. L’expérience acquise par la FNVT et les consultants dans le cadre de la SDVT a servi pour lancer la SDV de Sfax en 2002. La SDV de Sfax a connu deux phases : période 2002‐2006 et depuis 2007.
50 En 1999, le PGU mondial a identifié la ville de Tunis parmi les 7 premières villes dans le monde à bénéficier d’une assistance du programme pour développer une SDV. (Interview de Henda Gafsi, consultante tunisienne en urbanisme et développement local). 51 Une tentative d’actualisation et d’élargissement de la SDV à une dizaine des 35 communes du Grand Tunis a été lancée en 2006 par le Maire de Tunis, Mr Abbes Mohsen ; Elle a été arrêtée sans doute parce que la ville de Tunis n’a pas été autorisée à fédérer l’action des autres communes (Interview de Henda Gafsi).
1) La Stratégie de Développement du Grand Sfax, phase I (SDGSI), période 2002‐2006
La phase I a permis la détermination d'une vision partagée de la Ville de Sfax à l'horizon 2016, basée sur une réflexion collective utilisant un outil de planification stratégique performant "Think Tools" développé par la coopération Allemande (GIZ), et d’une stratégie et d’un plan d’action constitué de 15 projets structurants et 37 actions d’accompagnement.
Contrairement à la SDVT, la SDGS a été validée à deux niveaux : - Au niveau local par les 7 conseils communaux qui compose l’agglomération et par l’autorité locale
(le gouverneur) - Au niveau central par les Ministères de l'Intérieur, de l'Environnement, de l'Equipement et du
développement économique qui ont encouragé l'élaboration de la SDV et ont validé ses résultats.
Ceci a permis l’intégration du plan d’action de la SDGS dans le plan régional de développement économique de l’Etat (11ème plan). De plus, les projets issus de la SDGS ont trouvé un écho auprès de la coopération internationale décentralisée (MedCités, ville de Barcelone, ville de Marseille) et auprès de la coopération bilatérale ou multilatérale (Cities Alliances, Banque Mondiale, ONU‐Habitat, PNUD, GIZ, AFD…)
2) La Stratégie de Développement du Grand Sfax, phase II (SDGSII), depuis 2007
Cette seconde phase s’est caractérisée par deux activités importantes : - Le démarrage du projet « Gestion Intégrée Zone Côtière Sud de Sfax»52.
Ce projet consiste, entre autres, à l’élaboration d’un plan d’action pour la gestion intégrée de la zone côtière des municipalités du Grand Sfax, grâce à l’appui de la Commission Européenne (WWF Project) APAL, PNUD, MedCités, SEACNVS « Projet Taparura » et l’Université de Sfax.
- La sollicitation, en 2007, de l’appui de l’Alliance des Villes, par les sept communes de l’agglomération de Sfax pour mettre en œuvre la deuxième phase de la SDGS. Son objectif consiste à relancer le développement économique dans l´agglomération de Sfax à travers l´élaboration d’une stratégie locale d´accès à l´emploi, l´intégration urbaine des quartiers anciens et populaires, la mise en place d´un système de transport en commun performant dans le Grand Sfax et le renforcement institutionnel de pilotage des projets intercommunaux.
Ces deux projets sont actuellement dans leur dernière phase. Ainsi sur les 15 projets structurants prévus par la SDGS une dizaine a été réalisée ou est en cours de réalisation53. Actuellement les différents acteurs demandent à réfléchir sur une Stratégie du Grand Sfax à l’horizon 2030.
Les éléments de la réussite de la SDGS I & II sont :
- L’appropriation de la Stratégie par les élus des sept communes ; - L’existence d’une certaine continuité au niveau des membres du comité de pilotage ; - La prise en compte dans la stratégie des actions prévues par les documents d’urbanisme ; - La capacité de lobbying des membres du comité de pilotage auprès des bailleurs de fonds
internationaux.
52 Ce projet consiste en l’élaboration de 2 plans d’actions pour la gestion intégrée de la zone côtière (GIZC) de la région de Kroumirie & Mogods et des Municipalités du Grand Sfax pour servir comme projets pilotes d’aménagement des côtes tunisiennes. 53 Compte rendu de la réunion du comité de pilotage du projet « Stratégie de Développement du Grand Sfax, phase 2 » (SDGS 2) du 29 septembre 2009
4.1.2 CAS MAROCAIN – UNE INSTITUTIONNALISATION DE LA SDV EN MARCHE
Outre les instruments classiques de la planification urbaine et régionale, le Maroc a mis en place à partir du début des années 2000 une série de stratégies nationales sectorielles dans le tourisme (Plan Azur), en industrie (Plan Emergence), dans le commerce (Plan Rawaj), en agriculture (Plan Vert) etc ... Ces plans tout en étant sectoriels, sont territorialisés. A côté de ces plans sectoriels, l’Etat a lancé un plan transversal de lutte contre la pauvreté urbaine et rurale (Initiative Nationale de Développement Humain) dont la gestion est assurée au niveau communal par les autorités locales avec la participation des élus et de la société civile. En 2009 un autre maillon s’est ajouté, ce sont les Plans Communaux de Développements (PCD). Rendus obligatoires par la loi54, les PCD sont devenus les principaux outils de planification au niveau local. Le plan de développement communal décrit pour six années, dans une perspective de développement durable et sur la base d'une démarche participative prenant en considération notamment l'approche genre, les actions de développement. Il doit obligatoirement comporter les éléments suivants : - Un diagnostic mettant en évidence le potentiel économique, social et culturel de la commune; - Les besoins prioritaires identifiés en concertation avec la population, les administrations et les
acteurs concernés; - Les ressources et les dépenses prévisionnelles afférentes aux trois premières années de mise en
œuvre du plan.
Le PCD s’articule autour de trois axes : le diagnostic participatif, la vision prospective et les dispositions financières et institutionnelles de mise en œuvre. - Le diagnostic participatif : Ce diagnostic permet d’évaluer les potentialités économiques, sociales et
culturelles de la commune ; Ainsi que l’état des équipements d’infrastructures de base et des équipements collectifs. La détermination des priorités en accord avec la population, les acteurs sociaux économiques et les administrations publiques.
- La vision prospective à l’horizon de six années : Le conseil communal est appelée à élaborer une stratégie issue de la vision qu’il a sur le devenir de la commune. Cette stratégie sera assortie d’un plan d’action qui regroupe des projets qui seront réalisés par la commune sur ses ressources propres et ceux qui seront réalisés par des partenaires publics et privés.
- Les dispositions financière et institutionnelles de mise en œuvre : La commune est appelée dans ce cadre à améliorer ses ressources financières en procédant à une évaluation de ses dépenses et recettes prévisionnelles. Des propositions opérationnelles pour financer le PCD doivent être formulés et mises en œuvre.
Pour aider efficacement les communes à élaborer leurs PCD, la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL) au Maroc a développé un partenariat, associant, notamment les organismes nationaux, tels que le Haut Commissariat au plan, l'Agence de développement social, les Agences de Développements économique et social au niveau des régions, et aussi les institutions internationales (UNICEF, PNUD, USAID, ACDI, JICA, Art‐Gold, UNIFEM, FNUAP, ACDI…) et ce, pour la mobilisation de l'expertise, l'encadrement de proximité et l'assistance technique nécessaires. Ainsi plus de 1.000 communes rurales et petites municipalités de moins de 35.000 habitants (sur 1.503 communes urbaines et rurales au niveau national) sont soutenues financièrement à hauteur de l’équivalent de 65,5 millions de $US, dont 35,7 millions de $US constituent la contribution de la DGCL et ce, pour l'élaboration et le
54 Loi publiée dans le BO n° 5714 du 5 mars 2009, téléchargeable à partir du site du secrétariat général du gouvernement: www.sgg.gov.ma
suivi de mise en œuvre des PCD, surtout pour les trois premières années concernées par la programmation.
Pour les communes urbaines de plus de 35.000 habitants, le financement de la réalisation des PCD est pris en charge directement par les communes. Certaines villes ont obtenu l’appui d’institutions internationales tel qu’Art‐Gold dans les communes urbaines des régions de Tanger‐Tétouan et de l’oriental55. L’ACDI dans le cadre de son programme Gouvernance Locale Maroc (GLM) appuie les communes urbaines de Taza, Al Hoceima et Taounate. D’autres villes ont eu recours à des bureaux d’études privés tels que Casablanca, Rabat, Salé, Meknès, Séfrou, Sidi Slimane…
Bien que l’institutionnalisation de la planification stratégique soit encore à ses début au Maroc, des interrogations restent posées sur son cadre juridique qui considère toutes les communes comme similaires. Pourtant d’une commune à une autre, notamment urbaines, il y a d’importantes disparités en matière de capacités de gestion, d’étendue du territoire, de potentiel économique et démographique. Conscient de cet état de fait, la DGCL mène en parallèle à la mise en place des PCD une réflexion sur la Stratégie Nationale de Développement Urbain (SNDU) depuis 2007 et c’est dans ce cadre que furent menées les deux expériences des SDV de Settat et El Jadida. En janvier 2009, un forum national sur le développement urbain a été organisé à Rabat. Il fut l’occasion pour présenter à des experts, chercheurs, responsables gouvernementaux, élus locaux et députés les premiers éléments de la SNDU56 et les résultats des deux expériences de Settat et El Jadida. Actuellement la DGCL travaille sur des cadres référentiels pour les villes. L’élaboration de ce cadre référentiel tient compte d’un certain nombre de critères (économiques, démographiques, place de la ville dans le réseau urbain, tendances de la métropolisation etc.), pour proposer des méthodologies différenciées de stratégies de villes. D’où la typologie provisoire suivante :
- Les villes moyennes de plus de 50 000 habitants. - Les grandes villes, moteurs de croissance économique. - La métropole nationale.
Il est également prévu de mettre en place des réformes institutionnelles pour accompagner ces stratégies différenciée.
4.1.3 CAS JORDANIEN – LES VILLES IMPORTANTES SE DOTENT D’UNE SDV
La Jordanie avait engagé en 2004 la SDV du grand Amman, sur financement de l’Alliance des villes et avec le soutien de la Banque Mondiale, de GIZ et d’AUDI visant à développer un cadre stratégique pour un développement durable et assurer un développement équitable dans la ville pour améliorer les conditions de vie de tous les citoyens par le biais de la participation de toutes les parties prenantes. Au vu du succès de cette expérience et malgré quelques difficultés de parcours, les résultats obtenus ont incité le gouvernement à engager des démarches similaires dans quatre villes secondaires, à savoir Karak, Mafraq, Zarqa et Tafilah. Cette initiative vise à doter les villes en question, d’opportunités de développement de leurs économies locales, en dehors de la capitale et dans des villes qui sont les lieux des plus forts taux de pauvreté tout en contribuant à améliorer les capacités des municipalités des plus grandes villes jordaniennes.
Ce programme pluriannuel de SDV est donc la deuxième étape après celle d’Amman avec pour objectif le développement d’un modèle de planification stratégique inter‐municipal devant être répliqué à travers le pays.
55 Les villes accompagnée par ArtGold sont : Oujda, Berkane, Taourirte, Jrada, El Aioun, Beni Ensar, Nador, Driouch, Sidi Mellouk, Martil, Fnidiq, Mdiq,Ouazane, Chefchaouen, Larache, Ksar El Kebir,Tanger,Tétouan. 56 Ministère de l’Intérieur & Ministère de l’Habitat de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace « Cadre d’orientation pour une Stratégie Nationale de Développement Urbain », avec l’appui de la Banque Mondiale, 2009
Les objectifs immédiats de ce programme sont d’assister quatre villes secondaires en Jordanie à développer des SDV afin de :
- Soutenir un développement économique local basé sur l’approche participative dans les régions respectives de ces villes (nord, centre et sud),
- Renforcer les capacités de la municipalité du Grand Amman afin qu’elle puisse assister ces villes dans la réalisation de leur SDV dans des domaines où Amman a acquis une grande expérience (planification urbaine, gouvernance, gestion financière, gestion des taxes locales, etc.)
- Améliorer les avantages compétitifs de ces villes en augmentant les opportunités d’emploi pour les groupes vulnérables, notamment la jeunesse et les immigrés, par le biais d’une meilleure intégration socio‐économique des municipalités et en augmentant les possibilités d’investissement pour le secteur privé.
Les objectifs attendus de cette deuxième génération de SDV en Jordanie sont doubles et visent tout aussi bien un impact local au niveau de chaque ville et sa région économique, qu’un impact national en ancrant le processus SDV au niveau de toutes les villes jordaniennes. En effet, l’accord conclu avec l’Alliance des Villes prévoit les résultats suivants au niveau local :
- Ancrer la pratique participative au niveau des quatre municipalités en impliquant les parties prenantes,
- Augmenter la prise de conscience sur des notions critiques telles que le processus de développement local et régional,
- Renforcer la gestion municipale au double plan de la planification urbaine et financière, concevoir et mettre en œuvre un certain nombre de stratégies économiques basées sur les ressources locales etc.
Mais de façon importante et tout à fait explicite, l’accord avec l’Alliance des Villes, signé avec une autorité gouvernementale à savoir le Ministère des affaires municipales, prévoit le « développement de capacités devant servir de mécanisme institutionnel pour le soutien et la fourniture de services conseils aux autres villes jordaniennes » en vue de concevoir et mettre en œuvre leurs propres SDV.
4.1.4 CAS SYRIEN – APRES LA SDV D’ALEP, UN « ETAT DES VILLES SYRIENNES »
En dehors de la ville d’Alep dont la SDV est en cours de finition, la Syrie n’a pas engagé une démarche visant à étendre la pratique des SDV aux autres villes et, encore moins, à institutionnaliser le processus. Toutefois un certain nombre de travaux confirment la décision annoncée par le gouvernement de mettre en œuvre une réforme qui vise l’abandon de la planification centralisée et l'engagement d’un processus de décentralisation du pouvoir vers le niveau local.
Il y a lieu de rappeler que le plan quinquennal 2006‐2010 a dévolu des responsabilités très importantes aux autorités locales en matière de transition vers une « économie de marché social » qui prescrit notamment :
« La réalisation de programmes stratégiques nationaux et d’infrastructures vitales,
La participation locale pour la formulation et la mise en œuvre de plans de développement,
L’engagement de représentants du secteur privé, du secteur bancaire et de la société civile dans les projets de développement local,
L’amélioration de la coopération entre les gouvernorats dans le contexte des plans régionaux »
Un nouveau cadre juridique visant à accélérer le processus de décentralisation, de transfert de responsabilités politiques, fiscales et administratives aux gouvernements régionaux et locaux est entré en vigueur en 2008.
Le programme Modernisation de l’Administration Municipale (MAM) financé par l’union Européenne a participé à la mise en place des bases de ce processus de décentralisation et à renforcer les capacités dans différents processus urbains ‐ y compris en matière de planification ‐ aussi bien celles du Ministère de l’Administration Locale que celle des villes de Damas, Alep, Homs, Latakieh, etc. Parmi les activités de MAM figurait l’assistance à l’élaboration d’une nouvelle loi sur l’administration locale, le soutien à la conduite d’Agendas 21 locaux, et des stratégies de développement local ainsi que la planification régionale, préfigurant d’une tendance – même si elle est encore lente ‐ à la généralisation de la démarche SDV. En effet, et à la faveur de l’élaboration de la SDV d’Alep, de nombreuses villes syriennes ont été informées du processus et de son déroulement et ont participé avec une assiduité aux différents forums organisés à chaque étape du projet. Cela est probablement la raison de la demande formulée par ces villes à L’Alliance des Villes, avec le soutien de GIZ, pour l’élaboration d’une étude préparatoire à l’élaboration d’un « Etat des villes de Syrie », demande récemment approuvée et qui vise à engager des activités dans 5 domaines clés :
- Le développement économique local, - L’amélioration des services urbains, - La réhabilitation de l’environnement urbain, - Un développement spatial plus équilibré et - La modernisation de l’administration municipale et de la fiscalité.
Parmi les nombreux objectifs de cet exercice figurent la collecte des données urbaines en Syrie (dont l’insuffisance a souvent été soulignée), le mode de leur analyse, la discussion des politiques urbaines et, probablement les prémices d’une future extension de la démarche SDV, l’institutionnalisation d’une plateforme permettant aux maires syriens d’engager un dialogue et des échanges, plateforme qui consistera initialement en une conférence annuelle des Maires.
Ramallah : L’absence de ressources financières entrave la généralisation de la SDV en Palestine
Parmi les objectifs de l’accord de don de l’Alliance des villes pour les villes de Ramallah, Al‐Bireh et Beituna, figure le développement de capacités nationales pour l’application du concept de la SDV en tant qu’outil pour le développement durable en Palestine. Un outil multimédia méthodologique d’élaboration d’une SDV a été élaboré pour la réplication dans d’autres villes palestiniennes et communiqué, après consultations aux autres municipalités. Cependant les difficultés de financement de nouvelles SDV rend son usage hypothétique. Une solution pour l’extension à d’autres municipalité pourrait résider dans le Fonds de Crédit pour le Développement Municipal, si une mesure est prise, exigeant que les municipalités élaborent un plan stratégique comme préalable à l’octroie de crédits
Référence : GTZ ‐Rapport d’avancement final, fév.2007
Un intérêt croissant mais non encore systématique se dessine dans la région pour les SDV : Des pays comme la Syrie qui ont longtemps résisté à la décentralisation des pouvoirs au niveau local s’ouvrent, certes très progressivement, à l’exercice de la démocratie locale. Les efforts des partenaires internationaux mais aussi l’évolution de la conjoncture politique dans la région allant dans le sens d’une décentralisation accrue, verront sans doute les PSEM faire appel à l’outil SDV de façon plus systématique (Tunisie, Egypte, etc.) sous réserve que, d’autre part, les pratiques en cours en démontrent le bien fondé en levant certains préalables à leur réussite.
4.2 LES PERSPECTIVES DES SDV FACE AUX CONTEXTES DE LA GOUVERNANCE URBAINE DANS LES PSEM L’observation des stratégies urbaines les plus emblématiques dans les pays du nord de la méditerranée telles que celles de Barcelone en Espagne, ou du Grand Lyon en France montrent que, pour qu’une SDV soit opérationnelle, au delà d’une bonne conception méthodologique, il est nécessaire qu’elle soit un outil articulé à d’autres outils de planification spatiale, qu’elle soit adossée à un ou plusieurs projets, et qu’elle s’appuie sur un dispositif de gouvernance urbaine en marche. A partir de ces considérations on peut déduire la configuration d’une SDV efficace comme un outil :
De planification complémentaire articulé à ceux déjà existants : Par exemple dans les pays méditerranéens du nord, la stratégie de développement urbain est née du constat suivant : les instruments de planification urbaine classique sont devenus insuffisants pour faire face aux nouveaux enjeux qu’affrontent les villes. D’ou la nécessité d’adjoindre aux outils de planification urbaine et de l’aménagement du territoire, des plans et des modèles de prévisions plus transversaux impliquant d’avantage d’acteurs et de choix stratégiques57
Territorialisé et adossé à un projet structurant : Selon l’approche de MedCités, deux éléments indispensables pour qu’une stratégie urbaine soit efficace :
• La territorialisation des stratégies en tenant compte de l’intensité des problèmes au sein de chaque zone de la ville
• La construction de la stratégie urbaine autour d’un (ou de plusieurs) projet (s) structurant(s), car «sans projets faisables et ayant de fortes retombées économiques, sociales ou territoriales, les stratégies ne sont qu’un exercice d’addition de volontés sans effets réels »58
Bénéficiant d’un contexte de gouvernance urbaine favorable : La SDV s’insère dans un contexte de gouvernance urbaine donné, qui peut lui être favorable ou défavorable. En observant le cas des pays européens et de l’Amérique du Nord, les stratégies de développement urbain interviennent dans un environnement qui revêt dans une large mesure un certain nombre de caractéristiques proches à savoir :
- Un cadre institutionnel et légal qui accorde une large autonomie aux collectivités locales ; - Des ressources humaines qualifiées et motivées : L’existence d’un leadership local porteur du projet,
d’un personnel communal qualifié et d’une société civile active ; - Une maitrise et une autonomie des collectivités locales en matière de décision pour l’allocation des
ressources financières ; - Des systèmes d’informations fiables et des structures de gestion des ressources humaines et
financières relativement saines et transparentes. Il est certain que dans la majorité des PSEM, les conditions susmentionnées ne sont pas nécessairement requises et sont parfois loin de l’être. C’est pour cette raison que la SDV dans ces pays s’est faite jusqu'à ces dernières années soit comme un exercice en vase clos ignorant les contraintes du contexte national, soit comme un outil censé agir sur le gouvernance locale mais au delà des prérogatives de la collectivité locale. Il est illusoire de compter sur un outil de dimension locale pour agir directement sur des questions de dimension nationale telles que les prérogatives financières des collectivités locales ou les relations entre les administrations centrales et les collectivités locales. La prise de conscience de ces limites a conduit à la conception de SDV timorées
57 Cités et Gouvernements Locaux Unis (CGLU) « Document d’orientation politique sur la planification stratégique : les dirigeants préparent l’avenir de nos villes » Novembre 2010, pages 79 58 MedCités « Stratégie de Développement Durable Urbain » site web MedCités Note p1
voir bridées comme dans le cas des SDV de Settat et El Jadida. Cette conscience des effets du contexte sur la stratégie d’une part et son faible impact sur son environnement institutionnel a conduit également à la conception des PCD dans le cas marocain qui ne sont opposables par la loi qu’aux communes, les administrations publiques ayant toute la latitude d’accepter ou de refuser en partie ou en totalité le contenu du PCD.
En partant de ces considérations, faut‐il réduire les ambitions des SDV pour qu’elles soient opérationnelles ou bien faut‐il agir sur le contexte des SDV pour que ces dernières prennent leur envol ?
Pour que la SDV dans les PSEM joue le rôle d’accélérateur du changement du mode de gouvernance urbain dans les années à venir, il faut agir à deux niveaux :
1) Identifier et consolider les pratiques émergentes qui peuvent être des facteurs de succès des SDV. 2) Identifier et surmonter les faiblesses pour une plus grande opérationnalisation des SDV.
4.2.1 LA CONSOLIDATION DES FACTEURS DE SUCCES DE LA SDV
Cette consolidation concerne trois pratiques émergentes à savoir :
- Le développement de projets urbains de grande envergure dans les centres urbains en dehors des outils de planifications classiques ;
- La prise de conscience des faiblesses d’une planification urbaine ancienne et très soutenue par les Etat d’où des tentatives pour sa réforme;
- La réalisation par certains pays, sous l’impulsion des institutions internationales notamment la Banque Mondiale, de stratégies nationales (ou régionales) urbaines.
Toutes ces pratiques complémentaires vont dans le sens de l’amélioration du contexte de la SDV pour assurer son opérationnalisation et son succès.
4.2.1.1 DES GRANDS PROJETS URBAINS EN DEVELOPPEMENT.
La majorité sinon toutes les grandes villes des PSEM disposent au minimum d’un projet d’aménagement structurant sous forme d’opérations de développement urbain à grande échelle. On observe dans ce cadre les cas suivants :
- Au Maroc : à Rabat Salé, le projet d’aménagement de la vallée de Bouregreg, et à Casablanca le projet de réaménagement de l’ancien aéroport international Casa Anfa.
- Au Liban : le renouvellement du centre urbain de Beyrouth. - En Tunisie : l’aménagement de la zone du port de Tunis ou les berges du lac nord et dans un avenir
proche les berges sud. - En Algérie : l’aménagement du front de mer face à la baie d’Alger, appuyé sur la réalisation en cours
du tramway, du métro, d’un centre des affaires et d’autres infrastructures sociales de grande échelles (mosquée, Trade center, etc.).
