Libro - Emprendedores

Master en negocios

editor responsablePablo Maas

editor de la coleccin Master en negocios/MateriabiZManuel Sbdar

coordinacin editorial/MateriabiZFederico AstGiselle Ungar circulacinGabriel Bater MarketingJuan GujisVernica Zanaria

diseo y diagraMacinMariano Nuez Freirecon la colaboracin de Fernando Romei Seeber

ilustracionesKalil LlamazaresFernando Glionna

Master en negocios : emprendedores : conocimientos y herramientas para complementar la pasin por hacer / compilado por Manuel Sbdar. - 1a ed. - Buenos Aires : Arte Grfico Editorial Argentino, 2009.v. 5, 144 p. : il. ; 25x17 cm.

ISBN 978-987-07-0599-4

1. Negocios. I. Sbdar, Manuel, comp. CDD 650

Fecha de catalogacin: 12/05/2009

Master en negocios

Qu es Master en negocios? Un recorrido por los temas fundamentales de la formacin en negocios que se imparten en las principales Business Schools del mundo. A lo largo de las distintas entregas, la coleccin ofrece las herramientas tericas y prcticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad as como estudiantes que empiezan su recorrido de formacin profesional.

Los diez libros de la coleccin

I. CapItal HumanoLas personas son lo ms importante de una empresa. Pero, quines, cmo, cundo y cunto?

II. HabIlIdades GerenCIalesInfluyendo para que las cosas se hagan en la empresa

III. CreatIvIdad e InnovaCInLa creatividad es 99 por ciento de transpiracin y uno por ciento de inspiracin. Aqu, ese 99%.

Iv. marketInG totalDe la comunicacin al marketing relacional. Qu hay ms all de las 4 P?

v. emprendedoresConocimientos y herramientas para complementar la pasin por hacer

vI. estrateGIaDel anlisis a la implementacin, para que no quede guardada en el cajn.

vII. FInanzasPara quienes no son directores financieros

vIII. It y operaCIonesUn recorrido por la cocina de la empresa

IX. GobIerno CorporatIvoEn bsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto

X. Inventando el Futuro.El mundo de los negocios en el ao 2020

Master en negocios

En una encuesta realizada en MATERIA-BIZ.com, cuya consigna era: Emprende-dores, nacen o se hacen?, sobre un total de 410 participantes, el 30 por ciento res-pondi nacen, el 21 por ciento se hacen y 49 por ciento restante una combinacin de ambas.Si bien esta pregunta nos remite a una dis-cusin que lleva tantos aos como la propia actividad emprendedora, el mundo empre-sario y acadmico no aportan demasiadas certezas, an hoy, sobre esta cuestin de tanta carga subjetiva.Sin embargo, donde s hay evidencias claras es en lo cuantitativo: hay culturas y socieda-des ms emprendedoras que otras.El Global Entrepreneurship Monitor es un estudio anual que analiza la actividad em-prendedora en 65 pases. Una de sus con-clusiones, presentada en el captulo El Em-prendedor en la Argentina de este tomo, seala: el ndice total de la actividad em-prendedora fue del 16,5 por ciento en 2008. Esta tasa ubica a la Argentina entre los diez pases ms emprendedores de todos aquellos que participan en la muestra. Nuestro pas, entonces, presenta un auspicioso indicador, el espritu emprendedor est. Pero, qu hay detrs de l?Escuchar cientos de testimonios de empren-dedores permite entender aquella insistida frase de la pasin por hacer. Efectivamen-te, un emprendedor en uso de su palabra transmite y contagia. Contagia la confianza que tiene en s mismo, su iniciativa y su perseverancia. El emprendedor se cae y vuel-ve a levantar tantas veces como sea necesario. El emprendedor se siente orgulloso de lo que hizo, aunque est a mitad de camino.

Se siente orgulloso, incluso, cerca de un fracaso. Tolera el fracaso. Un emprendedor es aquel que toma el de-safo de poner en forma conjunta todas las piezas para lograr su meta: personas, ideas, capital, infraestructura e informacin, dice la profesora de ESADE, Eugenia Bieto. Efec-tivamente, toma el desafo, an sin contar con todas los recursos en el momento inicial y asume ese riesgo. Pero no alcanza con la pasin por crear. Es necesario que esos emprendimientos sean sustentables. En nuestra regin, la mala noticia es que entre el 70 y el 80 por ciento de las nuevas empresas cierran antes de cumplir un ao de vida. Y de las que sobre-viven, menos del 70 por ciento alcanza los cinco aos.As estn planteados los nmeros. Por un lado, una enorme fuerza creadora, sntoma auspicioso y optimista de nuestra sociedad. Por el otro, un elevado nmero de fracasos. Entre uno y otro extremo, la necesidad de canalizar toda esa energa y pasin por hacer, de poner a disposicin de toda esa fuerza emprendedora fuentes alternativas de finan-ciamiento (asignatura an pendiente de nuestra regin) est la necesidad de hacer-se empresario. Volviendo a la pregunta inicial: Empresarios, nacen o se hacen? Hasta los genios ms destacados de la historia del arte perfeccio-naron sus tcnicas mediante el estudio. Es posible que el 49 por ciento de las personas que eligieron la alternativa 3 estn muy cer-ca de la verdad. La fuerza creadora del artista seguramente nace con l. Pero la ad-quisicin de una tcnica depurada requiere aos de perseverancia y dedicacin.

Manuel sbdarDirector de MATERIABIZ. Director Executive Education ESADE Business School, campus Buenos Aires.

eMprendedores

ConoCImIentos y HerramIentas para Complementar la pasIn por HaCer

Captulo 1 Introduccin al Entrepreneurship

Captulo 2 El plan de negocios

Captulo 3 Armando el equipo emprendedor

Captulo 4 Consiguiendo financiamiento Captulo 5 Haciendo marketing sin recursos

Captulo 6 Gestionando para crecer

Captulo 7 Los dilemas de las empresas familiares

Captulo 8 Gestionando en tiempos de crisis

Captulo 9 El emprendedor en la Argentina

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EMPRENDEDoRES

ConoCImIentos y HerramIentas para Complementar la pasIn por HaCer

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8 | Master en negocios Finanzas

captulo 1 Introduccin al entrepreneurship | 9

Sergio Postigo y Mara Fernanda Tamborini

en los ltimos aos, las sociedades han comenzado a reconocer el rol de los em-prendedores en la generacin de rique-za y puestos de trabajo. estos hombres y mujeres creadores de empresas pare-cen reunir ciertas cualidades que los dis-tinguen de quienes optan por empleos en relacin de dependencia. cul es el perfil del emprendedor? cundo, cmo y por qu nacen las nuevas compaas? en este captulo, una introduccin al en-trepreneurship, la disciplina que estudia al empresario, la actividad empresarial y la creacin de empresas.

Introduccin al entrepreneurship

sergio Postigo tiene un MBA en el IAE y es candidato a doctor por el European Doctoral Programme in Entrepreneurship and Small Business Management de la Universidad Aut-noma de Barcelona (Espaa) - Vaxjo University (Sue-cia). Es profesor de grado y posgrados de negocios de la Universidad de San Andrs y profesor invitado en la Escuela Superior de Comercio de Pars (ESCP-EAP) y en la Universi-dad del Desarrollo (Chile). Es coordina-dor y profesor de la Ctedra Karel Steuer de Entrepreneurship de la Universidad de San Andrs y responsable del rea de Innovacin y Entrepreneurship del

CAPITULo 1

10 | Master en negocios Emprendedores

A partir del siglo XX, la creacin de empresas o empresarialidad (entrepreneurship, en ingls) ha sido ampliamente reconocida en todo el mundo como un aspecto crtico del desarrollo econmico. Los orgenes de esta disciplina se remontan a los siglos XVIII y XIX en los escritos de algunos economistas clsicos. Su objeto de estudio es el empre-sario, la funcin empresarial y la creacin de empresas.El economista francs Say, que vivi entre 1767 y 1832, fue el primero que defini y desarroll el concepto de empresario como sujeto econmico distinto del capitalista. Si bien previamente Cantillon (1680-1734) se haba referido al entrepreneur como aquella persona capaz de organizar actividades de negocios, asumiendo el riesgo y obteniendo beneficios, Say fue pionero en asignarle el lugar de principal agente de produccin con una posicin clave en el proceso econmico.Una definicin menos restrictiva es la de Brockhaus (1980), quien se focaliz ms en el aspecto de la propiedad y defini al empresario como el principal dueo y gerente del negocio, quien asume los riesgos propios del mismo. Posteriormente, Gilder (1984) describi a los empresarios como personas que son capaces de aprender, que persi-guen sus objetivos a pesar de fracasos y frustraciones y, finalmente, obtienen el xito a travs de romper viejos patrones y crear su propio nuevo orden.Para Baumol (1993) es quien identifica nuevas ideas y las pone en marcha, es la persona que lidera y es fuente de inspiracin en el desarrollo de una nueva empresa. Ms recien-temente, Bygrave (1997) lo defini como alguien que percibe una oportunidad y crea una organizacin para explotarla. En definitiva, un emprendedor es aquella persona con la ca-pacidad, la habilidad y la decisin para poner en marcha un proyecto propio, independien-temente de los recursos necesarios para hacerlo (dentro o fuera de una organizacin), con el objetivo de crear valor para s mismo y para la sociedad en la que vive.

En 1938, Soichiro Honda, que estudiaba ingeniera en la universidad de Japn, deci-di comenzar un emprendimiento. Vendi sus pocas pertenencias (incluyendo las joyas de su mujer) y puso un taller para disear y producir un nuevo concepto de aro de pistn con la intencin de vendrselo a Toyota. Despus de trabajar da y noche, Soichiro present su prototipo. Tras ser inicialmente rechazado por no cumplir los niveles de calidad requeridos, decidi seguir perfeccionando su producto.Dos aos despus, logr cerrar un importante contrato con Toyota, quien ofreci financiar su fbrica. Pero cuando se dispuso a construirla, el gobierno japons, que se estaba preparando para la guerra, se neg a venderle el hor-mign. En lugar de desanimarse y cancelar el proyecto, Soichiro y su equipo decidieron fabricar su propio hormign. Fue as que construyeron la planta de produccin, que durante la guerra fue bombardeada dos veces causando daos prcticamente irreparables. Soichiro logr rearmarse y seguir adelante. Pero cuando la situacin empezaba a mejorar, la fbrica fue arrasada por un terremoto y Soichiro se vio obligado a vender toda su operacin a Toyota.Una vez finalizada la guerra, Japn padeca una grave escasez de combustible y muchos se desplazaban en bicicleta. Un da, cansado de pedalear, a Soichiro se le ocurri adaptar a su bicicleta un pequeo motor de bajo consumo. Sus fami-liares y vecinos le pidieron que hiciera lo mismo con las suyas. Al poco tiempo, Soichiro se qued sin motores. Convencido de que tena un gran negocio entre manos, decidi buscar financiamiento con el objetivo de construir una fbrica de motores para bicicletas. Entonces, escribi 15.000 cartas personalizadas a todos los bicicleteros del Japn, contndoles sobre el rol transformador que podran tener en la reconstruccin de su pas e invitndolos a invertir en su compaa. Recibi 5.000 respuestas afirmativas y fue as que inici su fbrica de motocicletas: la Honda Motor Company.En definitiva, Soichiro es un gran ejemplo de la pasin que permite a los em-prendedores enfrentar los obstculos con determinacin, convencidos de te-ner una oportunidad entre manos, vencer las barreras y poder levantarse luego de muchas cadas.

