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Lettre d'information Février 2013
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Inforisk 43, boulevard d’Anfa
20.000 Casablanca Téléphone: 05.22.42.90.87 www.inforisk.ma
QUESTIONS D’EXPERTS L’INFORMATION D’EXPERT A EXPERT
Février 2013
2013
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SOMMAIRE
NOTE DU REDACTEUR P 3
ANALYSE
L’information financière sur votre partenaire commercial,
une question de survie pour votre entreprise
P 4
ECLAIRAGE
Définition et interprétation du Besoin en Fonds de Rou-
lement
P 10
FOCUS
Comment interpréter les ratios comptables et financiers
présents sur la plateforme Inforisk
P14
Inforisk Lettre d’information n°1
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Nouveau format, un contenu enrichi et centré sur des problématiques managériales, mais toujours l’utilisation du
puissant et formidable outil que représente la base de données Inforisk : 320.000 entreprises réperto-
riées tous secteurs confondus, 550.000 bilans enregistrés, 150.000 événements par an... Toutes les informations
contenues dans cette lettre proviennent de notre base de données. Pour ce premier numéro, vous trouverez trois
thèmes abordés, posant des problématiques vous interpellant quotidiennement, auxquelles nous apportons soit un
éclairage, soit des éléments concrets de réponse afin de vous orienter dans la bonne direction. Le premier thème
abordé parlera des problématiques liées à la non-gestion du risque Client/Fournisseur, et leurs impacts immédiats
sur votre entreprise. Le deuxième thème développé, apporte une mise en lumière du Besoin en Fonds de Roule-
ment. Enfin le troisième thème, vise à faciliter votre lecture des ratios financiers sur notre plateforme Inforisk et
ainsi tirer profit de manière optimale de ces précieuses informations.
Cette lettre d’information experte, loin de se vouloir pompeuse, veut au contraire être proche des préoccupations
managériales (comptabilité, finance, juridique, stratégie, organisation…) de nos lecteurs. C’est pour cela que je
vous invite à réagir sur le contenu de cette lettre, à m’interpeller directement sur des problématiques
qui n’auraient pas été abordées voire pas assez, à me proposer des thèmes qui vous intéresseraient directement.
Tous vos commentaires, questions, interactions entre lecteurs et nous-mêmes seront insérés en fin de chaque nu-
méro, au sein d’une rubrique intitulée « Paroles d’Experts ». Je m’efforcerai de répondre dans cette rubrique à tous
les points sur lesquels je serai interrogé. Alors n’hésitez pas et écrivez-moi à l’adresse mail suivante : ami-
[email protected]. N’oubliez pas, cette lettre d’information est avant tout la votre.
Pour conclure, je vous souhaite à tous une très heureuse année 2013, concrétisant tous vos projets, qu’ils soient
personnels ou professionnels.
Très bonne lecture.
Inforisk Lettre d’information n°1
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NOTE DU REDACTEUR
Vous l’attentiez pour cette nouvelle année 2013, la voici : un nouveau
rédacteur, un nouveau format, un contenu enrichi, une interactivité
avec nos lecteurs. Le premier numéro de Questions d’Experts est arri-
vé. Pourquoi un nouveau format ? Nous souhaitions en premier lieu nous déta-
cher d’une newsletter classique, largement répandue aujourd’hui auprès des
sociétés communicantes et porteuse d’une faible valeur ajoutée en terme d’ex-
pertise métier. Nous voulions au contraire nous positionner sur une lettre d’in-
formation experte, sorte d’étude en petit format, à l’instar de celles rédigées
par les cabinets de conseil. Notre objectif premier est d’apporter à notre lecteur
davantage de contenus à valeur ajoutée, technique, lui permettant d’appréhen-
der au mieux l’étendue des informations présentes sur la plateforme Inforisk.
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PAR AMINE DIOURI Rédacteur et Consultant fonctionnel Inforisk
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En cette période de crise conjoncturelle nationale et
internationale, les entreprises marocaines sont tou-
chées de pleins fouets par une baisse de la demande
de consommation intérieure. La répercussion est
immédiate sur les délais de paiement Clients et Four-
nisseurs (pouvant aller jusqu’à 139 jours pour cer-
tains secteurs spécifiques), avec un impact négatif
immédiat sur votre trésorerie: pour compenser le
crédit inter-entreprise supplémentaire que vous su-
bissez, vous devez faire appel à des crédits de tréso-
rerie courts termes (escompte, découvert autorisé ou
non) augmentant ainsi votre dépendance par rapport
à votre banquier. Alors que faire pour se prémunir
contre ses risques ? Avant d’envisager les réponses
possibles, il est important de comprendre les prin-
cipaux enjeux du manque d’information sur
votre partenaire commercial.