- Alexandrie, la SDV est largement centrée sur le vaste programme de réhabilitation de la zone du lac Mariout,
- Etc.
Ces opérations se caractérisent par leur envergure (foncière et financière) et par la maîtrise totale par les maîtres d’ouvrages publics ou privés de la mobilisation du foncier. Cette maîtrise garantit sans conteste la première phase d’aménagement foncier des opérations. Quant aux aménagements urbains, ils sont réalisés en partenariat avec le secteur privé national et étranger ; Comme c’est le cas pour les assiettes foncières appelées à porter les projets du centre d’affaires d’Alger, d’Anfa à Casablanca, d’Alexandrie, etc.
Si ces opérations démontrent la capacité à réaliser le développement urbain multidimensionnel par « le haut » associant l’Etat à des entreprises privées étrangères, elles présentent toutefois, en raison de leur
caractère d’exception, le risque de la marginalisation des collectivités locales en raison du niveau de technicité demandé pour construire des partenariats autour des projets à grande échelle et de financement de projets de grande envergure. Les villes ne disposant pas de la technicité ni des financements requis, se trouvent souvent exclues du processus de décision. De plus, ces projets pilotés par des structures indépendantes, et déconnectées par rapport aux villes, n’induisent aucun apprentissage collectif des acteurs locaux. Enfin, d’un point de vue politique, les collectivités locales vont hériter et gérer des projets conçus en dehors de toute concertation ou contrôle démocratique.
Ces critiques étant faites, si les écueils politiques, financiers et institutionnels sont levés (ou tout au moins partiellement aplanis) ces projets peuvent représenter une chance pour les villes car ils peuvent constituer, d’une part, des pivots pour la construction des SDV par le biais de leur adossement à ces projets structurants et, d’autre part, une voie pour l’implication directe des villes dans les différentes prises de décision concernant ces projets structurants.
4.2.1.2 UN SYSTEME DE PLANIFICATION URBAIN ANCIEN EN COURS DE MUTATION.
Malgré les critiques souvent faites aux documents d’urbanisme dans les PSEM (difficultés de leur mise en œuvre, non conformité avec la réalité sur le terrain, non adhésion de l’ensemble des acteurs, etc.) ils ont le mérite d’exister et d’être soutenus par un dispositif juridique et technique ancien et partagé entre les services centraux de l’Etat et les collectivités locales59. Ces systèmes de planification sont généralement partout en cours de mutation ; L’ambition affichée par les administrations chargées de l’urbanisme étant de mettre en place de nouveaux systèmes de planification urbaine capables de mener à bien la mise à niveau des agglomérations à travers un profond changement des méthodes de planification et de gestion urbaine, basés sur une déconcentration (en attendant une décentralisation réelle) effective et davantage de contractualisation. Au Maroc par exemple des avancées ont été réalisées dans le sens d’une déconcentration en faveur des collectivités locales en matière d’études d’urbanisme. Des consignes ont été données aux agences urbaines pour se retirer progressivement de la gestion des autorisations de lotir et de construire et centrer leur préoccupation sur les questions stratégiques telles que la réflexion sur les projets urbains restructurant, l’actualisation des documents d’urbanisme, etc.
4.2.1.3 LA « STRATEGIES NATIONALES DE DEVELOPPEMENT URBAIN » : OUTIL DE DIALOGUE ENTRE LE CENTRAL ET LE LOCAL Dans des pays, comme ceux de la région, qui ont longtemps vécu sous des systèmes de gestion et de décision centralisés, il est probable que la planification stratégique du développement des villes par les autorités locales elles‐mêmes et les différents acteurs locaux puisse susciter des résistances et des volontés de contrôle de ces choix stratégiques, sous le prétexte d’éviter les déperditions d’énergie ou des compétitions préjudiciables entre villes du même pays. Par ailleurs, en l’absence d’une transparence totale (encore à acquérir dans plusieurs PSEM) quant aux modalités de transferts des financements du niveau central vers le niveau local, il est à craindre que des règles du jeu encore opaques ne défavorisent les villes qui ont peu de capacité de « lobbying » auprès du niveau central, voire auprès des institutions internationales de coopération ou de financement. Pour tempérer ces errements et aider à des prises de décisions équitables, un niveau d’analyse et de coordination pourrait être offert par des Stratégies Nationales de Développement Urbain.
59 Judith Ryser and Teresa Franchini « International Manuel of Planning Practice » ISOCARP, 2008
La stratégie Nationale Urbaine : la proposition de la Banque Mondiale « La planification de l’urbanisation appelle des stratégies urbaines nationales appuyées par de nouveaux cadres de diagnostic. La Banque aidera les pays à faire face à la pression de l’urbanisation en introduisant un nouveau cadre de diagnostic assorti d’un outil d’analyse. L’examen des modèles d’urbanisation sera un instrument piloté par le client qui permettra d’analyser les tendances démographiques au niveau national et dans les agglomérations critiques. Il étudiera les incidences de l’urbanisation sur la disponibilité et le prix des terrains et de logements, et mesurera aussi la mobilité et l’accès à des emplois et à des services d’infrastructure essentiels. Il suivra la transformation des espaces ruraux en espaces urbains. L’examen des modèles d’urbanisation sera utile pour définir les actions et les mesures institutionnelles à prendre dans le cadre de la stratégie d’aide‐pays dans les pays où l’urbanisation rapide exige un plan stratégique » Banque Mondiale « Stratégie de la Banque Mondiale pour les villes et les collectivités territoriales », 2009, p 7. Ce document devrait toutefois (dans sa forme minimale) constituer, un simple cadre de cohérence et d’orientation des investissements publics sectoriels. C’est un document n’ayant pas de caractère légal, mais un document de référence soutenu par un processus continu d’évaluation et d’actualisation. Il permet d’encourager la gouvernance multi‐niveaux ou les services centraux de l’Etat et les villes s’engagent en tant que partenaires autour d’objectifs communs : - Les villes vont disposer d’une vision transversale et actualisée du contexte de développement dans
lequel elles se trouvent et des stratégies territorialisées des différents départements ministériels, afin qu’elles puissent établir leurs SDV sur des bases acceptables et réalistes au niveau national.
- Les différents départements ministériels auront à leur disposition des SDV qui tiennent compte des projets qu’ils ont prévu (Hôpitaux, universités, grands équipements structurants à la périphérie des villes etc..) mais avec un regard local ce qui permettra aux services centraux d’ajuster ou modifier leurs choix initiaux. Dans le cadre d’un dialogue central‐local les projets nouveaux proposés par les SDV peuvent être intégrés au fur et à mesure dans les stratégies sectorielles des ministères.
L’articulation des trois pratiques susmentionnées autour de la SDV donnerait à celle‐ci une assise plus forte qui va contribuer à l’opérationnalisation des SDV. Toutefois celle‐ci ne serait certaine qu’avec la levée ou tout au moins l’atténuation de certaines faiblesses de la gouvernance urbaine.
Schéma d’articulation SDV/OPU/GPU/SNDU
4.2.1.4 LE RENFORCEMENT DU TRAVAIL EN RESEAU REGIONAL DES VILLES SUR LES SDV Le succès de ces réseaux en Amérique Latine, aux Philippines ou en Afrique de Sud devrait servir d’exemple en Méditerranée en s’appuyant sur des initiatives comme celle du réseau MedCités et la coordination d’institutions internationales comme l’Union Européenne ou le Centre pour l’Intégration Méditerranéenne de Marseille.
4.2.2 LES FAIBLESSES STRUCTURELLES A SURMONTER
Nous entendons par faiblesses structurelles les insuffisances en matière de gouvernance locale dont le redressement dépasse la compétence des collectivités locales ; elles nécessitent des réformes au niveau national pour une plus grande opérationnalisation des SDV.
4.2.2.1 LA PREEMINENCE DU NATIONAL SUR LE DECONCENTRE ET DU DECONCENTRE SUR LE LOCAL. Les avancées de la décentralisation sont variables selon les PSEM. Même les pays où cette décentralisation des responsabilités est avancée, elle n’est pas accompagnée d’une véritable déconcentration. On assiste alors à une décentralisation des responsabilités, qui souvent ne sont pas accompagnée d’une délégation d’autorité ou de ressources, le représentant de l’Etat au niveau local (gouverneur, wali, préfet…), détenant toujours plus de pouvoir que les présidents de communes. A son tour, le gouverneur, pourtant représentant du pouvoir central mais plus instruit des réalités locales est souvent soumis aux injonctions des services ministériels centraux. Cette situation est notable en Algérie, au Maroc, en Tunisie et, dans une moindre mesure en Egypte où certains gouverneurs disposent de pouvoirs très étendus (le cas de la remise en cause même temporairement et de façon partielle de la SDV d’Alexandrie en est une illustration).
4.2.2.2 LE PROBLEME DE FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS LOCAUX. L’élaboration de SDV ambitieuses reste un exercice futile (voire inutile) si les villes ne disposent pas des ressources humaines et financières pour faire face aux besoins accrus en infrastructures, services sociaux et équipements publics. Les villes de la région qui ont fait l’objet de cette analyse souffrent d’une façon très générale de manque de compétences au niveau de l’administration locale, de capacités de gestion
et de cadres fiscaux et légaux pour la maitrise et le développement de leurs ressources. Les plans d’action de plusieurs villes (Alexandrie, Amman, Ramallah, Al Fayha) dépendent en grande partie de ressources que ne peut générer aujourd’hui la ville. La recherche d’un cadre législatif et réglementaire approprié leur permettant d’accéder à des ressources durables (amélioration du rendement fiscal, accès aux marchés privés des capitaux) pour le financement des investissements (souvent démesurés) n’est pas clairement affichée.
4.2.2.3 LA MAITRISE D’OUVRAGE LOCALE : LE PARTENARIAT PUBLIC‐PRIVE A RENFORCER
Pour pallier aux insuffisances mentionnées ci‐dessus, la tendance générale est de confier la gestion des services urbains à des établissements publics ou au secteur privé. L’observation de l’expérience marocaine en la matière a montré que cette externalisation d’un certain nombre de services (eau, électricité, traitement des déchets, nettoyage urbain, éclairage public…) est nécessaire devant l’indigence en savoir faire des communes, mais pose un problème de responsabilité de celles‐ci vis à vis des citoyens. La capacité des collectivités locales en matière de maitrise d’ouvrage urbain étant faible, fait que celles‐ci sont souvent dans l’incapacité de négocier ou suivre l’application des clauses de contrats qui lient la ville aux concessionnaires des services publics par exemple.
De même au niveau de la réalisation des projets urbains complexes, l’idée de création de structures dédiées d’aménagement telles que les sociétés d’économie mixte est de mise. Ces expériences se sont également heurtées aux problèmes de la faible capacité technique des collectivités locales qui se trouve dépassées par leurs partenaires semi publics ou privés d’ou une passivité patente des collectivités locales qui rend souvent la réalisation d’un partenariat public‐privé autour de projets urbains difficile voir impossible(cas observés à Casablanca et à Marrakech (Maroc))
5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
5.1. CONCLUSIONS CLES SUR LES SDV DANS LES PSEM
5.1.1 LES APPORTS DES SDV
L’apport des SDV se situe à plusieurs niveaux notamment :
1) Pour un certain nombre de villes, c’est la première fois, à l’occasion de la SDV, que la population, les acteurs privés, les ONG et les administrations déconcentrées se rencontrent pour réfléchir sur les problèmes de la ville et son devenir. La SDV a donné l’occasion aux acteurs locaux de rencontrer les décideurs des administrations publiques et les autorités locales et de leur faire entendre leurs points de vue, à un moment où ces rencontres sont rares voir inexistantes. Ce constat concerne essentiellement les premières SDV (Tétouan 1, Tunis).
2) La SDV contribue à la compréhension des responsabilités à l’échelle locale. Grace aux concertations la population prend conscience des prérogatives de la municipalité et de leurs limites, face à celles des services centraux. D’où des interpellations sur la nécessité de réformer le mode de fonctionnement de l’institution communale et sa relation avec le gouvernement central. Les rapports SDV de Sfax, de Tétouan 2, d’Alep, de Settat et El Jadida, par exemple, intègrent les attentes de la population et des acteurs économiques de la ville.
3) C’est un outil de communication au niveau national et international qui a été utilisé d’une façon intelligente par certains présidents de communes. Le cas de Tétouan 1, avec la réalisation d’un Guide SDV qui a été diffusé au niveau de la région du Proche Orient et de l'Afrique du Nord grâce au réseau Forum Urbain NENA. Tétouan 1 a fait l’objet également de plusieurs présentations à l’étranger notamment à Hanoi et Barcelone, la même chose pour Sfax qui a été présenté dans plusieurs congrès internationaux60
4) C’était une nouvelle occasion pour un certain nombre d’élus de côtoyer des experts et consultants nationaux et internationaux et de s’intégrer dans des réseaux contribuant au développement urbain. C’est le cas d’Alep, Al fayha, Ramallah, Sfax et Tétouan 1.
5) C’était également l’occasion d’un renforcement des capacités des élus et des techniciens des communes dans des domaines qui ont rapport avec la planification stratégique et la gestion communale. Pratiquement toutes les SDV soutenues par l’Alliance des Villes contiennent des modules de renforcement des capacités communales. C’est le cas de Tétouan 1, Sfax, Alexandrie, et Izmir
6) La réalisation d’un certain nombre d’études qui ont servi à éclairer les décideurs et à mettre en lumière, parfois pour la première fois, des problématiques urbaines intéressantes grâce à des diagnostics très fouillés. Alexandrie, Alep et Al Fayha, Sfax et Tétouan 1, Izmir peuvent être considérés comme des SDV qui ont produit des diagnostics très riches sur la ville.
7) Les plans d’actions issues des SDV sont souvent utilisés par les villes comme un référentiel des projets à réaliser par les administrations et les bailleurs de fonds nationaux et internationaux.
5.1.2 LES OBSERVATIONS SUR LES MODALITES D’ELABORATION ET DE MISE EN ŒUVRE DES SDV
Malgré la « jeunesse » de l’expérience SDV dans la région PSEM et la modestie de l’échantillon (une douzaine de villes) analysé il est possible de discerner un certain nombre de similitudes (mais également quelques différences significatives). La lecture des différentes étapes du processus et des réponses apportées peut aider à corriger les faiblesses ou, à contrario, conforter les aspects positifs des pratiques.
60 En particulier le séminaire international sur la stratégie de la ville organisé par la Banque Mondiale les 7,8 et 9 décembre 2004 à Marrakech.
Les conclusions tirées, sans prétendre à l’exhaustivité, pourront contribuer à éclairer les différents acteurs (autorités locales, gouvernements centraux, bailleurs de fonds, professionnels) et adapter les méthodologies au contexte spécifique de la région. L’analyse reprend les étapes du processus et s’appuie sur les matrices qui décrivent les réponses de chaque ville.
1) Préparation du lancement de la SDV • Le leadership (trop de leadership tue le leadership): La nécessité d’avoir un leadership fort, visible et
totalement engagé à la réalisation de la SDV est une recommandation récurrente dans tous les documents guides. Il est en effet indispensable qu’une autorité reconnue et qui est vue comme le visage de la ville (généralement le maire ou le gouverneur) soit un référent du projet. Toutefois ce rôle peut être à « double tranchant » si la charge du projet repose trop sur le seul leader et n’est pas « distribuée » également sur d’autres relais dans la ville (les élus, la société civile, les représentants du secteur privé, les professionnels etc.). En effet, un changement à la tête de la ville peut, au mieux, ralentir le processus (Alexandrie, Amman) ou le dévier de sa trajectoire initiale (Alexandrie), voire le vider de sa substance (Tétouan où le départ du gouverneur, chef de file, a marqué l’arrêt du processus laissé entre les mains de maires non motivés par sa mise en œuvre).
• La structure de pilotage (orienter sans guider): Les entités chargées de l’orientation et du suivi de la SDV sont systématiquement une émanation de l’administration locale (totalement dans le cas d’Izmir, Settat et El Jadida), complétées par la présence de représentants du secteur privé, de l’université, mais rarement des populations défavorisées. Cette structure s’appuie, pour le suivi et l’organisation des activités courantes, sur des groupes de travail, spécialisés par axe thématique et composés de tout l’éventail des parties prenantes. La réalisation des études techniques proprement dites est le fait de consultants ou de chercheurs. Le choix fait par quelques villes, à l’instar d’Alep, de former systématiquement des binômes (expert international et expert local) est une solution judicieuse pour assurer la mise en œuvre effective de la SDV et la réplicabilité de l’expérience. A noter qu’à Izmir, Alexandrie, au Maroc et en Tunisie, la quasi totalité des études d’analyse a été réalisée par des compétences locales.
• Le rôle des partenaires de coopération (agence d’assistance technique et de soutien financier) (faire mais aussi transmettre le savoir faire): les projets de SDV sont mis en œuvre soit avec le concours direct d’agences de coopération internationales (GIZ à Ramallah, Alep, Vieille ville d’Alep; la Banque Mondiale à Amman et Sfax2 ; réseaux de villes – MedCités‐ à Sfax 1 et Sfax 2, Al Fayhaa et Tétouan 2) soit en faisant appel de façon plus directe aux ressources locales (Tétouan 1, Tunis, Izmir, Settat et El Jadida). Si le recours à une assistance par une agence internationale porte la promesse d’une plus grande technicité, il représente cependant le risque de priver les villes de la possibilité de continuer le processus et de le répliquer aux autres villes. Cette situation a d’ailleurs été explicitement soulignée dans le rapport d’évaluation de la SDV de Ramallah par l’Alliance des Villes qui préconise de plus en plus la formule de mise en œuvre locale comme moyen d’appropriation et de formation et également d’une légitimité plus évidente des acteurs locaux. A signaler l’initiative de l’Alliance des Villes qui encourage les échanges croisés entre pairs (« peer to peer exchange ») permettant aux villes qui ont engagé des SDV de procéder à des enrichissements mutuels en apportant chacune un regard neuf sur la démarche d’autrui. Cette formule, fortement encouragée par l’Alliance des Villes pour l’accès à ses financements dans le cadre du nouveau mode de financement catalytique, est porteuse d’un fort potentiel de formation au savoir faire au niveau local et, partant, de réplicabilité du processus de SDV.
2) Diagnostic et analyse des informations sur les différents secteurs et thèmes de la ville • La nature des axes thématiques embrassés par la SDV (aller à l’essentiel sans oublier le plus
important): Ils traduisent les préoccupations, les difficultés et les attentes de la ville et de ses gestionnaires. Ils sont en général proposés en amont du processus par l’autorité qui initie la
démarche. Bien que n’étant pas, par définition, le résultat d’une concertation avec des acteurs non encore impliqués (en fait le document présenté à l’Alliance des Villes est parfois rédigé par l’agence de coopération elle‐même) les axes sont rarement révisés au cours du processus, à l’exception d’Alep qui a procédé à un rajout (enfance et habitat insalubre) et soustrait quelques composantes car prises en charges par d’autres études (modernisation de l’administration municipale et risques naturels). On retrouve donc, comme signalé plus haut les thèmes communs à toutes les villes (infrastructures, environnement urbain, transports, schémas directeurs urbains, économie locale, habitat insalubre et lutte contre la pauvreté, la gouvernance par le biais de la gestion et de la modernisation de l’administration et des finances locales). Les thèmes encore absent des préoccupations de la plupart des villes et des citoyens sont la question du changement climatique, l’approche genre (sauf Tétouan2) ainsi que la question connexe de rationalisation de la consommation d’énergie (sauf Izmir).
• La concertation avec le niveau central (l’effort local demande un soutien national) : elle n’apparait pas comme systématique. Elle a été importante dans le cas de la vieille ville d’Alep, projet fortement soutenu par les plus hautes autorités de l’état, mais est souvent tout juste implicite. Cela s’explique par la nature encore informelle du processus SDV et des rapports différents qu’entretiennent les autorités centrales avec le processus. Dans un pays comme le Maroc qui a engagé parmi les premières SDV, les autorités locales espèrent plus d’attention de la part du gouvernement central61. Le manque de participation du niveau central dans le processus SDV interviendra négativement sur la mobilisation des ressources pour le financement des investissements proposés.
• Le nombre d’axes retenus : Limité à un niveau à peu près gérable (5 à 6 thèmes) pour la plupart des villes, le nombre de thèmes dépasse 10 pour la SDV d’Izmir qui a fait une analyse de toutes les fonctions de la ville. Dans le cas d’Izmir, cette propension à l’exhaustivité est retrouvée dans les différentes étapes du processus (analyse SWOT, axes stratégiques, plan d’action, etc.) qui fait de la SDV un exercice complet mais pas nécessairement clair en ce qui concerne les priorités de la ville.
• La conduite des travaux d’analyse et leur validation: la qualité des analyses sectorielles sous les différents thèmes, conduite dans la majorité des cas par des personnes hautement qualifiées et spécialisées, est rarement remise en question dans les rapports d’évaluation. Ce qui est plus difficile à apprécier est l’effort investi par les comités de pilotage et autres comités de suivi dans l’appropriation de ces études et leur validation. L’existence de groupes de travail spécialisés comme à Alep a permis de soumettre ces travaux à une lecture et aux commentaires de ces groupes, ce qui non seulement a contribué à améliorer la qualité du rendu final, mais également à impliquer les acteurs locaux dans cette étape importante du processus. La condition de la transformation d’une étude en un produit assimilé réside donc dans les compétences disponibles localement.
3) Définition concertée et partagée de la vision
La nature du message: Dans certaines villes l’élaboration de la vision n’a pas reçu suffisamment d’attention de la part des structures de pilotage. La vision est parfois implicite (Tétouan 1 et de Tunis). Explicite dans le cas de Settat et Tétouan 2 sans médiatisation ni appropriation par les acteurs publics et privés. Les seuls cas où une vision a été élaborée et diffusée à grande échelle, c’est le cas de Sfax et Alep. Quant à l’appropriation de cette vision dans l’action des acteurs publics et privés à Sfax, elle reste incertaine. Ces remarques sont toutefois à nuancer pour Alexandrie, Alep, El Fayhaa et Izmir notamment où la formulation de la vision a été explicite et, dans certains cas, partagée par les acteurs.
61 Le maire de Casablanca : « Il est parfois difficile d'établir la coopération avec les gouvernements nationaux sur nos stratégies… ». CGLU. Document d’orientation politique sur la planification stratégique. P. 131.
La vision est‐elle devenue un référent pour l'identité de la ville et pour les actions de tous les acteurs publics et privés ? Ceci n’est pas sûr dans tous les cas. En effet la formulation de la vision étant très courte (quelques phrases au plus), elle a souvent été générique et parfois empreinte d’idéalisme. Les stratégies proposées par la suite n’avaient qu’un rapport « indifférent » avec le message initial. Pour tout dire, certains acteurs ont même osé poser la question de savoir si la vision a pu guider l’approche et si elle a été utile. A cela certains ont pu répondre que l’exercice aura au moins eu le mérite de faire partager, en même temps et ensemble, au maire, à l’enseignant, l’homme d’affaires, le fonctionnaire et la mère de famille une réflexion sur leur ville.
4) Formulation de la Stratégie pour traduire la vision en actions concrètes • L’analyse Forces‐Faiblesses‐Opportunités‐Menaces : C’est un exercice qui semble donner aux acteurs
de la SDV l’opportunité de «mettre sur la table » le maximum de facteurs perçus comme pouvant contribuer au développement de la ville où le freiner. Si l’identification de ces facteurs est souvent précise, le « péché » classique de vouloir tout dire et tout identifier se répète. Cela est encore plus problématique quand l’exercice est mené non pas de front pour toute la ville, mais de façon sectorielle comme ce fut le cas à Izmir ou Alep, offrant une liste infinie de facteurs, souvent dans le désordre.