Centro de Educacin Empresaria de dicha institucin.

M. Fernanda tambo-rini es Licenciada en Economa (Univer-sidad Nacional de Rosario). Tiene un Mster en Economa y Desarrollo Indus-trial con Especializa-cin en PyMEs (Uni-versidad Nacional de General Sarmiento y Universidad Nacional de Mar del Plata). Es asistente de docencia e investigacin en la Ctedra Karel Steuer de Entrepreneurs-hip y de la Ctedra de Marketing de la Universidad de San Andrs. Es mentora y asistente acad-mica del Programa Emprendedores y especialista invitada del Centro de Educa-cin Empresaria de dicha Universidad en cursos de creacin de empresas, marketing y estrategia.


1) Qu es entrePreneurshiP?

Las diversas definiciones de entrepreneurship refieren a un amplio rango de actividades que incluyen la creacin de empresas, la puesta en marcha de nuevas combinaciones innovadoras, la explotacin de oportunidades, el manejo de la incertidumbre y la com-binacin de factores de produccin, entre otras.A continuacin se presentan algunas de las definiciones ms utilizadas: la creacin de empresas con el autoempleo e independencia (Cantillon, 1730), el proceso de unir los factores de produccin, generar valor y obtener beneficios por dicha tarea (Say, 1816), predecir cambios en el mercado y manejar la incertidumbre en mercados dinmicos (Knight, 1921), innovacin aplicada al ambiente de negocios y la combinacin de re-cursos (Schumpeter, 1934), las actividades necesarias para crear una empresa donde existen fallas del mercado (Leibenstein, 1968), el proceso que implica la creacin de una nueva empresa (Gartner, 1988) y ms recientemente, como una forma de pensar, razonar y actuar siguiendo una oportunidad (Timmons, 1997).De esta manera, se puede observar la evolucin del concepto a lo largo de los aos y concluir que el entrepreneurship implica un proceso dinmico, que involucra la identifi-cacin, desarrollo y ejecucin de una oportunidad o de una mejor forma de hacer las cosas. El resultado de este proceso es la creacin de nuevas empresas formadas bajo condiciones de riesgo e incertidumbre que crean valor para la sociedad en la que desa-rrollan sus actividades.

Guy Lalibert, nacido en septiembre de 1959 en Canad, desde su juventud se sinti atrado por el mundo del entretenimiento. Dej su casa a los 14 aos para recorrer las calles de Qubec, demostrando sus talentos de acordeonista. En 1978, parti a Pars para aprender el arte de escupir llamas. En el verano de 1980, se uni a una troupe de hombres que andan con zancos y, al ao si-guiente, fund una organizacin sin fines de lucro para promover eventos que renen este tipo de artistas. En 1982, organiz su primer evento de gran enver-gadura: la fte foraine de Baie-St-Paul. El espectculo, sumamente exitoso, fue presentado durante los siguientes tres aos. Esto dio a Guy la idea de crear un circo diferente y sin animales. As, en 1984, fund Cirque du Soleil con la ayuda financiera del gobierno de Qubec y con su amigo Daniel Gauthier.Si bien ninguno tena experiencia empresarial, impresionaron a los inversio-nistas con su concepto original e innovador. Al principio, sus espectculos eran presentados en ciudades canadienses, en una carpa con capacidad para 800 personas. En 1987, su nuevo espectculo, La Magie Continue, se present en Canad, Estados Unidos y Europa en una carpa para 2.500 personas. Po-cos aos despus, Cirque du Soleil entretena a pblicos de tres continentes e instalaba espectculos permanentes en Las Vegas y orlando. Si bien la sede y los estudios se encuentran en Montreal, la empresa tiene tambin oficinas en msterdam, Las Vegas y Singapur. Convertido en un fenmeno global, Cirque du Soleil presenta sus espectculos sobre los cinco continentes y emplea a ms de 3.500 personas.

2) enFoQues tericos Que exPlican el Proceso eMPrendedor1

2.1) PsicolgicoEl enfoque psicolgico sobre la creacin de empresas domin el campo de la investi-gacin emprica en las dcadas de 1970 y 1980. Uno de los trabajos de referencia es

1 Parte del texto es una adaptacin de las bases tericas utilizadas en el trabajo de Kantis, Ishida y

Komori (2002), Empresarialidad en economas emergentes: Creacin y desarrollo de nuevas empresas en

Amrica Latina y el Este de Asia (Banco Interamericano de Desarrollo) y del trabajo de Veciana (1999),

Creacin de empresas como programa de investigacin cientfica.

el enfoque psicolgicoDomin el campo de la investigacin emprica sobre la creacin de empresas en las dcadas de 1970 y 1980.


de McClelland (1961), que identific una serie de caractersticas fundamentales del emprendedor: a) la conviccin de que se ejerce verdadero control sobre el lugar que se ocupa en la sociedad; b) la tolerancia a la ambigedad; c) la necesidad de independen-cia; d) la creatividad y, e) la orientacin al trabajo duro.Dentro de este mismo enfoque, Gibb resumi una serie de atributos empresariales para definir, en base a ellos, quin es empresario y quin no. Entre sus particularidades arti-cul valores, habilidades y motivacin: iniciativa, fuerte capacidad de persuasin, habi-lidad de toma de riesgos moderados, flexibilidad, creatividad, independencia, habilidad de resolver problemas, necesidad de logro, imaginacin, fuerte creencia en las capaci-dades personales, liderazgo y predisposicin al trabajo (Varela, 1996).En resumen, el enfoque psicolgico, se basa en dos supuestos clave:2

El empresario tiene un perfil psicolgico distinto del resto de la poblacin.

Los empresarios de xito tienen un perfil psicolgico distinto de los empresarios menos exitosos.

2.2) la legitimacin de la actividad empresarialEste enfoque destaca la relevancia del sistema de normas y valores vigentes en el con-texto sociocultural del empresario, los cuales influyen positiva o negativamente en la existencia de emprendedores y el surgimiento de nuevas empresas. Esto significa que el grado de aprobacin o desaprobacin de la actividad empresarial influir en su surgi-miento y caractersticas, siendo favorecida por aquellos ambientes donde los empresa-rios gozan de mayor prestigio y respeto (Wilken, 1979).3

Sin embargo, las normas y valores sociales, por s solos, no causan o inhiben la aparicin de emprendedores. Su influencia forma parte de un contexto donde tambin intervie-nen otros factores:

grado de movilidad: Un importante nivel de movilidad social tiende a actuar positiva-mente debido a que la carrera empresarial es percibida por las personas como deseable y posible.Marginalidad: Las minoras religiosas, culturales, tnicas e inmigrantes tienden a mos-trar una alta propensin hacia la creacin de empresas, muchas veces debido a la im-posibilidad de insertarse en el sistema o conseguir empleo.lazos y redes sociales: Resultan clave a la hora de promover el acceso a los recursos (monetarios y no monetarios) necesarios para emprender.

2.3) Modelo de rolEl enfoque del modelo de rol hace hincapi en la importancia que la difusin de ejem-plos y casos reales de emprendedores a nivel local y regional tienen para el fomento de la creacin de empresas, bajo el supuesto de que esto genera en la poblacin la percep-cin de que es posible, deseable y viable crear una empresa.As, hay ejemplos de que en las zonas donde existe un tejido industrial, muchos casos de emprendedores son percibidos como cercanos y reales por la poblacin. Esto se aplica tambin para los entornos familiares en que hay o ha habido empresarios. El na-cimiento y desarrollo de zonas tan conocidas como el Silicon Valley y la ruta 128 en los Estados Unidos o los microclusters industriales en Catalua o el norte de Italia apoyan esta teora4. En la Argentina, un importante cluster se encuentra en la regin de Rafaela (Santa Fe). Tambin pueden mencionarse aglomeraciones de empresas dedicadas al diseo en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.

2.4) enfoques sobre el proceso emprendedorEn los enfoques sobre el proceso emprendedor se agrupan distintos aportes tericos orien-

2 (Veciana, 1999).

3 Para ms informacin, ver el captulo 9, El emprendedor en la Argentina, del presente Tomo.

4 (Veciana, 1997, 1999).

lazos y redes socialesResultan claves a la hora de promover el acceso a los recursos necesarios para emprender.


el carcter emprendedor, escrito en los genes? Alberto DAndrea

Mucho se ha debatido acerca de si los emprendedores innovadores nacen o se hacen. Ahora, la ciencia pare-ce haber dado una respuesta. Nacen en un 40 por cien-to. Se hacen en el 60 por ciento restante...

El Dr. Craig Venter, reconocido como uno de los padres del Proyecto Genoma Humano, ha descifrado y analizado en forma ntegra su propia secuencia gentica a partir de unos 32 millones de fragmentos de su ADN.Y esta experiencia abre el camino a la "genmica indivi-dualizada", un campo que el propio Venter advirti, cinco aos atrs, como un buen negocio. Gracias a esto, dice Venter: "Dentro de una dcada, antes de que un beb recin nacido abandone el hospital, sus padres podrn llevarse la esencia de su cdigo gentico en un CD".Operando sobre esta lnea biotecnolgica, la empresa ca-liforniana 23andMe, se llev el primer puesto entre los 50 mejores inventos del 2008 por un kit de test gentico do-miciliario que permite estimar la predisposicin de la per-sona a ms de 90 caractersticas y condiciones genticas, desde la calvicie hasta la ceguera. El kit provee los mate-riales necesarios con los cuales cualquiera puede extraer una muestra de su paladar mediante un hisopo y remitirla a la empresa para realizar un estudio exhaustivo de su genoma.23andMe desarroll tambin una nueva tecnologa anal-tica que permiti reducir el precio de su anlisis de 1.000 a 400 dlares (con una tendencia a futuro de llegar al ra-zonable precio de 100 dlares).Estos ejemplos, entre otros, nos muestran la disponibilidad de herramientas biotecnolgicas para conocer las variantes genticas de los distintos individuos. Y, en este punto, hay un descubrimiento que podra ayudar a resolver uno de los grandes dilemas del mundo de los negocios: Los empren-dedores innovadores, nacen o se hacen?En el brazo corto del cromosoma 11 se pudo establecer la presencia del gen D4DR responsable de la produccin del receptor de un neurotransmisor con la propiedad de activar ciertas partes del cerebro (pero no otras).Este gen se caracteriza por la repeticin de su secuencia de ADN. Cuanto mayor sea el nmero de repeticiones, ms in-eficaz es el receptor. Un gen D4DR "largo" (ms de 6 repe-ticiones) supone un bajo estmulo en ciertas partes del cerebro.

