Les styles de management

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ITRODUCTIONITRODUCTION

Qu’est-ce que un style management?

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ITRODUCTIONITRODUCTION

Le style management est considéré comme un élément très important dans le processus de management des entreprises. Il est crucial pour la réussite de toute organisation.

En effet, la performance d’une organisation ne dépend pas uniquement de l’efficacité de la technologie utilisée, mais en grande partie du style de direction du manager.

Les principaux

auteurs

McGregor Douglas

RENSIS LIKETR

KURT LEWIN

HERSEY ET BLANCHARD

BLAK ET MOUTON

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Objectifs

• S’interroger sur les styles de management et expliquer leur relation avec la gestion.

• Discuter les approches génériques du style de management

• Expliquer les théories des styles de management Le styles de commandement de K.LEWIN Les Systèmes de management de R.LIKERT La grille managerielle de Blake & Mouton La théorie X et Y de MCGREGOR Le leadership situationnel de HERSEY & BLANCHARD

• Discuter un cas pratique: Sté DISTRAL Maroc

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Partie 1Partie 1

les différents styles de management

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LEWIN Kurt

1890 - 1947 : Docteur en philosophie.

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LEWIN KurtLEWIN Kurt (suite)(suite)

La dynamique de groupe

Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée.

Il teste trois modes de commandement :

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LEWIN KurtLEWIN Kurt(suite)(suite)

styles de commandement

Le leader autoritaireLe leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés.

Le leader démocratiqueLe leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion

Le leadership du laisser-faireLe leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe. Le manager ne s’implique pas.

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LIKERT Rensis

1903 - 1981 : Psychologue Américain.

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Les quatre styles de managementLes quatre styles de management

1- Le style autoritaire exploiteur

2- Le style autoritaire paternaliste

3- Le style consultatif

4- Le style participatif

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Les quatre styles de Les quatre styles de managementmanagement

(suite)(suite)1- Le style autoritaire exploiteur1- Le style autoritaire exploiteur Motivation fondée sur la crainte, les

menaces et sanctions Communications peu nombreuses, surtout

descendantes avec de grandes déformations

Éloignement psychologique des chefs et des subordonnés

Très faibles esprit d’équipe Forte centralisation Décisions prises au sommet sans

consultation des subordonnés

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Les quatre styles de Les quatre styles de managementmanagement

(suite)(suite)

2- Le style autoritaire paternaliste2- Le style autoritaire paternaliste Motivation fondée sur les récompenses et les

sanctions, attitude soumise des subordonnés Faible conscience des responsabilités de la

part des subordonnés Filtrage des informations remontantes Quelques décisions de faible importance prises aux niveaux inférieurs Faible incitation au travail en équipe -Existence d’une organisation informelle plus

ou moins hostile à la poursuite des objectifs de l’organisation formelle

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Les quatre styles de managementLes quatre styles de management(suite)(suite)

3- Le style consultatif3- Le style consultatif

Motivation plutôt bonneRecherche de l’implication des subordonnés dans la prise de décisionCommunication ascendante et descendante fiablesBonne coopération latéraleEncouragement au travail en équipe

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Les quatre styles de managementLes quatre styles de management(suite)(suite)

4- Le style participatif4- Le style participatif La prise de décision, la définition des objectifs, le règlement des conflits se font avec les groupes

Réelle communication ascendante etDescendante

L’organisation trouve sa cohésion grâce àla participation de chaque groupe

Large décentralisation des contrôles

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McGregor Douglas

1906- – 1964 : Psychologue Américain.

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Les Théories X et YLes Théories X et Y

La nature des hommes peut être différente :

Selon la théorie Xla théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision, en général celle des dirigeants, sous entend que l’homme doit être dirigé, contrôlé.

D’après la théorie Yla théorie Y, l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de management est plus adapté à l’homme.

