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SARAS 1
L’esperienza di riorganizzazionedi una Raffineria secondo le logiche LEAN
Convegno Lean Organization: dalla strategia organizzativa ai metodi e strumenti di implementazione
Pessione di Chieri, 15 ottobre 2008
Bruno Demuru – Responsabile Servizio Manutenzione
SARAS 2
SOMMARIO
• Presentazione della Società
• Breve storia dal 1998 ad oggi del progetto di miglioramento delle prestazioni
• Concetti organizzativi e Strumenti tecnici dello studio MERIT
• Come nasce in SARAS l’idea dell’organizzazione LEAN
• La creazione delle Aree Produttive
• La creazione dell’ingegneria dell’ Affidabilità
• La separazione tra attività di pianificazione e di programmazione della manutenzione
• La rivisitazione dell’organizzazione della manutenzione
• Risultati ottenuti e risultati da ottenere
• La lean organization come strumento di gestione del cambiamento
• Sintesi finale e conclusioni
SARAS 3
Presentazione della Società
SARAS 4
Raffinazione del petrolio,
tuttora la principale attività della società
Vendita di prodotti petroliferi
sia in Italia (Arcola) che in Spagna (Cartagena)
Produzione di energia elettrica
Sarlux – 550 MW
Produzione di energia eolica (
Sardeolica – 48 pale per 72 MW
Servizi industriali
protezione e controllo dell’ambiente, tecnologia del
controllo del processo produttivo, ricerca, sistemi
informativi
LE ATTIVITA’ DEL GRUPPO SARAS
SARAS 5
Una delle principali raffinerie che operano nel Mediterraneo
E’ il secondo supersito su sei per complessità nell’ Europa occidentale1
Ha capacità di lavorazione di 300,000 bbls/day
E’ una raffineria costiera con posizione geografica strategica sia per
l’approvvigionamento di materie prime che per la vendita dei prodotti
E’ completamente integrata con l’impianto Sarlux IGCC e il polo
petrolchimico Polimeri Europa (ENI)
Ambiente e Sicurezza sono di prioritaria
importanza per Saras
1 Wood Mackenzie February 2005, European Downstream Oil Review of 2004
SARAS 6
Grande flessibilità nella lavorazione in contemporanea di grezzi molto diversi
Esperienza specifica nella lavorazione di :
- Grezzi ad alto contenuto di paraffine provenienti dal Nord Africa
- Grezzi ad alto tenore di acidità provenienti dal Mare del Nord e dall’Africa Occidentale
- Grezzi pesanti ad alto contenuto di zolfo
Ottimizzazione delle rese di raffineria con l’opportuna miscelazione dei
grezzi
Light extra
sweet
37,2%
Light sweet
8,2%
Medium
sweet
1,6%
Medium sour
25,4%
Heavy sour
27,2%
Others
0,6%
Lavorazione per tipologia
2006 – 14.2 million tons
1 Chart figures do not include materials not counted as topping runs and crude oils sold occasionally
67.8% grezzi non standard
SARAS 7
»» 1.900 dipendenti di cui:1.900 dipendenti di cui:
»» 1.250 1.250 nella società Capogruppo: sito produttivo (1.050
dipendenti) + sede di Milano (200 dipendenti)
»» Nel sito produttivo di Nel sito produttivo di SarrochSarroch (1.050 dipendenti)(1.050 dipendenti): :
»» 93% 93% sono uomini; il 7% 7% sono donne
» Età media: 41 anni41 anni; l’80%80% ha un diploma o Laurea
» Il 28%28% viene dal territorio; il 63% da altre zone della
regione, il 9% da altre regioni di Italia
»» 2.0002.000 i lavoratori delle ditte di appaltoditte di appalto
I LAVORATORI DEL GRUPPO (al 31/12/2007)
SARAS 8
L’AREA DELLO STABILIMENTO
8
SARAS 9
I PRINCIPALI NUMERI DELLA RAFFINERIA SARAS (al 31/12/2006)
9
• 300.000 barili/giorno lavorati
• rappresenta circa il 15% della capacità di raffinazione
nazionale
• capacità effettiva di lavorazione di grezzo di 15 milioni di
tonnellate;
• capacità di conversione catalitica pari a 9,6 milioni di
ton/anno (FCC + 2 MHC); capacità di conversione termica
di 2,4 milioni di tonnellate
• 280 ettari di superficie
SARAS 10
L’INTEGRAZIONE CON IL POLO PETROLCHIMICO
1
0
SARAS 11
Oil Oil RefiningRefining
Refinery Flow SchemeHEAVY GAS OIL
TAME
AT
MO
SP
HE
RIC
DIS
TIL
LA
TIO
N
REFORMER (CCR)
M.H.C. 1
M.H.C. 2VACUUM
VISBREAKER
I.G.C.C.
F.C.C.
GAS OIL H.D.S.
KEROSENE H.D.S.
ALKYLATION
GAS TREATMENT
FUEL GAS
PROPANE
BUTANE
ISOPENTANE
LIGHT NAPHTHA
HEAVY NAPHTHA
KEROSENE
GAS OIL
HEAVY GAS OIL
FG C4C3
ATM. RESIDUE
VISBR. GAS OIL
FUEL OIL
FCC GAS OILFUEL OIL
ELECTRICITY
HEATING OIL AND DIESEL OIL
C4FG
LPG
JET FUEL
GASOLINE
PETROCHEMICAL FEEDSTOCK
2000/2001 UPGRADE
Diagramma di flusso della Raffineria
SARAS 12
• Saras ha un grande terminale marino molto ben protetto dai venti dominanti
• Ha in totale 11 attracchi
• 9 attracchi, utilizzati per carico/scarico
di prodotti finiti e semilavorati; ogni
attracco può caricare simultaneamente
prodotti diversi
• Alla fine del pontile si snoda un braccio
di 1200 m. che porta a 2 ulteriori
piattaforme per l’attracco di navi di
grezzo superiori alle 300,000 sdwt
Terminale marino
La Raffineria
SARAS 13
Breve storia dal 1998 ad oggi
del progetto di miglioramento
delle prestazioni
Il vero viaggio di scoperta non è creare nuovi mondi,
ma avere nuovi occhi.
