Sayfa 1 / 25

İŞLETME YÖNETİMİ

FİNAL DERS NOTLARI

YRD. DOÇ. DR. ENGİN UĞUR

BÖLÜM 1

İŞLETME KURULUŞ VE ÜRETİM FAALİYETLERİ

1. KURULUŞ YERİ SEÇİMİ

Yukarıda belirttiğimiz gibi ”nerede” sorusu stratejik bir nitelikte olup bu sorunun cevabı bizi fabrikanın yerleşim analizlerine yönlendirmektedir. Bu çerçevede bir yandan işletmenin nereye kurulacağı önem kazanırken diğer taraftan da fabrika içi yerleşim düzeni üzerinde önemle durulması gerek hususlardan birisi olmaktadır.

İşletmenin kurulacağı bölgenin seçimi işletme açısından stratejik bir karardır ve hatalı bir kuruluş yeri seçimi işletme için çeşitli sorunların ortaya çıkması sonucunu doğurur. İster küçük ister büyük ölçekli bir işletme olsun, her hangi bir tesisin bir yerden bir başka yere taşınması kolay değildir. Bu nedenle işletmenin kuruluş yeri seçiminde uzun süreli bir planlama yapılmalıdır. İşletme kuruluş yeri seçimi kararını etkileyen başlıca kriterler şöyle sıralanmaktadır:

• Pazar potansiyeli

• Pazar payı

• İşletme maliyetleri

• Ulaşım maliyetleri

• Kuruluş yeri maliyetleri

• Hammadde maliyetleri ve bu kaynaklara yakınlık

• İşgücü maliyetleri ve özellikleri

• Devletin teşvik ve sınırlamaları

Sayfa 2 / 25

2. GEREKLİ OLAN MAKİNA VE TEÇHİZATIN SATIN ALINMASI

Kuruluş çalışmalarında en kritik aşama, makine ve teçhizatın seçiminin yapılması, denenmesi ve en uygun satın alma koşullarında alınmasıdır. Uzun süren çalışmalardan sonra elde edilen sonuçlar ve ileride karşılaşılabilecek problemler bu aşamada ortaya çıkacaktır. Diğer yandan bu aşamada ulaşılan başarı, projenin planlama ve yürütümdeki etkinliğini yansıtır. Aynı zamanda programın gelecekteki performansının bir göstergesi de ortaya çıkmış olur.

a) Teknoloji Seçimi

Teknoloji seçimi; değişik girdi bileşimlerini kullanarak aynı çıktıyı üreten alternatif üretim yöntemleri arasından birini saptama işlemi olarak tanımlanır. Teknoloji seçiminde; alternatif teknolojiler irdelenmeli, seçilen teknoloji ve seçime temel olan gerekçeler ayrıntıları ile ortaya konulmalıdır.

Teknoloji seçenekleri sektörel olarak ve sermaye gücüne göre değişmektedir. Belli alanlarda teknoloji standart hale gelmiştir (çimento, demir-çelik, vb.) ve çok fazla alternatif yoktur. Bu alanlarda teknoloji seçimi göreli olarak kolaydır. Ancak diğer bazı alanlarda teknolojik seçenekler geniş ve göreli olarak daha değişkendir. Fizibilite çalışmasında proje için alternatif teknoloji olanakları değerlendirildiği gibi geleceğe dönük eğilimler de analiz edilmelidir.

Bu çalışmalar sırasında en önemli konulardan biri dünyada yaşanan gelişmeler ile ülke koşulları arasında denge kuracak bir perspektife sahip olmaktır. Örneğin, döviz darboğazı yaşanan dönemlerde yerli girdi kullanan teknolojiler tercih edilebilir. Gelişmiş ülkelerde üretilen sermaye yoğun teknolojilere karşılık, gelişmekte olan ülkelerde bol olan kaynak durumundaki işgücünden dolayı emek yoğun teknolojilere ağırlık verilmesi düşünülebilir.

b) Teknoloji Transferi

Teknoloji transferi yapılırken dikkatli bir seçim yapmak ve ekonominin rekabet gücünü azaltacak seçeneklerden kaçınmak gerekir. Özellikle aşırı koruma sağlanan sektörlerde kısa vadeli karlılık dürtüsü ile ülkeye sokulan geri ve ucuz teknolojiler uzun dönemde son derece pahalıya mal olabilmektedir. Kıt kaynakları hızla tüketen ve çevresel sorunlar doğurabilecek teknolojilerden de kaçınmak gerekmektedir.

Teknoloji transferinde değişik yollar izlenebilir. Bunlardan birisi, üretim için gerekli makine ve teçhizatı ülke dışından ithal etmektir. Ülkelerin ekonomik ve sosyal yapıları geliştikçe, teknolojik bilgi birikimi de artar. Buna bağlı olarak da transfer

Sayfa 3 / 25

konusu olan teknolojik bilginin konusu ve yapısı değişir. Teknoloji transfer kanalları aşağıdaki şekilde sıralanabilir.

İthal makine ve teçhizatla teknoloji transferi Patent ve lisans yoluyla teknoloji transferi Yabancı sermaye yatırımlarıyla teknoloji transferi Ortak yatırımlarla teknoloji transferi Teknik yardım ve uzmanlarla bilgi transferi Araştırma ve geliştirme çalışmalarıyla bilgi transferi Taklitle teknoloji transferi

Teknoloji transfer kanallarının her birinin kendine özgü sakıncaları ve yararları vardır. Üretim konusuna göre, yatırım projesinde teknoloji seçim ve transferleri ayrıntılı olarak incelenir. Teknoloji seçerken işsizlik, gelir dağılımı ve yan sanayiye etkilerini de göz önüne alınmalıdır.

Teknoloji seçimi ve transferlerinde aşağıdaki konulara dikkat edilmelidir.

o Hızla değişen teknolojiler seçilmemelidir. o Teknoloji transferi ülkenin teknolojik birikimini büyültmelidir. o Teknoloji transferinde tekrarlar önemlidir. o Çevresel etkilere dikkat edilmelidir.

İşletmeler geliştirilen ya da transfer edilen teknolojileri yerel değerlerle kaynaşması için araştırma kurumlarıyla işbirliği yapmalıdır. Çünkü transfer edilen teknolojinin geliştirilmesi ülkeler arasında bilgi akımıyla birlikte depolanmasına bağlıdır.

Teknoloji transferinde teknik ve ekonomik incelemeler birlikte yapılarak, önerilen üretim teknolojisini uzun dönemde ekonomik, sosyal ve kültürel etkileri de araştırılmalıdır. Teknoloji transferinde önemli olan, teknolojik özelliklerden daha çok kullanacak bilgi ve yeteneğin geliştirilmesidir.

Teknoloji transferindeki en önemli faktörler şu şekilde sıralanmaktadır;

Teknik bilgi: Transfer edilecek teknoloji konusundaki teknik bilgi. Fizibilite: Transfer edilecek teknolojinin uygulanabilirlik çalışması, ön

çalışması. Gelişme programına uygunluk: Araştırma geliştirme programına uyum. Büyüme potansiyeli: İşletmenin bu teknolojiyle ve de teknolojiyi

büyütebilme potansiyeli.

Sayfa 4 / 25

c) Satın Alma İşlemi

Satın alma işleminde; en uygun seçenekle satın almak için pazarlık yapmak ve satış sonrası sıkıntı yaşamamak için tüm garanti kapsamlarını çok dikkatlice incelemek gerekir. Satın alma işleminde en uygun seçeneğin tercih edilmesi girişimci açısından önemli bir köşe taşıdır. İşletmenin kuruluşundan sonra mali açıdan sıkıntıya düşmemek ve alınacak teknolojiyi ödemede güçlükler yaşamamak için sahip olunan mali gücün sınırlarını çok iyi hesaplayarak en uygun satın alma seçeneği tercih edilmelidir. Genel olarak satın alma yöntemleri şunlardır.

1) Bedeli Peşin Ödenerek Satın Alma

Öz kaynaklar kullanılarak veya dış kaynaklar devreye sokularak satın alınacak teknolojinin bedeli peşin ödenerek sahibi olunur. Peşin alım seçeneği, alternatiflerin fazla olduğu ve nakit paranın büyük bir hareket avantajı sağladığı günümüzde, alıcının inisiyatifi elinde tutmasını sağlar. Bunun en önemli getirisi satın alınacak teknolojinin fiyatının en düşük seçenekte pazarlık yapma imkânıdır. Ayrıca diğer satış avantajlarını isteme hakkını vermektedir.

