Bienvenida

Estimados Colegas: Desde SAMECO nos complace darles la bienvenida al 18 EncuentroNacional de Mejora Continua.

A travs de este evento, el cual se ha constituido como la mayor muestra nacional de experiencias de mejora de procesos ytrabajo en equipo, se pretende proveer el mbito propicio para lapresentacin de trabajos tcnicos, casos prcticos, proyectos, trabajos de investigacin, experiencias reales de grupos de mejora,la realizacin de conferencias y la discusin de experienciasrelacionadas con la mejora continua y la excelencia en la gestin.Estarn representadas, a travs de sus exposiciones, prestigiosasempresas, universidades e instituciones del sector pblico y privado.

Con renovado entusiasmo les proponemos reunirnos para generar un debate dinmico que permita el intercambio de informaciny la actualizacin del conocimiento de todos aquellos profesionalesinvolucrados con esta temtica, adems de propiciar la generacin de un espacio de camaradera, calidez y respetoentre empresas, instituciones y profesionales, que ao a ao nosacompaan y enriquecen esta actividad.

El Equipo Directivo de SAMECO los convoca a participar activamente del Encuentro y a aprovechar este espacio abierto paraseguir aprendiendo ms sobre la gestin de la mejora continuay su impacto en la eficacia y eficiencia de los procesos de gestin y en los resultados de toda organizacin.

Los saluda muy cordialmente,

Equipo Directivo SAMECO Sociedad Argentina Pro Mejoramiento Continuo

Acerca de SAMECO

Sociedad Argentina pro Mejoramiento Continuo fundada en 1996, es una organizacin sin fines de lucro liderada por un Equipo Directivo integrado por referentes del tema en distintas organizaciones y creada con el propsito de desarrollar actividades que contribuyan a inducir a empresas y/o instituciones, a trabajar en la prctica de la Mejora Continua.

Esta prctica se facilita mejorando mtodos y herramientas destinadas a optimizar las operaciones, promover la innovacin y mejorar la gestin. Esto slo es posible implementar con el aporte integral y proactivo de las personas.

Entre las principales actividades de SAMECO se encuentran: el Encuentro Nacional y los encuentros regionales de mejora continua, las comisiones de intercambio de experiencias, cursos y talleres especificos, conferencias, presentaciones de difusin y visitas a empresas.

Nuestros objetivos son: Promover y difundir la filosofa y prctica del mejoramiento continuo en la gestin e inducir la aplicacin de estos conceptos en los diferentes procesos de cualquier empresa o institucin.

Generar puntos de encuentro para el intercambio de informacin y experiencias concretas, relacionadas con la mejora continua y la excelencia en la gestin.

Disear e implementar propuestas de formacion que faciliten el desarrollo de las prcticas de la Mejora Continua en las organizaciones.

Profundizar los conceptos de la Mejora Continua para asegurar su desarrollo, actualizacin y adecuacin a las distintas realidades y procesos.

Reconocer el esfuerzo, la capacidad y la actitud proactiva e innovadora de los protagonistas de la Mejora Continua.

Comisin Organizadora

PRESIDENTE Susana Spasaro- Pan American Energy

MIEMBROS

Luisina Beltrame - Molinos Ro de la Plata

Liliana Cerrano - Universidad Nacional de Rosario

Romina Conca AcindarArcelorMittal

Silvio Fistzen -Consultor

Oscar Fernndez Consultor

Hctor Formento Instituto de Industria - Univ. Nac. De Gral Sarmiento

Ignacia Junqueira - FATE

Csar Lanati - Bunge

Daniel Magarios - DAPSA

Jorge Marchesi - Massalin Particulares

Miguel Roggero - BUSA Consultores

Juan Todone - TenarisSiderca

Constanza Torres Sanmarco- HLT Network

Comits de Evaluacin

Comit de Experiencias de Grupos de Mejora

Coordinacin Miguel Roggero - Busa Consultores

Integrantes Adolfo Collados

Cesar Lanatti (Bunge) Carlos Sotomayor (Arizmendi) Silvina Garramone (Fares Taie) Jos Luis Roces (ITBA) Godofredo Deleonardis (IAS) Liliana Cerrano (UNR) Horacio Monti y Romina Conca (AcindarArcelorMittal) Juan Todone (Tenaris) Antonio Ravia (Plastiandino) Liliana Cerrano (Universidad Nacional de Rosario) Luisina Beltrame (Molinos Ro de La Plata) Melina Falcinelli (Sipar Gerdau) Oscar Fernandez

Ral Baides

Cecilia Formento (UNGS) Vernica Ferrando (YPF) Ignacia Junqueira (FATE)

Comits de Evaluacin

Comit de Trabajos Tcnicos

Coordinacin Susana Spasaro Pan American Energy

Integrantes Antonio Losada

Constanza Torres (HLT Network) Daniel Blanco (Siderca) Daniel Magarios (DAPSA) Hctor Formento (UNGS) Ian Moore (Molinos Ro de La Plata) Jorge Marchesi (Massalin Particulares) Marcos Ignacio Rodriguez (INTI) Pablo Kanterewicz (Pablo Kanterewicz y Asociados) Rodolfo Danishewsky (Calidad de Vida Laboral) Silvio Fistzen

Organizaciones Participantes de SAMECO

Acerbrag

Acindar Arcelor Mittal

Aden

AGEA

Aluar

A.N.A.C.

Aptar Tortuguitas

Arcor

Arizmendi S.A.

Artes Grficas Rioplatenses (Grupo Clarn)

AT y S S.A.

Automacin Micromecnica

Banco Hipotecario

Banco Galicia

BGH

Bomberos Voluntarios de la ciudad de Prez (Santa Fe)

Bunge Argentina S.A.

Busa Consultores

Cmara Empresarial de Rafaela

Calidad de Vida Laboral Consultores

Casino Puerto Madero

Cepas Argentinas

CITEDEF-Ministerio de Defensa de la Nacin

Clnica de Ojos Dr. Nano

Clnica y Maternidad Suizo Argentina

Conarco ESAB

Dapsa

Davica

Druida Consultores

EDACI

Embotelladora Andina (Coca Cola)

Fundacin Mdica Hemocentro

Esur S.A.

Fate S.A.

Fundacin Acindar

Fundacin General Pacheco

Fujitec

F.V S.A.

Global Farm S.A.

Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires

Gobierno Provincial de Salta, Secretaria de Comercio, y Servicios

H. B. Fuller

HLT Network

Hospital Dr. Zubizarreta

Industria Frigorfica Expork

Igredion

Organizaciones Participantes de SAMECO

INSIC

InstitutoArgentino de Siderurgia (IAS)

InstitutoArgentino del Petroleo y el Gas (IAPG)

InstitutoArgentinopara la Calidad (IAPC)

InstitutoNacional de Tecnologa Industrial (INTI)

InstitutoNacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA)

Interbanking

John Deere

Kiskali S.A. (Tostadas Riera)

Klabin Argentina S.A.

Kuehne+Nagel

Laboratorios Andrmaco

Laboratorios Fares Taie

Lear Corporation

Massalin Particulares

MAC.

MASISA

Ministerio de Salud (CABA)

Molinos Ro de la Plata

Mondelz International

Movistar

.

Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social

Municipalidad de Rosario

Municipalidad de Campana

Pan American Energy

PernodRicard

PetrobrasEnerga

PGI

Pluspetrol

P.M. Kanterewicz Consultora

Poberaj S.A.

Productos Venier S.A.

Prudential Seguros SA

Profertil

Rhuma - Consultora RRHH

Saloma

Senasa

Sipar Gerdau

Six Soft SRL.

Syphon S.A.

Tadeo Czerweny S.A

Technology Systems (Kimberly Clark)

Organizaciones Participantes de SAMECO

Telefnica Argentina

TenarisSiat

TenarisSiderca

TerniumSiderar

Tessicot SA Sedamil

Total Austral

Towerton

Transfarmaco S.A.

Transporte 9 de Julio

TZ Terminales Portuarias

Vaccaro & Asociados

Valor Pyme

VW

YPF S.A.

Zucamor

.

Instituciones Acadmicas

Universidad Argentina de la Empresa (UADE)

Universidad Nacional de Bs. As. (UBA) - Facultad de Agronoma

Universidad Nacional de Crdoba (UNC)

Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMdP), Facultad de Ingeniera.

Universidad Nacional de Rosario (UNR)

Universidad Nacional de Salta (UNSA)

Universidad Nacional del Centro (UNICEN)

Universidad Nacional de General Sarmiento (UNGS) Instituto de Industria.

Universidad Tecnolgica Nacional (UTN) Reg. Gral. Pacheco

Universidad Tecnolgica Nacional (UTN) Reg. Chubut

Universidad Tecnolgica Nacional (UTN) Reg. La Plata InstitutoTecnolgicoBs. As. (ITBA)

ndice

Experiencias de Grupos de Mejora Continua

Acindar- Arcelor Mittal: Disminucin del Gasto en Mantenimiento y Reparacin de Motores Elctricos

Acindar- Arcelor Mittal: Utilizacin de Sizing Mill en laminacin de barras hexagonales.

Arcor: Reduccin de stock durante el traslado de sala de esencias

Escuela de Educacin Tcnica Secundaria N1 Luciano Reyes: Sistema de alarma vecinal

Fate: Kaizen Mtodo de los 8 pasos

Fundacin Acindar y EET N466 Gral. Manuel N. Savio: Educacin para la gestin de calidad

FV Sociedad Annima: Mejoras en el proceso de forja

Grupos Zucamor: Ahorro de consumo de combustible en caldera

Hospital Oftalmolgico Santa Luca del GCBA: banco de ojos

Molinos Ro de la Plata: Anlisis de devoluciones en Congelados para Supermercados

Modelez KraftFoods: Mejora del flujo de abastecimiento

Pan American Energy: Anlisis de fallas en correas

Pan American Energy: Alargando la vida de las empaquetaduras de pozos

Petrobras: Mejora de la Gestin de Anomalas en la Direccin Industrial

Petrobras: Mejora Sistema de Inyeccin de Cloro

SiparGerdau: Reducir el nivel de ruido de la enderezadora de barras trefiladas

Tadeo Czerweny: Anlisis de tolerancias

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Tecpetrol: Deteccin Temprana Paro de Pozos - El Tordillo

Telefnica: Proyecto clientes ausentes

Tenaris: Reduccin del tiempo de ensayo de barrido diametral en barras de acera

Tenaris: Mejoras en la operatoria, productividad de movimentacin y aumento en la capacidad de la playa de contenedores en ALDE

Tenaris: Oxidacin prematura en cuplas. FOSFA Metalmecnica

Tenaris: Reduccin tiempo de cambio de producto. Lnea: SWAG4 Premium

Terminal Zrate: Optimizacin de los procesos operativos de carga y descarga de vehculos en buque.

Trasfarmaco: Presentacin de muestras mdicas

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ndice

Trabajos Tcnicos

Establecer al taller de verificacin tcnica vehicular como un organismo modelo de capacitacin y mejora continua en el mbito de seguridad vial AUTOR: Fausto De Larrosa INSTITUCIN: CI.VE.SA.