M. Proust
SARAS 14
Progetto di miglioramento delle prestazioni
Progetto MERIT - SHELL GLOBAL SOLUTION (1998)
Progetto LEAN ORGANIZATION - SEGESTA (2001)
Progetto INGEGNERIA DELL’AFFIDABILITA’ - SEGESTA (2005)
Progetto Sicurezza – DUPONT (1995)
Progetto KITE - SHELL GLOBAL SOLUTION
Progetto Sicurezza - DUPONT (2008)
SARAS 15
Concetti organizzativi e
strumenti tecnici dello studio
MERIT
Ogni viaggio di miglia e miglia inizia con un piccolo passo.
Lao Tse
SARAS 16
Il progetto MERITLe premesse strategiche del lavoro interfunzionale e gli
strumenti tecnici di supporto
•IL PROGETTO MERIT
• MANUFACTURING ENHANCED RELIABILITY AND
IMPROVEMENT TEAM
•GLI OBIETTIVI
• Migliorare la disponibilità e l’affidabilità degli impianti
• Ottimizzare i costi di manutenzione
• Garantire l’integrità fisica delle apparecchiature
SARAS 17
Progetto MERIT
• Necessità di misurare il miglioramento (confronto con dati Shell/ Solomon)
• Investire nelle capacità e professionalità di Operatori e Assistenti Lavori
• Formazione dei Gruppi Operativi di Affidabilità (GOA)
• Creazione della figura di Focal Point dell’Affidabilità quale facilitatore dellacomunicazione e punto di coordinamento delle attività di miglioramento
• Creazione della figura di Start-up leader come coordinatore di tutte leattività di Turnaround
• I gruppi come modo di migliorare l’attenzione e la comunicazione
• Aumento dell’attenzione alle apparecchiature sul campo
• Programmi di informazione e formazione su temi tecnici e gestionali
• Follow-up per la misura periodica dei risultati e discussione collegiale
SARAS 18
Efficienza
di
Esecuzione
Ottimizzazione
del
Volume
dei Lavori
Eliminazione
dei
Difetti
Affidabilità
&
Integrità
Riduzione dei
lavori “reattivi”
Carico
di L
avoro
Pian
ificabile
L’approccio integrato alla manutenzione
SARAS 19
RCM(Reliability Centered Maintenance)
Individuazione delle modalità di guasto degli interni delle
apparecchiature, con valutazione dei costi connessi in relazione
alla loro probabilità di accadimento.
RBI(Risk Based Inspection)
Individuazione dei possibili danneggiamenti strutturali delle
apparecchiature mediante lo studio e la quantificazione dei
processi corrosivi.
IL PROGETTO MERIT
Strumenti tecnici
SARAS 20
BAD ACTORSIndividuazione delle attrezzature soggette a fuori servizio
frequenti e causa di elevati costi di manutenzione reattiva.
SWITCH OVERProcedura di prova delle pompe spare di un impianto necessaria
per verificarne la funzionalità nel caso di necessità di avviamento
(failure della pompa principale).
IL PROGETTO MERIT
Strumenti tecnici
SARAS 21
RCA(Root Cause Analisys)
Studio basato su interviste strutturate alle funzioni operative per
venire a conoscenza delle origini di una anomalia.
IL PROGETTO MERIT
Strumenti tecnici
GOA(Gruppi Operativi di Affidabilità)
Gruppo di lavoro costituito da operatori di impianto, assistenti
di manutenzione e coordinato da un “focal point” tipicamente un
tecnologo.
SARAS 22
L’analisi tramite matrice di rischio (RAM- Risk Assessment matrix)
FREQUENZA DELL'EVENTO - MTBF
Evento mai
verificatosi
nell'ind.
petrolifera
Evento
verificatosi
nell'ind.
petrolifera
Evento
verificatosi in
SARAS
Evento
verificatosi più
volte
Evento
verificatosi
numerose volte
IMPROBABILE PROBABILE 2 - 10 ANNI 1 - 2 ANNI < 1 ANNO
Lesione lieve
(medicazione)
localizzato
equipment
impatto
trascurabile
Meno di
5 k€
RISCHIO
BASSO
Lesione
(perdita ore di
lavoro)
localizzato
impiantoimpatto limitato
Da 5 k€
a 50 k€
Ferimento
(perdita giorni
lavoro)
localizzato
raffineria
impatto sensibile
mass media
regionali
Da 50 k€
a 500 k€
Decesso
singoloSardegna impatto nazionale
Da 500 k€
a 2,5 M€
RISCHIO
MEDIO
Decesso
multiploMediterraneo
impatto
internazionale
Oltre
2,5 M€
RISCHIO
ALTO
C
O
N
S
E
G
U
E
N
Z
E
DANNO
ASSETS
DANNO
PERSONALE
DANNO
AMBIENTE
DANNO
REPUTAZIONE
Gruppo Operativo Affidabilità
+ Focal Point + Semplice
investigazione
Gruppo Operativo Affidabilità +
FP + funzioni di livello superiore
(Esercizio, Manutenz, Processi)
+ Root Cause Analysis
GOA + FP + Capi Rep.
+ Team multidiscipl. +
Root Cause Analysis
SARAS 23
LO STRUMENTO DI MISURA: IL VIBSCANNER ®
Batterie ricaricabili
• 8 hours di capacità
• Veloce rimpiazzo
1 Joystick & 2 function keys
• Uso semplice con una sola mano
Display
• Backlit display
• Utilizzo intuitivo con menu ad icone
Sensori e interfacce integrate
• Vibrations e condizioni delle tenute
• Basati su infrarosso senza contatto fisico
• Misuratori di temperatura flessibili e retrattili
• Disponibili con molti tipi di sensori (ICP®,
CLD..)