2) Borçlanarak Satın Alma

Günümüzde karşılıklı güven konusunda yaşanan sıkıntılardan dolayı borçlanarak satın almak istense bile teknolojiyi satan firma bu konuda garanti verecek unsurları istemektedir. Uzun yıllardır çalışmanın sonucunda oluşan güvende satın alınan teknolojinin bedeli taksitlendirilerek ödenebilmektedir. Fakat yeni bir girişimci açısından bu durum mümkün değildir. Özellikle yüksek bedellere sahip teknolojiler genelde leasing yöntemi ile satılmaktadır.

Leasing

Leasing kelime olarak kiralama anlamına gelmektedir. Leasing bir kiralama şirketinin (Leaser) kiracı konumundaki şirketin (Leasee) gereksinimlerine uygun bir menkul ya da gayrimenkul değeri satın alıp bunu belli bir süre için şirketin kullanımına tahsis etmesidir. Leasing bir kiralama şirketini (leaser) kiracı konumundaki şirketin gereksinimlerine bir menkul ya da gayrimenkul değeri satın alıp bunu belli bir süre için bu şirketin kullanımına tahsis etmesidir.

Kiralayan şirketler çeşitli varlıkların kiralanmasına aracılık eden uzmanlaşmış mali kuruluşlar olabileceği gibi, bir tek mal üzerinde yoğunlaşan ve genelliklede üretici firmanın uzantısı olarak faaliyet gösteren kuruluşlar da olabilir. Leasing işlemine konu teşkil eden mallar maddi olabileceği gibi, patent, lisans, marka gibi hakların kullanılmasında olduğu gibi maddi olmayan nitelikte de olabilir.

Sayfa 5 / 25

3. ÜRÜN VEYA HİZMET TASARIMI

İşletmeler pazarda rekabet gücü yüksek, tüketici ihtiyaçlarını karşılayabilen üstün teknik özelliklere sahip yeni mamuller üretebilmek amacıyla, ürün tasarımı yaparlar. Ürün tasarımı işletmenin üreteceği belirli bir ürün tipiyle ilgili test işlemlerinden üretimin son aşamasına kadar yapılması gerekli çok sayıda işlemleri kapsamaktadır.

Tasarım aşamaları fikirlerin ortaya konulması ile başlar. Daha sonra bu fikirler incelenir. Bu fikirler çerçevesinde ilk tasarımlar hazırlanır. Bir sonraki aşamada, üretilmesi düşünülen ürüne ait tüketici istekleri, satış fiyatı limitleri, kalite standartları, fonksiyon özellikleri ve diğer bilgiler bir araya getirilerek önce ekonomik olabilirlik araştırması yapılır. Buradan elde edilen sonuçlar teknolojik bilgi, malzeme, makine olanakları, işgücü ve diğer bilgilerle birleştirilerek ürünün son tasarımı veya ürün geliştirme çalışmaları yapılır. Çalışmaların sonunda görünüş, fiziksel özellikler, biçim, hangi malzemelerden yapılacağı ve imalat metotları belirlenerek tasarım tamamlanmış olur. Ürünün bir süre deneme olarak üretilmesi sonunda önceden görülemeyen ak-saklıklar görülebilir ve daha verimli yöntemler geliştirilebilir.

Diğer taraftan satışlar sürdükçe tüketicinin gerçek istekleri veya değişen ihtiyaçları daha iyi tespit edilir. Bu bilgiler mevcut tasarımın/modelin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi için kullanılacağı gibi yeni ürünlerin tasarlanmasında da kullanılabilir.

İşletmeyi sadece tek bir ürüne bağlı bırakmamak son derece önemlidir. Fakat işletmenin uzmanlık alanı pazarda çok iyi tanınan bir ürüne bağlı ise tamamıyla yeni ve farklı bir ürün geliştirmek oldukça zordur. Yeni bir ürün; altı aşamadan meydana gelen kapsamlı çalışmalar sonucunda ortaya çıkar.

1. Fikirlerin oluşturulması. 2. Fikirlerin incelenmesi. 3. İlk tasarım 4. Pazar analizi ve ekonomik analiz. 5. Son tasarım 6. Üretim tasarımı

1) Fikirlerin Oluşturulması

Çoğu firmalar, sürekli olarak, gerçekleştirebilecekleri yeni fikirler ararlar. Bazı fikirler organizasyon içinden gelir, araştırma departmanı yeni bir ürün geliştirebilir, çalışanlar var olan bir ürün üzerinde bir değişiklik önerebilirler. Birçok fikir de organizasyon dışından gelir, bir rakibin ürünü var olan ürünlere adapte edilebilir, müşteriler o anda var olmayan bir ürün talep edebilirler veya yeni düzenlemeler yeni bir ürünü gerekli kılabilir. İlk fikirler birçok kaynaktan gelebilir:

Yeni bir ürün için yapılan araştırma ve geliştirme çalışmalarından,

Sayfa 6 / 25

Müşteri taleplerini gösteren satış ve pazarlama raporlarından, Bir ürünün yapımını daha kolay hale getirmek için değişiklik öneren

operasyonlardan, Rakiplerin ürünlerinden, Yeni bir ürün için organizasyon ile bağlantı kuran müşterilerden, Diğer dış kaynaklardan.

Yeni fikirler bulmak kolaydır, zor olan ise bu fikirleri inceleyip en iyisini seçmek ve seçilen fikirleri ihtiyaç duyulan ürünlere dönüştürmektir.

2) Fikirlerin İncelenmesi

Tüm fikirler, hatalı ve problemleri olanların ayıklanabilmesi için tek tek incelenmelidir. Bu inceleme sonucunda kolayca reddedilebilecek ürünler:

Üretimi imkânsız olanlar ya da teknik olarak çok zor olanlar, Daha önce denenip başarı sağlanamayanlar, Var olan bir ürün ile aynı olanlar, Organizasyonun sahip olmadığı bilgi ve tecrübe gerektirenler, Var olan operasyon yapısına uymayanlar.

Bu inceleme temel olarak pazarlama, finans ve operasyondan gelen insanların oluşturduğu bir takım tarafından yapılır. Bu inceleme sonucunda fikirlerin çoğu elenerek geriye kalan az sayıda fikir ilk tasarım şansı bulur.

3) İlk Tasarım

Bu aşamada fikirlerin teknik değerlendirmesi yapılır. Ürünün organizasyon tarafından gerçeklenebilirliği görülür. Tipik olarak iki tip soru söz konusudur.

1. Konu ile ilgili genel sorular: Ürün gerçeklenebilir mi? Fikir sağlam ilkelere mi dayanıyor? Tamamen yeni mi, yoksa eski fikirlerin bir varyasyonu mu? Patent problemi ya da rakiplerle ilgili problemler var mı? Gelişmeler ürünü yakalayabilir mi?

2. Ürüne özel spesifik sorular: Önerilen dizayn teknik olarak gerçeklenebilir mi? Ürün, var olan teknoloji ile üretilebilir mi? Var olan operasyon yapısına uygun mu? Organizasyon gerekli tecrübe ve bilgiye sahip mi?

Bu sorulardan bazılarına yanıt verebilmek için bir prototip geliştirilip test edilebilir.

Sayfa 7 / 25

Prototip Kavramı: Prototip sözlükte ilk örnek, orijinal model eş anlamıyla açıklanmaktadır. Latincede ise zaman veya şekil olarak en önce ya da birinci derecede fikir, kanı anlamına gelmektedir. Prototipin diğer anlamları da şunlardır;

Kalıp alınması gereken orijinal model Bir sonraki şeklin başlıca özelliklerini sergileyen nesne, Standart veya tipik bir örnek Bir yapıtın yeni tip veya tasarımın ilk tam kademeli ve çoğunlukla işlevsel şekli

Prototip daha önce oluşturulan ürün geliştirme aşamalarına dayandırılarak üretim öncesi orijinal modelin veya tipin kararlaştırıldığı kısımdır.

Prototip tasarlama faaliyetinde resimlendirilip projelendirilmesi yapılan ürünün ilk gerçekleştiği kısım olup, ürün fikrinin görsel ve fiziksel olarak ifade edildiği safhadır. Çünkü ortaya konulan ürün fikrin ifade ediliş şekli, kavramın sunulacağı yolla yakından bağlantılıdır.

Prototip fikir sunumlarını görselleştirmek ve üzerinde çalışmak amacıyla yapılır. Prototip tasarımcısına ürün tasarımı ve üretimi için ortaya konduğu fikir ve planları görme imkânı vermektedir. İlk üretim örneği olan prototip bir anlamda; ürün fikrinin teknik, ekonomik, estetik ve fonksiyonel konu alanlarıyla sınava tutulduğu safhadır. Bu sebeple endüstriyel ürün tasarımında mutlaka uygulanması gereken bir safhadır.

