TheEconomist

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MANAGEMENT/Las 100 ideas que hicieron historia .

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Tirn Hindle

2COLECCIÓN FINANZAS Y NEGOCIOS

-Índice

IntroducciónCálculo de costos basado en la actividadTablero de comando (balanced scorecafd)Barreras al ingreso y a la salida del mercadoEvaluación por comparación (benchlllarking)BraillStorlllingCreación de valor de marca (branding)Ciclo del negocio-Creación de modelos de negociosEl plan de negociosCanibalizaciónDefensa (challlpioning)La gestión del cambioElegir solo lo mejor (cherry-picking)Agrupamiento (c1l1stering)Ventaja competitivaConvergenciaCompetencias esenciales (core competences¡Gobierno corporativo (corporate governallce)Responsabilidad social empresariaAnálisis de costos y beneficiosGestión de crisisAnálisis de camino críticoVenta cruzada (cross-se/ling)CulturaGestión de relaciones con el cliente (CRM)Descenrra!izaciónReducción de niveles jerárquicos (delayering)DiferenciaciónDiversificaciónAprendizaje de doble ciclo (double-Ioop leaming)Achicamiento (dowlISizing)Comercio electrónico (E-colllmerce)Economias de escalaEconomías de alcanceDelegación de responsabilidades (elllpowermem)Planificación de recursos empresarialesIniciativa empresarial ienttepreneurship)ExcelenciaLa curva de la experienciaEmpresas familiaresConcesión de franquiciasTeoría del juegoEl techo de cristalGlobalización

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Management: Las 100 ideas que hideron historia 19

Brainstorming

Brainstorming es un concepto bastante impresionante para designar una reunión denegocios semiformal cuyo propósito principal es generar nuevas ideas para mejo-

rar algún aspecto del negocio. La técnica se basa, en parte, en una suerte de sinergia psi-cológica: que una reunión creativa pueda aportar más de lo que aportaría la suma desus partes, más que la suma de las ideas de las personas participantes.

Para que la técnica resulte más eficaz, las sesiones requieren la intervenciónde un facilitador- capacitado y el cumplimiento de un conjunto de reglas básicas.Sin la presencia de un facilitador, las sesiones podrían transformarse en un inten-to por encontrar todos los aspectos negativos posibles que encierra cada nuevaidea. Al final,la idea se descarta y el grupo se prepara para tratar de igual forma lapróxima idea.

La aplicación formal de la técnica se realiza sobre la base de tres reglas básicas:

1 Se alienta a los participantes a proponer todas las ideas posibles pormás extrañas que resulten.

2 No se emite juicio alguno sobre ninguna idea hasta que termina lasesión.

3 Se debe alentar a los integrantes del grupo a realizar aportes sobre lasideas de las demás personas y realizando combinaciones insólitas y lle-vando cada una en direcciones improbables.

Incluimos una serie de recomendaciones útiles para los que deseen probar la técnicadel brainstorming .

•:. Identificar un tema específico para debatir..:. Si hay más de diez participantes, dividir al grupo en subgrupos .•) Pedir a cada subgrupo que elija unja secretario/a para registrar las

ideas que se proponen.(. Explicar con claridad las tres reglas básicas mencionadas anteriormente .•) La/el secretaria/o debe registrar todas las ideas que se proponen .•) Determinar los criterios para elegir las mejores ideas; luego, evaluar

cada idea aplicando los criterios especificados .•:. Reseñar los pasos necesarios para implementar las mejores ideas.

Breve reseña históricaSe cree que Alex Osborn, ejecutivo del campo de la publicidad, difundió la técni-ca del brainstorming a fines de la década de 1930 como herramienta aplicada almatlagemellt de negocios. En algún momento, la técnica se usó en forma generali-zada dentro de las empresas para generar ideas sobre nuevos productos o para des-rrrollar procesos de fabricación totalmente novedosos. Sin embargo, muchas vecesdOSresultados obtenidos con esta técnica se consideraron inadecuados. La mayoríae las personas opina que las sesiones totalmente desestructuradas rara vez produ-

Cen resultados positivos. Pero aun cuando se cumplan las reglas básicas, muchasVeces los resultados son decepcionantes.b . Las investigaciones sobre la eficacia de la técnica sugieren que si las personas tra-ajan por sí solas, muchas veces desarrollan ideas más originales y de mejor calidad.

20 Brainstorming

Pero los grupos generan más cantidad de ideas aunque a veces resulten de calidadinferior. Además, los grupos mantienen el nivel de productividad durante mástiempo; las personas que trabajan solas se cansan más rápidamente y agotan sunivel de producción.

Los debates grupales de final abierto han demostrado ser de mayor utilidad a lahora de evaluar las ideas que para generadas. Los aportes grupales parecen ser de granutilidad en este proceso. .

BibliografIa recomendadaDe Bono, E., Serious Creativity, Nueva York, HarperBusiness, 1992; Londres, Profile

Books, 1995.Goman, C. K., Creative Thinking in Business, Londres, Kogan Page, 1989.Rawlinson,]. G., Creative 17linking and Brainstorming,Aldershot,Wildwood House, 1986.

f4anagement: las 100 ideas que hicieron historia 21

creadón de valor de marca (branding)

En sus orígenes, la marca estaba relacionada con la acción de colocar una señalsobre el ganado (por lo general, con un hierro candente) para denotar pertenen-

cia. En el contexto de los negocios, la marca se refiere a imponer una identidad dife-renciadora sobre productos y servicios. Philip Kotler, autor de Marketing Management,un libro de texto de referencia en marketing, define la marca así: "Un nombre, tér-mino, símbolo o diseño (o combinación de ellos) que tiene el propósito de dar aconocer los productos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores, y diferen-ciados de los de la competencia".

La imagen de la marca se transmite de distintas formas: publicidad, envase y acti-tud de los empleados, entre otras.

La marca confiere una cantidad de beneficios a los productos y servicios:

.:. Le brinda seguridad al consumidor con respecto a la calidad del pro-ducto. Esto le permite al productor cobrar una suma adicional porsobre el valor de los beneficios básicos que ofrece el producto quelleva la marca. Los consumidores compran Coca-Cola no sólo porqueles gusta el sabor: cuando se trata de bebidas colas, la marca Coca-Cola es una "garantía" reconocida de calidad.

La capacidad que tienen las marcas poderosas de apoderarse deuna porción más grande de la billetera del consumidor que los pro-ductos menos conocidos de la competencia puede darles gran valor.Cuando Philip Morris compró la compañía de productos alimenti-cios Kraft en 1988, pagó cuatro veces del valor de los activos tangiblesde Kraft. Más del 75% pagado por activos intangibles correspondía alvalor de las poderosas marcas de Kraft. Cuando Nestlé compróRowntree, pagó más de cinco veces el valor en libros de los activos deRowntree. La mayor parte del monto extra (casi dos mil millones delibras esterlinas) correspondió al costo de las marcas famosas deRowntree; entre ellas, Polo, Kit Kat y Mter Eight.

La confianza que proporciona una marca reconocida es particu-larmente útil cuando los consumidores no tienen suficiente informa-ción para realizar buenas elecciones sobre productos y servicios. Poreso, el turista de Occidente procura acceder a marcas globales cuandotiene que comprar cigarrillos o bebidas en un lugar alejado del pl.me-ta y desconoce los productos del mercado local.

Otra área en la que se puede advertir este fenómeno l', en Internet,donde los compradores se sienten incómodos con la multitud de opcionesque se les presentan. Para sentir que están recibiendo calidad y valor con-fiable,con frecuencia recurren a marcas con las que están fnuiliariz.tdos.

<O> Constituye una plataforma perdurable sobre la que se pueden de-arrollarotros negocios. Las marcas tienen un considerable poder de perma-nencia. Por ejemplo, de las cincuenta marcas principalc- de productosenvasados que se comercializan en el Reino Unido, 111,'110S de diez sehan creado en los últimos veinte años. Los nuevos productos se pue-den lanzar bajo la misma marca mientras los viejos se van retirandogradualmente del mercado.

22 Creación de vaLor de marca (branding)

Puede ser peligroso cambiar los atributos de una marca exitosa.Cuando British Airways modificó el diseño del alerón de cola en1997, la estrategia formó parte de un delicado giro que dio la imagendel valor de marca de la compañía. Pero las modificaciones introduci-das en los tradicionales colores de la banderal'ldel Reino Unido queincorporaron pinceladas de tonos étnicos y abstractos para inspiraruna sensación de calidez, velocidad y, sobre todo, de pertenencia a unacomunidad global, produjeron el efecto contrario. Los clientes perci-bieron los nuevos alerones como símbolo de un deterioro simultáneodel servicio de la aerolínea. Al final de la década, la compañía aéreareconoció que el cambio había sido un error y prometió revertir lasinnovaciones introducidas en el pabellón nacional.

Cuando un producto de marca se transforma en el número uno de su categoría demercado, se lo conoce como marca líder. Existen ventajas considerables para unamarca líder. Un estudio realizado en los Estados Unidos determinó que, en prome-dio, las marcas líderes obtienen ganancias extraordinariamente superiores a las quereciben las segundas marcas.

Cuando las compañías tienen una marca valiosa, muchas veces tratan de exten-derla/flexibilizarla adosándola a otros productos y servicios. Un ejemplo clásico es lamarca de chocolates Mars, que se transfirió con éxito a un producto elaborado a basede cremas heladas con sabor y forma similares.

