JUAN BRAVO C.

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Palabras del autor: Hemos visto que el conocimiento que aporta este libro agrega valor para la humanidad, por lo tanto, con mucho agrado emplearemos tambin este medio digital. Esta es una versin especial del libro sin costo para los participantes en los cur-sos que se indican en la siguiente hoja. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl jbravo@vtr.net PD. 1. Si el uso de este libro fue significativo para usted, le pido enviarme su testimonio,

indicndome si ser reservado o si puedo compartirlo.

2. Si lo desea, puede suscribirse a la revista RS y le avisaremos cuando est disponible cada nmero, sin costo.

3. Cualquier parte de este libro(hasta 2 pginas) puede ser reproducido sin permiso expreso del autor, citando, la fuente ( autor y lugar de publicacin, por ejemplo, de esta forma: Bravo, Juan (2008): Gestin de procesos, Santiago de Chile, Editorial Evolucin). Si la cita es superior a dos pginas favor consultar al autor.

GESTIN DE PROCESOS

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GESTIN DE PROCESOS

JUAN BRAVO CARRASCO, DR. EDITORIAL EVOLUCIN S.A.

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JUAN BRAVO CARRASCO, 2008 Inscripcin N 138.401, Derechos reservados

ISBN 956-7604-08-8 del 17 de febrero de 2005 Edicin revisada y actualizada, enero de 2009

Versin electrnica para uso personal Al final del libro se incluyen los textos de las tapas y solapas

Valor de esta versin: $ 8.000 (de Chile) US $ 12 (Sin costo para quienes han participado en los cursos de Optimizacin de

procesos, de proyectos y de Herramientas y Tcnicas para el levantamiento de procesos y mejoras)

EDITORIAL EVOLUCIN S.A. www.evolucion.cl, info@evolucion.cl

Santiago Chile

SANTIAGO DE CHILE

GESTIN DE PROCESOS

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Dedicado a Mauricio, mi hijo menor, por el estmulo que ha significado su cariosa

cercana.

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GESTIN DE PROCESOS

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Contenido PRLOGO 11

Beneficios 16 Objetivos de la investigacin 17 A quienes est dirigido el libro? 17 Agradecimientos 18

PRIMERA PARTE: CONCEPTOS ESENCIALES DE PROCESOS 20 CAPTULO 1. QU ES UN PROCESO? 22

1.1. Qu es la gestin de procesos? 22 1.2. Definiciones 27 1.3. Identificacin de procesos 30 1.4. Segmentacin de procesos 32 1.5. El mapa de procesos 37 1.6. Indicadores del proceso y ABC 40 1.7. Puntos de intervencin sobre los procesos 42 1.8. Acciones genricas sobre los procesos 46 1.9. Por qu se hace tan poca gestin de procesos? 47 1.10. La gestin de procesos en la estructura organizacional 49 1.11. La gestin de procesos en una estructura supraorganizacional 51 1.12. La gestin de procesos como un proceso continuo 52

CAPTULO 2. QU CAMBIAR EN LOS PROCESOS? 53 2.1. Las nuevas directrices 53 2.2. Los componentes intrnsecos de un proyecto 57 2.3. Armona entre contrastes 58 2.4 La cadena de valor 65 2.5. Just-in-time, flujos tensados y Kanban 68 2.6. La produccin flexible 73 2.7. El costo objetivo 74 2.8. Se quiebran reglas y surgen otras 75 2.9. Salir del pensamiento dicotmico 78 2.10. Armonizar las economas de escala con otras opciones 79 2.11. Desde la logstica 80 2.12. Aplicar la visin sistmica 82 2.13. Recomendaciones para el trabajo en gestin de procesos 83

CAPTULO 3. INTEGRALIDAD 87 3.1. El trabajo artesanal 87 3.2. La organizacin del trabajo durante la revolucin industrial 88 3.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas 94 3.4. Integralidad en la organizacin del trabajo 95 3.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad 101 3.6. Integralidad, diferenciacin y polifuncionalidad 104 3.7. Especializacin e integralidad en el trabajo profesional 105 3.8. Pensar en integralidades envasadas 107