Premier et principal enjeu pour votre entreprise, évi-
ter le risque Client, qui se matérialise dans le porte-
feuille commercial de votre entreprise par une forte
concentration des principaux clients en termes de
CA. Que se passerait-il si votre principal partenaire
commercial qui représente à lui seul 40% de votre
chiffre d’affaires, venait à changer de fournisseur ou
à faire faillite ? Vous risquez vous-même de disparai-
tre, faute de nouveaux clients compensant l’énorme
perte subie. Oui mais que faire ? Refusez un client
uniquement parce qu’il représente plus du tiers de
votre CA ? Cela est totalement inenvisageable. L’en-
treprise fera tout pour le garder et le satisfaire plei-
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ANALYSE L’information financière sur votre partenaire commercial, une question de survie pour votre entreprise
nement, au risque d’afficher une périlleuse dépen-
dance.
Le constat sera le même si en cas de fragilité finan-
cière de votre principal client, celui-ci venait à allon-
ger ses délais de paiement. Afin d’en mesurer l’im-
pact financier, prenons l’exemple d’un client repré-
sentant 500.000 dirhams de CA toutes taxes compri-
ses annuels, avec un délai de paiement de 30 jours.
Le montant de la créance Client en fin d’exercice
s’élève donc à 500.000 x (30/365) = 41.000 dir-
hams. Imaginons maintenant que le délai d’encais-
sement s’allonge de 30 jours supplémentaires soit
60 jours au total, le montant de la créance client
passe à 82.000 dirhams. Votre entreprise doit donc
financer le différentiel de délai et mobiliser un be-
soin de trésorerie supplémentaire de 41.000 dirhams
(82.000-41.000). Sans cette mobilisation de crédit
de trésorerie auprès du banquier, elle se retrouve-
rait obligée de ralentir son cycle de production (car
moins d’argent pour payer les fournisseurs de ma-
tières premières), se traduisant automatiquement
par une baisse de son chiffre d’affaires.
De la même manière, si votre principal fournisseur
connait des problèmes passagers ou durables, com-
ment faire pour trouver un nouveau fournisseur
dans un laps de temps réduit, vous permettant d’as-
surer la continuité de votre cycle d’exploitation. Rap-
pelez-vous de la crise égyptienne l’année dernière.
Nombre d’entreprises marocaines (notamment
agroalimentaires) s’approvisionnaient en Égypte
avant le début du printemps arabe afin de bénéficier
de droits de douane préférentiels dans le cadre d’ac-
cords de libre échange signés avec les pays arabes.
Certaines avaient même comme principal partenaire,
un fournisseur égyptien. Suite au démarrage de la
révolution, beaucoup ont vu leur approvisionnement
s’arrêter brutalement durant quelques semaines
(avec une reprise progressive sur plusieurs mois),
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ANALYSE L’information financière sur votre partenaire commercial, une question de survie pour votre entreprise
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se traduisant par un net ralentissement de leur pro-
duction (avec comme corollaire une baisse massive
de leur chiffre d’affaires). L’intérêt de cet exemple
n’est pas de dissuader les entreprises de s’approvi-
sionner à l’étranger (surtout si elles peuvent bénéfi-
cier d’une qualité et d’un cout d’approvisionnement
intéressants) mais surtout de mettre en avant le
péril que représente la perte d’un fournisseur princi-
pal sur le processus de production de l’entreprise.
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ANALYSE L’information financière sur votre partenaire commercial, une question de survie pour votre entreprise
Au-delà des aspects purement comptables et financiers, le manque de visibilité sur vos partenaires commerciaux
impacte négativement l’orientation stratégique de votre entreprise, et cela à plusieurs niveaux :
Inforisk Lettre d’information n°1
IMPACTS DE L’ABSENCE D’UN PROCESSUS DE SELECTION DES PARTENAIRES COMMERCIAUX
Développement Stratégique
Le processus de sélection des partenaires commerciaux relève d’un objectif plus global, d’or-
dre stratégique. Après tout, les entreprises d’un même secteur d’activité ont un profil de ris-
que systémique identique (croissance du marché, structure de la demande, guerre des prix,
concentration des acteurs…), indépendamment de leurs performances opérationnelles et fi-
nancières. Ce processus, s’il est conduit en interne, oblige les dirigeants de l’entreprise à opé-
rer une sélection des secteurs en crise, de ceux qui sont en pleines croissances, du moins qui
résistent le mieux à la crise. Pour l’entreprise, se positionner sur le premier type de secteur,
permettra d’accroitre le chiffre d’affaires et surtout de limiter les risques de non paiement en
chaine par rapport à un secteur sinistré.