Sin embargo, existe la teoría de que las marcas no pueden flexibilizarse demasia-do. Las expectativas que se crean en el consumidor con respecto a un producto demarca tienen que extenderse a todos los productos de la misma marca.

Breve reseña históricaDesde hace mucho tiempo, las empresas han reconocido el poder de la marca. Lasdécadas de 1880 y 1890 figuran entre los períodos de más fertilidad para la creaciónde grandes marcas; en ese momento aparecen por primera vez en las vidrieras lasmarcas Kodak y Kellogg, entre otras. Sus creadores descubrieron algo sobre lo queno se tuvo plena conciencia hasta mucho tiempo después: que dos de los más pode-rosos elementos que tiene que tener el nombre de la marca eran los sonidos gutura-les (especialmente el sonido de la "k") y la aliteración (es decir, la repetición de lamisma consonante. Piensen en Pepsi y Coca.

Las empresas que tienen ambiciones internacionales deben tener cuidado cuan-do inventan un nuevo nombre de marca. Por ejemplo, Brillo, una marca reconocidade esponjas de limpieza en Gran Bretaña, tuvo grandes dificultades en Italia. Brillo,en italiano, significa "estar ebrio". Cuando Chrysler presentó el modelo Nava enMéxico, se olvidó del significado que "no va" tiene en español.

En general, los estadounidenses han tenido más éxito que nadie creando marcasinternacionales. De las diez marcas con mayor valor en todo el mundo, según lasapreciaciones de la consultora Interbrand en 2002, por lo menos ocho eran de losEstados Unidos. Las excepciones fueron Nokia (en sexto lugar) y Mercedes (en eldécimo). Pero incluso las marcas más valiosas pueden tener tropiezos si pierden lasensibilidad con respecto a los gustos de los consumidores. Cuando Coca-Cola,habitualmente en primer lugar en la lista de Interbrand, trató de lanzar una nuevafórmula para su producto principal en 1985, fracasó totalmente y los consumidoresse alejaron masivamente de la marca.

Management:las 100 ideas que hicieron historia 23

En los últimos años, la idea de la marca se ha extendido y no sólo alcanza pro-ductoS Y servicios, sino que también incluye a personas fisicas.Las estrellas del depor-te y las figuras destacadas de la música y el cine tienen en cuenta las marcas que usany lo que la marca dice de ellos. Muchas obras de la novelística moderna describen asus personajes más por las prendas y accesorios que por sus rasgos físicos o el carác-ter. Las marcas se han convertido en la abreviatura de la personalidad.

Bibliogra1la recomendadaArnold, D., The Handbook of Brand Management, Carnbridge, MA, Perseus

Publishing, 1993.Gilmore, F. (ed.), Brand Warriors: Cotporate Leaders Share their Wirming Strategies,

Londres, Profile Books, 1997.Kotler, P., Marketing Management: Analysis, P1anning, lmplemenuuion and Control, 9na.M edición, Upper Saddle River, N], Prentice Hall, 1997.R¡cRae, e., World Class Brands, Nueva York, Addison- Wesley, 1991.

es, L. y Ries, A., The 22 Immutable Laus cif Branding, Nueva York, HarperCollins,1i ~998; Londres, ProfiJe Books, 2000.V~~IS, D. y Branson, R., Emotional Branding, Roseville, ex, Prima Publishing, 2000.

IS wanath, V. y Mark, j., "Your Brand's Best Strategy", Harvard Business Review,mayo-junio de 1997.

Management: Las 100 ideas que hicieron historia 25

Ciclo del negodo

Se cree que las economías y, por tanto, los negocios que se realizan en su marcoatraviesan ciclos regulares de -esplendor y ocaso mientras recorren un camino

generalmente ascendente. Esta idea de larga data tiene fundamentos sólidos.Por lo general, e! debate no se ha centrado en la existencia de los ciclos de!

negocio, sino en su duración. Muchas personas piensan que se repiten cada tres ocuatro años. Nikolai Dimitriyevitch Kondratiev, economista ruso, consideraba que sepresentaban en -períodos de 50 a 54 años.

En general, no hay dos ciclos económicos iguales y algunas industrias tienen suspropios ciclos, independientemente de los que se producen en la economía en suconjunto. Por ejemplo, la industria de la construcción se destaca por la falta de sincro-nización de sus picos y valles.También laSregiones tienen ciclos propios. Por ejemplo,la crisis económica de 1997 en e! este asiático no se reflejó en e! resto de! mundo.

Las industrias que tienen costos fijos elevados, como la siderurgia y la industriaautomotriz, son más vulnerables a los vaivenes de los ciclos económicos. Por logeneral, realizan fuertes inversiones cuando crece la demanda y luego se encuentrancon exceso de capacidad cuando ésta disminuye. El exceso de capacidad en unaindustria hace bajar los precios y, por tanto, la rentabilidad de la compañía en esaindustria se ve afectada por la disminución de las ventas y la baja de los precios. Lasempresas pueden aliviar en parte la situación con la subcontratación de proveedoresque ayuden a resolver la demanda en los buenos tiempos.

Los economistas identifican cuatro tases separadas en los ciclos económicos clásicos:

1 La fase de prosperidad, en la que aumentan la producción y las ventas,y, por tanto, también los precios.

2 La fase de liquidez, en la que los consumidores deciden mantener laliquidez, es decir, ahorrar más y consumir menos.

3 La fase de recesión, en la que se generaliza e! desempleo y e! cierre deestablecimientos comerciales.

4 La fase de recuperación, en la que los consumidores recuperan laconfianza.

La mayoría de las explicaciones de los ciclos comerciales incluye la aparición en undeterminado momento de un giro hacia la falta de consumo o de inversión. Lo pri-mero puede suceder cuando los precios aumentan tanto en e! período de prosperi-dad que los consumidores se retiran de! mercado; lo segundo se puede producirCuando las empresas incorporan tanta capacidad extra en e! período de auge que seproduce en demasía para la demanda existente. La recuperación se produce, enton-ce~,porque se produce una reducción obligada de los precios hasta tanto los consu-~dores vuelven al mercado, o porque e! gobierno promueve la economía por síOUsmo creando la demanda. Eso puede dar inicio a un círculo vicioso en e! que lademanda de! consumidor crea más empleo que, a su vez, da lugar a más poder adqui-SItivOque se traduce en mayor consumo ..

Breve reseña hist6ricaSe cree que los mayas, antigua civilización de América Central, conocían la exis-tencia de los períodos de oscilación de los mercados de. 50.a 54 años, y también

26 Ciclo deL negocio

los antiguos pobladores de Israel.Kondratiev elaboró su teoría de cielos largos en un estudio realizado sobre la

modificación de los precios en el siglo XIX. También analizó las industrias que sevieron más afectadas durante la etapa de depresión de su cicl, y destacó el papel cru-cial que tuvo la tecnología para rescatar a los negocios de e~a etapa.

Kondratiev consideraba que se podía utilizar su teoría para -prever futuros desarro-llos económicos, ya que sus cielos tenían fases bastante exactas: la etapa de recesiónempezaba unos 20 o 25 años después del inicio del período de auge, en un momentoen que el precio de los productos básicos bajaba después de alcanzar su pico máximo.

La ola Kondratiev actual se inició cuando las economías occidentales empeza-ron a emerger de la depresión de la década de 1930. La Segunda Guerra Mundialdemoró el proceso, pero los precios empezaron a dispararse no bien terminó la con-tienda. El precio de los productos básicos empezó a decaer en la década de 1980. Lateoría de Kondratiev prevé que estamos por hacer frente a la peor de las crisis.

Sin embargo, a fines del siglo XX, las economías de los Estados Unidos y, enmenor medida, de Gran Bretaña atravesaban un período de prosperidad tan prolon-gado que algunos economistas empezaron a sugerir la aparición de un nuevo "para-digma" económico. En esa "nueva economía", la inflación finalmente se derrotó yquedaron subvertidos los cielos económicos que se venían repitiendo según el viejoesquema. Muchas de las explicaciones intentadas para dar cuenta de ese fenómeno serelacionaron con el dramático cambio en la estructura de costos originado por losdesarrollos en materia de tecnología de la información y, en particular, por la apari-ción de Internet. Esos economistas consideraron que se producirían cambios signifi-cativos en los mercados de productos como resultado de un mayor uso de esa tecno-logía en la distribución, el ingreso de competidores importantes de bajo costo y lamayor presión de la competencia. Después de que la recesión golpeó a los EstadosUnidos,A1emania y Japón, en 2001, los economistas tuvieron que revisar sus opinio-nes con respecto a la anulación de los cielos de la economía. '

Bibliografia recomendadaCooley, T. F.(ed.), Ftontiets of Business Cyde Research, Princeton University Press, 1995.Glasner, D. (ed.), Business Cycles and Depressions: an Encyclopedia, Nueva York,

Garland, 1997.Makasheva, N.; W J. Samuels y cols. (eds.), The Works of Nikolai D. Kondratiev,

Londres, Pickering & Chatto, 1998.

