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Organisationsentwicklung

AutorenDr. Sven GroteProf. Dr. Rolf ArnoldKarsten JädtkeVictor W. Hering

Führung und LeadershipStudienbrief OE0120

Fernstudiumpostgradual

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oder verbreitet werden.

Kaiserslautern 2014 (2. Auflage).

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Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis I

Abbildungsverzeichnis III

Tabellenverzeichnis IV

Glossar V

Kurzinfo zu den Autoren IX

Literaturverzeichnis XI

Einleitung XXIV

1 Führungstheorien – Grundlagen 1

1.1 Was ist Führung? 1

1.2 Ein Rahmenmodell der Führung 2

2 Mentale Modelle: Mythen der Führung 9

2.1 Mythos 1: „Panta rhei“ – alles fließt oder Führungskräfte

wollen Veränderungen – Mitarbeiter nicht 10

2.2 Mythos 2: Führung muss authentisch sein 12

2.3 Mythos 3: Die Unternehmensveränderer bedürfen selbst keiner

Veränderung 14

2.4 Mythos 4: Innovation – ein steiniger Weg in ein unbekanntes

Land 17

2.5 Mythos 5: Führung wirkt zum Guten – frei von

Nebenwirkungen 18

2.6 Mythos 6: Führungskräfte und Mitarbeiter müssen ein Leben

lang hinzulernen 21

2.7 Mythos 7: Die Führungskraft als Held – das ist es, was

Organisationen brauchen 23

2.8 Mythos 8: Die Führungskraft führt allein – und zwar nur ihre

Mitarbeiter 25

2.9 Mythos 9: Thema Führung – es ist alles gesagt 27

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II Inhaltsverzeichnis

3 Neuere Theorien der Führung 29

3.1 Führung aus Sicht der Geführten 29

3.2 Systemische Führung – das SANTIAGO-Prinzip 31

3.2.1 Stellvertretende Führung – die Ermöglichungs- und

Potenzialorientierung 31

3.2.2 Autopoiesis – die Dynamik des Lebendigen 33

3.2.3 Nachhaltigkeit – im Interesse langfristiger Wirkungen 36

3.2.4 Transformation von Deutungsmustern – Wandel findet

in den Köpfen statt 37

3.2.5 Interpretation – alles ist Deutung!? –

Unternehmenskulturen können nicht gemacht werden 39

3.2.6 Arrangement – Voraussetzungen schaffen für Lernen

und Wachstum 41

3.2.7 Gelassenheit – in der Ruhe liegt die Kraft 45

3.2.8 Organisationslernen – vom Wissensegoismus zum

geteilten Wissen 47

4 Praktische Führung 49

4.1 29 Regeln für ein kluges Leadership 49

4.2 Führungsdilemmata: Das Balance-Modell der Führung 77

5 Motivationstheorien 81

5.1 Begrifflichkeiten 81

5.2 Inhaltstheorien der Motivation 82

5.3 Prozesstheorien der Motivation 85

6 Führungskräfte und Mitarbeiterfeedback 91

6.1 Grundlagen – Mitarbeitergespräche 92

6.2 Feedback – wozu? 94

6.3 Wirkung von Feedback 96

6.4 Partizipatives Produktivitätsmanagement 97

7 Ausblick: Top-3 Trends zum Thema Führung 99

7.1 Geteilte Führung in Arbeitsgruppen 99

7.2 Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt: Laterales

Führen 102

7.3 Führung von unten 104

Musterlösungen zu den Übungsaufgaben 107

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Abbildungsverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Triadisches Schema der Führung 2

Abb.2: Rahmenmodell der Führung 2

Abb.3: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und

transformationaler Führung 6

Abb.4: Die gestaltende PE-Hand 42

Abb.5: Das Job Characteristics Model 84

Abb.6: VIE-Theorie 87

Abb.7: Personalpolitik: Was Erfolg verspricht 92

Abb.8: Beispielkriterien für die Unterscheidung von

Mitarbeitergesprächen 93

Abb.9: Johari-Fenster 95

Abb.10: Leistung und Feedback 97

Abb.11: Darstellung der (a) vertikalen und der (b) geteilten Führung 99

Abb.12: Zusammenspiel der drei Mechanismen der Lateralen Führung 103

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IV Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Big Five der Persönlichkeit 4

Tab.2: Zusammenhänge zwischen den fünf Faktoren der Persönlichkeit

und Maßen des Führungserfolgs 4

Tab.3: Zusammenhänge zwischen Mitarbeiter-/Aufgabenorientierung

und Maßen des Führungserfolgs 5

Tab.4: Typische Strategiefehler im Umgang mit Komplexität und

Autopoiesis 34

Tab.5: Paradigmenwechsel 42

Tab.6: Schritte der Entwicklungsförderung 44

Tab.7: Regeln der Führungsklugheit 50

Tab.8: Systemische Führung 64

Tab.9: Risiken und Nebenwirkungen des Präsentierens 66

Tab.10: Vier Lesarten der Führung 70

Tab.11: Reflexionsfragen zur Reorientierung auf die Mitarbeiter 74

Tab.12: Die übergeordnete Logik zur Strukturierung des

Balance-Modells 77

Tab.13: Handlungsphasenmodell modifiziert nach Heckhausen 85

Tab.14: Zusammenhänge der Gerechtigkeitsformen mit Leistung,

Arbeitszufriedenheit und negativem Verhalten 89

Tab.15: Grundlagen der Rückmeldung 95

Tab.16: Funktionen des Feedback 96

Tab.17: Fünf Faktoren der geteilten bzw. vertikalen Führung

in Gruppen 101

Tab.18: Wichtige Einflusstaktiken von Untergebenen 104

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Glossar V

Glossar

Anreize

Merkmale der Situation, die Motive anregen können, werden als Anreize bezeich-

net (Nerdinger, F.W., Blickle, G. & Schaper, N. (2008).

Autopoiese

Ursprünglich eine biologische Kategorie zur Definition der selbstreproduzieren-

den Operationsweise lebender Systeme. Der Begriff bezeichnet in der Systemthe-

orie eine Organisation der Operationen eines Systems, durch welche alle Elemente

eines Systems durch die selektive Verknüpfung der Elemente dieses

Systems erzeugt werden. Der Begriff impliziert, dass nur das System selbst seine

Elemente erzeugen kann und in der Tiefenstruktur seiner Selbststeuerung von sei-

ner Umwelt unabhängig ist.

Balance-Modell

Viele Führungsansätze gehen davon aus, dass eine hohe Ausprägung von Füh-

rungseigenschaften wie z.B. „strategische Orientierung“ eine gute Führungskraft

auszeichnet. Der Führungsansatz der Balance verabschiedet sich von dieser linea-

ren Sichtweise. Der Balanceansatz beschreibt aus empirischen und forschungs-

basierten Untersuchungen acht Spannungsfelder im täglichen Geschäft, die Füh-

rungskräfte so gestalten müssen, dass die gegensätzlichen Pole gleichzeitig ver-

folgt werden. Dadurch kann einseitigen Orientierungen und Überzeichnungen von

Kompetenzen vorgebeugt werden (Grote, Hering, Casper, & Lauer, 2012).

Diversity Management

Diversity Management kann man beschreiben als den bewussten Einsatz und die

Steuerung von personeller Vielfalt als Ressource. Mittels Diversity Management

will man die unterschiedlichen Eigenschaften der Mitarbeiter als Quelle neuer

Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit erschließen (Gutting, 2012).

Feedback

Bedeutet „Rückmeldung“ oder auch „Rückkopplung“ und ist ein Begriff, der ur-

sprünglich aus der Kybernetik kommt. Automatische Regelkreise, wie z.B. ein

Thermostat, steuern sich selbst, indem sie sich bei Unterschreiten einer gewissen

Mindesttemperatur einschalten und bei Überschreiten ausschalten. Der gegenwär-

tige Istwert wird dem „System“ rückgekoppelt, interpretiert und entsprechend an-

gepasst, um den Sollwert zu erreichen (Regelkreis). (vgl. Abschnitt Feedback in

diesem Lehrbrief).

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VI Glossar

Geteilte Führung

Ist ein dynamischer, interaktiver Beeinflussungsprozess zwischen Individuen in

Gruppen mit dem Ziel, sich gegenseitig zu führen, um Gruppen- oder Organisati-

onsziele oder beides zu erreichen. Die Führung ist breit auf verschiedene Indivi-

duen verteilt, anstatt zentralisiert in der Hand eines einzelnen Individuums zu lie-

gen, das in der Rolle eines Vorgesetzten handelt (Piecha et al., in Druck).

Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation

Inhaltstheorien gehen von Taxonomien menschlicher Motive aus und versuchen

zu zeigen, welche Anreize diese Motive aktivieren und Arbeitsverhalten motivie-

ren (Nerdinger, 2005).

Intervention

Intervention ist als eine zielgerichtete Kommunikation zu verstehen, die die Auto-

nomie des intervenierten Systems respektiert. Entsprechend ist Intervention die

Kunst, in einem grundsätzlich nicht beherrschbaren Feld kalkulierbare Wirkungen

zu erzielen.

Kommunikation

Während psychische Systeme mit dem Bewusstsein operieren, ist die spezifische

Operationsweise sozialer Systeme die Kommunikation. Kommunikation wird

durch Menschen als Sprecher getragen und getrieben, aber sie entwickelt – wie

die Sprache – eine Eigenlogik als Symbolsystem. Kommunikation entsteht nicht

durch sequenzielle Nachrichtenübertragung, sondern durch eine Synthese von In-

formation, Mitteilung und Verstehen. Kommunikation ist ein selbstreferenzieller

Prozess, in dem die Selektion von Information, Mitteilung und Verstehen rekursiv

miteinander verknüpft ist. Zur Kommunikation muss eine Information aus einer

Vielzahl anderer Möglichkeiten durch eine Unterscheidung des Senders gewählt

(bzw. informiert) werden. Wird die Information als Mitteilung ausgewählt, muss

ein Verhalten zur Mitteilung gewählt werden und auch dies geschieht vor dem

Hintergrund der beobachteten Erwartungen des Gegenübers. Zum Verstehen muss

der Empfänger aus seiner Perspektive schließlich zwischen Information und Mit-

teilung unterscheiden. Auch hier kommen Erwartungen ins Spiel, die beeinflus-

sen, was wie verstanden wird: Welche Information wird wie mitgeteilt und mit

welchen Erwartungen?

Das Verstehen wiederum wird beobachtet und geht als Erfahrung in die nächsten

Kommunikationen ein. Kommunikation ist folglich ein rekursiver Prozess, der an

Kommunikationen anknüpft und Anlass für weitere Kommunikationen erzeugt.

Das Ausgangsmedium für Kommunikation ist die natürliche Sprache, aber es gibt

Steigerungsformen von Sprache – symbolisch generalisierte Kommunikationsme-

dien wie Geld, Macht, Wissen, Glaube etc. –, die Kommunikation hochgradig

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Glossar VII

standardisieren und performativ steigern. (Lehrbrief „Unternehmensberatung“,

Technische Universität Kaiserslautern)

Kybernetik 1. und 2. Ordnung

Der Begriff der Kybernetik stammt von Norbert Wiener. Statt von geradlinigen

Ursache-Wirkungs-Relationen in Systemen auszugehen, zeichnet sich die Kyber-

netik erster Ordnung dadurch aus, dass sie Rückkopplungsprozesse zwischen den

zahlreichen Elementen eines Systems berücksichtigt. Wirkungen können Ursa-

chen für andere Wirkungen werden usw. Die Zirkularität der Beziehungen zwi-

schen den Elementen führt dazu, dass Teil und Ganzes in ihrem Verhalten inter-

dependent sind. Denn die Veränderung eines Systemelements kann zur Verände-

rung anderer Elemente und damit des Gesamtsystems führen. Während die Ky-

bernetik erster Ordnung sich mit der Erforschung der Steuerung und Regelung des

Verhaltens in von ihrer Umwelt und vom Beobachter isolierten Systemen beschäf-

tigt, wurde diese bald durch den Einschluss des Beobachters erweitert. In der Ky-

bernetik der Kybernetik bestehen Systeme demnach aus dem beobachteten System

und dem Beobachter, der das System beobachtet.

Laterale Führung

In Organisationen gibt es zunehmend Anlässe, in denen hierarchische Weisungs-

befugnisse nicht mehr (oder nur sehr begrenzt) zur Verfügung stehen. Hier greift

das Konzept des Lateralen Führens, mit dem die Organisation von Verständi-

gungsprozessen, die Bildung von Machtarenen und der Aufbau von Vertrauens-

(bzw. Misstrauens-)beziehungen gefördert werden kann. Das Konzept des Latera-

len Führens wird inzwischen breit als Trainingskonzept, als Analyseschema in

Veränderungsprozessen und als Tool in Coachings- und Supervisionsprozessen

eingesetzt (vgl. Kühl & Matthiesen, 2012).

Mentale Modelle

Bei mentalen (persönlichen) Konstrukten „handelt es sich um bewusste und un-

bewusste Überzeugungen darüber, wie sich Dinge gleichen und unterscheiden.

Dieses innere Glaubens- und Überzeugungssystem legt fest, wie wir in bestimm-

ten Situationen denken, fühlen und handeln.“ (Migge, 2007).

Motivation

Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren

Motiven, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize

auf die Motive einwirken und sie aktivieren. Sie erklärt Richtung, Intensität und

Ausdauer menschlichen Verhaltens. Aufseiten der Person werden Motive wirk-

sam, aufseiten der Situation wirken Anreize auf die Motive, regen diese an und

führen zu Verhalten. Motivation dient zur Erklärung von Leistung und Zufrieden-

heit von Mitarbeitern, wobei Arbeitszufriedenheit nicht nur Ergebnis der Motiva-

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VIII Glossar

tion ist, sondern auch selbst motivierende Wirkungen hat (vgl. Nerdinger, Blickle

& Schaper, 2008).

Partizipatives Produktivitätsmanagement

Es geht, ähnlich wie bei der Balanced Scorecard, darum, ein kennzahlengestütztes

Feedbacksystem zu entwickeln, bei dem die Mitarbeiter (Teams) von Anfang an

in die Entwicklung eingebunden sind (in diesem Lehrbrief).

Prozesstheorien der Arbeitsmotivation

Ausgehend von der Frage, wie sich Menschen in einer konkreten Situation für ei-

ne bestimmte Handlungsalternative entscheiden, ist in der Prozessperspektive zu

klären, mit welcher Intensität und Ausdauer diese Handlungsalternative verfolgt

wird und wie die dabei erzielten Ergebnisse bewertet werden (Nerdinger, 2005).