• Cas particulier des concepts d’opportunités et de menaces : la plupart des villes ont eu des problèmes à identifier les facteurs sur lesquels la ville n’avait pas de prise et ont simplement évoqué à nouveau les forces et faiblesses. Cet exercice mérite d’être mieux expliqué dans les guides pratiques de la SDV.
• Les thèmes stratégiques : guidées par les axes thématiques, les stratégies sont restées en général cohérentes avec les thèmes clés. Cependant la tentation est grande à ce stade de vouloir « trop embrasser » et surtout de ne pas définir les priorités. C’est peut‐être le revers de la médaille en matière de concertation, dans la mesure où chaque partie voit son problème comme étant la première urgence.
• Le problème des priorités : L’examen de quelques SDV de la région indique que certaines villes ont réussi à rester concentrées sur les priorités les plus urgentes (Alexandrie porte ses efforts sur l’aménagement du lac Marriout) alors que d’autres villes, moins dotées en ressources voient trop large comme Ramallah.
5) Elaboration des plans d’action et budgétisation • Adéquation des plans d’action et des capacités de financement : Les mêmes errements concernant
les stratégies se retrouvent lors de l’élaboration des plans d’action notamment la tentation de faire une liste d’achat exhaustive. L’inadéquation entre des plans d’action ambitieux et l’insuffisance (voir l’inexistence comme ce fut le cas de Ramallah62) de sources de financement des investissements projetés rend non seulement en grande partie caduque l’exercice de la SDV mais risque de la réduire à un exercice théorique préjudiciable à sa crédibilité.
• Les gains rapides (je ne crois que ce que je vois): A contrario, l’inclusion dans le plan d’action de projets maturés et dont le financement existe ou est probable a contribué à donner crédit au processus et confiance aux acteurs (les actions de réhabilitation de la vieille ville d’Alep financées en partie sur ressources locales et en partie par des bailleurs de fonds, l’amélioration de l’environnement du lac Mariott à Alexandrie, le transfert des abattoirs à Sfax, etc.)
• La convergence des actions proposées par la ville avec les priorités de financement des bailleurs de fonds a augmenté les chances de mobilisation de ressources financières extérieures (Alexandrie).
62 Il y a lieu de tempérer ce jugement par le fait que les sources de financement prévisibles ont tari au lendemain des élections qui ont porté le Hamas au pouvoir et le retrait des bailleurs de fonds occidentaux, élément non contrôlable par la ville.
6) Mise en œuvre, institutionnalisation, suivi et évaluation de la SDV
• L’engagement relativement récent des SDV dans la région ne permet pas un recul suffisant pour juger de la forme et de l’efficience (ou non) de la mise en œuvre des plans d’actions adoptés, à l’exception de la réhabilitation de la vieille ville d’Alep. Cette expérience un peu unique démontre le bien fondé des recommandations généralement proposées à savoir :
o l’institutionnalisation du processus pour une mise en œuvre effective et durable notamment par la création d’une entité dédiée à cette phase. Alep a mis en place la direction (ou agence) de la vieille ville, dotée de moyens humains et de ressources budgétaires. Cette entité a été créée lors des phases suffisamment en amont pour permettre un continuum du processus. Alexandrie a créé également l’Agence pour l’aménagement du lac Mariout.
o La coordination avec le pouvoir central pour bénéficier de sa bienveillance active (à défaut de son soutien et des aides nécessaires),
o La coordination avec la municipalité et l’implication des acteurs locaux (notamment la société civile et les habitants).
• En général, le recrutement des équipes techniques se fait d’une façon ad hoc et uniquement pour la phase de rédaction du plan. Quand la création d’une structure technique de gestion et d’impulsion de la stratégie et des projets est décidée, il devient alors nécessaire de recruter de nouveaux techniciens qui n'ont souvent pas participé aux phases antérieures ce qui ne permet pas d’assurer la nécessaire continuation entre équipes techniques. Il en résulte une perte du savoir faire transféré par les partenaires internationaux et l’acquis du processus.
• Dans certains cas toutefois, les structures de pilotages qui ont engagé le processus sont souvent prévues pour assurer le suivi de la mise en œuvre (leur fonction étant alors transformée en conseil exécutif de planification stratégique comme ce fut le cas à Izmir), ou passent le relai à des équipes consacrées « cellules SDV » (Settat, El Jadida). Par contre, comme indiqué plus haut la SDV de Tétouan 1 a tourné cours après le changement de gouverneur et ne semble pas avoir connu de mise en œuvre.
• Enfin les aléas politiques peuvent fortement influencer la mise en œuvre des plans d’actions à l’instar de Ramallah où les leviers de décision (en matière de foncier, de circulation et même de planification) échappent à l’autorité locale et centrale, et où les inflexions politiques annihilent les financements attendus des bailleurs de fonds.
5.2. RECOMMANDATIONS
5.2.1 LES RECOMMANDATIONS A L’ATTENTION DES COLLECTIVITES LOCALES
Ce sont essentiellement des recommandations qui concernent le mode de conception, de conduite et de mise en œuvre des SDV. Les volets qu’il faut prendre en compte sont :
- La focalisation du travail de diagnostic, spécialement sur les villes avec des déficits importants en matière d’informations récentes et fiables. Dans ces cas, l'orientation inductive et non déductive des diagnostics permet de minimiser les efforts et de maximiser les résultats. Un travail préalable de l'équipe technique permet l'identification des thèmes clés qui peuvent être approfondis dans le cadre d’un processus participatif des acteurs locaux impliqués. - La mise en cohérence de la SDV avec la planification spatiale, la stratégie de développement urbain (ou les stratégies sectorielles) et les grands projets urbains. - La mise en place de structures de mise en œuvre du plan d’action de la SDV et de mobilisation des investissements : La durabilité et la mise en œuvre effective de la SDV dépend du dynamisme et de la motivation de l’équipe (agence, cellule, direction de la SDV) mise en place à cet effet. Cette motivation sera d’autant plus grande que l’équipe a été associée au processus le plus en amont possible. Elle doit être dotée de prérogatives lui permettant de parler au nom de la ville. - La mise en réseaux des villes ayant une SDV : le nombre de villes possédant ou mettant en place une SDV connait une croissance rapide dans la région méditerranéenne. Les différents efforts de réseautage existants ou en cours (Medcités, CGLU/AN, CoMun de GIZ) devront être mis à contribution pour favoriser les échanges et amplifier la dynamique actuelle. - Mettre à profit cette mise en réseau pour sensibiliser les acteurs locaux sur l’importance (et l’imminence) de la question du changement climatique et son inscription parmi les priorités des SDV et en alignant les stratégies locales avec les stratégies globales d’environnement. - L’élargissement de la base de prise de décision pour éviter l’arrêt du processus ou son blocage en cas d’absence du leadership initial (changement de maire, gouverneur), suppose une délégation et un partage progressif de l’autorité détenue par le chef de file (maire, gouverneur) à tous ceux qui se révèlent comme de nouveaux champions et des leaders de groupes. Cela contribuera également à mettre concrètement en pratique les principes de subsidiarité et de démocratie locale et favorisera la
- La question de la communication vis‐à‐vis de la population et du secteur privé : dans un monde où les techniques d’information et de communication semblent s’uniformiser, les villes méditerranéennes et notamment celles des rives est et sud recèlent encore des spécificités qui devraient être exploitées à l’instar de la ville d’Alep qui, tout en utilisant le web et la radio a fait appel à une campagne d’affichage et à des citoyens en vue pour parler de leur ville. Ces citoyens connus et proches des populations peuvent faire passer les messages même complexes. Parmi les représentants du secteur privé, ceux de l’informel sont des relais puissants quand ils sont eux‐mêmes acquis aux idées portées par la SDV.
« Mon rêve pour Alep est que le rêve des enfants ne soit pas volé ». Hanifa, activiste dans une ONG.
nécessaire participation des citoyens des associations locales et des acteurs privé dans l’élaboration des plans stratégiques et leur mise en œuvre. - L’identification de nouvelles formules de partenariat public‐privé a une importance croissante, surtout dans un contexte d'absence de ressources publiques pour faire face aux besoins urbains. Ceci implique la nécessité de convenir des grands axes d'action avec l'initiative privée, le secteur privé étant le partenaire central de la participation public‐privé (PPP). - L’ancrage des stratégies dans des réalisations concrètes et visibles pour gagner l’adhésion de la population et donner du crédit à la nature « réaliste et réalisable » du processus (« la SDV n’est pas un exercice théorique, elle peut livrer du concret »). Les projets maturés peuvent et doivent être engagés et réalisés même avant la fin du processus quand cela est possible. A titre d’exemple, les nombreuses initiatives de réhabilitation de quartiers anciens et de médinas seront utilement intégrées dans le processus SDV et démontreront la cohérence entre le niveau du quartier et celui de l’agglomération.
5.2.2 LES RECOMMANDATIONS A L’ATTENTION DES GOUVERNEMENTS NATIONAUX
1‐ L’institutionnalisation de la SDV, (ce qu’il faut faire ou ne pas faire)
Alors que dans les pays du nord de la méditerranée la décision d’élaborer une SDV est une initiative locale, une démarche plus institutionnalisée des procédures dans les PSEM traduisant l’assentiment (et le soutien) du gouvernement central est de nature à encourager les villes à initier et mettre en œuvre un plan de développement à moyen terme en lieu et place d’une gestion du quotidien.
Cette institutionnalisation doit cependant éviter un certains nombre des écueils observés à travers le cas marocain :
- La systématisation de la généralisation de la démarche SDV et l’adoption de méthodologie standard doit être évitée (il est nécessaire de tenir compte de la distinction urbain ‐ rural et de la taille/caractéristique des villes).
- L’obligation faite à toutes les villes de réaliser une SDV sans tenir compte des capacités des municipalités et de leurs spécificités risque de bureaucratiser l’exercice à l’instar de ce qui se passe encore au niveau de l’élaboration des documents d’urbanisme.
L’institutionnalisation doit, en outre, permettre de prendre les mesures d’accompagnement nécessaires suivantes:
• Mettre en place de façon générale des conditions favorables de collaboration avec les collectivités locales aux plans légal, institutionnel et financier et apporter, de façon plus spécifique, un soutien aux villes (notamment les plus grandes où les problèmes sont les plus complexes) pour la réalisation de leur SDV ;
• Mettre en place des instances d’appui, d’évaluation et de suivi des SDV en mobilisant des moyens conséquents et à la hauteur de l’enjeu ;
• Mettre au point un programme visant le développement d’un savoir faire au niveau local (administration, université, secteur privé et monde associatif) et
• Enfin dans le contexte des PSEM où beaucoup de prérogatives au niveau local sont encore entre les mains des services déconcentrés de l’Etat (gouvernorat, agences publiques territorialisées), il est nécessaire d’impliquer ces derniers dans la mise en œuvre du dispositif d’institutionnalisation de la SDV. La déconnexion entre les collectivités locales et les services centraux de l’Etat au moment de la préparation des SDV peut constituer un handicap lors de leur mise en œuvre.
2‐ La promotion de la réalisation des SDV dans l’intercommunalité : Encourager le recours à
l’élaboration des SDV dans le cadre de l’intercommunalité en faisant valoir les avantages de la mise en commun des efforts (synergie, économie d’échelle, attractivité des projets
structurants) et en accompagnant ces initiatives par des mesures incitatives (financement, aide à l’amélioration des capacités, etc.)
3‐ Mettre en place des institutions spécialisées de soutien dans le cadre d’une politique nationale de décentralisation visant à renforcer les capacités de décision politique et l’autonomie financière au niveau local.
4‐ Prendre en compte les problématiques émergentes telles que la vulnérabilité des villes aux risques naturels, le changement climatique, l’économie d’énergie, etc.
5‐ La réponse aux besoins énormes en matière de renforcement des capacités des acteurs locaux par la mise en place d’une politique nationale avec des institutions spécialisées.
5.2.3 LES RECOMMANDATIONS A L’ATTENTION DES INSTITUTIONS INTERNATIONALES
1‐ Appuyer les PSEM dans l’élaboration de Stratégies Nationales de Développement Urbain visant à déléguer plus de pouvoir de décision politique au niveau local en mettant à leur disposition les outils méthodologiques et les enseignements tirés des expériences, dans la cadre de la mise en réseau des villes et des pays de la région.
2‐ Apporter un soutien à la mobilisation des financements nécessaires aux investissements prévus dans les plans d’action, notamment les projets structurants et les infrastructures qui font appel à des ressources dépassant généralement les disponibilités locales voir nationales.
3‐ Adapter la méthodologie d’élaboration des SDV aux problématiques des grandes agglomérations de la région (métropolisation, limites territoriales, préservation du foncier et lutte contre la spéculation, accueil des migrants ruraux, etc.) et apporter un soutien à la réalisation des SDV dans toutes les grandes villes de la méditerranée qui en font la demande,
4‐ Utiliser les initiatives existantes au niveau des institutions internationales (Medcités, GIZ‐CoMun, programme Développement urbain stratégique et Ville et Changement Climatique du CMI/ Caisse des Dépôts et Banque Mondiale, etc.) pour la mise en réseau des SDV des PSEM.
5‐ Adapter au contexte des PSEM et disséminer les documents et les outils méthodologiques et techniques élaborés par les organismes internationaux visant la promotion de la démarche participative.
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LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Evolution de l’approche SDU selon différents organismes internationaux ............................. 10
Tableau 2 : Etat des SDV approuvées par CA selon le nombre de villes. .................................................... 18
Tableau 3: Etat des SDV approuvées par CA selon l’avancement des projets ........................................... 18
Tableau 4 : Nombre de SDV dans les PSEM en fonction de l’origine de son financement ........................ 19
Tableau 5 : Echantillon des SDV observées................................................................................................. 20
Tableau 5 : Echantillon des SDV observées (suite).................................................................................... 21
Tableau 6 : La préparation du lancement de la SDV : La maitrise d’ouvrage ............................................. 25
Tableau 6 : La préparation du lancement de la SDV : La maitrise d’ouvrage (suite) .................................. 26
Tableau 7 : La préparation du lancement de la SDV : La Conduite des activités ........................................ 28
Tableau 8 : Les axes thématiques dégagés ................................................................................................ 32
Tableau 8 : Les axes thématiques dégagés (suite) ..................................................................................... 33
Tableau 9 : Les forces et les faiblesses des villes objets de la SDV ............................................................. 37
Tableau 9 : Les forces et les faiblesses des villes objets de la SDV (Suite) .................................................. 38
Tableau 9 : Les forces et les faiblesses des villes objets de la SDV (Suite) .................................................. 39
Tableau 10 : Les opportunités et les menaces ............................................................................................ 40
Tableau 10 : Les opportunités et les menaces (suite) ................................................................................. 41
Tableau 11 : Les visions définies................................................................................................................. 43
Tableau 12 : Les Stratégies formulées........................................................................................................ 45
Tableau 12 : Les Stratégies formulées (suite)............................................................................................. 46
Tableau 12 : Les Stratégies formulées (suite)............................................................................................. 47
Tableau 13 : Les Plans d’action et la budgétisation .................................................................................... 50
Tableau 13 : Les Plans d’action et la budgétisation (suite) ......................................................................... 51
Tableau 13 : Les Plans d’action et la budgétisation (suite) ......................................................................... 52
Tableau 14 : La mise en œuvre, l’institutionnalisation, le suivi et l’évaluation des SDV ........................... 54
Tableau 14: La mise en œuvre, l’institutionnalisation, le suivi et l’évaluation des SDV (suite) ................. 55
ANNEXES
ANNEXE 1 GLOSSAIRE........................................................................................................................................... 82
ANNEXE 2 GUIDE D’INTERVIEW PERSONNES RESSOURCES AYANT UN RAPPORT DIRECT OU INDIRECT AVEC L’EXERCICE D’ELABORATION ET/OU DE MISE EN ŒUVRE DE(S) SDV..................................................................... 83
ANNEXE 3 INTERVIEW GUIDE FOR RESOURCE PERSONS WHO HAVE (OR HAVE HAD) A DIRECT OR INDIRECT RELATION TO THE PREPARATION AND/OR IMPLEMENTATION OF THE CITY CDS. ................................................ 85
ANNEXE 4 LISTE DES PERSONNES RESSOURCES CONTACTEES .............................................................................. 87
ANNEXE 5 FICHES DES SDV DES VILLES ETUDIEES ................................................................................................ 88
ANNEXE 5.1 ALEP, SYRIE...................................................................................................................................... 88
ANNEXE 5.2 AL FAYHAA ...................................................................................................................................... 92
ANNEXE 5.3 ALEXANDRIE, EGYPTE ...................................................................................................................... 95
ANNEXE 5.4, AMMAN, JORDANIE.......................................................................................................................102
ANNEXE 5.5, GRAND EL JADIDA, MAROC ............................................................................................................105
ANNEXE 5.6, IZMIR, TURQUIE..............................................................................................................................109
ANNEXE 5.7, RAMALLAH, PALESTINE ..................................................................................................................113
ANNEXE 5.8, SETTAT, MAROC .............................................................................................................................117
ANNEXE 5.9, SFAX, TUNISIE.................................................................................................................................122
ANNEXE 5.10, TETOUAN 1, MAROC.....................................................................................................................127
ANNEXE 5.11, TETOUAN 2, MAROC.....................................................................................................................132
ANNEXE 5.12, TUNIS, TUNISIE. ............................................................................................................................136
ANNEXE 1 GLOSSAIRE
- Approche FFOM : L'acronyme F.F.O.M. qui résume les quatre mots, Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces (en anglais, S.W.O.T: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est une méthode d’analyse du contexte stratégique. Elle permet d’identifier les forces et les faiblesses internes d’une entité (ville, entreprise, institution publique ou privée etc...) ses opportunités d’évolution ainsi que les menaces susceptibles d’affecter sa raison d’être ou de compromettre l’atteinte des objectifs escomptés.
- Approche FDP : L’approche « Faits, Défis et Projets » est une démarche proche de celle du FFOM mais avec un gain de temps important. Adoptée dans le cadre de Tétouan 2 sur suggestion des consultants de MedCités, elle consiste en l’identification dans des ateliers thématiques des faits saillants et ensuite pour chacun des faits, les défis auxquels est confrontée la ville au niveau économique, territorial et social. Enfin pour chacun des défis, des projets sont identifiés. L’originalité de l’approche FDP est qu’elle oblige les participants aux ateliers à sortir des « sentiers battus », à s’intéresser aux aspects critiques de la ville qu’ils soient positifs ou négatifs et à en sélectionner un nombre limité en tant qu’objectifs stratégiques dans un délai très court.
- Collectivités Locales : Les collectivités locales sont des organisations institutionnelles et
administratives d'une zone géographique (une région, un département, une agglomération, une ville etc..). En général, les villes sont gérées par une collectivité locale (la commune ou la municipalité) qui est une personne morale de droit public dotée d’une autonomie financière variable suivant les pays. Ces institutions sont soit élues (cas du Maroc, Jordanie, Liban) soit désignées par les autorités centrales (cas de la Tunisie et de la Syrie).
- Autorité locale : L’autorité locale désigne le ou les représentants de l’Etat central au niveau local. En règle générale, cette autorité (qu’elle soit élue ou non) exerce sa tutelle sur les communes. Cette situation est la plus fréquente dans les pays du sud et de l’est de la méditerranée.
- Stratégie de développement urbain (SDU) : La SDU se définit comme une méthodologie et un
processus complémentaire à d’autres outils de planification urbaine qui aboutit à la définition d’un produit plus holistique assurant le développement économique social et spatial de la ville
- Stratégie de développement de villes (SDV) : La SDV est la traduction du terme anglais « Cities
Development strategy » désigné par l’acronyme CDS. La SDV est une variante de la SDU qui concerne essentiellement les 149 projets soutenus par l’Alliance des Villes au niveau mondial depuis l’année 2000, date de création de l’Alliance des villes à l’initiative de la Banque Mondiale et d’ONU‐Habitat
ANNEXE 2 GUIDE D’INTERVIEW PERSONNES RESSOURCES AYANT UN RAPPORT DIRECT OU INDIRECT AVEC L’EXERCICE D’ELABORATION ET/OU DE MISE EN ŒUVRE DE(S) SDV
1. L’initiative du lancement la SDV :
• Qui est la (ou les) personne (s) ou l’institution qui a pris l’initiative d’engager la SDV ? o ------- o ------- o -------
• Comment s’est fait le montage financier de l’opération (participation financière locale, des bailleurs de fonds, de Cities Alliance, etc.)? • Existe‐il une convention entre les partenaires parties prenantes à la SDU précisant les rôles et responsabilités de chacun? • Quels sont les termes de la convention y a‐t‐il eu un partage des coûts et des responsabilités dans le pilotage de la SDV ? • Quels sont le cout estimé et le cout réel ?
2. La maitrise d’ouvrage (leadership) :
Par qui a‐t‐elle été prise en charge : • Président de la commune ? • Une association ? • Un gouverneur ou un Wali ? • Un comité ? • Un organisme public ? • Autres ? • Quelle(s) types d’organisation(s) a (ont) été mise(s) en place pour assurer le pilotage de
l’opération SDV (comité de pilotage, de suivi, technique, etc. • Quel niveau de participation a été celui des représentants des différents secteurs
(populations, quartiers, secteur privé, femmes, jeunes, etc.) ?
3. Les modalités et condition de lancement de la SDV
• Lancement de campagne de communication autour de la SDV ? Formes, fréquence, acteurs, population cible.
• Existence d’un Site WEB (prière de l’indiquer si toujours opérationnel)? • Fréquence des réunions de concertation et dans quels lieux (locaux de la municipalité, locaux
des autorités locales, locaux d’une association, autres lieux (hôtels, salles privées etc…) • Acteurs qui participent à ces concertations en mettant l’accent sur la place du secteur privé
et de la société civile (y compris les femmes).
4. La réalisation technique (maîtrise d’œuvre) des études et travaux de base:
• Un BET ou des consultants mandatés par un organisme international ? • Une association appuyée par des consultants ? • Des cadres de la commune avec le soutien technique de consultants ? • Des universitaires contractés par la commune ou l’administration ? • Autre ?
5. La validation politique de la SDV
• Forme de la validation des résultats de la SDV par les élus (par exemple par la tenue d’une session spéciale du conseil municipal) ? • Validation par les autorités locales (gouverneur, wali) ? • Existe‐t‐il un écho de la SDV auprès des administrations centrales ? Ont‐elles pris une part active dans le processus ? • Le secteur privé, notamment les associations professionnelles, a‐t‐il été informé? A‐t‐il pris une part active dans le processus et sous quelle forme ?
6. Quel jugement portez‐vous sur le contenu des documents produits ?
• Etat des lieux ou diagnostic: sont‐ils selon vous représentatifs de la situation réelle de la ville ? • Vision pour la ville: L’exercice de formulation de la vision a‐t‐il apporté une valeur ajoutée au processus ? Sous quelle forme ? • Les axes dégagés par la Stratégie et leur pertinence par rapport aux préoccupations de la ville et de ses citoyens :
o couvrent‐t‐ils les problématiques essentielles ? o D’autres axes ont‐ils été ajoutés lors du déroulement de la SDV ? o Reste‐t‐il, selon vous des gaps et lesquels ? o Le cas échéant, comment les autorités et gestionnaires de la ville prennent‐ils en charge ces gaps (prolongement du processus de la SDV ?, consultations de villes ? études techniques complémentaires ? etc.?
