Les Styles de Managment

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  • 5/28/2018 Les Styles de Managment

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    Mrcce GRH 2

    PlanIntroduction

    Partie - 1 - les diffrents styles de management

    I- KURT LEWIN: Dynamique du groupe et styles deCommandement

    II- RENSIS LIKERT : Les quatre systmes de management

    III- Douglas MC Gregor: la thorie X et Y

    VI- BLAKE et MOUTON : la grille managerielle

    V- HERSEY et BLANCHARD: le leadership situationnel

    Partie -2- Adaptation pratique : Cas de la St DISTRAL Maroc

    I- Prsentation de la socitII- Questionnaire 1III- Questionnaire 2IV- Questionnaire 3

    Conclusion

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    Mrcce GRH 2

    Introduction:

    Quand on parle de management , on pense gnralement la gestion des entreprises,

    aux stratgies industrielles, aux bilans, des travaux de spcialistes. On oublie alors que

    ds que plusieurs personnes uvrent ensemble pour un objectif commun, leur russite

    commune est due un management efficace.

    Ce management l, chaque manager doit tre capable de l'effectuer avec succs car c'est,

    et ce sera de plus en plus une grande part de son travail. Le manager possde plusieurs rles et

    doit assumer un certain nombre de tches afin que le management soit efficace.

    Lobjet de ce rapport nest pas de prsenter les diffrentes tches, missions et

    comptences du manager mais de voir les diverses tactiques qui soffrent lui pour mener

    bien sa stratgie. Ces tactiques peuvent tre regroupes en ce quon appelle les formes ou

    styles de management.

    Un style de direction peut tre fonction du type d'organisation comme il peut tre

    fonction de la personnalit des dirigeants :

    1-Un type de management adapt la structure de l'entreprise.Le plus souvent c'est l'impratif d'efficacit et la recherche de profits qui conditionne le

    type de direction mais certaines entreprises ont galement une finalit sociale et les objectifs

    poursuivis ou bien l'origine des salaris induisent un style de managements diffrents.

    Quant au management des entreprise publiques elles ont souvent pour objectif de servir

    l'intrt gnral ou d'assurer une mission de services publics ce qui marque galement leurs

    organisations. Les caractristiques qui influent le plus souvent sur le style de direction sont: la

    taille, le type d'activit (industrie, transport, service,), le niveau de qualification dessalaris, la structure de l'quipe dirigeante, le type d'organisation interne (centralise,

    hirarchise).

    Le management des TPE est spcifique dans la mesure o l'entrepreneur prend seul les

    risques de dpart et dcide tout pour son propre compte. Sa stratgie d'Homme est en mme

    temps sa stratgie d'entreprise. Vie professionnelle et prive sont souvent mles. Il voit

    l'avenir moyen ou court terme. Pour lui une stratgie de sortie serait la cession ou la

    transmission et son choix de gestion se fera en fonction de cette orientation.

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    2- un style de direction fonction de la personnalit des dirigeants.

    On imagine souvent la direction d'une structure aux mains d'une seule personne. La

    personnalit du dirigeant rejaillira sur sa faon de diriger. C'est pourquoi il est possible decomparer les organisations en fonction de la personnalit de leurs dirigeants.

    Entre le dirigeant de type taylorien et l'entrepreneur d'aujourd'hui, capable de mobiliser

    autour d'un projet, de dlguer et d'animer, il existe diffrents styles de comportements.

    En effet, malgr l'volution du droit du travail, qui donne une relle place au salari dans

    la gestion de l'entreprise dans la gestion de l'entreprise, bon nombre d'entreprises en reste un

    type taylorien de direction et assignent les salaris aux simples rles d'excutants.

    Le prsent rapport tentera dans une premire partie de faire un tat des lieux des

    diffrentes thories et penseurs ayant trait la problmatique du style de direction, pour mettre

    en exergue, dans une deuxime partie, ces thories dans le monde de lentreprise. Les

    conclusions auxquelles nous sommes parvenues sont tires des enseignements de la visite

    effectue dans les locaux de la socit Distral Maroc sise Bensouda et des questionnaires

    remis aux dirigeants de cette socit.

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    Partie 1Les diffrents styles de management

    La prsente partie sera consacre la prsentation des travaux des diffrents auteurs

    ayant analys les styles de direction, de commandement ou de management suivant laterminologie adopte par les uns ou les autres.

    Les principaux auteurs qui seront traits ont t d'un grand apport pour la relation entre

    direction et subordonns au sein des organisations.