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Kurzinfo zu den Autoren IX

Kurzinfo zu den Autoren

Dr. Sven Grote

Sven Grote, geb. 1967, Studium der Psychologie in Marburg, Tätigkeit als Orga-

nisationsentwickler in einem Automobilunternehmen. Über zweijährige Tätigkeit

in einer Unternehmensberatung mit dem Schwerpunkt Personal. 1997-2006 wis-

senschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität

Kassel.

Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Kompetenzmessung, -entwicklung,

-management, Personal- und Organisationsentwicklung, Führung, Training und

Transfer, Gruppenarbeit, Teams, betriebliche Veränderungsprozesse, Prozessbe-

gleitung. 2007-2012 Professur an der Fachhochschule für angewandtes Manage-

ment. Seit 1997 Tätigkeit als selbstständiger Unternehmensberater.

Prof. Dr. Rolf Arnold

Rolf Arnold, Jahrgang 1952, ist Professor für Pädagogik an der Universität Kai-

serslautern. Nach einem Studium der Pädagogik zunächst drei Jahre als wissen-

schaftlicher Assistent im Hochschulbereich tätig. 1983 promovierte er an der Uni-

versität Heidelberg. Von 1984 bis 1989 arbeitete er in einer internationalen Er-

wachsenenbildungseinrichtung und war dort insbesondere zuständig für die Wei-

terbildung von Fach- und Führungskräften von Berufsbildungseinrichtungen in

Entwicklungsländern. 1987 habilitierte ihn der Fachbereich Erziehungs- und Sozi-

alwissenschaften der Fern-Universität Hagen. 1990 erfolgte der Ruf an die Uni-

versität Kaiserslautern. Rolf Arnold ist wissenschaftlicher Direktor des Distance

Independant Studies Center (DISC) der TU Kaiserslautern sowie Sprecher des

Virtuellen Campus Rheinland-Pfalz (VCRP).

Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Gebieten der Erwachsenenbildung,

schulischen Berufsbildung, betrieblichen Aus- und Weiterbildung, Lehr-Lern-

systementwicklung (z. B. Fernstudien), der Interkulturellen Berufspädagogik so-

wie dem Emotionalen Lernen. Es liegen zahlreiche Buch- und Zeitschriftenveröf-

fentlichungen vor.

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X Kurzinfo zu den Autoren

Karsten Jädtke

Karsten Jädtke, geb. 1969, studierte Volkswirtschaftslehre an der Universität

Bonn (Dipl.-Volkswirt) und Wirtschaftspsychologie an der Fachhochschule für

angewandtes Management in Erding (Master). Nach zweieinhalb Jahren im Con-

trolling einer Bank arbeitete er mehrere Jahre bei einer Wirtschaftsprüfungsgesell-

schaft, davon eineinhalb Jahre in New York. 2008 Leiter der Internen Revision

einer ausländischen Kapitalanlagegesellschaft. Er hat die Weiterbildung zum Pro-

jektmanager nach PMI absolviert und ist zertifizierter Coach (ICA). Seit 2010 ar-

beitet er freiberuflich als Coach, Trainer und Berater.

Schwerpunkte: Projektmanagement und Personal- und Organisationsentwicklung.

Er geht verschiedenen Lehrtätigkeiten nach.

Victor W. Hering

Victor W. Hering, geb. 1961, Studium der Kulturwissenschaft, Literaturwissen-

schaft in Leipzig, Erwachsenenbildung, Neues Forum Leipzig. Trainee, dann Sta-

tionen im Personalbereich von Unilever Deutschland. 1994-2003 verantwortlich

für Organisations-und Personalentwicklung in einer operativen Einheit des Unter-

nehmens. 2005-2007 Forschungsauftrag am artec, Zentrum für Nachhaltigkeit der

Universität Bremen.

Selbstständiger Unternehmensberater mit Schwerpunkt Strategie, vernetztes Ler-

nen, Kompetenzentwicklung, Coaching.

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Literaturverzeichnis XI

Literaturverzeichnis

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Leseprobe

XXIV Einleitung

Einleitung

Der fortschreitende Technologiegrad in den Unternehmen und die weltweite Kapi-

talverfügbarkeit macht die Disponibilität von Informationen, Wissen und Material

zu einem Wettbewerbsfaktor mit abnehmender Bedeutung. Dies betrifft jedoch

nicht die effiziente Nutzung dieser Ressourcen, welche mittlerweile die „tatsächli-

che Herausforderung“ darstellt, insbesondere vor dem Hintergrund des demografi-

schen Wandels, d.h. einer kleiner werdenden Anzahl potenziell geeigneter Mitar-

beiter. Die Qualität der Mitarbeiter und der Führungskräfte wird in Zukunft noch

stärker darüber entscheiden, ob ein Unternehmen informationseffizient arbeitet

und erfolgreich ist oder nicht. Mit anderen Worten „auf den Produktivitätsfort-

schritt des Faktors Arbeit kommt es an“, denn „Mitarbeiter sind das einzige nicht

frei austauschbare Asset eines Unternehmens“ (Schumacher & Geschwill, 2009,

Vorwort, S. 13). Hierfür bedarf es der richtigen Führung und der geeigneten Mit-

arbeiter.

Dort wo sich soziale Gemeinschaften bilden, gibt es immer eine Form von „Ord-

nung“ (Hierarchie) und somit von Führung(sebenen) – ob offiziell oder inoffiziell,

kraft Wissen oder natürlicher Autorität (Charisma) oder aus anderen Gründen.

Das Thema Führung und Führungsverhalten ist somit ein Dauerbrenner in der

Wissenschafts- und Sekundärliteratur, die besprochenen Führungstheorien sind

zahlreich.

Gegenstand vieler Überlegungen zum Thema Führung ist die Führungskraft

selbst, d.h. die Person, die bereits führt. Die Frage lautet oft: Was zeichnet eine

Führungskraft in ihrer Position aus? Oder auch, wie verhält sich eine erfolgreiche

Führungskraft? Dabei ist die Komplexität des Zusammenspiels von Persönlich-

keitseigenschaften, Verhalten und Situation, die sich in den jeweiligen Führungs-

theorien wiederspiegeln, eine bekannte „Unbekannte“. Ein verbreitetes Persön-

lichkeitsmodell ist z. B. das sog. Big-Five-Modell (vgl. Berth & Goldschmidt,

2006).

Auf die Weltformel des Führungserfolges ist man bislang nicht gestoßen. Speziell

die Sekundärliteratur trägt wenig Neues bei, was Garry Hamel zu der Aussage

veranlasste, „dass sich im Prinzip alles Mögliche über Management sagen lässt –

solange man die alten Regeln nicht antastet. Wirklich Neues haben die meisten

Autoren deshalb nicht zu bieten. Denn um wirkliche Veränderungen herbeizufüh-

ren, muss man die Management-DNS verändern. Doch davor scheut man zurück“

(Hamel, 2008, S. 102).

Leseprobe

Einleitung XXV

Die Annäherung an das Thema wird so versucht:

Die ersten vier Kapitel befassen sich explizit mit dem Thema Führung: (1) Das

erste Kapitel beschreibt einige wesentliche Grundlagen der Führung. (2) Im zwei-

ten Kapitel werden dann – bewusst zugespitzt – Mythen der Führung formuliert

und diskutiert. In diesem Kapitel wird umfassend auf weitere Führungsthemen

verwiesen. (3) Das dritte Kapitel greift neuere Ideen der Führung auf. Insbesonde-

re das SANTIAGO-Prinzip verknüpft verschiedene aktuelle Perspektiven der Füh-

rung und auch der Personalentwicklung. Das Balance-Modell der Führung wird

vorgestellt. (4) Im anschließenden vierten Kapitel stehen praktische Tipps im

Vordergrund. (5) Im fünften Kapitel werden Motivationstheorien diskutiert, die

insbesondere mit Blick auf Führungsaufgaben relevant sind. (6) Im sechsten Ab-

schnitt wird das Instrument des Feedbacks genauer erläutert, bevor abschließend

(7) Trends zum Thema Führung präsentiert werden.

Anmerkung:

Dem deutschen Sprachgebrauch folgend und wegen der besseren Lesbarkeit wird

in diesem Studienbrief die männliche Schreibweise gebraucht – die jeweilige

weibliche Form ist natürlich gleichberechtigt damit eingeschlossen und gemeint.

Leseprobe

XXVI Einleitung

Leseprobe

Kapitel 1: Führungstheorien – Grundlagen 1

1 Führungstheorien – Grundlagen

In diesem Kapitel wird der Frage nachgegangen, (1) was Führung ist bzw. inwie-

weit sich der Begriff eindeutig definieren lässt. Zudem wird die Frage diskutiert,

was genau Führungserfolg ausmacht und (2) ein Rahmenmodell der Führung,

welches bedeutende Einflussfaktoren für den Führungserfolg enthält, präsentiert.

1.1 Was ist Führung?

Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen.

(von Rosenstiel, 2003a)

Es scheint, als sei dies eine einfache und eingängige Definition des Begriffes Füh-

rung. Dass dies nur eine aus einer Vielzahl weiterer Möglichkeiten ist, Führung

oder das, was sie ausmacht, zu fassen, zeigt Neuberger (2002). Er führt über 20

verschiedene Definitionen auf und verweist darauf, dass es sich längst nicht um

eine erschöpfende Aufzählung handelt. Beispiele, die er nennt, sind:

„Führung soll heißen, Anweisungen zu geben, die befolgt werden, weil die Un-

tergebenen sich mit ihnen identifizieren.“ (Baecker, 1994)

„Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit

Hilfe von Kommunikationsprozessen.“ (Baumgarten, 1977)

„Führung ist der Prozess der Beeinflussung der Aktivitäten einer organisierten

Gruppe in Richtung auf Zielsetzung und Zielerreichung.“ (Stogdill, 1948)

Je nach Perspektive, Erfahrung und Herkunft wird der Begriff Führung anders ak-

zentuiert und verstanden. Hierbei spielen die mentalen Modelle des Einzelnen,

z. B. der Führungskraft, eine bedeutende Rolle. Beispielsweise hat das zugrunde

liegende Menschenbild einen wesentlichen Einfluss auf die Sichtweise und das

Verständnis von guter Führung. Für den vorliegenden Text erscheint uns die ein-

fache, praktikable und nachvollziehbare Definition von Rosenstiel angemessen

und hilfreich, nach der Führung als die bewusste und zielbezogene Einflussnahme

auf Menschen verstanden wird (von Rosenstiel, 2003a).

Für die weitere Diskussion soll weniger auf den Inhalt der Definition abgestellt

werden als darauf, warum es Führung überhaupt gibt. Die Beschreibung und Er-

fassung von Determinanten des Führungserfolges stehen im Zentrum der psycho-

logisch orientierten Führungstheorien (vgl. von Rosenstiel, 2007, S. 337).

Definition

Leseprobe

2 Kapitel 1: Führungstheorien – Grundlagen

Gegenstand vieler Führungstheorien ist, wie Führung gestaltet werden kann, um

die Leistung der Mitarbeiter dauerhaft abzurufen und Führungserfolg zu erzielen.

Bei der sog. „transaktionalen Führung“ wird z. B. in den Fokus gerückt, dass ent-

sprechende Anreize im Austausch für die Leistung des Mitarbeiters zu setzen

sind. Bei dem Thema Führung ist zu beachten, dass nicht nur kurzfristiger Erfolg,

sondern auch die mittel- und langfristigen Perspektiven bedeutsam sind. Dies

führt dazu, dass ein Merkmal wie die Zufriedenheit der Geführten mit der Art des

Geführtwerdens berücksichtigt werden muss und als Teil des Führungserfolges zu

verstehen ist (vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008, S. 88). Wird dies vernach-

lässigt, können Nebenwirkungen von Führung auftreten. Dies kann negative

Auswirkungen auf die Mitarbeiter, deren Leistung und die Zielerreichung, haben

(siehe auch Kapitel 2 „Mentale Modelle: Mythen der Führung“). Die nachfolgen-

de Abbildung veranschaulicht, ähnlich dem sog. „magischen Dreieck des Pro-

jektmanagements“, den Zusammenhang bzw. die Abhängigkeiten zwischen rele-

vanten Größen. Führende(r), Geführte(r) und der Führungs(Erfolg) sind grundle-

gende Elemente, mit denen sich jede Führungstheorie befassen muss (vgl. Abb.

1):

Abb.1: Triadisches Schema der Führung (nach Neuberger, 2002, 42)

1.2 Ein Rahmenmodell der Führung

Als Ausgangspunkt der Darlegung der Grundlagen der Führung dient das folgen-

de Rahmenmodell (Abb. 2), welches die verschiedenen Einflüsse zeigt, die Ein-

fluss auf die Führung haben und den Führungserfolg bestimmen (vgl. Nerdinger,

Blickle & Schaper, 2008, S. 89):

Abb.2: Rahmenmodell der Führung (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008)

Vgl. Kapitel 2.

Leseprobe


Demnach sind im Führungsprozess fünf wichtige Komponenten zu unterscheiden.

In diesem Abschnitt wird der Schwerpunkt auf den ersten drei Komponenten lie-

gen. Der Faktor „Geführte Mitarbeiter“ wird weiter unten, in Kapitel 7, aufgegrif-

fen.

(1) Führungsperson

Die Persönlichkeit der Führungsperson wurde lange Zeit als ausschlaggebend für

den Führungserfolg angesehen. Die „great man theory“ ist hierfür das bekannteste

Beispiel. Zunächst waren das Charisma und die Ausstrahlung der Führungsper-

sönlichkeit im Fokus der Forschung (vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008).

Diese (über-)natürliche Anziehungskraft soll bei anderen Menschen dazu führen,

dass sie die Führungsperson idealisieren und ihr überragende Eigenschaften zu-

schreiben, Eigenschaften, die sie bewundern und über die sie selber gern verfügen

würden (vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008). Die charismatische Führungs-

person wird zum Vorbild durch ihr Verhalten, ihre Werte, Ziele und moralischen

Vorstellungen (vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008, S. 91). Für die Wirkung

von Charisma gibt es in der Historie sowohl positive als auch negative Beispiele.

Die charismatische Führung erlebt in der heutigen „durchrationalisierten“ Zeit ei-

ne Renaissance und der Ansatz der transformationalen Führung nimmt dieses

Konzept wieder auf, in dem die charismatische Führungspersönlichkeit sich stär-

ker sinnvermittelnd verhält (vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008). Dieses

Konzept wird weiter unten erläutert.