• Le Plan d’action : o Quelles sont les actions qui ont vu le jour depuis la finalisation de la SDV ? o Quelles ont été les ressources financières dégagées pour le financement des investissements prévus dans le plan d’action et leur origine ?
7. L’institutionnalisation (Que reste‐il de la SDU) : • mise en place d’une structure dédiée à la mise en œuvre et la continuation du processus
SDV ? • adoption de texte de nature règlementaire ou juridique pour pérenniser la SDV (exemple :
lier le financement des investissements de la ville à leur adoption dans le plan d’action formulé par la SDV) ?
8. Le suivi et évaluation : Existe‐t‐il des études ou des procédures d’évaluation ou d’actualisation de la SDV ?
9. Quel est l’impact, aujourd’hui, de la SDV sur les pratiques de la planification locale (voire nationale) économique et spatiale ?
ANNEXE 3 INTERVIEW GUIDE FOR RESOURCE PERSONS WHO HAVE (OR HAVE HAD) A DIRECT OR INDIRECT RELATION TO THE PREPARATION AND/OR IMPLEMENTATION OF THE CITY CDS.
2. Initiative to engage a CDS :
• Who is (are) the person(s) or institution(s) that took the leadership in initiating the city CDS? • How was financed the CDS process (local contribution, other donors or supporting agencies,
Cities Alliance, etc.) ? • Does an agreement exist between different stakeholders involved in the CDS process that
describes roles and responsibilities? • What are the main items of this agreement? Does it share costs and responsibilities in piloting
the CDS process ? • What have been the estimated costs and the real ones?
3. leadership of the process:
Who took the leadership? • Mayor ? • An association ? • Governor ? • A committee ? • A public organization ? • others ? • What types of organizations have been set up to pilot the CDS process (steering committee,
technical committee, working groups, etc.)? • How would you assess the level of participation of different social groups, including :
o Community representatives, o Neighbourhood committees, o Women, o Youth, etc.
4. Operationalizing the CDS process • Communication campaigns to sensitize and inform about the CDS ?
o Nature of the communication process, o Frequency of actions, o Actors and target population.
• Has a dedicated WEB site been set up? Please indicate if still operational and address. • Frequency of participatory meeting and in which location (city hall, public buildings, association
premises, others such as hotels, private location, etc.)
5. Actors who participate (d) including private sector, representatives of civil society, women, etc. Party in charge of the technical process of the CDS :
• A consulting office or consultants hired by an international partner? • A local association supported by experts/consultants ? • Municipal staff with technical support of experts/consultants ? • Academics under contract with municipality ? • others ?
6. Political validation of the CDS
• How CDS results have been validated by municipal council (example through a special session of municipal council?)
• Validation by local authorities/ (governor)? • Has central government been involved or has expressed support/interest to the CDS process and
output? • Was private sector (including professional associations) informed of the CDS ? Was it involved
and to which extent?
7. How judgement do you make on the outputs ?
• Assessment studies: do you consider them accurate and representative of the situation of the city ?
• City Vision: do you consider that the formulation of the vision has added value to the CDS process ? How ?
• Relevance of the strategy components with the concerns of the city and the citizens : o Do they relate to essential problems facing the city and the citizens ? o Have additional components been considered during the CDS process ? o Are they still, according to you, some gaps? Which ones ? o If so, how city authorities and city managers address these gaps (through an extension of
the CDS process ? through city consultation ? through additional technical studies ? etc.?
• Action Plan: o What actions have been taken since the CDS process was completed ? o Have financial resources been made available for the investments listed in the action
plan and what was their origin?
10. Institutionalisation of the process (what remains of the SDU) :
• Has a dedicated structure/institution been established to ensure the implementation of the outcomes of the CDS process and its continuation?
• Any regulatory or legislative decision has been taken to sustain the CDS process and ensure its implementation (e.g: decision to subordinate financial resources for municipal investments to the adoption of these investments in an action plan as a consequence of a CDS?)
• Monitoring and evaluation: Have M&E tools been adopted and used to ensure the CDS process is sustained and followed by actual implementation?
11. What is, today, the impact of the CDS on local (national) planning practices both from an economic and spatial perspective ?
ANNEXE 4 LISTE DES PERSONNES RESSOURCES CONTACTEES
Pays Nom Prénom Fonction Email Téléphone
Maroc Ben Abdelkrim
Abdelaziz Directeur de l'équipe du PCD Tétouan [email protected] (212)661092652
Maroc Pedraza Cristino Chef projet pilote PCD au Nord Maroc [email protected] (212)537635476
Maroc Boulais Louise Consultante planification et aménagement du territoire Projet GLM
[email protected] (212)619799608
Maroc Benchrifa Hamid Chef de département de renforcement des capacités de l'Agence de Développement Social
[email protected] (212)661377029
Tunisie Gafsi Henda Consultante en urbanisme et développement local
[email protected] (216) 98 328 613
Tunisie Yaiche Samia Directrice Agence Sauvegarde de la Medina
[email protected] (216) 98 335 577
Tunisie Haj Taieb Riadh Directeur technique de la municipalité de Sfax
Banque Mondiale
Ortiz Alexandra Task manager SDV Sfax [email protected]
Banque Mondiale
Eiweida Ahmed Task manager SDV Alexandrie [email protected]
Banque Mondiale
Karam Stephen Task manager SDV Ramallah [email protected]
Banque Mondiale
Maurer Robert
Lead Urban Sector Specialist Sustainable Development Department, Middle East and North Africa Region, The World Bank ‐ Cairo Office
Turquie
Ozcoban
Kaplan
Meriç
Bugra
Eylem
Pınar
EU and Foreign Relations Department
Strategic Development Department
Strategic Development Department
Albanie Veli
Cico
Mirela
Mihail
Head of Donor Coordination Unit
Project Director
Syrie Pritzkat Thomas Project Director. UDP Alep [email protected]
Egypte Madbouli Mustapha Deputy director. GOPP [email protected]
GIZ Spiekermann Meinolf Project manager [email protected]
Cities Alliance
Cobbett William CA Manager [email protected]
Cities Alliance
Silva Federico Research Analyst [email protected]
ANNEXE 5 FICHES DES SDV DES VILLES ETUDIEES
ANNEXE 5.1 ALEP, SYRIE
Stratégie de Développement de la Ville d’Alep
Le processus : La ville d’Alep a engagé, dès les années 90 un long partenariat avec des agences de coopération, notamment GIZ pour la réhabilitation de la vieille ville. Forte de cette expérience qui, en de nombreux points a suivi un processus et une méthodologie identiques à une SDV, le maire de la ville a approché l’Alliance de Villes en 2007 pour l’élaboration de la SDV de toute la ville en soulignant que la ville d’Alep assume la responsabilité totale du processus, même si GIZ est chargé de l’administration des fonds, marquant d’emblée sa volonté de leadership. Le démarrage effectif du processus a eu lieu en mai 2008 à l’occasion d’une large consultation de ville ouverte à toutes les parties prenantes potentielles. Pendant cette consultation le processus de la SDV a été décrit et discuté ainsi que les objectifs et les conditions de son succès, notamment la participation la plus large possible des différents segments professionnels et sociaux d’Alep. Le processus de suivi est orienté par un comité de suivi, présidé par le maire et comprenant des représentants de l’administration de la ville, du secteur privé, les différentes chambres de commerce, de l’industrie, etc.), des ONG actives dans l’urbain, de l’université et les média. Le comité de suivi a pour missions essentielles d’orienter et de superviser le processus et d’évaluer et valider les différents rendus. Cinq groupes de travail pluridisciplinaires prennent en charge le suivi et l’élaboration des études techniques relatives aux cinq domaines focaux de la SDV d’Alep. Une unité de coordination technique dirigée par le responsable local du programme GIZ, coordonne les activités des groupes de travail et rend compte au comité de suivi dont elle assure le secrétariat. Enfin un réseau de personnes ressources composé de personnes et d’institutions susceptibles d’apporter un concours ponctuel a été établi.
.
En plus de l’organisation mise en place, le processus de SDV est régulièrement exposé aux parties prenantes à l’occasion de forums permettant d’informer sur les progrès réalisés et de débattre des rendus et des activités à mener. A l’occasion de ces forums, les parties prenantes ont notamment validé les domaines focaux de la SDV, proposé l’ajout de domaines supplémentaires et identifié les individus ou personnes ressources en mesure d’apporter un concours direct au processus.
L’état de la ville Alep est la seconde grande ville de Syrie mais la première par son poids économique. Sa vieille ville est classée héritage mondial par l’UNESCO. C’est une source d’identité pour le pays et la région d’Alep et, alors que Damas est la capitale administrative, Alep tire sa force de l’esprit d’entreprise de ses habitants et du commerce. Cependant, malgré son dynamisme, la ville d’Alep contient de nombreuses poches de pauvreté et sa population est appelée à croître à un rythme de 6% pendant les 15 prochaines années car elle restera un centre d’attraction pour la population rurale du nord du pays. Bien que doté d’un revenu par habitant plus élevé que celui des populations du monde rural, Alep souffre d’un niveau important de pauvreté, de chômage et son tissu urbain est formé d’une proportion importante de quartiers spontanés informels, manquant d’infrastructures et de services sociaux. Le secteur informel occupe une place très importante : 20 à 40% de l’habitat et, selon certaines estimations, plus de 60% de l’activité économique. Comparés à la moyenne nationale dont la population vivant dans la pauvreté est estimée entre 11 et 30%, les chiffres pour le gouvernorat d’Alep seraient de 20 à 44%. Dans la vieille ville et les quartiers informels, une enquête suggère que seul 25% de la population vit au-dessus du seuil de pauvreté. La ville d’Alep espère jouer un rôle de premier plan dans la stratégie que mène le gouvernement en matière de réforme et de stratégie de modernisation administrative tel que le prévoit le 10ème plan quinquennal. Ce plan est congruent avec les priorités arrêtées par la municipalité d’Alep pour son développement et qui forment les cinq thèmes de la SDV. Principaux thèmes considérés Les cinq thèmes autour desquels la SDV d’Alep a été initialement engagée sont :
1. Le développement économique local, dont l’un des objectifs essentiels est de diminuer le niveau de pauvreté, augmenter les revenus et générer des emplois. Ce thème vise en particulier le renforcement des avantages compétitifs de l’économie locale et la diminution de la dépendance vis-à-vis des investissements décidés au niveau central. Cela passe par le renforcement du secteur privé et une planification adéquate des zones économiques.
2. La fourniture de services urbains afin d’améliorer les infrastructures, répondre aux besoins en matière de transport, d’habitat et d’activité. Cela exigera une vision qui dépasse la démarche physique et embrasse l’aspect d’accès aux financements, l’efficacité de l’administration et la gestion des risques.
3. L’environnement urbain pour la réponse au problème de pollution de l’air, du sol et de l’eau, conséquence d’un manque de planification, d’une règlementation limitée et mal appliquée, des services de distribution et de traitement de l’eau insuffisants, de gestion inappropriée des déchets solides, et de types de transports urbain. Cela concerne également la qualité de l’environnement bâti ainsi que les espaces verts et de loisir.
4. Le développement spatial urbain et en particulier la discussion du schéma directeur et sa conformité avec les objectifs de développement durable de la ville.
5. La modernisation de l’administration et des finances de la ville. Ce thème recouvre les problématiques liées à la décentralisation, l’amélioration des ressources humaines, les ressources financières et leur gestion, la transparence des opérations et l’accès à l’information pour le grand public ainsi que l’amélioration de la gouvernance.
A ces cinq thèmes, deux autres ont été rajoutés par la ville, à savoir :
6. La question de la jeunesse (intitulé Alep, ville proche de sa jeunesse), et la problématique de la prise en charge et du soutien des jeunes et de l’enfance,
7. Les quartiers informels, activité en cours qui vise à élaborer une politique de résorption de l’habitat insalubre en encourageant des formes de partenariat avec les populations et leur participation active.
Ces deux activités sont financées par GIZ et la municipalité d’Alep. Analyse FFOM
Forces Faiblesses
- Fort esprit d’entreprise - Accès au Marché GAFTA (Greater Arab Free
Trade Area) - Bonne qualité des services et guichet unique pour
l’obtention de licences dans la zone industrielle Sheikh Najar
- Faible endettement de la municipalité - Le projet MAM (Modernisation de l’Administration
Municipale) a identifié une approche réaliste visant une importante amélioration de la gestion financière qui reste à mettre en œuvre
- La dynamique d’Alep est sévèrement freinée par la
difficulté d’accéder aux décisions du gouvernement central,
- Force de travail faiblement formée, - Secteur des transports faiblement compétitif
(notamment aéroport), - Investissements directs étrangers très faibles, - Limitations politiques et embargo sur les marchés
US et de l’OCDE, - Faible participation de la main d’œuvre féminine, - Système financier trop centralisé limitant le pouvoir
de décision de la municipalité sur ses finances, - Absence d’une politique de gestion de la dette et du
déficit, - Faiblesse de la gestion des ressources humaines de
la municipalité, - Absence d’utilisation des technologies modernes
par le personnel municipal. Opportunités Menaces
- L’accord de libre échange entre la Turquie et la
Syrie - Les services financiers et d’assurance possèdent
un fort potentiel de développement, - Proximité des marchés européens - Le processus de décentralisation rehaussera la
compétitivité d’Alep - La création de l’Observatoire Urbain aidera à la
prise de décision.
- Le déclin des industries vieillissantes d’Alep
semble ne pas devoir s’arrêter, - La croissance démographique surpasse la croissance
économique mondiale, - Tendance à la dé-industrialisation - Très forte dépendance de l’industrie textile (30%
des emplois), - La libéralisation du commerce syrien exposera
dangereusement le marché local - Coût croissant de l’énergie, - L’incertitude quant à la politique gouvernementale
sur les dettes locales risque de créer des problèmes de financement,
- La période de décentralisation pourrait créer des incertitudes et confusions,
- La résistance au changement pourrait freiner les réformes.
Les principaux acteurs au niveau local, notamment les représentants de l’administration, du secteur privé et quelques représentants de la société civile ont contribué, à l’occasion du forum tenu à mi-terme du processus, à la formulation de visions à long terme, toutefois ces visions formulées par les différents ateliers n’ont pas encore été « fondues » en une seule vision.
La vision à long terme pour la ville d’Alep
“ Alep, une ville à l’économie florissante et concurrentielle tant sur le marché local que sur le marché international, qui adapte ses produits à une demande changeante, et qui offre des opportunités d’emploi pour des citoyens de plus en plus éduqués, y compris les femmes ; une place où le secteur privé peut s’épanouir » (extrait de la vision du groupe de travail développement économique local) « un personnel municipal bien formé et travaillant dans des structures décentralisées dans lesquelles la corruption n’aura pas droit de cité » (groupe de travail amélioration de l’administration)
« Alep vert et sûr; des constructions sûres et durables, une bonne sécurité en matière de social et de santé, les femmes étant considérées comme un agent important de la société,..” (groupe de travail développement urbain)
“un enfant éveillé, éduqué et en bonne santé qui participe à la société sous la protection d’une famille consciente, soutenu par la société et vivant dans un environnement propre et sûr et bénéficiant d’une école qui le soutien” (groupe de travail enfance)
Remarques : Le processus de SDV de la ville d’Alep est en cours. Les prochaines étapes consisteront à exploiter les résultats des analyses, des débats du forum à mi-terme et des concertations en cours pour finaliser les axes stratégiques et définir un plan d’action. Il y a lieu toutefois de signaler que le maire de la ville n’étant plus en fonction depuis le début de cette année 2011, le processus risque de connaître un ralentissement, comme cela a été le cas dans d’autres villes de la région (Amman, Alexandrie) qui ont connu un changement du leader pendant le processus de production de la SDV. Il faut espérer que, à l’instar de ces deux villes, ce ralentissement sera de courte durée et ne remettra pas en cause les acquis à ce jour.
ANNEXE 5.2 AL FAYHAA
Union des municipalités d’ Al Fayhaa, Liban, Stratégie de Développement durable d’Al Fayhaa
Photo Panoramio
Processus Le projet de Stratégie de Développement durable d’Al Fayhaa a été proposé à l’Alliance des Villes par le Maire de Tripoli au nom de l’union des municipalités, qu’il préside. Le projet, outre le financement de l’Alliance des Villes, a reçu le soutien de la Banque mondiale, de MedCités, d’ONU-Habitat, de l’UNEP, de l’AFD ainsi que des municipalités de Marseille et de Barcelone. Sous l’autorité du maire, la conduite du projet a vu la mise en place des structures suivantes :
- Un comité de pilotage qui intègre l’ensemble des acteurs partenaires du projet. - Une équipe technique locale avec l’appui d’experts recrutés en fonction des activités requises ; cette
équipe est coordonnée par un directeur au sein de l’union de municipalités. - Un Forum citoyen composé des représentants des autorités et de la société civile qui valide les grandes
étapes du projet. MedCités a apporté son appui et son conseil à différentes étapes du processus, y compris pour le recrutement d’experts qualifiés. L’état de la ville L’aire métropolitaine de Tripoli, située à 85 kms au nord de Beyrouth, est une union de trois municipalités (Tripoli, El Mina et Beddawy) connue sous le nom d’Al Fayhaa et est la deuxième agglomération par la taille, du pays. Elle se caractérise par plusieurs facteurs notamment le fait d’être :
- Un pôle de croissance économique situé favorablement sur la côte est de la méditerranée,
- Un centre touristique en raison de son héritage culturel, sa vieille ville historique et son architecture,
- De grandes infrastructures publiques telles le port, le terminal de la voie ferrée, la raffinerie, etc.
Photo Panoramio Cependant, et en dépit de ces interventions, Al Fayhaa est confronté à de nombreux défis en raison de :
- La croissance démographique et des changements sociaux, la taille de la famille moyenne étant parmi les plus élevées de la région,
- La pauvreté et l’exclusion sociale, plus de 40% de la population vivant dans des quartiers insalubres,
- La dégradation du milieu urbain et la consommation non contrôlée des espaces périphériques par les nouvelles extensions,
- La marginalisation de la région qui n’a pas bénéficié des efforts de reconstruction après la guerre du Liban,
- La dégradation de l’environnement urbain et de faibles mécanismes de gouvernance. Principaux axes stratégiques considérés Le but principal de la stratégie de développement durable d’Al Fayhaa est d’aider l’union des municipalités à concevoir un cadre de développement stratégique en vue d’atteindre trois objectifs :
- Promouvoir la croissance économique des municipalités d’Al fayhaa et encourager l’investissement,
- Contribuer à la réduction de la pauvreté et la création de l’emploi, - Améliorer la gouvernance urbaine et la gestion.
La vision à long terme pour la ville « Les villes composant Al Fayhaa sont développées et jouent un rôle central au niveau de la région; la joie d’y vivre, le bien être et l’esprit d’ouverture dérivent de leur héritage historique et de leurs valeurs»
En outre elle a connu récemment la réalisation d’importants projets de développement tels que la préservation de l’héritage culturel de la vieille ville de Tripoli (sur financement de la Banque Mondiale), la réhabilitation des souks traditionnels d’El-Bazerkan et El-Haraj, la réhabilitation des venelles de la vieille Médina, de l’éclairage public, la création de l’Observatoire de l’Environnement et du développement de Tripoli (Union européenne, MedCités et PNUD), l’amélioration des services d’enlèvement des déchets solides (MedCités, Banque Mondiale) etc.
Les principaux objectifs de développement Ils découlent des axes stratégiques formulés dans la demande adressée à l’Alliance des villes et concernent les éléments suivants : ‐ Vers une gestion intégrée et durable du territoire et une valorisation de l’espace urbain. ‐ Pour une compétitivité des villes d’Al Fayhaa à travers l’appui aux secteurs économiques et le
développement des infrastructures et des équipements. ‐ Renforcement du développement social. ‐ Développement économique basé sur la compétitivité, la formation et la création d’emploi. ‐ Amélioration de l’image urbaine des villes d’Al Fayhaa à travers la création d’une dynamique
culturelle. Les axes principaux du plan d’action Ces objectifs seront déclinés à travers un plan d’action dont les éléments essentiels concernent :
1. Les infrastructures économiques, les équipements et instruments de développement : o zones économiques spéciales, o réactivation de la zone industrielle, o réhabilitation de la voie ferrée et de la station maritime, o foire internationale Rachid Karame, o itinéraire touristique, o Techniques de l’information et de la communication, etc.
2. La gestion de l’agglomération, les aménagements et le développement foncier : o procédure juridique permettant la réhabilitation des quartiers historiques, o création de 3 parcs urbains, o aménagement de la côte d’Al- Fayhaa, o réorganisation du système de transport urbain, o unification des 3 schémas directeurs, o aménagements routiers et autoroutiers.
3. Amélioration de l’image de la ville et de la qualité de vie : o logements sociaux, o organisation du secteur de l’artisanat, o centres socioculturels, o création d’un Bureau de Développement Local, o création d'événements urbains (agenda de festivités), o étude de la faisabilité de la création de musées
ANNEXE 5.3 ALEXANDRIE, EGYPTE Stratégie de Développement de la Ville d’Alexandrie pour un Développement Durable63
Le processus: Tout le processus SDV de la ville d’Alexandrie a fait l’objet d’une prise en charge par une équipe multisectorielle comprenant de hauts fonctionnaires, l’association des hommes d’affaires d’Alexandrie, l’université, et les plus importantes organisations de la société civile de la ville. L’exécutif du gouvernorat s’est fait le champion de l’initiative sous l’autorité du gouverneur. Un Forum de Partenariat comprenant des conseillers élus, des chefs de départements, les administrations locales et centrales, et les agences de coopération présentes dans la ville, a été mis en place afin de procéder à la revue des travaux et apporter les éclairages et données nécessaires à l’équipe SDV, Ce Forum s’est réuni sur une base trimestrielle. Ce fort engagement des autorités et le large processus consultatif ont permis le succès de la SDV d’Alexandrie, devenue le cadre de développement de la ville, respecté par les autorités locales aussi bien que centrales. Les priorités suivantes ont été arrêtées par le Forum :
- Au plan économique : développer une stratégie sur le moyen et long terme appuyée sur la compétitivité de la ville afin de diversifier et augmenter sa base économique,
- Au plan physique : développer une stratégie de réhabilitation urbaine participative pour les zones d’habitat spontané autour du lac Marriott ainsi qu’un plan d’utilisation du foncier.
Trois Comités Consultatifs (qui constituent le Forum de Partenariat) ont été mis en place afin : - De formuler une stratégie de développement économique local, - De concevoir une stratégie intégrée de réhabilitation urbaine pour les
quartiers d’habitat spontané. L’état de la ville
63 Source: rapports de finalisation de l’Alliance des villes et autres documents et présentations.
Alexandrie (3.7 millions d’habitants), est la deuxième ville d’Egypte et fait face à de nombreux défis:
- 30% vivent dans des bidonvilles; - 25% seulement de la population
possède un emploi; et - de sérieux problèmes
environnementaux, alors qu’existent de grands potentiels de développement et un foncier vacant très important qui permettrait de répondre à la pression de l’urbanisation.
Habitat informel sur le Canal à Alexandrie (S. Wahba)
En 2004, la ville d’Alexandrie demanda à l’Alliance des Villes de l’assister pour la formulation d’une SDV sur le long terme qui ferait appel à un large processus participative. Principaux thèmes considérés Cinq thèmes centraux ont été considérés dans le cadre de la SDV d’Alexandrie :
- Thème central 1: Développement économique local (visant notamment à créer un climat d’affaires au niveau local plus favorable aux investisseurs)
- Thème central 2: Réaliser des infrastructures économiques prioritaires pour soutenir le développement économique local (notamment la réhabilitation environnementale de la zone du lac Marriott et développement des terrains avoisinants).