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Commercial
Identifier les secteurs à risques et à fortiori les entreprises à risques, permettra à votre entre-
prise de limiter son encours commercial: elle pourra exiger pour ce profil d’entreprises un paie-
ment comptant à la livraison. De la même manière, si un risque existe sur la santé d’un parte-
naire approvisionnant votre entreprise, il sera alors nécessaire d’élargir le portefeuille Fournis-
seur, tout en lui accordant une place restreinte.
Achat-Production
Le fournisseur est le garant de la pérennité du processus de production: une interruption mê-
me temporaire de l’approvisionnement aura des conséquences néfastes sur votre entreprise.
De la même manière, la relation de confiance que vous avez réussi à tisser avec lui, est la
garantie d’obtenir des prix d’achat plus intéressants et donc d’assurer votre compétitivité-prix
sur votre marché. Compte tenu de l’importance de votre fournisseur, notamment dans une
optique long terme, votre entreprise peut-elle se permettre de le sélectionner de manière pu-
rement aléatoire ?
Recouvrement
Est-il vraiment nécessaire de mobiliser le temps (qui a forcément un cout pour votre entrepri-
se) de l’ensemble de vos forces vives pour recouvrer une créance Client? Généralement, quand
une facture en retard doit être recouverte, les commerciaux s’attellent dans un premier temps
à cette tâche (une partie de leur rémunération en dépend). En cas d’insuccès, ils passent alors
le relai au comptable/DAF qui se charge alors de tenter de recouvrer la créance ou du moins la
plus grosse partie. Même le chef d’entreprise peut être mobilisé dans ce cadre. En dernier
ressort, celui-ci peut faire appel à des sociétés de recouvrement voire à des avocats. Tant
d’effort et d’argent mobilisés en pure perte.
Organisationnel
En tant que responsable de l’évaluation du risque client (commercial, DAF, chargé d’affaires…),
si le client ou fournisseur recruté présente des problèmes de défaillance quelconque, celui-ci se
retrouvera en première ligne quand sa hiérarchie évaluera sa responsabilité et lui reprochera
de ne pas avoir mis en œuvre l’ensemble des moyens d’investigation nécessaires. Autant se
prémunir contre ses risques en adoptant la solution adéquate.
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ANALYSE L’information financière sur votre partenaire commercial, une question de survie pour votre entreprise
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Nous avons exposé les différentes problématiques
mais quelles sont les solutions les plus effica-
ces et ci-possible les moins onéreuses ?
Plusieurs solutions existent, permettant à l’entreprise
selon ses objectifs et ses moyens financiers :
Soit de se renseigner directement sur le parte-
naire commercial prospect: obtention d’informa-
tions financières et commerciales sur celui-ci via no-
tre plateforme Inforisk, unique base de données
financières et juridiques au Maroc. De ce fait, vous
agissez très en amont de la relation commerciale,
puisque vous vous situez dans le processus de sélec-
tion du client ou fournisseur. Les solutions Inforisk
permettent aux dirigeants d’entreprise de prendre
une décision rationnelle sur le degré de solvabilité du
partenaire commercial : score, indice de performan-
ce, ratios financiers…
Soit de faire appel à un factor (Maroc Factoring,
Attijari Factoring, …) pour gérer votre portefeuille
commercial et obtenir rapidement les financements
dont votre entreprise a besoin.
Soit de se prémunir contre le risque d’im-
payés, provenant d’un partenaire avec qui vous
faites déjà affaires. La solution dans ce cas-là est de
faire appel à un assureur-crédit (Euler Hermès Ac-
mar, Axa Assurances). L’assureur crédit indemnise
l’entreprise contre un risque de défaillance de vos
clients.
Il est néanmoins important de préciser que ces solu-
tions ne sont pas antinomiques mais au contraire
complémentaires. L’entreprise peut vouloir à la fois
prendre ses propres renseignements sur son futur
partenaire commercial via notre base de données
Inforisk et également prendre une assurance-crédit
pour se prémunir contre le risque d’impayés. En
réalité, tout dépend des moyens dont disposent
votre entreprise et de l’importance commerciale du
partenaire dans votre chiffre d’affaires.