Eine wichtige Persönlichkeitseigenschaft ist z. B. das psychologische Konstrukt

der Intelligenz eines Menschen. Mithilfe wissenschaftlicher Methoden wird unter-

sucht, durch welche Merkmale sich die Persönlichkeit eines Menschen allgemein

beschreiben lässt. Ein Modell, das weithin Anerkennung gefunden hat, ist das

Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit (Borkenau & Ostendorf, 1993). Danach

lässt sich Persönlichkeit relativ sparsam durch fünf Eigenschaften beschreiben, die

sogenannten Big Five (vgl. Tab. 1):

Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit (nach Borkenau & Ostendorf, 1993)

1. Gewissenhaftigkeit unterscheidet ordentliche, zuverlässige, hart arbeitende,

disziplinierte, pünktliche, penible, ehrgeizige und systematische von nach-

lässigen und gleichgültigen Personen. Diese Eigenschaft umfasst sowohl

Aspekte der Verlässlichkeit (ordentlich, zuverlässig etc.) als auch der Leis-

tungsorientierung (hart arbeitend, ehrgeizig etc.).

2. Extraversion: Menschen, die über diese Eigenschaft verfügen, sind gesellig,

aktiv, energisch, gesprächig, personenorientiert, herzlich, optimistisch und

heiter, sie mögen Anregungen und Aufregungen. Auch diese Eigenschaft

lässt sich in Unterkategorien aufspalten: Extraversion umfasst sowohl Gesel-

ligkeit als auch den Einfluss auf andere (Hough, 1992).

Vgl. Kapitel 7.

Leseprobe


3. Neurotizismus: Wer in diesem Merkmal hohe Ausprägungen aufweist, neigt

dazu, nervös, ängstlich, traurig, unsicher und verlegen zu sein und sich

Sorgen um seine Gesundheit zu machen. Solche Menschen tendieren zu un-

realistischen Ideen und sind weniger in der Lage, ihre Bedürfnisse zu kon-

trollieren und auf Stresssituationen angemessen zu reagieren.

4. Verträglichkeit kennzeichnet altruistische, mitfühlende, verständnisvolle und

wohlwollende Menschen. Sie neigen zu zwischenmenschlichem Vertrauen,

zu Kooperation und Nachgiebigkeit und sie haben ein starkes Harmoniebe-

dürfnis.

5. Offenheit für Erfahrung: Erfahrungsoffene Menschen schätzen neue Erfah-

rungen hoch ein, bevorzugen Abwechslung, sind wissbegierig, kreativ, fan-

tasievoll und unabhängig in ihrem Urteil. Sie haben vielfältige kulturelle In-

teressen und interessieren sich für öffentliche Ereignisse.

Tab.1: Big Five der Persönlichkeit (vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008)

Judge, Bono, Ilies und Gerhardt (2002) haben in Metaanalysen den Zusammen-

hang zwischen den Big Five und dem Führungserfolg analysiert. Die Autoren

kommen zu den folgenden Ergebnissen (vgl. Tab. 2):

Persönlichkeitseigenschaft Führungserfolg

k N Ρ

Neurotizismus 48 8.025 -.24

Extraversion 60 11.705 .31

Offenheit für Erfahrung 37 7.221 .24

Verträglichkeit 42 9.801 .08

Gewissenhaftigkeit 35 7.510 .28

k Anzahl der Korrelationen

N Zahl der Untersuchten

ρ korrigierte durchschnittliche Korrelation

Tab.2: Zusammenhänge zwischen den fünf Faktoren der Persönlichkeit und Maßen des

Führungserfolgs (nach Judge et al., 2002)

Demnach weisen Extraversion, Gewissenhaftigkeit sowie Offenheit für Erfahrung

niedrige bis moderate positive Zusammenhänge mit dem Führungserfolg auf. Die

Eigenschaft „Neurotizismus“ hängt dagegen negativ mit dem Erfolg zusammen, d.

h., Ängstlichkeit ist hinderlich für den Führungserfolg. Auch wenn die Zusam-

Leseprobe


menhänge nur niedrig bis moderat sind, sind sie über die Anzahl der Untersu-

chungen doch sehr stabil (vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008, S.93).

(2) Führungsverhalten

Die Frage, wie sich das Führungsverhalten beschreiben lässt, wird seit den 50er-

Jahren des vorigen Jahrhunderts intensiv erforscht (Neuberger, 2002; von Rosen-

stiel & Wegge, 2004). Ausgangspunkt bilden die sog. Ohio-Studien, in deren

Rahmen zum ersten Mal ein Fragebogen zur Erfassung des Führungsverhaltens

konstruiert wurde und nach umfangreichen Forschungen 42 Items enthielt (vgl.

Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008). Zwei bedeutende Hauptdimensionen des

Führungsverhaltens wurden dabei herausgearbeitet, die als mitarbeiter- und auf-

gabenorientiert bezeichnet werden können (vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper,

2008).

Consideration erfasst Wärme, Vertrauen, Freundlichkeit, Achtung der Mitar-

beiter und wird deshalb als mitarbeiterorientiertes Verhalten übersetzt. Mit

Initiating Structure wird die aufgabenbezogene Organisation und Strukturie-

rung, die Aktivierung und Kontrolle der Mitarbeiter gemessen. Daher wird die-

se Dimension im Deutschen als aufgabenbezogenes Verhalten bezeichnet.

(vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008, S. 93)

Auch hier haben Judge und seine Mitarbeiter (Judge, Piccolo & Ilies, 2004) Me-

taanalysen durchgeführt, deren Ergebnisse belegen, dass das Führungsverhalten –

gemessen über die beiden Dimensionen der Mitarbeiter- und Aufgabenorientie-

rung – einen deutlichen Zusammenhang mit Maßen des Führungserfolgs aufweist

(vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008; Tab. 3).

Führungserfolg

(Kriterien)

Führungsverhalten

Mitarbeiterorientierung Aufgabenorientierung

K N Ρ K N ρ

Mitarbeiterzufriedenheit 76 11.374 .46 72 10.317 .22

Leistung (der Gruppe bzw.

der Organisation)

27 2.008 .28 27 2.079 .30

Führung insgesamt 163 20.963 .48 159 20.431 .29

k Anzahl der Korrelationen;

N Zahl der Untersuchten;

ρ korrigierte durchschnittliche Korrelation

Tab.3: Zusammenhänge zwischen Mitarbeiter-/Aufgabenorientierung und Maßen des

Führungserfolgs (nach Judge et al., 2004)

Definition

Leseprobe


Transaktionale Führung

Bei der transaktionalen Führung steht der reine Austausch von Leistung und Ge-

genleistung im Vordergrund. Die Führungskraft tritt nur dann in Aktion, wenn

etwas nicht planmäßig verläuft. Bei Erreichen genannter Ziele ist auch eine ent-

sprechende Gegenleistung (Belohnung) vorgesehen.

Transformationale Führung

Führung hat sich in den letzten Jahren gewandelt. Verantwortlich dafür sind die

geänderten Bedingungen auf den Märkten ebenso wie die neuen, schlankeren

Strukturen in den Unternehmen (Nerdinger, 2003a). Den Mitarbeitern den Sinn in

der Arbeit zu vermitteln, steht bei diesem Ansatz im Vordergrund. Der Begriff

„transformationale Führung“ wurde erstmals von dem amerikanischen Politikwis-

senschaftler Burns (1978), als Unterscheidung zur transaktionalen Führung, ge-

nannt.

Transaktionale Führung beruht auf dem lerntheoretischen Prinzip der Verstär-

kung: Die Führungskraft kontrolliert sowohl den Weg, den die Mitarbeiter bei

der Verfolgung ihrer Ziele einschlagen, als auch die Zielerreichung.

Transformationale Führung setzt bei der normalen Anstrengung der Mitarbei-

ter an und erhöht – d. h. transformiert – sie zu einer Extra-Anstrengung.

(vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008, S. 94)

Die Zusammenhänge zwischen transaktionaler und transformationaler Führung

zeigt die folgende Abbildung 3:

Abb.3: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung (aus Nerdin-

ger, Blickle & Schaper, 2008)

Definition

Leseprobe


Die Argumentation für den Erfolg der transformationalen Führung ist, verkürzt,

folgendermaßen: Die Ursachen für den Erfolg liegen vermutlich in den stärkeren

Anforderungen des Marktes. Der Markt verlangt zunehmend eine stärkere Kun-

denorientierung der Unternehmen. Mitarbeiter müssen schnell und flexibel auf

Kundenwünsche reagieren und selbstständig die Interessen des Unternehmens

vertreten (Nerdinger, 2003b). Dazu müssen ihnen die notwendigen Kompetenzen

übertragen werden. In diesem Umfeld hat ein Führungsverhalten, das allein auf

Kontrolle und Belohnung beruht, wenig Aussicht auf Erfolg. Aber auch koopera-

tives, an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiertes Führungsverhalten stellt

nicht sicher, dass die Mitarbeiter selbstständig die Ziele des Unternehmens verfol-

gen. In einer solchen Situation werden Vorgesetzte, die erfolgreich versuchen, die

Einstellung ihrer Mitarbeiter zur Arbeit zu verändern – sie zu transformieren –,

eher die erwünschten Ergebnisse erzielen (vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper,

2008, S. 96).

Angemerkt sei noch, dass das Konzept der transformationalen Führung vom Vor-

gesetzten selbst sehr hohe moralische und ethische Standards im Verhalten erfor-

dert.

(3) Die Situation

Forschung und Praxis zeigen, dass es das eine Führungsverhalten, welches den

Führungserfolg sicherstellt, nicht gibt. Entscheidend ist, welche Persönlichkeit

welches Verhalten in welcher Situation zeigt (von Rosenstiel & Wegge, 2004).

Dabei ist besonders die Situation, in der sich Führender und Geführte befinden, zu

beachten, denn diese ist mitentscheidend dafür, wie sich die Beteiligten verhalten.

Merkmale der Situation, die einen solchen Einfluss auf den Prozess der Führung

haben, sind vielfältig. Dazu zählen u. a. (vgl. von Rosenstiel, 2003a):

Machtmittel zur Durchsetzung von Entscheidungen,

Hilfsbereitschaft der Kollegen,

technische und organisatorische Hilfsmittel bei der Arbeit,

Marktbedingungen,

Einstellung des Betriebsrates zur Zusammenarbeit,

Schwierigkeit der Aufgabe,

Ziele und Struktur der Organisation etc.

Darüber hinaus gibt es Merkmale der Situation, die das Führungsverhalten erset-

zen können. Diese werden als Substitute der Führung bezeichnet (Kerr & Jermier,

1978; vgl. Neuberger, 2002). Hierzu gehören zum Beispiel Fähigkeiten, Erfahrun-

gen, Ausbildung und Wissen der Mitarbeiter: Fähige und gut ausgebildete Mitar-

beiter wissen, was sie wie machen müssen, und können daher selbstständig auf die

verschiedensten Situationen der Arbeit reagieren (vgl. Nerdinger, Blickle & Scha-

per, 2008, S. 90).

Leseprobe


Die Führungsperson und ihre Einstellungen bzgl. der Führungsaufgabe und ihrer

Mitarbeiter, d. h. ihre mentalen Modelle, haben ebenfalls Einfluss auf die Art der

Führung. Diese inneren Glaubenssätze sind eine wesentliche Determinante der

Verhaltenssteuerung. Wie diese Modelle wirken können und dass diese auch ver-

zerrt sein können und nicht immer zielführend sind, zeigt das folgende Kapitel 2.

Übungsaufgabe 1

Was verstehen Sie unter Führung?

Übungsaufgabe 2

Was verstehen Sie unter transaktionaler und transformationaler Führung?

Übungsaufgabe 3

Bei welchen Unternehmen würden Sie eher einen transaktionalen oder einen

transformationalen Führungsstil empfehlen? Welche Instrumente kann man für

eine Analyse heranziehen?

Übungsaufgaben

Leseprobe

Kapitel 2: Mentale Modelle – Mythen der Führung 9

2 Mentale Modelle: Mythen der Führung1

Nachdem im vorigen Kapitel einige Grundlagen der Führung vorgestellt wurden,

geht es in diesem Kapitel darum, mentale Modelle oder auch Mythen, die in der

Praxis und Forschung bestehen, zu hinterfragen. Hierzu gehört zum Beispiel der

Mythos vom lebenslangen Lernen von Führendem und Geführtem. Dieser sowie

acht weitere Mythen werden dargestellt und diskutiert.

Der Blick in die Forschung zeigt, dass die altbewährten Führungskonzepte immer

noch Anwendung finden und in Seminaren gelehrt werden. Sie mögen nach wie

vor ihre Berechtigung haben. Jedoch muss der Hinweis erlaubt sein, dass diese in

die Jahre gekommen sind. Als exemplarische Beispiele für „altbewährte Füh-

rungsmodelle“ können

das Verhaltensgitter von Blake und Mouton (1968),

das 3D-Modell nach Reddin (1970; 1977),

die situative Führungstheorie nach Hersey und Blanchard (1977),

das Entscheidungsmodell nach Vroom und Yetton (1973) sowie

die Kontingenztheorie Fiedlers (1967) genannt werden.

Diese klassischen Führungsmodelle sind im Schnitt ca. 40 Jahre alt. Der letzte

umfassende Band zum Thema „Führen und führen lassen“ stammt von Neuberger

(2002) und darf als schwer erreichbarer „Klassiker“ bezeichnet werden. Es ist also

Zeit für neue Fragen an die Führung: Womit müssen Führungskräfte in den nächs-

ten Jahren und in Zukunft umgehen? Wie nähert man sich dieser „Zukunft“?

Diese Darstellung argumentiert entlang thesenartig formulierter Mythen zur Füh-

rung. Mit diesen Mythen werden gleichzeitig Verweise auf weitere Artikel herge-

stellt, um so Überblick zu geben und auf weitere Lektüre neugierig zu machen.