Mejora de la competitividad de aserradero de eucaliptus AUTOR: Claudio Gradizuela y Andrs Ayala INSTITUCIN: INTI

Los Obstculos o Focos de Luctancia en la Implementacin y Certificacin de la Gestin de Calidad en PYME de Crdoba 2 Parte AUTORA: Nlida Castellano INSTITUCIN: Facultad de Ciencias Econmicas Universidad Nacional de Crdoba

Diseo, Proyecto y Ejecucin de una planta de sntesis qumica, orientado a la calidad de sus procesos productivos y de gestin AUTOR: Pablo Gatto INSTITUCIN: link Chemical

Estructura de Gestin 3D AUTOR: Julio Andrs Aguirre INSTITUCIN: Petrobras

Aplicacin de mejora de procesos en Empresa de Qumicos AUTORES: Montilla Andrea Guadalupe; Sola Benavente Eduardo, Brbara Villanueva, Edgardo Sham; Empresario: Jos Ernesto Montilla. INSTITUCIN: Universidad Nacional de Salta (UNSa)- Qumica Norte

Mejora en estructura organizacional en empresa de transporte pblico AUTORES: Mariana Santi; Tania Lowinger INSTITUCIN: Universidad Nacional de Salta (UNSa)

2 Experiencia de mejora continua: Programa de Apoyo Profesional a Empresas Salteas AUTORES: Consultores: Lic. Roberto Blanco, Ing. Juan D. Guzmn Macas, Lic. Matas Fernandez Castro. Alumnos: Gabriela Jaime Valle, Francisco Robinson, Jess Daz, David Ros, Maximiliano Navarro, Cecilia Cazn, Ftima Mamani, Silvia Palacios, Mauro Porcel, Martin Thames, Freddy Gonzales, Virginia Velazquez, Jorge Luis Fuentes, Gabriela Gonza. INSTITUCIN: Universidad Nacional de Salta (UNSa)

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Metodologa y Herramientas utilizadas por los equipos de mejora continua. Diseo de un instrumento para comparacin y divulgacin. AUTORES: Hctor Formento; Franco Chiodi; Fernando Cusolito; Lucas Altube; Sebastin Gatti. INSTITUCIN: Universidad Nacional de General Sarmiento

Cmo enseamos mejora continua a los futuros ingenieros para generar un aprendizaje significativo? AUTORES: Marina Migueles; Mariela Ambrstolo; Bernardo Pascual INSTITUCIN: Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Ingeniera

Anlisis y mejora en el proceso de fabricacin de mangueras flexibles. Vinculacin Universidad Pyme AUTORES: Koichi Kimurasan Voluntario Senior de la Agencia del Gobierno del Japn (JICA); Liliana Vzquez; Mariano Gonzales; Valeria Gmez; Santiago Raynoldi INSTITUCIN: Universidad Tecnolgica Nacional - Facultad Regional Chubut

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Experiencias de Grupos de Mejora Continua

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Organizacin: Acindar- ArcelorMittal Mantenimiento Elctrico

Integrantes del equipo Mario Tello - Nahuel Godoy - Sebastin Mrquez - Daniel Vaccaro

Coordinador Guillermo Guevara

Ttulo del Trabajo

Disminucin del Gasto en Mantenimiento y Reparacin de Motores Elctricos

Objetivo del trabajo

El objetivo del proyecto fue lograr una reduccin del 50 % en la cantidad de reparaciones de motores de Corriente Continua en un plazo de 2 aos.

Descripcin del problema / situacin al inicio:

La duracin de los motores elctricos impacta fuertemente en: El Costo Fijo de la planta (1.000.000 AR$/AO) La Disponibilidad de las trefiladoras de planta (1600 hs mquina / ao) La saturacin de los recursos de mantenimiento (4200 hs hombre / ao)

Anlisis del problema Metodologa y herramientas utilizadas:

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Rotura de Motores

ENTORNOPROCESO

MANTENIMIENTO REPARACIONESEXTERNAS

ALTO CONSUMO YBAJAS RPM

REFRIGERACIONINADECUADA

MNTO CARBONESDEFICIENTE

PROBLEMAS DEREGULACION

REGULADORESEN MAL ESTADO

CONTACTORESSE QUEDAN PEGADOS

FILTROS TAPADOS

CINEMATICANO ADECUADA

PARA LOS JUEGOS DE HILERAS

CONDUCTOS DE REFRIGERACION

ROTOS O TAPADOS

FALTA LIMPIEZA

BAJA FRECUENCIACAMBIO FILTROS

AISLANTESINADECUADOS

FALTA CONTROLBAJO CARGA EN

TALLER EXTERNO

FALTAN RUTINAS DECONTROL DE FUNCIONAMIENTO

PROBLEMAS DE BOBINADO

MOTORESMAL CONECTADOS

EXCESIVA PRESENCIA DEJABN EN EL AMBIENTE

Dic-10Oct-10Ago-10Jun-10Abr-10Feb-10Dic-09Oct-09Ago-09Jun-09Abr-09Feb-09

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6

4

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Mes

Ca

nti

da

d

Carta de Control: cantidad de reparaciones de motores de corriente continua

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Acciones tomadas:

Resultados Obtenidos:

Impacto sobre otras temticas (Calidad, Seguridad, Salud, Medio Ambiente, Productividad, etc.)

Productividad y Seguridad

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Tiempo de trabajo del grupo:

2 aos.

Reflexiones sobre todo el proceso (experiencias, aprendizajes, motivacin, etc.)

- Todos los objetivos se cumplieron largamente. - Se pudo alcanzar el objetivo planeado gracias a la intervencin de un amplio conjunto de

personas trabajando en equipo. - Se observo un gran inters en el personal de mantenimiento en desarrollar y participar en la

aplicacin de tecnologas actuales. - Se mejoro el clima laboral al facilitar la operacin diaria de la mquina.

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Organizacin: Acindar- ArcelorMittal

Integrantes del equipo Ricardo Daniel Russo Martn Pablo D'Anfonso

Ttulo del Trabajo UTILIZACIN DE SIZING MILL EN LAMINACIN DE BARRAS HEXAGONALES

RESUMEN Se plantea como objetivo principal del trabajo disminuir la generacin de chatarra por defectos dimensionales en la laminacin de hexgonos. Un segundo objetivo es disminuir complejidad en la configuracin del tren. En resumen se busc la menor complejidad de configuracin asociada a lograr calibrados robustos. Para el desarrollo de este proyecto fue utilizado el mtodo PDCA. En la etapa planeamiento, durante el anlisis del proceso fue necesaria la aplicacin de conocimientos tcnicos de procesos de laminacin, principalmente de calibracin. Resultados alcanzados: Diseo e implementacin de calibracin de hexgonos utilizando el sizing mill. Disminucin notable del % de chatarra por defectos dimensionales: Ao 2009 - 6,4%; Ao 2010 - 2,5%; Ao 2011 - 1,08%; enero a junio 2012 0,49%. Simplificacin de la configuracin del tren (eliminacin de 14 canales en Desbaste e Intermedio quedando slo lnea nica). Un ltimo resultado muy importante fue la mejora notable dimensional del producto final que despachamos.

Palabras clave: Sizing mill; Calibracin; Defecto dimensional; Menor complejidad.

INTRODUCCIN

El tren laminador SBQ de Acindar comenz su produccin en diciembre 2007. Todo el diseo de pases (calibracin) para el conformado de la palanquilla en los distintos productos finales fue determinado por el proveedor del equipamiento. El tren cuenta con calibrados de 93 medidas: alambrones: 5,5 a 23,8 mm; barras redondas: 19,1 a 88,9 mm; barras hexagonales: 19,1 a 42,8 mm; barras cuadradas: 50,8 a 76,2 mm;

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Tanto en la lnea de laminacin de barras como en la de alambrn el laminador cuenta con blocks acabadores calibradores (reducing and sizing mill). Estos blocks eran utilizados slo en la laminacin de redondos. En el caso de la calibracin original de hexgonos el tren desbaste o intermedio (segn el caso) alimenta un feeder redondo al block terminador, utilizando slo las dos primeras pasadas (reducing mill). La secuencia acabadora es:

redondo (feeder) - ovalo hexagonal hexgono final

En varios de los calibrados originales se comparten los feeders con las calibraciones de barras redondas (mismo desbaste en intermedio). En otros se utiliza feeders exclusivos para los hexgonos, teniendo: 1 canal ms en los std 5 a 8 y 11 a 16, y 2 canales ms en los std 9 y 10. En resumen para laminar todas las medidas hexagonales en el tren de desbaste e intermedio se tienen 14 canales exclusivos. Por otro lado las diferentes laminaciones nos demostraron que el diseo de calibracin de estos productos no era robusto, teniendo elevado valor de chatarra por defectos dimensionales en el producto final.

PROCEDIMIENTO / DESARROLLO

Para el desarrollo de este proyecto fue utilizado el mtodo PDCA. En la etapa planeamiento, durante el anlisis del proceso fue necesaria la aplicacin de conocimientos tcnicos de procesos de laminacin, principalmente de calibracin En el anlisis del proceso (etapa de planificacin) para la redefinicin del rbol de calibracin de los hexgonos, diseo de canales, clculos de ensanchamientos y esfuerzos y todo lo ligado al diseo de los nuevos calibrados fueron de gran utilidad los siguientes materiales:

cursos de proceso de laminacin, defectos en productos largos y calibracin de barras, dictados por Roberto Coda;

libro de laminacin de Hoff Dahl; curso laminao a calibrao de produtos no planos de ao, de La ABM.

La laminacin de hexgonos desde los inicios del tren laminador SBQ tuvo problemas de generacin de chatarra por defectos dimensionales en el producto final. Adems como ya se mencion para muchas de las medidas finales se tenan canales especiales en Desbaste e Intermedio, lo que implicaba mayor tiempo de cambio de medida, consideraciones adicionales en la programacin del laminador y mayor stock de cilindros, entre otros. Por lo tanto ante la falta de robustez de estos calibrados (producto no con optima calidad) y ante la alta complejidad en la configuracin del tren se plantea en el anlisis del proceso un estudio integral de la calibracin de los hexgonos. Como primer punto se realiza una matriz de reducciones medias entre los redondos (posibles feeders) para lnea nica de calibracin del tren y los hexgonos (producto final), tomando el nmero de pasadas igual a 2 (Tabla 1).