Uno "corto", por el contrario, genera una alta sensibilidad.Las personas con el gen D4DR "largo" tienen menos ca-pacidad de respuesta al neurotransmisor y, para compensar esta deficiencia, necesitan tomar actitudes tendientes a incrementar su produccin. As, pueden lograr el mismo efecto que, con actitudes sencillas, obtienen las personas con el gen "corto".Lo interesante del caso es que los poseedores del gen D4DR "largo", frente a la necesidad de mayores estmulos, de-sarrollaran una personalidad innovadora.

Significa esto que hemos descubierto la esencia del empresario innovador? Todo est escrito en los genes? Hemos descubierto el secreto de los capitanes de la industria y de los magnates puntocom?

En realidad, se ha establecido que el gen D4DR representa aproximadamente el cuatro por ciento de una personalidad innovadora. Y hay, al menos, otros diez genes involucrados en la base gentica de nuestra personalidad.Gracias al importante desarrollo de reas como la genmi-ca-protemica y la bioinformtica pueden analizarse acep-tablemente todas las variantes y combinaciones posibles.En total, se estima en un 40 por ciento la incidencia de la herencia gentica en la personalidad emprendedora-inno-vadora. El 60 por ciento restante se explica por la nurtura, es decir, factores no genticos adquiridos a travs de la educacin, el ambiente social, etc.Hoy mismo, sin salir de su casa, usted puede solicitar un kit de test gentico domiciliario, remitir las muestras y obtener los resultados por Internet con la posibilidad de consultar a distancia a cualquier especialista del mundo para conocer con certeza su natura.En definitiva, innovador se nace y se hace. Pero, a la luz de estas investigaciones, algunos parecen presentar una ma-yor predisposicin gentica que otros. En un futuro cercano, como dira Craig Venter, tal vez todos los recin nacidos lleven, al salir del hospital, un CD con el genoma indicativo de sus potenciales cualidades, entre ellas, la del ser un empresario innovador.

alberto dandrea. Director de la Licenciatura en Biotecno-loga de UADE.


El pequeo empresario tiene un avin biplano. Sin embargo, las escuelas de negocios le ensean a pilotear un Boeing 777. Qu puede aprender realmente?

Imaginemos que siempre quisimos volar y que, con gran esfuerzo, pudimos comprar un biplano y deseamos apren-der a pilotearlo. As, vamos a una escuela de aviacin. Pero all, nos instruyen para pilotear un Boeing 777. Si bien ambos son aviones, las caractersticas, equipamien-to y capacidades que cada uno requiere no son trasladables al otro. Algunas habilidades cruciales para conducir un 777 son innecesarias para nuestro pequeo biplano. Al mismo tiempo necesitaremos adquirir otras habilidades que, para el piloto de un Boeing, no tendran ninguna relevancia ya que estaran automatizadas. Esta situacin es anloga a la que suele enfrentar un empresario PyME en una escuela de negocios. Lo que all le ensean no es incorrecto. Pero tampoco es verdadera-mente til.Una pequea empresa no es una corporacin en miniatu-ra. Su modelo organizacional exhibe caractersticas espe-cficas que no estn presentes en una gran compaa. La informalidad caracterstica de los procesos de las PyMEs hace que su gestin sea esencialmente diferente. Por lo tanto, los emprendedores graduados de escuelas de negocios normalmente tienen muy en claro qu deberan hacer pero, en general, no tienen tanta lucidez cuando llega el momento del cmo hacerlo. De esta forma, se sienten frustrados cuando descubren que aquello que les han enseado fracasa cuando lo aplican en su pequea firma. El prximo paso, habitualmente, es la autojustifica-cin: estas cosas no son para las PyMEs. Sin embargo, lo que en realidad ha fallado es su comprensin de la realidad integral de estas organizaciones.

Para qu nos preparan las escuelas de negocios?

Paramanejarnosotratarcongerentes,noconotrosempresarios.

Para trabajar con organigramas claros y precisos,pero no para dar la misma relevancia al sociograma (con lo cual, nos perdemos de poder interpretar lo que sucede y por qu suelen suceder las cosas).

Paraplanear,administrarycontrolarloscanalesfor-males de comunicacin. Pero nos predispone mal con-tra los canales informales (a los que solemos atribuir una funcin casi conspirativa).

Paracreerquedebemosesperara tenerunamasadeterminada de recursos para comenzar a aplicar ciertas herramientas. Pero esto est muy alejado de la realidad y posibilidades de la pequea y mediana empresa.

Para creer que una gestin eficiente y profesionaldebe comenzar necesariamente por la definicin clara y formal de la visin, misin, valores, objetivos y estra-tegias. Sin embargo, en las pequeas empresas, estos temas se viven da a da pero rara vez (o nunca) se formalizan.

Podramos seguir con innumerables ejemplos ms. Y, en todos los casos, llegaramos al mismo resultado. Las escue-las de negocios no brindan TODOS los elementos necesa-rios para comprender la problemtica y naturaleza de las pequeas y medianas empresas y los que nos brindan no siempre son los necesarios para estas organizaciones. Por qu? Porque nos ensean a guiarnos por GPS (vol-viendo a nuestro ejemplo del biplano y el Boeing 777) y nos hacen expertos en su interpretacin. Pero nuestro pe-queo avin no tiene este instrumento. En efecto, quin puede dudar de la importancia de un buen ERP para una empresa? De un mdulo para anlisis de escenarios? De un sistema de Business Intelligence?Pero, qu pasa cuando en nuestra PyME somos 10 o 20 personas? Son igualmente importantes? O acaso no manejamos los mismos conceptos pero por otros medios

Qu puede aprender un pequeoempresario en una escuela de negocios? Juan Carlos Valda


menos formales y ms al alcance de las posibilidades de la empresa y de su gente? La falta de concordancia entre la herramienta, el momen-to del ciclo de vida de la PyME y las caractersticas internas y externas del negocio es lo que hace que aun metodologas que han demostrado ser exitosas en otros contextos, fallen en las pequeas organizaciones. El pragmatismo dentro de una PyME es tan grande y el tiempo tan corto (por el ritmo vertiginoso en que gira la rueda operativa) que, dentro de esa concepcin, cualquier dilacin en obtener los resultados esperados aplicando lo aprendido, suele interpretarse como signo de su poca apli-cabilidad y por lo tanto convalidan su no aplicacin. Y, sin embargo, todo esto no significa que el emprendedor deba renunciar a las herramientas que se ensean en las escuelas de negocios. La clave radica en comprender en qu momento de la vida de la PyME se manifiesta la ne-cesidad de replantear el modelo de gestin, cules son los indicios que debemos considerar (situaciones concretas, simples y que vivimos todos los das) y cmo concretar la transicin del modelo emprendedor al modelo empresario, sin morir en el intento.El fundador est perfectamente capacitado para interpre-tar las seales de alarma porque l es, precisamente, el primero en sufrir las consecuencias. En un primer momen-to, las limitaciones del modelo emprendedor pueden ma-nifestarse a travs de las siguientes sensaciones: la em-presa me super, me siento desbordado o no comprendo qu esta pasando. Cada da trabajamos ms pero no veo el resultado de tanto esfuerzo.Cuando esto ocurre, el fundador debera considerar adqui-rir los conceptos que aportan las escuelas de negocios. As, podr comprender que aquello que le est pasando es la consecuencia de una serie de problemas que marcan el final de un modelo de gestin. Y algunas de las causas t-picas que los generan son:

Confundirniveldeactividadconnivelderentabili-dad. Se cree que, por ejemplo, una mayor facturacin

implica automticamente una mayor ganancia.

Losmiembrosdelaempresapasanlamayorpartede su jornada apagando incendios.

Se utiliza elmodelo del maln como criterio detrabajo. Ante la aparicin de las necesidades, van to-dos juntos a solucionar los problemas. Es decir, todos cobran, todos venden, todos producen o hacen aquello que se considere prioritario en el momento, sin que exista un aprovechamiento eficiente de los recursos ni una planificacin de las actividades.

Se considera que la nica respuesta posible a losproblemas consiste en redoblar esfuerzos para hacer ms de lo mismo (cuando precisamente el modo en que se vena haciendo las cosas es la causa de estos problemas).

Semantienen ciertosprocesos casi como rituales,aunque ya no generen el mismo valor que antes, sim-plemente porque siempre se hizo as.

Ante el surgimiento de estas situaciones, el mayor aporte que el emprendedor puede recibir de las escuelas de nego-cios no se vincula necesariamente con el conocimiento tcnico que all pueda adquirir sino por desarrollar la ca-pacidad de comprender conceptualmente qu le est su-cediendo y poder distinguir entre las causas y efectos de los problemas.Si nicamente ataca los efectos, la empresa lo pasar por encima (como suele decirse). Si, por el contrario, es capaz de concentrarse en las causas, su destino estar en sus manos.

Juan carlos Valda. Doctor en Ciencias de la Administracin. Profesor de la Universidad de Belgrano.


Gures de los negocios, cunto valen realmente? www.MATERIABIZ.com

Ao tras otro, se lanzan al mercado cientos de libros de management que prometen a los lectores la piedra filosofal del xito empresarial. Sirven realmente?