Was sind Mythen und welche Funktion haben sie? Der Begriff „Mythos“ bedeute-

te im Griechischen „Wort, Geschichte, Aussage“ und bezog sich insbesondere auf

bilderreiche, interpretationsbedürftige, vieldeutige Erzählungen (vgl. Neuberger,

2002). Unter Mythen werden Annahmen und Aussagen verstanden, die „mit

Wahrheitsanspruch auftreten, die Wirklichkeit aber nicht umfassend abbilden,

sondern einseitig oder selektiv beleuchten und damit einen anderen Teil der Wirk-

lichkeit abdunkeln oder verleugnen“ (Neuberger, 2002, S. 101). Welche Funktio-

nen haben Mythen? Neuberger argumentiert, dass diese, in Folge unklarer oder

widersprüchlicher Forderungen, Ansprüche oder Erwartungen, Orientierung und

Rechtfertigung bieten können. In mehrdeutigen Situationen reduzieren sie Kom-

1 Der nachfolgende Text wurde in leicht veränderter Form dem Buch „Zukunft der Führung“

(2012) von S. Grote und Victor W. Hering entnommen.

Leseprobe

10 Kapitel 2: Mentale Modelle – Mythen der Führung

plexität, dies allerdings zum Preis der Einseitigkeit, denn „sie führen zu Simplifi-

zierung und Stereotypisierung, so dass eine mögliche Sichtweise zur allein richti-

gen (v)erklärt wird“ (Neuberger, 2002, S.101).

Warum ist es von Bedeutung, Mythen der Führung im Sinne von verklärten

Sichtweisen zu beschreiben und zu thematisieren? Das Ausblenden von Wider-

sprüchlichkeiten reduziert die Perspektiven einer Organisation, da es blinde Fle-

cken schafft. Stattdessen muss es darum gehen, „Widersprüchlichkeiten gezielt zu

mobilisieren“ (Kühl, 2000, S. 195). Das Zulassen von Dilemmata und in der Folge

von Konflikten führt demnach zwar zu mehr Komplexität, jedoch erschließen sich

dadurch Chancen, um neue Ideen, Alternativen und zusätzliche Varianten zu ent-

wickeln (Kühl, 2000, S. 195).

Analog hierzu argumentiert Hauser (2012), dass überkommene mentale Modelle,

die notwendigerweise auf vergangenen Erfahrungen beruhen, in Zeiten sich be-

schleunigender Veränderung leicht zu einer Barriere werden können. Führungs-

kräfte sehen sich somit zunehmend vor der Aufgabe, ihre eigenen mentalen Kon-

zepte zu dekonstruieren, um Raum für neue Sichtweisen zu schaffen. Die „Nicht-

Thematisierung“ von Vorannahmen und Mythen birgt das Risiko blinder Flecken:

Man meint, etwas neu und anders zu machen, und verharrt doch in alten Denk-

mustern. Mit Blick auf die Führungs- und Managementpraxis mehrt sich die Kri-

tik, dass sich gängige Instrumente und Verfahren zu sehr an den Erfordernissen

des letzten Jahrhunderts orientieren – mit Gefahr des Verharrens in alten Denk-

weisen (vgl. Rother, 2009). Noch deutlicher fordert der US-amerikanische „Ma-

nagement-Gelehrte“ Hamel die Abkehr von den üblichen, jedoch veralteten Ma-

nagementtechniken aus der Mitte des letzten Jahrhunderts. Führungskräfte müss-

ten genauso diszipliniert an Managementinnovationen arbeiten, wie sie es sonst an

Produkt- und Dienstleistungsinnovationen tun (vgl. Hamel, 2008a; 2008b).

2.1 Mythos 1: „Panta rhei“ – alles fließt oder Führungskräfte

wollen Veränderungen – Mitarbeiter nicht

Immer wieder beklagen Führungskräfte aller Branchen, dass ihre Mitarbeiter Ver-

änderungsprozesse nicht in dem erforderlichen bzw. gewünschten Umfang mittra-

gen. Führungskräfte sehen ihre Hauptaufgabe unter anderem darin, Veränderun-

gen zu gestalten. Der eine will, was der andere nicht will – so entstehen zum Teil

zähe Kämpfe, die Unternehmen lähmen und hohe Kosten verursachen können.

Sind die Beteiligten veränderungsmüde? Insgeheim auch die Führungskräfte?

Veränderungen scheinen zum Dauerzustand in Unternehmen geworden zu sein.

Unbestritten sind viele Veränderungsprojekte der letzten 20 bis 25 Jahre, wie Re-

organisationen, Prozessoptimierungen, Unternehmensfusionen und -übernahmen

in deutschen Unternehmen, überlebenswichtig gewesen, um Geschäftsmodelle

veränderten Umweltbedingungen anzupassen und wettbewerbsfähig zu bleiben.

„Alles fließt“ und „Das einzig Beständige ist die Veränderung“ sind Leitsätze, die

Leseprobe


Mitarbeitern regelmäßig vorgetragen wurden und werden. Den Mitarbeitern wird

dabei gelegentlich noch zugestanden, Veränderungsprozesse, wenigstens insge-

heim, skeptisch aufzunehmen. Oft genug müssen sie eine Veränderungswelle nach

der anderen mit – bzw. auch ertragen. Wenn hingegen Führungskräfte das Be-

dürfnis nach Stabilität durchblicken lassen, kann dies unter Umständen riskant für

deren eigene Führungskarriere sein.

Der Mythos „Alles fließt“ blendet die Tatsache aus, dass permanente Verände-

rungsprozesse zu unerwünschten Nebenwirkungen führen können, wie z. B. zu

dem Phänomen „Zynismus gegenüber Veränderungen“ (vgl. Wanous, Reichers &

Austin, 2000). Insbesondere bei einem Führungsverständnis, das Veränderungs-

prozesse überzeichnet, übertreibt und nicht mit anderen Projekten und Initiativen

verbindet, kann die Lösung selbst zum Problem geraten (Watzlawick, Weakland

& Fisch, 2008). In diesem Fall könnte der Satz vom „Alles fließt“ als Zynismus

seitens der Führung gedeutet werden, weil die Kosten, Mühen und Anstrengun-

gen, die Veränderungsprozesse mit sich bringen, nicht genügend gewürdigt wer-

den. Auch Führungskräfte können sich erstaunlich „veränderungsresistent“ zei-

gen, wenn sie wenig Bereitschaft erkennen lassen, aus bekannten Fehlern vergan-

gener Veränderungsprozesse zu lernen.

Die folgenden Aussagen bieten eine differenzierte Sicht auf die Besonderheiten

der Führung in Veränderungsprozessen:

In Krisen und Veränderungssituationen erscheint seit einigen Jahren das

Konzept der transformationalen Führung von Bedeutung. Transformationale

Führung lässt sich so beschreiben, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter eher

auf emotionaler Ebene ansprechen, sie für die gemeinsamen Ziele begeistern,

Sinn und Orientierung vermitteln und Mitarbeitern zeigen, wofür sich ihr

Einsatz lohnt bzw. warum Veränderungen notwendig sind. Empirische Studien

bestätigen die Wirksamkeit dieses Führungsansatzes im Allgemeinen wie auch

seine Relevanz für Veränderungsprozesse im Besonderen (vgl. Pundt &

Nerdinger, 2012).

Veränderungen haben konkrete Anlässe und Formen. Obwohl Fusionen und

Übernahmen sehr häufig sind, werden deren wirtschaftliche Ergebnisse regel-

mäßig negativ bewertet. Als wesentliche Ursache hierfür wird vor allem die

mangelnde Berücksichtigung der Mitarbeiter in diesem Prozess beschrieben

(vgl. Nerdinger & Pundt, 2012). Konkrete organisationale und psychologische

Bedingungen sind bei Fusionen und Übernahmen zu beachten. Das „Post-

Merger-Syndrom“ (Schock, Ablehnung als Reaktion der Mitarbeiter auf

Fusionen) ist seit Langem bekannt und kann Zusammenschlüsse erheblich

belasten. Zu den psychologischen Variablen in Veränderungsprozessen

gehören z. B. die erlebte Gerechtigkeit und die Möglichkeit der Einflussnahme

(vgl. Nerdinger & Pundt, 2012).

Vgl. Kapitel 1.2.

Leseprobe


Eine weitere Perspektive der Führung in Veränderungen zeigt sich auf, wenn

man von einem zugespitzt dualistischen Konzept „Veränderung oder Still-

stand“ zu einem Modell gelangt, bei dem sowohl Dynamik als auch Stabilität

berücksichtigt werden. Das Balance-Inventar der Führung (BALI-F) ermög-

licht einen empirischen Zugang zu Kompetenzen und deren Ausprägungen in

acht zentralen, im unternehmerischen Kontext relevanten, Führungsdilemmata

(z. B. Kompetenzen im Umgang mit dem Tagesgeschäft im Gegensatz zur

Entwicklung von Strategien und Zukunftskonzepten). Der dem „Balance-

Inventar der Führung“ zugrunde liegende Grundgedanke zielt auf den

ausgewogenen Umgang mit Kompetenzen in Veränderungsprozessen ab (vgl.

Grote, Hering, Casper & Lauer, 2012).

Zwischenfazit 1: In Zukunft muss die Qualität der Führung weniger daran gemes-

sen werden, wie viele Veränderungen initiiert werden, als vielmehr daran, ob und

wie unterschiedliche Veränderungsprozesse im Unternehmen sinnvoll dosiert und

miteinander vernetzt werden. Zudem muss es darum gehen, dass Führungskräfte

ihre Veränderungskompetenz weiterentwickeln, um ihr Handeln den besonderen

Bedingungen von Veränderungsprozessen (z. B. Merger) anzupassen, transforma-

tionale Führungsansätze realisieren und in resultierenden Spannungsfeldern so ba-

lancieren zu können, dass Mitarbeiter Orientierung, Halt und Perspektiven finden.

2.2 Mythos 2: Führung muss authentisch sein

Die Forderung nach Authentizität und authentischer Führung landet in Umfragen

bei Führungskräften und Mitarbeitern nicht selten auf den vordersten Plätzen. Au-

thentizität kommt in simplen Botschaften als unverstellte „Echtheit“ daher, als

einfaches „Sich-so-zeigen, wie man ist“ (Niermayer, 2008, S. 15). Durch die Ma-

nagementliteratur und Seminarangebote für Führungskräfte zieht sich die These,

dass Führungskräfte authentisch sein müssen, um mit Charisma wirksam und er-

folgreich sein zu können (ausführlich Niermayer, 2007; 2008). Authentizität wird

bereits als „würdiger Nachfolger“ anderer Managementmythen, wie etwa des My-

thos Motivation oder des Teammythos, gesehen (Niermayer, 2008, S. 10). Der

Mythos folgt einer Idee aus dem klinisch-psychologischen Bereich der 60er-Jahre

des 20. Jahrhunderts und bedarf in einer komplexen, dynamischen und von gegen-

sätzlichen Anforderungen geprägten Unternehmenswelt der Überprüfung. Hier

müssen Führungskräfte in der Lage sein, zu agieren und verschiedene „Rollen zu

spielen“. Das erzwingt einen Abschied von vereinfachenden Konzepten wie dem

der „Authentizität“.

Das Konzept der Authentizität in der Kommunikation ist stark durch die Ge-

sprächspsychotherapie geprägt. Die Gesprächspsychotherapie gehört zur Schule

der Humanistischen Psychotherapie und wurde im Wesentlichen von Carl R. Ro-

gers entwickelt. Eine der Grundannahmen dieser Schule ist, dass Menschen von

sich aus nach Selbstvervollkommnung und Selbstverwirklichung streben. Wenn

Leseprobe


es nun zu Störungen der persönlichen Entwicklung kommt, ist es Aufgabe des

Therapeuten, ein günstiges Klima für den seelischen Wachstumsprozess zu schaf-

fen. Rogers beschäftigte die Frage, welche Bedingungen dazu führen, dass eine

Person von sich aus über ihr Erleben spricht, sich dabei besser verstehen lernt und

schließlich zu Einstellungs- und Verhaltensänderungen gelangt. Für ihn lag ein

Schlüssel in bestimmten Fähigkeiten und Verhaltensweisen des Therapeuten, wie

dem einfühlenden Verstehen, der Anteilnahme, dem Respekt und der Echtheit.

Damit galt es, den Boden für Veränderungen beim Klienten zu bereiten. Rogers

Dimension „Echtheit“ wird auch als Authentizität (bzw. Kongruenz) beschrieben.

Seine Variablen für eine erfolgreiche Therapie fanden auch Eingang in die Pä-

dagogik und Erwachsenenpädagogik. Zudem fließen sie seit Ende der 60er-Jahre

in die Managementliteratur und in die sogenannte „Weiterbildungsindustrie“ für

Führungskräfte ein.

Ein Vergleich der Anwendung des „Authentizitäts-Konzeptes“ im klinisch-

psychologischen Kontext einerseits sowie im Unternehmenskontext andererseits

offenbart die Schwierigkeiten dieser Übertragung. Mitarbeiter sind nicht im Un-

ternehmen, um sich persönlich zu entfalten. Zumindest ist dies nicht der Haupt-

zweck. Vielmehr erbringen sie eine mehr oder weniger definierte Arbeitsleistung,

im Gegenzug erhalten sie Lohn oder Gehalt. Führungskräfte sind weder wie

Therapeuten in einem ‚geschützten Raum‘ tätig noch haben sie eine Schweige-

pflicht gegenüber Dritten, sondern sind unterschiedlichen Interessensgruppen ver-

pflichtet. Sie müssen die Interessen von Stakeholdern übersetzen, anpassen und

ggf. mit disziplinarischen Maßnahmen durchsetzen. Führungskräfte müssen mik-

ropolitisch in Spannungsfeldern zwischen Mitarbeiter- und Unternehmensinteres-

sen agieren. Dieser vollkommen andere Kontext erfordert andere Kompetenzen,

die in erster Linie an den Erfordernissen des Unternehmens und an Resultaten aus

individuellen Übersetzungen von Paradoxien, Zielkonflikten und Dilemmata ori-

entiert sein müssen. Die Forderung nach „Authentizität“ im Sinne von „Sei du

selbst, sei wie du bist“, als Ausdruck von Kongruenz zwischen Gefühlen und

Verhalten, erscheint in einem hochgradig wettbewerbsorientierten sowie mikropo-

litisch „aufgeladenen“ Unternehmensalltag zu kurz gegriffen. „Echte Authentizität

bleibt eine Fiktion. Authentisch zu wirken ist das Ergebnis einer disziplinierten

Selbstpräsentation, die im aktuellen Kontext zu überzeugen vermag“ (Niermayer,

2007, S. 41).