SEGUNDA PARTE: PENSAMIENTO SISTMICO 109 CAPTULO 4. DESDE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE F. W. TAYLOR 111

4.1. Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 111 4.2. La administracin cientfica 115

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4.3. Fundamentos de la administracin cientfica 117 4.4. El contexto, la revolucin industrial 122 4.5. Propuestas para hoy 125

CAPTULO 5. HACIA LA VISIN SISTMICA 129 5.1. Visin sistmica, una gua para la gestin de procesos 130 5.2. Algunos precursores de la visin sistmica 131 5.3. Qu es un sistema? 132 5.4. Herramientas de cambio 141 5.5. Compensadores de complejidad 149 5.6. Teora del caos 150 5.7. La organizacin como sistema social 157 5.8. Los procesos como redes de comunicacin 158

TERCERA PARTE: FUNDAMENTOS CONCEPTUALES 165 CAPTULO 6. PRINCIPIOS DE LA VISIN SISTMICA APLICADA A LA GESTIN DE PROCESOS 167

6.1. Responsabilidad social 168 6.2. Planificacin estratgica 178 6.3. Alineamiento de intereses 180 6.4. Agregar valor 183 6.5. Orientacin al cliente 194 6.6. Anlisis de Riesgos 199

CAPTULO 7. GESTIN DEL CAMBIO 207 7.1. Adaptacin al cambio 208 7.2. El cambio en procesos que funcionan, criterio de gradualidad 211 7.3. Principio de participacin 214 7.4. Negociacin efectiva 215 7.5. Equilibrio interior y exterior respecto al cambio 219 7.6. Liderazgo de la direccin 220 7.7. Cmo involucrar a la direccin en un proceso de cambio? 221 7.8. Compromiso personal 222 7.9. Comienzo por uno mismo 225 7.10. No localidad 227

CUARTA PARTE: MTODO PARA HACER PROYECTOS 231 INTRODUCCIN IV PARTE MTODO PARA HACER PROYECTOS 234 CAPTULO 8. CMO ARMAR EL PROYECTO? 236

8.1. Seleccin del mbito de trabajo 237 8.2. Descripcin del mbito de trabajo y ubicacin en el entorno 237 8.3. Objetivos del proyecto 239 8.4. Conformacin del equipo de trabajo 240 8.5. Anticipacin 243 8.6. Identificacin de procesos 244 8.7. Evaluacin de procesos 245 8.8. Entregables de accin rpida 247 8.9. Restricciones al proyecto de rediseo 248 8.10. Etapas del proyecto 248 8.11. El plan de proyecto 250

CAPTULO 9. CONCEPCIN DE LOS OBJETIVOS 257 9.1. Identificar las variables crticas del proceso 257 9.2. Indicadores de desempeo del proceso 258

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9.3. Carta de tiempos 263 9.4. Aplicar la tcnica de visionar 264 9.5. Enfoque al problema 266 9.6. Enunciar objetivos de cambio 271

CAPTULO 10. FACTIBILIDAD 273 10.1. Qu es La Solucin? 273 10.2. Aplicacin de la creatividad 275 10.3. El modelo de negocios 276 10.4. Evitar andar con un martillo en la mano 281 10.5. Restricciones de la solucin 283 10.6. Las mejores prcticas 283 10.7. Decisin autorizada 286

CAPTULO 11. ANLISIS INTEGRAL DE LA SOLUCIN 287 11.1. Supuestos 288 11.2. Plantear requerimientos 288 11.3. Flujograma de Informacin 289 11.4 Resultados del Flujograma de informacin 299 11.5. Relacin del Flujograma de Informacin con la tcnica UML 299 11.6. Diseo de formularios 300