In search of excellence, el sper best-seller del gur Tom Peters es considerado por muchos como un cambio de paradigma desde el viejo management taylorista hasta los nuevos principios de gestin de la economa del conoci-miento. En aquella obra, Peters analizaba 35 compaas exitosas de los Estados Unidos, compaas que parecan encarnar una nueva manera de hacer las cosas. Eran, en definitiva, las empresas del futuro.Sin embargo, un anlisis histrico nos revela que, en reali-dad, ni siquiera alcanzaron el crecimiento promedio del mercado en los veinte aos que siguieron a la publicacin del libro. Qu fue lo que fall?En el artculo The Halo Effect de Wharton Business School, el profesor Phil Rosenzweig ofrece una aguda crtica de los populares best-sellers de negocios que, en muchos casos, carecen de rigor cientfico y se basan en un equvoco m-todo de anlisis.Cuando una firma exhibe un rendimiento superior al del mercado, atrae mucha atencin sobre ella. Periodistas de negocios y acadmicos analizan su management suponien-do que ste es el motivo del xito. As, en tiempos de bonanza, los analistas coinciden en que estas empresas tienen lderes visionarios, grandes estrate-gias y una fantstica cultura corporativa. Cuando las cosas empiezan a andar mal, por el contrario, esos mismos lde-res se volvieron arrogantes, su estrategia es demasiado riesgosa y la cultura se volvi sofocante. Pero lo ms curioso es que las prcticas de management son, en reali-dad, las mismas que cuando la empresa segua en la cs-pide de su triunfo.Una buena ilustracin de esto, adems del libro de Peters,

es el caso de Cisco Systems. En tiempos de la burbuja puntocom, Cisco fue una de las vedettes de la industria. La revista Wired, en 1997, escribi que Cisco estaba llena de gente feliz que se diverta trabajando. BusinessWeek, por su parte, no escatimaba elogios hacia los heroicos managers de la empresa.Pero la tortilla se dio vuelta cuando explot la burbuja. En menos de un ao, las acciones de Cisco pasaron de 80 d-lares a 14. De pronto, el management de Cisco haba pasa-do de maravilloso a mediocre. Los analistas de Fortune declararon: Cisco se meti en los por fallas en su estrate-gia de adquisiciones y de innovacin tecnolgica. En defini-tiva, los managers no eran tan buenos como parecan.Estos ejemplos nos sugieren que deberamos ser extrema-damente cuidadosos a la hora de evaluar el xito de una empresa. Cuando los nmeros cierran, nos apresuramos en suponer que el management es magnfico y nos olvidamos de que los factores del triunfo son mltiples (de hecho, la suerte puede jugar un papel muy importante).Y justamente, los best-sellers suelen citar casos de empre-sas exitosas y atribuir el xito a la calidad del management. Luego, el consejo suele ser: si quiere tener xito, imite a los lderes de la empresa X.Por un lado, esto es metodolgicamente incorrecto. Los buenos resultados no siempre significan que los managers tomaron decisiones brillantes. Y, por el otro, aunque as fuera, nada garantiza que las medidas que supuestamente explican el triunfo de estas compaas puedan extrapolar-se a otras.En ltima instancia, advierte Rosenzweig, tal vez la nica receta que podamos extraer de los grandes directivos sea la perseverancia. Quiz esto no sea suficiente para cata-pultar a un libro a los primeros puestos de la lista de ventas. Pero es importante tenerlo en cuenta cuando compremos el prximo libro con la receta para el xito.


tados a la comprensin de todo el proceso ms que en buscar relaciones causales. Las diferencias con el enfoque psicolgico pueden observarse en el siguiente cuadro. Uno de los principales autores de esta corriente propuso focalizarse en las actividades aso-ciadas al proceso de creacin, en oposicin a quienes se concentraban en las caracters-

asPectos claVe de la eMPresarialidad

aspectos claves de la empresarialidad

adquisicin de la motivacin bsica

la decisin de convertirse en empresario

identificacin y evaluacin/validacin de ideas de negocios

Asume que es innata y determinada en la niez.

Parte del deseo quees, a su vez, una consecuencia de la personalidad.

No tiene un patrn sino que es explicada por la suerte y el destino, as como por las caractersticas personales.

Supone que es el resultado de una diversidad de influencias a travs de la vida (clase social, familia, educacin, carrera, etc.).

Surge como resultadode la interaccin y relacin con otros individuos y elcontexto personal.

Son el resultado de un proceso continuo con un cierto grado de regularidad y predictibilidad de acuerdo a los conocimientos sobre el individuo y el rango de situaciones sociales en que el mismo se encuentra.

enfoque psicolgico enfoque del proceso

Fuente: Gibb y Ritchie (1982).

ticas personales. La idea central es que el estudio en este campo no debe centrarse en definir quin es el emprendedor, sino en cmo nacen las nuevas empresas5. Un estudio con foco en el proceso debera entonces considerar las siguientes dimen-siones: los individuos involucrados en la creacin, las actividades desarrolladas durante el proceso, la estructura organizacional y estrategia resultante, y el ambiente en que se desarrolla.Para Shapero (1984), la formacin de empresas es el resultado final de un proceso nico que vara dependiendo del sector industrial, del lugar y del perodo en que tenga lugar. Es un evento contextual, resultado de la influencia de diversos factores (cultura-les, econmicos, sociolgicos y psicolgicos). Este modelo indica ciertas condiciones necesarias, pero no suficientes, para el surgimiento de una nueva empresa: la existencia de hechos positivos (por ejemplo, identificar una oportunidad de negocio) o negativos (por ejemplo, quedar desempleado) que impacten sobre una situacin de estabilidad previa de un individuo de forma tal que lo precipite a la accin. En resumen, este autor plantea que la formacin de nuevas empresas y de nacimiento de nuevos empresarios es el resultado de un proceso complejo que depende de impulsos situacionales que impactan sobre los individuos, cuyos valores y percepciones estn condicionados por sus experiencias y herencias culturales y sociales.6

Por ltimo, Gibb y Ritchie (1982) explicaron el surgimiento y desarrollo exitoso de una firma como el resultado de cuatro factores clave: la idea en s misma, la disponibilidad y obtencin de recursos, la habilidad del empresario y sus asociados y el nivel de moti-

5 (Gartner, 1988).

6 (Varela, 1996).


vacin y compromiso. Bajo esta explicacin, la importancia de cada factor sobre el xito en la puesta en marcha del negocio y el tiempo invertido en lograrlo depender de cada situacin particular.

Factores claVes Para el desarrollo de una nueVa eMPresa,

Motivacin y determinacin

Del individuo o grupo. Reflejada en el apoyo de la familia, socios y experiencia de haber establecido otras empresas. Reflejada tambin en los objetivos del empresario.

recursos

Necesidad de recursos fsicos (permisos, planta, materiales, fuerza de trabajo). Necesidad y disponibilidad de financiamiento.

idea y mercado

Reflejada en la viabilidad de la idea. Si puede demostrarse que sta funciona y qu necesidades satisface. Por qu es mejor que otras? Quines son los clientes? Cul es la competencia?

habilidades

Del empresario, sus socios y otras personas involucradas en el proyecto. Experiencia laboral previa. Habilidades tcnicas y gerenciales.

Fuente: Gibb y Ritchie (1982)

2.5) redesEste enfoque trabaja con el estudio de las redes y las incubadoras de empresas. Au-tores como Birley (1985) y Aldrich (1987) estudiaron el rol de las redes formales (por ejemplo, bancos, instituciones profesionales) e informales (amigos, familiares, em-prendedores). Lo que hallaron fue que estas ltimas resultan ms importantes que las redes formales en el proceso de creacin de una nueva empresa. Este resultado deja expuesta la relevancia de poseer redes sociales diversas, amplias y heterogneas, para intercambiar informacin y bienes o servicios. Las relaciones entre el empresario, sus proveedores, clientes, bancos, organismos pblicos o privados (agencias de desarrollo local, cmaras de comercio, asociaciones profesionales, etc.) y familiares y amigos son las que constituyen la base de su red.Por tanto, el establecimiento o el mantenimiento de una red de relaciones es algo que el emprendedor no puede obviar. Desde esta perspectiva, las incubadoras, agencias de de-sarrollo local, cmaras de comercio y organismos de informacin desempean un papel fundamental, ayudando a los nuevos y futuros empresarios a establecer contactos.Detrs de este enfoque hay una idea central vinculada con el supuesto de que la de-cisin de convertirse en empresario y, por tanto, la creacin de nuevas empresas est muy condicionada por factores externos o del entorno. Es decir, son los factores socio-culturales o el marco institucional los que determinan, en gran parte, el espritu empre-sarial y la creacin de empresas en un determinado momento y lugar.7

2.6) enfoques econmicosLos autores dentro de este enfoque destacan el rol que las condiciones generales de la economa y del funcionamiento de los mercados de factores tienen en el surgimiento de nuevas empresas. Variables como el nivel de ingreso per cpita, el tamao de la poblacin, el consumo, el ahorro, el funcionamiento de los mercados de factores, entre otros, cobran gran relevancia en los estudios. Las seales que brinda el mercado son especialmente clave en estas explicaciones.8

Investigadores como Rees and Shah (1986) propusieron una teora de la opcin entre el trabajo en relacin de dependencia y el autoempleo, una explicacin derivada de los modelos que analizan la oferta laboral. Esta teora supone que los individuos comparan

7 (Veciana, 1999).

8 Esto fue desarrollado en profundidad por Bain (1956) y Geroski (1991).


(consciente o inconscientemente) el ingreso esperado y la naturaleza del trabajo en cada sector. El enfoque tambin considera variables vinculadas al capital humano (edu-cacin, experiencia laboral, etc.).Ms recientemente, autores como Audretsch y Acz (1994) investigaron los factores econmicos que inciden en el inicio de nuevas firmas, indicando que ste se encuentra influido por elementos especficos de los mercados y sectores individuales y por ele-mentos del entorno macroeconmico. Variables como el PBI, la tasa de inters y la tasa de desempleo son clave en estos anlisis.

2.7) enfoque de las oportunidades de negocioEste enfoque, liderado por los escritos de Kirzner (1973), argumenta que el empresario es aqul que est alerta a las oportunidades de negocio que no han sido identificadas por otros. El desequilibrio permanente del mercado es lo que genera continuamente oportunidades que slo son visibles para quienes estn alerta.

3) conclusin

El fenmeno emprendedor cuenta con antecedentes histricos que remontan a tiempos remotos. En todas las pocas ha habido empresarios que han contribuido a la creacin de riqueza de las sociedades ms diversas. No obstante, slo durante las ltimas d-cadas, el fenmeno de la creacin de empresas ha generado un creciente inters entre acadmicos y gobernantes por su aporte a la renovacin, movilidad y vitalidad del sis-tema productivo y social, el relanzamiento o resurgimiento de los espacios locales, la activacin del proceso innovador y la generacin de nuevos puestos de trabajo.Ahora bien, qu requisitos debe tener en cuenta una persona que pretenda fundar un negocio? Lo primero es una idea que lo movilice, lo cautive, le permita soar en grande, y lo entusiasme no slo a l sino a un equipo para trabajar y empearse en poner en marcha ese nuevo proyecto, aun sabiendo que las cosas no sern sencillas.Luego, debe explorar si eso que tiene entre manos es solamente una buena idea o si realmente es una oportunidad de negocio. La pasin por hacer tal vez no pueda en-searse. Sin embargo, para que las cosas pasen, la implementacin es casi ms im-portante que la idea misma que nos llev a emprender. Para que el negocio realmente pueda dar sus frutos, ser necesario tomar buenas decisiones estratgicas de produc-cin, finanzas, marketing, recursos humanos, en un contexto de escasos recursos. A lo largo del tiempo, la academia ha desarrollado diversas herramientas que asisten a los emprendedores en los desafos de la gestin. Estos sern los temas a desarrollar a lo largo de este libro.