Es wird für die Erweiterung von Kompetenzen zu einem „Spielen-Können auf der

gesamten Klaviatur“ zwischen verschiedenen Anforderungen und Rollenerwar-

tungen plädiert. Welche Anforderungen sich unter anderem an die Führung in

modernen Organisationskontexten ergeben und welche Antworten – jenseits von

Authentizität – Führungskräften abverlangt werden, zeigen folgende Überlegun-

gen:

Ein Beispiel für eine Anforderung an Führungskräfte, die mit Authentizität

allein nicht zu bewältigen ist, ist die Führung von Projekten. Die projekt-

Leseprobe


orientierte Arbeit kann als typische Arbeits- und Organisationsform beschrie-

ben werden, um auf sich verändernde Umweltanforderungen zu reagieren (vgl.

Wastian, Braumandl & Weisweiler, 2012). Es gibt zwar Leitfäden, Check-

listen, Handbücher zum Projektmanagement, aber trotz der unstrittig zuneh-

menden Bedeutung der Projektarbeit keinen psychologischen Führungsansatz

hierzu. Wastian, Braumandl und Weisweiler (2012) beschreiben einen prozess-

und zielorientierten Führungsansatz, der – über die klassische Führungsrolle

von Mitarbeitern hinaus – die Führungsrolle weiterer Stakeholder mittels

Mikropolitik berücksichtigt (vgl. Wastian, Braumandl & Weisweiler, 2012).

Authentizität erscheint erst recht nicht als angemessene Antwort, wenn

Führungskräfte und Mitarbeiter keinen, wie es die meisten Führungskonzepte

voraussetzen, gemeinsamen Arbeitsort mehr haben. Ist „Führung auf Distanz“

in Unternehmen, die global zusammenarbeiten und Wertschöpfungsketten

fragmentarisiert haben, in Zukunft Normalität? Führung von sogenannten

„virtuellen Teams“, die eine gemeinsame Aufgabe haben, aber nicht mehr

räumlich und zeitlich verbunden zusammenarbeiten, braucht neue Formen der

Abstimmung und des Ergebnis-Controllings (vgl. Hertel, 2012).

Eine weitere Aufgabe für Führungskräfte, die mit Authentizität nicht zu be-

wältigen ist, besteht in der Führung von zunehmend heterogenen Beleg-

schaften. Authentizität greift z. B. zu kurz, wenn das Resultat ist, dass

Führungskräfte Kandidaten auswählen, die ihnen in Herkunft und Bildungsweg

gleichen. Um die Heterogenität von Mitarbeitern in Bezug auf Herkunft, Reli-

gion sowie kulturelle Gewohnheiten wirtschaftlich zu nutzen und potenzielle

Nachteile in der Zusammenarbeit heterogener Belegschaften zu vermeiden,

sind Konzepte gefragt, die beschreiben, wie diese Unterschiedlichkeit sinnvoll

gestaltet werden kann (vgl. Gutting, 2012).

Zwischenfazit 2: Führungskräfte müssen sich von einseitig persönlichkeitsze-

ntrierten Führungskonzepten wie dem der Authentizität verabschieden. Sie müs-

sen sich daran messen lassen, wie neuartige und teilweise spannungsreiche Anfor-

derungen in modernen Unternehmenskontexten, wie z. B. die Führung in Projek-

ten, die Führung auf Distanz oder das Management von heterogenen Teams und

Belegschaften, für Mitarbeiter übersetzt werden.

2.3 Mythos 3: Die Unternehmensveränderer bedürfen selbst

keiner Veränderung

Zahlreiche Unternehmen werden mit einer Logik aus den 1920er- und 30er-Jahren

geführt, so die Kritik von Rother (2009). „GMs Vorgehensweise erwies sich wäh-

rend der Phase von Wachstum und oligopolistischer Isolation vom weltweiten

Wettbewerb bis in die 1970er-Jahre hinein als sehr lukrativ. Sie wurde zu Vorbild

sowie akzeptierter Managementpraxis und wird heute noch an den Business

Leseprobe


Schools gelehrt.“ (Rother, 2009, S.82). Die Orientierung an Managementprakti-

ken, die für die amerikanische Automobilindustrie der 20er-Jahre zielführend ge-

wesen sein mögen, birgt jedoch die Gefahr des Verharrens in alten Mustern. Auch

Führungs- und Managementinstrumente bedürfen der Veränderung (vgl. Rother,

2009). Auch das von Rother favorisierte Toyota-Managementsystem vermag nicht

vor Problemen zu schützen und sollte daher nicht unreflektiert übernommen wer-

den. Ein klemmendes Gaspedal in Millionen von Fahrzeugen könnte man als

„plumpe“ Metapher für die Probleme in einem zu schnell wachsenden Automobil-

Konzern bemühen. Tatsächlich entpuppt es sich jedoch als ein Indiz für eben die-

ses zu schnelle Wachstum.

Hamel macht in seinem Buch „The Future of Management“ veraltete Manage-

mentmethoden für viele Fehlentscheidungen verantwortlich: „Wir dürfen be-

stimmte Managementtechniken nicht für selbstverständlich halten, nur weil sie

seit 100 Jahren angewandt werden ... Unternehmen sollten genauso diszipliniert

Innovation im Management anstreben wie sie es bei ihren Produkten auch tun“

(Hamel, 2008a, S. 102). In den englischsprachigen Wirtschafts- und Wissen-

schaftsmagazinen der vergangenen 70 Jahre habe er ungefähr 55.000 Beiträge

über technische Neuerungen gefunden, aber nur wenige über echte Managemen-

tinnovationen. Die Praktiken und Rituale des sog. modernen Managements seien

100 Jahre alt und hätten ausgedient: „Überall in Unternehmen herrschen Starrsinn,

Unterordnung, Blockade und Kontrolle. Inspiration und Leidenschaft aber, die

großen Mächte des Fortschritts kommen kaum mehr zur Entfaltung“ (Hamel,

2008, 102). Es bedürfe Unternehmen, in denen „jede Aktivität von Innovation

durchströmt wird“ und in denen „die Aufrührer stets die Oberhand über die Reak-

tionäre behalten“ (Hamel, 2008a, S. 102).

Die Gründer hoch innovativer Firmen wie Gore oder Google waren nie auf Busi-

ness-Schools, an denen „orthodoxe Managementprinzipien“ gelehrt werden.

„Aber genauso wie Manager hängen auch Business Schools häufig den alten

Denkmustern an. Im Großen und Ganzen trainieren sie die Leute, Organisationen

so zu führen, als ob sie Strukturen hätten, die aus der Mitte des 20. Jahrhunderts

stammen“ (Hamel, 2008a, S. 103). Warum das nicht mehr ausreicht, zeigen unter

anderem die folgenden Gedankengänge:

Ein Beispiel für eine neue Anforderung an die Führung kann in der „doppelten

Alterung“ der westlichen Industrienationen gesehen werden: Die Menschen

werden immer älter, gleichzeitig sinkt die Geburtenrate. Das führt langfristig

zu dramatischen Konsequenzen für Organisationen, Führungskräfte und

Beschäftigte (vgl. Nübold & Maier, 2012). Die zu bewältigenden Heraus-

forderungen liegen darin, Arbeitsprozesse und -inhalte an den Bedürfnissen,

Kompetenzen und Fähigkeiten einer älter werdenden Beschäftigungsgruppe

auszurichten, Stereotypen gegenüber älteren Mitarbeitern entgegenzuwirken,

die Gesundheit der Mitarbeiter zu erhalten sowie diese zum aktiven Verbleib in

der Organisation zu ermutigen (vgl. Nübold & Maier, 2012). Die demografie-

Leseprobe


gerechte Führung wird – auch in Hinblick auf den Talentmangel – als grund-

legende Kompetenz zukünftig erfolgreicher Führungskräfte beschrieben (vgl.

Nübold & Maier, 2012).

Als weitere Herausforderung kann die wachsende Komplexität gesehen

werden, der Unternehmen in der Gegenwart – und noch mehr in der Zukunft –

ausgesetzt sind. Döring-Seipel und Lantermann legen dar, was unter dem

schillernden Begriff „Komplexität“ zu verstehen ist und welche Heraus-

forderung sich daraus für Führungskräfte und Unternehmen ergeben. Zudem

werden die Gefahren der Komplexitätsreduzierung und typische Fehler im

Umgang mit Komplexität aufgezeigt und die Anforderungen an ein gutes Kom-

plexitätsmanagement dargestellt (vgl. Döring-Seipel & Lantermann, 2012).

Eine weitere Herausforderung wird im Umgang mit Unsicherheit gesehen.

Während Organisationen darauf ausgerichtet seien, Unsicherheit zu beherr-

schen, sei Führung darauf angelegt, Ungewissheit zu bewältigen (vgl. Elbe,

2012). Die Besonderheit: Ungewissheit wird bei Elbe, wenn man sie nicht be-

herrschen will, für die Führung als Ressource und Quelle für Innovation

beschrieben. Als zentrale Aufgabe für die Zukunft der Führung wird die För-

derung von Resilienz und Salutogenese geschildert (vgl. Elbe, 2012).

Das Thema „Führung von Führungskräften“ fand in der deutschsprachigen

Literatur bislang wenig Beachtung. Die besonderen Anforderungen, die mit der

Führung von Führungskräften („Meta-Führung“) einhergehen, erfordern eine

gesonderte Betrachtung – so die Forderung von Steiner, Landes und von

Hornstein (2012). Die Autoren beschreiben Unterschiede zwischen der

Führung von Mitarbeitern mit und ohne Führungsaufgaben und die Eignung

bekannter Führungsstile mit Blick auf die Führung von Führungskräften. Des

Weiteren stellen sie ein Hemisphärenmodell der Führung von Führungskräften

vor, das Anforderungen an Vorgesetzte in vier Teilbereiche („Sinn stiften und

Verständnis wecken“, „Selbstführung anstoßen und zulassen“, „zur Führung

motivieren und delegieren“ und „Führung ermöglichen und dulden“)

kategorisiert (vgl. Steiner, Landes & von Hornstein, 2012).

Zwischenfazit 3: Die Führungskraft der Zukunft sollte sich von der Vorstellung

verabschieden, dass tradierte Managementtechniken und Managementsysteme un-

veränderliche, nicht zu diskutierende und somit auch nicht entwickelbare Techni-

ken und Instrumente darstellen. Mit Konzepten aus dem letzten Jahrhundert allein

lassen sich kaum zukunftsfähige Veränderungen in Unternehmen umsetzen. Ein

„kontinuierlicher Verbesserungsprozess der Führung“ ist gefragt, d. h., die Verän-

derung von Führungsinstrumenten sollte so selbstverständlich als Erfolgsgarant

betrachtet werden wie die Neuentwicklung von Produkten und Dienstleistungen.

Leseprobe


2.4 Mythos 4: Innovation – ein steiniger Weg in ein

unbekanntes Land

Allenthalben wird beschworen, dass die Leistungs-, Wettbewerbs- und letztlich

die Überlebensfähigkeit von Volkswirtschaften auf das Engste mit der Innovati-

onsfähigkeit der Industrie verknüpft sei. In Gesprächen mit Führungskräften ent-

steht gelegentlich der Eindruck, dass es sich hierbei – zugespitzt formuliert – um

ein unbekanntes und auch nur sehr schwer, wenn nicht gar unerreichbares Phäno-

men handelt. Nicht selten hört man Fragen wie:

„Wie schaffen es andere Unternehmen, dass ihre Mitarbeiter im Durchschnitt

vier bis fünf Vorschläge pro Jahr einreichen?“

„Wie schafft es die Firma 3M so viele Innovationen hervorzubringen?“

„Wie schafft es der Mitbewerber sich so exzellent zu organisieren?“

Tatsächlich gibt es allein zum Thema Innovation eine große Fülle sowohl theore-

tischer als auch rein praxisorientierter Literatur, die – disziplinübergreifend –

kaum zu überschauen ist. Dies reicht von Studien der Organisationspsychologie

zum Innovationsklima (Kauffeld et al., 2004), umfassenden Überblicksbänden zu

Innovation durch Teamarbeit (Gebert, 2004) sowie zu Führung und Innovation

(Gebert, 2002) über betriebswirtschaftlich orientierte Literatur mit Hinweisen zur

Gestaltung von Innovationssystemen (Weißenberger-Eibl, 2005) und zum prakti-

schen Innovationsmanagement (z. B. Wentz, 2008; Goffin, Herstatt, & Mitchell,

2009) bis hin zu betrieblichen Fallstudien (z. B. Nerdinger et al., 2010). Zwar gibt

es Studien, die die Rolle der Innovation mit Sicht auf die Umsetzung relativieren,

wie die zum Vergleich von „Gold- und Silbermedaillengewinnern“ jeder Branche

(Stadler, 2007). Diese Erkenntnisse dürften Unternehmen jedoch nicht von dem

Erfordernis, sich aktiv mit dem Thema Innovation auseinanderzusetzen, entbin-

den. Kurzum – es existieren zahlreiche praktikable und erprobte Ansätze, Instru-

mente und Managementsysteme, die jedoch von einem nicht unerheblichen Teil

der Führung unbeachtet bleiben.

Konkrete Ansatzpunkte zu den Themen Innovation, Führungsexzellenz sowie

Strategie werden in den anschließenden Betrachtungen aufgezeigt:

Wie genau muss Führung gestaltet werden und wie muss sie sich verändern,

damit sie zu Innovation führt? Diese Verknüpfung von Führung und Innovation

stellt der Beitrag von Guldin her. Es geht zum einen um die Frage, inwieweit

und wodurch Führung die Fähigkeit von Unternehmen, Innovationen zu er-

zielen, fördert (oder hemmt), und zum anderen inwieweit Innovationen die Art

von Führung, wie wir sie bisher kennen, verändern wird bzw. schon verändert

hat (vgl. Guldin, 2012).

Leseprobe


Mit dem sog. „Center of Excellence“-Modell (vgl. Frey, Streicher & Aydin,

2012) könnten mögliche neue Wege im Management aufgezeigt werden. Hier

wird eine Kultur im Sinne einer „Ausrichtung auf gemeinsame Werte“ vor-

gestellt, die von erfolgreichen und innovativen Teams, Abteilungen und

Unternehmen praktiziert wird, z. B. Kundenorientierungskultur, Kultur des kri-

tischen Rationalismus oder Zivilcouragekultur (vgl. Frey, Streicher & Aydin,

2012).

Die Verbindung von Führung und Strategie sehen Hinterhuber, Renzl und

Werner. „Eine exzellente Führung, eine gute Strategie, taktische Maßnahmen

mit rasch spürbaren Wirkungen, die richtigen Mitarbeiter und Glück sichern

das Überleben des Unternehmens, machen es langfristig stärker und ergänzen

es um eine Perspektive des Gemeinwohls, die über das Unternehmen hinaus-

reicht. Je größer die Summe aus diesen fünf Faktoren in einem Unternehmen

ist, desto erfolgreicher ist es (vgl. Hinterhuber, Renzl & Werner, 2012).