Management: Las 100 ideas que hicieron historia 27

Creación de modelos de negocios

El uso de modelos informatizados para promover diferentes actividades comercia-les y colaborar con los procesos de toma de decisiones es casi tan antiguo como

la propia IBM. La creación de modelos de negocio era un aspecto central de la inves-tigación operativa (OR, por su sigla en inglés), teoría que se puso de moda en formapasajera entre las décadas de 1950 y 1960. Pero el modelo de negocio se extendiómás allá de la teoría que le dio origen con la aparición de la computadora personal(o PC) que reemplazó a la supercomputadora.

La investigación operariva fue desarrollada originalmente por especialistas quetrabajaban en ambientes aislados de investigación. Pero la creación de modelos denegocios ahora se basa en un software masivo que permite a los gerentes generalesque no son técnicos probar muchas opciones diferentes en papel (en forma electró-nica) antes de decidir cuál usar. Por ejemplo, U11 comerciante minorista podríadesarrollar un modelo que lo ayude a elegir dónde ubicar un nuevo establecimien-to. Le aportaría datos relacionados con el tamaño del área de influencia, redes vialeslocales, estacionamiento, información demográfica y competidores locales. El mode-lo produciría entonces la ubicación óptima.

Los consultores de KPMG indican que "tomar las principales decisiones[comerciales) sin evaluar primero las consecuencias en un entorno seguro puede ase-mejarse a entrenar a un piloto de la aviación comercial haciéndolo volar en un 747sin haberlo entrenado primero durante meses en un simulador".

La creación de modelos de negocios también ayuda a democratizar el procesode toma de decisiones cuando éste se extiende a toda la compañía. En Reengineeringthe Corporation, Michael Harnrner escribió:

Cuando se combina la it!formación accesible con el análisis y las herramientasde modelación fáciles de usar, los trabajadores de la primera llnea, con capacita-ción adecuada, de pronto exhiben sojisticadas habilidades para la toma de deci-siones. Las decisiones se pueden tomar más rápidamente y los problemas pue-den resolverse tlO bien aparecen.

Entre los principales usuarios de modelos sofisticados de negocios figuran las gran-des aerolíneas. Tienen que hacer malabares con una multitud de estructuras dife-rentes de tarifas y manejar aspectos muy complicados, como los pasajes en lista deespera. Tener un modelo para resolver esas situaciones les puede significar un aho-rro de millones de dólares por año.

Otros usos comunes de creación de modelos de negocios incluyen, por ejemplo,los siguientes:

(o Planificación financiera, con la ayuda de planillas de cálculo. Con' estose cuantifica el impacto de las decisiones de negocios en el balance yen la cuenta de pérdidas y ganancias.

(o Pronóstico. Análisis de los datos históricos y su uso para predecir ten-dencias futuras (véase "Planificación de escenarios", en la página 191) .

•) Mapeo de los procesos en una representación visual de los recursosrequeridos para una tarea y los pasos para realizada.

(o Búsqueda de datos. Análisis de una vasta cantidad de datos para poder

28 Creación de modelos de negocios

desentrañar las relaciones imprevistas entre variables.<- Simulación "Monte Carlo". Proporcionar datos al azar para medir el

impacto de lo imprevisto en el resultado de un proyecto.

Breve reseña históricaLa idea de usar un modelo informatizado para colaborar en el proceso de toma dedecisiones cobró auge con la publicación de un libro en 1990. En The Fifih Discipline,Peter Senge sostiene que la capacidad de usar modelos para experimentar con laestructura y conducta empresariales resultará clave en el futuro. Describe la simulacióninformatizada como "una herramienta para la creación". La "quinta disciplina" deSenge es el pensamiento sistérnico, concepto que explica de la siguiente forma:

1\

Sólo se puede entender el sistema de una tormenta observándolo en su totalidad,no en las partes individuales del conjunto ... los negocios -al igual que cualquierotro emprendimiento humano- son también sistemas ... el pensamiento sistémicoes 1m marco conceptual, un cuerpo de conocimiento y herramientas desarrolladodurante los últimos cincuenta años para clarificar todos los esquemas y para ayu-damos a ver cómo cambiar/os para que resulten más efuaces.

La elaboración de un modelo es una parte integral de este concepto. Les posibilita alas empresas realizar el cambio de mentalidad necesario para llegar a la esencia delpensamiento sistémico, es decir:

<- Ver la interrelación entre las cosas en lugar de simplemente la conca-tenación de causas y efectos ..

<- Ver el proceso de cambio; no sólo pantallazos en un determinadomomento.

Senge también promovió la idea de usar la creación de modelos para crear lo quedenomina "rnicromundos". Se trata de modelos simplificados de simulación que seentregan como juegos para la función de management. Les permiten a los gerentesjugar con seguridad con un tema en lugar de jugar con él en el mundo real.

Bibliografia recomendadaCheckland, P., Systems Thinking, Systems Practice, Chichester,John Wiley, 1999.Margretta, J., H'1lat Management 1s, Nueva York, Free Press, 2002; Londres, Profile

Books.Senge, P. M., The Fifih Discipline, Londres, Random House Business Books, 1993;

NuevaYork, Currency/Doubleday, 1994.Tennent, J. y G. Friend, Cómo delinear un modelo de negocios, Buenos Aires, Cuatro

Media, 2008.

Management: Las 100 ideas que hicieron historia 29

ELpLan de negodos

Se trata de una fantasía escrita sobre e! futuro de un negocio nuevo. Tiene quequedar documentado si e! negocio alguna vez va a recibir la ayuda financiera que

necesita. Sin embargo, no es simplemente una cuestión de fantasía cualitativa; no setrata de aseverar que "tratamos de ser líderes innovadores del mercado al frente de latecnología de Internet", por ejemplo. También es una cuestión de fantasía cuantitati-va:"y tendremos una pérdida de US$1.640 millones el primer año y una ganancia deUS$325.000 el segundo año". El lanzamiento de una idea de negocios requiere quee! promotor asigne cifras Éiñancieras precisas al futuro flujo de fondos de! negocio;cifras que, no hace falta señalado, rara vez se comparecen con la realidad.

Entonces, ¿para qué sirve? Por lo general, para dos fines:

1 Para conseguir financiación. Todo inversor que pone fondos en unernprendimiento quiere leer e! plan de negocios para poder evaluarlos posibles riesgos y beneficios del proyecto. Para la empresa querecién se inicia y procura obtener financiación, la presentación delplan de negocios es como la audición para un actor. Hay algunos queson evidentemente malos y e! bueno no tiene garantías de que tendráun lugar en e! reparto. Pero con el malo, se puede estar seguro de quenunca verá las luces del escenario.

2 Para ayudar a los promotores de! negocio a centrase en algunos aspec-tos operativos fundamentales. Por ejemplo, ¿cuál es e! tamaño aproxi-mado de su mercado? ¿Quién será probablemente el competidorprincipal? En cierta medida, la fijación de metas operativas producesatisfacción. Si e! emprendimiento es exitoso, entonces, las metas fija-das son las metas alcanzadas. Es posible que no representen e! rendi-miento óptimo de la organización, por supuesto; apenas un rendi-miento satisfactorio.

El plan de negocios no es únicamente un requerimiento para los nuevos empren-dimientos de negocios, sino también para viejos negocios que intentan algo nuevo.Las fusiones y adquisiciones propuestas requieren un plan detallado con respecto alfuturo de la entidad fusionada; un emprendimiento en un nuevo mercado requie-re un plan comercial; y también es necesario para e! cierre paulatino o la recupera-ción de un negocio viejo y agotado.

En un importante artículo publicado en Harvard Business Review, William~ahlman, profesor de Administración de negocios, sugirió que e! plan de negociosderrocha mucha tinta en números y muy poca para dar a conocer la información

que realmente le importa al inversor inteligente". Lo que realmente importa, sugirióSahlman, son cuatro factores "críticos para todo nuevo emprendirniento":

.:. La gente .•:. La oportunidad .•:. El contexto.(. Los riesgos y beneficios.

Sahlman sugiere que un buen plan de negocios es e! que se concentra en hacer las

30 Elplan de negocios

preguntas correctas sobre esos cuatro aspectos. Sin embargo, no es fácil entender porqué "la mayoría de los empresarios son tan fanáticamente optimistas". De todosmodos, como dice Sahlman:"El mercado es tan voluble como impredecible. ¿Quién sehubiese imaginado que se venderían los desodorantes ambientales que se enchufan?".

Breve reseña históricaDurante buena parte del siglo XX se aceptaba que el plan de negocios era indispen-sable para todo nuevo emprendimiento de negocios. Había una vez que Microsofttenia uno, y también Cisco Systerns y Dell Computer. Pero el creciente entusiasmoen la década de 1990 por reducir el plantel (doWl1sizing) (véase página 79) tuvo granimpacto en todos los departamentos corporativos de planificación. Muchos se habí-an convertido en blanco fácil, ya que se concentraban demasiado en las nimiedadesfinancieras de los planes futuros que podían o no implementarse en lugar de mirar elpanorama general. El ethos (carácter distintivo) de la economia en Internet tambiéncolaboró para desalentar la planificación. Con los cambios sucediéndose tan rápida-mente, la pregunta fue para qué prepararse tanto si nadie sabía para qué se estaba pre-parando. Cuando volvieron los tiempos normales, a principios del siglo XXI, lascompañías otra vez volvieron a pensar en que tenían que planificar.