Internet ha resultado ser una importante fuente de nuevas oportunidades que han sido identificadas por jvenes emprendedores. Este puede ser el caso de Mark Zuckerberg, nacido en 1984, quien comenz a programar computadoras desde sexto grado. En 2003, lanz con su amigo Adam DAngelo, el Synapse Media Player. El programa tuvo gran xito por su habilidad de predecir cancio-nes basadas en las preferencias y selecciones previas del usuario. Diferentes compaas de software (entre ellas, Microsoft), expresaron su inters en el programa, pero finalmente no llegaron a formalizar ningn acuerdo. Mark ingres a la Universidad de Harvard donde, en su tiempo libre, continu desa-rrollando proyectos relacionados con Internet. En el 2004 y con slo 19 aos, cre Facebook. El proyecto se extendi en un pequeo grupo de universidades de los Estados Unidos. Al poco tiempo, Facebook se convirti oficialmente en una red para todos los estudiantes de norteamrica. Dos aos despus, ya era un xito mundial, con ms de 64 millones de usuarios, convirtiendo a Mark Zuckerberg en el magnate ms joven del mundo.

superar desafosA lo largo del tiempo, se han desarrollado diversas herramien-tas que asisten a los emprendedores en los desafos de la gestin.


BiBliograFa

aldrich, h et. al. (1987). The impact of social networks on business founding and profit: A longitudinal study. Frontiers of Entrepreneurship Research.audretsch, d & acs, Z J (1994). New firm start ups, technology, and macroeconomic fluc-tuations.Bain, J s (1956). Barriers to new competition. Cambridge, MA: Harvard University Press.Baumol, W J (1993). Formal Entrepreneurship Theory in Economics: Existence and Bounds. Journal of Business Venturing, Vol. 8 (3).Baumol, W J (1968). Entrepreneurship in Economic Theory. American Economic Review, Vol. LVIII, 2.Birley, s. (1985). The role of networks in the entrepreneurial process. Frontiers of Entrepre-neurial Research, Babson College.Brockhaus, r. (1980). Risk taking propensity of entrepreneurs. Academy of Management Journal, Vol. 23, n. 3.Bygrave, W. d. (1997). The Portable MBA in Entrepreneurship. 2nd Ed. New York: John Willey & Sons.gartner, W. B. (1988). Who is an entrepreneur? is the wrong question. American Journal of Small Business. Vol. 12.geroski, P. (1991). Market dynamic and entry. Oxford: Basil Blackwell.gibb, a & ritchie, J (1982). Understanding the process of starting small business. Euro-pean Small Business Journal. Vol. 1.gilder, J (1984). The spirit of the enterprise. Penguin Books Ltd.Jennings, d (1993). Multiple perspectives of entrepreneurship: text readings and cases. South Western Publishing Co., Cincinnati.Kirzner, i. M. (1973). Competition y Entrepreneurship. The University of Chicago Press.Knigth, F. (1921). Risk, uncertainty and profit. New York: Augustus Kelleyleibenstein, h. (1968). Entrepreneurship and Development. American Economic Review, Vol. 58 (2).Mcclelland, d. (1961). The achieving society. The Free Press, New York.Penrose, e. (1959). The theory of the growth of the firm. New York: John Wiley.rees h & shah, a. (1986). An empirical analysis of self-employment in the UK. Journal of Applied Econometrics, Vol. I 95-108.shapero, a. (1984). The entrepreneurial event. en Kent (Eds), The environment for en-trepreneurship, Lexington Press.schumpeter, J. (1934). The theory of economic development. Cambridge, MA: Harvard University Press.Varela, r. (1996). Innovacin Empresarial. Un nuevo enfoque de desarrollo. ICESI, Colombia.Veciana, J. M. (1999). Creacin de empresas como programa de investigacin cientfica. Revista de Direccin y Economa de la Empresa, Vol. 8, nm. 3. SIN 1019-6838Veciana, J M. (1997). Emprendedor o Empresario? Publicado en Innovando, Boletn del Centro de Desarrollo del Espritu Empresarial De la Universidad de ICESI, Colombia, N 17.Wilken, P (1979). Entrepreneurhip: a comparative and historical study. Ablex Publishing Corporation, New Jersey.

Ms informacin

22 | Master en negocios Finanzas

captulo 2 El plan de negocios | 23

Marcelo Gravano

Muchos emprendedores, creyendo ha-ber tenido una fabulosa idea de negocio, se lanzan inmediatamente al mercado. en general, es ya demasiado tarde cuan-do descubren la relevancia de una mxi-ma del filsofo romano sneca: ningn viento es favorable para el que no sabe adnde va. en este captulo, el plan de negocios, una herramienta indispensa-ble para marcar el rumbo de la empresa e incrementar las probabilidades de lle-varla a buen puerto.

el plande negocios

Marcelo hctor gravano es Contador Pblico Nacional (UNC). Curs un posgrado en Direccin de Ventas y Marketing (ESEM Espaa) y un MBA (Funcer IUA). Es profesor titular de la ctedra Plan de Ne-gocios (Universidad Catlica de Crdoba) y de otras asigna-turas de la misma casa de estudios. Es consultor en temas de planeamiento, estrategia y gestin.

CAPITULo 2


Muchos emprendedores, creyendo haber tenido una fabulosa idea de negocio, se lanzan al mercado sin siquiera haber evaluado seriamente el escenario ni la po-tencialidad de su proyecto. Desde luego, esto no significa necesariamente que se encaminen hacia el fracaso. Sin embargo, los resultados sern inciertos. El em-presario tendr una alta probabilidad de tomar malas decisiones de inversin, desperdiciando tiempo y dinero. El 50 por ciento de las nuevas empresas muere durante su primer ao. Nueve de cada diez, no superan los cinco aos. De acuer-do a anlisis estadsticos, el 95 por ciento de los fracasos pueden atribuirse a la ausencia de un plan que acompae la puesta en marcha y la falta de experiencia del emprendedor en el rubro donde ha decidido incursionar. En este captulo, pre-sentaremos el concepto de plan de negocios y algunas pautas para la formulacin y aplicacin de esta herramienta fundamental para fijar el rumbo de la empresa.

1) introduccin al Plan de negocios

Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, un plan es un modelo sistemtico de una actuacin pblica o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzar-la. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra. Y, segn la misma fuente, negocio es aquello que es objeto o materia de una ocupacin lucrativa o de inters.Uniendo ambas definiciones obtendremos un primer acercamiento a un plan de nego-cios: modelo sistemtico y escrito, que elabora anticipada y sumariamente los detalles que se precisan para desarrollar aquello que es objeto o materia de una ocupacin lucrativa o de inters.De esta forma, desarrollar un plan de negocios no es ms que, partiendo de una idea (ya sea innovadora o simplemente un leve cambio sobre algo ya existente), estudiar el escenario para anticiparse a las oportunidades y los riesgos posibles para luego elegir el lugar de destino, seleccionando la ruta ms conveniente. Finalmente, una vez realizadas estas actividades, es posible ponerse en marcha.

1.1) Para qu sirve un plan de negocios?En el apartado anterior, hemos presentado el concepto de plan de negocios. Ahora bien, cules son los usos ms frecuentes de esta herramienta?

decidir inversiones: El plan servir para definir si es conveniente invertir en una nueva idea o en la modificacin del negocio actual.

redefinir la idea original: La experiencia indica que slo un cinco por ciento de las ideas son ejecutadas tal como fueron concebidas. El 95 por ciento restante requiere de ajustes o modificaciones. Precisamente, el plan servir para aclarar la idea y realizar los ajustes necesarios.

obtener financiamiento: El plan de negocios es el instrumento que demuestra la via-bilidad de una idea y la justificacin para la solicitud y posterior devolucin de un prs-tamo

Bsqueda de socios: Difcilmente un emprendedor pueda incorporar socios a su pro-yecto sin un plan de negocios que lo justifique

1.2) ideas de negocios: el equilibrio entre intuicin y formacinMucho se ha discutido, en el mundo de las empresas, acerca de la relacin entre intui-cin y formacin. Los grandes negocios nacen de la intuicin del emprendedor o del paciente aprendizaje?

Estos dos requisitos no son mutuamente excluyentes. En realidad, es necesario un equi-librio entre ambos, pues los extremos suelen generar negocios de poco xito o fracasos premeditados.

Porcentaje de ideasLa experiencia indica que slo un cinco por ciento de las ideas son ejecutadas tal como fueron concebidas.

5%


En el grfico, se observa que la alta intuicin ayuda a identificar oportunidades a travs de la visin y capacidad de anticipacin. La alta formacin, por su parte, ayuda en la ejecucin operativa y en la optimizacin de la gestin.La discusin respecto a cul es el equilibrio depender del terreno en el que desarrolla-remos nuestra idea. Llevar adelante un proyecto en el rubro del entretenimiento reque-rir mayor intuicin, para adaptar la oferta a una demanda dinmica. Por el contrario, un negocio de comercializacin y distribucin probablemente requerir de una elevada capacidad operativa y de gestin, como suele ocurrir en industrias con productos es-casamente diferenciados donde la competencia se desarrolla va precio. En cualquier caso, el plan de negocios ayuda a la intuicin, a travs de la aplicacin de conceptos y metodologas, a minimizar el riesgo de emprender.

2) el naciMiento de la idea

En reuniones sociales y conversaciones de caf, es habitual debatir acerca de ideas que podran originar grandes negocios. Todo proyecto exitoso comienza, evidentemente, como una buena idea. En principio, existen mltiples fuentes de inspiracin:

la invencin propia: 3M quizs sea una de las empresas ms reconocidas por convertir sus ideas en negocios exitosos. Su producto Post-It, nacido de la aguda capacidad de observacin de un empleado con espritu emprendedor, ha sido un sensacional xito comercial.1

el inters personal, los hobbies y habilidades: Existen numerosos ejemplos de res-taurantes fundados por chefs profesionales, diseadores que lanzaron exitosas marcas propias y clowns con desarrollos en el mbito de la diversin (como el caso paradigm-tico del Cirque du Soleil).

tendencias sociales, como cambios demogrficos, estilo de vida, moda, tiempo libre, alimentacin: En el 2025, se espera que en el 25 por ciento de los hogares argentinos viva una sola persona. Cuntos productos y servicios podran imaginarse para este segmento? Como ejemplo, podemos pensar en lo que ha ocurrido en el segmento gay, que hoy mueve millones en el mundo, con productos y servicios que incluyen la indu-mentaria y hasta los hoteles.