- Thème central 3: Réhabilitation participative des quartiers informels - Thème central 4: Développement humain et planification stratégique participative (santé,
éducation, etc.) - Thème central 5: Durabilité du processus par la création de l’Agence de développement
d’Alexandrie. Analyse FFOM
Forces Faiblesses - Situation géographique et climat favorables. - Disponibilité de main d’œuvre et nombre élevé
d’institutions d’enseignement supérieur. - Salaires et nombre d’heures de travail incitatifs. - Faible taux de défaillance sur les prêts accordés
dans le cadre des microcrédits. - Disponibilités foncières dans la zone de Burg Al
Arab area, autour du lac Marriott et dans la zone sud.
- Commerce: importance du marché local (plus de 70 millions d’habitants),
- Infrastructures: Port, deux aéroports. - Base industrielle forte et diversifiée. - Fortes chambres de commerce et d’industrie. - Leadership puissant Gouverneur d’Alexandrie) - Disponibilité de financement pour les projets
stratégiques.
- Nombre élevé et de faible qualification d’entrants dans le marché du travail. Fort taux de chômage.
- Manque de statistiques spécifiques à l’économie d’Alexandrie
- Environnement d’affaires difficile (multiplicité de lois, d’administration et longueur des procédures).
- Foncier : absence d’un zoning et d’une planification clairs pour les zones à développer.
- Insuffisance de l’information sur les zones industrielles.
- Infrastructure : routes encombrées, délestage électriques fréquents.
- Faiblesse du soutien aux entreprises d’affaires. - Faiblesse du budget municipal. - Taux élevé de chômage - Pollution de l’environnement - Quartiers informels.
Opportunités Menaces - Situation géographique et climat favorables. - Disponibilité de main d’œuvre et nombre élevé
d’institutions d’enseignement supérieur. - Salaires et nombre d’heures de travail incitatifs. - Faible taux de défaillance sur les prêts accordés
dans le cadre des microcrédits. - Disponibilités foncières dans la zone de Burg Al
Araba area, autour du lac Marriott et dans la zone sud.
- Commerce: importance du marché local (plus de 70 millions d’habitants),
- Infrastructures: Port, deux aéroports. - Base industrielle forte et diversifiée. - Fortes chambres de commerce et d’industrie. - Leadership puissant Gouverneur d’Alexandrie) - Disponibilité de financement pour les projets
stratégiques. - Un bon environnement macroéconomique. - Leadership : nouveau gouvernement engagé à
conduire un programme volontariste de réformes. - De bons accords commerciaux. - Industries: faibles tarifs douaniers, potentiel
important pour le transfert de technologies. - De bonnes opportunités d’investissement.
- Nombre élevé et de faible qualification d’entrants dans le marché du travail. Fort taux de chômage.
- Manque de statistiques spécifiques à l’économie d’Alexandrie
- Environnement d’affaires difficile (multiplicité de lois, d’administration et longueur des procédures).
- Foncier: absence d’un zoning et d’une planification clairs pour les zones à développer.
- Insuffisance de l’information sur les zones industrielles.
- Infrastructure : routes encombrées, délestage électriques fréquents.
- Faiblesse du soutien aux entreprises d’affaires. - Faiblesse du budget municipal. - Taux élevé de chômage - Pollution de l’environnement - Quartiers informels. - Environnement macroéconomique instable - Faibles capacité et ressources pour le système
éducatif. - Incapacité de progresser en matière de réformes de
l’environnement d’affaires. Forte bureaucratie. - Diminution de la protection du marché local. - Obsolescence de la technologie des industries clés. - Financement et accès au crédit - Foncier: processus compliqué de titrisation et
d’enregistrement. - Problèmes de règlement des contentieux.
Tous les acteurs au niveau local ont contribué à la formulation d’une vision à long terme pour le développement de la ville ainsi qu’à l’identification des programmes clés pour le développement économique local.
La vision à long terme pour la ville d’Alexandrie Le gouvernorat d’Alexandrie entend mettre à profit ses avantages comparatifs, mieux gérer ses ressources locales, lever les contraintes rencontrées par le secteur privé dans sa contribution à la croissance et garantir l’intégration socio-économique des pauvres dans le processus du développement.
La stratégie de développement Les principaux livrables de la SDV ont conduit aux résultats suivants: a. Le rapport sur la compétitivité et l’évaluation de l’économie locale a conclut que la plupart des secteurs industriels situés en Alexandrie ont enregistré une croissance pendant les trois dernières années, spécialement les secteurs des boissons et de l’alimentation, la chimie et la pétrochimie et les industries métalliques de base. Il y a cependant lieu de créer au moins 40.000 emplois annuellement pour les nouveaux entrants dans le marché du travail. Le secteur informel (soit 100.000 entreprises estimées dans ce secteur) devrait pouvoir contribuer à cet objectif. Toutefois, le rapport signale plusieurs défis auxquels fait face un développement sain de l’économie locale, tels que le besoin de générer plus d’emplois et de meilleur qualité, d’intégrer les secteurs formels et informels, d’améliorer l’environnement d’affaires local, de promouvoir de meilleurs planification et zoning industriels, de réhabiliter les ports d’Alexandrie et de Dekhila et de renforcer les secteurs moteurs (textiles et confection, transformation de l’alimentation, pétrochimie et tourisme). b. Le plan stratégique de développement intégré pour la zone du lac Marriott propose un plan d’action de réhabilitation pour la zone du lac qui comprend trois programmes principaux : • un programme technique pour la réduction de la pollution industrielle et des eaux usées. • un programme de réformes institutionnelles pour la création d’un département de gestion du lac Marriott, • un programme socioéconomique pour garantir l’amélioration des conditions de vie des pêcheurs et des résidents des quartiers spontanés autour du lac Marriott. c. Le plan de développement stratégique pour le foncier autour du lac et de wadi Marriott qui a identifié plusieurs sites propices à la mise en valeur pour des usages multiples autour du lac, analysé les conditions d’utilisation actuelles du foncier, déterminé la taille de plusieurs sites disponibles pour l’investissement et a préparé un pan préliminaire d’usage du foncier.
Proposition de plan d’utilisation du foncier autour du lac et de Wadi Marriott
d. Le relevé de la situation des bidonvilles et la mise au point d’une stratégie de réhabilitation urbaine. 1.36 millions de personnes vivent dans 30 quartiers informels. Une stratégie préliminaire de réhabilitation de toute la ville a été préparée ainsi que des plans d’urbanisme et d’utilisation de sols. e. La stratégie du développement touristique d’Alexandrie qui souligne la contribution du tourisme à l’économie de la ville. Les résultats: Un des aspects importants de la SDV d’Alexandrie a été sa capacité de susciter l’intérêt et d’induire d’autres projets. Le gouvernement égyptien et les agences d’aide (GIZ/Kfw, ONU-Habitat, le Fond Social, Bibliotheca Alexandrina, CIDA, IFC, UNICEF/Audi) ont contribué au financement de plusieurs nouveaux projets tel que le projet du Pôle de Croissance d’Alexandrie, cela du fait de la forte visibilité du processus de SDV. Il est important de remarquer que la plupart de ces partenaires étaient directement engagés dans le processus de SDV et ont démontré leur engagement à financer en parallèle ce projet. En outre, le FEM (Fonds pour l’Environnement Mondial), JICA et le projet de la Banque Mondiale « Réduction de la Pollution de l’Environnement II » contribueront à prendre en charge le problème de l’environnement au lac Marriout. Dans ce sens, des plans d’actions et des projets prioritaires ont été identifiés par les composantes Stratégie de Développement Economique Local, Politiques de réhabilitation Urbaine et le Plan de Développement du Lac Marriout.
Afin de mettre à profit ces résultats et pour consolider le travail en cours, le gouvernorat d’Alexandrie a formulé une autre demande de soutien auprès de l’Alliance des Villes afin d’engager une phase II en vue de la finalisation de la SDV pour un développement durable.
Le tableau ci-dessous résume les principaux résultats atteints.
Thèmes Résultats atteints
Institutionali-sation
1. Forte équipe SDV et partenariat avec les parties prenantes 2. Formation sur le tas pour les fonctionnaires du gouvernorat; 3. Voyage d’étude à Ismailia ; 4. La SDV est maintenant le cadre de développement officiel de la ville. 5. Formation des capacités du département de développement de la ville.
Développement Economique Local
1. Rapport sur l’évaluation de l’économie locale d’Alexandrie achevé. 2. Une liste guide d’objectifs et de programmes a été élaborée; 3. Un conseil d’administration pour le développement industriel a été mis en place. 4. Réforme des procédures pour le démarrage des affaires.
Réhabilitation Urbaine
1. Inventaire des quartiers spontané terminé. 2. 20 rapports d’évaluation participatifs ont été élaborés. 3. Des plans rectificatifs de détail et des programmes de développement socio-économiques
élaborés dans trois zones pilotes. 4. Stratégie d’habitat accessible pour les pauvres élaborée. 5. Etablissement d’une unité de réhabilitation urbaine 6. Equipe SIG équipée
Environnement / Lac Marriout
1. Evaluation des défis environnementaux au lac Marriout et conception des actions à mener en vue de la dépollution du lac.
2. Demande formulée auprès du FME ($ 7,5 millions) a été approuvée 3. Autres investissements en cours de finalisation (extension des usines est et ouest de
traitement, 4. Le gouvernement a investi LE 407 millions pour la collecte et le traitement des eaux usées.
Les principales caractéristiques de la SDV d’Alexandrie La stratégie de développement d’Alexandrie a reposé sur deux principes destinés à améliorer les conditions de durabilité de la planification stratégique et de l’effort de développement de l’économie locale, à savoir : 1- Une large participation de la société civile et des secteurs public et privé dans la formulation de la
SDV, au travers du «forum de partenariat» qui se réunit de façon régulière pour consultation et suivi, 2- S’appuyer sur la SDV structure de base pour faire effet de levier pour le soutien financier des bailleurs
de fonds et l’organiser, tant pour les engagements actuels que pour ceux à venir. La SDV et les investissements qui lui sont liés suggèrent des interventions stratégiques à deux niveaux :
- celui des infrastructures physiques pour améliorer les conditions de vie des populations et lever les principales contraintes rencontrées par le développement du secteur privé et pour assurer une croissance économique et,
- celui des barrières à lever pour favoriser l’investissement et bâtir des capacités locales (procédures de démarrage d’activités, enregistrement des biens acquis de façon informelle, participation du secteur privé dans la gestion des zones industrielles, renforcement des capacités de la ville dans la gestion des biens municipaux).
Une telle approche duale dans une ville de la taille d’Alexandrie est cruciale. La SDV d’Alexandrie et son plan d’investissement ont induit un changement dans les pratiques en Egypte en matière de développement local, loin de l’approche traditionnelle guidée par le haut (top down) et l’offre. Cette dernière (approche guidée par l’offre) a en effet fait l’objet de critiques pour sa focalisation étroite sur les problèmes d’infrastructure et le peu d’intérêt porté aux dynamiques, besoins et dimensions institutionnelles et financières de l’économie locale ainsi que les démarches non participatives en matière de planification et de prise de décision. Dans le cas de la SDV d’Alexandrie une approche qui remonte de la base (bottom-up), permet une meilleure appropriation du processus et des principes de la SDV au niveau local, favorise la concertation dans la formulation de la vision à long terme et l’identification en commun des programmes de développement. Par ailleurs le processus de SDV a insisté sur l’importance d’une interaction étroite avec le gouvernement central afin de permettre sa réplication dans d’autres villes. La ville d’Alexandrie pourra servir de ville pilote pour tester certaines réformes stratégiques destinées à lever les obstacles qui s’opposent à l’investissement et renforcer la gestion urbaine par les autorités locales et leur capacité à fournir les services aux citoyens. Dans cet esprit Alexandrie est une des deux villes qui ont été autorisées à faire payer les usagers pour les services qu’ils obtiennent. Les enseignements clés:
1. Un enseignement clé concerne le rôle de leadership joué par le gouverneur. Cela a donné une forte visibilité à l’initiative et une forte impulsion au processus pendant la première phase. Cependant, il y eu une période d’incertitude, lors du changement de gouverneur, quant à la volonté des autorités nouvelles de poursuivre le processus, incertitude heureusement levée.
2. Le processus de SDV a démontré les vertus d’une approche programmatique par la constitution d’une bonne équipe SDV qui a conduit une bonne analyse du rôle des parties prenantes après les avoir identifiées et engagées dans le processus, d’avoir choisi de travailler sur un nombre limité d’axes afin de rendre le processus gérable et d’engranger des résultats rapides pour bâtir la confiance dans la SDV, ainsi que d’avoir bâti un partenariat avec plusieurs bailleurs de fonds.
3. Le processus de SDV en Alexandrie a démontré l’utilité pour une ville préparant une stratégie de développement économique local de procéder à l’étude de ses finances et d’en faire une analyse
exhaustive. La SDV a été également un instrument pour mettre les efforts en cohérence, notamment un meilleur ciblage des finances publiques et une meilleure priorisation et catalyse des investissements.
4. La SDV a réuni des acteurs et des organisations qui, en temps normal, n’auraient pas eu l’occasion d’entrer en interaction.
5. En terme de transfert de savoir faire, la SDV d’Alexandrie a démontré qu’il est indispensable de s’assurer que tous les consultants internationaux fournissent une formation sur le tas, ce qui s’est révélé plus efficace que de recourir à des cours formels.
ANNEXE 5.4, AMMAN, JORDANIE
Stratégie de Développement du Grand Amman
Processus Le projet a été porté par le maire d’Amman et a reçu le soutien de l’Alliance des Villes, de la Banque Mondiale, AUDI et GIZ. L’objectif de la SDV du Grand Amman est de :
- Développer un cadre stratégique pour un développement durable et - D’assurer un développement équitable dans la ville pour améliorer les conditions de vie de tous
les citoyens par le biais de la participation de toutes les parties prenantes. Afin d’atteindre ces objectifs, la SDV se concentre tout particulièrement sur:
- L’élaboration d’un plan de développement urbain et la réhabilitation des bidonvilles à l’échelle de la ville,
- La gestion municipale en vue de moderniser et de développer les performances de la gestion au niveau local.
A cette fin, les autorités se sont assuré les services d’un spécialiste en gestion municipale pour procéder à une évaluation visant à identifier les faiblesses, les manques, les chevauchements de mandats et des missions au sein de la municipalité. Une stratégie de communication pour la ville et des mesures destinées à améliorer les performances du « centre de services des citoyens » ont également été préparées. Dès le lancement de la SDV une série d’ateliers de travail se sont tenus, notamment en février 2004, pour la présentation des conclusions des consultants à 400 participants environ. A cette occasion la participation des citoyens a été consacrée de même que la discussion des activités de planification urbaine et la manière dont la municipalité du Grand Amman pourrait améliorer ses services et sa réponse aux besoins des résidents. L’état de la ville La population d’Amman est de 2.8 millions. Amman a joué pendant longtemps un rôle important au niveau régional et international, rôle qui a eu un impact sur la croissance urbaine et la structure de la ville, ce qui, du fait du flux imprévu de la population, a induit de nombreux défis. C’est ainsi que la ville a connu une croissance de sa population de 300.000 personnes du fait de la guerre du Golfe, augmentant la taille des zones d’habitat informel, des camps de réfugiés et endommageant les infrastructures et la qualité des services dans la ville, une ville où vit 38% de la population du pays. Cette augmentation de la population a soumis les gestionnaires de la ville à des demandes supplémentaires d’élargissement des prestations de service tout en maintenant le niveau de qualité des infrastructures
Principaux thèmes considérés L’objectif de la SDV est de:
- Initier et élargir la participation citoyenne dans le processus de prise de décision, y compris une participation plus active des élus,
- Engager une approche totalement nouvelle en matière de planification urbaine en lançant une initiative stratégique pour l’élaboration d’un plan d’urbanisme,
- Partant de l’expérience positive en matière de réhabilitation des quartiers de la ville, étendre cette pratique aux bidonvilles et aux camps de réfugiés.
Ces objectifs trouvent leur justification dans plusieurs défaillances des pratiques actuelles. Le plan de développement d’Amman pour 2002-2006 a montré, après deux années de mise en œuvre, de sérieuses insuffisances que les pratiques classiques de planification urbaines ne peuvent combler. C’est à cela que la SDV veut répondre en ciblant les questions de renforcement de la gouvernance urbaine, des réformes municipales et la conception d’un plan de réhabilitation des bidonvilles pour s’assurer que la ville soit inclusive pour tous, notamment les pauvres. Dans ce résumé de la SDV d’Amman, l’accent sera mis tout particulièrement sur la question centrale de la réforme de l’approche, des moyens et instruments de planification urbaine. En effet, le cadre juridique en Jordanie est encore incomplet, relativement complexe et contient des contradictions qui rendent son application difficile. Une politique intégrée en matière de foncier fait également défaut (taxes, gestion et évaluation). Les autres problèmes mis en évidence incluent :
- Le développement urbain est règlementé par des instruments de zoning plutôt que de planification,
- La législation existante porte seulement sur les normes de construction, - Mécanisme de coordination entre les différentes administrations inexistant, - La loi en matière de sanction des constructions illégales est peu appliquée, - etc.
En particulier, les problèmes entre les deux départements en charge de l’urbanisme, à savoir celui du zoning et celui de la planification sont dus à des facteurs externes, notamment l’absence d’un cadre légal, stratégique et de planification approprié. Quant aux faiblesses elles sont inhérentes à des facteurs internes, notamment le manque de coordination entre services, la faible qualification de la ressource humaine et la manque de technologie appropriée. Ces deux départements n’ont pas une vision unique en ce qui concerne leur stratégie de planification, communiquent insuffisamment, ce qui se traduit par de sérieux problèmes de coordination. Pour ce qui est du département zoning il souffre également d’un manque de coordination avec les départements sectoriels (alimentation en eau potable, assainissement, électricité, etc.), difficulté de répondre aux demandes du secteur privé et un cadre de planification inadapté. La vision à long terme pour la ville « en partenariat avec les citoyens de la ville d’Amman, notre objectif est de fournir des services municipaux d’exception, qui vont au-delà des espérances des populations et des activités économiques, à procéder à l’entretien et l’extension des équipements publiques en vue d’améliorer la compétitivité d’Amman, tout en préservant l’héritage culturel unique et l’esprit de la ville »
Principaux objectifs de développement La préparation de la SDV coïncide avec la décision de préparer un nouveau schéma directeur du Grand Amman et le projet de développement du Corridor du grand Amman ce qui offre une occasion idéale pour revoir la législation actuelle en matière de planification ainsi que la législation foncière et, partant, apporter une solution aux problèmes décrits plus haut. La nouvelle législation à mettre en place devrait consacrer le schéma directeur comme instrument à utiliser par les municipalités pour orienter et contrôler le développement urbain dans le cadre d’une loi sur le foncier révisée. Au stade d’avancement de la SDV d’Amman, et sur cet aspect particulier, les recommandations formulées portent en particulier sur :
- l’élaboration des schémas directeurs, des plans de détails d’occupation des sols, et l’observation des règles d’urbanisme avec la possibilité de permettre une flexibilité en fonction des situations locales,
- l’élaboration de codes d’urbanisme et de construction et la clarification des normes existantes, - la modernisation de l’administration en charge de l’urbanisme,
Le constat fait quant à la non application des différents schémas directeurs réalisés pendant les 50 dernières années et la situation actuelle caractérisée par des dysfonctionnements des différents services publics, ont suggéré la proposition d’une stratégie de développement axée sur l’amélioration des procédures de planification du développement urbain et d’amélioration des services publics. Les axes de la stratégie de développement La stratégie vise la mise en place de politiques stratégiques en rapport avec la révision de la loi foncière et du cadre législatif. Les plans d’actions porteront sur :
- la mise en place de systèmes de transport et d’une politique de transport inter-modal et régional, ainsi que la gestion de la circulation et les mesures de contrôles y afférentes,
- l’amélioration de la sécurité publique notamment en matière de signalisation routière, - la protection de l’environnement, des terres agricoles et du patrimoine urbain par des politiques de
planification adéquates, - la mise en place d’une politique de coopération à destination des camps de réfugiés et la
réhabilitation des quartiers spontanés, - la lutte contre la spéculation foncière par le biais de la fiscalité et de la gestion du patrimoine
foncier. Leçons apprises à ce stade de la SDV:
- Le changement de maire pendant le processus a été à l’origine d’une rupture de communications entre la Banque Mondiale et la municipalité d’Amman du fait de la prise en charge des affaires municipales par une nouvelle équipe.
- La reprise de contact a permis de faire redémarrer le processus, le nouveau maire marquant un intérêt particulier pour un nouveau schéma directeur, et la création d’un groupe consultatif (le conseil de planification d’Amman),
- Toutefois certains des objectifs de la SDV semblent irréalistes en termes d’impact, du fait de leur dépendance d’autres facteurs et ressources que les bailleurs n’étaient pas disposés à proposer.
ANNEXE 5.5, GRAND EL JADIDA, MAROC
Stratégie de Développement du Grand El Jadida (SDGJ)
Le processus La Stratégie de Développement du Grand El Jadida est l’une des deux expériences pilotes initiées par le ministère de l’intérieur et le ministère de l’Habitat de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace à Settat et El Jadida dans le cadre de la Stratégie Nationale de développement Urbain. Elle est le fruit d’une grande implication des différents acteurs locaux notamment les élus de la ville. Pour ce faire de nombreuses réunions et séances de travail ont été organisées au siège de la province d’El Jadida et au niveau du ministère de l’intérieur avec l’appui et l’accompagnement de la Direction Générale des Collectivités locales et de la Banque Mondiale. Le processus d’élaboration de cette stratégie a été conduit par :
- Un Comité de Pilotage (CP) présidé par le gouverneur avec la participation des présidents des communes urbaines et rurales de l’aire métropolitaine, les élus, les services extérieurs, les acteurs économiques et les représentants de la société civile.
- Un Comité Technique Restreint (CTR) composé de cadres de la province, du centre régional d’investissement, de l’Agence Urbaine et des communes urbaines.
- Une Cellule de Suivi de la SDV.
L’état de l’agglomération Le Grand El Jadida est une conurbation constituée des villes d’El Jadida et d’Azemmour et des centres urbains de Sidi Bouzid, Moulay Abdellah et Oulad El Ghdbane. L’ensemble regroupe 265 000 habitants (recensement de 2004) sur une superficie de 10 153 hectares
Durant les années 80 des activités industrielles de grande envergure ont vu le jour dans l’aire du Grand El Jadida notamment la réalisation de la zone industrielle d’El Jadida et la mise en service du premier port minéralier d’Afrique, le port de Jorf Lasfar. El Jadida est actuellement le second pôle industriel national après Casablanca.