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La théorie XLa théorie X

Il en résulte

Conduit àConduit à

Confirme

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La théorie Y

Conduit à

Renforce Il en résulte

Conduit à

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Blake & Mouton

Robert Blake(1918 – 2004)

Jane Mouton(1930 – 1987)

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La grille managerielle de Blake & Mouton

1,9

9,9

5,5

1,1

9,1

Style intégrateur et démocratique : fort intérêt pour la production et pour les relations humaines

Style « club social » : fort intérêt pour les relations humaines et faible intérêt pour la production

Style autocratique : Fort intérêt pour la production et faible intérêt pour les relations humaines

Style du laisser-faire: très peu d’intérêt pour les deux facteurs

Style de compromis : intérêt pour les deux facteurs

Inté

rêt

po

ur

le f

act

eur

hu

main

Niveau fort

Niveau faible

Intérêt pour les facteurs de production

Niveau faible

Niveau fort

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La grille managerielleLa grille managerielle

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Style laisser-faire

Description :• Approche fondamentalement paresseuse• Forte délégation

Caractéristiques : • Basse préoccupation pour le personnel et la

production • Préoccupation principale : éviter les ennuis

Résultats : • Désorganisation, mécontentement et

désaccord

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Style Country Club

Description : • Attention particulière aux besoins des employés.

Caractéristiques : • Préoccupation élevée pour le facteur humain, mais

basse pour la production.• Beaucoup d'attention à la sécurité et au confort des

employés en croyant que ceci accroîtra la performance. • Presque incapable d'utiliser les moindre pouvoirs

légitimes, punitif, coercitifs. Résultats :

• Une atmosphère habituellement amicale, mais pas nécessairement très productive.

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Style produire ou périr

Description :• Leader autoritaire ou exigeant.

Caractéristiques : • Préoccupation élevée pour la production et basse

pour le personnel. • Pression sur les employés par des règles et des

punitions pour réaliser les buts de l'entreprise. • Souvent appliqué par des entreprises en position d'échec ( ou gestion de crise).

Résultats : • Haute production à court terme• Mais turnover élevé

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Style mi-chemin

DescriptionDescription :• Équilibre entre besoin du personnel et de

l’entrepriseCaractéristiques :

• Préoccupation au personnel et à la production• Performance acceptable.

Résultats : • Compromis dans lesquels ni les besoins de la

production ni ceux du personnel ne sont entièrement atteints.

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Style d’équipe

Description : • Préoccupation élevée au personnel et à la production • Motivation élevée

Caractéristiques :• Style doux basé sur les propositions de la théorie Y de McGregor.• Travail d'équipe et engagement • Sentiment de faire partie de l'affaire familiale• Compréhension de l'objectif organisationnel • Détermination des besoins de production

RésultatsRésultats :• Environnement d'équipe basé sur la confiance et le respect• Satisfaction et motivation élevée • Production élevée.

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paul hersey et kenneth blanchard

Kenneth BlanchardPaul Hersey

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La théorie du leadership La théorie du leadership situationnel situationnel

• Le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard Il n’existe pas de recettes miracles Un leadership réussi passe par un choix adéquat du style

de gestion en fonction du degré de maturité des subordonnés

• Quatre niveaux de maturité des dirigés- M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs d’eux - M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux- M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs d’eux- M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux

Les leaders doivent progressivement abandonner le contrôle des subordonnés au fur et à mesure que ceux-ci deviennent plus compétents

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Le modèle du leadership situationnel Le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (suite)de Hersey et Blanchard (suite)

• Quatre styles de leadership Leadership directif ou autocratique

• Le leader prend les décisions lui-même en indiquant aux dirigés ce qu’ils doivent faire

Leadership persuasif• Le leader prend les décisions lui-même, mais en indique les

motifs

Leadership de participation• Le leader demande aux dirigés ce qu’il convient de faire, mais

prend lui-même les décisions ultimes

Leadership de délégation• Le leader laisse les dirigés décider de ce qu’il convient de

faire

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Faible ÉlevéComportement relatif à la tâche(niveau d’orientation requis)