1 Para ms informacin, ver el captulo 4, Intrapreneurship, liderazgo emprendedor en grandes organizacio-

nes, del Tomo 3, Creatividad e Innovacin.

intuicin Vs. ForMacin

intuicin

ForMacin

Alta

Baja

Baja Alta

identificacinde oportunidades

Buscar huecos de mercado

destruir

construir

Crecer armnicamenteHabilidad para el cambio

Mantener

Resolver problemasOptimizar la gestin

debates caf de por medio En reuniones sociales y conversaciones de caf, es habitual debatir acerca de ideas que po-dran originar grandes negocios.


deficiencias de empresas existentes en productos, logstica, servicio: Pritty es una empresa argentina que ha focalizado su estrategia en una bebida gaseosa sabor limn, un producto tpicamente dejado de lado por las grandes marcas mundiales.

la combinacin de componentes de productos existentes para crear paquetes mejor comercializables: Gillette realiza grandes inversiones en fidelizar al pblico de sus m-quinas de afeitar. De esta forma, sostiene las ventas de los repuestos.

En resumen, no es necesario provocar un cambio radical para crear un negocio exitoso. Mu-chas grandes empresas han nacido de la aplicacin de nuevos enfoques y usos para produc-tos existentes o de la implementacin de cambios en los modelos de comercializacin.

3) Misin y Visin: tengo una idea, cMo eMPieZo?

Ahora bien, en base a lo sealado en el apartado anterior, el emprendedor ha tenido una idea que cree innovadora. Para avanzar en la elaboracin de un plan, es necesario que aquella idea origine la misin y visin del negocio.

3.1) la misin: por qu debera existir el negocio?Muchas ideas que podran haber originado grandes negocios suelen quedar en meras expresiones de deseos. As, el primer paso hacia la ejecucin consiste en asentar la idea. Es decir, comenzar a darle forma corprea, estructura y sustento. Y esto se logra a travs de la definicin concreta de la misin (o razn de ser) de la idea de negocio, el propsito que acta como fuerza unificadora de los componentes del sistema empresa-rio y que puede materializarse respondiendo a los siguientes interrogantes: Qu ofrecer? (producto o servicio) A quin se lo ofrecer? (a qu perfil de cliente apunta la idea) Adnde lo ofrecer? (cules son los lmites geogrficos de mis acciones) Por qu los clientes me elegirn a m? (en qu me diferencio para que me elijan)

Responder a estos interrogantes obliga al emprendedor a pensar ms prcticamente en la aplicacin real de la idea y analizar la viabilidad preliminar, para lo cual es importante conocer aspectos generales del sector y la naturaleza del negocio.

3.1.1) La naturaleza del negocio

cul es nuestro negocio? La industria del cine, por ejemplo, compite con otras activi-dades que intentan captar el tiempo libre del pblico.

Qu necesidades satisface el negocio? En la industria de la indumentaria, algunos jeans se venden a $300 y otros a $80. Evidentemente, esto se explica porque ambos productos satisfacen necesidades diferentes. El jean ms caro es un artculo de moda. El ms barato, slo una prenda de vestir.

3.1.2) Definicin del productoAlgunos interrogantes fundamentales para definir el producto que se ofrecer son los siguientes: Qu es el producto? Qu no es el producto? No tener claro este concepto puede llevar-

nos a no focalizarnos adecuadamente en el valor que ofreceremos a los consumidores.

Qu razones hay para la existencia del producto? Hay deficiencias en el sector? Estamos creando una nueva alternativa para satisfacer mejor una vieja necesidad?

la misin Es la razn de ser, la idea del negocio, el pro-psito que acta como fuerza unificadora de los componentes del sistema empresario.


la visin Establece el norte del proyecto, el lugar adonde desea llegar el emprendedor con su idea.

Por qu las personas comprarn el producto? Qu deberamos considerar para que nos sigan eligiendo?

3.1.3) Estructura del sector industrial Cmo est compuesto el sector donde participaremos? Hay espacios sin ocupar

o por crear? Qu rol cumplira la empresa en esta industria? Cmo impactar, en el sector, el ingreso de la empresa?

Este anlisis preliminar tiene por objetivo dotar a la idea intuitiva de negocio de un pri-mer avance sobre datos reales (formacin), para empezar a analizarla desde un punto de vista objetivo. Es frecuente que los emprendedores se enamoren de sus proyectos y los perciban desde la subjetividad, sesgando la mirada hacia las fortalezas y obvian-do los riesgos. Trabajar este primer paso de manera consciente nos permitir ahorrar tiempo y dinero, eliminando la idea tal como fue gestada por encontrarle dificultades insalvables o quizs modificndola y adaptndola para que siga siendo atractiva.

3.2) la visin: el sueo del emprendedorEl otro aspecto a determinar en el primer paso hacia la formulacin del plan de nego-cios es la visin: la fijacin de un futuro realista, creble y atractivo. La visin establece el norte del proyecto, el lugar adonde desea llegar el emprendedor con su idea. Para determinarla, es til plantearse los siguientes interrogantes: Qu me gustara que digan de la marca? Qu clase de clientes podra tener? En qu nuevos segmentos podra actuar? Qu productos o servicios creara? Qu nuevos usos podra desarrollar para la

idea de negocio? Qu necesidades nuevas explorara para extender mi negocio? Cmo actuara mi estrategia para sostener altas participaciones de mercado? Cmo detectara seales claras de salirme del negocio? Qu negocios complementarios podra generar sobre la base de las habilidades

creadas? Hasta dnde sostendra la inversin en la actividad y en qu momento generara

negocios alternativos? Cmo gestionara el negocio para crear ventajas difciles de imitar por nuevos

ingresantes al mercado?

Despus de haber recorrido esta primera etapa, el emprendedor notar que conoce y comprende mejor su idea original, habindola dotado de contenido y anlisis.2

4) conociendo el caMPo de accin: el MaPa estratgico

En este punto, el emprendedor ya ha fijado la idea de negocio y ha establecido la visin

2 Para ms informacin, ver el captulo 2, Definiendo el negocio, del Tomo 6, Estrategia, escenarios y polti-

cas de empresa.


nuevas ideas Muchas empresas buscan en las nuevas ideas de negocio la salvacin a sus problemas financieros.

que pretende alcanzar. Ahora, es necesario investigar el escenario donde desarrollar sus actividades. El mapa estratgico contiene y estudia a los distintos actores que inter-vienen directa o indirectamente en el negocio y que es necesario conocer y comprender para que la toma de decisiones genere el impacto esperado y que el factor sorpresa, generador de riesgos, se minimice a travs de la anticipacin. Este anlisis debera rea-lizarse en dos dimensiones interrelacionadas: la realidad interna y externa.

4.1) dimensin de la realidad internaMuchas empresas buscan en las nuevas ideas de negocio la salvacin a sus proble-mas financieros. As, terminan matndolas cuando las insertan en el caos interno de la organizacin. Para evitarlo, lo primero que debemos conocer y estudiar al momento de dibujar un mapa estratgico es nuestra realidad interna y cmo sta puede influir positiva o negativamente en la puesta en marcha.As, es necesario dimensionar la realidad a travs de un diagnstico referido a aspectos comerciales, econmicos, financieros, estructurales, organizacionales y las habilidades internas de la organizacin. Este anlisis interno es aplicable tanto en casos de proyec-tos de mejora sobre el negocio actual como en nuevas iniciativas.En el caso de empresas en marcha, el diagnstico consiste en evaluar objetivamente a la organizacin para definir qu aspectos o procesos internos ayudarn a la idea para su concrecin y cules sern los puntos dbiles que podran amenazar el xito. En el caso de un emprendedor que desea fundar un nuevo negocio, el anlisis debera realizarse sobre los siguientes aspectos:

habilidades: Poseo las habilidades suficientes para llevar adelante el proyecto?

capacidad financiera: Poseo los medios suficientes para la inversin inicial? En caso de no tenerlos, cmo podra conseguirlos?

recursos: Tengo acceso a los recursos necesarios para llevar adelante la idea (mano de obra, maquinarias, herramientas, etc.)?

informacin: Tengo (o podr tener) acceso a fuentes de informacin para la toma de decisiones?

Toda esta informacin ser crucial para la confeccin del mapa estratgico.

4.2) dimensin de la realidad externaTodas las ideas de negocios se insertan en una compleja trama de relaciones que pueden cla-sificarse en macro y microentorno. Las variables del microentorno son aquellas sobre las que el emprendedor puede ejercer cierta influencia. Las variables del macroentorno, por el contra-rio, vienen dadas por la realidad y ninguna decisin del empresario podr modificarlas.Para que el mapa estratgico resulte consistente, es fundamental conocer en profundidad cules son las variables crticas que afectan al negocio y cmo impactarn sobre el proyecto las acciones de los distintos actores.En este aspecto, un error muy comn consiste en subestimar la influencia de los proveedo-res (sobre todo, en mercados donde la materia prima es crtica). En muchos casos, los ac-tuales proveedores pueden convertirse en competidores, en caso de que decidieran avanzar sobre el canal de fabricacin y comercializacin, integrndose verticalmente. Estos movi-mientos son frecuentes en el negocio siderrgico (avances sobre el canal de distribucin), en la telefona (ingresar al mercado a travs de la compra de explotaciones de cobre, como ha hecho el mexicano Carlos Slim en su empresa Telmex) o la integracin vertical a travs de marcas propias (supermercados e hipermercados).As, si el empresario no realiza un estudio en profundidad del entorno, podra acabar sufrien-do la irrupcin de un competidor inesperado que podra desestabilizar todos los planes.3

3 Para ms informacin, ver el captulo 3, Analizando el negocio y el entorno, del Tomo 6, Estrategia,

escenarios y polticas de empresa.


Cules son las caractersticas y hbitos del empren-dedor? Con este interrogante en mente, un profesor de negocios de la Universidad de Washington comen-z a recorrer los Estados Unidos entrevistando a l-deres industriales. Y descubri que, para muchos, el concepto gestin estratgica era prcticamente desconocido...

En 1997, Saras Sarasvathy, profesor de la Escuela de Ne-gocios de la Universidad de Washington, comenz a reco-rrer los Estados Unidos entrevistando a lderes empresa-riales. Cmo empez usted?, les preguntaba, Qu problemas enfrent y cmo los resolvi?.