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Unica Unica Abierta UnicaUnica

Abierta UnicaUnica

Abierta UnicaUnica

Abierta UnicaUnica

Abierta UnicaUnica

AbiertaHexagono

[mm] Area [mm] 346 380 519 572 824 925 1.419 1.590 2.512 2.749 4.542 4.97118 289 12,9% 25,4% 29,0% 40,8% 44,2% 54,9% 57,4% 66,1% 67,6% 74,8% 75,9%

19,1 325 7,5% 20,9% 24,7% 37,2% 40,7% 52,2% 54,8% 64,0% 65,6% 73,3% 74,4%20,6 378 0,3% 14,6% 18,7% 32,3% 36,1% 48,4% 51,2% 61,2% 62,9% 71,2% 72,4%22,2 438 8,1% 12,5% 27,1% 31,2% 44,4% 47,5% 58,2% 60,1% 68,9% 70,3%23,8 504 1,4% 6,1% 21,8% 26,2% 40,4% 43,7% 55,2% 57,2% 66,7% 68,2%25,4 574 16,5% 21,2% 36,4% 39,9% 52,2% 54,3% 64,4% 66,0%27 649 11,2% 16,2% 32,4% 36,1% 49,2% 51,4% 62,2% 63,9%

28,6 728 6,0% 11,3% 28,4% 32,3% 46,2% 48,5% 60,0% 61,7%30,2 812 0,7% 6,3% 24,3% 28,5% 43,1% 45,6% 57,7% 59,6%31,7 895 1,7% 20,6% 25,0% 40,3% 42,9% 55,6% 57,6%33,3 987 16,6% 21,2% 37,3% 40,1% 53,4% 55,4%34,9 1.085 12,6% 17,4% 34,3% 37,2% 51,1% 53,3%36,5 1.186 8,6% 13,6% 31,3% 34,3% 48,9% 51,1%38,1 1.293 4,6% 9,8% 28,3% 31,4% 46,7% 49,0%39,7 1.403 0,6% 6,1% 25,3% 28,5% 44,4% 46,9%41,3 1.519 2,3% 22,2% 25,7% 42,2% 44,7%42,8 1.631 19,4% 23,0% 40,1% 42,7%

Lnea

Std 16 14 12 10 8 6

Tabla 1: Matriz de reducciones medias entre rea redondo de lnea nica vs rea hexgonos

En matriz anterior estn indicadas aquellas reducciones medias que por experiencia recomendamos para lograr en 2 pasadas laminar de un redondo a un hexgono. Esto nos da la indicacin de cuales hexgonos podemos laminar con los feeders del tren laminador de lnea unica y lnea unica abierta, para no necesitar lneas adicionales en desbaste e intermedio. Paso seguido se analiz las reducciones medias entre hexgonos calculadas tambin para 2 pasadas.

Hexagono [mm] 18 19,1 20,6 22,2 23,8 25,4 27 28,6 30,2 31,7 33,3 34,9 36,5 38,1 39,7 41,3 42,8

Area [mm] 289 325 378 438 504 574 649 728 812 895 987 1.085 1.186 1.293 1.403 1.519 1.631

18 289 5,8% 12,6% 18,9% 24,3% 29,1% 33,3% 37,1% 40,4% 43,2% 45,9% 48,4% 50,7% 52,8% 54,7% 56,4% 57,9%19,1 325 7,3% 13,9% 19,7% 24,8% 29,3% 33,2% 36,8% 39,8% 42,6% 45,3% 47,7% 49,9% 51,9% 53,8% 55,4%20,6 378 7,2% 13,4% 18,9% 23,7% 28,0% 31,8% 35,0% 38,1% 41,0% 43,6% 45,9% 48,1% 50,1% 51,9%22,2 438 6,7% 12,6% 17,8% 22,4% 26,5% 30,0% 33,4% 36,4% 39,2% 41,8% 44,1% 46,3% 48,2%23,8 504 6,3% 11,9% 16,8% 21,2% 24,9% 28,5% 31,8% 34,8% 37,5% 40,1% 42,4% 44,4%25,4 574 5,9% 11,2% 15,9% 19,9% 23,7% 27,2% 30,4% 33,3% 36,0% 38,5% 40,7%27 649 5,6% 10,6% 14,8% 18,9% 22,6% 26,0% 29,1% 32,0% 34,6% 36,9%

28,6 728 5,3% 9,8% 14,1% 18,0% 21,6% 24,9% 28,0% 30,7% 33,2%30,2 812 4,7% 9,3% 13,5% 17,3% 20,7% 23,9% 26,9% 29,4%31,7 895 4,8% 9,2% 13,2% 16,8% 20,2% 23,2% 25,9%33,3 987 4,6% 8,8% 12,6% 16,1% 19,4% 22,2%34,9 1.085 4,4% 8,4% 12,1% 15,5% 18,5%36,5 1.186 4,2% 8,1% 11,6% 14,7%38,1 1.293 4,0% 7,8% 11,0%39,7 1.403 3,9% 7,2%41,3 1.519 3,5%42,8 1.631

Tabla 2: Matriz de reducciones medias entre reas de hexgonos

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En esta ltima matriz estn remarcados aquellas reducciones medias que son factibles de realizar por el sizing mill, ya que este equipo est slo preparado para reducciones muy bajas. La limitacin est dada, en el caso de nuestro equipo, por las 4 relaciones de transmisin existentes (cadena cinemtica) entre las cajas laminadoras del sizing mill, que impactan directamente en el Factor de Reduccin o Elongacin capaz de realizar la ltima pasada. Del anlisis de ambas matrices anteriores surge la propuesta de calibracin para todos los hexgonos. La misma consiste en laminar algunos de los hexgonos con 2 pasadas de forma en el reducing mill, con la secuencia:

redondo (feeder) ovalo hexagonal hexgono

Y el resto de los hexgonos con 4 pasadas de forma (montando el sizing mill), con la secuencia:

Redondo (feeder) ovalo hexagonal hexgono ovalo hexagonal hexgono

A partir de aqu el trabajo se orienta al clculo de cada calibracin en particular, la cual consta de las siguientes etapas:

distribucin de reducciones de rea (%) entre las pasadas; dimensionamiento (diseo) de los canales; verificacin de ensanchamientos; verificacin de agarre o mordida; verificacin y dimensionamiento de guiado; y verificacin de esfuerzos en las pasadas (seguridad de equipos).

DatosAncho de entrada [mm] b1Altura de entrada [mm] h1Altura de salida [mm] h2Ancho comn de entrada [mm] BDimetro de tabla de cil [mm] DtLuz entre cilindros [mm] luzArea de entrada [mm] AentArea de entrada con ancho comn [mm] A1Area salida con ancho comn [mm] A2Temperatura barra [C] TMaterial del cilindro f

ClculosAltura media de entrada [mm] hm1Altura media de salida [mm] hm2Reduccin de altura [mm] hDimetro de trabajo [mm] DtLongitud de contacto [mm] ldCoeficiente de friccin - Factor de geometra de la pasada - m

Verificacin del ancho de salida (s/Ecuacin de Ekelund)Ancho calculado [mm] b2 calc

Figura 1: Esquematizacin de clculo de ensanchamiento de pasada valo hexagonal utilizando Ecuacin de Ekelund etapa de verificacin de ensanchamiento en canal

diseado.

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Una vez hecho esto se procedi a realizar las pruebas y posterior estandarizacin de las calibraciones.

Figura 2: Ejemplo de canales de calibrados probados y estandarizados. Canales finales para laminacin de hexgonos 39,70 mm y 38,10 mm Feeder: redondo std 8.

Figura 3: Izquierda: block terminador de barras montado slo el reducing mill. Derecha: block terminador de barras montado reducing y sizing mill.

Reducing Mill Reducing Mill Sizing Mill

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Figura 4: Detalle de sizing mill (caja vertical preterminadora y caja horizontal terminadora, ambas muy prximas entre ellas).

RESULTADOS / CONCLUSIN

Los resultados alcanzados son los siguientes: se dise e implement la calibracin de hexgonos utilizando el sizing mil;

Figura 5: Trazado final laminacin de hexgonos.

el % de chatarra por defectos dimensionales mostr una mejora sustancial. El histrico de chatarra por defectos dimensionales del Ao 2009 es de 6,4%. En el 2010 ya se ve una mejora dado a la implementacin de algunas de las reformas en los calibrados, con un valor de 2,47%. Durante el 2011 se implementaron la mayora de las modificaciones logrando 1,08%. El indicador para este ao sigue mejorando, teniendo un acumulado enero a junio 2012 de 0,49%;

Caja Pre-terminadora (vertical): pasada ovalo hexagonal

Caja Terminadora (horizontal): pasada hexgono

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Chatarra Dimensional Barras Hexagonales - TREN SBQ

6,45%

2,47%

1,08%

0,49%0,62%

1,45%

0,00%0,16%

0,38%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

2009 2010 2011 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic 2012

% Pr

odu

cci

n H

ex

gon

os

Figura 6: Grafico de evolucin de chatarra por defectos dimensionales en barras hexagonales.

disminucin de n de canales: se eliminaron 14 canales en desbaste e intermedio. Con la reforma de calibracin de los hexgonos (con el uso del sizing mill) se simplific la configuracin del tren, eliminando las 2 "lneas de hexgonos" pasando a laminarse todos los hexgonos con "lnea nica";

Std 4 R4

Std 5 OV5 OV5 OV5a

Std 6 R6 R6 R6a

Std 7 OV7 OV7 OV7a

Std 8 R8 R8 R8a

Std 9 OV9 OV9 OV9a OV9b

Std 10 R10 R10 R10a R10b

Std 11 OV11 OV11 OV11a

Std 12 R12 R12 R12a

Std 13 OV13 OV13 OV13a

Std 14 R14 R14 R14a

Std 15 OV15a

Std 16 R16a

Pasada 1

Pasada 2

Dimetro Final H19,10 H23,8 H30,2 h31,7 H41,3 H42,8 H20,6 H25,4 H33,3 H34,9 H18 H22,2 H27 H28,6 H36,5 H38,1 H39,1

LINEA HEXAGONOS 2LINEA UNICA ABIERTALINEA UNICA LINEA HEXAGONOS 1

Figura 7: Esquema de configuracin tren original para laminacin hexgonos.

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Std 4 R4

Std 5 OV5 OV5

Std 6 R6 R6

Std 7 OV7 OV7

Std 8 R8 R8

Std 9 OV9 OV9

Std 10 R10 R10

Std 11 OV11 OV11

Std 12 R12 R12

Std 13 OV13

Std 14 R14

Pasada 1

Pasada 2 H23,8 H31,7 H39,7 H42,8 H20,6 H27 H33,3 H34,9

Pasada 3

Pasada 4 H22,2 H28,6 H36,5 H38,1 H41,3 H18 H19,1 H25,4 H30,2

Dimetro Final H20,6 / H19,1 / H18 H27 / H25,4 H33,3 / H30,2 H34,9

LINEA UNICA ABIERTALINEA UNICA

H42,8 / H41,3H39,7 / H38,1 / H36,5H31,7 / H28,6H23,8 / H22,2

Figura 8: Esquema de configuracin tren modificado con utilizacin del Sizing Mill para laminacin hexgonos (Sizing Mill = pasada 3 y pasada 4 del block acabador de barras).

notable mejora dimensional del producto laminado hexagonal que fabricamos: mejor conformado de aristas y caras planas.

Figura 9: Izquierda: seccin hexgono laminado con calibrado original. Derecha: seccin hexgono laminado con calibrado modificado.

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Para concluir: Se obtuvieron buenos resultados con las modificaciones propuestas. Resulta innovador la utilizacin del sizing mill en la laminacin de hexgonos. El concepto principal de este trabajo es: aprovechar un calibrado de un producto que

sale laminado del reducing mill (producto final) que con el agregando del sizing mill se obtiene un segundo producto final con muy bajas reducciones. Este segundo producto final es generalmente la medida prxima inferior.

La fusin de la metodologa y de los conocimientos tcnicos permiten analizar y resolver problemas de diferente complejidad.

Como fruto de este desarrollo adems de los beneficios directos debido a la mejora lograda, se incrementa el know how de los participantes, es decir el know how de la compaa.