CAPTULO 12. DISEO DETALLADO EN MBITOS ESPECIALIZADOS 303 12.1. Componentes del diseo 303 12.2. Trabajo conjunto con los especialistas 304 12.3. Algunas caractersticas del buen diseo 305 12.4. Transacciones presentes para la actualizacin de la informacin 307 12.5. Calidad de la informacin 308

CAPTULO 13. IMPLEMENTACIN 309 13.1. Qu significa implementar? 309 13.2. Negociar los compromisos 310 13.3. Instalacin piloto 311 13.4. Recomendaciones para la implementacin 311

CAPTULO 14. DESPLIEGUE 313 14.1. Revisin y actualizacin de elementos para el despliegue 313 14.2. Realizacin del despliegue 314 14.3. Y despus? 314

CAPTULO 15. MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO 315 15.1. Qu es mejoramiento continuo o Kaizen? 315 15.2. Algunas herramientas del mejoramiento continuo 317 15.3. Quin hace el mejoramiento continuo? 320 15.4. Mejoramiento continuo de clase mundial 321 15.5. Aumentar la calidad de los procesos 321 15.6. Calidad Total 323 15.7. Manejo de no conformidades 326 15.8. Y qu viene despus del mejoramiento continuo? 328

QUINTA PARTE: CASO DEL CENTRO DE PROCESOS NACIONAL (CPN) EN EL BANCOESTADO (CHILE) 329 INTRODUCCIN 330 SECCIN 1. BREVE HISTORIA DEL BANCOESTADO Y GESTACIN DEL CPN 333

1.1. Caractersticas del entorno 334 1.2. Estrategia de adaptacin en el BancoEstado 335

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1.3. En qu consiste el proyecto CPN? 336 SECCIN 2. GESTIN DE PROCESOS EN EL BANCOESTADO, APLICACIN AL CPN 338

2.1. Objetivos de la gestin de procesos en el BancoEstado 338 2.2. Puntos de intervencin sobre los procesos 339 2.3. La gestin de procesos en la estructura organizacional 340 2.4. Cmo se hace la gestin de procesos en el BancoEstado? 342 2.5. Aplicar la visin sistmica 344 2.6. Responsabilidad social: evitar despidos 347 2.7. Agregar valor en la relacin con el cliente 348 2.8. Gestin del cambio 348 2.9. Metodologa de proyectos de rediseo en el BancoEstado 349

SECCIN 3. PROYECTO CENTRO DE PROCESOS NACIONAL 352 3.1. Cmo armar el proyecto? 353 3.2. Concepcin de los objetivos 358 3.3. Factibilidad 358 3.4. Anlisis integral de la solucin 359 3.5. Diseo detallado en mbitos especializados 359 3.6. Implementacin 360 3.7. Despliegue 360

CONCLUSIN DEL CASO BANCOESTADO 362 PARTE FINAL: CONCLUSIONES, ANEXOS Y BIBLIOGRAFA 364 CONCLUSIONES 365

Identificacin del problema 365 Objetivos de la investigacin 366

ANEXO 1. UML 374 Casos de uso 375

ANEXO 2. RUP 377 ANEXO 3. NORMAS DE CALIDAD DEL DESARROLLO DE SOFTWARE 379

CMM 379 ISO 9000 380 Tick IT 381

ANEXO 4. DESARROLLO EN ESPIRAL DEL PROYECTO 382 ANEXO 5. MAR SOBRE PROCESOS 384 ANEXO 6. RELACIN CAUSAL 385 ANEXO 7. SIX SIGMA 387 ANEXO 8. 5-S Y SAMME 391 ANEXO 9. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS 392 BIBLIOGRAFA 398

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Prlogo

Cuando, cada tarde, se sentaba el guru para las prcticas del culto, siempre

andaba por all el gato del ashram distrayendo a los fieles. De manera

que orden el guru que ataran el gato durante el culto de la tarde.