•Comunicazione con PC e data transfer
ISO LEDs Alarm indicators
• Colori in accordo con ISO 10816-3
• Allarmi personalizzabili e range di
allerta
Costruzione robusta
• IP 65 waterproof and dustproof
enclosure
• Shockproof
• Optione: Intrinsically Safe
(EEx em IIC T4 - ATEX)
Caratteristiche richieste: Riconoscimento automatico dei
punti di misura.
Strumento compatto e leggero.
Semplice utilizzo.
Configurazione coerente ad un
utilizzo operativo di routine.
Compatibile con le specifiche
ATEX.
MANUTENZIONE PREDITTIVA E LEAN ORGANIZATION
SARAS 24
Sviluppi futuri e approccio proattivo
Obiettivi della Società• Sicurezza
• Ambiente
• Max affidabilità impianti
Analisi criticità
• Definizione della strategia manutentiva
• In caso di rottura
• Predittiva
• Preventiva
• Ottimizzazione ricambi
Applicazione di un programma
di manutenzione
• DB della vibrazioni
• DB di fuori servizio (SAP)
Studi specialistici
• Root cause analysis
Controllo periodico e
Azioni correttive• Studio bad actors
• Cambio di strategia manutentiva
• Riprogettazione
Monitoraggio e analisi KPI
• MTBF, MTBR
• COSTI
• LISTA BAD ACTORS
MANUTENZIONE PREDITTIVA E LEAN ORGANIZATION
SARAS 25
Come nasce in SARAS l’idea
dell’organizzazione lean
Nelle nuove organizzazioni di lavoro il potere
sembra passare di mano.
M. Bruscaglioni
SARAS 26
Situazione precedente all’avviamento del progetto
• Lavoro strutturato su modalità di tipo funzionale: ogni funzione possedeva iltestimone della responsabilità in maniera sequenziale (esercizio, manutenzione,tecnologia, ingegneria ecc.).
• Struttura organizzativa di tipo gerarchico basata su un numero elevato di livelli:in Raffineria tra Direttore e operatori di impianto ne esistevano allora 9
Conseguenze:
– difficoltà a lavorare in gruppo e a condividere i risultati
– accentramento verso l’alto delle responsabilità
– mancata responsabilizzazione dei livelli più bassi nella scalagerarchica
– Bassa motivazione complessiva di tali livelli
– Difficoltà di comunicazione sia verticale, che laterale
SARAS 27
Conseguenze nelle prestazioni complessive
• Capacità produttiva mai al massimo delle potenzialità degli impianti
• Affidabilità del sistema relativamente bassa
• Numero di interventi manutentivi elevato ed ad alto costo
• Sicurezza dell’ambiente di lavoro ancora troppo bassa: numero di infortuni delleDitte e degli operatori SARAS troppo elevato, interventi in emergenza ancoratroppo numerosi
• Motivazione del personale scarsa
• Conoscenza e professionalità troppo accentrato su un numero limitato dipersone
• Formazione del personale troppo personalizzata e quindi non sempre coerenteed omogenea
LA SOCIETA’ DECIDE AI MASSIMI LIVELLI DI CAMBIARE APPROCCIOORGANIZZATIVO E VIENE EMESSA, DA PARTE DEL PRESIDENTE, UNACOMUNICAZIONE FORMALE
SARAS 28
Comunicazione del Presidente
PROGETTO "ORGANIZZAZIONE SNELLA"
Dal mondo del mercato e della concorrenza ci giungono stimoli all'assunzione di modelli organizzativi basati su flessibilità funzionali e tempi rapidi di risposta che consentano di
migliorare le prestazioni della nostra Società.
Dal mondo del lavoro, al tempo stesso, emergono aspettative di maggior coinvolgimento e
protagonismo di coloro che operano.
Diventa perciò non solo opportuna, ma doverosa l'adozione di modelli organizzativi che
consentano maggiore partecipazione decisionale ed una rinnovata attenzione alla gestione delle
competenze e delle attitudini delle persone.
Il modello da attuare, già sperimentato con successo dai concorrenti più avanzati, è quello
dell'”Organizzazione Snella" o " Lean Organization", che prevede per la Raffineria il passaggio
dall'attuale sistema centralizzato a più unità operative, a ciascuna delle quali sarà assegnata una
adeguata autonomia gestionale con piena responsabilità su sicurezza, rese e qualità, efficienza
delle attrezzature e gestione del personale addetto.
Sarà necessario pertanto procedere al ridisegno dei ruoli e del modo di operare delle strutture
aziendali, incluse, ove necessario quelle di sede.
Ci aspettiamo che la nuova organizzazione consenta lo sviluppo di maggiore
responsabilizzazione e spirito d'iniziativa, un approccio ai problemi in forma intersettoriale ed
interdisciplinare e, infine, un orientamento ai risultati attraverso la promozione delle risorse
individuali.
Questo progetto costituisce una grande opportunità per la nostra azienda, sia per traguardare un ulteriore miglioramento dei processi produttivi nel rispetto della sicurezza e dell'ambiente, che
per una migliore valorizzazione delle Risorse Umane, ed è un'opportunità che l'azienda intende
perseguire con determinazione, sicura dell'apporto decisivo di tutti i dipendenti.
Mi, 14.9.2000 Per il Consiglio di Amministrazione
IL PRESIDENTE
SARAS 29
Saras ha adottato il modello della “lean organization“utilizzando le seguenti azioni:
Attivando un processo di empowerment delle risorse umane e il relativo livello di delega e responsabilizzazione
Incrementando e supportando il lavoro di gruppo
Migliorando la comunicazione dal basso verso l’alto e viceversa
Azioni organizzative nel modello lean
SARAS 30
Il modello della lean organization è stato applicato mediante:
La fusione di competenze di diverse specialità
La riduzione del numero di livelli gerarchici da 9 a 5
La soppressione di posizioni ridondanti e di puro coordinamento
La creazione di 4 Aree Produttive
La creazione di un team gestionale per ogni area produttiva checoordina diversi team operativi dedicati ai singoli impianti
L’assegnazione di obiettivi chiari e la regolare misurazione dellaperformance
La lean organization ha richiesto la realizzazione di più di 7.000ore di formazione del personale nell’arco di due anni (2002-2004). Ma l’attività non è ancora finita
Applicazione del modello lean
SARAS 31
La creazione delle Aree
Produttive
In ambito lavorativo l’esempio più eclatante di empowerment di gruppo
è rappresentato dai cosiddetti gruppi di lavoro autogestiti.