Bibliograña recomendadaCooper, G., The Business Plan Workbook, Upper Saddle R.iver, N], Prentice Hall, 1989.Cross, W y A. M. R.ichey, The Prentice Hall Encyclopaedia of Model Business Plans,

Upper Saddle River, N], Prentice Hall, 1998.Kahrs, K. y P. Kahrs (eds.), Business Plans Handbooh: A Compilation of Actual Business

Pians Developed by Small Businesses throughout North America, Sta. edición, Detroit,MI, Gale Group, 1998.

O'Hara, F., The Total Business Plan, 2da. edición, Nueva York,]ohn Wiley, 1994.Sahlman, WA., "How to Write a Great Business Plan", Harvard Business Review,

julio-agosto de 1997.

Management: Las 100 ideas que hicieron historia 31

eanibalizadón

Cuando una firma introduce un servicio o producto nuevo en un mercado en e!que hay poco margen para seguir creciendo, ese producto o servicio reducirá la

porción de mercado de los productos existentes o los hará desaparecer rápidamente.Si la firma que está presentando el producto nuevo también produce los ya existen-tes en e! mercado, los recién llegados canibalizarán a los viejos; es decir, devorarán laporción de mercado de su propio sector. Por ejemplo, se estima que los dos tercios delas ventas de la máqui~~ de afeitar Sensor de Gillette provienen de consumidoresque, de otro modo, hubiesen comprado las otras máquinas de afeitar de la mismacompañía. En forma similar, sucede con las últimas marcas de hojas de afeitar de lacompañía: realizan una competencia desleal entre sí.

Existen sólidas razones en las empresas para realizar esa práctica aparentementesin sentido. En primer lugar, es posible que necesiten mantener la ventaja frente a lacompetencia. Por ejemplo, en el mercado de los chocolates de! Reino Unido, ladeclinación de la participación en el mercado de Kit Kat fue contrarrestada por ellanzamiento de una nueva barra de chocolate más crocante que, sin duda, canibalizóe! mercado para la marca original. Estuvo dirigida a todas las personas que compra-ban barras de chocolate, incluidas las que antes compraban la vieja Kit Kat.

Las empresas también pueden optar por canibalizar sus propios productos y pro-ducir productos apenas mejorados. La idea es convencer a los clientes de que debencomprar la versión mejorada. El método es un clásico en e! mercado de las pe, dondeel nuevo procesador Inte!, más potente, canibaliza a la última generación de procesado-res lntel, pero con el interés de provocar la declinación de todo e! mercado.

A veces los economistas distinguen entre la canibalización planificada y la noplanificada. La canibalización planificada es una pérdida anticipada en las ventas de!producto existente como resultado de la introducción de un nuevo producto de lamisma línea. En la versión no planificada, la pérdida de ventas de un producto esta-blecido frente a uno recientemente introducido es inesperada.

Breve reseña históricaHistóricamente, las empresas han tenido dificultades para canibalizar sus propios pro-ductos. Tratan de conservar durante demasiado tiempo participaciones de mercadoque van declinando, antes de decidirse a introducir nuevos productos que compitancon los propios. Por ejemplo, Kodak se negó durante años a introducir la cámara de35 rnm por temor a canibalizar sus viejos productos.

Internet ha puesto a muchas firmas frente a decisiones dificiles de canibalización.Por ejemplo, las agencias de viaje tienen que decidir si ofrecen servicios en línea

a un costo menor al costo de sus servicios tradicionales a través de las sucursales paraPoder competir con aerolíneas y otras empresas que han empezado a vender sus pro-ductos a los clientes a través de enlaces de venta directa. Los editores, por su parte,tJ.lenenque decidir qué cantidad de material poner a disposición a través de mediose.ectrónicos (y a qué precio). Para todos ellos, existe un peligro real de que su mate-[¡al en la red canibalice las ventas de los materiales tradicionales impresos .. , La liberalización de los mercados también creó dilemas dificiles de canibaliza-

Clon de productos y servicios a empresas que durante años habían estado trabajandoen

lmercados protegidos. En e! negocio de las líneas aéreas, los transportistas tradicio-

na es han tenido que hacer frente a la llegada de nuevas líneas aéreas de bajo costo.

32 Canibalización

En respuesta, British Airways presentó su propia línea aérea de bajo costo, llamadaGo (que vendió en 2002). Compitió no sólo con los nuevos actores del mercado,sino también (en forma cuidadosamente controlada) con la propia British Airways.

Bibliografia recomendadaKerin, R. y R. Peterson, Strategic Marketing Problems: Cases & Comments, 9na. edición,

Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 2001.McGrath, M., Product Strategy Jor High- Technology Companies, 2da. edición, Londres y

Nueva York, McGraw-Hill, 2000.

~anagement: Las 100 ideas que hicieron historia 33

Defensa (championing)

Defender una causa es apoyada, prornoverla. Por ejemplo, defendemos la libertad.Ladybird ]ohnson, esposa del presidente de los Estados Unidos que sucedió a

John F.Kennedy, defendía la causa de las flores silvestres.La palabra championing adquirió un nuevo matiz en el mundo de la administra-

ción de empresas a fines del siglo XX cuando muchas compañías empezaron a pen-sar que para tener éxito, cada nuevo proyecto necesitaba un defensor (champion), unapersona específica d_e~tro de la organización que pudiera defenderlo y patrocinadoen sus primeros tiempos. Se sugería que sin una persona así, los proyectos se debilita-ban por falta de apoyo y dedicación.

Edward Schon, del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT, por su siglaen inglés), escribió lo siguiente:

Una llueva idea encuelltra /1/1 defensor o muere (. . .) La atentiáu comlÍl1 querecibe una idea l1ueva 110 es sufidente para darle la energia necesaria que lepermite hacer [rente a la indijerenda y a la resistencia que provocan los princi-pales cambios tecnológicos (. . .) Los defensores de los nuevos inventos exhibenU/1 coraje y/lila perseverancia heroicos.

En muchos casos, el término también se aplica personas: las personas brillantes, talen-tosas y jóvenes de una organización muchas veces necesitan un promotor, alguienque esté más arriba en la línea jerárquica, que los defienda y avale. Muchos gerentesgenerales han logrado ascender a niveles de conducción porque recibieron el apoyode personal jerárquico que los alentó en su desarrollo profesional.

En su obra /11 Search oj Excellence. Tom Peters y Robert Waterman señalan que lascompañías que procuran innovar con éxito manejan el concepto del "defensor queinfunde entusiasmo". La compañia 3M, creadora de los anotadores Post-It, señaló:"Esperamos que nuestros defensores sean (personas) irracionales".

Los champions no son personas con las que resulte facil vivir y trabajar. ]amesBrian Quinn aclara una paradoja relacionada con ese tipo de personas:

El champion es una persona odiosa, impaciente, egoísta y quizás un pocoirracional en términos de la organizadón, EIl consecuencia, //0 se lo contrata.Si se lo contrata, recibe ascellsos y bonificaaones. No se lo considera I/na perso-na seria, sino ul1a que crea distutbios y situaaones embarazosas.

Peters y Waterman sostienen que las compañías necesitan implementar sistemas~speciales para apoyar y alentar a esos elementos perturbadores si desean recibiros beneficios de su empecinamiento con nuevas ideas (que no necesariamente

SOnlas suyas propias).

Breve reseña históricaSe considera que el proceso de la defensa es particularmente importante en el pro-~eso de innovación (véase página 121), de introducir una innovación en el mercado.

a HIStoria está salpicada de innovaciones que nunca hubiesen tenido éxito a no serPOr el apoyo obstinado de alguna persona (muchas veces, rara o excéntrica).

Un caso muy comentado fue el de Spence Silver, empleado de 3M, que se

34 Defensa (champianing)

transformó en un defensor anormal de un pegamento que no era demasiado buenopara pegar. "Estaba totalmente convencido de que tenía cierto potencial", se comen-ta que Silver decía. Pero durante muchos años no pudo convencer a nadie más en laorganización. Sin embargo, perseveró en la defensa de su producto favorito. Segúnsus propias declaraciones: (1

En algunos momentos uno tiene que transformarse en un fanático para man-tener vivo el interés; de lo contrario, éste desaparece. Parece que siempre pasa lomismo. En tiempos de prosperidad, surgen grupos as{ y realizan un montón deinvestigaciones interesantes. Y después vienen las épocas malas, justo paracuando uno llegó al punto en que desarrolló la primera cosita buena, el apara-tito. Y entonces uno tiene que salir y tratar de vender/o. Bueno, todo el mundoen el sector está tan ocupado que nadie quiere ni siquiera tocar/o. No tienentiempo de mirar las nuevas ideas de productos que no tienen todavla un pro-ducto final en la mira.

La perseverancia de Spence Silver con su "pegamento que no pegaba" finalmentellevó a la invención de los anotadores Post-It. Como dicen, el resto ya es historia.

Bibliografia recomendadaFrey, D., "Learning the Ropes: My Life as Product Champion", Harvard Business

Review, septiembre de 1991.Nayak, P.Ranganath y J. M. Ketteringham, Breakthroughs!, San Diego, Pfeiffer & Co,

1994; Didcot, Mercury, 1993.Peters, T. y R. Waterman, In Search rif Excellence, Nueva York, Warner Books, 1984;

Londres, Profile Books, 1995.Wreden, N., "Executive Champions. Vital Links between Strategy and

Implementation", Harvard Management Update, septiembre de 2002.