Mucho despus de haber muerto el guru, seguan atando al gato durante el

referido culto. Y cuando el gato muri, llevaron otro gato al ashram para poder

atarlo durante el culto vespertino. Siglos ms tarde, los discpulos del

guru escribieron doctos tratados acerca del importante papel que

desempea el gato en la realizacin de un culto como es debido.

De Mello (1982, p. 88)

Hacia fines de la dcada de los setenta me encontraba trabajando en el de-partamento de Organizacin y Mtodos de la Empresa Martima del Estado al mismo tiempo terminaba mi carrera de Ingeniero de Ejecucin en Sis-temas de Informacin en la Universidad Tcnica Federico Santa Mara como jefe de la divisin anlisis de sistemas, un nombre de cargo ostento-so, ms todava cuando era el nico integrante de la divisin Estaba en-cargado de describir los procesos de abastecimiento, labor que por ese en-tonces llambamos definicin de procedimientos administrativos. Utilizaba el flujograma de informacin1, para lograr una racionalizacin que hoy

1 El flujograma de informacin (FI) se describe

en el captulo 1. Se incluye aqu slo para apor-tar una idea del tipo de diagrama que se emplea en el texto. El FI representa el flujo que sigue la informa-cin, al mismo tiempo que se describen activi-dades y tiempos, de fondo estn los cargos de los integrantes de la empresa que tienen relacin con el proceso.

CLIENTE BODEGA FINANZASADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

Despacho Inmediato

GD3

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

Buscar

GDs

Cliente recibey firmarecepcin

GD1

Reservar y emitir GD

RebajarSaldo

GD2

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sera considerada mejoramiento, porque los cambios eran muchos y ms bien pequeos, tal como disminuir el nmero de copias de formularios. Entonces tena 20 aos de edad y mi nica certeza era que no saba nada de nada y no he mejorado en mucho esa conviccin, porque con cada nuevo curso, texto o ttulo alcanzo a vislumbrar la vastedad de lo que no s por lo tanto, me llamaba la atencin que mi trabajo tuviera efectividad. Por otro lado, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan im-portantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, senta responsabili-dad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renunci to-talmente a la pretensin de proponer soluciones. Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las personas que hacan el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra con ocho copias, con papel calco en ese tiempo, segua el flujo de cada una de ellas, como si fueran las ramas de un rbol. En cada caso pre-guntaba que hacan con el documento o por qu les llegaba?, qu hacan luego con l? Y en el caso de las copias 4 a 8, de qu les serva? (que-daban ilegibles por el papel calco generalmente muy gastado). Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en aos y rpidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario po-dar, por ejemplo, ya no se requera recibir la copia seis que se haba envia-do por aos a la secretaria de gerencia general o los clculos de un prome-dio que ya no se usaba. Durante las entrevistas los mismos funcionarios detectaban ese tipo de mejoras. Aprend que en todo proceso se pueden ganar esas mejoras por el simple hecho de tener una descripcin actualiza-da, porque el mundo es dinmico. Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos se haban tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se haca, el pro-blema es que ahora ya no se requera. Y como en el caso de otro cuento, el traje del emperador2, a veces suced-an cosas muy curiosas por el slo hecho de hacer esas preguntas ingenuas, por ejemplo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad inne-cesaria e inmediatamente haca los cambios para eliminarla del proceso junto con darme muchas explicaciones que generalmente yo no entenda.

2 Un vestido invisible y de lujo que todos decan ver hasta que un nio dej en evidencia que no

llevaba traje.