M. Bruscaglioni
SARAS 32
Concetti principali
• Le Aree produttive sono composte da tre principali team di lavoro interfunzionali:
Il team gestionale: coordinato dal Capo Area Produttiva e dai responsabili diesercizio, manutenzione e Processo
Il team operativo: coordinato dal Capo turno e costituito da quadristi,operatori, assistenti di manutenzione
Il GOA: coordinato da un Focal Point dell’affidabilità (tipicamente unprocessista) e costituito da operatori e assistenti di manutenzione
• Lo scopo principale della creazione della Aree Produttive, oltre a fornire strumentiorganizzativi di delega e responsabilizzazione delle figure operative dellaRaffineria, è quello di inserire all’interno dell’Esercizio, conoscenze e metodologiedi manutenzione e di tecnologia (Processo).
• Un altro obiettivo è quello di facilitare la funzionalità dei responsabili dimanutenzione sia con l’attivazione del lavoro interfunzionale, sia con lapredisposizione di piani di manutenzione di routine già ottimizzati. Quest’ultimo
lavoro è effettuata dalle Aree Produttive con l’aiuto delle funzioni di staff(Affidabilità, processi e manutenzione stessa).
SARAS 33
Concetti principali
• Il tema principale della organizzazione lean e delle Aree Produttive è quello dicreare un sistema forte di supporto specialistico in tempo reale da parte dellefunzione di staff.
• I possessori dei vari processi di funzionamento del sistema integrato einterfunzionale sono:
Manutenzione: il servizio Manutenzione
Operazioni: l’area produttiva
Processo: il servizio Processi
• Per far lavorare il sistema in modo efficace ed efficiente è stato necessariopotenziare le funzioni di staff e centralizzare la gestione tecnica delleproblematiche relative (manutenzione, affidabilità, processi ecc.)
SARAS 34
Capo AP
La Struttura delle Aree Produttive
Responsabile Manutenzione
Responsabile Esercizio
Responsabile Processi
Supervisori Processo
Capiturno Tecnici di Manutenzione
Quadristi Tecnici Operativi
Operatori
SARAS 35
Capo Manutenzione
La Struttura della manutenzione
Responsabile BDT, HSE, Logistica
Responsabile Esecuzione
Responsabile Programmaz.
Programmatori
Capi Officina
AddettiBDG, HSE, Logistica
Assistenti coordinatori
Assistenti specialisti
Coordinatori routine
SARAS 36
Capo Manutenzione
L’evoluzione futura della struttura
Responsabile BDT, HSE, Logistica
CoordinatoreRoutine
Responsabile Programmaz.
Programmatori
Analisi Tecniche
AddettiBDG, HSE, Logistica
Assistenti coordinatori
Assistenti specialisti
SARAS 37
La creazione dell’ingegneria
dell’ Affidabilità
Reliability is a religion
SARAS 38
Obbiettivi del progetto ingegneria dell’affidabilità
Migliorare la progettazione e la programmazione degli interventi dimanutenzione
Migliorare la gestione operativa degli impianti
Migliorare l’efficacia degli interventi di manutenzione
Progettare la riduzione dei costi di manutenzione
Aumentare la disponibilità degli impianti
Ridurre al minimo le anomalie e i guasti non programmati
SARAS 39
La componente Affidabilità
Affidabilità
ProcessoMeccanica
Operativa
SARAS 40
15%
30%55%
Operativa
Meccanica
Processo
Analisi delle cause di inaffidabilità
Inaffidabilità:
SARAS 41
Struttura organizzativa dell’ingegneria di affidabilità
Pianificazione
Ispezioni
Know-how e metodi
Ingegneria
dell’affidabilità
SARAS 42
La separazione tra attività di
pianificazione e di
programmazione della
manutenzione
Se vuoi ottenere un accordo inizia col chiedere piuttosto
che col proporre.
SARAS 43
Impianto 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Topping 1 INT TA PSV TA PSV
Topping 2 TA PSV TA PSV TA
Topping RT2 TA PSV TA
T1 - T106 INT TA TA
Vacuum 1 TA INT INT TA TA PSV
Vacuum 2 TA INT TA PSV TA
Visbreaking RT1 ESE TA ESE ESE ESE ESE+INV ESEX2 ESEX2 ESEX2 ESEX2 ESEX2 TA+ESE ESEX2
MHC 1 ESE4Q ESE4Q ESE4Q ESE4Q ESE4Q ESE4Q
MHC 2 ESE ESE3Q ESE2Q ESE1Q+INV INV1Q ESE2Q ESE3Q ESE3Q ESE4Q ESE1Q ESE1Q ESE1Q
Fraz. MHC1&2 TA
CCR-PLAT TA SLOW TA SLOW TA
CCR-HDT TA ESE TA ESE TA
Refor. Polimeri ESE ESE 2ESE ESE 2ESE ESE 2ESE ESE 2ESE ESE 2ESE
FCCU PSV TA PSV TA PSV
TAME PSV PSV TA PSV TA PSV
PRIME G+ PSV PSV TA PSV TA PSV
U800 StartUp PSV TA PSV PSV PSV TA
ALKY Forno Forno TA INV INT TA INT
U300 TA PSV TA PSV
U400 ESE ESE TA ESE ESE ESE
U500 TA PSV TA PSV TA
U700 ESE ESE1S ESE2S ESE1S TA(2S) ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S
MEROXKERO PSV TA PSV TA
DEA 1 PSV TA PSV TA
DEA 2 TA PSV TA PSV
DEA 3 PSV TA TA PSV TA
DEA 4 StartUp PSV TA PSV PSV PSV TA