En 2001, plasm su experiencia en What makes entre-preneurs entrepreneurial?, un controvertido paper, pu-blicado por la Darden Graduate School of Business Administration, que ataca a los tradicionales supuestos de la decisin racional en que se basa la teora del mana-gement de nuestro tiempo.

La gestin estratgica se basa en procedimientos y mtodos de racionalidad causal. Su consigna puede sintetizarse de la siguiente forma: Estudiar las tendencias de los mercados. Identificar las oportunidades del futuro. Fijar una meta y administrar con eficiencia los medios a disposicin para alcanzarla.

Sin embargo, advierte Sarasvathy, no es as como piensan los emprendedores. Su proceso de razonamiento no es causal sino efectual. Al encarar un proyecto, el empresa-rio cuenta con tres medios: sus capacidades innatas, las habilidades adquiridas por la educacin y los contactos personales.

Con tan limitados recursos, es implausible que se diga: Dentro de 10 aos, quiero ser el primer fabricante mundial de computadoras. Cmo debera administrar los medios para lograrlo?.

Segn la teora efectual, lo que realmente se dice es Bien, cuento con estos medios. Qu metas puedo alcanzar con ellos?. En el proceso, los objetivos se van modificando continuamente a medida que cambian las circunstancias. De esta forma, seala Sarasvathy, el empresario no inten-ta predecir cules sern los mercados ms rentables. Por el contrario, se gua por una mxima como la siguiente: En la medida en que podamos controlar el futuro, no necesi-tamos predecirlo.

En sntesis, concluye este profesor, los emprendedores se diferencian de los gerentes porque piensan en trminos de efectos. Creen que el futuro no est escrito y puede ser modelado por la accin humana. Ellos no predicen, forjan su propio destino.

Cmo piensa un emprendedor? www.MATERIABIZ.com


Una PyME puede encontrar un atajo hacia el crecimien-to a travs de una alianza con una gran corporacin. Sin embargo, el 60 por ciento de estas sociedades fracasan. Cmo hacerlas funcionar?

Construir un negocio exitoso lleva tiempo. Imponer un producto, una marca o una nueva tecnologa exige aos de esfuerzo, inteligentes inversiones en marketing y un servi-cio sin fisuras a los clientes. No obstante, en ciertos casos, el emprendedor puede encontrar un atajo.

Imaginemos al propietario de una PyME que ha invertido un gran esfuerzo en desarrollar un nuevo producto o tec-nologa. Sin embargo, carece de los medios financieros y comerciales para imponer su idea a gran escala.

En esta situacin, por qu no buscar una alianza con al-guna gran corporacin? El emprendedor pone el invento. Goliat pone capital, estructura comercial y recursos de marketing.

Si bien el acuerdo pareciera mutuamente beneficioso, un es-tudio de la American Management Association seala que un 60 por ciento de estas alianzas terminan fracasando.

A veces, el acuerdo acaba siendo nefasto para el emprende-dor. Quiz descubra que la corporacin jams haba tenido en sus planes emprender un negocio conjunto sino que slo haba firmado el trato para robarle su tecnologa y explotar-la ella misma. Por lo tanto, sealan los investigadores, si planeamos buscar un socio poderoso para un proyecto, de-beramos asegurarnos de que los intereses estn perfecta-mente alineados. Deberamos comprobar que nuestro socio comparta nuestra visin y que tenga una reputacin inta-chable. As, deberamos averiguar de qu manera la corpo-racin ha gestionado sus alianzas anteriores.

Ahora bien, la tica no debe ser la nica preocupacin. Incluso aunque la corporacin se comporte rectamente, suelen surgir otras complicaciones.

Para el pequeo David, el futuro de la empresa depende del xito de la alianza. Para Goliat, por el contrario, slo se trata de un proyecto ms en su portafolio. Y los cambios en la coyuntura de mercado pueden modificar rpidamente las prioridades de la corporacin. La alianza, antes considerada prioritaria, puede terminar en el fondo de la lista.

Para el emprendedor, una forma de cubrirse de esta con-tingencia consiste en establecer, dentro del contrato, su derecho a voz y voto en las grandes decisiones que deter-minarn el destino del proyecto. Otra medida prudente consiste en fijar contractualmente los recursos que la cor-poracin destinar a la alianza.

Por ltimo, sealan los investigadores, las grandes empre-sas suelen ser burocrticas y lentas a la hora de decidir. Y esta situacin puede volverse insostenible para el pequeo empresario que necesita ingresos veloces. La clave para reducir este riesgo radica en una cuidadosa eleccin del socio. A estos efectos, el emprendedor debe tener en cuen-ta algunas cuestiones.

En primer lugar, antes de elegir el aliado, conviene entablar conversaciones con un mnimo de tres grandes compaas que podran estar interesadas. A travs de estas negocia-ciones, el empresario puede evaluar la velocidad de res-puesta de cada posible socio.

En segundo lugar, es conveniente buscar estimaciones sobre el tiempo promedio que demoran los distintos Goliats en, por ejemplo, decidir la contratacin de un gerente o el lanzamiento de un producto. As, podr obtenerse una buena estimacin de la agilidad del gigante.

En definitiva, para un pequeo empresario, una alianza con una gran corporacin puede ser un excelente atajo para imponer un producto sin depender del lento crecimiento orgnico. Sin embargo, al igual que caperucita roja, debera tener mucho cuidado. En su atajo a travs del bosque, bien podra encontrarse con el lobo feroz.

las alianzas entre pymes y corporaciones fracasan en 6 de cada 10 casos, por qu? www.MATERIABIZ.com


El empresario dedica aos de esfuerzo a construir su proyecto. Llega un punto en que no imagina su vida sin su empresa. Pero, a veces, es mejor venderla. Qu factores evaluar para decidir?

Perfil del manager. Las empresas deben evolucionar para mantener su capacidad de competir y sobrevivir. A veces, el fundador puede no ser la persona ms adecuada para llevar el negocio adelante. Llega un punto en que, tal vez, su perfil personal (voluntad de asumir riesgos o liderazgo, por ejemplo) ya no son los ms adecuados para las nece-sidades del negocio.

Falta de recursos. Una empresa no puede desarrollar su actividad a no ser que disponga de recursos. El manager ms talentoso fracasar si no logra acceder a financiamien-to, equipos productivos y personal cualificado. Cuando el fundador no logra procurarse estos recursos, la venta de la empresa es una buena alternativa.

Propuesta de valor. Un empresario debe ser consciente de cules son los elementos diferenciadores clave de su empresa. Debe saber si compite en valor agregado, en costos, etc. Una vez identificadas sus ventajas competitivas esenciales, el empresario debe saber hasta qu punto ser capaz de sostener esas ventajas a largo plazo. Si se detec-ta algn cambio o riesgo fundamental en los elementos que forman parte de dichas ventajas, habr que replantear-se el atractivo de seguir operando en la forma actual.

Cambios en el entorno competitivo. Toda empresa debe conocer y controlar la evolucin de la estructura de los mercados en los que opera. El empresario debe conocer y anticipar, por ejemplo, una tendencia a la concentracin en su sector que pueda plantearle dificultades para competir. Por otro lado, debe mantenerse siempre vigilante respecto a su posicin en la cadena de valor del negocio, y detectar

con suficiente antelacin en qu punto las dinmicas com-petitivas de sus clientes o proveedores pueden debilitar su poder de mercado de forma irreversible. Cuando el empre-sario anticipa grandes cambios en la estructura de merca-do, es buena idea evaluar la venta de la compaa.

Sustitutos o interaccin con otras industrias. La apa-ricin de nuevas tecnologas o nuevas formas de combinar productos o servicios anteriormente independientes puede crear amenazas para una industria en su conjunto, pero tambin nuevas oportunidades de negocio, o hacer a la empresa ms apetitosa para un potencial comprador.El fundador debera ser capaz de anticipar cmo estas di-nmicas van a afectar el atractivo de su propia industria. Tambin debera entender hasta qu punto est preparado para sobrellevar estos cambios, en comparacin con sus principales competidores.

Regulacin. Un cambio en el entorno legal en el que ope-ra la empresa puede tener un profundo impacto sobre su valor. En determinados casos, la definicin misma de la empresa depende de su marco legal, como es el caso de las firmas que operan en rgimen de concesin, por lo que saber anticipar los cambios se convierte en una tarea de vital importancia. En otros casos, la regulacin dicta las barreras de entrada y de salida aplicables en un mercado. Si el empresario es muy dependiente de estas barreras para mantener su competitividad, har bien en adelantarse a los cambios a travs de una venta de la compaa.

Este artculo se basa en el estudio Cundo hay que vender una empresa? de los profesores de IESE, Pedro Nueno y Josep Tpies, y el investigador asociado Alejandro Rodrguez.

Pedro nueno y Josep tpies. Profesores del IESE, escuela de direccin de empresas de la Universidad de Navarra.

la gran decisin del fundador: cundo conviene vender la empresa? Pedro Nueno y Josep Tpies


4.3) anlisis FodaToda la informacin relevada en el anlisis del entorno interno y externo puede orde-narse grficamente en la clebre matriz FODA, que indica las debilidades y fortalezas internas y las oportunidades y amenazas externas que servirn para decidir el camino a seguir. Para confeccionar esta matriz, es necesario evaluar si los factores detectados en el diagnstico interno pueden ser considerados como debilidades (que tendremos que neutralizar) o como fortalezas (que tendremos que aprovechar). En el caso del anlisis externo, debemos identificar los aspectos que amenazan el proyecto (estudiando cmo anticiparnos o fijando estrategias alternativas) u oportunidades que ayudarn a que el proyecto se desarrolle (estudiando cmo aprovecharlas para nuestros fines).En resumen, la matriz FODA nos permite ordenar claramente la informacin necesaria para aprovechar las fortalezas, para avanzar sobre las oportunidades externas, mientras trabajamos internamente en neutralizar las debilidades internas y buscamos antdotos para potenciales amenazas. En el grfico, podemos interpretar cmo juegan estos fac-tores en nuestra estrategia.As, mientras mejor definido est el mapa y mientras mejor lo conozca el empresario, ms rpida y eficientemente podr trazar el camino que lleve a su empresa a concretar su visin.

el entorno de la eMPresa

Intercambio

eMPresa

Mercado

inter-mediarios

Medioambiente

Tecnolgico

Demogrfico Poltico-legal

Economa

Socio-cultural

competidores

Macroentorno

Microentorno

Proveedores instituciones


5) deFiniendo la estrategia

A esta altura del desarrollo del plan, el emprendedor ya ha definido la idea y sus alcan-ces a travs de la misin, ha establecido el sueo que pretende realizar a travs de la visin y ha dibujado el mapa estratgico. De esta forma, llega el momento de elegir el camino a seguir para lograr sus objetivos: la estrategia.Dado que este punto es desarrollado en profundidad en el Tomo 6, Estrategia, aqu slo ofreceremos algunas pautas generales.