AGRADECIMIENTOS

A Horacio Guaraglia, Oscar Simaro, Carlos Mateo, Juan Basone, Gustavo Bregant, Maximiliano Ruppel, Gustavo Rosso, Martn Vivas, Mauro Cirkunov, Martn Mazzoni, Sebastin Virgilito, Edgardo Zarza, Mario Comerci, Walter Vigouroux, Javier Romanelli, y a todos los operadores del Tren Laminador SBQ que participaron en este proyecto.

REFERENCIAS

1- Campos, V. F. Gerenciamento da Rotina do trabalho do Dia-a-Dia. Nova Lima, Minas Gerais, Brasil: INDG Tecnologia e Servios LTDA, 2001.

2- Programa Seis Sigma Black Belts - Sesso 1, 2 y 3 Industrial. 3- Coda, R. Proceso de laminacin. Porto Alegre, RS, Brasil: COPAR Engenharia e

Tecnologia Industrial LTDA, 2004. 4- Coda, R. Defectos en Productos Largos. Porto Alegre, RS, Brasil: COPAR

Engenharia e Tecnologia Industrial LTDA, 2004. 5- Coda, R. Calibracin de Barras. Porto Alegre, RS, Brasil: COPAR Engenharia e

Tecnologia Industrial LTDA, 2005. 6- Hubert Hoff Theodor Dahl. Laminacin. Madrid, Espaa: Dossat SA, 1944. 7- PRADO, E. L. (coord.). Laminao a calibrao de produtos no planos de ao. So

Paulo: ABM, 2010.

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Organizacin: Arcor

Planta de Golosinas Misky - Tucumn

Integrantes del equipo Estaban Lastra (rea de Maphi ) Ricardo Carballo (rea de Mejora Enfocada) Franco Aguilar (rea Calidad) Cristian Diez Gmez (rea de Gestin Temprana) Luis Vergs (rea de Logstica) Ricardo Carrizo (rea de Logstica) Jos Castro (rea de Logstica) Juan Jos Jurez (rea Logstica)

TITULO DEL TRABAJO:

Reduccin de stock durante el traslado de sala de esencias

RESUMEN, ALCANCE Y NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DE GRUPOS DE MEJORAS

La Planta Misky es una de las 42 Plantas del Grupo Arcor, pertenece a la Divisin Golosinas de dicha firma y se encuentra ubicada en la localidad de La Reduccin en el Departamento Lules de la Provincia de Tucumn a 25 kilmetros de la Capital de la Misma. Cuenta con un total de 11 lneas de fabricacin de productos de consumo masivo con una capacidad Instalada de 53000 toneladas anuales y emplea una Dotacin de 684 personas entre Mano de Obra Directa e Indirecta.

El Alcance de este Trabajo esta dado sobre la Planta Misky, el mismo se desarrolla dentro del marco del Sistema de Gestin Integral que la firma posee y mediante la aplicacin de la metodologa de los 7 Pasos de la Mejora Continua. El problema en cuestin esta dado por la necesidad de reducir stock almacenado en un depsito y en una sala de fraccionamiento de esencias, colorantes y materias primas, ya que todos estos materiales son de naturaleza inflamables. Y, a efectos de reducir la carga de fuego dentro del edificio de planta, y por disposicin de la Gerencia se debe trasladar estos sectores de almacenamiento a otro sector fuera del edificio de Planta.

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La Metodologa de los 7 Pasos de Mejora Continua comprende lo siguiente: - Comprender la Situacin Inicial y Definicin de Objetivos: donde se plantea cual es el problema y lo que se busca alcanzar con el trabajo de los grupos de mejora. - Acciones Contingentes: destinadas a morigerar los efectos del problema hasta tanto se encuentra una solucin al mismo. - Anlisis de Causa: donde a travs de la aplicacin de diferentes Herramientas de Diagnostico se busca profundizar el anlisis del problema hasta llegar a las causas races del mismo. - Definicin del Plan de Accin para atacar las diferentes causas del problema y el tiempo que se fija para ejecucin del mismo. - Evaluacin de los Resultados: Se comparan los resultados conseguidos versus los que se definieron oportunamente como objetivos. - Estandarizacin: en este punto es una de las mayores fortalezas del Sistema de Gestin Integral ya que busca estandarizar las acciones resultantes a fin de asegurar que le problema no vuelva a repetirse. Para este caso la Estandarizacin se logra mediante la formalizacin de una metodologa de trabajo y de controles en Instructivos Operacionales que se ligan a los perfiles de puesto de las reas involucradas y que pueden ser auditados (y de hecho lo son) en las diferentes Auditoras de certificacin de normas tales como ISO, BRC, entre otras. - Expansin horizontal: se basa en que puedan expandirse las soluciones hacia otras situaciones de naturaleza similar producindose una Sinergia que efectivamente lleva a la Mejora Continua. En cuanto a esto, solo se plantea un ejemplo de cmo se aplic a otro rubro del stock, pero la misma metodologa es aplicable y entendible para las diferentes Plantas del Grupo Arcor.

DESARROLLO DEL TRABAJO

1. Seleccin del tema

La Planta productora de Golosinas contaba con un Depsito ms una Sala para el fraccionamiento de esencias ubicada dentro del edificio de la misma. Estos lugares almacenaban materiales de naturaleza inflamable (esencias, colorantes y materias primas) lo cual haca que la carga de fuego del edificio fuera bastante elevada. Para reducir esta cara de fuego se define por la Gerencia trasladar los lugares de almacenamientos de materiales inflamables a otro lugar fuera del edificio de Planta pero de dimensiones y capacidad de almacenamiento sustancialmente menores a las de la ubicacin inicial. En tal sentido se define como problema en qu forma realizar el traslado adecuando los niveles de stock a la capacidad fsica de almacenamiento del nuevo lugar sin que ello afecte el normal desenvolvimiento de las Operaciones y los indicadores Operativos. Se forma un Grupo interdisciplinario integrado por personal de las reas de Abastecimiento/Logstica, Calidad/Desarrollo y Seguridad Ocupacional a fin de llevar adelante la iniciativa. La metodologa usada en el Anlisis y Desarrollo del Trabajo est dada por los 7 Pasos de la Mejora Continua que son lo que Arcor aplica dentro del marco de su Modelo de Sistema de Gestin Integral

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2. Situacin inicial

Tal cual lo mencionado en el punto anterior se contaba con un Depsito y Sala de Fraccionamiento dentro de edificio de Planta en el cual se almacenaban un total de 125 tems que aportaban un volumen de 41 toneladas. La capacidad de almacenamiento de estos espacios en total era de 60 toneladas

La carga de fuego total del Edificio era de 6,97 kg / m2 y el mayor aporte estaba dado por las materiales almacenados en el sector.

Por su parte, la sala presentaba los siguientes riesgos para los operadores afectados a los lugares (ergonmicos, oculares, de circulacin de autoelvadores, de electrocucin, auditivos, cada a distinto nivel)

El espacio disponible para reubicar la zona de almacenamiento se encontraba fuera de la Planta situado a varios metros de la misma pero con una capacidad de almacenamiento de tan solo 32 toneladas (un 47 % menor a lo que se tena disponible al momento inicial). De este modo era imperioso reducir el stock de esencias, colorantes y materias primas inflamables que se almacenaban cuantificados en 41 toneladas en un 22 % tal como lo muestra el siguiente cuadro a efectos de poder llevar adelante el traslado.

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3. Objetivos Los objetivos planteados con el trabajo estn dado por - Llevar a Cero el riesgo de Incendios por Esencias, Colorantes y Materias Primas Inflamables almacenadas en el edificio de Planta. El periodo de tiempo para llegar a esto iba desde Agosto 2011 a Diciembre 2012. - Reducir el nivel de stock que se mantiene almacenado en un 22 % (de 41 Tn a 32 tn) a fin de poder hacer uso del nuevo espacio. - La reduccin de stock NO debera afectar los indicadores operacionales tal como los Niveles de Servicio In Full (cumplimiento de los planes de produccin a mes cerrado) y On Time (cumplimiento de los planes de produccin en cada semana del mes).

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4. Metodologa utilizada

La metodologa usada como ya se indico encuadra dentro de la aplicacin de los 7 pasos de la mejora continua como marca el Modelo de Sistema de Gestin Integral de Arcor. Dentro de esto las herramientas utilizadas las podramos clasificar o agrupar como

a) Herramientas de Diagnstico: Para la Comprensin del Problema b) Herramienta de Anlisis: Para el Anlisis de Causas c) Herramientas de Diseo de acciones: para planificar y ejecutar acciones d) Herramientas de Control: para estandarizar

a) A los efectos tanto del diagnstico y comprensin del problema se tomo como punto de partida el enfoque de Cadena de Valor como que trabaja la Empresa y puntualmente mediante el uso de Mapa de Puntos Crticos de sobre la Red de Flujo de Informacin se pudo comprender donde se estaba parado y como afectaba a el problema de los stock y su consecuente reduccin a cada uno de los indicadores operativos relacionados

Antes de comenzar a planificar las tareas, se tomaron las acciones contingentes inmediatas tal como marcan los pasos de la mejora continua. Las mismas estaban destinadas a minimizar lo mayor posible el riesgo de incendio mientras los materiales inflamables se mantenan el lugar (por Ej: incrementar frecuencia de control de temperaturas, agregar mas matafuegos en el lugar, clasificar stock por grado de inflamabilidad) b) En cuanto al anlisis de Causas propiamente se parti de la composicin del stock en el momento inicial como sigue:

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Y posteriormente se aplicaron las herramientas para todo aquello que no representaba un consumo normal, dichas herramientas permitieron desagregar el problema principal en situaciones cada vez ms especficas para llegar al las causas races del mismo estaba en la Gestin de los flujos de stock. Estas herramientas fueron:

- Diagrama de Causa Efecto - Mapa de Flujo de Valor - Mtodo de Tiempos - Diagrama de rbol

c) Los Planes de accin se determinaron al profundizar el anlisis de causas para tratar cada una de los temas y sub problemas puntuales a los que se fue arribando. Una sntesis de las conclusiones obtenidas se resume en el siguiente cuadro.

De este modo el enfoque dado en el plan de accin estuvo orientado a lo siguiente:

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d) Herramientas de control: en este caso se verifico el cumplimiento de las actividades de los planes de accin y los resultados obtenidos pasando luego a la estandarizacin mediante instructivos operacionales a fin de asegurar el mantenimiento de dichos resultados en el tiempo. En tal sentido la metodologa de los 7 Pasos de la Mejora Continua contempla dentro de uno de sus pasos la Estandarizacin y la Expansin Horizontal. punto.

5. Plan de accin

En funcin al enfoque mencionado en el punto anterior el detalle de las actividades de los Planes de accin contemplaron lo siguiente:

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La planifican y ejecucin de la misma demando un lapso de 6 meses, de los cuales 5 de ellos comprendan la ejecucin de las tareas y se tomo uno ms para verificar la efectividad de las acciones implementadas y mantenimiento en el tiempo de lo resultados logrados.