Z2 TA PSV TA TA PSV TA PSV TA
Z3 PSV TA PSV TA
Z4 PSV TA PSV TA PSV TA
TGTU1 StartUp PSV TA PSV PSV PSV TA
TGTU2 StartUp PSV TA PSV PSV PSV TA
SW S1 PSV TA PSV TA PSV
SW S2 TA
SW S3 PSV INT TA PSV
U001 TA PSV PSV TA PSV
PSA-UOP PSV ESE TA PSV
PSA-LINDE ESE ESE PSV TA PSV
HC-106 Revis Revis Revis
H-C107 Revis Revis Revis Revis Revis
Gassificatore 301 ESE1S ESE1S ESE2S ESE2S ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S
Gassificatore 302 ESE2S ESE2S ESE1S ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S
Gassificatore 303 ESE2S ESE1S ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S ESE1S ESE2S ESE1S
I401 ESE TA1S ESE2S ESE1S ESE2S TA1S ESE1S ESE2S
I402 ESE TA1S ESE2S ESE1S ESE2S TA1S ESE1S
I411 ESE TA1S ESE2S ESE1S ESE2S TA1S ESE1S ESE2S
I412 ESE TA1S ESE2S ESE1S ESE2S TA1S ESE1S
I501 ESE TA1S ESE2S ESE1S ESE2S TA1S ESE1S ESE2S
I502 ESE TA1S ESE2S ESE1S ESE2S TA1S ESE1S
Attività di pianificazionePiano decennale delle fermate
SARAS 44
Modello di funzionamento
Nel processo “programmazione lavori” sono riconoscibili 4 fasi
Programmazione OperativaProgrammazione
OperativaProgrammazione
EsecutivaPianificazioneProgrammazioneLungo e Medio
Periodo
Rappresenta l’output
formale del processo
decisionale
E’ composto dagli
elementi di base della
fermata o in generale delle
attività di manutenzione:
Lista dei lavori
Priorità
Periodo di esecuzione
Dettaglio dei lavori
funzionale alle
esigenze di:
Individuazione delle
risorse professionali e
materiali
Valutazione dei
vincoli produttivi
Supporto tecnico ad
Acquisti / Appalti nella
fase di “procurement”
Qualità, costi, tempi
delle forniture
Regolazione del
carico imprese
Dettaglio dei lavori
funzionale alla
schedulazione
Elenco lavori
Assegnazione
Risorse
Timing
Vincoli lungo le
sequenze operative
Cantierizzazione
Adeguamento del
programma operativo
nell’orizzonte breve che
precede la esecuzione
teso a:
Regolare le varianze
della programmazione
Ottimizzare l’impiego
delle risorse
SARAS 45
La rivisitazione
dell’organizzazione della
manutenzione
La manutenzione deve essere 90% informazione, 10% azione
SARAS 46
IL SERVIZIO MANUTENZIONE
IL Servizio Manutenzione supportato dalle altre funzioni aziendali competenti,
ha la responsabilità della programmazione e della realizzazione di tutte le
attività di manutenzione necessarie al corretto funzionamento delle unità di
Raffineria:
• Programmazione degli interventi straordinari e delle fermate turn-around;
• Esecuzione / contabilità lavori;
• Supporto alla Funzione Centrale di Acquisti & Appalti;
• Rispetto dei budget di Manutenzione e di Investimento;
• Mantenimento e sviluppo delle competenze tecniche (Manutenzione Centrale
ed AP);
• Miglioramento dell’efficienza e produttività del processo di Manutenzione
SARAS 47
IL PROCESSO DI MANUTENZIONE
In accordo con i criteri organizzativi e gestionali propri della Lean Organization, già
applicati nelle Aree Produttive, il Servizio è stato pertanto riorganizzato in Team
(Gestionale ed Operativi) secondo una struttura funzionale allo sviluppo “snello”
del processo di manutenzione e costruzioni, che favorisca la comunicazione
interfunzionale con le Aree Produttive.
L’approccio multidisciplinare alla supervisione lavori, l’orientamento al lavoro in
team di Assistenti (anche di differenti specialità) e Tecnici di Manutenzione delle
A.P., l’orientamento allo sviluppo sinergico dei cantieri, rappresentano risultati
positivi, ormai consolidati, di questa nuova organizzazione.
SARAS 48
Esempi positivi di queste nuove modalità operative sono
rappresentati da:
•Ispezioni di Sicurezza sui cantieri condotte dagli Assistenti;
•Ponteggi per la routine curati direttamente dagli Assistenti di ciascuna officina;
•Prestazioni multi-skill delle imprese di appalto (ciecature pompe e sezionamenti
elettrici);
•Lavoro in team di Assistenti delle diverse officine, di Tecnici di Manutenzione e di
altre funzioni competenti, in occasione di fermate impianti o cantieri importanti;
•Condivisione di obiettivi e risultati, attraverso l’individuazione di inderogabili punti
di controllo (HOLD-POINT) finalizzati ad accertare insieme la reale qualità dei lavori
svolti.
•Partecipazione ai gruppi G.O.A.
IL PROCESSO DI MANUTENZIONE
SARAS 49
Risultati ottenuti e risultati da
ottenere
Il ragionatore ideale una volta che gli viene mostrato
un singolo fatto in tutti i suoi aspetti, ne dedurrebbe
non solo la catena di eventi che ad esso ha portato,
ma anche tutti i risultati che da esso derivano.