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En otros casos, los mismos funcionarios operativos solicitaban el cambio inmediato porque no podan creer que por aos una parte de su trabajo no sirviera para nada. En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos Luego, en la compaa NCR como jefe de proyectos informticos y des-pus como jefe de informtica en un pequeo holding de empresas (1979-1986), el nfasis de la actividad de desarrollo estuvo en el anlisis de los sistemas, como etapa previa al diseo computacional y la programacin. Una labor central era la descripcin y rediseo de los procedimientos ad-ministrativos, en el marco del desarrollo de SIAs (Sistemas de Informa-cin Administrativos). Un aprendizaje fundamental de esos das fue cons-tatar la importancia de realizar las etapas de anlisis y diseo, antes de co-dificar3 los requerimientos de los clientes. Desde un punto de vista ms amplio, me ayud a formar el hbito de trabajar con mtodos formales y practicar la visin sistmica, disciplina plenamente ligada a la gestin de procesos. Desde 1987, como consultor independiente, junto con capitalizar esos aprendizajes, el nfasis ha estado en la aplicacin de visin sistmica a la gestin de procesos, tema de este libro.

3 Hacer programas computacionales.

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Introduccin La renovacin equilibrada es sinrgica en grado ptimo. Lo

que uno hace para afilar la sierra en cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas estn altamente interrelacionadas. La salud fsica afecta a la salud mental y la fuerza espiritual afecta a la

fuerza social/emocional. Covey (1999, p. 341)

Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es cambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organizacin, o la forma cmo hacemos las cosas, a las cuales podramos llamar procesos. La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo?. Y realmente es necesario cambiar? Parece que s, comenzando por adap-tarnos a los cambios en el entorno social y econmico, Internet, la protec-cin del ambiente, la creciente humanizacin, la incorporacin masiva a la economa mundial y nuevos imperativos de calidad y productividad, entre otros desafos. Por ejemplo, en Chile, un pas que se acerca al desarrollo al igual que mu-chos otros, en los ltimos aos se ha visto que aumenta el desempleo al mismo tiempo que la economa crece. Por otro lado, aumenta el endeuda-miento de las personas y empresas y se hace cada vez ms difcil empren-der negocios. La explicacin ms generalizada es crisis, palabra que connota algo pasajero, transitorio. Sin embargo, existen muchas seales de cambios estructurales que est viviendo la economa y en consecuencia todos nosotros a los cuales conviene adaptarse cuanto antes, son nuevos de-safos en interacciones ms humanas, mayor educacin, calidad, tecno-loga, innovacin, cambios en los procesos y, sobre todo, productividad. Abordar estos desafos tiene una doble perspectiva. Por un lado, indivi-dual, la adaptacin al cambio, en lugar de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volver a ser como antes. Por otro lado, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar desde el cambio cultural

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hasta modificar la estructura de las organizaciones comunitarias, no slo al interior de un pas sino que en todas las naciones4. En parte, el propsito de la tesis es presentar una forma amplia, eficaz y eficiente de cooperar en esos grandes cambios a travs de la Visin sistmica aplicada a la gestin de procesos, con tica y responsabilidad social, en particular cuidando el entorno, el bienestar y el empleo de las personas. Porque, si profesionales muy capaces de dentro o fuera de la or-ganizacin son destinados a realizar cambios, al mismo tiempo que plane-an ideas brillantes que permitirn ganar o ahorrar mucho dinero, deberan inventar los nuevos empleos de las personas que sern liberadas de funcio-nes obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condicin de seres humanos. La visin sistmica aplicada a la gestin de procesos presenta una visin integral del cambio en la organizacin, logrando sinergizar los conceptos de sistema gestin y procesos. Sistema es un todo mucho ms all de la suma de las partes, donde hay mucha energa. Gestin viene de gestar o dar a luz y est por sobre administrar u operar, es una labor sistmica, creativa, reflexiva y cuestionadora que ve los procesos como medio para cumplir el propsito de la organizacin y los organiza como sea ms conveniente para ese fin. Procesos es la forma cmo hacemos las cosas. Desde elaborar y vender un producto, hasta pagar a un proveedor. Se ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de accin sobre ellos: disear, describir, documentar, comparar, eliminar, modificar, alinear o redisear, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervencin que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organizacin y mejorar en mltiples aspectos deseables: eficiencia, atencin al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Esto significa que la gestin de procesos no tiene finalidad por s misma, es un medio para lograr grandes metas organizacionales. Esencialmente, la visin sistmica aplicada a la gestin de procesos ayuda a la organizacin en la forma de enfocar el cambio, sea el que sea. Desde

4 Si aprendemos de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos individuales

nos conduce al desastre, como un poco antes de la crisis del 1929, con la mayora de los pases haciendo esfuerzos por vender y al mismo tiempo evitando comprar. El mensaje es concertar acciones del ms amplio alcance posible.