6. Resultados alcanzados

En funcin de los objetivos definidos y detallados en el punto 3, los resultados fueron los siguientes

- Eliminacin de materiales inflamables en Planta aportados por la El Depsito y Sala de Fraccionamiento de Esencias, Colorantes y Materias primas, lo cual posibilito reducir la carga de fuego en el Edificio de Planta como sigue

- Reduccin de las toneladas almacenadas en la situacin inicial posibilitando que la mudanza sea viable, ello redundo en los siguientes beneficios

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- Mantenimiento de los Indicadores Niveles de Servicio a lo largo del periodo en que se realizo la mudanza o traslado hacia el nuevo lugar de almacenamiento sin que fueran afectados por tal situacin tal como muestra el grfico siguiente.

Adicionalmente a estos resultados que se plantearon desde el inicio y de definieron como objetivo tambin se consiguieron los siguientes logros:

- Al haber trabajado sobre la unificacin de cdigos de esencias, colorante y materias primas a los efecto de reducir el stock, se logro reemplazar en la formulas operativas ingredientes exclusivos de mayor costo por otros comunes a otros productos de perfil similar y de mayor rotacin logrando ahorro en los costos de produccin segn el siguiente grfico

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- La cobertura en das de stock de la Sala y Depsitos se redujo de 84 das a 64 das producto de la reduccin del stock y el trabajo con los Proveedores, es decir una mejora de 29 % a lo largo del semestre en que se realizo el traslado al nuevo lugar. - En lo que respecta a Sustentabilidad y Seguridad de las Personas dada las condiciones del nuevo lugar de almacenamiento tambin se obtuvieron importantes logros relativos a eliminacin o reduccin de riesgos como los siguientes:

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7. Conclusiones

Como grupo de trabajo de comprendi la aplicacin de los 7 pasos de la mejora como mtodo para alcanzar los resultados propuestos. Se consigui un conocimiento ms acabado de cmo impactan las tareas de cada sector en los propios resultados y en los resultados de las dems reas, en esto fue fundamental el trabajo en equipo formado por gente de diferentes sectores cuyos conocimientos se amalgamaron y potenciaron en pos de la mejora y fortalecimiento del equipo de trabajo.

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El equipo tambin comprendi la importancia de la sistematizacin y estandarizacin de los trabajos realizados para conseguir que los resultados se mantengan en el tiempo. Esto les permiti extender la metodologa aplicada a otras rubros del stock (expansin horizontal) logrndose resultados similares como por ejemplo lo siguiente:

En sntesis, el desarrollo y aplicacin de esta metodologa fue provechos para ligar un crecimiento profesional en los miembros del equipo a la vez que tambin represento una contribucin para los resultados generales de la Empresa.

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Organizacin: Escuela de Educacin Tcnica Secundaria N1 Luciano Reyes

Integrantes del equipo Jonatan Heinze-Leonel Lessi- Juan Carlos Roma- Sebastian Sol

Ttulo del Trabajo

Sistema de alarma vecinal

Objetivo del trabajo

Prevencin de los robos, avisar en circunstancias riesgosas, proceso productivo, prctica profesional, trabajo en equipo.

Caractersticas:

Sistema de control programable por microcontrolador PIC 16F84A. Conexin vecinal. Dispositivo de alarma audible y visible Reseteo del sistema Control remoto

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Prototipo base del proyecto:

Prototipo final del proyecto:

Resultados Obtenidos:

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Fortalezas del producto (F.O.D.A.)

Seguridad social Apto para toda la comunidad

1 kit cada 16 familias

Controlado por un microcontrolador programable

Instalacin y mantenimiento del sistema realizado por alumnos

Oportunidades del producto (F.O.D.A.) Integrable a la Comunidad

Producto de bajo costo

Software programable a las necesidades del cliente

Debilidades del producto (F.O.D.A.) Control remoto con alcance de 40 metros

Falta de iluminacin, a falta de suministro de energa

Sin comunicador telefnico

Amenazas del producto (F.O.D.A.) Copia del producto

Copia del software

Copia de los componentes utilizados

Mdulo del control remoto

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Diagrama

44

Costos

Cronograma de trabajo

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Prototipo

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Organizacin: Fate Gerencia de fabricacin Planta Radial Camin

Integrantes del equipo _ Natalia De Haro Jefa Terminacin _ Walter Mohr Responsable vulcanizacin _ Daniel Martinez Procesos _ Nicole Canda Ingeniera de Calidad _ Jorge Lind RAM RC _ Diego Smole Programacin _ Alejandro Marchi Ingeniera Industrial _ Ariel Riella - Operario _ Ignacia Junqueira - Mejora Continua

TITULO DEL TRABAJO: Kaizen Mtodo de los 8 pasos

Introduccin

Fate es una empresa argentina lder en fabricacin y exportacin de neumticos, produce y comercializa la lnea ms completa de neumticos para autos, camionetas, camiones y maquinaria vial y agrcola.

Realiza internamente todo el proceso de diseo de sus productos, desde la compleja ingeniera de su estructura y la formulacin de sus compuestos, hasta los elaborados ensayos requeridos para su homologacin. Esto permite obtener los neumticos ms aptos para todos los caminos de la Argentina.

En la planta se utilizan dos tipos de construccin de neumticos, radial y diagonal. En esta experiencia nos centraremos en cubiertas de Camin Radiales, nombraremos las partes que conforman las cubiertas de este tipo para poder entender luego el trabajo que se realiz.

Las cubiertas radiales se fabrican en dos etapas, en la primera se arma un casco, que ser la parte que contendr el aire y la que estar en contacto con la llanta, por otra parte se arma la cintura de la cubierta que ser la parte en contacto con la superficie del suelo. Ambas partes se ensamblarn en un proceso posterior para formar la cubierta cruda que luego se pintar y vulcanizar.

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Materiales que conforman la cubierta radial:

Cojn Pliego Talones Costado 4 Absorbedores Refuerzos Rodado

Luego la cubierta cruda pasa al proceso de vulcanizado previo a ser pintada, donde la pintura se utiliza como lubricante para evitar que se pegue la cubierta al barril durante el proceso de vulcanizacin. La vulcanizacin se realiza en prensas, que se componen de dos bocas donde se aloja un molde en cada una de ellas que contiene el dibujo que llevar la cubierta terminada. Contienen un elemento flexible en el centro denominado barril, que cuando la prensa se cierra ste se infla con vapor de agua y presiona la cubierta cruda contra el molde haciendo que adquiera la forma del mismo as la cubierta adquiere el dibujo del rodado y todos los grabados

SEGUNDA ETAPA

Armado de la

PRIMERA ETAPA

Armado del

PLIEGOS

TALONES

COSTADOS

ABSORBEDORES CAP DE NYLON

RODADO

ANILLO DE TRANSFERENCIA

ENSAMBLADO DEL CASCO

CUBIERTA CRUDA

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que contienen en el costado. Es una operacin a alta temperatura y a alta presin en la cual el neumtico sin curar se ubica dentro de un molde a la temperatura especificada. Es importante controlar estos parmetros para evitar defectos que provoquen que la cubierta tenga destino scrap. Los ciclos de vulcanizado son de aproximadamente de 55 min/cub.

Una vez vulcanizada, cada cubierta se inspecciona visualmente para determinar si tiene algn defecto visible. Si lo tiene se manda a reparado en caso que se pueda reparar se considera scrap. Si no lo tiene se inspecciona en la mquina de uniformidad que mide fuerza radial, lateral y conicidad, y sobre la base de esos resultados se determina el destino comercial que tendrn (Equipo original, Exportacin, Reposicin). En este trabajo nos centraremos en disminuir la cantidad de cubiertas que se mandan a reparar debido a defectos visibles. Con esta pequea introduccin comenzaremos con la exposicin del tema. Para realizar el trabajo se utiliz el mtodo de los ocho pasos que se detalla a continuacin.

Grupo Kaizen. Metodologa utilizada: MTODO DE LOS OCHO PASOS. 1. Seleccin del tema. 2. Definicin de objetivos. 3. Anlisis de la situacin inicial. 4. Anlisis de las causas. 5. Plan de acciones de mejora. 6. Evaluacin. 7. Estandarizacin. 8. Prximos pasos.

Disminucin del porcentaje de cubiertas a Reparar

1. Seleccin del tema

Sector o Gerencia:

Planta Radial Camin

Integrantes del grupo:

Natalia De Haro Jefa Terminacin Walter Mohr Responsable vulcanizacin Daniel Martinez Procesos Nicole Canda Ingeniera de Calidad Jorge Lind RAM RC Diego Smole Programacin Alejandro Marchi Ingeniera Industrial Ariel Riella - Operario Ignacia Junqueira - Mejora Continua

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El objetivo de este Kaizen es disminuir la cantidad de cubiertas mensuales enviadas a reparar.

Se analizar la situacin inicial para definir luego el objetivo del KAIZEN.

La situacin inicial es un nivel de reparado del 14.7% en promedio durante el ltimo ejercicio contable.

Por lo tanto se desea reducir las causas que generan el reparado, llevando al indicador desde un valor de un 14.7% a un 10%.

El indicador a utilizar: (Cubiertas a reparar) X 100 (Cubiertas vulcanizadas)

Valor inicial Valor objetivo 14.7% 10%

2. Definicin de objetivos

3. Anlisis de la situacin Inicial

4. Anlisis de causas

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Se buscaron las causas que generaban las cubiertas a reparar. Debido a la gran cantidad de defectos se realiz un grfico de PARETTO para identificar los principales defectos que ms contribuan al ndice de reparado. De esta manera se identificaron los principales defectos que llegaban a contribuir hasta un 80% del total del porcentaje de reparado.

Una vez realizado el PARETTO identificando el TOP FIVE de los defectos se comenz a analizar las causas que provocaban los mismos.

DEFECTO 405: El principal defecto en el ranking que se identifica con este cdigo cuando la cubierta posee rebaba, es decir, exceso de goma en los bordes de la misma. DEFECTO 142: Segundo defecto con mayor cantidad de cubiertas, dicho cdigo indica que la cubierta sali del vulcanizado con ua en taln. DEFECTO 220: Denominado cuando la cubierta presenta unin de costado liviano. Se presenta en el empalme de costado de armado. Netamente operativo. DEFECTO 254: Cuando la cubierta sale del vulcanizado sin N de serie o ilegible. DEFECTO 430: La cubierta en su interior presenta una protuberancia provocada por el barril.

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Luego, de enumerado los primeros 5 defectos se comienza analizar las causas que generan los mismos mediante la herramienta de espina de pescado.

Durante el transcurso del KAIZEN se decidi tomar tambin los siguientes 5 defectos. Analizando as los primeros 10 defectos del reparado para encontrar las causas y trabajar sobre las mismas.

Esto se produjo gracias a los buenos resultados que se venan obteniendo.

DEFECTO 240 y 250. (Costado liviano, Molde defectuoso o sucio) Las causas encontradas fueron que no se cumplan con el programa de lavado de moldes y

por otro lado, en ese momento, se estaba trabajando con 2 personas abocadas a los moldes en los 4 turnos. Ac se vio un dficit de mano de obra para gran cantidad de moldes, que ya existen ms de 130 en la planta de Radial Camin. DEFECTO 142 (taln con ua)

Se realizaron reuniones con los lderes de vulcanizacin y algunos vulcanizadores donde nos comentaban que los posa cubiertas y cargadores no se encontraban en buen estado. Se realiz un relevamiento de todos los posa cubiertas y cargadores para conocer su estado.