Les thèmes considérés dans le cadre de la SDV Les thèmes choisis traitent des carences relevées au niveau du diagnostic. Ces carences se manifestent au niveau de l’habitat, du transport et de la circulation, des équipements publics, de l’infrastructure, des finances et de la gouvernance locale. D’où les thématiques suivantes :
- La question de l’habitat insalubre - Le transport urbain et les problèmes de circulation intra-urbaine - La gestion des équipements publics - Le problème de déficit en matière d’infrastructures touristiques - La mise à niveau des finances locales - La gouvernance locale notamment l’amélioration des performances de
l’administration locale dans le sens d’une plus grande efficacité et d’une plus grande transparence
L’analyse FFOM
Forces Faiblesses - Une situation géographique stratégique - Un patrimoine naturel, culturel et historique très
riche - Un potentiel économique important et diversifié
(industrie, tourisme, agriculture) - Une grande infrastructure et une bonne desserte en
voies de communications - Des structurants nombreux en cours de réalisation
avec création exceptionnelle d’emplois durables
- Faible intégration de la conurbation - Potentiels naturels et historiques peu valorisés - Déficit en capacité d’hébergement touristique - Rareté des événements d’animation culturelle et
insuffisance de promotion - Formation peu adaptée à l’offre d’emplois - Capacité financière locale limitée pour accompagner le
développement Du Grand El Jadida.
Opportunités Menaces - Réalisation en
cours de deux grands projets structurants d’importance nationale (PIJL, STMZ)
- Positionnement comme pôle actif voisin de Casablanca pour les industries ou autres activités économiques liées au parc industriel et au port de Jorf Lasfar, appelé à diversifier ses fonctions.
- Situation géographique au centre d’un carrefour économique, stimulant l’intérêt grandissant d’El Jadida et l’attractivité des investisseurs industriels et des touristes (nationaux et internationaux)
- Territoire diversifié, encore apte à des valorisations génératrices de richesses (littoral, arrière-pays, patrimoine culturel et environnemental …)
- Les impacts socio-économiques attendus localement des deux grands projets structurants peuvent être limités dans le temps et dans l’espace
- La détérioration progressive du cadre de vie urbain suite aux faibles investissements d’entretien et de maintenance dans la requalification des tissus, des infrastructures et des équipements.
- L’exode rural massif avec des risques d’urbanisation anarchique en périphéries urbaines.
- Les risques environnementaux inhérents au développement des activités industrielles aux trafics urbains et à la croissance urbaine en général.
- Le déclassement du Grand El Jadida dans le processus de compétitivité territoriale (Tanger-Med, Casablanca, Marrakech…)
La vision La vision dans le cas du Grand El Jadida est confondue avec l’objectif stratégique à long terme à savoir le renforcement de la vocation industrielle et touristique de l’agglomération. Aucun slogan ni charte graphique de la vision n’ont été élaborés.
La stratégie La stratégie arrêtée est construite autour de cinq axes :
- Faire du Grand El Jadida un pôle industriel du premier rang - Promouvoir l’attraction touristique du Grand El Jadida à l’échelle nationale et internationale - Répondre aux exigences urbaines de la nouvelle vision du Grand El Jadida - Mettre le capital culturel au service du développement local et du
rayonnement régional - Doter le Grand El Jadida des mécanismes et des synergies nécessaires
pour la réussite de son projet de territoire.
Les résultats Comme pour la SDV de Settat, les résultats se manifestent au niveau de l’élaboration d’un plan d’action prioritaire pour la période 2009-2013 avec un budget estimé à 1.161 millions de Dirhams (soit 145 millions de $). Les axes du plan d’action prioritaire sont : - Le développement industriel (19,3% du budget prévu) - Le développement touristique (23%) - Le développement urbain (56,5%) - Le rayonnement culturel (1,2%) Contrairement à Settat, la majorité des projets programmés est inscrite dans les programmes sectoriels des différents départements ministériels ; Si on y ajoute la part de la DGCL et du ministère de l’habitat de l’urbanisme et de l’aménagement du territoire initiateur de la SDGJ, la part des actions qui seront réalisées au terme de l’année 2013 dépassera aisément les deux tiers des actions programmées en termes de nombre et de budget. Les enseignements clefs On peut considérer que la SDV a atteint son objectif grâce à son approche réaliste : - Le plan d’action n’a pas dépassé l’horizon 2013 pour rendre l’exercice
opérationnel et démonstratif. - Le plan d’action de SDGJ colle étroitement aux projets prévus par les
différents départements ministériels. Ces précautions n’auraient pas suffi s’il n’y avait pas eu l’appui fort de la DGCL qui a d’abord donné l’exemple en mobilisant des fonds en faveur de la ville et a incité d’autres ministères à faire de même. Certes certains départements ministériels ont renâclé comme par exemple le ministère de l’équipement mais dans l’ensemble tous ont fait un geste d’autant que chaque ministère a pu négocier sa part qui à la rigueur pouvait n’être que symbolique. La SDV d’El Jadida nous interpelle à deux niveaux : L’appui qui a été attribué à El Jadida est-il reproductible à l’ensemble des villes marocaines ? La réponse est évidement non ; toutefois cette expérience montre que la pensée stratégique fait tache d’huile et montre sa pertinence surtout lorsque le local et le central se mettent la main dans la main. Peut-on construire une stratégie de développement urbain à long terme en collant exclusivement aux projets sectoriels de l’Etat à court terme ? (Comme pour la première question la réponse est également non). Cette question nous renvoie aux problèmes de la faible capacité financière des collectivités. Aussi
bien à Settat qu’a El Jadida aucun appel au financement intérieur (emprunt auprès du FEC par exemple) ou extérieur n’a été prévu dans le plan d’action.
ANNEXE 5.6, IZMIR, TURQUIE
Planification stratégique de la ville d’Izmir, Turquie
La préparation d’un plan stratégique fait partie des obligations légales de la municipalité métropolitaine en tant qu’unité de gouvernement local et en conformité avec le système turc de gestion publique (lois municipales 5216 et 5393). En outre la loi relative à la gestion et au contrôle des finances publiques prescrit aux administrations publiques la préparation d’un plan stratégique sur la base duquel seront élaborés les budgets.
Processus
Utilisant les « directives de planification stratégique pour les administrations publiques » élaborées par le sous-secrétariat de l’Organisation de Planification de l’Etat, le processus préparatoire a été engagé conformément à ces techniques de planification. En particulier des réunions ont été tenues pendant le processus des études de planifications stratégiques avec le conseil exécutif, les différents départements et les représentants des entités affiliées à la municipalité.
En début de processus, une structure de l’organisation du plan stratégique a été mise en place, composée :
‐ D’un comité exécutif, présidé par le maire, comprenant le secrétaire général, cinq sous-secrétaires généraux et le directeur des services financiers,
‐ D’un comité de suivi, dans lequel sont représentés tous les départements de la municipalité, ‐ D’une équipe de coordination ainsi que ‐ Des groupes d’études représentant les différentes unités administratives de la municipalité.
Les analyses de l’environnement interne et de l’environnement externe de la municipalité ont été menées simultanément. Le processus qui a conduit à l’élaboration de la planification stratégique d’Izmir a fait un grand usage de techniques de sondages et d’interviews tant de la population de la ville (plus de 5000 interviews) que du personnel sous l’autorité de la municipalité, notamment pour la mesure du taux de satisfaction des personnes interrogées.
La ville d’Izmir
Les services représentent 61% de l’économie de la ville, suivi du secteur industriel (31.5%). Le tourisme représente le secteur qui promet la croissance la plus rapide. En matière de statut de la propriété, 61% des citoyens sont propriétaires de leur logement, 35.9% sont locataires. Analyse de l’environnement extérieur
Il a d’abord été procédé à l’analyse des plans macro (9ème plan de développement 2007-2013, programme et plan de financement à moyen terme 2009-2011, plans régionaux, etc.) afin de préparer le plan stratégique de la municipalité en accord avec ces plans. Il a également été procédé à une analyse statistique des demandes et des réclamations formulées à la municipalité. Les opinions des citoyens sur le mode de fonctionnement de leur ville, leur niveau de satisfaction et leurs attentes ont été soumises aux unités concernées pour évaluation. Une étude de la compétitivité de plusieurs villes dans le monde dont les contextes socioculturel, géographique, démographique sont proches de celui d’Izmir a également été réalisée.
Analyse de l’environnement interne
Il a été procédé, dans ce cadre, à l’analyse : ‐ de l’historique de la municipalité, ‐ des lois applicables, ‐ de l’infrastructure technique et technologique de la municipalité, ‐ de l’organisation de la municipalité, ‐ des ressources humaines et de leurs responsabilités. En outre le mode opératoire institutionnel du personnel de la municipalité, son opinion sur l’administration ont été examinés ainsi que leur niveau de satisfaction de leur activité professionnelle. L’analyse FFOM
Une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces a été faite dans le détail pour chacun des champs d’activités de la municipalité (11). Cette partie du processus a été marquée par un très haut niveau
Izmir s’enorgueillit d’une histoire multimillénaire et compte une population de 3.8 millions d’habitants (tous districts inclus) et connaît un taux de croissance de 1.53% dû essentiellement à l’immigration. C’est l’une des trois premières villes de Turquie en termes de production de richesse, de degré d’industrialisation et d’emplois industriels, de contribution à l’exportation et de la variété et la richesse de ses activités économiques. Le taux de chômage est voisin de 12% proche de la moyenne nationale (11%) avec un taux de chômage féminin de plus de 14%, plus élevé que la moyenne nationale.
de participation des départements de la municipalité. A titre d’illustration de cette phase du processus, l’analyse FFOM de l’axe stratégique infrastructures urbaines et celle de l’axe énergie sont présentées ci-dessous :
Forces Faiblesses
Infrastructures : ‐ les travaux en cours du métro et du pont piétonnier
pour des transports et une circulation plus sûre. ‐ Finition des travaux du Grand canal. ‐ Travaux d’asphaltage dans la ville terminés. ‐ Routes alternatives et véhicules de transport
améliorés.
‐ La municipalité possède sa propre entreprise d’entretien des infrastructures
Energie : ‐ Les zones de production d’énergie éolienne et
hydraulique déjà arrêtées. ‐ L’énergie géothermique a été vulgarisée à la
population. ‐ Soutien aux projets sur les énergies renouvelables. ‐ Partenariat de l’entreprise municipale avec les
entreprises spécialisées. ‐ Soutien des initiatives d’économie d’énergie
(systèmes d’isolation). ‐ Encouragement de l’utilisation du gaz naturel.
Infrastructures : - Faible coordination entre les services concernés
pendant les travaux d’asphaltage des rues. - Cartes des différentes infrastructures non encore
digitalisées. - Insuffisance des systèmes de navigation.
Energie : ‐ Insuffisance de projets pour pouvoir répondre à la
demande domestique et industrielle. ‐ Faiblesse des structures de transport et de
distribution pour l’utilisation de l’énergie renouvelable.
Opportunités Menaces
Infrastructures : ‐ Climat favorable aux conditions de travaux
d’infrastructure. ‐ Existence de routes alternatives ‐ Bonne localisation de la ville pour son
approvisionnement en matériaux. Energie : ‐ Richesse des ressources thermales. ‐ Effet positif du climat sur la consommation
d’énergie. ‐ Ensoleillement suffisant pour la production
d’énergie. ‐ Potentiel élevé pour la production d’énergie
éolienne.
Infrastructures : ‐ Travaux d’infrastructure difficiles dans les
quartiers informels, ‐ Diversité des structures géologiques de la ville. ‐ La ville est située en zone sismique. ‐ Coûts d’entretien et de réparation élevés. Energie : ‐ Dépendance de l’étranger pour la technologie
d’énergie renouvelable et coût élevé de l’investissement initial.
‐ Coût élevé de l’électricité requise pour la production d’énergie géothermale.
‐ Nos institutions pourraient ne pas être autorisées à procéder au forage de puits géothermiques.
La vision à long terme pour la ville d’Izmir « de Devenir une des villes qui transmet l’héritage de la civilisation aux générations à venir, qui met les richesses de la Méditerranée à la disposition de ses citoyens et également partout dans le monde et dont la philosophie de servir restera dans les esprits » « Devenir un symbole de démocratie où chacun peut vivre libre et en paix »
Les axes stratégiques L’analyse du contexte de la municipalité ayant donné une appréciation sur la situation actuelle de la ville, il a été procédé à l’étude des axes stratégiques. Au regard du champ très large des activités de la municipalité, 11 axes stratégiques ont été identifiés. En outre des indicateurs de performance pour mesurer les objectifs et des stratégies pour atteindre ces objectifs ont été déterminés. Les axes stratégiques sont les suivants : ‐ L’administration, ‐ L’environnement, ‐ Protection urbaine, planification et esthétique de la ville, ‐ Infrastructures urbaines, ‐ Transports, ‐ Santé et sport, ‐ Culture, éducation et services sociaux, ‐ Tourisme et relations internationales, ‐ Gestion des catastrophes et sécurité, ‐ Information et technologies de la communication, ‐ Energie. Remarques sur la stratégie de planification d’Izmir L’élaboration de la stratégie de planification d’Izmir a adopté une approche spécifique en faisant: ‐ appel à des analyses comparatives avec les autres villes turques, ‐ appel à des données statistiques très poussées et des interviews extrêmement fines d’un large
échantillon de la population de la ville, ‐ une analyse d’un large spectre des activités de la municipalité. Cette approche a donné lieu à un produit d’un grand niveau de détail, embrassant tous les champs d’activités dont la municipalité a la charge et un plan d’action extrêmement fourni qui sert de base à la décision d’affectation du budget de la ville. Il est cependant douteux que cette approche qui a visiblement mobilisé des ressources humaines internes à la ville importantes en nombre et en qualité puisse être répliquée dans des villes de la région PSEM moins dotées en compétences internes.
ANNEXE 5.7, RAMALLAH, PALESTINE
Processus de planification stratégique intégrée pour les villes voisines de Ramallah, Al-Bireh et Beituna
Le processus La préparation de la SDV de l’agglomération Ramallah, Al-Bireh et Beituna a suivi le processus classique :
- Mobilisation des acteurs et parties prenantes, - Préparation du profil de la ville en procédant à l’analyse des acteurs et des attributs de la ville, - Adoption d’une vision et de priorités stratégiques selon une approche participative, - Elaboration d’un plan d’investissement devant permettre la mobilisation de ressources, notamment
auprès des bailleurs de fonds, - Promotion de la stratégie et du plan d’investissement.
Les autorités des trois villes se sont organisées pour assurer la supervision générale du processus dont la mise en œuvre est confiée à GIZ. L’état de la ville64
En fait, plus que toute action que l’Autorité Palestinienne peut décider, la levée de ces restrictions est la condition essentielle pour viser tout développement à long terme. De plus, les sanctions imposées aux palestiniens par les pays occidentaux après la victoire du Hamas a fait peser des contraintes très sévères à tout développement dont les conséquences ont été :
- Un blocus économique a été imposé, privant l’Autorité palestinienne des ressources pour payer les
services et les salaires, - Les produits des taxes ont été bloqués par Israël, aggravant la crise humanitaire, - Un blocus physique a interdit l’exportation de produits agricoles et l’importation de médicaments
et de nourriture, - Les frappes israéliennes ont endommagé les infrastructures vitales, y compris l’eau et l’électricité, - L’arrêt du renouvellement des visas pour les palestiniens détenteurs de passeports étrangers.
Les conséquences économiques de cette situation sont un taux de chômage de l’ordre de 40 à 60%. La revitalisation de l’économie palestinienne passe par le démantèlement du régime de blocus actuel. Rien n’indique qu’une telle mesure soit en vue.
64 Tiré du rapport d’évaluation de la mission de l’Alliance des Villes. Pelle Persson. Mars 2008.
Le contexte politique et macro-économique : Le projet a été engagé en 2005 lors de la deuxième intifada, ce qui, en même temps que les restrictions imposées par Israël, limite considérablement la dimension et les résultats de tout exercice de planification, surtout sur le long terme. L’occupation et la compartimentalisation de la Cisjordanie en zones, l’érection d’un mur- barrière et les restrictions des déplacements handicapent le développement du territoire palestinien aux plans économique, social et celui de l’usage de son foncier.
Les municipalités restent toutefois parmi les rares institutions qui arrivent à fonctionner du fait des quelques ressources propres qu’elles parviennent à générer, ce qui permet qu’une SDV puisse, même de façon toute relative, améliorer les performances des villes concernées. Le profil de l’agglomération Situés au centre de la Cisjordanie, les trois villes sont contiguës, et sont le siège administratif de l’Autorité Palestinienne, abritant les principales administrations gouvernementales ainsi que les consulats étrangers et agences internationales. Leur population connaît une croissance démographique élevée de l’ordre de 3,5 à 4 %. Des centaines de familles y ont émigré pendant la deuxième Intifada, aggravant la difficulté des municipalités à fournir les services de qualité nécessaire. Pour s’attaquer aux défis de la croissance démographique rapide et la demande d’une meilleure qualité de vie, une SDV pour ces trois villes a été engagée sur financement de l’Alliance des Villes et bénéficiant du soutien technique de GIZ. Principaux thèmes considérés Les thèmes retenus dans le cadre de la SDV sont :
- La planification stratégique, - Le développement institutionnel, - La gestion financière et - La gestion des infrastructures.
Analyse FFOM
Forces Faiblesses
- Existence d’un plan de transports, - Opportunités de financements extérieurs
existent - Grande conscience de la part de l’équipe
municipale quant à l’importance de la participation communautaire.
- Participation effective de la femme à la vie active
- La situation des trois villes dans la partie centrale de la Cisjordanie leur permettra de jouer un important rôle économique.
- Proximité de l’université de Bir Zeit. - Transferts des émigrés. - Certains bailleurs de fonds sont intéressés à
financer des projets clés. - Adhésion de toutes les parties aux lois et
règlement d’urbanisme et à leur mise en œuvre.
- Peu de possibilités d’extension du réseau routier, - Manque de personnel qualifié en gestion de la
circulation, et pas de structure spécialisée au niveau des municipalités.
- Programmes de maintenance routière limités (voir inexistant),
- Faiblesse de la prise de conscience du rapport droit/devoirs par les citoyens
- Coût élevé du foncier pénalise l’extension urbaine - Distribution inégale du revenu, - Fermetures fréquentes de la zone par Israël, - Zones industrielles insuffisantes. - Absence de plans stratégiques municipaux
définissant des projets de développement à financer. - Interférences des usages du foncier industriel,
résidentiel et agricole, - Absence de foncier public destiné aux services et
équipements, - Faible coordination avec les ministères concernés.
Opportunités Menaces
- Opportunités de financement extérieur existent,
- Présence de la plupart des bureaux gouvernementaux dans la région.
- Disponibilité de la communauté internationale pour apporter son soutien dans ce domaine
- Un accord de paix qui mettrait fin à l’occupation israélienne et le démantèlement des colonies de peuplement stabiliserait la situation politique, ouvrirait une ère de croissance économique, et permettrait l’expansion des 3 villes,
- La coordination entre les trois municipalités améliorerait les services offerts et réduirait leur coût.
- Opportunités de financement de projets de protection de l’environnement.
- La mise en œuvre du projet d’aménagement de la zone métropolitaine est de nature à favoriser le développement urbain des trois villes.
- Restrictions imposées par Israël et fermeture de routes.
- Faiblesse des autorités chargées du respect de la règlementation.
- Instabilité politique et menaces de limitation de l’aide internationale
- Incompréhension du rôle des conseils municipaux et confusion avec celui du gouvernement ce qui a eu un impact négatif ces dernières années.
- Les colonies de peuplement et les routes de contournement entourant les trois villes qui bloquent le développent urbain.
- Les barrages israéliens, et les fréquentes incursions militaires israéliennes,
- Les fermetures fréquentes de la zone par Israël, - Le contrôle d’Israël des sources d’énergie et de
l’approvisionnement en eau. - Impact du mur de séparation sur le développement des
villes et de l’agriculture
La vision à long terme
Ensemble, nous cherchons à réaliser une zone prospère bâtie sur une économie basée sur les services et des infrastructures fiables, qui adopte une bonne gouvernance lui assurant la participation publique, le respect des diversités, le droit des citoyens et préserve son environnement ainsi que son héritage.
La stratégie de développement Elle repose sur un nombre important d’axes dont :
- Développer un plan d’urbanisme pour les trois villes qui correspond à la vision, - Développer un plan de circulation global - Développer des projets d’infrastructure conjoints - Préserver les sites historiques - Institutionnaliser la coopération entre les trois conseils municipaux - Renforcer le rôle de la loi - Réviser et développer les lois et règlementations nécessaires - Améliorer les relations avec les autorités centrales - Former les employés municipaux - Créer un conseil municipal conjoint pour le développement - Développer une règlementation incitative à l’investissement - Réaliser des équipements culturels et sociaux au travers des trois villes en partenariat avec des
organisations communautaires - Adopter la transparence dans les relations avec le public et élever la conscience des citoyens en
matière de droits et de devoirs
- Encourager l’effort volontaire en coopération avec les organisations communautaires en tant que ressource humaine importante.
Principaux enseignements Parmi les nombreux enseignements tirés de cette expérience particulièrement complexe figurent les suivants :
- La planification dans les conditions de conflit est très difficile : les effets sur l’amélioration de la planification stratégique des infrastructures et la création d’opportunités de travail ont été sévèrement handicapés par la situation politique et économique que l’occupation par Israël a générée.
- Les investisseurs potentiels du secteur privé (nationaux et internationaux) ont été absents dans le processus (ils sont en effet peu nombreux ceux qui risqueraient leurs capitaux en Palestine).
- Par conséquent les projets à gain rapide (quick win projects) n’ont pas été réalisés en raison des restrictions en matière de financement.
- La complexité de la méthodologie SDV est trop grande, au regard des compétences disponibles localement. Il y a lieu de l’adapter en fonction de la ville concernée.
- Les plans d’actions devront être priorisés au vu de la liste trop longue qui a été proposée. - Les autorités ont compris l’importance d’institutionnaliser le processus en mettant en place une
« Unité de Coordination Conjointe » entre les trois municipalités qui aura la charge de mettre en œuvre la stratégie.
- La campagne de communication en direction des populations s’est avérée extrêmement positive et utile et a contribué à améliorer le paiement des impôts et leur collecte.
ANNEXE 5.8, SETTAT, MAROC
Stratégie de Développement Urbain de Settat (SDUS)
Le processus La SDUS est l’une des deux expériences pilotes initiées par le ministère de l’intérieur et le ministère de l’Habitat de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace à Settat et à El Jadida dans le cadre de la Stratégie Nationale de développement Urbain. Elle est le fruit d’une grande implication des différents acteurs locaux notamment les élus de la ville. Pour ce faire de nombreuses réunions et séances de travail ont été organisées au siège de la wilaya de la région Chaouia Ourdigha et au niveau de du ministère de l’intérieur avec l’appui et l’accompagnement de la Direction Générale des Collectivités locales et de la Banque Mondiale. Le processus d’élaboration de cette stratégie a été marqué par quatre principales phases : Phase 1 : Où en sommes-nous aujourd’hui ? Phase 2 : Où voulons-nous aller ? Phase 3 : Quelles sont les questions à aborder en priorité et comment ? Phase 4 : Quelles sont les actions prioritaires à entreprendre pour atteindre nos objectifs ? La réponse à ces questions a été l’occasion de mobiliser les élus, les différents acteurs socioéconomique et la société civile durant deux ans, de 2007 à 2009. A cours de cette période plusieurs étapes ont été réalisées. Les structures qui ont supervisé le lancement, le suivi et la réalisation de la SDUS sont constituées du :
- Comité de Pilotage (CP) sous la présidence du Wali de la région Chaouia Ourdigha et gouverneur de la province de Settat. Ce comité est constitué des services extérieurs des différents départements ministériels, des élus de la région et des services techniques de la municipalité.
- Comité Technique Restreint (CTR) qui comprend, l’Agence Urbaine, l’Inspection de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace, la Direction régionale du plan, l’université, le Centre Régional d’Investissement, les services techniques de la province et de la municipalité.