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un cambio pequeo que reduce el nmero de copias de un formulario hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnologa. Sucede en la prctica que algunos proyectos de cambio se orientan ms hacia la ges-tin de la calidad e incorporan, a veces, alguna forma de mejoramiento continuo. Otros, podran ser llamados de rediseo porque tienen objetivos ms ambiciosos y existe la predisposicin de realizar cambios mayores. Sin embargo, en uno y otro caso se realizan negociaciones que normalmente hacen perder la pureza de los planes y se da ms bien una combinacin entre ambas posibilidades.

Beneficios Con la visin sistmica aplicada a la gestin de los procesos de la organi-zacin podemos obtener una amplia gama de beneficios, por ejemplo, lograremos: Conocer lo que hacemos y cmo lo hacemos, as tambin tomamos

consciencia de lo que nos falta y de nuestras fortalezas. Aplicar alguna frmula de costeo a esos procesos, tal vez a nivel de las

actividades, y saber realmente cuanto cuestan nuestros productos o servicios.

Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso, este es uno de los beneficios de tomar consciencia.

Estar ms cerca de una certificacin en normas ISO 9000 u otras. Aplicar mtodos de mejoramiento continuo y aseguramiento de calidad

que nos permitirn aumentar la eficiencia y eficacia. Comparar nuestros procesos con las mejores prcticas del medio y as

aprender y mejorar. Disear o replantear un proceso para obtener mejoramientos mayores en

el corto plazo. Realizar verdaderamente control de gestin, porque parte del cambio en

los procesos consiste en obtener informacin relevante, tal como incor-porar indicadores en tiempo real y adecuadamente comparados en el tiempo.

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Objetivos de la investigacin Se trata de relacionar dos campos del conocimiento aparentemente dispersos: la visin sistmica y la gestin de procesos. El objetivo general es: analizar la aplicacin de las herramientas que provee la visin sistmica en la gestin de procesos. Los objetivos especficos surgen del estudio de los sistemas, el cual aporta conceptos que en la gestin de procesos se transforman en realizaciones concretas, en otras palabras, la aplicacin de la visin sistmica en la gestin de procesos se puede apreciar en: 1. Ver el cambio en forma integral. 2. Ver los procesos en una perspectiva histrica que permita rescatar

aprendizajes. 3. Ver la gestin de procesos como proyectos con un ciclo de vida y

etapas. 4. Ver los procesos como redes de comunicacin internas y externas. 5. Incorporar la responsabilidad social a la gestin de procesos. 6. Trabajar con un mapa de procesos, por el enfoque holstico que provee. 7. Describir los procesos con la nueva generacin de flujogramas de

informacin. 8. Administrar el cambio, porque los procesos incluyen personas. 9. Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor. 10. Armonizar contrastes en la gestin de procesos. 11. Incorporar los aprendizajes de la teora del caos en la gestin de

procesos. 12. Proponer diseos de procesos sistmicos. La hiptesis de trabajo es al mismo tiempo una conclusin: Es factible, productiva y socialmente conveniente la aplicacin de herramientas sist-micas en la gestin de procesos.

A quienes est dirigido el libro? Este libro presenta el respaldo conceptual y un mtodo prctico de fcil aplicacin, por lo que est dirigido a todo ejecutivo y profesional de la or-ganizacin, as como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con la gestin y administracin de empresas.