A. C. Doyle
SARAS 50
Distribuzione costi pompe
Distribuzione costi 2006-2007
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
OdM<1000 € 1000€<OdM<3000€ 3000€<OdM<7000€ 7000 €<OdM<12000 € >12000 €
SARAS 51
COSTI MANUTENZIONE POMPE AREE PRODUTTIVE (K€)
3.157
3.557
4.002
3.225
3.388
2.335
2.842
2.605 2.549
2.2062.356
2.705
277409 459
381
184283
14766
17296
177 206298
1.682
1.9522.021
1.642
1.425 1.399
1.621
1.4451.573
1.172
1.348
1.546
1.197 1.196
1.522
1.202
782 788
1.155
987879 856 802 862
2.491
1.632
131
1.567
1.055
1.636
447
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
RAFFINERIA AP MOVIMENTO SPEDIZIONI PONTILE AP DISTILLAZIONI & DESOLFORAZIONI AP CONVERSIONE & UTILITIES
Costi Manutenzione Pompe
SARAS 52
N° AVARIE POMPE PER AREA PRODUTTIVA
538 545
616
653
511 505
434416
319
404
348
314298
360
322
6958 64 69 62
4528 34
14 20 24 19 2239 30
353
300
361377
295282
268
237
188
221209
169 170 176 174
116
187 191207
154177
138 145
117
163
115126
106118145
0
100
200
300
400
500
600
700
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
RAFFINERIA A.P. MOVIM. SPED. PONTILE A.P. DISTILLAZIONE & DESOLFORAZIONI A.P. CONVERSIONE & UTILITIES
Avarie Pompe
SARAS 53
MTBR POMPE PER AREA PRODUTTIVA (ANNI)
2,3 2,5
3,13,5
4,0
3 4
33
5
8
6
1010
9
12
10
5
7
2,6
3,33,0
3,7 3,6
2,5
3,0
3,7 3,7
2,42,1 1,9
2,52,9
4,34,1
3,1
4,0
3,73
2,8
2,32,22,11,7
1,8 2,11,7
3,7
3,6
3,8
2,7
3,2
2,12,3
4,1
3,5
3,8
2,8
3,0
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
MTBR (ANNI) A.P. MOVIM. SPEDIZ. PONTILE A.P. DISTILLAZIONE & DESOLF. A.P. CONVERSIONE & UTILITIES
Avarie Pompe
SARAS 54
Andamento disponibilità meccanica impianti
90
95
2002 2004 2006 2007 2008
Dis
po
nib
ilià
Meccan
ica [
%]
SARAS 55
Andamento disponibilità operativa impianti
80
85
90
95
2002 2004 2006 2007 2008
Dis
po
nib
ilià
Op
era
tiva [
%]
SARAS 56
Andamento indice di manutenzione impianti
15
20
25
30
35
2002 2004 2006 2007 2008
In
dic
e d
i M
TZ
SARAS 57
Andamento indice di manutenzione impianti
0
5
10
15
20
25
2002 2004 2006 2007 2008
In
dic
e d
i M
TZ
Non T.A.
T.A.
SARAS 58
La lean organization come
strumento di gestione del
cambiamento
Ed ora gli occhiali li faremo così
E.L. Masters
SARAS 59
Lean, cambiamento e manutenzione
• La lean organization introduce alcuni strumenti operativi necessari perintrodurre nuovi metodi organizzativi:
L’empowerment delle risorse umane
La creazione dei cosiddetti piccoli gruppi: strumento di riunificazione trel’organizzazione e il singolo (team gestionali, team operativi, GOA ecc.)
I tabelloni di gestione a vista delle prestazioni dei singoli gruppi
• La struttura della comunicazione interna cambia in maniera importante:si passa dalla comunicazione prescrittiva ad una comunicazione piùcapillare rivolta in modo omogeneo ai singoli gruppi
• Devono cambiare le modalità operative di eseguire le attività dimanutenzione:
Sempre più programmazione
Sempre meno interventi non programmati (affidabilità)
Sempre più progettazione degli interventi
Sempre meno interventi non progettati
SARAS 60
Metodologie di cambiamento
• Introduzione del lavoro per processi
• Il processo si trasforma da processo di manutenzione, in processo dimiglioramento dell’affidabilità.
• L’ ”owner” del processo rimane la manutenzione, che ne gestiscedirettamente la sequenza di progettazione di dettaglio(programmazione) e di realizzazione
• Diventa sempre più importante la applicazione della delega eresponsabilizzazione di tutti i livelli organizzativi, sempre più gestiti conla formalizzazione dei piccoli gruppi
• Diventa sempre più importante la formalizzazione di programma diformazione e la verifica dei risultati degli stessi
SARAS 61
Difficoltà da gestire
• Resistenza al cambiamento
• Paura della perdita di potere soprattutto da parte dei capi
• Difficoltà nell’assumersi le responsabilità e quindi nel prendersi ladelega conseguente
• Cambiamento nelle caratteristiche attitudinali richieste aicapi/coordinatori: più capacità di leadership, gestionali, comunicative –meno capacità tecniche specifiche
• Cambiamento nelle caratteristiche attitudinali e di competenza richiestoai livelli più bassi: più capacità tecniche, ma allo stesso tempo piùcapacità relazionali e di lavoro di gruppo
SARAS 62
Errori da non commettere
• La formazione deve partire dall’alto della scala gerarchica, andando poiverso il basso: il cambiamento lo devono condividere e gestire i capi
• La formazione non deve solo comprendere attività tradizionali, maanche tematiche come:
il lavoro in gruppo,
il potenziamento delle capacità di gestione dei comportamentiorganizzativi,
la capacità di eseguire feedback ai collaboratori,
la capacità di valutare il potenziale delle risorse umane adisposizione
• I ruoli e le job description devono essere definite nei massimi dettagliall’inizio del progetto e poi utilizzati con la massima coerenza possibile:i cambiamenti devono essere solamente piccoli ritocchi
SARAS 63
Sintesi finale e conclusioni
Ciò che si salverà non sarà mai quel che abbiamo tenuto
al riparo dei tempi, ma ciò che abbiamo lasciato mutare,
perché ridiventasse se stesso in un tempo nuovo.