Zwischenfazit 4: Führung muss zugestehen, dass es keinen Mangel an Ratschlä-

gen und Tipps für Innovationen mehr gibt. Es gibt aber eine Umsetzungslücke.

Denn wie Innovationen in Unternehmen gefördert werden können, ist einerseits

sehr gut erforscht und andererseits verständlich beschrieben. Innovation – das was

alle haben wollen – kann nicht als Geheimwissenschaft abgetan werden, dennoch

werden die Konzepte nicht konsequent umgesetzt.

2.5 Mythos 5: Führung wirkt zum Guten – frei von

Nebenwirkungen

Es erschien lang wie eine unausgesprochene Annahme in der Führungsliteratur,

dass Führung nur zum Guten wirken könne. So wurde einerseits untersucht und

beschrieben, wie Mitarbeiter durch Führung zu mehr Motivation, Zufriedenheit,

Commitment, Eigenverantwortung, Leistung und Bürgerverhalten (Organizational

Citizenship Behavior) geführt werden könnten, wie sie zu Markenbotschaftern

werden, und andererseits wie Unternehmen zu mehr Innovation, Veränderungen,

Exzellenz und höherer Wettbewerbsfähigkeit gelangen müssten. In den letzten

Jahren sind jedoch auch mögliche „Nebenwirkungen“ der Führung in den Fokus

des Interesses gelangt. Ein paar Beispiele:

Zynismus gegenüber Veränderungen. Organisationale Veränderungen können

nicht nur wirkungslos bleiben, sondern auch schädliche Wirkungen und Neben-

wirkungen haben. Wenn unterschiedliche Veränderungen immer wieder

euphorisch angekündigt („Warum jetzt alles anders wird“), dann jedoch nicht

konsequent umgesetzt werden, kann dieses zu Zynismus gegenüber

organisationalen Veränderungen führen (Reichers, Wanous & Austin, 1997;

Wanous, Reichers, & Austin, 2000).

Leseprobe


Lästern, Schuldigensuche, Jammern. Eine empirische, videobasierte Untersu-

chung von ca. 100 Teams aus über 20 Unternehmen unterschiedlichster Bran-

chen zeigt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter nicht nur konstruktiv und lö-

sungsorientiert an relevanten Problemen arbeiten. Vielmehr ergeben sich zahl-

reiche Nebenwirkungen, wie Lästern über Abwesende und Vorgesetzte,

Personifizierung von Problemen, Schuldigensuche oder Jammern. Negative

Diskussionsformen zeigen sich als sehr schädlich für die

Unternehmensentwicklung: Während sich positive Aspekte der

Sozialkompetenz (wie die ermunternde Ansprache, Zustimmung, aktives

Zuhören etc.) sowohl in „Kaffeekränzchen“ als auch in hoch effektiven Teams

finden, zeigen sich Lästern oder Schuldigensuche als regelrechte

„Innovationskiller“ mit erheblichen Auswirkungen für die

Unternehmensentwicklung (ausführlich Kauffeld, 2006).

Rumors (Gerüchte). Negative Gerüchte kommen im Kontext von betrieblichen

Veränderungsprozessen häufiger vor als positive. Dabei kann es um Arbeits-

bedingungen, den Hintergrund des Veränderungsprozesses, das Change

Management an sich, die Konsequenzen der Veränderungen im Hinblick auf

die organisationale Leistung oder einfach nur um Klatsch gehen. Es zeigt sich

dabei, dass Mitarbeiter, die negative Gerüchte verbreiten, mehr von verände-

rungsbezogenem Stress berichten als Mitarbeiter, die positive oder keine

Gerüchte verbreiten (Bordia, Jones, Gallois, Callan & DiFonzo, 2006).

Suizid. Nach mehr als 40 Selbstmorden bei der France Télécom im Zeitraum

2008 bis 2010 ermittelt dort die Staatsanwaltschaft gegen Führungskräfte

wegen fahrlässiger Tötung. Zwar wird kontrovers diskutiert, inwieweit diese

Anzahl sich tatsächlich statistisch signifikant von anderen Suizidraten unter-

scheidet. Doch wird von externen Experten, die der Konzern selbst bemühte,

die Verbindung zu einem brutalen Arbeitsklima und fraglichen Führungs-

praktiken gezogen (Wüpper, 2010).

Bezüglich der (Neben-)Wirkungen von Führung werden folgende Überlegungen

diskutiert:

Erstaunlicherweise lag der Fokus der Führungsliteratur – trotz weitreichender

Konsequenzen negativen Führungsverhaltens – bis vor circa 15 Jahren eher auf

der Untersuchung von positivem Führungsverhalten (vgl. Brosi & Spörrle,

2012). Die vergleichsweise junge Forschungsliteratur zu negativem Führungs-

verhalten, dessen wichtigste Voraussetzungen (dysfunktionale Persönlich-

keitsmerkmale und situative Einflüsse), unterschiedliche Definitionen nega-

tiven Führungsverhaltens (d. h. beleidigende, tyrannische, aversive, despoti-

sche und destruktive Führung) und die wichtigsten dysfunktionalen Persönlich-

keitsmerkmale mit Blick auf negative Führung (Narzissmus, Hybris und

Machiavellianismus) werden bei Brosi und Spörrle beschrieben (vgl. Brosi &

Spörrle, 2012).

Leseprobe


Während zahlreiche Forschungsansätze die Führungspersönlichkeit oder das

Führungsverhalten fokussieren, wird in neueren Führungstheorien die Mitar-

beiterperspektive in den Mittelpunkt der Betrachtungen gestellt. Graf und van

Quaquebeke beschreiben unter Rückgriff auf implizite Führungstheorien im

Rahmen der Geführtenperspektive, wie Mitarbeiter das Handeln ihrer Füh-

rungskräfte wahrnehmen und darauf reagieren (vgl. Graf & van Quaquebeke,

2012).

Die Wirkungen und Nebenwirkungen von Führung auf die Gesundheit der

Mitarbeiter stehen beim Ansatz des „gesunden Führens“ im Vordergrund. Von

den Autoren wird auf eine interessante Diskrepanz verwiesen: Obwohl die

psychologischen Aspekte guter Führung seit Jahrzehnten bekannt sind – so

führt z.B. Entscheidungsspielraum zu hoher Arbeitszufriedenheit und

Produktivität –, ändert sich hinsichtlich der Führungsqualität wenig, trotz

zahlreicher Seminare zum Führungsverhalten. Ein beachtlicher Anteil der

Arbeitsunfähigkeitstage von Mitarbeitern und Führungskräften wird laut

Untersuchungen schlechter Führung zugeordnet. Sträter, Siebert-Adzic und

Schäfer zeigen auf, wie „Gesundes Führen für effiziente Organisationen der

Zukunft“ die beiden Aspekte, Gesundheit und Effektivität vereint (vgl. Sträter,

Siebert-Adzic & Schäfer, 2012).

Führung, die die oben genannten Nebenwirkungen vermeiden will, darf sich

nicht auf die fachliche Steuerung der Mitarbeiter beschränken. Sowohl Inno-

vationen als auch erstklassige Dienstleistungen sind nur mit hoch engagierten

Mitarbeitern zu erreichen (Streicher & Frey, 2012). Es sind Voraussetzungen

zu schaffen, die dazu führen, dass sich Mitarbeiter identifizieren und zu hohem

Engagement für den Unternehmenserfolg angeregt werden. Der Ansatzpunkt

wird hier in einer fairen Führung gesehen, die auf den Prinzipien distributiver

Fairness (Ergebnisse sind nach gleichen Regeln zustande gekommen), proze-

duraler Fairness (es gibt Möglichkeiten, mitzugestalten und Gehör zu finden),

interpersonaler Fairness (Respekt, hart in der Sache, aber fair zur Person) und

informationaler Fairness (schlechte und gute Nachrichten übermitteln) beruht

(vgl. Artikel „Prinzipien der Fairness als Führungskultur der Zukunft“ von

Streicher & Frey, 2012).

Zwischenfazit 5: Führung ist in den letzten Jahren gründlich untersucht worden.

Es gibt, wie bei einem Medikament, inzwischen ausführliche Studien zu den Wir-

kungen und Nebenwirkungen des Handelns von Führungskräften. Die Beiträge

guter Führung zum Unternehmenserfolg sind unbestritten und die Auswirkungen

schlechter Führung auf den Unternehmenserfolg dürfen nicht ausgeblendet wer-

den. Wer sich dem verschließt und nach wie vor glaubt, dass viel Führung viel

hilft – und frei von Risiken und Nebenwirkungen ist –, sollte sich Rat holen.

Leseprobe


2.6 Mythos 6: Führungskräfte und Mitarbeiter müssen ein

Leben lang hinzulernen

Der nützliche Begriff des lebenslangen Lernens kann leicht Erwartungen dahinge-

hend leiten, dass den im Unternehmen bereits vorhandenen Führungsinstrumen-

ten, -modellen, -vorgehensweisen und Managementtools etc. kontinuierlich neue

hinzuzufügen sind. In Personalentwicklungsabteilungen steht nicht selten die

Vermittlung neuer Tools und Instrumente, möglichst auf der Höhe der aktuellen

Trends, im Fokus. Was dabei häufig vergessen wird, ist, dass für Führungskräfte

und Mitarbeiter auch das „Verlernen“ von Bedeutung ist (vgl. Vester, 1998). So

ist zwischen informationellem und transformativem Lernen zu unterscheiden (Ke-

gan, 2000). Beim informationellem Lernen geht es darum, das Wissen und die

Fähigkeiten zu erweitern, beim transformativen Lernen geht es darum, das eigene

mentale Modell selbst zu verändern, anstatt ein bestehendes Modell zu ergänzen

(Kegan, 2000, S. 48-49; vgl. Michaelis, Nohe & Sonntag, 2012).

Gerade in der Vergangenheit erworbene, jedoch inzwischen erstarrte mentale Mo-

delle können in Zeiten beschleunigten Wandels zu einer Barriere für die Unter-

nehmensentwicklung werden (vgl. Hauser, 2012). Teilweise wird beklagt, dass

Führungskräfte (und Mitarbeiter) aktuelle Themen und Problemstellungen nicht

ohne Rückgriff auf die Vergangenheit besprechen, beurteilen und bewerten (kön-

nen). „Das hatten wir in den 90er-Jahren schon mal“, heißt es gelegentlich, nicht

immer zum Nutzen des Diskussionsfortschrittes oder zum Vergnügen der Um-

welt. Dabei bleibt dann unberücksichtigt, dass sich Rahmenbedingungen und

technische Möglichkeiten erheblich verändert haben, sodass ein Rückschluss von

der Vergangenheit auf die Gegenwart – nach dem Prinzip „Das hat damals nicht

funktioniert, folglich auch heute nicht“ – oftmals unzulässig erscheint. So zeigt

sich auch in Problemlösesitzungen, dass „nur“ ein mittleres Maß an eingebrach-

tem organisationalem Wissen für die Effektivität und Güte von betrieblichen

Teams hilfreich ist (Kauffeld, 2006). Die Betrachtung folgender Aspekte beleuch-

tet dies näher:

Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, mentale Konzepte zu dekons-

truieren, um Raum für neue Sichtweisen zu schaffen (vgl. Hauser, 2012).

Klassische seminarförmig angelegte und inputorientierte Konzepte zeigen sich

dabei offenbar als ungeeignet. Ausgangspunkt für das Konzept der Dekons-

truktion sind „boshafte Probleme“ (Grint, 2008; Hauser, 2012), weil gerade sie

sich bisherigen Sichtweisen, Instrumenten und Modellen nicht fügen. „Bos-

hafte Probleme“ werden als neu und herausstechend charakterisiert und haben

zudem oftmals Einzelfallcharakter, gerade deswegen sollen sie als Ressource

für die Personal- und Führungskräfteentwicklung dienen (vgl. Hauser, 2012).

Eine Methode zur Unterstützung der Dekonstruktion ist das Konzept des

Critical Action Learning (vgl. Hauser, 2012).

Leseprobe


Ein weiterer Schlüssel zur Entwicklung der Mitarbeiter wird in der transfor-

mationalen Führung gesehen. Führungskräfte entwickeln attraktive Visionen

und kommunizieren überzeugend, wie Ziele gemeinsam erreicht werden, sind

selbst Vorbild und unterstützen die Entwicklung ihrer Mitarbeiter aktiv. Die

Wirksamkeit dieses Führungsansatzes gilt nach zahlreichen Studien und

Metaanalysen als unumstritten (vgl. Michaelis, Nohe & Sonntag, 2012). Neu

ist, dass erstmals zahlreiche und beeindruckende Belege für die Trainierbarkeit

transfomationaler Führung zusammengetragen werden (vgl. Michaelis, Nohe &

Sonntag, 2012).

Da in Unternehmen Wissen immer schneller erworben, weitergegeben, genutzt

und neu produziert werden muss und dies oft genug misslingt, sprechen For-

scher von sogenannten „Informationspathologien“, welche auf unangemesse-

nen Vorstellungen von Wissen, auf mangelndem Problembewusstsein, auf

Wunschdenken, auf Verständigungsproblemen und zumeist auf Machtaus-

übung basieren (vgl. Scholl, Schermuly & Klocke, 2012). Als Antwort bieten

die Autoren „Empowerment“ als Führungskonzept an. Dabei geht es um mehr

Selbstbestimmung, mehr Einfluss der Mitarbeiter, mehr Befugnisse, die

Weiterentwicklung von Fähigkeiten sowie einen partizipativen Führungsstil

(vgl. Scholl, Schermuly & Klocke, 2012).

Im Hinblick auf die Führungskräfteentwicklung erscheint es erstaunlich, dass –

trotz der unüberschaubaren Anzahl von wissenschaftlichen und praxis-

orientierten Veröffentlichungen – bislang kein evidenzbasiertes Modell effek-

tiver Führung vorlag. Diese Lücke wird mit dem Kompetenzmodell von Dörr,

Schmidt-Huber und Maier in ihrem Werk geschlossen. Die Autoren legen ein

validiertes, ökonomisches und praxisrelevantes Führungsinstrument vor, das

als Grundlage für die Führungskräfteentwicklung dienen kann (vgl. Dörr,

Schmidt-Huber & Maier, 2012).