Management: Las 100 ideas que hicieron historia 35

Lagestión del cambio

Losnegocios están permanentemente tironeados entre el deseo de definir, de unavez por rodas, la estructura y estrategia organizacional, y su reconocimiento de

que su mundo está en permanente cambio. Durante la mayor parte del siglo XX, sepreocupaban más por los elementos estáticos de esa dicotomia. Sólo en los últimosaños empezaron a considerar el lado dinámico: cómo manejar y convivir con el cam-bio que inevitablemente iba a tornar redundantes los últimos planes de negocios, auncuando hubiesen sido elaborados recientemente.

Ese cambio: puede adoptar muchas formas: por ejemplo, una baja en la partici-pación del mercado por la reducción de costos de nuevos competidores; o una nuevatecnología (como la telefonía celular) que transforma un mercado o dos. Aprender aconvivir con esa situación es el arte de la gestión del cambio.

Tradicionalmente, un proyecto de negocios tenía un inicio, un medio y un finalespecíficos. Por ejemplo, la otrora importante idea de la gestión por objetivos (véasepágina 143), exige que los gerentes conozcan con precisión hacia dónde van antesde empezar el viaje. Sin embargo, una vez que se ha considerado el cambio, el viajese debe desglosar en una serie de pequeños tramos. Cada uno tiene un principio, unmedio y un final, y no lleva a un objetivo importante e inmutable, sino a lo quesería el tramo apropiado siguiente. En ese mundo, los gerentes tienen que aprendera vivir con la incertidumbre, a emprender el viaje sin conocer el destino.

Antes, por supuesto, creían que sabían hacia dónde iban sólo para darse cuentamás tarde, muchas veces, de que los proyectos tenían que modificarse incluso duran-te el desarrollo. Eso llevaba a una frustración sin límites en los niveles gerencialesfrente a la percepción de que habían fracasado en el logro de los objetivos pautados.

En un análisis clásico de ese dilema, Henry Mintzberg, profesor de Negocios,contó que un estudiante le preguntó si" estaba tratando de armar un rompecabezas oun Lego" con todos los elementos de estructura y poder que describía en sus librosy que había re para realizar una cantidad de configuraciones de diferentes organiza-ciones. Mintzberg indicó lo siguiente:

En otras palabras, ¿acaso quise decir que todos esos elementos de organizacionesse acoplan en formas determinadas (. . .} para crear imágenes conocidas [el estadoestático] (. . .} o que se deben usar aeativamente para elaborar otras Iluevas lelestado dinámico]? Tuve qlle responder qlle había estado promoviendo rompecabe-zas aun cuando estuviera sugiriendo que todas las piezas se podían combinarpara formar distintas imágenes en lugar de la imagen habitual. Pero inmediata-mente empecé a pensar acerca de jugar un Lego organizacional. La cory,guraciónes algo bueno cuando se puede lograr. Lamentoblemente, algunas organizaciollesnunca pueden lograrlo y otras lo logran sólo a veces.

El Lego es más útil en un mundo en permanente cambio.

Breve reseña históricaRosabeth Moss Kanter es una académica de Harvard probablemente más conocidapOr su trabajo en la gestión del cambio. Su libro TIre Change Masters, fue designado~O11l0"el hombre pensante en In Search of Excellence", la obra más conocida de Tom

eters y Robert Waterman, que se publicó un año antes. Charles Handy, otro escri-

36 La gestión del cambio

tor especializado en negocios que se dedicó al tema de la gestión del cambio, identi-ficó el "cambio discontinuo" como la única característica constante en el lugar detrabajo del mundo actual.

El énfasis en el cambio llevó a muchísimas analopías entre las organizaciones denegocios y el mundo biológico. En el mundo biológico, adaptarse al cambio (porrazones climáticas y ambientales) es una vieja historia ..

Este detenido análisis de la naturaleza del cambio y la búsqueda de una analogíaadecuada tuvo sus críticas. En Beyond the Hype: Rediscovering the Essence ofManagement, Robert Eccles y Nitui Nohria señalaron que'"la principal preocupaciónde los gerentes (... ) debería ser movilizar la acción entre los individuos en lugar dequejarse permanentemente por 10 que pasa realmente en el mundo".Comprendieron que se estaba analizando la naturaleza filosófica del cambio en lugarde cómo manejar los negocios y su gente.

Bibliografia recomendadaCarr, D. K.; Hard, K.J. y Trahant, W. J., Mallagillg tlie Change Process, Nueva York,

McGraw-Hill, 1996.Drucker, P.,Managing in a Time cf Creat Change, Oxford, Burterworth-Heinemann, 1997.Eisenhardt, K. y S. Brown, "Time Pacing: Competing in Markets That Won't Stand

Sti11" , Harvard Business Revieu/, marzo-abril de 1998.Eisenhardt, K. y S.Brown, Competing 011 tlie Edge: Strategy as Struaured Chaos, Boston,

MA, Harvard Business School Press, 1998.Kanter, R. M., The Change Masters, Nueva York, Simon & Schuster, 1985.Mintzberg, H., Mintzberg 011 Management, Nueva York, Free Press, 1989.Sadler, P., Managing Change, Londres, Kogan Page, 1996.The [oumai cif Organizational Change Manaoement,

Management: Las 100 ideas que hicieron historia 37

Elegir solo lo mejor (cherry-picking)

La idea de elegir a gusto o elegir lo mejor, que se conoce como cherry-picking, seaplica a diferentes contextos de negocios. Se refiere, por ejemplo, a clientes que

dejan de lado los artículos que el productor ofrece en forma combinada en unpaquete (en el proceso, el fabricante puede encubrir subsidios cruzados entre com-ponentes del paquete con un margen elevado y componentes con bajo margen). Esetipo de cliente prefiere combinar los productos por sí mismo eligiendo los mejores(cherry-picking) de cada categoría.

Un ejemplo obvio es la compra de sistemas musicales. Los fabricantes vendenequipos de música, compuestos de amplificador, casetera, reproductor de discoscompactos, parlantes y sintonizador. Pero muchos amantes de la música decidenarmar su propio equipo, comprando amplificador, casetera, parlantes y demás com-ponentes a diferentes fabricantes. Los fabricantes no promueven ese tipo de conduc-ta entre los consumidores y ofrecen precios competitivos por el equipo completo.Pero los consumidores empeñados en elegir lo mejor suelen encontrar los compo-nentes con descuento y pueden armar su propio equipo a menor costo.

El término cherry-picking también se aplica para calificar la conducta de los nue-vos ingresantes en una industria ya asentada en el mercado, empresas que tratan deelegir cuidadosamente a sus clientes. Calculando qué consumidores resultan renta-bles (y apuntando a ese sector del mercado e ignorando al resto), a veces, esa empre-sa puede ganar rápidamente un segmento del mercado. En algunos casos, los quepractican la estrategia del cherry-picking tienen éxito porque las empresas tradiciona-les de la industria no saben quiénes son los clientes rentables.

Las industrias de servicios son especialmente vulnerables. Les es dificil medir larentabilidad de los clientes individuales y de los segmentos de clientes. Por tanto,nunca están del todo seguros sobre qué clientes quieren conservar y cuáles no. Losque practican con éxito la estrategia de cherry-picking dejan a los incumbentes de unaindustria con los clientes menos rentables. También hacen subir el precio para losconsumidores que no son del agrado de los que eligen lo mejor. Por ejemplo, en elramo del seguro automotor, las compañías que practicaban esa estrategia en el ReinoUnido llevaron las pólizas a precios prohibitivos para los conductores jóvenes de sexomasculino en la década de 1990.

Breve reseña históricaUna cantidad de nuevas aerolíneas comerciales empezaron a practicar la estrategiade cherry-picking cuando pudieron ingresar en el mercado con la liberalización mer-cado de los espacios aéreos en Europa y los Estados Unidos. Con ciertas limitacio-nes, pudieron elegir qué rutas cubrir. No tenían el peso de las obligaciones quedebieron soportar las aerolíneas tradicionales de bandera que tenían que respondera los intereses de las políticas gubernamentales que rigen el transporte y/o a nece-SIdades de desarrollo regional.Virgin, que escogió la ruta Londres-Nueva York, fueUna de esas aerolíneas.

En el mercado bancario y del seguro, los nuevos practicantes del cherry-pickingPudIeron socavar los negocios de compañías tradicionales en apenas unos pocos añosa fines del siglo XX. Empresas como Direct Line, una compañía de seguros de ventatelefÓnica de Inglaterra, ganó rápidamente un sector del mercado apuntando a unpequeño (pero rentable) segmento del mercado y evitando los costos de los canales

38 ELegir soLo Lo mejor (cherry-picking)

tradicionales de distribución.El éxito de la práctica de cherry-pickillg refuerza un concepto que se conoce

como el sesgo de la supervivencia: la tendencia de los analistas de negocios a juzgarel pasado según los registros de los sobrevivientes de largo plazo relativo, ignorandoa los que desaparecieron en el camino o fueron y vinieron en el ínterin.

Bibliografia recomendadaGoetzmann, W. y P.Jorian, "History as written by the winners", Forbes, 16 de junio

de 1997.

f4anagement: Las 100 ideas que hicieron historia 39

Agrupamiento (clustering)

Latécnica de dustering es un concepto trasladado de la economía al área de adminis-tración de empresas y de negocios. Es un fenómeno (y la explicación del mismo)

por medio del cual empresas de la misma industria se agrupan a gran proximidad.Las técnicas de c1ustering son especialmente manifiestas en la industria bancaria. Los

centros bancarios en ciudades como Londres y Nueva York han sido prósperos durantesiglos.En esas ciudades, cientos de bancos se han agrupado juntos y dentro de una dis-tancia de pocas cl!a.drasentre sí. Esto facilita a los clientes elegir entre los distintos ban-cos, y podría ser considerado un acto en contra de los intereses del banco.