Model Kavramı: Model soyut düşüncenin en yüksek seviyesidir. Bir model bir peçetenin üzene karalanmış bir denklemden, bir Boeing 777’nin tam aşamalı bir versiyonunu kapsayabilmektedir. Yani içersinde dijital görüntü modellerinden, simülasyonlara, maketlere oradan fiziksel prototiplere kadar çok geniş bir yelpazeyi içine alan genel anlamlar dizinidir.

Leonard BARTON ürün geliştirme işleminde modelleri dört gruba ayırmıştır.

1. Fonksiyonsuz üç boyutlu modeller, 2. Fonksiyonel modeller, 3. Kullanıcı test modelleri 4. Organizasyon sistem modelleri olmak üzere dört kısımda incelenir.

Üç boyutlu modeller de kendi arasında taslak modeller ve görüntü modeller olmak üzere iki kısma ayrılır. Üç boyutlu kabataslak modeller genellikle grafik sunumlar için kullanılır. Üç boyutlu görüntü modeller ise CAD/CAM programlarıyla deneysel amaçlı canlandırmalar içermektedir. Fonksiyonel işlevsel modeller ürün yapılabilirliğin araştırıldığı fizibilite modelleri ya da mühendislik modelleri olarak özetlenebilmektedir. Kullanıcı test modelleri ise tüm fonksiyonlara sahip prototipin çalışır durumdaki ürün veya eşyanın kullanıcı testleriyle karşılıklı etkileşimi amaçlanmaktadır.

4) Son Tasarım

Sayfa 8 / 25

Eğer ürün fizibilite çalışmasını geçerse, son dizayn ve test aşamasına gelir. Bu aşama, ürünün prototip ya da kavramsal modelden müşterilere satılacak ürün formuna dönüştüğü aşamadır. Teknik ve ticari değerlendirmeden elde edilen veriler dizaynı tamamlamak için kullanılır.

Ürünün son tasarımı genelde en önemli basamaktır. Yapılan tasarım, etkin çalışabilmesi için fonksiyonel, müşterilerin beğenmesi için çekici ve üretim maliyetlerinin düşük olması için yapılması kolay olmalıdır. Bu üç kriterin hepsine uygun bir tasarım yapmak zor olabilir. Bu basamakta ürün tasarımı üretim prosesleri de dâhil olmak üzere tamamlanır. Daha sonra üretim başlar ve ürün pazara sunulur.

Son tasarımı oluştururken şu kriterler dikkate alınmalıdır;

Fonksiyonellik: Bunun anlamı, ürünün tasarım ve üretim amacını yerine getirebilmesidir. İyi görünen fakat iyi çalışmayan birçok araçtan bahsedilebilir. Bu ürünler fonksiyonel değildir. Bir tasarımın fonksiyonel olabilmesi için izlenecek en iyi yol, üründen ne beklediklerini potansiyel müşterilere sormak ve daha sonra belirlenen ihtiyaçları karşılayacak bir tasarım yapmak için uygun bir tasarım ekibi kurmaktır. Tasarımlar prototipler kullanılarak test edilip ayarlanmalıdır.

Çekicilik: Bunun anlamı, ürünün, müşterilerin beğeneceği bir görünüşe sahip olacak şekilde tasarlanmasıdır. Çekiciliğin bir kıyafet için bir makineden daha önemli olduğu açıktır, bunun yanında tasarımcılar, ilgili ürün için her ne kadar çok gerekmese de estetik kaygılar gütmelidirler.

Yapımın Kolay Olması: Ürünün üretim maliyetinin birçok etkene bağlı olmasına rağmen ürün tasarımı bu etkenlerin en önemlisidir. Açıkça görülebileceği gibi montaj bandında otomatik olarak üretimi yapılan bir ürün, vasıflı işçilik isteyen bir ürüne göre daha ucuza mal olacaktır. Genelde yüksek maliyetler şu sebeplerden ortaya çıkar:

Ürünün üretimi için karmaşık ve pahalı bir süreç gerekmesi. Standart olmayan parça ve bileşenlerin kullanılması, Çok fazla ya da pahalı materyal kullanımı. Yüksek teknolojiye fazla bağımlılık. Diğer ürünlerin üretimine engel olması.

Mamul Dizaynını(Tasarımını) Etkileyen Faktörler Mamulün dizaynını etkileyen objektif (nesnel) ve subjektif (öznel) faktörler

vardır. Dizaynı etkileyen faktörler şu şekilde gruplanır.

• İşletme politikaları

• Pazarlama olanakları

• Mamul karakteristikleri

Sayfa 9 / 25

• Ekonomik faktörler

• Üretim olanakları

Tasarım(Dizayn) Değişiklikleri Mamulün dizaynı tamamlanıp üretime geçildikten sonra çeşitli nedenlerle

dizayn üzerinde değişiklik yapma ihtiyacı ortaya çıkar. Dizayn aşamasında görülemeyen hataların imalât esnasında farkına varılması, yeni makine kullanılması, daha verimli üretim yöntemlerinin geliştirilmesi, tüketicilerden gelen tepkiler, daha ucuz malzeme bulunması gibi nedenlerden sadece biri mamul dizaynını değiştirme nedeni olabilir. Yeni mamülün başarısını etkileyen faktörler şunlardır;

• Yeni mamulün benzerlerine üstünlük göstermesi

• İyi Planlama

• Doğru zamanlama

• Tüketici isteklerinin doğru anlaşılması

• Verimli mamul geliştirme süreci

• Yönetim felsefesi ve yöneticilerin üstün kişisel özellikleri

• İşletme içi ve dışı etkin haberleşme

• Etkin pazarlama çalışmaları

• Yeni teknoloji kullanılması.

4. ÜRETİM

1) TALEBİN TAHMİN EDİLMESİ

Talep tahminleri üretim planlama ve kontrol sisteminin önemli faaliyetlerindendir. Talep tahminlerinin sonuçlarına dayanarak verilecek kararların uzun veya kısa vadeli oluşu, istenilen duyarlık ve mamul sayısı seçilen yöntemi etkiler. Talebi özel promosyonlar, ürünle ilgili değişimler, rakiplerin faaliyetleri, ekonomik değişimler etkiler. Talep tahmini, geçmişteki bir takım veri grubu incelenerek gelecek dönemdeki değerlerin öngörülmesidir. Planlama, tahminlerden yararlanarak çözüm bulmayı amaçlar, talep tahmini ile karıştırılmamalıdır. Tahminin gerçekçiliği açısından, incelenen zaman periyodunun genişliği önemlidir. Yetersiz zaman aralığı tahmin yaparken sezgisel yöntemlerin kullanılmasını gerektirebilir. Planlanan tahminlerin, sezgisel tahminlerden etkili ve üstün olduğu açıktır. Ancak şu da unutulmamalıdır ki hiçbir tahmin % 100 doğru değildir.

Sağlıklı bir tahmin ayrıca yöneticilerin ihtiyaç duyulduğunda hemen temin edilebilecek uygun miktarda stok tutmalarını da kolaylaştırır. Başka bir deyişle,

Sayfa 10 / 25

gelecekteki işgücü ve malzeme miktarının önceden doğru bir şekilde tahmin edilebilmesi, yöneticilerin işletme aktivitelerini verimli bir şekilde organize etme imkanı tanır.

2) ÜRETİM İÇİN GEREKLİ OLAN MALZEMELERİN SATIN ALINMASI

Satın alma fonksiyonu bir firma için pek çok nedenden ötürü çok büyük önem taşımaktadır. Üretici firmalar için önemlidir çünkü imalatın başlaması, söz verilen hammaddelerin zamanında ve yeteri miktarda gelmesine bağlıdır. Satınalma, işletmenin kârlığı üzerinde önemli ölçüde etkileyici role sahiptir. Bu bakımdan hammadde ve malzeme tedarikinde uygunluğun sağlanmasına büyük özen gösterilmelidir. Bu uygunluk: miktar, kalite, zaman, kaynak ve fiyat olmak üzere beş açıdan ele alınabilir. Başarılı bir tedarik işlemi temel amaçlarının, doğru malzemenin doğru miktar ve kalitede, doğru kaynaklardan uygun fiyatlarla sağlanarak arzulanan yer ve zamanda hazır bulundurulması olduğu söylenebilir.

Tedarikçilerle yaşanan teslim zamanı, kalitesizlik gibi problemler müşteri şikayetlerine, stoksuz kalmaya, üretimin yavaşlamasına, ürün imajının ve güvenilirliğinin yok olmasına, pazar kaybına, düzeltici faaliyetlere ya da aşırı stoka neden olabilir. Bu da hem tedarikçi hem de onunla çalışan alıcı firma için oldukça zarar vericidir. Bu yüzden tedarikçiler üzerlerine düşen görevleri zamanında yapmalı, güvenilir ve sözüne sadık olmalıdır.