Die Führung im interkulturellen Kontext hat in den letzten Jahrzehnten erheb-

lich an Bedeutung gewonnen, und zwar in der Arbeitswelt wie in der For-

schung. Zwei relevante Formen interkultureller Führungsforschung werden von

Kaschube, Gasteiger und Oberhauser beschrieben (2012). Es werden diag-

nostische Instrumente zur Erfassung der kulturellen Kompetenz, strukturierte

Auswahlinterviews und Assessment-Center sowie interkulturelle Trainings für

Führungskräfte und Coachings dargestellt (vgl. Kaschube, Gasteiger &

Oberhauser, 2012).

Vor dem Hintergrund des Wettbewerbs um Fach- und Führungskräfte gewin-

nen Führungsansätze an Bedeutung, die Unternehmen anhand von Persönlich-

keitsdimensionen beschreiben. Der Führungserfolg steht hier im Zusammen-

hang mit der Übereinstimmung der Persönlichkeit der Führungskraft und des

Unternehmens. „Somit kann durch die richtige Auswahl und Positionierung der

Führungskraft, in Bezug auf ihre Persönlichkeit und Passung zur Organisation,

Leseprobe


zu ihren Mitarbeitenden und zum Team, eine positive Wirkung auf die Mitar-

beitenden und die Organisation beobachtet werden“ (zit. aus Bekk & Spörrle,

2012).

Zwischenfazit 6: Ebenso wichtig wie das lebenslange Lernen ist für Mitarbeiter

und Führungskräfte das regelmäßige Verlernen. Die Überprüfung und Dekons-

truktion von veralteten Denkmodellen kann gelernt werden. Systematische, evi-

denzbasierte und auch interkulturelle Kompetenzentwicklung, die das berücksich-

tigt, ist genauso gefragt wie die Beachtung von relevanten, nicht veränderbaren

Persönlichkeitsmerkmalen von Führungskräften.

2.7 Mythos 7: Die Führungskraft als Held – das ist es, was

Organisationen brauchen

Führungskonzepte lassen sich auch danach beschreiben, inwieweit sie in dem

Spannungsfeld zwischen „Sehnsucht nach Helden“ und „Abschied vom Helden“

verortbar sind. Der Wunsch nach heldenhaften Führungskräften erscheint auf der

einen Seite verständlich, denn wer möchte nicht, dass allgemein beklagte und

scheinbar nicht zu ändernde Missstände wie in den griechischen Sagen von einem

starken Helden oder einem „Deus ex machina“ aufgelöst werden? Neuberger

sprach vom „Great-man-Mythos“, nach dem der Vorgesetzte alles im Griff habe

und als „richtiger Führer aus einem Heer von Feiglingen Löwen machen kann“

(Neuberger, 2002).

Allerdings ignoriert diese Ansicht die Vielzahl von Einflussprozessen in Organi-

sationen, wie z. B. Führung „von unten“ oder „durch Kollegen“. Tatsächlich fin-

det sich in Unternehmen eine Kombination von entpersonalisierter und personali-

sierter Führung (vgl. Neuberger, 2002). Zudem können Helden große Schatten

werfen, sodass z. B. die Beiträge anderer nicht ausreichend wahrgenommen und

wertgeschätzt werden. Helden können andere auch klein erscheinen lassen und

gemeinsame, eigeninitiierte Lösungen verhindern. Als ein Beispiel für dieses Phä-

nomen kann Heiner Geißlers Schlichtung im Drama um den Neubau des Stuttgar-

ter Hauptbahnhofs (Stuttgart 21) dienen: „In jeder Stufe des Schlichtungsverfah-

rens haben die Teilnehmer darauf gestarrt, was das „Orakel Geißler“ zu dieser

oder jener Frage wohl sagen würde. Demokratien sollten aber ohne Erlöserfiguren

auskommen können“ (Schmid, 2011, S. 2).

Zudem wird – ausgelöst durch Affären von Politikern – argumentiert, dass hoch-

rangige Personen der Illusion verfallen, die Realität besser einschätzen zu können

und die Dinge besser im Griff zu haben als andere (Scholl & Kestel, 2011). So

kann es zu Realitätsverzerrungen kommen, z. B. weil Top-Manager sich als Inha-

ber von Machtpositionen wenig Kritik ausgesetzt sehen und somit von Mitarbei-

tern nicht mehr lernen. Die Ausnutzung von Macht gegen die Interessen anderer

Leseprobe


lässt, im Gegensatz zum gegenseitigen Respektieren der Interessen anderer, weni-

ger Lernerfahrungen zu (Scholl & Kestel, 2011).

Können Unternehmen heute ohne „Helden“ auskommen? Zunächst einmal stehen

„heldenhafte Führungskräfte“ im Kontrast zu den Prozessen der Organisations-

entwicklung in den letzten 20 Jahren. Die Entwicklung weg von zentral gesteuer-

ten Einheiten hin zu Profit-Centern, Segmentbildungen und kleinen, kennzahlen-

gesteuerten Einheiten mit hoher Autonomie führt zu neuartigen Abstimmungs-

und Kooperationsprozessen. Die Komplexität, d. h. die unterschiedlichen, hoch

vernetzten, oft intransparenten, mehrdeutigen und wechselseitig abhängigen Vari-

ablen im Unternehmensalltag, lassen es nicht mehr zu, dass – bildlich gesprochen

– eine Führungspersönlichkeit allein das Steuer wie auf einem Supertanker in der

Hand hält, um ein Unternehmen durch Flaute und Orkan zu lenken. Dieses Bild

führt aus verschiedenen Gründen in die Irre. Mögliche Antworten lassen sich in

der schrittweisen Entfernung von den Helden-Konzepten finden. Welche Gedan-

ken hier wichtig sind, zeigen folgende Betrachtungen auf:

Führungskräfte als Heroen, die nicht die andere (Schatten-)Seite der Helden-

medaille kennen und reflektieren, werden es in den nächsten Jahren in Unter-

nehmen möglicherweise schwer haben. Baecker spricht von einer „klugen“

Führung, wenn im Umgang mit Komplexität nicht unbedingt einfache, un-

scheinbare, aber doch wirkungsvolle Entscheidungen getroffen werden.

Erhellend ist die Unterscheidung von „heroischer und postheroischer Führung“

(vgl. Baecker, 2012).

Eine Führungskraft allein kann – im Kontext von Veränderung, Komplexität

und Innovation – nicht über alle relevanten Informationen verfügen, um die

notwendigen Entscheidungen zu treffen. Diese müssen vielmehr aus

verschiedenen Perspektiven zusammengetragen, bewertet und ggf. kontrovers

diskutiert werden. Es besteht vielmehr die Notwendigkeit, dialektisch zu

führen und Dissens zu fördern, um so die Qualität von Entscheidungen durch

Beteiligung zu verbessern (vgl. Klocke & Mojzisch, 2012).

Es kommt nicht nur darauf an, Informationen zusammenzutragen und ggf.

kontrovers zu diskutieren, sondern auch darauf, kluge Entscheidungen

gemeinsam umzusetzen. Führungskraft und Mitarbeiter müssen gemeinsam als

System funktionieren. Die Fokusveränderung von einer personenbezogenen hin

zu einer organisationsbezogenen (synergetischen) Perspektive, bei der nicht

mehr die individuelle Führung von Mitarbeitern durch Vorgesetzte, sondern

das „zielorientierte Funktionieren eines Mikrosystems“ im Vordergrund steht,

wird mit der synergetischen Führung beschrieben (vgl. Graf & Witte, 2012).

Zwischenfazit 7: Auch wenn das Bild eines starken Anführers, eines „great man“

im Kontext der geschichtlichen Entwicklung stimmig erscheinen mag, so zeigen

sich bei der Übertragung auf Unternehmen im 21. Jahrhundert gravierende

Schwächen des Konzeptes. Führungskräfte müssen sich in Zukunft ihren begrenz-

Leseprobe


ten Einfluss eingestehen und sich vom Leitbild des Heroen verabschieden. Inzwi-

schen erfordert beständiger Wandel in einer komplexen, dynamischen Umwelt of-

fensichtlich erweiterte Führungskonzepte als Antwort.

2.8 Mythos 8: Die Führungskraft führt allein – und zwar nur

ihre Mitarbeiter

Dieser Mythos verweist auf zwei Aspekte, die wie zwei Seiten einer Medaille im

Zusammenhang zu betrachten sind. Eine Seite ist in der Führung nach „unten“ zu

sehen: Demnach erscheint die Möglichkeit, Einfluss auf die – im alten Sprachge-

brauch sogenannten – „Untergebenen“ zu nehmen, geringer als der Mythos es na-

helegt. Die andere Seite ist die Führung „zur Seite“ (Kollegen) und die Führung

nach „oben“ (Vorgesetzte): Demnach haben Führungskräfte oftmals mehr „latera-

le“ Abstimmungsprobleme mit ihren Kollegen (die ebenfalls Führungskräfte sind)

und ihren Vorgesetzten als Probleme mit ihren Mitarbeitern. Ein Kern des Mythos

besteht zunächst in der impliziten Annahme, es gebe einen „Führer“,

a) der einen permanenten und privilegierten Überblick über alle relevanten Ge-

schehnisse im Team hat und genau mitbekommt, was seine Mitarbeiter tun,

und der dann möglicherweise feststellen muss, dass einer nicht tut, was ihm

aufgetragen wurde. Demzufolge hätte er ein Führungsproblem mit dem Ge-

führten. Denn der Geführte muss der Führung folgen.

b) der zur Lösung des Problems dann ein Seminar bei einem bekannten externen

Anbieter bucht, um dann zurück in seinem Bereich mit verfeinerten Methoden

den Geführten dazu bringt, dass dieser sich bessert.

Dieses Vorgehen kann sich als vergebliches Bemühen erweisen, wenn man den

Ist-Zustand in Unternehmen betrachtet. Dort wurden in den letzten Jahren Arbeits-

formen umgesetzt, die Mitarbeiter explizit in Entscheidungsprozesse einbeziehen,

deren zentrales Postulat darin besteht, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung

übernehmen, sie „Unternehmer im Unternehmen“ werden etc. In vielen Unter-

nehmen haben sich weit ausdifferenzierte Kooperationsstrukturen wie Gruppenar-

beit, TPM, Kaizen, Six Sigma, Projektarbeit etc. entwickelt. Dem hinkt der My-

thos der allein und alles bestimmenden Führungskraft hinterher. Der mündig ge-

wordene Mitarbeiter würde dann auf eine Führungskraft treffen, die noch einem

patriarchalischen Leitbild entspricht (vgl. Baecker, 2012).

Die zweite Seite des Mythos betrifft die Frage, wer geführt wird. In diesem Zu-

sammenhang erscheint folgende Anmerkung von Interesse: „In den drei Jahrzehn-

ten Praxis als Managementlehrer und -Consultant hat mir kaum jemand gesagt,

das schwierigste Problem sei das Management seiner Mitarbeiter. Diese Tatsache

kontrastiert auffällig damit, dass genau dieses Problem, die Mitarbeiterführung,

das Exklusivthema von Literatur und Managementausbildung ist“ (Malik, 2005,

80). Diese Äußerung dürfte auf die Tatsache verweisen, dass die meisten Ab-

Leseprobe


stimmungsprozesse, die kleinen, alltäglichen Rituale und Kommunikationsmuster,

die einen Betrieb am Laufen halten (oder blockieren), auf gleicher hierarchischer

Ebene stattfinden. Beide Seiten der Medaille werden in folgenden Überlegungen

dargestellt:

Zusätzlich zur klassischen hierarchischen Führung der Mitarbeiter im eigenen

Verantwortungsbereich ergibt sich die Anforderung an Führungskräfte als

Kollege und mit Kollegen auf gleicher hierarchischer Ebene zielbezogen

Einfluss zu nehmen. Hier setzt das Konzept des Lateralen Führens an, das

Verstän-digungsprozesse, die Bildung von Machtarenen sowie

Vertrauensbeziehungen fokussiert. Das Konzept des Lateralen Führens an sich

sowie mögliche Weiter-entwicklungen werden beschrieben in Kühl &

Matthiesen (2012).

Zur Bewältigung von Komplexität und Veränderung wird schon länger auf

teambasierte Arbeits- und Organisationsformen zurückgegriffen. Um die Sicht-

weisen und Kenntnisse der Mitarbeiter zu nutzen und um die Effizienz und die

Überlebensfähigkeit von Organisationen zu sichern, wird das Modell der ge-

teilten Führung beschrieben (Piecha, Wegge, Werth & Richter, 2012). Aktuelle

Forschungsergebnisse zeigen, dass die geteilte Führung zahlreiche Vorteile für

Arbeitsgruppen mit sich bringen kann (vgl. von Piecha, Wegge, Werth &

Richter, 2012).

Wie sieht in Teams der Umgang mit Verantwortung bei Risiken und risiko-

behafteten Entscheidungen aus? Rettungs- und OP-Teams, Feuerwehr-

mannschaften oder auch Sondereinsatzkommandos der Polizei werden als

„Hochleistungssysteme“ bezeichnet. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie

unter extremen Risikobedingungen nach Verlässlichkeit ihres Handelns streben

(vgl. Küpper & Wilkens, 2012). Das sind Anforderungen, denen Wirtschafts-

organisationen – wenn auch in anderer Form – ebenfalls gegenüberstehen. Es

werden Führungs-, Organisations- und Lernprinzipien von Hochleistungs-

teams, die auch für Wirtschaftsorganisationen relevant sind, berichtet und

reflektiert (vgl. von Küpper & Wilkens, 2012).

Auch bei der Untersuchung des Zusammenspiels zwischen Führung und

Expertenteams im Bereich der Kunst und des Sports lassen sich Hinweise für

gute Führung in Unternehmen finden. Hier ist es z. B. das Spannungsfeld

zwischen Autonomie und Abhängigkeit, das eine zentrale Rolle in der Führung

spielt. Dabei entsteht die Bewertung des Führungserfolgs oder -misserfolgs in

diesen Branchen v.a. in der öffentlichen Beobachtung, weil das Publikum,

Medien und andere Stakeholder eine eigene Rolle in der Wahrnehmung des

Führungs- und Teamerfolgs spielen. Hier sind Parallelen zu Unternehmen bzw.

Führungskräften in einer Mediengesellschaft nicht weit entfernt (vgl. Abfalter,

Müller, Zaglia & Fitz, 2012).