Otra causa que se encontr es que los mismos se desregulaban con muchas frecuencia.

DEFECTO 440 (Burbuja debajo del empalme de cojn)

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Este defecto se encuentra debajo de la tira cubre empalme de cojn. Es muy importante que el operador cuando inspecciona la cubierta cruda pase el rodillo para eliminar el aire atrapado debajo de la tira cubre empalme de cojn.

DEFECTO 440 (Material extrao) Se observ un importante problema en las cabinas de pintado manual del interior de las

cubiertas. Falta de regulacin de las presiones y calidad del pintado.

DEFECTO 220 (Unin de costado abierto) Se detect que es un tema operativo debido a que dicho defecto se genera cuando el

empalme del costado en la armadora queda liviano o cuando al quitar el excedente del empalme en el puesto de inspeccin de la cruda, el operador quita ms material que el necesario.

DEFECTO 405 (Rebaba) Con un anlisis realizado por tipo de medida y molde se observ que varios contenedores

de los moldes se encontraban daados y sus guas muy deterioradas.

REPETICION DEL DEFECTIVO Al observar la frecuencia de aparicin de defecto, se detect que muchos defectos

continuaban de un turno a otro generando varias cubiertas a reparar innecesariamente.

A continuacin se puede observar un esquema donde se vuelcan las causas detectadas para cada defecto:

53

54

En este paso comenzamos a plantear soluciones para las causas de los defectos:

DEFECTO 240 y 250. (Costado liviano, Molde defectuoso o sucio) Cumplir con el programa de lavado de moldes. Se realiz una mejora en el sistema

MAXIMO para facilitar el cumplimiento y el seguimiento del lavado de los mismos. Se asign un encargado de los moldes para cada turno para cumplir con el lavado de molde

por defectivo y por programa. Se realiz una reestructuracin de la dotacin.

DEFECTO 142 (taln con ua) Mediante un mecnico de mantenimiento y con una persona tercerizada se realiz un

relevamiento para el ajuste de posa cubiertas y cargadores. Se coloc en el Plan de Inversin un tem para el reemplazo de posa cubiertas los cuales se irn reemplazando en etapas debido a su alto costo.

5. Plan de acciones de mejora

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En la lnea de las prensas nuevas se implement una mejora donde el operador mediante un botn puede regular la altura de cargadores y el sincronismo de las alturas dependiendo de donde proviene la cubierta cruda si de alguna armadora SAV o de la armadora VMI. Esta mejora se implementar tambin en las dems lneas de prensas.

DEFECTO 440 (Burbuja debajo del empalme de cojn) Realizacin de varias charlas con los operadores y lderes para concientizar sobre dicho

defecto debido a que el mismo es 100% operativo y se puede evitar realizando la inspeccin correctamente y corrigiendo en caso de detectar el defecto.

DEFECTO 220 (Unin de costado liviano) Del anlisis del defectivo se detect que el mismo se encontraba mayoritariamente

proveniente de 2 armadoras. Se realizaron charlas de capacitacin con operadores que generaban cubiertas con dicho defecto.

Tambin se dise una herramienta especial para no provocar dicho defecto. A continuacin podrn observar la herramienta que utilizaban y la nueva herramienta que evita que se saque mas material que el necesario.

HERRAMIENTA ANTERIOR HERRAMIENTA NUEVA

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DEFECTO 405 (Rebaba) Despus de analizar las causas de este defecto se realiz mantenimiento en proveedores

externos de los contenedores de los moldes. Tambin se enviaron a fabricar piezas guas de contenedores para cambiar por los

originales que se encuentran actualmente.

REPETICION DEL DEFECTIVO Se crea la figura de punta de cinta el cual tendr a cargo la tarea de parar las prensas que

generen defectivo repetitivo. Se cre un procedimiento donde el punta de cinta tendr una tarjeta con su nombre para colocar en la prensa y que no se vuelva a cargar hasta no se intervenga para que no vuelva a salir cubierta con dicho defecto. El punta de cinta da aviso a los responsables de cada sector, sea al lder de vulcanizacin o de armado dependiendo del defecto y se toman acciones inmediatas, las cuales anteriormente tardaban en solucionarse.

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A medida que avanzaba el grupo se iba analizando el indicador, siguiendo su evolucin:

INDICADOR % REPARADO DE CUBIERTAS

13.77%

12.08%

8.07%7.02%

14.70%

9.15%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

Promedio Ej.11-12

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre

ReparadoObjetivo

Como se puede observar en el grfico, desde el 1er mes se comenz a ver una mejora y mes tras mes el porcentaje de reparado segua disminuyendo. Ya en el 3er mes se pudo alcanzar la meta establecida al inicio del KAIZEN y en el 5to mes se obtuvo uno de los mejores valores de esos primeros meses.

Las ventajas que se obtienen disminuyendo la cantidad de cubiertas a reparar, son las horas hombre utilizadas para otras tareas, limpieza y orden del sector, disminucin de la probabilidad del cruce de producto no conforme con producto terminado, mejor seguimiento del reparado, disminuye la probabilidad de accidentes y se obtiene la ventaja de la disminucin del costo de stock inmovilizado.

6. Evaluacin

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INDICADOR % REPARADO DE CUBIERTAS

13.77%

12.08%

8.07%7.02%

7.79%7.94% 7.33%7.09%8.10%

14.70%

9.34%9.15%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

Prom

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Ej. 11

-

12 Julio

Agos

to

Septie

mbre

Octub

re

Novie

mbre

Diciem

breEn

ero

Febre

ro

Marz

oAb

rilMa

yo

ReparadoObjetivo

59

Se evaluaron los ltimos 6 meses que fueron luego de finalizado el KAIZEN arrojando un promedio por debajo del 8%. Por lo tanto, se disminuy el defectivo menor en un casi 50%.

Se realiz un listado de las tareas que debe realizar el punta de cinta para poder tener un seguimiento de los defectos que van saliendo a lo largo del da y evite la repeticin de eventos.

Se realiz un listado de las tareas que debe realizar el facilitador de moldes, para cumplir con el lavado de moldes brindado por el sistema.

En este paso se va a monitorear las mejoras implementadas que fueron tan positivas para obtener los resultados que se detallaron anteriormente.

Por ltimo, se terminarn de implementar las acciones que estn pendientes de ejecucin, tanto sea por tiempos de los proveedores externos o por otras restricciones.

A partir del desarrollo del grupo, mediante la utilizacin de una metodologa de resolucin de problemas como es el mtodo de los 8 pasos, logramos reducir el porcentaje de cubiertas a reparar superando el objetivo planteado.

Las ventajas del resultado obtenido no solo aportan beneficios econmicos sino mejoras en el puesto de trabajo referido al orden, la limpieza, generando entre otras cosas una disminucin de probabilidad de accidentes.

Inicio-Fin del grupo: 01/07/2012 31/12/2012

7. Estandarizacin

8. Prximos pasos

Asistencia: 74%

9. Conclusiones

60

Organizacin: Fundacin Acindar y Escuela de Educacin Tecnico Profesional N466 Gral. Manuel N. Savio Rosario

Integrantes del equipo Directora: Ana Mara Geromini Profesores intervinientes: Pautrier Patricia, Paletta Marcelo, Bartel Harry y Bartel Cristian Alumnos de 5 Ao Astigarraga Luca Calonge Facundo Fermi Aldana Ferreyra Noel Ledesma Corina Luciani Vanina Maragliano Florencia Pereyra Romina Saccone Evangelina Zrate Melisa

Ttulo del Trabajo

Educacin para la gestin de calidad

REA DE INTERS:

Educacin para la gestin de calidad en procesos industriales

OBJETIVOS Objetivos generales Es necesario establecer dos instancias dentro de los objetivos:

Introducir principios de gestin de calidad en una produccin Producir un producto, con una estructura semindustrial

Objetivos especficos En ellos se entrelazan los objetivos educativos de las normas de calidad con los de procesos. Se pretende introducir a los alumnos en la aplicacin de las etapas de gestin: 1) Enfoque al cliente

61

2) Liderazgo en los grupos 3) Participacin y perteneca de los alumnos con el proyecto 4) Desarrollo y control del proceso (Enfoque del procesos) 5) Gestin del sistema 6) Mejora continua en todo el proyecto 7) Anlisis de procesos para la toma de decisiones 8) Extensin a los proveedores, comunidad.

SITUACIN INICIAL Las problemticas presentes eran

Falta de formacin en polticas de calidad en proyectos industriales Conocimiento compartimentado No haba proyecto que integren distintas especialidades, Mecnica, Electromecnica

Electrnica, Procesos con una estructura industrial. La no existencia de una planta de proceso. Falta de intercambio de experiencia con las industrias.

METODOLOGA UTILIZADA Para abordar los problemas presentes se tomaron las acciones siguientes:

Integrar un proyecto de planta en forma institucional en el Trayecto Tcnico Profesional de Industria de Procesos, en el que intervenga un proceso microbiolgico y, las operaciones unitarias necesarias para la obtencin y purificacin del producto.

Validar el proyecto dentro de lo establecido como Prcticas Profesionalizantes para obtener el ttulo de Tcnico en Industrias de Procesos.

Trabajar en funcin de una estructura empresarial, conformada por grupos de trabajo, en los que el ltimo curso adems de realizar el trabajo pormenorizado, sirva de gua para los cursos menores, introduciendo a estos en las metodologas de trabajo y los objetivos que se persiguen, fomentando el trabajo interdisciplinario y en equipos.

Hacer hincapi en el trabajo seguro como la nica forma de trabajar, cuidando la integridad del estudiante hoy, futuro trabajador (empleado o independiente) maana; porque consideramos que el ms caro material disponible es el humano y que debe ser educado con esos conceptos.

Obtener a travs de una misma raz, las ramas necesarias para lograr una diversificacin de productos; las cuales engloban diferentes objetivos especficos, pero en todos los casos, pendientes a la mxima inclusin de los alumnos y, al incremento de los contenidos que permiten generar las capacidades requeridas por el TTP.

Cumplimentar el Plan de Mejora Continua en el proyecto. Este deviene de los cambios en lo operativo por la introduccin de nuevos procedimientos, tcnicas, enfoques, equipamiento e instrumental.

Realizar un proyecto cuyo objetivo es la aplicacin de metodologas de trabajo, seguimiento y anlisis de variables de proceso, toma de decisiones en un ambiente real de trabajo, impulsando las mejoras para las prximas actividades.

El trabajo tiene como foco la mejora en calidad educativa, para lo cual requiere del aporte de pilares fundamentales como la innovacin, la profundizacin, el desarrollo, la integracin, los aspectos de gestin y en s, la mejora continua de procesos en todas las formas que nos sea posible aplicar en el mbito educativo.

62

DESARROLLO DEL TRABAJO

Desde el ao 2007, en que se empez a trabajar en un proceso fermentativo, con el apoyo financiero de la FUNDACIN ACINDAR, se plante como objetivo principal que los estudiantes aprendan e implementen distintas operaciones unitarias, que involucren el procesado desde la materia prima hasta el envasado del producto final, a partir del proceso de fermentacin, aplicando un programa de mejoras a corto y largo plazo.

El proceso de produccin de etanol va fermentativa puede ser biolgico y alcohlico. A raz de esta ltima se plante la diversificacin de productos, como cerveza, vino, champagne, grapa y posteriormente vinagre.