5.1) el tipo de estrategia genricaSegn el clebre modelo estratgico de Michael Porter, en su libro Ventaja Competitiva, existen tres clases de estrategias entre las que podr elegir el emprendedor.

estrategia de diferenciacin: Consiste en ofrecer al mercado productos o servicios ni-cos con marcada diferenciacin dentro del entorno competitivo. Es recomendable, so-bre todo en las pequeas empresas, desarrollar un producto o servicio con caractersti-cas propias, diferentes y perceptivamente valoradas, para obtener un precio premium o una ventaja comparativa al momento de la eleccin.

estrategia de liderazgo en costos: Pretende ganar participacin de mercado ofrecien-do el precio ms bajo a los clientes. En general, para implementar este tipo de estrategia es necesario tener un conocimiento profundo del mercado de proveedores y un poder de compra importante (por volumen). Este tipo de estrategia suele ser difcil de im-plementar en pequeas empresas (y an ms difcil es sostenerla en el tiempo, ante el ingreso al mercado de nuevos actores).

anlisis Foda

Factores internos

Factores externos

oportunidadesexternas

Condiciones econmicas presentes y futuras, cambios polticos, nuevos productos o servicios y tecnologa.

amenazas externas

Escasez de enrgeticos, competencia agresiva o ingresante, problemas polticos sociales, cambio de hbitos de consumo.

Fortalezas internas

Cualidades administrativas, operativas, financieras, comerciales, investigacin desarrollo e ingenieria.

Maxi-Maxi

Es la estrategia ms exitosa, se sirve de las fortalezas para aprovechar la oportunidad.

Maxi-Mini

Uso de fortalezas internas para enfrentarlas amenazas externas.

debilidades internas

Falta de compromiso, problemas de estructura o procedimientos, comercial, financiera, desarrollo productos, etc.

Mini-Maxi

Estrategia de desarrollo para superar debilidades y aprovechar oportunidades.

Mini-Mini

Atrincherarse, liquidacin de la empresa, salirse del negocio o mercado.


estrategia de focalizacin: Consiste en concentrar el accionar de la empresa en un gru-po especfico de clientes, una lnea de productos o una regin geogrfica. Un ejemplo emblemtico fue el caso de Seven Up, cuyo eslogan publicitario era la bebida no cola, creando un segmento especfico dentro del cual no competa con Coca-Cola o Pepsi.

Tras elegir el tipo de estrategia, la empresa determinar los factores crticos de xito (FCE), es decir, el conjunto de actividades que deber concretar con calidad superior alcanzar sus objetivos. Dentro de este anlisis, y determinado por la estrategia elegida para com-petir, se identifican los pilares sobre los cuales se edificar la marca y la proyeccin de la empresa. Por ejemplo, si la estrategia se basa en la calidad del producto, los factores crticos de xito podran ser la eleccin de proveedores, el control de la materia prima, el control del proceso productivo, el seguimiento en la logstica de distribucin, la inversin en capacitacin de personal y en investigacin y desarrollo. En el caso de una estrategia basada en costos, seguramente uno de los FCE es el desarrollo y control de proveedores, intermediarios y dems intervinientes en la cadena de valor.

5.2) otras decisiones estratgicasAdems de escoger la estrategia genrica del negocio, el emprendedor debe tomar una serie de decisiones adicionales:

estrategia comercial. Cul ser la estrategia de producto, precio, canales de distribu-cin y promocin?4

estrategia de localizacin. Adnde estar ubicada la empresa y dnde estarn sus mercados? En base a esta ubicacin, cmo se organizar la cadena de suministros?5

estrategia de conformacin empresaria. Cules son las alternativas societarias que mejor se adaptan al modelo de negocio y los requerimientos de inversin? Es conve-niente formar un joint-venture o un modelo de franquicias?

Todas estas definiciones generan el terreno para la determinacin de los objetivos a perseguir. Las metas deben dividirse entre el corto plazo (un ao), mediano plazo (has-ta tres aos) y largo plazo (hasta cinco o diez aos, segn la actividad). Deberan ser cuantificables, especficas, realizables, no contradictorias y comunicables.

6) Plan de accin: lleVando a la Prctica la PlaniFicacin

En este punto, el emprendedor ya ha formulado una estrategia para su negocio. El marco terico ha sido delimitado y los objetivos, definidos. Ahora llega el momento de programar su ejecucin para que rinda los frutos esperados. Muchos planes de negocios, basados en ideas con alto potencial de xito, fracasan por errores de ejecucin. Las siguientes pautas permiti-rn disear un plan de accin consistente y apoyado en las definiciones estratgicas: Elaborar por escrito un resumen de la estrategia y los objetivos y metas que se

deben alcanzar. Elaborar una lista de las actividades necesarias, tiles o convenientes. Establecer prioridades entre las distintas actividades. Definir los recursos necesarios para la realizacin de la planificacin operativa. Elaborar el programa de actividades, especificando los tiempos en que deber rea-

lizarse cada una.

4 Para ms informacin, ver el Tomo 4, Marketing Total.

5 Para ms informacin, ver el Tomo 8, IT y Operaciones.

Metas de corto a largo plazo Las metas deben dividirse entre el corto, mediano y largo plazo. Deberan ser cuantificables, especficas, realizables, no contradictorias y comunicables.


6.1) Plan comercialProducto: Cmo ser la presentacin del producto? Cul ser el envase?

Precio: Cul ser el precio del producto?

canales de comercializacin: En qu canales se comercializar el producto? Cmo har la empresa para que el producto llegue a los clientes?

comunicacin y promocin: Cmo se difundir la existencia del producto?

Posicionamiento: Qu pretendemos que llegue a la mente del consumidor cuando nombren nuestra marca, nuestro producto o nuestro servicio?

6.2) Plan de comprasMaterias primas: Cules son las materias primas necesarias para la fabricacin del producto?

Proveedores: Quines son los proveedores de estos insumos?

almacenamiento: Dnde se almacenarn las materias primas y los productos?

gestin de stocks: Cmo se gestionarn los stocks?

6.3) Plan de produccinCmo sern los procesos de produccin? Qu maquinarias se utilizarn? Cmo se organizar la fbrica?Como hemos notado, el armado de un plan de negocios se estructura desde lo general y las grandes definiciones hacia cuestiones operativas para su puesta en marcha. En el caso especifico del plan de produccin, es necesario disear los procesos que intervienen en la transformacin de las materias primas en producto terminado, incluyendo dentro de los mismos a las maquinarias, herramientas e implementos para llevarlos a cabo.

6.4) Plan de finanzasCmo se gestionarn los ingresos y egresos de fondos? Cmo se financiar la em-presa?Obviamente, el andamiaje de un negocio se sustenta en la administracin de los recur-sos monetarios necesarios, requeridos para la puesta en marcha y su posterior soste-nimiento en el tiempo. Los flujos de fondos nos plantean los defasajes que se producen en los distintos momentos de la empresa, y se deben analizar las distintas alternativas para su consecucin, teniendo como meta optimizar los gastos financieros.

6.5) Plan de recursos humanosCul ser la estructura de la empresa? Cules son las habilidades requeridas en los trabajadores? Cmo sern remunerados?Las empresas y los proyectos pasan del papel a la accin a travs de la mano de la gente que los opera. Tener en claro la estructura necesaria para cumplir con todos los proce-sos diagramados y la calificacin del personal son decisiones estratgicas importantes al momento de la puesta en marcha.

7) eValuacin de la rentaBilidad del Proyecto

Una vez definido el plan de accin, el emprendedor dispone de la informacin necesaria para la evaluacin econmica y financiera del proyecto. Ahora bien, hasta qu punto la idea es capaz de generar la rentabilidad esperada?Dentro de esta evaluacin intervienen herramientas clave como la confeccin de un flujo de fondos, la tasa interna de retorno (TIR) y el valor actual neto (VAN) de los flujos de fondos descontados. A travs de estas herramientas, que son presentadas en pro-

transformacin de las materias primas Para un especifico plan de produccin es nece-sario disear los proce-sos que intervienen en la transformacin de las materias primas en producto terminado.


Ms informacin

fundidad en el Tomo 7, Finanzas, el emprendedor podr definir si es conveniente seguir adelante con el proyecto.

8) conclusin

A lo largo de este captulo, hemos presentado los conceptos fundamentales que debe considerar un emprendedor para su travesa desde la idea hacia la puesta en marcha de un negocio. Seguir las pautas expuestas ms arriba permitir acla-rar la idea original para evaluar su viabilidad y decidir si conviene (o no) seguir adelante.No obstante, ni siquiera el plan mejor elaborado es capaz de garantizar el xito. La explicacin de este fenmeno no pasa por cuestionamientos de las tcnicas de planificacin. El problema tiene, en realidad, un origen de naturaleza conceptual. Todo plan se compone de dos etapas esencialmente diferentes: la elaboracin y la ejecucin. La primera, se sustenta en la reflexin. La segunda, en la accin. La mayora de los casos de ineficacia de los planes se explican por fallas en la ejecu-cin. As, para reducir los riesgos de fracaso, es necesario considerar dos puntos fundamentales.Por un lado, el plan rector de todas las actividades de negocios es el plan de ventas. Si ste fracasa, la empresa no sobrevivir. Por lo tanto, los dems planes deben subor-dinarse con absoluta claridad a los intereses de venta. Por otro lado, todos los planes se disean precisamente para anticipar situaciones futuras. Y mientras ms largo sea el plazo considerado, mayor ser la debilidad de sus fundamentos y tambin la pro-babilidad de su fracaso.En definitiva, un plan de negocios es una herramienta fundamental para minimizar el riesgo que conlleva una inversin y sirve como gua de trabajo para su posterior puesta en marcha. Sin embargo, como seala el Lic. Carlos Nava Condarco, catedrti-co de la Universidad Catlica Boliviana, y como refuerzan las estadsticas referidas a nuevos emprendimientos, el xito o fracaso de una idea no se limita simplemente a la conformacin de un plan de negocios, sino que radica, en gran medida, en su proceso de ejecucin.

BiBliograFa

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glosario

MisinRazn de ser de una idea de negocio.

VisinPercepcin de un futuro realista, creble y atractivo para la organizacin.

MicroentornoConjunto de actores que conforman el entorno directo sobre el que actuar una idea de negocios (clientes actuales, potenciales, pr

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