Le graphique ci-dessous vous permettra de mesurer
synthétiquement les avantages et inconvénients des
solutions proposées :
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Les solutions Inforisk sont là pour vous aider à prendre une décision stratégique, engageant la survie de votre
entreprise. En fonction de votre problématique initiale, Inforisk met à votre disposition une solution adéquate à un
cout fortement réduit (par rapport aux autres solutions existantes).
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ANALYSE L’information financière sur votre partenaire commercial, une question de survie pour votre entreprise
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Pour plus de détails sur ces différents produits, veuillez contacter Inforisk.
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ECLAIRAGE Définition et interprétation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
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La gestion du BFR est un acte managérial primordial,
que doit gérer quotidiennement le chef d’entreprise.
Un BFR mal contrôlé peut avoir des conséquences
négatives sur le besoin de trésorerie supplémentaire
de l’entreprise: accroissement de la dépendance
financière vis-à-vis des banques (accroissement des
dettes de trésorerie), hausse des charges financières
entrainant une baisse du résultat net, impactant né-
gativement la constitution de fonds propres de l’en-
treprise…
Nous voyons donc bien qu’un cycle d’exploitation mal
maitrisé peut mettre en péril la survie de l’entreprise,
particulièrement pour les entreprises en fortes crois-
sances. Le BFR étant fortement corrélé au chiffre
d’affaires, une hausse de ce dernier entrainera une
intensification du cycle de production: consommation
de davantage de stocks de matières générant davan-
tage de ventes. Tout cela engendrera une croissance
simultanée en valeur des dettes fournisseurs (si l’en-
treprise obtient un délai de paiement de ses fournis-
seurs) et des créances clients (si l’entreprise accorde
des délais de paiement à ses clients).
Mais commençons par le début, qu’est ce que
le BFR ? La définition théorique donnée par Pierre
Vernimmen dans son ouvrage intitulé Finance d’En-
treprise, est la suivante :
« Le besoin en Fonds de roulement (BFR) d'une en-
treprise correspond à l'argent gelé par l'entreprise
pour financer son Cycle d'exploitation.
Si les composantes du BFR sont liquides et renouve-
lées rapidement, leur niveau est relativement stable
à activité constante : de là, la notion de permanence
du besoin en Fonds de Roulement. Il se calcule syn-
thétiquement de la manière suivante: STOCKS +
CLIENTS - FOURNISSEURS - DETTES FISCALES ET
SOCIALES ». De manière plus triviale, le BFR cor-
respond à l’expression de la trésorerie nécessaire
pour faire face aux décalages de la vie quotidienne.
Une fois posée la définition du BFR, une autre
se pose immédiatement, à savoir son inter-
prétation : un BFR doit-il être forcément positif ?
Peut-il être négatif et si oui quel en serait la signifi-
cation ? Pour répondre à cette question, repartons
de la définition du BFR.
Celui-ci est issu de la différence entre les emplois
d’exploitation (ensemble des charges d’exploitation
non encore consommées ou vendues à l’instar des
stocks, et par l’ensemble des ventes TTC non encore
payées, les créances clients) et les ressources d’ex-
ploitation (ensemble des charges d’exploitation
contractées non encore payées comme les dettes
fiscales et sociales ou les dettes fournisseurs).
Majoritairement, le solde net issu de la différence
entre emplois et ressources est positif. L’entreprise
a un besoin de trésorerie qui doit être financé : les
stocks et les créances accordées à mes clients sont
supérieurs aux dettes que je dois à mes fournisseurs
et à l’État. Il arrive néanmoins pour certaines entre-
prises, qu’elles aient un BFR négatif : de par leurs
exploitations, elles réussissent à générer de la tréso-
rerie. L’explication de cet avantage compétitif est
simple: il relève à l’origine du business model de
l’entreprise (mode de génération de revenus, fonc-
tionnement du cycle d’exploitation). L’analyse de ce
phénomène (d’ordre exceptionnel) pourrait être
étendue à l’ensemble des entreprises d’un secteur
donné :
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ECLAIRAGE Définition et interprétation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
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NB ENTREPRISES AVEC BFR NEGATIF 2009-2011 (sources : Inforisk)
Le graphe ci-dessous, dont les données sont issues de la base Inforisk, montre la formation d’un BFR négatif en
2011 par branche d’activité (nomenclature du HCP) :
donné: en effet, l’ensemble des entreprises le com-
posant possèdera le même business model et le mê-
me processus d’exploitation. Dans certains secteurs
d’activité, il est de coutume que les clients paient
comptant (distribution, restauration…) voire même
par avance (hôtellerie, agence de voyage). Ces en-
treprises bénéficient par ailleurs de délais de paie-
ment accordés par leurs fournisseurs. La trésorerie
rentre donc très rapidement d’un coté et sort plus
lentement de l’autre.