A. Baricco
SARAS 64
Sintesi finale sulla manutenzione
• La manutenzione in SARAS sta sempre di più evolvendo verso l’applicazione deiconcetti di miglioramento dell’affidabilità
• Il personale di manutenzione sta cambiando il suo punto di vista: non più deveessere solo bravo ad eseguire la manutenzione, ma deve essere soprattuttobravo a scoprire come non eseguirla
• Le attività di manutenzione si devono concentrare su periodi ben definiti(turnaround) minimizzando le attività eseguite con gli impianti in marcianormale
• Il lavoro di gruppo tra i vari partecipanti al processo manutentivo deve esseresempre più forte
• Le tematiche della tradizionale ingegneria di manutenzione e quindi laconoscenza tecnica specifica del personale deve essere sempre di più
potenziata ed inserita profondamente nell’ambito organizzativo a tutti i livelli
IL PERSONALE DELLA SARAS DEVE GESTIRE GLI IMPIANTI E NON
GLI IMPIANTI GESTIRE IL PERSONALE DELLA SARAS
SARAS 65
Conclusioni
• L’organizzazione e i metodi di lavoro in SARAS stanno ormai cambiando inmaniera importante
• Il cambiamento deve essere gestito con estrema attenzione
• Gli obiettivi non sono solo quelli di procedere con un miglioramento continuo,ma di aggiungere a ciò un salto di qualità vero e proprio nelle prestazioni
• Il management e le prime linee di un’organizzazione, che ha in programmal’utilizzo di un’organizzazione lean, sono chiamati ad una attenta vigilanza delcambiamento, ad un attento procedere nello sviluppo, a un continuo supportodelle risorse umane interessate. L’adattamento deve essere svolto durante larealizzazione del progetto con piccoli ritocchi di rotta
La lean organization e’ soprattutto cambiamento e presuppone unasua attenta gestione. Occorre pazienza, coerenza di intervento,
capacità di creare sicurezza e fiducia nelle persone: una voltaintrapreso il percorso sarebbe disastroso tornare indietro. Occorreperseveranza e metodo.
SARAS 66
Fine
SARAS 67
ALLEGATI
SARAS 68
Manutenzione predittiva e lean
organization
SARAS 69
VIBCODE ® measurement study concept
Raccolta Dati e identificazione automatica del punto di misura
Montaggio a baionetta
collegamento proprietario consente una misurazione ottimale
comprendendo anche l’ottimale orientamento del sensore e una
pressione sullo stesso ottimale.
Coded
plastic ring
Sensore di
accelerazione
Anello sensore
di codice Misura affidabile e riproducibile, tenedo conto di coloro che
eseguono le letture.
Confusione sui dati letti non è più possibile.
Benefits :
MANUTENZIONE PREDITTIVA E LEAN ORGANIZATION
SARAS 70
IL SOFTWARE: OMNITREND ®
VIBSCANNER DATI
Gestione degli allarmi su il completo
set di valori e spettri
Gestione dei dati con comparazione
su dati storici
Diagrammi, spettri, valori caratteristici e
report grafici
Analisi olio (PDF)
Analisi termografica (JPG)
Database con accesso standard
compatibile con ODBC/SQL/Oracle
Multiuser and network capability
Diagnosi con database per I fuori
servizio macchine, tenute supporti
Set di allarmi customizzati, set di eventi
immagini and files
MANUTENZIONE PREDITTIVA E LEAN ORGANIZATION
SARAS 71
Evoluzione delle strutture
SARAS 72
CONTROLLO BUDGET, CONTABILITA’ E PERFORMANCE: Garantisce il
rispetto dei budget di manutenzione e dei cantieri di investimento e, nell’ambito
della propria responsabilità di controllo, verifica la corretta applicazione da parte
delle strutture operative, delle procedure informatiche e contabili funzionali al
buon governo dei budget ed alla gestione del rapporto con le imprese.
Attraverso il controllo ed il monitoraggio degli indici di performance, formalizzato
nella riunione mensile di follow-up, fornisce alle strutture operative ed alle Aree
Produttive i riferimenti necessari al miglioramento delle prestazioni ed al
conseguimento degli obiettivi aziendali.
L’EVOLUZIONE DELLE STRUTTURE
SARAS 73
Officine (Unità Operative): Sono preposte, nel rispetto delle procedure di
Raffineria, alla realizzazione coordinata di tutte le azioni tecniche,
amministrative e di supervisione sulle attività dei cantiere. Sono anche il luogo
in cui si concentra il know-how operativo di manutenzione nelle singole
specialità.
L’EVOLUZIONE DELLE STRUTTURE
SARAS 74
L’evoluzione dei ruoli
SARAS 75
Assistenti Coordinatori:
Hanno la responsabilità di garantire il reciproco rispetto degli impegni contrattuali
sottoscritti tra Committente ed Appaltatori. Tale funzione si esplica attraverso:
1) Organizzazione e sviluppo dei cantieri conformemente alle procedure SARAS.
Verifica dell’applicazione e del rispetto da parte delle imprese di appalto delle
suddette procedure con particolare riferimento agli aspetti ambientali e di sicurezza.
2) Svolgimento di tutti i controlli e le verifiche necessarie a garantire l’esecuzione a
perfetta regola d’arte ed in qualità delle attività, conformemente a quanto previsto dai
documenti contrattuali, dalle specifiche di lavoro, dalle procedure tecniche e dai
migliori standard realizzativi.
3) Utilizzo, nel rispetto delle procedure, di tutte le applicazioni informatiche SARAS
(SAP, programmazione ICMMS, AIM, Segnalazione Anomalie Fornitori, Segnalazioni
Anomalie Interne etc.) necessarie alla gestione tecnica ed amministrativa dei lavori ed
al controllo delle imprese.
L’EVOLUZIONE DEI RUOLI
SARAS 76
Assistenti Lavori:
Hanno la responsabilità di garantire il reciproco rispetto degli impegni contrattualisottoscritti tra Committente ed Appaltatori. Tale funzione si esplica attraverso:
Organizzazione e sviluppo dei cantieri conformemente alle procedure SARAS. Verificadell’applicazione e del rispetto da parte delle imprese di appalto delle suddetteprocedure con particolare riferimento agli aspetti ambientali e di sicurezza.
2) Svolgimento di tutti i controlli e le verifiche necessarie a garantire l’esecuzione aperfetta regola d’arte ed in qualità delle attività, conformemente a quanto previsto daidocumenti contrattuali, dalle specifiche di lavoro, dalle procedure tecniche e daimigliori standard realizzativi.
3) Utilizzo, nel rispetto delle procedure, di tutte le applicazioni informatiche SARAS(SAP, programmazione ICMMS, AIM, Segnalazione Anomalie Fornitori, SegnalazioniAnomalie Interne etc.) necessarie alla gestione tecnica ed amministrativa dei lavori edal controllo delle imprese.