Una primera etapa de produccin se trabajo para el desarrollo de bioetanol y cerveza, con fondos de fundacin. Este paso nos permiti implementar una gestin de calidad, sirvi de experiencia para mostrar todas las posibilidades de mejoras que se presentaban para tener un proceso sistematizado.

Hoy contamos con las mejoras introducidas en estos dos perodos, provenientes de fondos obtenidos por planes de mejora, aprobados y entregados por el INET, pero por sobre todas las cosas, seguimos la lnea y la filosofa de trabajo que abrazamos en aquel momento, con la conviccin de que recorremos el buen camino.

En este perodo estamos trabajando la obtencin de vino, a partir de uva de la variedad Cabernet, en dos lneas bien definidas y, con fines de investigacin y motivacin de los estudiantes, utilizando levaduras salvajes presentes normalmente en los frutos y, mediante la fermentacin con una cepa de origen francs.

Se pretende con esta metodologa incentivar a todo el equipo de trabajo realizando nuevas actividades que si bien tienen partes repetitivas, involucra la puesta en escena de nuevas decisiones y acciones que dan riqueza a todo el proceso.

El siguiente cuadro nos da una idea de las lneas de trabajo y la diversificacin y ampliacin de las mismas

En este diagrama se observa el proceso aplicado a la produccin de vino:

63

64

CONCLUSIONES:

Los logros destacables son: Concientizacin de la necesidad de aplicar polticas de gestin de calidad Los integrantes de los grupos estn motivados para concretar las metas y objetivos

planificados Hay una sinergia que se trasmite a los cursos inferiores, de esta manera se trabaja con

proyectos de menor complejidad, pero aplicando normas de calidad. Se produce un intercambio de conocimiento y experiencia.

Los alumnos estn motivados e integrados Aparece la innovacin y creatividad para lograr los objetivos Surge el compromiso con el proyecto y la visin que ellos son responsables de los

resultados Hay una constante evaluacin de procesos. Esto permite definir e identificar rpidamente

los problemas En el enfoque por proceso permiti identificar la diversidad de la produccin En cada etapa hay propuestas de mejoras continua Se establece una sistematizacin en los procesos de mejora, dando lugar a toma de

decisiones en forma eficiente. Se aplica el ciclo de PHVA (planificar, hacer, verificar, actuar) Posiciona al alumno en una situacin real de trabajo.

Para ilustrar las mejoras producidas entre la fabricacin inicial y la actual establecemos las etapas operativas con su evolucin. A medida que se sacaba la uva de los cajones se iba separando en forma manual el fruto del racimo a fin de no incluir en el mosto los palillos que aportan sabores herbceos y amargos al vino. Luego se colocaron las uvas en bidones cortados y bandejas para romper las uvas con pisa papas u otros instrumentos de cocina. Luego se reunan todas las pastas y los lquidos as obtenidas en un tacho o fermentador, constituyendo el mosto para fermentar generando el vino. Cabe aclarar que todo la operatoria era por este momento de tipo manual y, que no poda hacerse de otro modo que no sea exponiendo el mosto en formacin a la accin de los microorganismos presentes en el ambiente y, al aportado por todos los operadores. Todo esto nos demandaba, para procesar 50 Kg de uva unas 4-5 horas.

A la fecha trabajamos con una despalilladora y moledora que no slo nos permite incrementar las cantidades a procesar, sino que garantiza un proceso ms limpio desde el punto de vista de los

Mejora

65

alumnos como tambin del producto, ya que sin esfuerzos pueden procesarse 100 Kg de uva en menos de 1 hora, obteniendo un molido parejo que en forma manual tampoco poda lograrse. El siguiente beneficio es educativo, ya que constituye una prctica real de trabajo el hecho de operar con una mquina, participar de su puesta en marcha y a punto, controles, limpieza y tareas de mantenimiento en la misma.

Por otra parte esto nos permite que los estudiantes del ltimo curso instruyan a los de cursos posteriores, inicindolos en los proyectos que con continuidad los tendrn como protagonistas el prximo ao.

66

Organizacin: FV Griferas

Integrantes del equipo

Miguel De Arma Claudio Landriel Jos Encina Mario Monzn

Daniel Gmez Torres Eduardo Arce Roberto Buffa Perfecto Subelza

Ttulo del Trabajo Mejoras en el proceso de forja

Introduccin

El trabajo de mejora se realiz en el Sector de Fabrica de Piezas Prensadas (FA.PI.PRE.), ubicado en la Planta que posee FV en la localidad de Villa Rosa, provincia de Buenos Aires.

El proceso de Forjado actual consta de dos operaciones. La primera, el operador transporta material fundido en cucharon para luego llenar unos moldes sobre mesa giratoria (preformado). La segunda operacin (prensado), el operador toma la preforma con pinza y la coloca sobre el molde de la prensa, acciona el golpe y all queda conformada la pieza.

67

Situacin Inicial

Dado que el proceso es netamente artesanal, y adems el manipuleo de material fundido representa cierto riesgo de accidentes por quemaduras, se analiza en forma integral el proceso de fabricacin. De los 81 artculos que se fabrican por forja, el 86,5% utiliza material fundido. Para el resto se utiliza tocho (barra de latn)

Objetivos

1) Minimizar el riesgo de accidentes en el Proceso de Forja, eliminando el uso de material fundido.

Metodologa y herramientas utilizadas Anlisis de Causas races

Tomando como base el Ciclo de la Mejora Continua (PDCA) La metodologa escogida para trabajar esta incidencia fueron reuniones peridicas entre los integrantes del grupo en el cual se discutieron y analizaron las diversas posibilidades a travs de tormenta de ideas. Luego se investig cada una de las alternativas y se corroboraron su validez en la prctica.

68

Plan de Accin

-PLANIFICAR:

Se analizaron los 81 artculos con la idea de:

Buscar procesos Alternativos Verificar que artculos estn discontinuados o podran discontinuarse. Analizar geometra de cada pieza para implementar el posible uso de tocho. Proponer nuevos diseos con la idea de reducir material. Anlisis de los equipos para el proceso de forja

De esta primera estatificacin surgen los siguientes resultados:

69

Solo quedan 58 artculos en el proceso de forja. El pasaje a tochos es del 74 %.

-HACER (DO):

Luego del anlisis se deciden dos caminos:

a) Comenzar a ensayar con tochos los nuevos artculos b) Acondicionar equipos e instalaciones

a) EJEMPLO DE ENSAYOS:

En el proceso original, realizado en dos operaciones (Preformado Prensado), la pieza forjada pesa 810 gr.

70

Otros cambios realizados:

Reingeniera de proceso Rediseo de piezas Reduccin de material

b) ACONDICIONAMIENTO DE INSTALACIONES:

Los tochos utilizados en los 11 artculos de Situacin Inicial, se calientan en un horno a gas de Origen Ingls. Debido a sus precarias condiciones, no es conveniente restaurarlo. Se decide construir, internamente, un nuevo horno de calentamiento tomando el principio de funcionamiento del anterior.

Horno anterior:

En el proceso propuesto, trabaja un solo operador. Se utiliza tocho. La pieza forjada pesa 451 gr. Ahorro de material: 359 gr./pza.dor. Se utiliza tocho. La pieza forjada pesa 451 gr.

Ahorro de material: 359 gr./pza.

El Horno no cuenta con protecciones, adems no se identifican los servicios (Gas aire). La preparacin y mantenimiento se realiza en condiciones inseguras.

71

Nuevo Horno:

El Nuevo Horno cuenta con nueva cmara de calentamiento, protecciones y adems estn claramente identificados los servicios Gas aire. Por otro lado se instalaron nuevos paneles de comando elctrico y neumticos. Para la preparacin y mantenimiento se ha colocado una plataforma de trnsito.

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-VERIFICAR (CHECK):

MEJORAS LOGRADAS Menor recirculacin de Material

Los artculos analizados representan un ahorro De 15 Tn de material al mes.

Baja Peligrosidad El no uso de material fundido disminuye en forma Notoria el riesgo de quemaduras.

Coladas ms livianas Menor consumo de Agua

Los moldes de preformado son refrigerados por agua. Con el nuevo proceso, este consumo queda suprimido.

Aumento del rendimiento de maquina Las paradas por carga + limpieza del horno, preparacin y limpieza de los moldes de preformado quedan suprimidas.

Aumento de la capacidad de produccin

73

Antes: 1turno = 2 operarios (9 hs de produccin) Ahora: 2 turnos= 1op. T.Maana + 1 op. T. Noche (18 hs de produccin)

Disminucin de los costos de Herramental No es necesario el uso de moldes de preformado

Disminucin de los Costos de No Calidad Eliminacin de efectos propios de la fundicin.

-ACTUAR:

Se estandariza en sistema, la nueva operacin. Adems Se actualiza plano de pieza con especificacin del material (dimetro y largo de tocho)

74

Conclusiones

Dados los buenos resultados obtenidos, debemos continuar aplicando PDCA en:

Continuar incorporando artculos al nuevo proceso- Prensado Hueco (bsqueda de ahorro de material) Anlisis de incorporacin de nuevos equipos

Prensas Hornos

Datos de contacto

FV S.A. Grifera de Alta Tecnologa Ruta 25 y vas del F.C.G.M.B. (1631) Villa Rosa, Provincia de Buenos Aires Tel.: 02304 537200

Claudio Landriel Cargo: Supervisor Ingeniera Interna Email: (clandriel@fvsa.com) Tel.: 02304 537200 Int. 8918

75

Organizacin: GRUPO ZUCAMOR.- PLANTA RANELAGH PAPEL

PLANTA RANELAGH DIVISION PAPEL AHORRO CONSUMO DE COMBUSTIBLE EN CALDERA

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Titulo del Trabajo: Ahorro consumo de combustible en caldera. Empresa: GRUPO ZUCAMOR.- PLANTA RANELAGH PAPEL. Tipo de Presentacin: Experiencia de Grupo de Mejora. Integrantes del Grupo de Mejora:

Temario relacionado: Herramientas y Metodologas para administrar la mejora. Buenas prcticas de Gestin. Resumen del Trabajo: El trabajo se baso sobre un estudio del circuito de generacin de vapor, en el cual el agua condensada que retorna de la mquina corrugadora + continua tiene una temperatura superior a los 110C, como la bomba que tomaba el agua del tanque de alimentacin de caldera y la enviaba a la caldera no poda ser operada a ms de 110C entonces los foguistas deban reducir la temperatura incorporando agua de reposicin, que luego sera nuevamente calentada por la caldera para la generacin de vapor. Luego del anlisis de causa empleando la herramienta Porque Porque se determino que la accin a tomar sera la de seleccionar bombas que admitan temperaturas superiores a 120C. Se logro seleccionar e instalar a fines de Diciembre 2012 la bomba que admite las nuevas condiciones de trabajo, logrando tener de esta manera un ahorro promedio de 1380m^3/da, medido sobre los 5 primeros meses del ao 2013 y en condiciones de mquina estable. No solamente hay que marcar los beneficios tangibles sino tambin en los beneficios intangibles (reduccin de recursos no renovables) como son la reduccin CO2 al medio ambiente al quemar menor cantidad de combustible, la reduccin de consumo de agua.