    I-KURT LEWIN :Dynamique du groupe et styles de

    Commandement

    Pendant que Lewin a accentu l'importance de la thorie, il a aussi cru que les thories

    devaient avoir des applications pratiques. IL a commenc appliquer sa recherche l'effort

    de guerre, en travaillant pour le gouvernement amricain. Ensuite, il a fond le centre de

    recherches pour la dynamique de groupe l'Institut de Massachusetts de Technologie (M.I.T),

    et a cre les laboratoires Nationaux dentrainement (N.T.L).

    Apport et travaux:

    Il a tudi les problmes de motivation des groupes et des individus, le dveloppement

    des enfants, ainsi que les caractristiques de la personnalit.

    Parmi ses ouvrages majeurs figurent : Une thorie dynamique de la personnalit (1935),

    les Frontires dans les dynamiques de groupe (1947), En rsolvant les conflits sociaux (1948)

    et Thorie du champ dans la science sociale (1951).

    Au niveau de ses recherches, K. Lewin sest concentr sur deux questions, savoir: le

    mode dexercice de leadership et la dynamique des groupes.

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    Style de commandement:

    Kurt Lewin va mener plusieurs recherches exprimentales, Il va tudier les groupes

    humains au travail, et exprimenter diffrentes hypothses d'autorit. En soumettant quatre

    groupes denfants, chargs de fabriquer des masques, trois styles de leadership, Lewin tentede dterminer la manire la plus productive de s'y prendre. Le leadership "laisser-faire"

    produit des rsultats extrmement peu productifs en ce qu'il favorise la non-coopration entre

    les enfants. En l'absence du leader, ceux ci ne continuent pas le travail. Au final, on observe

    une quantit produite peu leve, avec une faible qualit. Le leadership autoritaire a quant

    lui des mrites en terme de quantit produite, mais augmente l'agressivit et les dcharges

    motionnelles des enfants. En outre, la qualit des masques est trs moyenne. Enfin, l'issue

    d'un leadership dmocratique, o l'on observe que les enfants continuent le travail en

    l'absence du leader, et o la coopration est grande, la qualit de la production est trs

    nettement suprieure aux expriences prcdentes, mme si la quantit demeure infrieure au

    leadership autoritaire.

    Ainsi, Kurt Lewin distingue trois modes de lexercice du Leadership

    Le leadership autoritaire: se tient distance du groupe et use des

    ordres pour diriger les activits de ce dernier. Le rendement dun groupe dirig de cette

    manire est lev mais la pression porte fait que les relations entre les diffrents

    membres et leur leader manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de

    rbellion ou de dfiance ;

    Le leadership dmocratique : sappuie sur des mthodes semi

    directives et encourage les membres du groupe faire des suggestions, participer aux

    discussions et faire preuve de crativit. Ce groupe manifeste des relations plus

    amicales et plus chaleureuses et le dpart du leader naffecte en rien la continuit du

    travail;

    -Le leadership du laisser-faire: ne simplique pas dans la vie du

    groupe et participe au strict minimum aux diffrentes activits. Cela donne une situation

    o le groupe reste constamment en qute dinformations et de consignes de la part dun

    leader peu impliqu.

    En dfinitive, ces recherches de Lewin ont dmontr la supriorit du mode de

    management dmocratiquesur dautres approches du commandement.

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    Cependant, ces conclusions taient remises en cause par F. Fiedler de lInstitut de

    Recherche Sociale de luniversit de Michigan, en montrant que la supriorit du leadership

    dmocratique ne peut tre confirme que si certaines conditions se concrtisent, savoir :

    -Les rapports entre le leader et le groupe sont de bonne qualit ;-Les tches accomplir ne sont pas trop structures ;

    -Le pouvoir formel attribu au leader par lorganisation est faible

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    II-RENSIS LIKERT : Les quatre systmes de management

    IL a tabli ses recherches sur des socits trs importantes dans le monde et sestudes ont exactement prdit la performance ultrieure des socits.

    Apport et travaux:

    Les tudes de Likert peuvent tre considres comme le prolongement des efforts de

    Mayo et Lewin pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent

    engendrer des rsultats trs diffrents alors que la structure formelle et technologie utilise

    sont les mmes.

    Il se consacre surtout l'tude des rapports entre chefs et subordonns et cherche

    toujours valider ses hypothses par une exprimentation scientifique l'aide d'enqute et de

    tests.

    Les quatre systmes de management:

    Likert explique les diffrences dans les rsultats obtenus de lenqute ralise

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