L’EVOLUZIONE DEI RUOLI
SARAS 77
I Team Gestionali ed Operativi, assegnando il coordinamento dei singoli cantieri aiResponsabili delle Unità Operative (o ad altro Responsabile quando necessario),affidano all’Assistente Coordinatore la responsabilità operativa di specifici cantieri,siano essi di manutenzione o investimento. L’Assistente Coordinatore interfacciandosi
ed operando in team con le strutture di programmazione, con gli altri Assistenti delleUnità Operative, con le Aree Produttive e con le Imprese di Appalto, concorre alladefinizione di obiettivi condivisi, delle più efficaci modalità operative e dei programmidi lavoro multidisciplinari necessari allo sviluppo coordinato delle attività. Perseguendogli obiettivi, verifica costantemente lo stato di avanzamento dei lavori sul cantiere ed
analizzando i parametri tecnici / organizzativi che concorrono a definire l’efficienza el’efficacia delle attività, mette in atto, in accordo con il Coordinatore del cantiere, tuttele azioni necessarie, anche di supervisione multidisciplinare, atte a garantire ilraggiungimento dei risultati nel rispetto dei programmi ed in osservanza agli standarddi sicurezza , qualità ed affidabilità.
Alla chiusura del cantiere esegue il follow up sulle attività al fine di assicura il correttocompletamento del processo e, con la misura delle prestazioni, individuare punti di
attenzione nel percorso di miglioramento continuo.
L’EVOLUZIONE DEI RUOLI
SARAS 78
I Team Operativi affidano all’ Assistente Lavori la responsabilità operativa di specifici
cantieri specialistici, siano essi di manutenzione o investimento. L’Assistente Lavori
operando in team con le strutture di programmazione, con altri Assistenti delle Unità
Operative, con le Aree Produttive e con le Imprese di Appalto, concorre al
raggiungimento di obiettivi condivisi, nel rispetto dei programmi di lavoro di specialità,
necessari allo sviluppo coordinato del cantiere. Nel verificare costantemente lo stato
di avanzamento dei lavori di propria competenza segnala al team di lavoro ed al
Responsabile della propria U.O., (o al Coordinatore del cantiere) eventuali anomalie e
difformità delle opere, i ritardi nell’esecuzione lavori ed altre inadempienze al fine di
mettere in condizione i Responsabili di eseguire le opportune analisi sui parametri
tecnici / organizzativi che concorrono a definire l’efficienza e l’efficacia delle attività e
mettere in atto tutte le azioni necessarie a garantire il raggiungimento dei risultati nel
rispetto dei programmi ed in osservanza agli standard di sicurezza , qualità ed
affidabilità.
L’EVOLUZIONE DEI RUOLI
SARAS 79
Coordinatori attività di routine
Coordinano le attività svolte dagli assistenti (coordinatori o non) assegnati alle attività
di routine. Le attività di routine sono definite come interventi di manutenzione
ordinaria, che hanno le seguenti caratteristiche:
•Basso costo
•Da eseguire in urgenza
•Da eseguire in modo programmato, ma a richiesta effettuata dal team operativo
tramite avviso di manutenzione
I coordinatori attività di routine rappresentano l’interfaccia diretta con il team
operativo per la gestione delle attività di routine. Dialogano formalmente con i
responsabili di manutenzione delle Aree Produttive.
L’EVOLUZIONE DEI RUOLI
SARAS 80
Responsabile manutenzione Area Produttiva:
• Partecipazione alla preparazione del budget di manutenzione della AP
• Controllo del budget di manutenzione della AP
• Interfacciamento con la Manutenzione Centrale per la pianificazione e programmazione degli interventi straordinari e turn around
• Verifica della coerenza tra impegno manutentivo e risultati di affidabilità e di disponibilità tecnica
• Shut down leader dei turn around (Merit)
• Stimolo e supporto tecnico alle analisi R.C.A. (Merit)
• Supporto tecnico allo sviluppo dell’Automanutenzione (G.O.A. Merit)
L’EVOLUZIONE DEI RUOLI
SARAS 81
Planner/tecnico di manutenzione:
• Programmazione dei lavori di manutenzione (ordinaria ed esercizio) nel quadro della
programmazione generale della Manutenzione Centrale
• Analisi delle cause delle varianti rispetto alla programmazione e degli extracosti
generati
• Reporting sui costi e sulla efficienza di manutenzione
• Accettazione tecnica dei lavori di manutenzione
• Supporto all’Esercizio per il collaudo funzionale dei lavori
• Autorizzazione degli extracosti di manutenzione (fuori orario)
• Supporto all’Esercizio per la diagnosi dei guasti e il pronto intervento
• Collaborazione alla definizione delle specifiche tecniche di lavoro
L’EVOLUZIONE DEI RUOLI
SARAS 82
Capo turno:
• Realizzazione dei programmi di lavorazione (cariche, rese, qualità) attraverso la
ottimale realizzazione degli assetti e la allocazione delle risorse in turno.
• Risponde degli scostamenti.
• Sviluppo professionale delle risorse orientato al teamworking ed
all’ampliamento delle mansioni.
• Responsabile di sicurezza, ambiente e integrità impianti. Emette i permessi di
lavoro come responsabile unità (in fuori orario giornaliero)
• Realizzazione dei programmi di automanutenzione (G.O.A. Merit)
• Prevenzione e analisi delle anomalie
L’EVOLUZIONE DEI RUOLI
SARAS 83
Operatore polifunzionale:
• Presidio “attivo” sugli impianti e sul processo, attenzione ai “segnali
deboli”
• Verifica continua delle condizioni di sicurezza delle attività di area.
• Delegato competente nei P.d.l.
• Collaudo funzionale dei lavori
• Attività routinarie di campionamento e controllo analitico del processo
• Attività di automanutenzione (G.O.A. Merit)
• Suggerimenti migliorativi
L’EVOLUZIONE DEI RUOLI