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35% du total
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ECLAIRAGE Définition et interprétation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Inforisk Lettre d’information n°1
Dernier aspect dans l’art délicat de gérer le besoin en
fonds de roulement: le chef d’entreprise (aidé de son
comptable) doit veiller à respecter une règle fonda-
mentale de gestion financière, l’équilibre fi-
nancier. Pour rappel, la très grande majorité des
entreprises marocaines (75%) ont un BFR positif.
Elles doivent donc trouver des ressources pour finan-
cer leur besoin de trésorerie. Mais concrètement,
comment font-elles ? Pour cela, l’entreprise dispose
de capitaux permanents (toutes ressources restant à
disposition de l’entreprise pour une durée supérieure
à un an: capitaux propres, quasi fonds propres, det-
tes financières moyen-long termes). Ces capitaux
permanents ont pour fonction principale de financer
les emplois longs termes (actifs immobilisés). L’excé-
dent de capitaux permanents sur les emplois permet
de dégager un excédent de capitaux permanents
appelé Fonds de Roulement (attention à ne pas
confondre le fonds de roulement avec le BFR). Cet
excédent devra ainsi servir à couvrir complètement
(au moins) le BFR.
A ce stade de la réflexion, la relation fondamentale
de l’équilibre financier se traduit comme suit :
FONDS DE ROULEMENT – BFR = TRESORERIE
Si le fonds de roulement est supérieur au BFR (ce
qui se traduit par le fait que l’excédent de capitaux
permanents couvre au moins entièrement le besoin
d’exploitation), l’entreprise dégagera une trésorerie
positive. Dans le cas contraire (le BFR n’est pas cou-
vert entièrement par le Fonds de Roulement), l’en-
treprise devra disposer de nouvelles ressources afin
de combler le déficit de trésorerie : elle fera donc
appel aux banquiers pour des crédits de trésorerie
(découverts, escompte), accroissant ainsi sa dépen-
dance par rapport à son prêteur.
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Inforisk met à votre disposition une série de
ratios comptables et financiers (rapports Info-
risk, icones ratios comptables et bancaires) afin de
vous aiguiller dans le cadre d’une analyse financière
poussée. L’objectif de ce focus est de déblayer pour
vous l’ensemble des ratios présents (environ une
cinquantaine) et de vous orienter dans votre analyse
pour que vous puissiez tirer la quintessence de l’in-
formation.
Qu’est-ce qu’un ratio ? Un ratio est un rapport
entre deux grandeurs économiques et financières.
Première précision, le rapport peut concerner deux
valeurs du CPC (Compte de Produits et de Charges),
deux valeurs du bilan mais aussi rapporté une valeur
du bilan avec une du CPC. A ce stade, Il est primor-
dial de rappeler qu’il existe toujours un lien économi-
que entre les deux valeurs rapportées. Prenons un
exemple : le ratio de rentabilité économique met en
perspective, une valeur du CPC (résultat d’exploita-
tion) avec une donnée bilancielle (qui est en fait la
somme de deux éléments calculés du bilan, à savoir
l’actif immobilisé et le BFR). Le plus important à se
rappeler est la traduction économique de ce ratio :
pour un dirham de capitaux engagés (BFR+actifs
immobilisés) mis à disposition par l’entreprise, cela a
permis de générer x dirhams de marge opérationnel-
le. Ainsi, chaque ratio pour être pertinent, doit avoir
un sens économique et comptable dans la mesure où
il rapporte deux éléments (indépendants ou calculés)
qui ont une corrélation forte (BFR et chiffre d’affaires
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FOCUS Comment interpréter les ratios comptables et financiers présents sur la plateforme Inforisk
par exemple).
Deuxième précision, comment doit-on interpré-
ter sur la plateforme Inforisk le fait qu’il exis-
te des ratios comptables, financiers ou ban-
caires ? Tout d’abord, il est utile de préciser qu’il
n’existe pas de ratios bancaires à proprement parlé
(*) mais uniquement des ratios comptables et finan-
ciers. Les chargés d’affaires bancaires dans le cadre
dans leur analyse de dossier pour l’octroi de crédits,
utilisent une ou plusieurs catégories de ratios comp-
tables uniquement (ratios de solvabilité, de gestion).