Sattın alma fonksiyonu “üretim sisteminin ihtiyacı olan mal ve hizmetlerin en uygun fiyat ve kalite ile güvenilir kaynaklardan temin edilmesi” şeklinde tanımlanır. Bilgili ve tecrübeli satın almanın işletmenin kârlılığına katkısı satıştan daha etkili olabilir. Etkili bir satın alma ile kârlılığı arttırma alternatifleri şöyle sıralanabilir:

• Satıcı firmalarla uygun fiyat anlaşmaları yapmak

• Düşük fiyat veren firmaları araştırmak

• Aynı işi gören en ekonomik malzemeleri kullanmak

• Standart malzeme ve parçaları tespit etmek

• Stok bulundurma yükünü özel anlaşmalar yaparak satıcı firmalara aktarmak

• Tedarik kaynaklarının sayısını azaltmak

• Diğer firmalarla anlaşmalar yaparak pazarlık gücünü arttırmak

• Satıcı firmalar arasındaki rekâbetten yararlanma yollarını araştırmak

• En uygun taşıma yollarını araştırmak.

3) ÜRETİM

Sayfa 11 / 25

Üretim, insan ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla mal veya hizmetlerin meydana getirilmesi işlemine” denir. Üretim işlemi, fiziki bir malın üretimiyle ilgili olduğu kadar, aynı zamanda hizmet üretimiyle de yakından ilgilidir. Örneğin elektronik devreler kullanarak cep telefonu üretimi fiziki bir mal üretimidir. Ancak fiziki bir mal üretiminin söz konusu olmadığı, eğlence, bankacılık, sigortacılık, turizm, pazarlamacılık, taşımacılık sektörlerinde de üretim yapılmaktadır. Üretim, belirli girdilerin bir takım belirli işlemlerden geçirilerek bir mal ya da hizmet haline dönüştürülmesidir. Bu durumda üretim işleminin üç önemli unsuru bulunduğunu görürüz. Bunlar; girdi, işlem ve çıktıdır.

Hammadde hangi noktadan girecek ve hangi operasyonlardan geçerek mamul hale gelip işletme dışına sevk edilmek üzere stoklanacaktır. Bu planı çıkardıktan sonra bu işlemlerin hangi tezgâhlarda yapılacağını belirleyerek iş akışı planına uygun tezgâh yerleşim planı, bu plana da uygun olarak işyeri yerleşim planınızı çıkartabilirsiniz. İşletmenizde birden fazla ürün üretiliyorsa pek tabii ki bu planlar sadece bir ürüne göre değil tüm ürünlere göre olmalıdır.

Bu plan çıkınca ikinci önemli adım hangi operasyonun hangi tezgâhta ve ne kadar sürede yapıldığının belirlemesidir. Bu çalışma neticesinde bazı tezgâhların düşük kapasitede çalıştığı tespit edilebilir. Bu analizler neticesinde bazı tezgâhların;

Kapasitesini artırıcı revizyonlar/aparatlar yapmayı Tezgâhı daha yüksek kapasiteli ayrı amaçlı bir tezgâhla değiştirmeyi, Tıkanmaya neden olan tezgâhtan bir tane daha almayı Bazı operasyonları birleştirmeyi veya fason olarak yaptırmayı, Sadece bazı tezgahlarda fazla mesai yaptırmayı planlayabilirsiniz.

4) STOKLAMA

Bir üretim sisteminde üretilen mamule dolaysız veya dolaylı olarak katılan bütün fiziksel varlıklar ve mamulün kendisi stok kavramı içinde düşünülebilir. Stoklar söz konusu yarlıkların miktarları veya parasal değeri ile ölçülür. Bazı kitaplarda stok yerine, aslı İngilizcede Inventory olan envanter kelimesinin kullanıldığı görülür. Fakat bu kelime muhasebede, genellikle yılsonlarında yapılan fiziksel sayım yolu ile stok tespiti anlamına gelir. Bir karışıklığı önlemek amacı ile biz açıklamalarımızda stok kelimesini kullanacağız.

Sipariş üzerine çalışan atölye büyüklüğünde bir sistemde stok bulundurmaya pek gerek yoktur. Zira hammaddeler sipariş alındıktan sonra tedarik edilir ve mamul bittiğinde müşteriye derhal teslim edilir. Üretim sistemi büyüdükçe, hele mamul çeşidi arttıkça, tedarik, talep ve imalata ilişkin faktörlerdeki belirsizlik ve aralarındaki ilişkilerin karmaşıklığı stok bulundurmayı zorunlu kılar.

Sayfa 12 / 25

Üretim ile satışların birbirine paralel gitmesi hemen hemen olanaksızdır. Makine kapasitelerinin mümkün en yüksek düzeyde kullanılması, iş yüklerinin düzgün yapılabilmesi ve hazırlık faaliyetlerinin düşürülmesi üretim hızının sabit tutulması ile gerçekleşebilir. Ancak bu takdirde, üretimin satışların üstünde gitmesi halinde artan miktarın stoklanması, aksi durumda ise stoktan satış yapılması söz konusudur. İşletmede stok bulundurulması, çeşitli maliyetlerin ortaya çıkmasına sebep olur. Buna karşılık üretim hızının düzgün yürütülmesi ve müşteri isteklerinin zamanında karşılanması ile sağlanan avantajlar vardır. Stok kontrolünün amacı, bu konudaki olumsuz ve olumlu maliyet unsurları arasında, işletme açısından en uygun denge noktasının bulunmasıdır.

BÖLÜM 2

ÜCRET YÖNETİMİ

Ücret Yönetimi’nin, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde en hassas olan ve üzerinde en çok durulması gereken alanlardan biri olmasının sebebi, işletmede yapılan işlerin ayrı ayrı değerlemeye ve gruplamaya tabi tutulup oradan objektif bir ücretleme sistemine geçiş yapmasıdır. Ayrıca çalışanla birlikte işvereni, devleti ve sendikaları da ilgilendiren karmaşık ve tam olarak herkesi memnun edecek bir sistemin kurulamamış olduğu bir konu olarak da önem arz etmektedir.

İşverenler için ücret sistemlerinin özellikleri birçok açıdan önem taşımaktadır. İşverenler tarafından işletmenin stratejik hedefleriyle uyumlu, ekonomik dalgalanmaların çalışan maliyetleri üzerindeki etkisini dengeleyebilecek şekilde esnek, verimliliği artıran, çalışanların performansının ödüllendirilebildiği ve bilgi, beceri ve deneyime sahip çalışanları işletmeye çekebilen bir ücret sistemi oluşturmak amaçlanmaktadır.

Çalışanlar arasında huzursuzlukları gidermenin en geçerli yolu, objektif ve inandırıcı ölçütlere göre düzenlenmiş bir iş değerleme sistemine bağlı ücret yönetimi sistemi kurmak ve uygulamaktır.

1. ÜCRET YÖNETİMİNİN AMAÇLARI

İşletmede ücret yönetimi sistemi kurulmasının başlıca amacı ücret düzeyinin, işletmede çalışan her kademedeki çalışana tatmin sağlayacak bir ücret programıyla oluşturulmasıdır. Ayrıca ücret, işletmede üretkenlik ve verimliliği artıran ve de çalışanları işletmeye bağlayan bir ekonomik özendirme aracı olarak nitelendirilmektedir. Böylece hak ettiği ücreti aldığına inanan çalışan, işletmeye daha

Sayfa 13 / 25

faydalı olacaktır. Bunun gibi ücret yönetiminin çeşitli açılardan birçok amacı bulunmaktadır. Bu amaçlar şunlardır:

a. Nitelikli Çalışanları Çekmek İşletmeler, nitelikli ya da belirli özelliklere sahip çalışanları kendilerine çekmek

istemektedirler. Bu durum, rekabet ortamı doğuracağından nitelikli çalışanların ücreti de giderek yükselmektedir. Kısaca ücretler nitelikli çalışanları işletmeye çekecek ve piyasa ile rekabet edebilir düzeyde ayarlanmaktadır.

b. Mevcut Çalışanları Elde Tutmak İşletmeler kendi nitelikli çalışanlarının başka işletmelere gitmesini önlemek için

ücretlerini rekabet edebilir düzeyde tutmaktadırlar. Aksi halde işgücü devri ve bunun olumsuz sonuçları artacaktır. Bununla birlikte ücret yönetiminin programlanması çalışanın eğitimi ve geliştirilmesi uygulamalarına da bu amaç doğrultusunda yardımcı olmaktadır.

c. Çalışanın Motivasyonunu Sağlamak Ücretler, işletmede istenir çalışan davranışlarını teşvik edici ve bu davranışların

gelecekte de gösterilmesini sağlayıcı nitelikte programlanmaktadır. Böylece iyi performans, tecrübe, bağlılık, yeni sorumluluk üstlenme vb. davranışlar etkin ücret programlarıyla desteklenmektedir.