Élevé

Faible

Com

por

tem

ent

rela

tion

nel

(niv

eau

de

sou

tien

req

uis

)Modèle du leadership situationnel

Délégation

Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées sont disposées à accomplir la tâche et savent comment s’y prendre

Directif ou autocratique

Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées ne sont ni disposées à accomplir la tâche, ni capables de le faire

Participation

Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées sont capables d’accomplir la tâche, mais ne sont pas disposées à le faire

persuasif

Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées sont disposées à accomplir la tâche, mais ne savent pas comment s’y prendre

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Faible ÉlevéComportement relatif à la tâche(niveau d’orientation requis)

Élevé

Faible

Com

por

tem

ent

rela

tion

nel

(niv

eau

de

sou

tien

req

uis

)Modèle du leadership situationnel

Délégation

M4

Directif ou autocratique

M1

Participation

M3

persuasif

M2

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Partie 2Partie 2

Adaptation pratique: cas de la Sté

DISTRAL

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Peinture, branche en plein essor

150000150000 tonnes par an5050 entreprises active3 Milliards3 Milliards de DHs de chiffre

d’affaires3_4 %3_4 % de croissance annuelle

moyenne80%80% de la production du secteur

absorbée par le secteur immobilier.

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Présentation de la StéPrésentation de la Sté

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37

Présentation de la société(suite)

Distral Maroc - 10120 Rabatavenue Hassan II, km.5, 500. Lot. Vita2Distribution de peintures. Certification

ISO 9001/2000 (2003).

Produits et services Distribution de peintures pour bâtiment et pour industrie, droguerie

générale, décoration ……..

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Informations GénéralesInformations Générales

Date de création 1997

Effectif 160

Forme juridique S.A

Type d'entreprise Siège

Numéro d'enregistrement 06140394

Patente No. 25500055

Capital actions émis 12 000 000  MAD

Chiffre d’affaires Plus de 200 millions MAD

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Organigramme de la Sté DISTRAL

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Organigramme de l’agence de FESOrganigramme de l’agence de FES

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Valeurs de l’entrepriseValeurs de l’entreprise

-Concentrer en priorité l’ attention sur l'avenir des clients

-Soutenir l'esprit d'entreprise

-Développer les talents des collaborateurs

-Faire preuve de suffisamment de courage et de curiosité pour se remettre en question

-Faire preuve d'intégrité et assumer la responsabilité des actes

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Nos responsabilitésNos responsabilités

DISTRAL s’engage à créer de la valeur à long terme pour ses clients, actionnaires, collaborateurs et pour la société civile, en reconnaissant que la génération de bénéfices du- râbles est essentielle pour sa pérennité.

Nous assurerons à nos actionnaires des retours sur investissements compétitifs. À cet égard, il nous incombe de prendre en compte les attentes de nos investisseurs

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Principe de libre Enterprise

L’Entreprise entend répondre aux besoins de ses clients d’une façon plus rapide et plus compétente que nos concurrents.

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Intégrité dans la conduite des affairesIntégrité dans la conduite des affaires

Toutes les transactions exécutées doivent être enregistrées de manière précise et complète, conformément aux principes comptables de l’Entreprise et à la législation locale, et peuvent faire l'objet d'audits.

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L’environnementL’environnement

DISTRAL protège l’environnement en empêchant ou en minimisant l’impact de ses activités et produits sur l’environnement et ce, grâce à des principes spécifiques de conception, de fabrication, de distribution et de mise au rebut.

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Communication transparenteCommunication transparente

Ouverture, intégrité et fiabilité permettent d’entretenir une communication bilatérale et ouverte entre collaborateur et supérieur sur tous les aspects de l’environnement de travail.

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Participation à la société civile

DISTRAL laisse à chaque collaborateur la liberté de créer ou de rejoindre l’organisation civile de son choix (incluant un syndicat) et respectera ce droit.