Leseprobe


Zwischenfazit 8: Wenn es zutrifft, dass die meisten Abstimmungsprozesse auf

gleicher hierarchischer Ebene laufen, dann gilt es für Führungskräfte, ihre eigene

Führungsrolle im Spannungsfeld „hierarchische Führung des eigenen Bereichs vs.

laterale Einflussnahme auf Kollegen“ zu prüfen. Führungskräfte sind einerseits

darauf angewiesen, mittels lateraler Führung Einfluss auf ihre Kollegen im Füh-

rungsteam zu nehmen. Ihre Mitarbeiter bzw. Teammitglieder übernehmen ande-

rerseits selbst Führungsverantwortung – dies gilt es zu nutzen. Sei es der Umgang

mit Risiko in Hochleistungsteams, sei es die Führung von Fußballteams und Bal-

lettensembles – der Blick in unkonventionelle Teamkontexte kann wertvolle Im-

pulse geben.

2.9 Mythos 9: Thema Führung – es ist alles gesagt

Manchmal kann bei wissenschaftsaffinen Praktikern wie bei Forschern der Ein-

druck entstehen, nach dem man nun alles wisse, quasi die (gesamte) Welt der Füh-

rungskonzepte in Unternehmen abbilden könne. Eine zweite Falle besteht darin,

die Untersuchungen und Konzepte in Nachbardisziplinen zu übersehen. Ein Blick

in Nachbardisziplinen, wie z. B. die Sportpsychologie, zeigt, dass auch hier trans-

ferträchtige Ansätze und Konzepte für Führung zu entdecken sind. Und schließ-

lich ist Führung von Unternehmen noch weitgehend mit dem „Führen durch das

Wort“ verbunden. Diese Einseitigkeiten bedürfen der Aufweichung und Ergän-

zung durch die folgenden Gedankengänge:

Die Rolle der Führung im Spitzensport – durch den Trainer – erscheint sehr

speziell, denn ihr Erfolg wird über den Erfolg eines Sportlers oder einer Mann-

schaft definiert. Dieser geht wiederum mit einer hoch ausgeprägten intrin-

sischen Motivation der Sportler einher (vgl. Mayer, 2012). Als Schlüssel-

variable hierfür wird die Kompetenzerwartung von Sportlern und Teams gese-

hen, d.h. die Überzeugung, das eigene Können auch im Wettkampf tatsächlich

umzusetzen (vgl. Mayer, 2012). Hierfür sind bestimmte Grundhaltungen des

Trainers, wie Souveränität, Prozessorientierung und Vertrauen, erfolgsent-

scheidend (vgl. von Mayer, 2012).

Führung wird im Organisationsalltag oftmals mit sprachlichem, verbalem und

textlastigem Verhalten in Verbindung gebracht. Man denke nur an die

unüberschaubare Bandbreite von Seminaren und Trainingsangeboten zu Mitar-

beitergesprächen, Kritikgesprächen, Beurteilungsgesprächen, Rückkehrgesprä-

chen etc. In komplexeren und schnelllebigen Organisationen aber könnte der

visuellen Führung hohe Bedeutung zukommen. Was diese für die Führung

bedeuten kann, welche Visualisierungsformen einzusetzen sind und welche

Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit visuelle Führung „funktioniert“,

beschreibt Casper (2012).

Leseprobe


Dass die „Führung mit dem gesunden Menschenverstand“ offenbar keine

Selbstverständlichkeit ist, wird von Frieling (2012) beschrieben. Wissen-

schaftler und Berater produzieren als unternehmensnahe Dienstleister auch

gerne marktgängige Konzepte und erfinden im Zusammenhang damit Neolo-

gismen und traktieren ihre Umwelt mit Anglizismen. Dennoch ist die Führung

mit gesundem Menschenverstand immer noch notwendig. Zu diesem Ansatz

gehören Dankbarkeit gegenüber Mitarbeitern sowie die Bereitschaft, alle

Anstrengungen zu unternehmen, um sie zu motivieren, sie zu qualifizieren und

Arbeitsaufgaben und -ausführungsbedingungen so zu gestalten, dass die

Arbeitskraft erhalten bleibt und die „geführten“ Menschen Freude an ihrer

Arbeit und der Zusammenarbeit mit Kollegen haben sowie ein sozial

angemessenes Auskommen (vgl. Frieling, 2012).

Fazit: Zum Schluss sei darauf hingewiesen, dass hier eine Fülle von Konzepten

zusammengetragen wurde, die dem Leser zahlreiche Zugänge und Perspektiven

bieten. Es ist klar, dass die Diskussion um „Führung“ und insbesondere die „Zu-

kunft der Führung“ damit nicht abgeschlossen, sondern hoffentlich – erneut eröff-

net wird.

Übungsaufgabe 4

Was sind mentale Modelle?

Übungsaufgabe 5

Welche der genannten Mythen können Sie aus Ihrer eigenen Erfahrung heraus

bestätigen, welche nicht?

Übungsaufgabe 6

Was sind Ihre mentalen Modelle? Erläutern Sie, warum Sie diese Frage nicht

abschließend beantworten können.

Übungsaufgaben

Leseprobe

Kapitel 3: Neuere Theorien der Führung 29

3 Neuere Theorien der Führung

Neuere Ansätze lösen sich von der Vorstellung, dass Führungserfolg allein von

der Führungskraft und ihrer Persönlichkeit oder ihrem Verhalten bestimmt wird.

(1) Führung aus Sicht der Geführten gehört zu den neueren Ansätzen. Die menta-

len Modelle oder Konstrukte der Geführten, d. h. ihre „Konstruktion von Füh-

rung“, sind für den Erfolg mitentscheidend. (2) Der systemische Ansatz bezieht

darüber hinaus das ganze System eines Unternehmensumfeldes mit ein. Dieser

Ansatz wird ausführlich diskutiert.

3.1 Führung aus Sicht der Geführten

In jüngerer Zeit wurde vorgeschlagen, die Perspektive der Geführten stärker als

bisher in den Vordergrund zu stellen: „Denn wem nicht gefolgt wird, der führe

auch nicht“, argumentieren die Vertreter dieser Perspektive Graf und van

Quaquebeke (in Druck) pointiert. Im Gegensatz hierzu seien in der klassischen

Führungsforschung oft die Führungspersönlichkeit und das Führungsverhalten fo-

kussiert worden. Die Rolle der Mitarbeiter in Führungsprozessen wurde weniger

beachtet. Um das Gelingen, den Erfolg von Führung besser verstehen zu können,

wird vorgeschlagen, vielmehr die Wahrnehmung der Mitarbeiter in den Mittel-

punkt der Betrachtungen zu ziehen (Graf & van Quaquebeke, in Druck).

Als Kritik an der klassischen Führungsforschung wurde formuliert, dass diese –

quasi zu linear – nach direkten Zusammenhängen zwischen der Führungspersön-

lichkeit, dem Führungsverhalten einerseits und dem Führungserfolg andererseits

gesucht habe. Dabei wurde es vernachlässigt, Mitarbeiter als Mediatoren (also als

Mittler) innerhalb des Führungsprozesses zu verstehen. Inwieweit ein bestimmtes

Führungsverhalten dazu führt, dass Mitarbeiter folgen und Leistung zeigen, hängt

entscheidend davon ab, wie sie eben dieses Führungsverhalten wahrnehmen, wie

qualifiziert und legitimiert sie ihre Führungskräfte für die Führungsposition anse-

hen (Kenney, Schwartz-Kenney & Blascovich, 1996; vgl. Graf & van Quakebeke,

in Druck).

Ein Verständnis der relevanten Führungsprozesse setzt demnach ein Verständnis

der bei den Mitarbeitern ablaufenden kognitiven Prozesse voraus. Ein Zitat von

Lord und Emrich verdeutlicht dies: „Wenn Führung zumindest zu einem gewissen

Anteil in den Köpfen der Mitarbeiter stattfindet, dann ist es geboten aufzudecken,

was diese denken“ (2000, S. 551; zit. aus Graf & van Quakebeke, in Druck).

Das Verständnis dieser Denkprozesse bedarf eines Verständnisses der zugrunde

liegenden Vorstellungen, Annahmen und Bewertungsmaßstäbe von Führung oder

einfacher ausgedrückt, was Mitarbeiter für „gute Führung“ halten. Dies führt zu

den sog. „kognitiven Schemata“ von Führung. Kognitive Schemata werden durch

frühe Sozialisation erworben, bereits Kinder können „Anführer“ und „keine An-

Leseprobe

30 Kapitel 3: Neuere Theorien der Führung

führer“ unterscheiden. Kognitive Schemata können sich über verschiedene Mitar-

beiter hinweg stark ähneln, da sie auf gemeinsamen Erfahrungen und gemeinsam

genutzten Medien beruhen. Sie werden in der Forschung auch implizite Führungs-

theorien genannt (Kenney et al., 1996; Graf & van Quakebeke, 2012).

Die Qualität und der Erfolg von Führung, Führungsverhalten, Führungskräften

sind dieser Perspektive folgend keine gegebene Realität, sondern sind vielmehr

der Wahrnehmung und Interpretation ihrer Mitarbeiter unterworfen: Führung liegt

demnach im sprichwörtlichen „Auge des Betrachters“ (Nye, 2002). Es wird argu-

mentiert, dass moderne Führungsforschung eine fast konstruktivistische Sichtwei-

se auf Führung einnimmt: Es geht nicht darum, was gute oder schlechte Führung

im Einzelnen „ist“, sondern, wie gute oder schlechte Führung durch die Mitarbei-

ter konstruiert wird (vgl. Graf & van Quakebeke, 2012).

Graf und van Quakebeke sprechen von „Führungsprototypen“, die sich bei Men-

schen im Verlauf der Kindheit und Jugend herausbilden. Diese können vereinfacht

als „Schubladen“ beschrieben werden, in die eine Führungskraft erst einmal „pas-

sen“ muss, damit sie vom Mitarbeiter (an)erkannt wird. Dieser Prozess der Infor-

mationsverarbeitung wird auch Führungskräftekategorisierung genannt, bei dem

eine Zielperson (also hier eine Führungskraft) der kognitiven Kategorie „Füh-

rungskraft“ zugeordnet wird (oder auch nicht; van Quaquebeke & Brodbeck,

2008). Für Organisationen und Unternehmen ist es demnach von hoher Bedeu-

tung, die Führungsprototypen ihrer Mitarbeiter zu kennen: Mitarbeiter lassen von

Personen, die sie als prototypisch kategorisieren (können), mehr Einfluss und da-

mit Führung zu als von Personen, die ihren Führungsprototypen nicht entsprechen

(van Quaquebeke, 2008).

Als Kritik lässt sich formulieren, dass offenbleibt, ob Führungskräfte im unter-

nehmerischen Sinne auch immer effektiver handeln, wenn sie den Prototypen ih-

rer Angestellten entsprechen (Graf & van Quakebeke, in Druck). Es ist z. B. un-

klar, ob prototypische Vorgesetzte auch bessere und ggf. auch notwendige

schmerzhafte Entscheidungen treffen. Zudem kann die Fähigkeit, auch ganz un-

terschiedliche Führungskräfte (und damit auch Erfahrungen, Perspektiven und

Kompetenzen) in die eigene Unternehmenskultur zu integrieren, eine entschei-

dende Ressource mit Blick auf das Thema Innovation sein. So ist es bei der Dro-

geriemarktkette dm immer wieder vorgekommen, dass extern eingestellte Füh-

rungskräfte das Unternehmen wieder verließen, weil es ihnen schwerfiel, sich in

die vorherrschende Kultur zu integrieren, und sie deshalb an ihren Aufgaben

scheiterten (Werner, 2009). Das kann in Zeiten des Wandels und aus der Notwen-

digkeit heraus, innovativ zu sein, aber zu einem Einbruch in der unternehmeri-

schen Originalität und Kreativität führen (Graf & van Quakebeke, in Druck).

Leseprobe

Kapitel 3: Neuere Theorien der Führung 31

3.2 Systemische Führung – das SANTIAGO-Prinzip2

Bei der systemischen Führung steht das lernende Unternehmen im Vordergrund

der Betrachtung. Die vor allem in älteren Ansätzen zu findende Trennung von

Führungskräften auf der einen und Mitarbeitern auf der anderen Seite wird über-

wunden. „Lernende Unternehmen sind solche, in denen Führungskräfte und Mit-

arbeiter kontinuierlich lernen und in denen Problemlösungen so organisiert sind,

dass nicht Hierarchie und Konkurrenz, sondern Kompetenz und Kooperation mo-

bilisiert werden“ (Arnold, 2009, Vorwort). Hierzu fordert Arnold eine Erweite-

rung der Aufgaben der Führungskräfte wie z. B. zur Personalentwicklung.

Um ein lernendes Unternehmen zu werden, müssen verschiedene Aspekte berück-

sichtigt werden (Arnold, 2009). Diese sind

Stellvertretende Führung

Autopoiesis

Nachhaltigkeit

Transformation

Interpretation

Arrangement

Gelassenheit

Organisationslernen (Arnold, 2009).

Diese werden auf den folgenden Seiten näher erläutert. Ursprungsidee für das Ak-

ronym SANTIAGO ist die Pilgerreise nach Santiago de Compostela. Dass „Pil-

gern auf dem Jakobsweg“ wird nicht nur als das Zurücklegen eines äußeren Weg-

es, sondern auch als die Entdeckung des eigenen inneren Weges und als Entwick-

lung einer neuen Grundhaltung verstanden (Arnold, 2009). Dieses „Hinausgehen

in eine unbekannte Fremde“ sieht Arnold als Leitorientierung, auch für die Füh-

rung und die Personalentwicklung, im lernenden Unternehmen an.

3.2.1 Stellvertretende Führung – die Ermöglichungs- und

Potenzialorientierung

Stellvertretende Führung als moderne Führung aufgefasst, wird als „Führung zur

Selbstführung“ verstanden. Eine „klassische“ Führungskraft kann bei diesem Ge-

danken sehr schnell auf die Frage stoßen: „Was wird aus mir, wenn sich alle selbst

führen?“ Steht hier die Existenzberechtigung der Führungskraft zur Debatte? Si-

cher nicht, denn stellvertretende Führung ist nicht mit Nichtführung zu verwech-

seln. Sie folgt vielmehr dem Subsidiaritätsprinzip, d. h., die Führungskraft soll nur

in den Bereichen tätig werden, in denen die Eigenkräfte der verantwortlichen

2 Die nachfolgenden Überlegungen sind in verkürzter Form dem Buch „Das Santiago-Prinzip –

Systemische Führung im lernenden Unternehmen“ von Arnold (2009) entnommen.

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