d. Örgüt Performansının Yükseltilmesini Sağlamak Ücretler ile çalışan verimliliği ve örgüt performansı arasında bir bağlantı

bulunmaktadır. Ücret yönetimi programlanması yapan işletmelerde verimliliğin artışıyla ücret artışı arasında tutarlı bir ilişki olduğu görülmektedir.

e. Adil Ücret Politikası Oluşturmak Ücret yönetimi programlanmasının bir amacı da her düzeydeki çalışana adil bir

ücret belirleyebilmektir. Ücret iktisadi ve sosyal boyutu olan bir fiyatlamadır. Bu sebeple ücret yönetimi programlanırken adil ücretin ne olması gerektiği, hem iktisat teorisine hem de yasalara konu olmaktadır. İktisat teorisine göre ücret, emek arz ve talebinin birleştiği ve emeğin marjinal verimliliğine eşit olduğu noktada oluşmaktadır. Ancak piyasada arz ve talep koşullarına göre oluşan ücret her zaman adil değildir. Eğer bu piyasa ücreti çalışanların temel ihtiyaçlarını karşılamıyorsa devlet müdahalesiyle ücret için bir asgari seviye belirlenmektedir. Ayrıca işletmeler adil ücreti belirlemede yeni yöntem ve ilkeler de geliştirmeye çalışmaktadırlar. Buna göre arz - talep koşulları, yasal mevzuat dışında ücreti insanların yaptıkları işe göre belirleyen ücret yaklaşımları da mevcuttur. Böylece işletme çeşitli verileri değerlendirerek adil bir ücret politikası oluşturmayı amaçlamaktadır.

Sayfa 14 / 25

2. ÜCRET YÖNETİMİNİN İLKELERİ Ücret yönetimi programlanırken hem çalışan hem işletme lehine sonuçlar

alınabilmesi için sürecin bazı ilkelere dayanması gerekmektedir. Bu ilkeler şunlardır: a. Eşitlik ilkesi Yapılan işin niteliği ve işi yapan çalışanın kapasitesi tespit edilerek “eşit işe eşit

ücret” uygulanmalıdır. Ayrıca işletmeler belirli dereceler ve kademeler için başarıyı ödüllendirmektedirler. Çalışanın katkı ve verimliliklerine göre yapılan yan ödemeler de eşitlik ilkesi doğrultusunda saptanmalıdır.

Bu ilkeye göre, iki iş aynı çalışma koşulları, beceri ve çabayı gerektiriyorsa ve de işi yapan çalışanın işletmenin belirlediği bir yan ödeme alacağı yoksa, o işe eşit ücret ödenmelidir. Eşitlik ilkesi sağlanırken hassas bir denge kurulmalıdır, eşit olmayan bir ücretleme söz konusu ise bu ücreti azaltmak yeni sosyal gerilimlere yol açabilecektir.

b. Dengeli Ücret İlkesi Çalışanın yegane geçim kaynağı olan ücret, onun en azından insanca bir hayat

sürdürebilmesine yetecek düzeyde belirlenmelidir. Sektör ve ekonomik şartlar dikkate alındığında ücret işletmenin maliyetlerini aşırı ölçüde artırmayacak ölçüde ve dengeli olmalıdır. Gereğinden düşük ya da yüksek ücret ödenmesi dengesizlik anlamına gelmektedir. Bu da olumsuzluğa neden olmaktadır.

c. Piyasa Ücretleriyle Karşılaştırma İlkesi Bu ilkenin anlamı çalışanın aldığı ücretin piyasa ücretleriyle eşdeğerliğini

sağlanmasıdır. İşletmedeki ücretlerin piyasa ile eşdeğerliği sağlanmaması durumunda çalışan, diğer işletmelere geçmeye çalışacaktır. İşletme için ise bu durum yeni çalışan bulma ve seçme maliyeti anlamına gelmektedir.

d. Kıdeme Göre Ücret İlkesi Kıdem, belirli bir zaman dilimi ile ifade edilmekte, aynı zamanda tecrübe ve

sadakati de içermektedir. Normal koşullarda bir çalışan bir üst pozisyona geçmekte ise yeni pozisyonun sağlayacağı ücret eskisinden daha yüksek olmalıdır. Aksi takdirde ücretin yükselmeyi özendirici etkisi ortadan kalkmaktadır.

3. ÜCRET YAPISININ KURULMASI

Ücret yapısı ücretler arasındaki farklılıkları konu alan bir kavramdır. İş piyasalarında kişiler, işletmeler, coğrafi bölgeler, iş kolları ve vasıflar arası ücret farklılıklarının toplamı ücret yapısını oluşturmaktadır. Ücret farklılıklarının çeşitli sebepleri bulunmaktadır. Ücret farklılıklarının oluşmasının belli başlı sebepleri şunlardır: • İşin gerektirdiği eğitim için harcanan zaman, • İşin gerektirdiği beceri ve kabiliyetin göreli değeri,

Sayfa 15 / 25

• İşin göreli yoğunluğu ve süresi, • İş ile uğraşırken maruz kalınan risk ve tehlikeler, • İşin getirdiği göreli statü kaybı veya kazancı.

4. ÜCRET SİSTEMLERİ Ücret sistemleri çalışanlara ödenecek ücretlerin önceden belirlenmiş bir zamana, belli bir standarda veya iş miktarına göre hesaplanması yöntemine dayanmaktadır. a. Zaman Temeline Dayanan Ücret Sistemi: Zaman temeline dayanan ücret sisteminde çalışmanın karşılığı belli bir zaman standardı ile hesaplanarak belirlenmektedir. Çalışana işte geçirdiği zaman karşılığında belirlenen standartlardaki sabit ücret ödenmektedir. Ücret düzeyi saatlik, günlük, haftalık ya da aylık olarak belirlenmektedir. Çalışan bu süre zarfında işini yapsın ya da yapmasın ücretini almaktadır. Bu sisteme göre, çalışılan süre arttıkça toplam ücret artacaktır. Zaman temeline dayalı ücret sistemi en eski, hem işverenler hem de çalışanlar tarafından anlaşılması ve uygulanması en kolay ücret sistemidir. Bu sistemde çalışanlar, alacakları ücret miktarını önceden bildikleri için kendilerini güvende hissetmektedirler. İşveren ise çalışma saatleriyle ücretler önceden belirlendiği için maliyetleri kolaylıkla sabitleyebilmektedir. Ancak bu sistem iyi bir gözetim ve denetim gerektirmektedir. Çünkü sistem verimli çalışmayı özendirici nitelikte değildir. Hazırlanması çok uzun süren, incelik ve duyarlılık isteyen, tehlikeli ve ağır olan, nicelik belirlemesinin ve verimin ölçülmesinin zor olduğu işlerde, ülkemizde kamu personelinin maaşlarının ödenmesinde zaman temeline dayanan ücret sistemi kullanılmaktadır. Genel olarak zaman temeline dayalı ücret sistemi;

• İşçiden çeşitli işlerin yapılması istenildiğinde, • Hız yerine daha çok özen ve dikkat isteyen işlerde, • Çalışanın görevinin sadece işyerinde hazır bulunmaktan ibaret olduğu durumlarda kullanılmaktadır. b. Parça Başı Ücret Sistemi Parça başı ücret sisteminde ücret, sadece üretilen

parça miktarına göre belirlenmektedir. Ücret, çalışılan zamana bakılmaksızın üretilen parça miktarıyla birim parça ücretinin çarpılması ile hesaplanmaktadır. Parça başı ücret sistemi üretimde çıktı birimlerinin bireysel olarak ölçülebildiği, düzenli iş akışının bulunduğu, işin standart olduğu, kalitenin dikkate alınmadığı durumlar için uygundur. Ayrıca bu ücret sistemi, özellikle işveren için birim başına rastlayan kar oranının çok dar olduğu endüstri kollarında uygulanmaktadır. Böylece işveren kendisini birim başına rastlayan maliyet giderlerindeki artıştan korurken, çalışan da fazla ücret almak için ürettiği parça miktarını artırmaktadır. Bu şekilde artan üretim malların kalitesinin aleyhine olacağından iyi bir denetim ve kalite kontrol sisteminin kurulması gerekmektedir. Parça başı ücret sistemi eski ve basit bir sistemdir. Çalışan üreteceği