Par ratios bancaires, il faut entendre les ratios utili-
sés par les banques comme critères principaux d’a-
nalyse.
Par ailleurs, vous avez la possibilité d’opter pour des
ratios comptables ou financiers. La différence pro-
vient du fait que les ratios financiers retraitent cer-
taines données comptables pour donner une vision
plus économique de l’entreprise. Les retraitements
concernent généralement la suppression des immo-
bilisations en non valeurs (frais préliminaires, char-
ges à répartir) aussi bien au niveau de l’actif que du
passif, reclassement des comptes courants d’asso-
ciés du passif circulant vers les fonds propres…
Afin d’avoir une vision plus synthétique des ratios
présentés (environ une cinquantaine aujourd’hui),
nous pouvons les classifier en 4 grandes caté-
gories :
Les ratios de gestion
Les ratios de structure
Les ratios de solvabilité
Les ratios de performance
(*) ce type de ratios n’existe en réalité que pour les banques elles-
mêmes dans le cadre de la réglementation bancaire type Bâle mais
ces ratios bancaires ne sont pas appliquées aux entreprises clientes
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FOCUS Comment interpréter les ratios comptables et financiers présents sur la plateforme Inforisk
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CATEGORIES RATIOS SIGNIFICATIONS RATIOS TYPES
RATIOS DE GESTION
Ratios rapportant 2 valeurs du CPC. Exprimés
en pourcentage du chiffre d’affaires HT, ils
permettent de réaliser une comparaison de
ratios sur plusieurs exercices mais aussi de les
comparer aux ratios sectoriels et ainsi position-
ner l’entreprise dans son secteur.
Taux de marge commerciale (Marge
com./Ventes marchandises)
Taux d’EBE (EBE/CA)
Marge opérationnelle (Rés. Expl./
CA)
Marge nette (résultat net/CA)
RATIOS DE STRUCTURE
Ratios rapportant 2 valeurs du bilan (à l’excep-
tion du ratio rapportant le BFR au CA). Expri-
més en pourcentage ou en nombre de jours, ils
visent à mettre en lumière les différents aspects
de l’équilibre financier mais aussi d’expliquer la
variation du BFR entre 2 exercices.
BFR/CA
Taux de couverture du fonds de
roulement (FDR/BFR)
Délai Fournisseur (Dette Fournisseur
x 360)/(achats revendus de marchandi-
ses TTC+achats consommés de matiè-
res premières TTC)
Délai Client (Créances client x 360)/CA
TTC
Rotation des stocks (Stocks moyens
MP/achat MP HT) x 360
RATIOS DE SOLVABILITE
Ratios rapportant 2 valeurs du bilan ou une
valeur bilancielle à une valeur du CPC. Exprimés
en pourcentage ou en nombre d’années, ils
cherchent à mesurer le niveau de solvabilité de
l’entreprise et sa capacité à faire face à ses
échéances proches (ratios de liquidité immédia-
te) ou lointaines (ratio d’endettement moyen-
long terme)
Ratio de liquidité générale (Actif
circulant/Trésorerie passif)
Ratio de liquidité immédiate
(Trésorerie actif/Trésorerie passif)
Endettement MLT en année de CAF
(Dettes de financement/CAF)
Cout apparent de la dette après IS
(Charges financières/dettes financières
totales) x (1-IS)
RATIOS DE PERFORMANCE
Ratios rapportant une valeur bilancielle à une
valeur du CPC. Exprimés en pourcentage, ces
ratios visent à expliquer la performance écono-
mique et financière de l’entreprise durant l’exer-
cice écoulé.
Rentabilité nette (résultat net/CA)
Rentabilité économique après IS
Résultat d’exploitation x (1-IS%)/
(BFR+Actifs immobilisés)
Rentabilité financière (résultat net/
capitaux propres)
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FOCUS Comment interpréter les ratios comptables et financiers présents sur la plateforme Inforisk
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En conclusion, dans le cadre de la refonte prochaine du site Inforisk, nous comptons d’une part, appliquer
la catégorisation indiquée ci-dessus (ratios de gestion, de structure, de solvabilité et de performance) afin de vous
simplifier la lecture de ces tableaux. D’autre part, le nombre de ratios sera réduit pour ne garder que les plus perti-
nents et les plus utilisés.
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SIEGE SOCIAL 43 boulevard d’Anfa 20.000 Casablanca Téléphone: 05.22.42.90.87 Fax: 05.22.27.64.16 www.inforisk.ma
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