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Dialogue sur la Performance et le Développent

Le Dialogue sur la performance et le développement est le programme d’évaluation de la performance mis en place par DISTRAL. Ce programme dote notre Entreprise, au niveau national, d’une procédure, d’une terminologie et d’outils communs. Il focalise par ailleurs tous les collaborateurs et directeurs sur un dialogue continu sur la performance et le développement.

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Protection des données personnelles

DISTRAL reconnait l’importance de la protection des données individuelles et s’engage dans le cadre de son Code de conduite dédié à la protection de ces données

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Les tâches du chef d’agence

-Participer avec la direction commerciale à l'élaboration, la mise à jour et l'application des procédures de qualité.

-Elaborer et proposer à la direction commerciale les budgets financiers et humains

-Elaborer et proposer à la direction commerciale les objectifs de l'équipe de l'agence

-Assurer la mise en œuvre de la politique commerciale dans la région géographique couverte par l'agence

-Assumer l'organisation, l'animation de la force vente et la réalisation des objectifs commerciaux

-Organiser le programme de tournée hebdomadaire des représentants-

-Suivre les ventes par secteur et par représentants

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Les tâche du chef d’agence(suite)Suivre les ventes par secteur et par représentants--Suivre l'exécution des commandes -Suivre les réclamations des clients-Animer la force de vente autours des objectifs commerciaux-Gérer le personnel-Supporter l'équipe commerciale auprès des client-Supporter l'équipe commerciale pour réaliser le

recouvrement-Encadrer et motiver l'équipe commerciale-Collecter, analyser et rendre compte à la direction

commerciale:Des réalisations de la force de venteDe l'activité de la concurrence

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Questionnaire 1Questionnaire 1

Analyse

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Questionnaire 1 Questionnaire 1

Conclusion: Des réponses exprimées par le manager de DISTRAL FES au questionnaire ci-dessus, les déductions suivantes peuvent être avancées:

D'une part, il s'agit d'un manager très engagé personnellement. il passe beaucoup de temps à expliquer le bien-fondé des évolutions permanentes, il accepte remarques et suggestions de ses collaborateurs, à condition qu'elles soient en phase avec les orientations et les objectifs de l'entreprise.

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Questionnaire 1(suite)Questionnaire 1(suite)

Et d'autre part; c'est un manager « coopér-affectif », coopérant affectivement avec son équipe... il écoute avant de décider, conseille, aide ses collaborateurs, leur donne les moyens de trouver des solutions adaptées aux problèmes. Convivial, il crée une ambiance chaleureuse, voire familiale. Sa porte est toujours ouverte. Il connaît la vie privée de ses collaborateurs, peut sortir régulièrement avec certains et êtes parfois trop lié affectivement.

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Questionnaire 2

Analyse

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Questionnaire 2

Conclusion : le cumul des réponses fait ressortir que nous sommes en présence d'un leader administrateur et entrepreneur. Le style de management tel qu'il découle de ces deux questionnaires démontre de la performance enregistrée par la société DISTRAL Maroc, cette performance est cristallisée par le chiffre d'affaires important qui dépasse les 200.000.000 de Dhs, et aussi par le comportement des agents et distributeurs qui démontrent d'une excellente dynamique et d'énergie au travail, et qui sont pour beaucoup pour la réussite de leur société.

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Questionnaire 3

Analyse

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Questionnaire 3

CharismatiqueVotre chef sait se faire respecter mais il n'a pas besoin d'utiliser la manière forte pour cela. Véritable leader, il sait motiver ses troupes et diriger son équipe grâce à ses compétences, son aura et un discours adapté. EmpathiquePlus qu'un chef, votre supérieur ressemble davantage à un bon copain. Usant peu de son autorité, il préfère jouer la proximité avec son équipe pour entretenir un rapport de confiance. S'il peut sembler manquer de charisme, il permet à une ambiance décontractée de se dégager au sein de l'équipe.

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