L’état de l’agglomération La population urbaine de la ville de Settat, s’élève à 117 000 habitants (recensement 2004). La superficie de la ville est de 2 900 hectares. Selon le diagnostic fait dans le cadre de la SDUT, malgré les atouts dont dispose la ville, notamment sa position stratégique, plusieurs dysonfonctionnements existent au niveau social, économique et spatial. Le tissu social est marqué par une pauvreté et une excusion sociale qui se manifeste à travers les tissus d’habitat, la pauvreté et l’absence d’équipements de base ; Le taux de pauvreté enregistré au sein de la ville s’éléve à 8,2% des ménages en 2005. Au niveau économique la ville se caractérise par une dynamique économique faible qui assure peu d’emplois pour une population en constante croissance. L’économie urbaine est dominée par le secteur tertiaire informel avec de petits métiers et activités économiques peu génératrices de richesses et de compétences. Au niveau spatial, persistance de l’habitat non réglementaire où sévissent pauvreté et exclusion sociale, d’une part, et déficit en services et en équipements urbains d’autre part.
Les thèmes considérés dans le cadre de la SDV
- L’importance donnée aux actions transversales notamment la promotion d’une approche de bonne gouvernance
L’analyse FFOM
Forces Faiblesses
- Proximité de Casablanca et de l’aéroport international Mohamed V
- Centre d’une importante région agricole - Bonne situation sur le réseau routier, autoroutier et
ferroviaire - Position de pôle principal entre Casablanca et
Marrakech - Disponibilité d’équipements de grand intérêt - Existence d’une Zone industrielle aménagée avec
possibilité d’extension.
- Activité économique réduite - Fort taux de chômage - Faible dynamique d’implantation d’industries
nouvelles - Cadre de vie urbain peu attractif - Faible compétitivité par rapport aux villes voisines - Mauvaise organisation de l’espace urbain - Faible valorisation des potentialités naturelles
Opportunités Menaces
- Devenir un pôle actif sur la route Casablanca-Marrakech ;
- Développer des fonctions résidentielles et des activités sportives et de loisirs périphériques de l’agglomération de Casablanca ;
- Valoriser la fonction universitaire comme levier pour l’implantation d’activités porteuses de croissance ;
- La saturation des zones industrielles et le renchérissement du foncier à
- Dégradation progressive de l’attractivité de la ville ;
- Augmentation de la population active en chômage ;
- Emigration rurale massive ;
- Dégradation du cadre urbain sous l’impact du développement de l’habitat non réglementaire ;
- Détérioration des équipements et du cadre de vie ce qui rend la ville
- Le développement économique de la ville - La requalification de la ville et la mise à niveau de l’infrastructure - La promotion du développement durable
Casablanca et Berrechid va rendre la ville de Settat attractive pour les industriels.
répulsive.
La vision « Settat 2030 » est le slogan utilisé pour caractériser la vision choisie par les acteurs. Très peu de communication a été faite autour de ce slogan La stratégie La vision de développement de Settat 2030 a été traduite en trois axes stratégiques considérés comme les plus pertinents :
1) Développement économique local en faisant de la ville de Settat et de sa zone périphérique un pôle industriel d’excellence
2) Développement de la formation et de la recherche scientifique en positionnant Settat comme un pole régional voir national de compétences
3) Développement urbain en améliorant la qualité du cadre de vie urbain, tout en assurant sa durabilité et son attractivité.
Les résultats A partir des trois axes de la stratégie, un plan d’action prioritaire pour la période 2009-2013 a été élaboré et associé à une budgétisation de chaque action avec la déclinaison de l’institution qui doit financer et réaliser l’action. Le budget global prévu pour la période 2009-2013 est de 1.280 millions de Dirhams (soit environs 160 millions de $) reparti de la manière suivante :
- Equipements et infrastructures (32%) - Santé et enseignement supérieur (44,6%) - Amélioration de la circulation et des transports (7,8%) - L’amélioration de l’attractivité et des potentialités culturelles, touristiques et sportives de la ville
(15,6%) Ensuite des concertations, ont eu lieu sous l’égide de la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL) et dans ses locaux à Rabat, avec les différentes administrations appelées à réaliser des projets dans le cadre de la SDUT. Seule une partie des administrations ont accepté leur part dans le plan d’action, d’autres ont décliné leur participation en arguant soit que les propositions ne cadrent pas avec leurs plans sectoriels dans la ville soit que les propositions sont insuffisamment argumentées, ce qui nécessite des études de faisabilité. Ainsi seuls les projets dont le financement est assuré par la commune, la DGCL et le ministère de l’habitat de l’urbanisme et de l’aménagement de l’espace ont été avalisés. Ce qui représente environs le tiers de projets prévus par le plan d’action. Les enseignements clefs
Aussi bien à Settat qu’à El Jadida, le processus d’élaboration des deux stratégies était considéré au départ par les acteurs locaux (communes et services extérieurs) comme une affaire des autorités locales (wilaya pour Settat, province pour El Jadida). D’ailleurs les premières esquisses des projets ont été faites par les cadres de la wilaya et de la province. Au fur et à mesure des réunions de sensibilisation et d’orientation présidées souvent par le wali dans le cas de Settat et le gouverneur dans le cas d’El Jadida, les acteurs locaux et les services extérieurs qui jouaient le rôle d’observateurs au début commencent à manifester leur intérêt. Les services extérieurs ont joué un rôle important dans cet exercice tout en mettant, souvent, en avant les limites de leurs compétences ce qui les empêche de prendre une position en dehors d’un arbitrage des services centraux. Quant aux élus locaux même si leur participation aux réunions est indéniable, leur contribution aux débats reste timide.
Après une année de travail, les deux stratégies ont permis d’esquisser un bon diagnostic des orientations et un plan d’action à exécuter sur une période n’excédant pas les cinq années à venir. Sur cette base, des concertations ont été amorcées avec les différents ministères sous l’égide de la DGCL à partir du mois de juillet 2008 pour les deux villes. N’étant pas habitués à ce type de démarche qui consiste à les faire participer voir les « interpeller » pour contribuer à la réalisation des composantes d’un plan d’action conçu au niveau local, les services centraux consultés émettent des réserves sur les modalités de la conduite de ces deux opérations pilotes. Pour eux la conception des stratégies doit obéir à un certain nombre de préalables avant qu’elles soient soumises à discussion. Ces préalables sont :
o Les programmes doivent être callés le plus possible par rapport à des programmes nationaux (Plan Azur, Plan Emergence ….). Ceci permet de faire coïncider les projets demandés avec les objectifs des départements ministériels.
o Les équipements demandés ne doivent pas être ni de dimension nationale ni régionale (un CHU, une faculté de médecine, un aéroport…..)
o Les plans d’action doivent être étayés par un argumentaire solide, convaincant et cohérent.
o La contribution financière des villes dans l’effort de développement doit être visible et consistante pour crédibiliser les demandes auprès des départements ministériels. Ces préalables méthodologiques ne résolvent pas le problème des conditions de concertation et la garantie des engagements des différents départements ministériels. La concertation entre le local et les services centraux n’a été amorcée que grâce à l’engagement ferme de la DGCL qui a mis tout le monde autour de la table. A cette occasion, la majorité des départements a salué l’initiative et a déclaré être prête à suivre les discussions sur les options des plans d’action avec les autorités locales. Toutefois, en privé, ces départements se posent des questions sur les conséquences de la généralisation de cette démarche à d’autres villes sur leur mode de travail. Ils s’interrogent également sur le cadre institutionnel dans lequel s’intègre cette démarche. Si dans l’ensemble on peut considérer que les deux expériences sont dans la bonne voie, leur réussite est conditionnée par la mise en œuvre, à court et moyen terme, d’un certain nombre de recommandations, notamment : - La conception d’un règlement qui clarifie les modalités de la mise en place d’une stratégie (leadership,
lancement, communication, conception, concertation en amont et en aval, validation, suivi, actualisation etc.)
- L’élaboration de guides méthodologiques qui tiennent compte de la spécificité de la ville (métropole, grande, moyenne) et de l’articulation de la SDV avec les outils de la planification urbaine (le SDAU, le PA) les projets structurants dans la ville ou sa périphérie et la stratégie nationale de développement urbain (outil encore inexistant à mettre en place).
- La mise en place au niveau local d’une structure technique permanente de conception et de suivi constituée de l’agence urbaine, de l’inspection de l’urbanisme et de l’aménagement de territoire, du CRI, de la direction de l’équipement et des services techniques de la commune et de la province
- La mise en place d’une structure d’appui technique permanente au sein de la DGCL - La généralisation des SDV doit être progressive. - Le renforcement de la capacité des acteurs locaux dans le domaine est impératif.
ANNEXE 5.9, SFAX, TUNISIE.
Stratégie de Développement du Grand Sfax (SDGF) phase I & II Introduction : Les SDV de Tétouan et de Sfax sont toutes deux constituées de deux phases. Là s’arrête la comparaison entre les deux : pour Tétouan la continuité entre les deux phases est lâche, par contre dans le cas de Sfax cette articulation est forte et continue. La SDGS II est en quelque sorte l’opérationnalisation du plan d’action esquissé au cours de la première phase. Le processus La SDV du Grand Sfax a été engagée en 2002 par les élus des 7 communes qui composent l’agglomération, elle est dénommée « la Stratégie de Développement du Grand Sfax » (SDGS). Les élus ont souhaité que l’élaboration de la SDGS soit un processus participatif largement ouvert. D’où la mise en place d’un comité de pilotage, d’une équipe de projet et des commissions thématiques.
- Le comité de pilotage est présidé par le maire de la municipalité de Sfax (chef de projet) et composé des maires des 6 autres communes plus les représentants des différents ministères (Intérieur, Agriculture, Environnement, Equipement et de l’Habitat et de l’Aménagement du Territoire), l’Université de Sfax, le secteur privé, des ONG, la fédération Nationale des Villes Tunisiennes, l’Association Tunisienne des Urbanistes
- L’équipe de projet est constituée des Présidents des 7 Municipalités du Grand Sfax, Le Ministère de l’Intérieur et du Développement Local, la Fédération Nationale des Villes Tunisiennes, l’Association Tunisienne des Urbanistes, les Coordinateurs des 6 Groupes de travail, les Experts / Consultants, l’équipe Administrative de l’agenda 21 Local
- Les commissions thématiques, au nombre de six, sont présidées par des élus et concernent le transport et la circulation, la jeunesse, le développement économique et social, le développement urbain et la gestion municipale, l’environnement et la culture.
Le travail préparatoire a mobilisé de nombreux partenaires locaux et nationaux (université, acteurs économiques, ONG) avec l’appui de partenaires internationaux notamment MedCités, GIZ, Banque Mondiale et Cities Alliance. Le processus d’élaboration de la SDGS a permis la sensibilisation de plus de 20.000 personnes par le biais du publipostage, ainsi que la participation directe de plus de 5.200 personnes à la centaine de réunions qui se sont tenues entre octobre 2002 et avril 2005.
L’état de l’agglomération Sfax est la seconde ville de Tunisie après la capitale, capitale économique du pays en raison de l’importance de ses activités industrielles, notamment l’industrie agroalimentaire, et de son port. Sfax est composée de sept Communes urbaines avec une population de 500 000 habitants sur une superficie de 15.570 hectares avec une zone côtière s'étendant sur plus de 20 km et un arrière-pays agricole mité par une urbanisation accélérée. Celle-ci a engendré des conflits dans l'utilisation du sol, entre l’habitat, les ressources naturelles et culturelles (marécages, marais salants et sites archéologiques) et les activités sources de pollution (phosphates, usine municipale de traitement des ordures ménagères). L’étude des zones urbaines populaires réalisée en 2009 dans le cadre de la SDGS 2 montre que, sur un rayon de 11 km, l’agglomération de Sfax contient 71 quartiers d’habitat sous équipé (isolés ou regroupés). Ces quartiers comptent 123 696 habitants, ce qui représente environ le quart de la population du Grand Sfax. En matière d’emploi, le chômage des femmes a augmenté de 16,9% en 2004 et de 16,8% en 2007, par contre celui des hommes a sensiblement diminué de 10,3% en 2004 et 7,7% en 2007.
Le diagnostic de l’agglomération a permis de faire ressortir les caractéristiques suivantes : - L’étalement excessif de l’aire urbaine, source de maintes contraintes, - L’essoufflement économique de l’appareil productif ceci malgré sa diversité et son dynamisme, - La dégradation environnementale, tant pour ce qui est des ressources naturelles (ressources en
eau, en qualité de l’air, en sol, richesses halieutiques,…) que pour les atteintes portées au littoral, - La régression des transports en commun et l’avancée spectaculaire de la voiture particulière
nécessitant des actions en matière de transport et de circulation, - Le sous dimensionnement des infrastructures portuaire et aéroportuaire.
Les thèmes considérés dans le cadre de la SDV Lors de la première phase (2002-2005), les axes de la SDV sont :
‐ L’environnement ‐ La jeunesse ‐ La culture, la communication et les relations avec les médias
A partir de 2007, les sept communes de l’agglomération de Sfax ont sollicité l’appui de Cities Alliance pour mettre en œuvre la seconde phase de la SDGS dont l´objectif consiste à relancer le développement économique dans l´agglomération de Sfax à travers l´élaboration d’une stratégie locale d´accès à l´emploi, l´intégration urbaine des quartiers anciens et populaires, la mise en place d´un système de transport en commun performant dans le Grand Sfax et le renforcement institutionnel du pilotage des projets intercommunaux. Cette phase n’est pas encore achevée.
L’analyse FFOM
LES FORCES LES FAIBLESSES 1. Site géographique privilégié : économie
ouverte (port, aéroport, autoroute) 2. Présence d’infrastructures et équipements
structurants (zones industrielles, technopole, pépinières)
3. Une économie diversifiée 4. Un grand bassin d’emploi 5. Une offre immobilière et foncière
satisfaisante 6. Un pôle universitaire et de recherche
d’envergure 7. Un esprit entrepreneurial et un culte du
travail 8. Un savoir faire local en métiers et artisanat
utilitaire 9. Un réseau complet d’institutions d’appui à
l’entreprise efficaces et dynamiques
1. Infrastructures collectives sous dimensionnées 2. Pollution et cadre de vie peu attractif 3. Coordination insuffisante entre structures d’appui 4. Absence d’études sectorielles régionales 5. Absence de sociétés de développement de la région et de
sociétés de capital risque dédiées à la région 6. Absence d’autonomie et déconcentration insuffisante
pour les structures régionales y compris privées (les banques)
7. Des créations d’entreprises industrielles équivalentes aux liquidations
8. Prédominance des entreprises familiales (pas d’entreprises cotées en bourse)
9. Un faible taux d’entreprises totalement exportatrices 10. Très peu de projets d’IDE sont dirigés vers Sfax 11. Absence d’un marketing pour la région 12. Une technopole qui a du mal à décoller
‐ Le développement économique et social ‐ Le développement urbain et la gestion municipale ‐ Le transport et la circulation
LES OPPORTUNITES LES MENACES 1. Le projet Taparura 2. La fermeture de la SIAPE 3. Des investissements importants prévus dans le
cadre du XIème plan (plateforme logistique, le complexe sportif, CHU, autoroute Sud, TSP)
4. Des projets nationaux structurants avec un impact pour la région de Sfax (aéroport international et port commercial à Enfidha).
5. Une bonne situation de la Tunisie en matière d’IDE
6. Un développement rapide du marché mondial des services
7. Tendance croissante à l’Off-shoring des services par les multinationales
8. Intégration croissante de l’espace euro méditerranéen
1. Le développement du secteur informel (évasion fiscale, non paiement des contributions à la sécurité sociale, réseaux de distribution anarchiques et non sanitaires)
2. La rigidité de la législation du travail en termes de protection sociale engendre un déficit d’internalisation des RH dans les entreprises
3. Montée fulgurante du Maroc et de l’Egypte comme sites attractifs pour les IDE
4. La récession de l’économie mondiale
La vision Dés la première phase de la SDGS, Le slogan « Grand SFAX 2016 », et son logo ont fait l’objet d’une large médiatisation à travers des placards publicitaires, des brochures (20 000 exemplaires), des CD-Rom, DVD, et court métrage.
La stratégie Le recours aux outils de prospective stratégique (Think Tools - MICMAC) a permis de dégager les variables clés commandant le système urbain sfaxien dans ses différentes composantes et l’inter - relations qui les caractérisent et ce en privilégiant au départ une approche sectorielle. Cette approche par la prospective stratégique et ses outils a débouché sur le repérage de 6 stratégies fondamentales65 :
• Le renforcement de l’intercommunalité, • Le Grand Sfax : un pôle technologique, • Le renforcement du poids économique et social du Grand Sfax, • La promotion du développement local, • Le développement de la citoyenneté et du sentiment d’appartenance, • Le développement technologique et l’intercommunalité.
65« Stratégie de développement du Grand Sfax », Rapport de synthèse, Phase VI, Mai 2005, pp 6‐7
Cette dernière stratégie a été sélectionnée et a été appelée à être développée autour d’un objectif global assigné au Grand Sfax à l’horizon 2016, conçu comme une entité urbaine devant devenir66 :
• Une Métropole Méditerranéenne compétitive • Une Métropole de la haute technologie et de l’innovation • Une ville durable et attractive • Une ville réconciliée avec son littoral
Contrairement à un certain nombre de SDV dans les PSEM, la SDGS ne s’est pas arrêtée au niveau de l’élaboration de la Stratégie, mais le comité de pilotage a initié une seconde phase intitulée Stratégie de Développement du Grand Sfax phase deux (SDGSII). Le lancement de cette seconde phase a démarrée dans les faits en 2006 avec le Projet SMAP III (La Stratégie de Gestion Intégrée de la Zone Côtière Sud du Grand Sfax) mais officiellement en 2007 avec la signature du protocole d’accord de lancement de la phase deux de la stratégie avec l’Alliance des Villes. Les résultats et la mise en œuvre du plan d’action dans le cadre de la SDGS II Les résultats sont multiples, ils se manifestent à travers : - La création d'une Agence Urbaine du Grand Sfax (en cours d'études) - La constitution d’une banque de projets qui a alimenté les objectifs du
11éme plan de développement économique et social (mise à niveau de l'aéroport, dépollution du littoral, prolongement de l'autoroute).
- L’élaboration d’un plan d’action pour la gestion intégrée de la zone côtière des municipalités du Grand Sfax ; Ceci grâce a l’appui de la Commission Européenne (WWF Project) APAL, PNUD, Médcités, SEACNVS « Projet Taparura » et Université de Sfax.
- L’élaboration, grâce de l’appui de l’Alliance des Villes et la Banque mondiale d’une stratégie locale d´accès à l’emploi, l´intégration urbaine des quartiers anciens et populaires, la mise en place d´un système de transport en commun performant et la réalisation d’un observatoire sur le développement durable dans le Grand Sfax. Des études relatives à ces thématiques sont actuellement en cours de finalisation67.
- La constitution d’une banque de projets est un catalyseur pour des projets de la coopération décentralisée. Ce qui a incité plusieurs Bailleurs de fond à participer au financement de projets tels la BEI (le métro léger, Taparura, et Médina), l’AFD (Quartiers populaires, centres anciens, Abattoirs), la Banque Mondiale (développement local Intégré).
Les enseignements clefs La SDGS a créé une dynamique indéniable qui s’est manifestée à travers : - La réalisation d’un diagnostic participatif et partagé sur la ville à travers
la multiplicité des expertises sur des thématiques importantes. - L’amélioration de la planification locale qui est devenue intégrée et durable avec l'appropriation du
processus SDV et ses résultats par les différentes institutions et acteurs de la Ville de Sfax. Actuellement les acteurs de la ville réclament l’actualisation de la SDGS à l’horizon 2030.
Les résultats atteints par la SDGS I & II sont tributaires des facteurs suivants : - L’appropriation de la Stratégie par les élus des sept communes.
66 Voir : "Stratégie de Développement du Grand Sfax", Rapport de synthèse, Plan d’Action Prioritaire, phase IV, mai 2005. 67 Les études sont au nombre de cinq : ‐ « La Stratégie de Développement Local du Grand Sfax ». ‐ « La promotion de l’emploi dans le Grand Sfax » ‐ « Les Zones Urbaines Populaires du Grand Sfax » ‐ « L’Observatoire de Développement Durable du Grand Sfax » ‐ « L’Amélioration des transports en commun dans le Grand Sfax »
- L’existence d’une certaine continuité au niveau des membres du comité de pilotage - La prise en compte dans la stratégie des actions prévues par les documents d’urbanisme - La capacité de lobbying des membres du comité de pilotage auprès des bailleurs de fonds
internationaux. Toutefois la SDGS a rencontré des obstacles à plusieurs niveaux68 : - Faible pouvoir technique et financier des communes face à un Etat central qui dispose d’une réelle
capacité de réflexion et d’action, - Les acteurs locaux sont submergés par la gestion quotidienne - Une population peu habituée aux débats publics sur les affaires de la cité - L’absence d’une institution de réflexion sur l’avenir des villes et de coordination entre les acteurs de
la ville
68 Riadh Haj Taieb « L’expérience tunisienne des SDV : Analyse comparative et enseignements », Marrakech 2004
ANNEXE 5.10, TETOUAN 1, MAROC.
Stratégie de Développement du Grand Tétouan (SDGT) Le processus Initié en 2002, la SDV de Tétouan est le fruit de la rencontre d’une triple volonté : - celle des acteurs locaux et régionaux du Grand Tétouan : Wilaya, collectivités locales (les cinq
communes du grand Tétouan) - celle du Forum Urbain Maroc, association nationale œuvrant activement dans le domaine du
développement urbain et ayant des liens étroits avec les institutions nationales et internationales de recherche et d’action urbaines ;
- et celle, enfin, d’organismes internationaux promouvant cette nouvelle approche qui a démontré son intérêt dans plusieurs villes du monde, notamment.
En plus de l’appui technique et financier de Cities Alliance, la SDV de Tétouan a recueilli l’appui de l’Agence américaine pour le développement international (USAID) et d’ONU-Habitat. Le Forum Urbain de la région Proche-Orient/Afrique du Nord (NENAUF) et le Réseau International pour le Développement Urbain (INTA) se sont engagés à apporter leur appui et leur conseil technique à l’initiative. Le dispositif institutionnel de la SDV comporte un organe de pilotage politique baptisé Comité Directeur69, un organe technique baptisé Commission technique et une Agence d’exécution, le Forum Urbain Maroc. L’Agence urbaine de Tétouan est identifiée dans les documents contractuels comme instance assurant le Secrétariat du Comité Directeur et comme institution ayant un potentiel d’encadrement technique élevé et est appelée, de ce fait, à jouer un rôle de premier plan dans la conduite du travail technique nécessaire à la préparation et à la mise en œuvre de la SDV.
69 Le Comité Directeur présidé par le Wali et composé du président du conseil provincial, les présidents des communes du Grand Tétouan et l’association Forum Urbain Maroc (FUM)
L’état de l’agglomération Le Grand Tétouan qui regroupe une population de plus de 500 000 habitants (recensement 2004) se caractérise, suivant les conclusions, du rapport INTA70 par plusieurs handicaps qui nécessitent la mise en œuvre d’une SDV. Les problèmes de l’agglomération se situent à plusieurs niveaux :
• Un tissu économique fragile La base économique du Grand Tétouan est fragile. Elle est incapable de garantir emplois et ressources de vie à une population qui croît à une vitesse rapide ni de constituer la base d’un développement durable ni d’une accumulation continue de richesses. L’agriculture (secteur primaire) n’y joue qu’un rôle marginal. La région étant montagneuse et maritime au premier chef, seuls 17 % de son territoire est consacrée à l’agriculture. L’activité industrielle, quant à elle, se limite à quelques unités de cimenterie, de poterie, de tuilerie et à des ateliers de petite mécanique, et son apport à l’économie régionale en terme d’emplois créés et de richesses produites est pour ainsi dire insignifiant. Ce sont le tourisme et le commerce qui constituent les activités économiques dominantes. Il s’agit de deux activités qui, théoriquement, recèlent un potentiel développemental important et qui peuvent constituer deux leviers du développement économique et social de la région.