Sayfa 16 / 25

parça sayısı üzerinden ücret alacağını bildiğinden yani yüksek verimle çalıştığında daha fazla ücret kazanacağından kendini güvende hissetmektedir. Buna karşılık sistemin bir takım zararları da vardır. Ekonomideki durgunluk dönemlerinde çalışana belli bir ücreti garanti edememesi, daha çok sayıda parça üretme iddiasındaki çalışanın kaliteyi bozmasına ve ham maddeyi israf etmesine yol açabilecektir. Çalışan fazla üretip, kazanmak amacıyla çok çalıştığından çabuk yıpranmakta, iş kazaları artmaktadır. Ayrıca hızlı çalışma kaliteyi olumsuz yönde etkilemenin yanında üretim araç ve gereçlerinin yanlış kullanımını da doğurmaktadır. Makinaların bozulması, hammadde gecikmesi veya çeşitli yetersizlik durumlarında üretimde bir yavaşlama söz konusu olduğunda çalışan yüksek ücret alma imkanını kaybetmektedir.

c. Götürü Ücret Sistemi Götürü ücret sisteminde ücret ölçüsü bir işin

bütünüyle ilgili olmaktadır. Çalışanın iki tarafın önceden üzerinde anlaştığı bir ücret karşılığı belirli bir iş miktarını bitirmesi beklenmektedir. İş belirlenen süre içinde yapılmazsa çalışanın ücretinden kesinti yapılmakta, iş önceden belirlenen süreden önce yapılırsa ek bir ödeme yapılmamaktadır. Götürü ücret sistemi yapı, ulaştırma, boya, onarım, hesapların incelenmesi, plan ve proje yaptırılması gibi alanlarda kullanılmaktadır. Sistem basit olmakla birlikte, sakıncası işi belirlenen ölçütlere göre zamanından önce bitiren personelin ödüllendirilmemesidir.

BÖLÜM 3

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Günümüzde, faaliyet gösteren bütün işletmeler içinde bulundukları iş koluna bağlı olarak az ya da çok sayıda insan kaynağına gereksinim duymaktadır. Çalışma alanı ister hizmet sektörü ister üretim sektörü olsun, her iki alanda da insan kaynağı işletmelerin olmazsa olmaz ihtiyaçlarındandır. Kuşkusuz her kaynakta olduğu gibi insan kaynağının da verimli ve düzenli bir şekilde faaliyet gösterebilmesi için bir yönetim sürecine ihtiyaç duymaktadır. Bu düşünceden dolayı insan kaynağı yönetimi kavramı ortaya çıkmıştır. Küresel rekabetin zorluklarıyla başa çıkabilmek, rekabette üstünlüğü sağlamak, rakiplerin yaptıkları atağa karşı hızlı bir şekilde cevap vermek, esnek ve küresel koşullara uyabilen işletmeleri oluşturmak konusunda insan kaynakları yönetiminin kritik önemi vardır.

1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMACI

Sayfa 17 / 25

Örgütün insan kaynakları yeterli etkinliğe sahip olduğu sürece örgütsel başarı mümkündür. İnsan kaynakları yönetimi, örgütte çalışan işgörenlerin başından sonuna kadar başarılı olmalarını sağlamayı amaçlar.

İnsan kaynakları yönetiminin diğer amaçları, insan kaynakları yönetimi felsefesinden kaynaklanmakta olup şu şekilde sıralanmaktadır; Örgüte rekabet avantajı sağlayan ve örgüt için önemli varlıklardan birisi olan

mevcut insanları amaç doğrultusunda yönetmek, İnsan kaynakları yönetimi politikalarını, işletme politikaları ve kurumsal

stratejilerle uyumlu duruma getirmek, İnsan kaynakları politikalarını, prosedürlerini ve sistemlerini birbirleriyle uyumlu

olarak geliştirmeyi sağlamak, Meydana gelecek değişimlere kolaylıkla cevap verebilecek kapasite ve esnekliğe

sahip bir örgüt yapısı meydana getirmek, İşgörenlerin bireysel gelişimlerini ve öğrenmelerini yöneterek güçlendirmeyi

sağlamak, Performans odaklı kültürü destekleyen ödüllendirme stratejilerini gelişimini

sağlamak, Örgüt içerisindeki iletişimi iyileştirerek, işgörenlerin bağlılığın artmasını

sağlamak, 2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONLARI İnsan kaynakları yönetimi insanı önemli bir girdi olarak görür ve tüm bunların sonucunda insan odaklı çalışmalar, programlar yapmaktadır. Bu planları yaparken çalışanları daha aktif yönetime katmayı hedeflemektedir. Globalleşen dünya ile beraber insan kaynakları yönetimi işletmeler için profesyonel çalışmaların yapılmasını zorunlu hale getirmektedir. İnsan kaynakları fonksiyonları birbirini tamamlayan eylem planını içermektedir. Bu fonksiyonlar şunlardır;

▪ “Örgütün iş tanımları ve gerekleri için iş analizleri yaptırmak, ▪ Örgütün amaca ulaşabilmesi için gerekli personel ihtiyacını belirlemek, ▪ Örgütün amaca ulaşması için gerekli personeli seçmek ve yerleştirmek, ▪ Personeli yönlendirmek ve eğitmek, ▪ Kariyer planlaması yapmak, ▪ Performans yönetimini ve ölçümünü yapmak, ▪ Ücret planlaması yapmak, ▪ Personeli ödüllendirmek ve motive etmek, ▪ Olanak ve riskleri belirlemek, değerlendirmek ve kullanmak, ▪ İşletmede ast-üst ilişkilerini iyileştirmede etkin bir emir komuta sistemi

yerleştirme, ▪ Etkin iş gören kontrol sistemleri hazırlamak

Sayfa 18 / 25

3. İNSAN KAYNAKLARI FAALİYET SÜREÇLERİ İnsan kaynakları yönetiminin öncelikli görev ve sorumluluklarının ilk sırasında “istihdam” işlevi yer alır. Bu işlev en genel anlamı ile örgütün ihtiyaç duyduğu kaliteli ve nitelikli personel gereksiniminin karşılanması olarak tanımlanabilir. Personel planlaması temelinde uygun zamanda uygun personelin karşılanmasını ve kullanılmasını öngörmektedir. Bu anlayışa göre uygun istihdamın sağlanması için politikalar üretmektedir. İşletmede açık pozisyonların doldurulması sürecindeki başvuruların sağlandığı aşama olarak da açıklanabilmektedir.

1) İnsan Kaynakları Planlaması: İnsan kaynakları planlaması, bir işletmenin istenildiği zaman ve yerde ihtiyaç duyulan nitelik ve nicelikte iş gören personelin hazır şekilde bulundurulması ve iş görenlerin yapmış olduğu çalışmalarla söz konusu işi en verimli şekilde yapma sürecini belirtmektedir. Bir insan kaynakları planı şunları içerir;

• Var olan insan kaynaklarının ve bu kaynakların nasıl değerlendirildiğinin bir envanteri,

• Gelecekteki insan kaynakları ihtiyacına yönelik tahminleme süreci,

• Bu ihtiyaçları karşılamaya yönelik hareket planları,

• Sistemin kontrolü ve değerlendirilmesi.

2) İş Analizi ve Tanımı: İşletmelerde önceden belirlenen amaçların gerçekleşebilmesi için, çalışanlar ve yaptıkları işler, bölüm, birim, departman gibi çeşitli isimlerle anılan gruplara bölünmüşlerdir. İşletme faaliyetlerinin etkinliği bakımından, bu grupların sınırlarının çizilmesi, özelliklerinin saptanması ve görevlerinin tanımlanması gerekmektedir.

İş analizi, bir işin ekonomik olarak, kısa zamanda ve iyi bir şekilde yapılabilmesi için, işle ilgili bilgilerin sistemli olarak toplanması, incelenmesi ve değerlendirilmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. İş analizi çalışmaları neticesinde; işin ne olduğu, çalışanın görevleri ve sorumlulukları ve ne gibi bilgi, kişilik ve zihinsel/fiziksel özelliklere sahip olması gerektiği saptanır.

Bir iş analizinde:

• İşin gerekleri nelerdir?

• İş nasıl yapılır?

• İş ne zaman yapılır?

Sayfa 19 / 25

• İş nerede yapılır?

• İş neden yapılır? gibi temel sorulara cevap aranır.

3) İşgören Bulma ve Seçme: İşgören bulma aşamaları temel olarak insan kaynaklarının belirlenmesi ve analiz edilmesi yoluyla açık işlerin gereklerine uygun aday kitlesinin yaratılmasını amaçlamaktadır. İşgören bulma sürecinin amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir.

• İnsan gücü planlaması ve iş analizi faaliyetleri ile ilişkili olarak örgütün mevcut ve gelecekteki işgören gereksinimine uygun aday havuzunu yaratmak,

• En az maliyetli aday havuzunu oluşturmak, • Örgütsel ihtiyaç açısından niteliksiz veya aşırı nitelikli aday sayısını azaltarak

seçim sürecinin etkinliğini çoğaltmak, • Sağlanan ve seçilen işgörenin kısa bir süre sonra örgütten ayrılma ihtimalini

azaltmak,

• Yasal ve örgütsel yükümlülüklerin uygulanmasını sağlamak,

• İnsan kaynaklarını ve işgören sağlama etkinliğini izlemek ve değerlendirmek.