Los economistas explican que la técnica de clustering es un medio que tienenlas pequeñas empresas para disfrutar algunas de las econonúas de escala (véase página83), generalmente reservadas para grandes-empresas.Al agruparse, estas empresas tie-nen la posibilidad de beneficiarse en cuestiones como los grupos de expertos y tra-bajadores calificados de la zona; su facil acceso a proveedores de componentes, y suscanales de información (ya sea formales, como las revistas de negocios, o informales,como las charlas diarias en bares de la zona).

Las agrupaciones modernas de empresas de alta tecnología suelen agruparse entorno a prestigiosas universidades, para poder sacar provecho de sus investigaciones.Silicon Valley está cerca de la Universidad de Stanford, y hay agrupaciones similaresde empresas de alta tecnología en los alrededores del Instituto de Tecnología deMassachussets, cerca de Boston, en los Estados Unidos, y cerca de la Universidad deCambridge en el Reino Unido.

Un terreno aislado en una región subdesarrollada donde el gobierno otorgasubvenciones puede traerle beneficios inmediatos a empresas jóvenes. Pero, a largoplazo, aunque pueda resultar extraño, la empresa joven puede mejorar restringiéndo-se en gastos para adquirir una propiedad en un área urbana, a fin de estar más cercade la mayor parte de sus competidores.

Breve reseña históricaUna de las agrupaciones más famosas es la de la industria del cine en Hollywood.Cuando se disolvió el sistema de los grandes estudios en los años treinta, la industria sefragmentó, básicamente, en una gran cantidad de empresas especializadas y de trabaja-dores independientes. La agrupación de Hollywood permitió a las pequeñas unidadesobtener beneficios como si tuvieran la escala de un viejo estudio cinematográfico, peroSInla rigidez de la jerarquía de salarios y trabajo sindicalizado de los grandes estudios.. En algunos casos, los servicios complementarios que se convirtieron en agrupa-

CIones industriales de servicios han permanecido en su lugar y se han desarrolladopara convertirse en nuevas y vibrantes industrias, mucho tiempo después de que lasIndustrias de su cliente original desaparecieran. Por ejemplo, cerca de Birmingham,en el Reino Unido, la agrupación de empresas de servicios para la industria automo-t~IZque se desarrolló cuando la ciudad era una potencia en este rubro se tornó une el~1ento importante en el desarrollo de la Fórmula Uno y de otras empresas devehlculos especializadas.

La evidencia de que la técnica de clustering no es un fenómeno pasado de moda~s el Silicon Valley de California. Nuevas empresas de tecnología de la información yde Internet continúan agrupándose allí, a pesar de los elevados precios de la propie-ad y del riesgo de que se produzcan terremotos en la zona. Irónicamente, estas

40 Agrupamiento (c/ustering)

empresas descubren que gran parte de la información más valiosa que obtienen noproviene de la electrónica, sino de las reuniones cara a cara.

Michael Porter, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, cuya compren-sión respecto de la naturaleza de la competencia entre empresas tuvo una enormeinfluencia en los años ochenta y noventa (véaset'Ventaja competitiva", en la páginasiguiente), ha centrado su atención en este resurgimiento aparentemente paradójicode las agrupaciones industriales. Según dice, en teoría, el lugar ya no debería ser con-siderado una fuente de ventaja competitiva en una era de competencia global, trans-porte rápido y comunicaciones de alta velocidad. LQSnegocios crecientemente glo-bales del mundo, a esta altura de las circunstancias, deberían estar más allá y porencima del lugar geográfico. Hay tantos ejemplos de una masa crítica de firmas contemas en común que se agrupan como nunca antes.

Porter nos da diversos ejemplos, que incluyen la creciente industria del vino en elnorte de California y la del cultivo de flores en los Países Bajos. Los Países Bajos noserían la primera opción natural para ninguna persona que comienza en la industriafloral hoy en día, excepto por el hecho de que ya hay una industria desarrollada en eselugar. Ésta es una gran ventaja competitiva para una empresa principiante, que puedebeneficiarse de aspectos como las sofisticadas subastas de flores holandesas, las asocia-ciones de floricultores y los avanzados centros de investigación que hay en el país.

Bibliografía recomendadaPorter, M., "Clusters and the New Economics of Cornpetition", Harvard Business

Review, noviembre-diciembre de 1998.

Management: Las 100 ideas que hicieron historia 41

Ventaja competitiva

Ventaja competitiva es la traducción en español del título de un libro de MichaelPorter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, que a fines de la década

de 1980 se convirtió en la biblia de los pensadores de negocios. Con sus ecos sobrelos conceptos populares de ventaja comparativa expuestos por David Ricardo, uneconomista del siglo XIX, brindó a los gerentes un marco para el pensamiento estra-tégico sobre cómo derrotar a sus rivales. Porter señala lo siguiente:

Izo- ventaja competitiva es una función que, o bien brinda el mismo valor alcliente deforma más ejidente que los competidores (bajo costo), o realiza acti-vidades a 11/1 costo comparable pero de maneras únicas que gerlerall lIIás valorpara el cliente que los competidores y, por lo tanto, imponen Ull precio de pri-mera calidad (diferenciación).

Usted puede ganar porque sus productos o servicios son más económicos, o puedeganar porque sus productos o servicios son diferentes (lo que significa que el clientelos percibe como mejores). No existen otras alternativas. Hay pocos conceptos sobrenegocios que sean tan claros o intuitivamente correctos.

Si bien se han publicado y vendido muchas copias de libros de negocios y admi-nistración de empresas en las últimas décadas del siglo XX, ninguno de ellos halogrado tener tanta influencia como el Libro Competitive Adva/ltage.

Pero detrás de la ventaja competitiva, existe una manera nueva de examinar unafirma como una serie de actividades que se entrelazan en lo que Porter denomina"una cadena de valor" (véase página 233). Para muchos lectores, éste es el Eureka dela teoría. Muchos escritores han desarrollado desde entonces conceptos basados en lametáfora de una cadena o grupo de actividades enlazadas. Cada uno de los enlaces enla cadena le agrega valor, esto es, algo que los clientes están preparados para pagar.Incluso las actividades de apoyo de la empresa, como la capacitación y los sistemas deremuneración, pueden convertirse en eslabones en la cadena y en fuentes de ventajacompetitiva por su propio derecho.

Breve reseña históricaLa Competencia, y las formas en que una firma gana y la otra pierde, han sido objetode estudio durante décadas. Pero antes de la obra de Porter, no se había puestomucho énfasis en la conducta competitiva de la firma en particular.

CO//lpetitive Advantage fue publicado en 1985 como "la compañía esencial" de laobra anterior de Porter, Competiüve Strategy (1980). Competitive Strategy consideraba ala Competencia en el plano industrial, mientras que Competitive Advantage analizaba la~ompetel1cia desde el punto de vista de la empresa. "Lo que deseaba", dijo Porter,era enContrar una forma de conceptualizar la firma que expusiera los fundamentos

de la ventaja competitiva y su sustentabilidad".I . ColIJpetitive Strategy (cuyo subtítulo se traduce como "Técnicas para analizaras Industrias y a los competidores") sirvió de ayuda a los ejecutivos jóvenes yan~blclosos en el departamento de Planificación, para obtener excelentes ideaslid re qué hacer después. El libro define los cinco factores que afectan la rentabi-I ad de una empresa: clientes, proveedores, sustitutos, competidores y nuevos

COl11petidorespotenciales en la industria.

42 Ventaja competitiva

Sin embargo, Competitive Advantage estaba destinado a los directores generales.Su subtítulo en español es "Cómo crear y sostener un rendimiento superior". Nosólo prometía posibilitar a la alta gerencia avanzar por sobre la competencia, sinotambién ayudarlos a permanecer en ese lugar de Iiderazgo. "Sustentabilidad" se convir-tió en una palabra de moda. El remedio sonaba a algb así como elViagra corporativo.

La visión de Porter respecto de la firma, basada en las actividades, ha sido utili-zada para darle un significado concreto al impreciso concepto histórico de sinergia.Tal como señala Porter:

La habilidad de agregar valor a través de la competencia en múltiples empresaspuede ser entendida en términos de compartir actividades o transferir conoci-mientos patentados en todas las actividades. Esto permite que el elusivo con-cepto de sinergia se convierta en algo concreto y riguroso.

La ideas de Competitive Advantage persuaden a los ejecutivos a realizar una mayor refle-xión interna. Con anterioridad, la identidad de una firma solía ser descripta en térrni-nos de su relación con las demás firmas: su participación en el mercado, por ejemplo, osu tamaño relativo. Porter hizo que el egocentrismo corporativo se convirtiera en algorespetable. En la práctica, muchas firmas tenían dificultades para identificar en su orga-nización todas las actividades que describía Porter, incluso en casos en los que teníanmuy en claro qué era lo que buscaban; y muchas no lo tenían claro.