Oscar Mateos Coordinador

Eduardo Russo Tcnico Especializado

Luis Galliani Foguista

Hector Gutirrez Foguista

Sergio Reynoso Foguista

Jorge Pea Foguista

Alberto Mndez Foguista

Contacto: Agustn Orellano Mejoras Enfocadas Email: Agustiin.Orellano@grupozucamor.com.ar T.E.: 0221-156155926

77

DESARROLLO DEL TRABAJO

1. SELECCIN DEL TEMA.

GRUPO ZUCAMOR trabaja bajo un sistema integrado de gestin (S.I.G.) que esta alineado con la estrategia de la compaa e incluye a todos los sectores, integrando y estandarizando las actividades de mejora continua, las normas y requisitos del cliente. Como parte de esto la empresa utiliza a nivel corporativo el TPM, que es parte de una nueva filosofa de trabajo y fue elegida como la metodologa oficial para lograr un crecimiento sostenido y sustentable de la empresa. TPM cuenta con 5 lineamientos, pero uno de ellos Cero Prdidas es el principal y el generador de los otros 4. Este caso de mejora se contrapone notoriamente con los lineamientos de TPM, ya que se busca maximizar la eficiencia de una parte del proceso. En consecuencia consideramos que este caso rene las caractersticas y condiciones ideales que nos permitirn producir grandes cambios. Para llevar adelante la Planificacin Estratgica contamos con un Plan Hoshin que significa administracin por objetivos, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organizacin originada desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos sern alcanzados en todos los otros niveles de la organizacin. Este trabajo se baso en la reduccin del consumo de combustible empleado en el proceso de generacin de vapor que alimenta en forma de vapor saturado la mquina de continua (llamaremos de esta forma a la mquina donde se forma el papel) y corrugadora (mquina donde se generan las planchas de cartn). La idea surge a partir de analizar nuestro rbol de perdidas (Figura 1) donde se evidencia que dentro de nuestra estructura de costos el de combustibles se ubica en la 2 posicin.

Figura 1 A raz de ello se incluye dentro de nuestro Plan Hoshin del ao 2012 el objetivo general de reducir nuestros costos variables y el objetivo particular de mejorar la eficiencia en el consumo de combustible.

78

Tambin se alinea con la estrategia del negocio ya que se encuentra dentro del marco de la poltica del sistema integrado de gestin (Figura 2).

Figura 2

2. SITUACION INICIAL. Datos operacionales: Lo primero que se hizo fue hacer el diagrama del proceso de generacin de vapor, desde el ingreso del agua en estado lquido por un lado con el agua de reposicin y por el otro con el retorno del agua condensada de mquina continua y corrugadora hacia el tanque de alimentacin de caldera, que en la situacin inicial no superaba los 110C, luego una bomba se encarga de enviar el agua hacia la caldera para la gerenacin de vapor saturado a 16bar y 204C

79

Nos planteamos con el equipo de mejora que cosas podamos cambiar en este circuito para lograr reducir el consumo de combustible. Un foguista H.Gutierrez describi la operacin cotidiana que realizaba para poder mantener la bomba en operacin ya que si se trabajaba a la temperatura que retornaba el agua de condensado (126C) la bomba entraba a cavitar y posterior fuera de servicio. O sea se sacaba del circuito un volumen de agua a 126C para reemplazarlo por agua que no superaba los 40C con el fin de poder estabilizar la temperatura del agua dentro del tanque y as evitar que no se superen los 110C que hacia entrar en cavitacin la bomba, pero sabiendo que ese volumen de agua que ingresaba a 40C deba ser calentado nuevamente por la caldera. La herramienta que usamos para la descripcin de este fenmeno fue la 5W + 1H que se muestra en la figura de abajo. Datos estadsticos: En forma diaria sabemos el consumo de m^3 de gas que tenemos por cada tipo de papel y a partir de esto nos sirve para comparar el resultado de cualquier accin que tomemos para reducir el consumo.

N Fecha

08/03/2012

Qu?

Cundo?

Dnde?

Quin?

Cul?

Cmo?

Cunto ?

Afect la produccin?

Accin contingente realizada:

Resumen del Fenmeno Al aumentar la temperatura del agua de alimentacion, la bomba pierde rendimiento.

5 W

+

1H

El fenmeno se presenta de igual

manera en las 2 bombas .

Participantes del anlisis

O. Mateos, E. Russo, A. Mendez,

H. Gutierrez, A.Orellano.

Potencial posibilidad de reduccin en el

consumo de combustible por Tn de papel

producido

Caso: Problema/ PrdidaANLISIS 5W + 1H

Caldera acuotubular FoguistasGenerador de vapor Usina

Cada vez que intenta esta operacin en cualquier

turno.

Diferencias observadasPrdida de rendimiento en bomba de agua

alimentacin de caldera.

Al intentar aumentar la temperatua del agua en TQ

alimentacin caldera.

Entrando en cavitacin la bomba agua

alimentacin.

Espordico

Tipo de problema

Crnico

No depende de la habilidad del operador.

En bomba de agua alimentacin.

El fenmeno se manifiesta en todos los

turnos en cualquier momento.

En forma instantnea al aumentar la temperatura

del agua en TQ alim.

Fecha Hora

Detalle del Fenmeno del problema

Lnea/ rea Sector Mquina/ Lugar Quin

detect?Si NO

80

SITUACION INICIAL CONSUMO DE COMBUSTIBLE POR PAPEL

134,9 134,2 135 138,1140,12

158,4

120125130135140145150155160165

165/1 161/2 140/1 142/2 110/2 PromedioGramaje papel

m^

3/tn

3. OBJETIVOS El objetivo lo fijamos en una reduccin de 4m^3/tn de papel vendible, dato obtenido a partir del clculo de la diferencia de energa que se debe entregar al agua cuando ingresa a la caldera a mayor temperatura. Se sigui para ello el siguiente razonamiento:

Consumo de Comb.

ME

Temp. agua alimentacin 110 C 126 C

Consumo de combustible 1361,02 m3/h 1319,34 m3/h

Ahorro de Comb.

Total planta

41,68 m3/h

1000 m3/dia

30000 m3/mes

Ahorro de Comb./Tn de Papel

Mes

Combustible continua

Papel vendible

Relacion comb. / papel 140 m3/Tn

Implicara la reduccin de la tasa en 3 m3 comb./tn de papel vendible

Condicin Actual Condicin futura

137 m3/Tn

918459 m3

6507 Tn

891459 m3

6507 Tn

Condicin futuraCondicin Actual

Corrugado

100 m3/dia

3000 m3/mes

Continua

900 m3/dia

27000 m3/mes

81

Representado por cada tipo de papel nuestro objetivo sera el siguiente:

SITUACION INICIAL / OBJETIVOS

134,9 134,2 135 138,1131,9155,4

131,2 132 135,1

158,4

020406080

100120140160180

165/1 161/2 140/1 142/2 110/2Gramaje papel

m^

3/tn Valor actual

Valor Objetivo

4. METODOLOGIA UTILIZADA.

La metodologa que seguimos para resolver el problema fue la de los 7 pasos

Los pasos 1 y 2 los hemos desarrollado anteriormente. Para el anlisis de causas se realiz una reunin con el grupo de mejora y se empleo la herramienta Porque, Porque,

82

Como resultado de este anlisis encontramos que la causa raz del problema es la bomba, por ende necesitamos seleccionar bombas que puedan soportar temperaturas de trabajo mayores a 120C.

5. PLAN DE ACCION A partir de entender cual es la causa raz del problema, comenzamos a analizar las acciones que podamos ejecutar para su eliminacin. El primer dato que tenamos era la nueva temperatura de trabajo que deba soportar la nueva bomba, que es de 126C como mnimo. El Coordinador Mecnico (O. Mateos) se puso en contacto con el proveedor de Bombas que para este caso es Grundfos y seleccionaron en conjunto la bomba adecuada.

83

Asociado a la implementacin de la accin se requirieron de los siguientes accesorios/servicios:

1- Acondicionamiento del tanque de agua de alimentacin 1-a. Medicin de espesores. 1-b. Determinacin de mxima presin de trabajo del tanque. 1-c. Instalacin de nueva vlvula de seguridad. La inversin total requerida fue de 20.000USD. Cabe destacar que el montaje de la nueva bomba como la instalacin de la vlvula de seguridad lo realiz el mismo foguista. A continuacin detallamos el plan de accin completo del Proyecto desde que se identifico el tema hasta que tuvimos el primer resultado.

Plan de trabajo del grupo de ME

"Ahorro Combustible"

Paso 1: Identificacion del tema

Paso 2: Entender situacion y fijar metas

Paso 3: Analizar causas

Paso 4: Proponer e implementar soluciones

4-1: Acondicionar tanque agua alimentacion caldera.

4-2: Comprar 1 bomba para trabajar a mas de 126C

4-3: Instalacion bomba nueva

4-4: Puesta en marcha de bomba nueva

Paso 5: Evaluar resultados

Paso 6: Estandarizar

Paso 7: Expandir

2013

Dic Ene Feb

2012

Ene Feb Mar Ago Sep Oct NovAbr May Jun Jul

La mayor demora del proyecto se vio afectada en la toma de decisin por parte de la empresa para hacer efectiva la inversin y en la entrega de la bomba ya que es importada.

84

Este trabajo se presento en el concurso del GRUPO ZUCAMOR de reconocimientos de mejoras realizado en el mes de Mayo 2013. Se entregaron diplomas y vouchers a los participantes de este grupo de mejora. A su vez se realizo la difusin interna en planta en las reuniones diarias donde participan personas multidisciplinarias.

6. RESULTADOS ALCANZADOS Con la accin completamente implementada pudimos evidenciar la mejora en los distintos papeles:

En el nico caso que no se presenta mejora es para el papel de 110gramos, que al ser el papel de menor gramaje se requiere menor energa para su secado, por ende la presin y temperatura del agua condensada es menor y cae por debajo de los 110C. Resultados Tangibles En promedio tenemos un ahorro de 1380m^3/da de combustible

85

Nuestro costo unitario es de 1.2$/mts.^3 gas con lo que hace un ahorro de 49680$/mes y ao al equivalente de 111646USD/ao. El ROI del proyecto o retorno de la inversin es: R.O.I.= 20000USD = 0.17ao o en no mas de 3 meses. 111646USD/ao Resultados Intangibles Con estos nos referimos a consolidar mbitos de trabajo seguros y promover la proteccin del medio ambiente de la siguiente manera:

Disminucin en el consumo de recursos naturales no renovables: (Gas)

Disminucin de la emisin de CO2 a la atmsfera.

Disminucin en el consumo de agua limpia. (Aprx 5000lts. x da) Estandarizacin Se genero una LUP (Leccin de un Punto) donde se establecen las nuevas condiciones de trabajo del equipo luego de la mejora implementada,

86

7. CONCLUSIONES

Aprendimos a usar una metodologa de resolucin de problemas, que nos permiti llegar a las causas races de los problemas, desde el punto de vista del fenmeno fsico.

Aprendimos a plantear y llevar adelante proyectos con inicio y fin concretos utilizando la metodologa TPM, de rpida resolucin y estandarizacin.

Cumplimos con el Objetivo planteado.

El trabajo abordado permit