İşgören seçiminde ön hazırlık tamamlandıktan ya da incelendikten sonra, sıra işletme için gerekli görülen işgörenlerin hangi kaynaklardan sağlanacağının belirlenmesine gelir.

4) Oryantasyon: Oryantasyon, İşletmeye iş için başvuran bir personel adayının, bu dileğinin kabul edilmesinden sonra, işletmenin yeni bir personeli olarak işe başlayabilmesi konusunda yapılan eğitimdir. Çalışan Oryantasyonu, Kabaca; çalışanların yeni iş çevresiyle tanıştırılması ve adaptasyonudur. Oryantasyonun Amacı:

o İşgöreni çevresine karşı küçülten yokumsuma(ihmal edilme) ve beceriksizlik duygularından en kısa zamanda kurtarmak. o Yürüteceği işin koşulları, uyacağı kurallar ve sağlanan sağlık, iş güvenliği, iş dinlenmesi vb. olanaklar hakkında bilgilendirmek. o Yeni personelde işletmenin veya işyerinin kendi işletmesi ya da kendi işyeri olduğu duygusunu yaratmak. o İşe alama dönemlerinin ilk aylarında çok yüksek olan işten ayrılma bir başka deyişle personel değişim çabukluğu oranını düşürmek.

Oryantasyonun Kapsamı: Oryantasyon, çalışacak olan kişi işe gelmeden başalar ve iş ortamına uyum sağlayıp, en verimli şekilde çalışana kadar devam eder. Programı mekanik değil, pratik olmalıdır ve kişinin ihtiyaçlarına göre

Sayfa 20 / 25

şekillendirilmelidir. Yeni işe başlayanın en çok ihtiyacı olan şey, kendini rahat hissetmesi ve verilen sorumlulukları yerine getirebileceğine inanmasıdır.

Oryantasyon Programı:

1. İşletmenin Tanımı: İşletmenin tarihi, örgütsel yapısı, Üst yönetim pozisyonları ve yöneticiler, Üretilen mal ve hizmetler, Üretim hattı.

2. Personel Haklarının Açıklanması: Ücret ödeme yöntemleri ve ödeme günleri, Resmi tatil ve bayram izinleri, Çalışma saatleri ve mola süreleri, Sigorta düzenlemeleri.

3. Tanıştırma: İlk yöneticiyle, Diğer yöneticilerle, Eğitimcilerle, Çalışma arkadaşlarıyla, Personel danışmanlarıyla.

4. İşle İlgili Bilgilerin Açıklanması: Çalışma yeri, işi oluşturan görevler, iş güvenliği, işin konumu, İşin amacı, İşin diğer işlerle ilişkisi Oryantasyonda Kullanılan Yöntemler: Yöntem ve teknik seçimi etkenleri; 1. İşletmenin oryantasyon konusundaki genel tutumu ve işe alınacaklara

verilmesi istenen bilgilerin nitelik ve niceliği, 2. Yeni işe alınan personelin işe alıştırılması için ayrılacak zaman, 3. Oryantasyonun uygulanacağı yeni işe alınanların sayısı, 4. Yeni işe alınan personelin mesleki yetişkinlik durumudur.

4) Kariyer Geliştirme: Bir organizasyonda insan kaynağını bulma, seçme ve işe yerleştirme insan kaynağından faydalanmada sadece giriş aşamasıdır. Çalışanlardan sağlıklı bir biçimde faydalanmak isteniyorsa sürekli geliştirme gayretlerine gereksinim vardır. Bugün insan kaynağına yapılan yatırım, gelecekte rekabet üstünlüğü sağlamada ve yenilikleri örgüte taşımada stratejik bir yeri vardır. Kariyer geliştirme sistemi iki önemli aşamadan meydana gelmektedir. Önce kişinin aktif olduğu kariyer planlaması oluşturulmalıdır. Ardından örgütün bu konuda yapacağı çalışmalar saptanarak kariyer yönetimi yapılabilir. Gerçekleşen bu kariyer sayesinde; örgüt ve çalışanların verimliliği artar ve aynı zamanda değişen ve gelişen dünyaya daha kolay ayak uydurmaları sağlanmış olur.

5) Performans değerleme: Performans değerleme, çalışanın başarısı

hakkında bir kanıya ulaşma işlemidir. Performans değerlendirmesi, çalışanın sadece işteki verimliliğini ölçmek değil; aynı zamanda da bir bütün olarak önemli noktalarda çalışanın başarısının ne derecede olduğunu ölçmektir.

Performans değerlemesi, personelin örgüt amaçlarına yapmış olduğu yardımın ölçülmesi anlamına gelir. Çalışan personelin mevcut başarı derecesiyle başarı standartlarını kıyaslayarak onların tutum, davranış ve çıktılarını ölçme, değerlendirme ve etkileme süreci olarak tanımlanabilir. Bir başka deyişle, birey yeteneklerinin işin

Sayfa 21 / 25

nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyduğunu araştıran bireyin işteki başarısını belirlemeye çalışan objektif analizler olarak belirtilebilir.

BÖLÜM 4

LİDERLİK ve YÖNETİCİLİK

Lider; enerjisi, girişim yeteneği, düşünüş özgürlüğü, yaratıcılık gücü adalet duygusu, nitelikleriyle ayrıcalıklı bir insandır. En küçük işletme ve kurumlardan en büyük topluluklara kadar, her çeşit insan gruplarının yaşama ve gelişmesi, önder düzeyindeki yöneticilere gereksinme gösterir. Gerek önderlik gerek yöneticilik bireyin kişiliği ile sıkı sıkıya bağlıdırlar. Kişilik ise biyolojik, (anatomik ve fizyolojik ) psikolojik, sosyolojik, kültürel ve bu gibi yönleri olan karmaşık bir gerçektir. Başarılı bir yönetici veya lider olabilmek için bu karmaşık gerçeğin unsurlarına sahip olmak gerekir.

Liderlik ile yöneticilik işlevleri arasında temel değil derece ayrılıkları vardır. Örneğin her yönetici liderlik işlevi de yerine getirebilir. Ancak komuta zinciri(hiyerarşi)nin alt kademelerine doğru indikçe, liderlik işlevinin yeri azalır; yönetsel faaliyetlerin önemi artar. Diğer bir deyişle, liderlik yüksek yönetime yakın, icra yönetime ise uzaktır. Bu nedenle, lider; birey ve toplulukları ortak amaç uğrunda, çalışmak ve her türlü çaba ve gayrette bulunmak hususunda inandırmağa, ortak amacı onlara benimsetmeğe uğraşır. Yönetici de aynı işleri görür. Yalnız, lideri bu noktada yöneticiden ayıran konu, grubun üyesi olan bireylerin işbirliğini daha demokratik bir biçimde sağlamasıdır.

Lider, yetkisini daha çok kişiliğinden alır; yani liderin yetkisi daha çok biçimsel olmayan (informal), doğal ve kendiliğinden doğma bir nitelik ve özellik taşır. Yönetici yetkisini kısmen kendi kişiliğinden ve kısmen örgütten, yani yetki ve sorumlulukları belirleyen ve bölüştüren kural ve düzenlemelerden alır. Diktatörden öndere doğru gidildikçe, yönetim sürecinin demokratik niteliği güçlenir.

1. TEMEL LİDERLİK ÖZELLİKLERİ

1) İletişim Konusunda Ustalık: Haberleşmeyi iş yerinde, haber bilgi ve talimatın yukarıdan aşağıya yukarı ve yatay olarak akımı şeklinde tanımlamaktayız. O halde, iletişimden beklenen olumlu sonucun alınabilmesi için yöneticinin bu konuda gerekli yeteneklere sahip bulunması gerekir.

2) İnsan Tutum ve Davranışlarını Anlayabilme: Bugün artık yönetim ve motivasyon aynı anlamda iki deyim olarak kabul edilmektedirler. Yöneticinin

Sayfa 22 / 25

elemanların gerçek gereksinimlerini görebilen, isteklere cevap verebilecek bir kişi olması beklenmektedir. Bu ise ancak seziş ve anlayış ile mümkün olabilir.

Seziş kabiliyeti olarak nitelediğimiz özellik, en azından sadece işe yönelmiş olma durumunun dışında bulunan şeyleri de kapsamına alır. Bütün sınırlamalar ve potansiyeli ile beraber, bir önderin de aynı zamanda bir insan olduğunu fark edilmesi gerekliliğini de kapsar.