En un libro posterior, The Competitive Advantage of Nations, Porter observó laforma en que la elección del lugar podría ser una fuente de ventaja competitiva parauna empresa en proceso de internacionalización. A partir de esta cuestión del lugar,comenzó a analizar la técnica de c1ustering y la forma en que las agrupaciones empre-sariales son actualmente "críticas para la competencia". En 1998 indicó que sustemas de investigación en ese momento eran éstos: ¿Por qué surgen las diferencias deactividad para distinguir las posiciones competitivas? ¿Cuándo se producen inter-cambios entre las posiciones? ¿Qué hace que las actividades sean difíciles de imitar?¿Cómo se integran las actividades? ¿Cómo se desarrollan las posiciones únicas a lolargo del tiempo?

Además de ser el autor de best sel/ers, Porter fundó una firma consultora de empre-sas,Monitor. Ha llegado a cobrar hasta US$100.000 por una conferencia de una hora.Ciertamente, su arma competitiva personal es la diferenciación, no el bajo costo.

Bibliografia recomendadaPorter, M., "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review,

marzo-abril de 1979.Porter, M., Competitive Strategy: Techniques for Analysing lndustries and Competitors,

Nueva York, Free Press, 1998.Porter, M., Competitive Strategy: Creating and Sustaining Superior Peiformance, Nueva

York, Free Press, 1998.Porter, M., TI¡e Competitive Advantage of Nations, Nueva York, Free Press, 1998.Stalk, G., "Time: The Next Source of Competitive Advantage", Harvard Business

Review,julio-agosto de 1988.

Management: Las 100 ideas que hicieron historia 43

Convergencia

Laconvergencia se refiere a la forma en la que las exigencias para ingresar en dife-rentes industrias se vuelven tan similares que las firmas pueden formar parte

tanto de una como de la otra con 'la misma facilidad. Una de las áreas en la que laconvergencia resultó evidente en los noventa fue la industria bancaria y de seguros.Era tan común el fenómeno de los bancos que comenzaban a incursionar en elnegocio de seguros que en la práctica se las conocía como "banca seguro". En losservicios públicos, la convergencia también se tornó cada día más común. En gene-ral, terna el efecto de incrementar notablemente la competencia.

Este surgimiento de la convergencia se debió principalmente a dos motivos:

.:. Las compañías descubrieron que sus propios mercados estaban dema-siado saturados. La tecnología de la información y la desregulaciónpermitieron que principiantes irrespetuosos realizaran accionesimpensables una década atrás. Las firmas sentían que necesitabanincursionar en nuevos campos para encontrar un poco de aire. Estofue particularmente evidente en la industria bancaria. En algunos paí-ses europeos, el grado de concentración en la industria fue tal que lasfirmas tenían muy pocas opciones de adquisición de empresas nacio-nales sin provocar la ira de las autoridades antimonopolio. De hecho,las firmas se vieron obligadas a vegetar o a trasladarse a otro país .

•:. A medida que las firmas se fueron orientando cada vez más al cliente,entendieron que los clientes que confiaban en ellas para proveerles untipo de producto o servicio tendían a confiar en las mismas firmas paraproveerles de muchos otros. Por ejemplo, en relación con los serviciospúblicos, los grandes clientes en los Estados Unidos se volcaron cadavez más a compañías como Enron, que podían satisfacer todas sus nece-sidades energéticas. Al tener la opción, muchas prefirieron la comodi-dad de tener un único proveedor. Debido al destino final de Enron(quiebra), fue una elección de la que muchas firmas se arrepintieron.

La convergencia generó firmas que se parecían mucho a conglomerados formadospor el entusiasmo periódico de diversificación (véase página 75). Pero la motivaciónpara crear estos conglomerados fue muy diferente de la motivación que originó losconglomerados en la década de 1960. En ese momento, la diversificación fue impul-sada por el deseo de disipar el riesgo financiero, principalmente para el beneficio delos accionistas. Los conglomerados formados a partir de la convergencia fueronImpulsados por el deseo de satisfacer a los consumidores en un mundo de constantescambios en el equilibrio de poder entre comprador y proveedor. Los clientes desea-ban comodidad por sobre todas las cosas, y una forma de obtenerla era comprandoUna amplia gama de bienes y servicios a un único proveedor de confianza.

Breve reseña histórica;omo las industrias de servicios públicos (electricidad, gas, teléfono yagua) fueronbesreguladas en las décadas de 1980 y 1990, las firmas descubrieron que necesita-

an un núcleo de competencias fundamentales para poder manejar cualquierenlpresa de ese tipo. Éstas incluían servicios de medición y de facturación sofisti-

144 Convergencia

cados, una flota fuertemente controlada de camionetas de mantenimiento, y cen-tros de atención telefónica que pudieran gestionar una gran cantidad de solicitudesy consultas de los clientes. Esto provocó que las firmas que vendían gas a clientesminoristas se sintieran competentes para ofrec~rles el servicio de electricidad(adquirida al por mayor a un fabricante desregulado). Los generadores de energíaincursionaron en la distribución de la electricidad y comenzaron a surgir compa-ñías proveedoras de agua por todas partes.

En la industria de los servicios públicos, la convergencia más importante se pro-dujo en los sectores de gas y electricidad. En 1998, Aécenture (en aquel momento,con el nombre de Andersen Consulting) estimó que, dentro de los diez años, el 40%de la electricidad de Europa sería producida a partir del gas. En ese momento, el por-centaje era inferior al 15%. En los Estados Unidos, la cifra alcanzaba casi el 75%, yAccenture había estimado que 14 de las 30 empresas de gas y electricidad más gran-des del país habían realizado adquisiciones o fusiones relacionadas con la convergen-cia en dos años, entre 1996 y 1998.

La convergencia también se produjo en otras industrias. Por ejemplo, unaempresa italiana de computación, Olivetti, pagó US$65 mil millones en 1999 porTelecom Italia, una empresa de telecomunicaciones seis veces más grande. Olivetti,originalmente una de las marcas más conocidas de máquinas de escribir, ya se habíareinventado una vez como empresa de computadoras personales antes de incursionarde semejante manera en la industria de las telecomunicaciones.

Bibliografia recomendadaDollar, D. y E. N. Wolff, Competitiveness, Conllergence and International Speaolisation,

Cambridge, MA, MIT Press, 1993.European Business Forum, nro. 9, primavera de 2002.Whitley, R. y P. H. Kristensen (eds), The Changillg European Firm: Limits 10

Conllergence, Londres y Nueva York, Routledge, 1996.

Management: Las 100 ideas que hicieron historia 45

Competendas esendales (core competences)

El concepto de competencia~ esenciales fue introducido por primera vez en laliteratura sobre administración en 1990 por C. K. Prahalad y Gary Hamel. Estos

dos académicos de los negocios escribieron lo siguiente:

Las competencias esenciales son el aprendizaje colectivo de la organización,especialmente laforma en que se coordinan las distintas habilidades de produc-ción y se integran las múltiples corrientes de tecnologías (. . .) las competenciaseserüiales implican comunicación, participación y un prcfundo compromiso detrabajar más allá de las fronteras de la organización (. . .) las competenciasesenciales no se vetl disminuidas con el uso. A diferencia de los recursosfisicos,que se deterioran con el paso del tiempo, las competencias mejoran a medidaque son aplicadas y compartidas.

Prahalad y Hamel también diseñaron tres métodos de evaluación para determinar lascompetencias esenciales:

.:. En primer lugar, una competencia esencial brinda acceso potencial auna amplia variedad de mercados .

•:. En segundo lugar, una competencia esencial debería generar una con-tribución significativa a los beneficios que percibe el consumidor res-pecto del producto final .

•:. En tercer lugar, una competencia esencial debería ser dificil de imitarpara los competidores.Y sería difícil de imitar si es una compleja con-junción de tecnologías individuales y habilidades de producción.

Los dos académicos describieron a la organización como un árbol cuyas raíces sonsus competencias particulares. A partir de estas raíces, se desarrollan los "productosesenciales" de la organización, los cuales, a su vez, nutren a diversas unidades denegocios independientes. Por último, de estas unidades de negocios surgen los"productos finales".

Prahalad y Hamel señalaron que, si una compañía podía "mantener el dominiomundial respecto de los productos esenciales", podía "reservarse la facultad de esta-blecer la evolución de los productos finales". Muchos de los ejemplos en los quebasaban sus teorías correspondian a grandes y exitosas compañías japonesas. Sinembargo, antes de fin de siglo, el rendimiento de muchas de estas compañías se habíaVuelto claramente poco ejemplar.

El concepto de competencias esenciales fue útil no sólo para que los ejecutivos~ecentraran en los elementos esenciales, sino también para identificar aquello que no?rmaba parte de "lo esencial". Los ejecutivos podrían preguntarse por qué se perrni-tia que lo no esencial consumiera recursos valiosos.d Los conceptos que rodeaban las competencias esenciales fueron, sin lugar aMdas, los primeros pasos importantes en el pensamiento estratégico desde que. Ichael Porter desvió poderosamente la atención de los altos ejecutivos, de la parti-

~pación en el mercado hacia las cadenas de valor y las actividades empresariales.{ahalad y Harnel tuvieron éxito en persuadidos de considerar la estrategia como

a go más variable y menos preciso. Su obra contiene muchas referencias a cuestiones

'146 Competencias esenciales (core competences)

como "intento estratégico", "estrategia como desafio y apalancamiento", "espaciocompetitivo" y "mercados expedicionarios". Poner ha volcado el pensamiento estra-tégico hacia la administración científica de Frederick Taylor; Prahalad y Hamel cam-biaron esa dirección en varios grados.