• Prolifération de l’habitat non réglementaire La structure urbaine des villes qui constituent le Grand Tétouan est le résultat d’un mouvement d’urbanisation fragmenté qui s’est effectué en dehors de tout cadre légal ou planifié et s’est caractérisé par la prolifération de l’habitat insalubre. Si bien qu’aujourd’hui une bonne partie du tissu urbain est constituée d’habitat non réglementaire où sévissent pauvreté et exclusion sociales, d’une part, et déficit en infrastructures, en services et en équipements urbains d’autre part.
• Un déficit en équipements et services Les centres urbains constitutifs du Grand Tétouan souffrent aussi de l’insuffisance d’infrastructures, d’équipements et de services. L’effort fourni depuis quelques années, notamment dans le cadre de la politique de restructuration de l’habitat non réglementaire a certes conduit à un changement significatif dans ce domaine mais le déficit reste néanmoins énorme, en particulier en ce qui concerne les équipements et les services de proximité dans les quartiers pauvres.
• Un dysfonctionnement dans l’organisation de la mobilité et du transport urbains La mobilité dans les centres urbains du grand Tétouan, sans être aussi chaotique que dans certaines grandes villes, présente néanmoins quelques dysfonctionnements. Congestion aux entrées et sorties de la ville causée par les conflits entre piétons et véhicules d’une part et entre types de véhicules entre eux d’autre part, congestion de la circulation aux heures de pointe au centre ville et dans les artères principales de la ville sont quelques indicateurs de ce dysfonctionnement dont la résolution améliorerait grandement la mobilité urbaine et partant la qualité de la ville au sein de Tétouan.
• Un environnement en état de dégradation continu L’environnement et les ressources naturelles vitales, notamment l’eau, subissent une dynamique de dégradation ravageuse. Le sort fait à l’Oued Martil est significatif de la dégradation que subit l’environnement. L’Oued Martil, est devenu aujourd’hui un véritable dépotoir d’ordures qui génère nuisances et problèmes multiples d’ordre hygiénique, esthétique, etc. Le littoral, quant à lui, subit une pression telle qu’elle constitue une menace sérieuse à son équilibre écologique.
70 INTA, FUM & Wilaya de Tétouan, « Rapport panel Tétouan sur la Stratégie de Développement du Grand Tétouan » octobre 2003, Voir www.sdv‐tetouan.ma
Les thèmes considérés dans le cadre de la SDV
- Le devenir urbain : représentation esthétique, identité et mise en valeur des principaux espaces de la ville.
- Urbanisation appropriée des zones à fortes potentialités. - Valorisation de l’histoire et du patrimoine local en tant que potentiel de développement du grand
Tétouan - La réconciliation de Tétouan avec ses berges (Oued Martil et M’hannech): valorisation des friches et
zones humides pour un développement maîtrisé de la façade fluviale - Espaces publics, animation et marketing urbain - Intégration et reconversion des quartiers périphériques pour une ville
inclusive
L’analyse FFOM
Forces Faiblesses - Une zone montagneuse, réserve naturelle
entourant l'agglomération de Tétouan; - Une zone littorale de très grande qualité servant
de destination touristique à des milliers de vacanciers;
- Un aéroport régional desservant la Province qui comprend Ceuta et le nouveau port commercial de haute mer Tanger - Méditerranée au nord de Tétouan ; Une infrastructure routière à grand débit et moderne – voie express et autoroute;
- La proximité d'infrastructures de qualité notamment en matière de formation et d'enseignement supérieur (Université);
- Un centre historique – la Médina est inscrite sur la liste du Patrimoine mondial de l'Humanité de l'Unesco – et un centre urbain très animé et populeux (500 000 habitants)
- Un tissu urbain fragmenté avec une part importante d’habitat non réglementaire
- Un déficit en équipement et services - Un dysfonctionnement dans l’organisation de la
mobilité et du transport urbain - Un environnement en état de dégradation continu - Une base économique faible - Une gouvernance locale qui n’est pas à l’hauteur
des défis auxquels doit faire face l’agglomération.
La vision Même si l’exercice d’élaboration d’une vision, habituel dans la construction d’une SDV n’a pas été effectué pour Tétouan, la réflexion menée par le panel INTA avec la participation d’experts nationaux et des acteurs locaux qui avait pour objet de se projeter dans l’avenir, de définir ce qui est à faire à partir de ce qui est possible, s’apparente tout à fait à un exercice d’élaboration d’une vision. D’ailleurs, derrière les axes constitutifs de la stratégie de développement du Grand Tétouan définis dans le cadre du même panel, on peut reconstituer les éléments d’une vision à long terme pour ce territoire et ses hommes La stratégie Six axes stratégiques ont été retenus comme les plus pertinents pour le développement du Grand Tétouan : Axe 1: Aménagement du littoral et renforcement de la vocation touristique du territoire Axe 2: Aménagement de la vallée de l’Oued Martil dans le cadre d’un plan environnemental Axe 3 : Patrimoine et développement culturel Axe 4 : Développement économique et lutte contre la pauvreté Axe 5: Mobilité et déplacement pour améliorer le fonctionnement du système urbain Axe 6: Programme de mise à niveau urbaine Axe 7 : Renforcement des capacités de gestion des acteurs locaux Ces axes stratégiques pour le développement de la région de Tétouan, identifiés à la suite du diagnostic, posent un problème. Ni leur identification ni leur hiérarchisation n’ont fait l’objet d’un véritable travail de validation participative formelle (par exemple leur adoption par les conseils municipaux des communes qui composent le Grand Tétouan). Tout comme ils n’ont pas été traduits en plans d’actions spécifiques pour une mise en œuvre dans le cadre de la SDV. Certes, les Plans de Développement Locaux élaborés par les communes constituent une appropriation par celles-ci du cadre stratégique fixé par la SDV. De même que la reprise à leur compte par plusieurs acteurs, des axes stratégiques de développement identifiés dans le cadre de la SDV, tels que l’aménagement de l’Oued Martil et les actions de proximité par exemple peut être considérée comme une appropriation du projet par les acteurs locaux en symbiose avec l’esprit même de la SDV. Les résultats - Appui aux collectivités locales pour le renforcement de leurs capacités
(gestion administrative, GRH, fiscalité, budget communal) - Réalisation d’études techniques en vu d’améliorer le fonctionnement de
l’institution municipale - Elaboration d’un guide SDV - Lancement d’un site web qui présente l’ensemble des réalisations de la
SDVGT : www.sdv-tetouan.ma - Mobilisation des acteurs locaux selon une démarche concertée et
participative en vue d’élaborer un projet de territoire collectif - Meilleure connaissance du territoire (problème et enjeux avec une
hiérarchisation des priorités) - Projet SDVGT: un référentiel pour les pouvoirs publics en vue
d’orienter les investissements et la programmation des financements - Promotion du partenariat public-société civile pour la réalisation des
actions de proximité.
- Acquisition et consolidation de l’expertise locale et nationale pour la promotion de la démarche SDV et sa dissémination dans la région.
ANNEXE 5.11, TETOUAN 2, MAROC
Plan Communal de la ville de Tétouan La différence entre le PCD de Tétouan 2010 et la SDV Tétouan 2002
Le PCD de Tétouan lancé en avril 2010 se distingue fondamentalement de la SDV de 2002 car il est lancé dans un contexte qui se caractérise par le fait que : - C’est une initiative de l’Etat marocain imposée par la loi, dans laquelle
s’inscrivent les communes locales. Contrairement à la SDV, ce n’est ni une initiative du maire de la ville ni celle des autorités locales.
- Comparativement à la SDV, l’aire du PCD ne dépasse pas les limites de la ville alors que le champ de la SDV est constitué par le grand Tétouan.
- Le PCD, n’est opposable qu’à la commune. Les projets prévus pour la période du PCD qui est de six ans ne sont pas intégralement financés par le budget municipal, donc certains projets risquent de ne jamais voir le jour.
- Le PCD devait être élaboré dans un délai très court pour que les projets émanant du PCD soient inscrits dans le budget 2011. Le PCD de Tétouan a démarré au mois d’avril et devait être prêt au mois d’octobre, date du vote, par le conseil municipal du budget de la communes pour les années 2011-2013. Ce délai était très court pour construire une véritable stratégie de ville d’autant que celle-ci est par définition un processus continu et non un produit livré par période (tous les six ans dans le cas du PCD).
Le processus de réalisation du PCD
L’élaboration du PCD est conduite par les structures suivantes : - Un Comité de Pilotage présidé par le maire de la ville de Tétouan et
composé des représentants de l’autorité locale, des administrations déconcentrées et des établissements publics et privés gestionnaires des services publics (eau, électricité et assainissement)
- Une Equipe technique communale composée de cadres et techniciens de la commune ; cette équipe est appuyée par les consultants de MedCités71 qui dans le cadre d’un partenariat avec le PNUD (programme ArtGold) supervisent la réalisation du PCD.
- Un Groupe de travail. Les groupes de travail initialement prévus sont au nombre de 6 : économie, société, territoire, gouvernance locale, environnement, changement climatique et développement énergétique. Le thème du genre a été traité transversalement dans tous les groupes de travail.
- Un Comité Consultatif, formé par les principaux acteurs publics et privés de la ville. Le conseil consultatif a comme mission d’identifier les principales menaces, défis et propositions de projets.
L’état de la ville (Voir la fiche Tétouan 1)
71 MedCités est un réseau des villes côtières méditerranéennes qui a été créé à Barcelone en novembre 1991 à l'initiative du Programme d'assistance technique environnementale méditerranéen (METAP) : activité conjointe du PNUD, l’UE, la Banque Mondiale et la Banque Européenne d’Investissements. La création de MedCités a été une conséquence de l'objectif du METAP de renforcer les actions décentralisées comprenant une assistance technique comme meilleur moyen de promouvoir la conscience des problèmes environnementaux urbains
Les thèmes considérés dans le cadre du PCD Les thèmes examinés par les quatre commissions thématiques sont : 1) Economie locale : Commerce, industrie et services, tourisme, artisanat,
transport et mobilité 2) Santé et environnement : Protection de l’environnement et équipement
sanitaire 3) Services sociaux : Education nationale, formation professionnelle,
équipements sportifs et culturels 4) Urbanisme et foncier 5) Gouvernance locale et approche genre sont considérés comme des
thèmes transversaux Chaque commission est appelée lors de la phase diagnostic à identifier les principaux Faits, Défis et Propositions selon l’approche participative. L’analyse Faits, Défis, Propositions (FDP)
Contrairement aux SDV où la démarche dominante pour l’élaboration d’un diagnostic participatif, c’est l’analyse FFOM (Forces Faiblesse Opportunités Menaces) ; Dans le PCD de Tétouan, l’approche adoptée c’est l’identification des faits saillants et ensuite pour chacun d’entre eux, les défis auxquels est confrontée la ville au niveau économique, territorial et social sont explorés dans le cadre d’ateliers thématiques. Enfin pour chacun des Défis, des projets sont identifiés. Les projets eux même sont classés en trois catégories : les projets proposés (PP), les projets programmés (P), les projets en cours (C).
Exemple de tableau articulant les Faits, les Défis et les Projets.
La vision
La « VISION DE TETOUAN 2020 »: De ville de passage à ville de rencontre et référence culturelle, touristique et économique du Maroc et du monde arabe dans la Méditerranée. Tétouan doit profiter de sa situation géographique dans la Méditerranée, son patrimoine naturel, et sa position de carrefour de flux de personnes, et de biens, pour devenir un centre touristique, culturel et d’affaires du Maroc et de la Méditerranée. « Ville de référence du monde arabe pour la rencontre et le renforcement des civilisations et des cultures méditerranéennes ».
La stratégie Intitulée « Lignes stratégiques » dans le PCD, elle comprend la promotion des composantes suivantes dans une perspective stratégique: - Le territoire et patrimoine naturel et culturel : Tétouan aménage son
territoire, arrête la prolifération de l’habitat non réglementaire, préserve et utilise de façon durable ses ressources hydriques, énergétiques et met en valeur son patrimoine naturel et historique.
- L’économie et les secteurs productifs : Tétouan multiplie les activités économiques à haute valeur ajoutée, tout en profitant de sa proximité du port Tanger Med. Ses vocations universitaire, culturelle, commerciale, et touristique, doivent être rehaussées.
- Le transport et la mobilité : La ville assure une communication facile et soutenable entre les différents secteurs et l’agglomération, en donnant la priorité aux transports publics et aux moyens de mobilité non polluants.
- L’Oued Martil : Il devient peu à peu l’axe structurant et référentiel de la vie urbaine. Un espace public d’appropriation citoyenne, pour les activités productives durables, éducatives, culturelles, de santé et de loisir.
- L’action Sociale : L’amélioration des conditions de vie des citoyens à travers la réduction du taux d’analphabètes et la déperdition scolaire, l’amélioration des conditions de l’habitat, l’augmentation de l’offre de services sociaux et sanitaires. Tout ceci dans la perspective d’amélioration du capital humain, et la création des conditions d’une cohésion sociale ou l’approche genre sera amplement prise en considération.
- Réseaux et gouvernance locale : Pour aborder les défis et développer des programmes et projets en faveur de la ville il est nécessaire de promouvoir et renforcer des réseaux de coopération entre le local et les acteurs économiques, sociaux et institutionnels d’une part et développer la gouvernance multi-niveau entre les différents niveaux de l’administration et des institutions internationales d’autre part.
Les résultats Une fois l’exercice FDP accompli, des rencontres consultatives (réunions thématiques et séance plénière) ont permis de classer les projets par ordre de priorité et par la suite de préparer leur budgétisation.
Les projets identifiés dans le cadre du PCD se décomposent en trois catégories : les projets en cours de réalisation dans la ville, les projets programmés dans le PCD et dont la compétence de réalisation relève
de la commune, enfin les projets programmés dans le PCD et dont la réalisation relève de différents départements ministériels
Les projets prévus par le PCD pour la période 2011-2013 :
Type de projet Nombre Nature des projets Valeur des projets en
Million de DH Maitre d’ouvrage des projets
1. Mise à niveau de l’infrastructure urbaine (2009-2012)
1.063 Le Wali de Tétouan
2. L’Initiative Nationale pour le Développement Humain (2010-2013)
32,78 Le Wali de Tétouan
3. Mise à niveau des établissements scolaires (2010-2013)
45 Le ministère de l’éducation nationale et la commune
Projets en cours de réalisation dans la ville 4
4. Mise à niveau des sites historiques et de la médina (2010-2013)
101,2 Le ministère chargé de
l’habitat, le ministère de la culture et l’Agence du Nord
Projets programmés dans le PCD dont la réalisation relève de la compétence de la commune.
49 Divers Non chiffrés La commune de Tétouan
Projets programmés dans le PCD dont la réalisation relève de la compétence de différents ministères.
47 Divers Non chiffrés Divers ministères
Les enseignements clefs Comparativement à la SDV de Tétouan de 2003, le PCD actuel de la ville a bénéficié de plusieurs atouts notamment :
- L’intervention au niveau d’un territoire plus circonscrit - L’institutionnalisation du PCD - L’appui technique par MedCités dans la cadre du programme ArtGold
du PNUD. Malgré cela, des limites ont été observées en matière d’élaboration d’une stratégie urbaine à l’échelle de la ville ; ces limites se manifestent à deux niveaux : Les conditions de réalisation du PCD et la faible emprise de l’institution communale sur les projets qui se réalisent ou se réaliseront au niveau de la ville :
• Les conditions de réalisation du PCD : Le PCD est sensé être réalisé entre le mois d’avril et le mois d’octobre soit environ 7 mois qui est un délai très court pour un
premier exercice du genre. A cela il faut ajouter la faible implication des services extérieurs et la disponibilité partielle de l’équipe technique (membres chargés de plusieurs missions)
• La faible emprise de l’institution communale sur les projets qui se réalisent au niveau de la ville se manifeste au niveau du tableau ci-dessus. La majorité des projets sont gérés par la wilaya ou par des ministères. De même pour les futurs projets à programmer la commune ne dispose d’aucune visibilité. Ces questions ne concernent pas uniquement Tétouan mais sont générales à l’ensemble des villes marocaines.
ANNEXE 5.12, TUNIS, TUNISIE.
Stratégie de Développement de Tunis (SDVT)
Le processus
C’est sous la conduite de son maire que la Ville de Tunis a engagé une consultation sur l’avenir de l’agglomération, la SDVT. C’est grâce à l’appui de la Fédération Nationale des Villes Tunisiennes72 (dont le président est en même temps le maire de la ville), du Programme de Gestion Urbaine (PGU) et de la contribution de différents acteurs publics et privés de la métropole tunisoise que la SDVT fut lancée en 2000. Pour conduire le processus, elle a adopté une démarche participative, stratégique et prospective, démarche proche de celle de l’Agenda 21 local. Le financement a été assuré principalement par le PGU à travers ONU-Habitat. Les fonds ont été gérés dans un premier temps par le bureau du PNUD à Tunis puis par la Fédération Nationale des Villes Tunisiennes (FNVT). Le processus de la SDVT est constitué de 4 phases principales: - Phase 1 : où en sommes-nous aujourd’hui? - Phase 2 : où voulons-nous aller? - Phase 3 : Quelles sont les questions à aborder en priorité et comment? - Phase 4 : Quelles actions prioritaires entreprendre pour atteindre nos objectifs La conduite des travaux n’était par formalisée, toutefois on peut distinguer deux instances : - Instances de concertation/décision composées du Conseil Municipal, une équipe de projet autour du
Maire et un comité de pilotage réunissant les principaux acteurs publics et privés concernés. - Instances techniques constituées de groupes de travail thématiques et d’une équipe de 6 experts
pour alimenter le débat (production de notes, rapports) et capitaliser les fruits de la concertation. Le processus de la SDVT a été interrompu au niveau de la troisième phase, le reliquat financier du projet a été versé pour le lancement de la stratégie de développement de Sfax.73 L’état de l’agglomération
72 La FNVT a été créée en 1973 pour accompagner le processus de décentralisation. Son budget annuel est d’environ 100000$, il provient des contributions des communes (1/1000 de leur budget). La FNVT a pour missions de :
- Faciliter la coordination et la coopération entre municipalités et avec la tutelle et les départements ministériels - Animer la vie municipale - Renforcer les compétences des élus et du personnel municipal - Coordonner les relations entre municipalités et les organisations internationales - Soutenir la promotion du civisme
73 Le coût estimé de la SDVT était de 100 000 $, le coût réel d’environ 65 000$ (en raison de l’interruption du processus au cours de la phase 3), le reste a été versé à Sfax pour la SDGS.
- 800 000 habitants - 60 conseillers municipaux - Superficie totale: 34 000 ha - Superficie urbanisée : 8 500 ha
Les thèmes considérés dans le cadre de la SDV
Les thématiques majeures qui ont retenu l’attention des participants et des groupes de travail sont les suivantes:
1. Mutation du centre-ville et grands projets urbains, mise en valeur de la Médina
2. Développement social et économique: les attributs urbains de la compétitivité de Tunis en Méditerranée, développement des quartiers périurbains (cas De Sidi Hassine Séjoumi),…
3. Gestion et finances municipales 4. Stratégie culturelle municipale et communication 5. Transport urbain et circulation 6. Environnement
L’analyse FFOM
Forces Faiblesses
- Un patrimoine d’espaces verts couvrant 750 hectares - Des espaces naturels d’une grande valeur écologique :
sebkhas, lacs - Un bon taux de couverture des services
environnementaux de base - La SDVT est une opportunité pour mettre en place
une planification des services environnementaux - Tunis est la capitale politique de la Tunisie : assumer
ce rôle de souveraineté nécessite des moyens conséquents à rechercher chez tous les tunisiens et pas uniquement chez les résidents de la ville
- Tunis est la capitale culturelle du pays : Tunis demeurera un lieu de rayonnement et de concentration de la science, du savoir et de l’art ;
- Tunis est la capitale économique du pays, le poids économique de Tunis change et connaît des mutations, mais il demeure important et prépondérant.
- L’absence de planification globale de gestion de
l’environnement au niveau de la ville - Les menaces qui pèsent sur les espaces naturels
du fait de la proximité de l’habitat et de la pollution liée aux déversements d’eaux usées brutes
- Les difficultés d’accès et d’ouverture de la ville sur le lac
- Les entraves institutionnelles et financières à une gestion moderne des déchets solides
- L’absence de coopération intercommunale qui pourrait aider dans la gestion de services d’intérêts intercommunaux
- L’absence de suivi de la qualité de l’air et de la pollution sonore
- L’émiettement des responsabilités dans la gestion actuelle des déchets ménagers qui n’est pas propice à une approche globale et intégrée
La vision
Le processus de concertation engagé pour faire émerger la vision de Tunis n’a jamais abouti. L’équipe de la SDVT n’a pas pu (ou n’a pas pensé) formaliser cette vision sous forme d’un slogan ou d’un logo. La vision est donc restée implicite, elle apparait en filigrane des axes stratégiques. La stratégie
La SDVT a permit l’émergence de cinq enjeux majeurs: ‐ Faire accéder Tunis au rang de métropole méditerranéenne, attractive et
compétitive
‐ Faire de Tunis, une ville pour tous et pour toutes, ou l’exercice de la citoyenneté est garantie,
‐ Développer l’identité historique et culturelle de Tunis ‐ Valoriser les atouts naturels et préserver l’environnement ‐ Doter Tunis de nouvelles capacités pour planifier et gérer son
développement
Les résultats
Au point de vu opérationnel, le projet de Plan d’Action et le programme d’actions prioritaires issus de la SDVT sont adoptés par le Conseil Municipal de Tunis en mars 2002. Il était prévu que des projets phares (entre 3 et 5) feraient l’objet d’études de préfaisabilité et d’une réunion des bailleurs de fonds nationaux, bilatéraux et internationaux. Cette étape n’a jamais eu lieu à cause de l’arrêt du travail au niveau de la SDVT. Que reste -t-il de cette expérience pilote ? Un regard rétrospectif permet de considérer que :
- La SDVT est une expérience de planification et de gestion urbaines pilote en Tunisie et qui fait école (Sfax).
- La SDVT a initié un débat sur l’avenir de la ville qui mérite d’être poursuivi.
- La SDVT a permis la réalisation d’un important travail d’expertise mené dans des domaines névralgiques.
- La SDVT a conduit à la production de documents de référence : Diagnostic, Livre Blanc, Stratégie de communication.
Les enseignements clefs
La SDVT a été élaborée en vase clos, dans l’indifférence des autorités locales et avec peu de moyens (pas de bureau de la SDVT au sein de la Municipalité). De même que d’un point de vue méthodologique, la démarche pour mobiliser la Société Civile, les universitaires et le monde des affaires n’était pas claire. Une tentative d’actualisation et d’élargissement de la SDVT à une dizaine des 35 communes du Grand Tunis a été lancée en 2006 par le Maire de Tunis ; cette expérience a été arrêtée probablement, parce que la fédération de l’action des autres communes n’entre pas dans la compétence du maire de la ville de Tunis.