3) Ruhsal Olgunluk: Seziş kabiliyeti ve anlayışla beraber belirtilmesi gereken ikinci karakteristik ruhsal olgunluktur. Kişide, kendisi ile ilgili, belirli tutum, davranış ve duygular gelişmedikçe “anlayış” kazanılamaz. Kişide kendi kendisini anlayabilme yeteneği, doğru yolda atılmış bir adımdır. Kişinin kendi kendisini oldukça anlayabilmiş olmalıdır. Bir yöneticinin gerek kendisine gerekse başkalarına karşı tutum, davranış ve duyguları "anlayış" ile birlikte gitmekte ve etkili önderliğin de önemli bir parçasını teşkil etmektedir.

4) Kararlarında Açıklık: Yöneticiyi, karar veren kimse olarak tanımlayan otoriteler de vardır. O halde karar verebilmek ve bunun yanında verilen kararın açık ve kolaylıkla anlaşılır nitelikte olması aranan özelliklerden birisidir.

5) Zeka: Yalnız yöneticilik değil, basit diyebileceğimiz türden işler için dahi gerekli bir yetenek olduğu herkes tarafından kabul edilmiştir.

6) Objektif Olabilme: Özellikle insanlarla ilgili konularda karara varırken duygularımızdan kendimizi mümkün olduğu kadar koparabilmemiz, daha çok bilinçli ve mantığa dayanarak adaletli bir karar verebilmemiz kolay değildir.

7) Sorunları Yöntemli ve Mantıklı Yollarda Ele Alabilme: Yönetici bir bakıma da sorun halleden bir kişidir. O halde yöneticinin çeşitli tipten problemlerle karşı karşıya bulunması onun işinin normal bir sonucudur. Ancak, problemi halledebilmek amacıyla ele alındığında yöntemli ve mantıklı yolları izlemesi gerektiği de kuşkusuz aranan esaslardan birisidir.

8) Hoşgörü Sahibi Olmak: Insan, biri diğerinden farklı bir yaratıktır. Bu farklılık zevk, görüş, bilgi ve bunların sonucu olarak insanların tutum ve davranışlarında açıkça görülür.

9) Dürüstlük: Bu derece açıklıkla anlaşılan bir kelime ki, üzerinde fazla durmayı, yöneticinin kuruluşuna, ailesine ve çevresine karşı dürüst bir insan olması gerektiğine dair fazla birşey söylemiyoruz.

10) Cesaret: Yöneticinin inandığı davayı cesaretle savunması; şunu veya bunu gücendirmek korkusuyla gerçek inanç ve görüşlerini gizlememesi büyük değeri olan bir özelliktir. Bu bakımdan her yöneticinin cesaret sahibi bir insan olması da aranan değerli vasıflardan birisidir.

Sayfa 23 / 25

2. LİDERİN GÜÇ KAYNAKLARI Güç, diğerlerinin davranışlarını etkilemek için potansiyel yetenektir. Bir liderin

yetkileri ile kaynakları temsil eden gücü işgören davranışlarında değişiklik yapar. Organizasyonlarda lider 5 güç kaynağına sahiptir; yasal, ödüllendirme, zorlayıcı, uzmanlık ve karizmatik.

1) Yasal gücü: Örgütsel hiyerarşi tarafından sağlanan güçtür; tanımlanmamış

bir makamın işgal edilmesi ile elde edilir. Otoriteyi ifade eder. Astlar, üst kademelerden gelen isteklere kendilerini mecbur hissederler. Kişinin bulunduğu pozisyon nedeni ile etrafındaki kişileri etkileyebilme gücüdür.

2) Ödüllendirme gücü: Ödül verme yada ödülleri elinde tutma gücüdür;

Astların önderin isteklerine ödül alma, gruplandırma, tanınma ve kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade eder. Bir yöneticinin denetimi altında ücret artışı, yükseltme, önemli iş verme, ek ödeme, takdir, tanıma vb. ödüller bulunmaktadır. Genel olarak bir yöneticinin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, yöneticinin ödüllendirme gücü o kadar fazladır.

3) Zorlayıcı Gücü: Ödüllendirme gücünün karşıtı zorlayıcı güçtür.

Cezalandırmak için önderin otoritesini ifade eder. İşgörenlerin örgütün zorunlu kıldığı görevleri yerine getirmedikleri takdirde cezalandırılacakları korkusu ile iş görmeleri anlamına gelir; özünde zorlama bulunmamaktadır. Önderin emirlerine uymayanlara verilecek cezaların kullanılması ve kontrolündeki yeteneğini belirtir.

4) Uzmanlık Gücü: Önderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve

tecrübeden doğar. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabilirse kişinin sahip oluğu uzmanlık gücü o kadar fazladır. 5) Karizmatik Gücü: Bu güç kaynağı doğrudan önderin kişiliği ile ilgilidir. Önderin kişiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok önderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir. Karizma, çekiciliği ifade etmektedir. Önderin astlar için çekici olması, astları öndere benzetmeye itecektir. Bu da onları önder tarafından daha kolay etkilenir hale getirecektir.

Bu güç kaynaklarından ilk üçü, işletme tarafından arttırılıp, azaltılabilir. Oysa benzeşim gücü tamamen kişinin kendi özellikleri ve diğer insanlar ile etkileşime bağlıdır.

Sayfa 24 / 25

3. ETKİN LİDERLİK

Yönetimin en temel amaçlarından bir tanesi de, etkin bir yönetimi gerçekleştirebilmektir. Dolayısıyla liderinde en önemli görevlerinden birisi etkin olabilmektir. Bir liderin etkin olup olmadığını anlayabilmenin en önemli göstergesi, liderin kendisini takip edenlerle olan ilişkilerinin başarısına ve başında bulunduğu grubun belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadığına göre belirlenir.

Liderlik konusunda çalışmalar yapan bilim adamları etkin liderliği açıklamak için bazı teoriler getirmiştir. Buna göre:

Lideri takip edenlerin, liderin inançlarının doğruluğuna olan güvenleri Liderin takip edenler tarafından kayıtsız şartsız kabulü Liderin takip edenler tarafından sevilmesi ve gönülden itaatleri Lideri takip edenlerin yüksek çalışma hedefleri Lideri takip edenlerin, grubun görevi başarabilmesi için katkıda bulunacak

kabiliyete sahip olduklarına dair inanç

Etkin liderliğin şartları

Liderlikte başarılı olabilmek şansa kalmış bir şey değildir. Bu konudaki bilimsel etüt ve araştırmalar, etkili liderliğin oluşmasına yardımcı bazı faktörlerin var olduğunu göstermektedir.

1) İşbirliğini teşvik etme ve geliştirmeye çalışmak: İyi bir lider elemanlarına takım halinde çalışma ruhu aşılar. Takım ruhu yaratabilmek ve bunu geliştirebilmek için elemanların her birisine o grubun bir üyesi olduğu hissini vermeye, grubun ortak amaçlarını onların da kabullenmesine yardımcı olmaya, amaçların gerçekleştirilebilmesi için her birinin severek ve içtenlikle katkıda bulunmalarını sağlamaya çalışır.

2) Çalışanların gerektiği şekilde ödüllendirilmesi: Bu konudaki en etkili teşvik unsurlarından birisi, elemanın yaptığı iş sonucu olarak belirlediği takdiri görebilmesidir.

3) Olumlu yönden disiplin tesis etmek: İnsan korkunun etkisinden ziyade, severek ve istekle işe koyulabildiği zamanlar verimli olabilmektedir.

4) Görüş ve kararlarında tutarlı ve makul bir kimse olmak: İsabetli kararlar verebilmek, tutum ve davranışlarında istikrarlı olabilmek gibi nitelikler, yani kendine güvenen bir kişilik bir liderin kendisine bağlı elemanlarının güvenini ve saygısını sağlar.

Sayfa 25 / 25

5) Elemanlarının kişiliğini kabul edebilmek: İyi bir lider elemanlarının her birinin kişilik açısından zayıf ve kuvvetli yanları bakımından birbirinden ayrıldığını bilir. Bu nedenle her birini olduğu gibi kabul eder.

6) Güven hissi aşılar: Lider durumunda bulunan kimse ‘Acaba elemanım beni seviyor mu?’ sorusunu sormaz. “Elemanım bana niçin ve ne derecede güvenmekte ve saygı duymakta?” sorusuna cevap bulmaya çalışır.

7) Dürüstlük: Lider durumunda bulunan kimsenin, onları etkileyebilecek plan ve programları dikkatle incelemesi gerekir. Belirli konuları ve kararları elemanlara bildirmek ve nedenlerini açıklamak, onların güven ve takdirini kazanabilmenin en etkili yoludur.

8) Açık fikirlilik: İyi bir lider, yenilik ve olumlu değişikliklere direnmek yerine, onları olumlu karşılar ve devamlı olarak daha iyi yöntemler geliştirmeye çalışarak, yapıcı öneriler getirme yolunda elemanlarını teşvik eder.