Breve reseña históricaEl impulso para identificar las competencias esenciales de una firma, aquello quehace mejor que nadie, en la década de 1990 se movió en paralelo con la crecien-te popularidad de la subcontratación. Cuando las compañías lograron contratarservicios de terceros en casi todos los procesos bajo su paraguas corporativo, nece-sitaron saber cuál era el núcleo sagrado de actividades que sólo ellas podían reali-zar, las actividades que no valía la pena delegar a terceros. En algunos casos, la res-puesta era muy pocas. Esas compañías se sintieron en la libertad de convertirse enorganizaciones virtuales.

El concepto se expandió de las competencias esenciales a todo lo esencial -pro-cesos esenciales, habilidades esenciales-, todo lo que constituía la esencia de lo que esy lo que hace una compañía. Los consultores de los ejecutivos resaltaron que lascompañías debían centrarse en sus aspectos esenciales como parte de un proceso deautoconocimiento. Sólo mediante el autoconocimiento, entendiendo sus fortalezas ydebilidades, las compañías podrían aspirar a agregar valor en un tiempo cambiante yde incertidumbre.

Bibliografia recomendadaDrucker, P.,Managing itl a Time of Creat Chm¡ge, Oxford, Butterworth-Heinernann, 1997.Goddard,]., "The Architecture of Core Competence" Business Strategy Review,

vol. 1, 1997.Lei, D. y M.A. Hitt, "Dynamic Core Competences Through Meta Learning and

Strategic Context" .journal of Management, vol. 22, nro. 4, 1996.Prahalad, C. K. y G. Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard

Business Review, mayo-junio de 1990.Prahalad, C. K. y G. Hamel, Competing for the Future, HBR Press, 1994.www.hq.nasa.gov/office/hqlibrary/ppm/pprn25.htm

-- Management: Las 100 ideas que hicieron historia 47

Gobierno corporativo (corporate governance)

El debate sobre cómo se gobierna mejor una compañía es, por lo menos, tan anti-guo como las compañías mismas. El hecho de que las compañías más grandes del

mundo se han desarrollado bajo diversos sistemas de gobierno: Toyota y Sony enJapón; Coca-Cola y]ohnson & ]ohnson en los Estados Unidos; Daimler-Benz enAlemania; Marks & Spencer en el Reino Unido, por nombrar algunas, sugiere enforma convincente que no existe una manera óptima de gobierno. Las diferenciasentre los sistemas se dividen en cuatro categorías principales:

1 Contable. En este sistema, es esencial definir las cuentas de la com-pañía y tener un auditor externo para verificadas. Esto posibilita quelos inversores averigüen)o que están haciendo los gerentes con sudinero. Sin embargo, las cuentas preparadas de acuerdo con las reglasde los diferentes países pueden generar resultados muy diferentes. Porejemplo, si se utilizan reglas del Reino Unido o de los Estados Unidos(que se podría esperar que sean razonablemente similares), la ganancianeta de una compañía podría variar hasta en un 50%. Incluso dentrodel conjunto de normas de un mismo país, hay suficiente espacio parainterpretaciones (y exageraciones), de modo tal que es improbableque un contador obtenga exactamente las mismas cifras que otro con-tador respecto de las ganancias de una compañía (véase "Verdadero yjusto", en la página 227). La auditoría es tan esencial para la salud delsistema capitalista que hay algunos economistas (relativamente) delibre mercado que consideran que esta imprecisión (y el ámbito delsector privado) argumenta a favor de transferir la función de auditoríaal gobierno o, por lo menos, a una agencia supervisada por el gobierno.

2 Directorios de la compañía. La gran distinción en esta categoríase da entre Alemania y el resto del mundo. El sistema alemán tiene dosdirectorios +uno de supervisión y uno de administración-, cuyas dife-rentes funciones surgen en gran medida de sus propios nombres.Otros países tienen sólo uno. Pero ese único directorio puede tenergrandes variaciones en su composición y en sus facultades. Los direc-torios en compañías de los Estados Unidos suelen estar atiborrados deamigos del director ejecutivo. Los directorios en compañías francesassuelen incluir a una persona que participa o ha participado en políti-ca, o tiene una relación cercana con alguna figura política importante.En Alemania, por ley, las juntas directivas deben incluir representantesde los trabajadores.

3 Gerentes de la compañía. El buen gobierno de la compañiadepende fundamentalmente de la actitud de quien la conduce. "Lasmanifestaciones de gobiernos corporativos débiles, en mi opinión, sonen gran medida un síntoma de fallas de los directores ejecutivos", dijoAlan Greenspan, ex presidente de la Reserva Federal de los EstadosUnidos. "Una vez que un director ejecutivo se pasa de la línea, losdemás creen que está bien hacer lo mismo", dijo Lawrence Weinbach,gerente de Unisys, una importante firma estadounidense de softwarede computación.

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Los diferentes países tienen actitudes muy diferentes respecto alos directores ejecutivos y a las formas de ejercer control sobre ellos.En los Estados Unidos, tienen rienda suelta para manejar las cosascomo mejor les parezca. En algunos casos (como Jack Welch deGeneral Electric), esto les permitió ~esarrollar un perfil de "estrella"mediática. Las empresas públicas del Reino Unido suelen separar lasfunciones del presidente de las del director ejecutivo, otorgando (enteoría) gran contrapeso a la que de otro modo sería una desmedidaambición de los directores ejecutivos. En-Alemania, los directores eje-cutivos son observados de cerca por el consejo de supervisión. EnFrancia, tienden a ser controlados por el gobierno. Warren Buffett,denominado el "Oráculo of Omaha" y uno de los inversores mássagaces de los Estados Unidos, señala que "los directores ejecutivos nonecesitan directores 'independientes', comités de supervisión ni audi-tores absolutamente libres de conflictos de interés. Simplementenecesitan hacer lo correcto".La retribución. En Europa y Japón, la retribución de la gerencia

4 suele consistir en gran medida en salarios y bonos. Hasta hace poco,esto también era así en los Estados Unidos. Pero, luego, surgió la ideade que si los gerentes eran remunerados del mismo modo que losaccionistas, se comportarían de una manera más beneficiosa respecto adichos accionistas. Después de todo, ¿qué incentivo tiene un ejecuti-vo "que vive de su salario" para aumentar al máximo el valor de laparticipación de un inversor en su empleador?

Esto se logró principalmente a través de la distribución deacciones y la opción de compra de acciones para los altos ejecutivosen sus compañías. Pero esto originó algunos excesos graves. En 1980,un director ejecutivo estadounidense promedio se llevaba a casa 40veces las ganancias de un trabajador medio; para el año 2000, esa cifrahabía aumentado astronómicamente a 530 veces, en gran medidadebido a las enormes sumas que un pequeño número de altos ejecu-tivos obtuvo a través de su opción de compra de acciones. En su tes-timonio a la Comisión de Bancos del Senado de los Estados Unidosde julio de 2002, Greenspan dijo que a fines de la década de 1990,"una codicia contagiosa parecía haberse adueñado de gran parte denuestra comunidad empresarial (... ) no es que los humanos sean máscodiciosos que en las generaciones anteriores. Simplemente las formasde expresar codicia han crecido enormemente".

Las opciones de compra de acciones, la más amplia de esas formas de codicia, seimplantaron de una manera espectacular. El motivo era obvio: en los EstadosUnidos, no tenían costo (al menos por escrito). Las compañías no tenían la obliga-ción de rendir cuenta de ellas en sus libros. En 1994, el Senado de los EstadosUnidos persuadió al Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (FASB, porsu sigla en inglés) a declarar que las opciones de compra no debían ser erogadas.Los políticos se vieron persuadidos por la industria tecnológica, en la cual esa prác-tica era habitual. Se creyó que era la única forma de que los empresarios, tras loslanzamientos de tecnología de punta de Silicon Valley, pudieran aspirar a atraer aaltos ejecutivos de grandes empresas de acciones líderes para unirse a su sueño.

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Mucha gente, incluso Buffert y Arthur Levitt, presidente de la Comisión de Bolsay Valores de los Estados Unidos en ese momento, más tarde llegó a creer que ladeósión del FASB en la materia era un gran error.

A pesar de la corrupción generalizada en el gobierno corporativo de compañíascomo WorldCom, Enron y Tyco, hay ciertas evidencias de que el gobierno corpora-tivo en los Estados Unidos ha experimentado mejoras. La encuesta anual de directoresde empresas estadounidenses de 2001 realizada por Korn Ferry, una firma interna-cional de selección de personal ejecutivo, informó que los directores externos esta-ban adquiriendo un rol mucho más importante en la determinación de los miem-bros y los líderes del comité.

Cinco años-antes, el 57% de los encuestados habían indicado que su directorejecutivo/presidente era quien elegía a los ejecutivos y miembros de los comitésdel consejo (incluso en los comités cruciales de auditoría y remuneración). Para elaño 2001, ese porcentaje había disminuido al 37%. Esto significa que los directo-res ejecutivos tienen menos oportunidades de atiborrar los comités con gente quedepende de ellos para subsistir y difícilmente les obstaculicen el camino hacia losmillones que buscan ganar.

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