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Agradecimientos Este texto es parte de mi tesis Visin sistmica aplicada a la gestin de procesos, del programa de doctorado en Economa y Procesos de Integra-cin que administra IEDE Chile. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas por la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado por la doctora Mara de los ngeles Gil y los docto-res Jos Luis Gallizo, Joaquin Bautista, Jordi Mart y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realiz en la ciudad de Lleida (Catalua, Espaa). Agradezco los aportes de los miembros del tribunal que han enriquecido este trabajo. Mi agradecimiento al Director de esta tesis, Dr. Don Pere Mir Artigues, sus valiosos y precisos aportes han sido determinantes en la culminacin de este proyecto. Especial reconocimiento a mi amigo don Rolf Achterberg por su dedica-cin y sabios consejos. Agradezco tambin a los amigos que han revisado y comentado las diferentes versiones de la tesis y documentos relacionados (monografas, artculos, conferencias, etc): Giancarlo Gandolini, Juan Carlos Gonzlez, Humberto Gmez y Jaime Valds. Otros amigos han contribuido en aspectos especficos: Jorge Bravo, Rober-to Caete, Pedro Cornejo, Luis Hevia, Javier Caas, Francisco McManus, Jos Mndez, Patricio Norambuena, Ignacio Orrego, Patricio Vicencio, Ignacio Len, Fernando Barraza, Toms Bize, Samuel Chvez, Luis Cid, Marta Escobar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fernando San Martn, Mariana Silva, Eduardo Testart y Gerardo Cerda, entre otros. Agradezco a la Universidad de Lleida (Espaa) y a la Escuela de Negocios IEDE Chile, instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el pro-grama de doctorado, a los profesores y a mis compaeros doctorandos por su permanente estmulo para completar este trabajo. Cabe mencionar la confianza y comentarios de: Dr. Don Rafael Girn Sez, Dr. Don Antonio Blanc Altemir, Dr. Don Manuel Ruiz Gonzlez y Dr. Don Francisco Jurez Rubio. La portada es diseo de Juan Pablo Bravo, mi hijo. Mi agradecimiento a las organizaciones donde hemos realizado proyectos de implementacin de la visin sistmica, gestin de procesos o ambas, en el espritu de la tesis: Gillette Chile, Enap, Termosistema, Integramdica,

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Empresa Constructora TECSA, IST, BancoEstado, Hospital San Borja Arriarn, ROLEC y Banco Santander Santiago. Agradezco a sus ejecutivos y colaboradores. Y a las instituciones que han dejado en mis manos la responsabilidad de capacitar a muchas personas en temas relacionados con la visin sistmica y gestin de procesos por ms de veinte aos: Universidad de Chile (en el DCC, ICP, IAS y otros centros), Price Waterhouse, ACHS, Universidad de Valparaso y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar algunas. Es-pecial mencin requiere el trabajo en la Universidad Tcnica Federico San-ta Mara, particularmente en el Diploma en Anlisis y Diseo de Sistemas, que comenzara en el ao 1992, agradezco a los alumnos de ese programa. A mi esposa e hijos, con quienes disfrut mientras escriba, porque me hizo pasar muchas, muchas horas en casa (en mi oficina, al fondo del jardn).

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Primera Parte: Conceptos Esenciales

de Procesos

La organizacin como un todo tiene una especie de inteligencia, al igual que los grupos y los equipos que la

componen. Inteligencia, en uno de los sentidos ms bsicos, es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafos o crear productos apreciados. En este sentido, la

inteligencia orgnica representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interaccin de personas y relaciones,

cultura y papeles dentro de una organizacin. El conocimiento y la experiencia estn distribuidos por toda la

organizacin.

Goleman (1999, pp. 362-363)

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Captulo 1. Qu es un proceso? En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza recordar

que la palabra china para decir crisis est formada por dos ideogramas. El primero quiere decir peligro, pero el

segundo significa oportunidad oculta. Carlzon (1998, p. 8)

La visin de procesos es una forma integradora de acercamiento a la orga-nizacin, es una forma de comprender la compleja interaccin entre accio-nes y personas distantes en el tiempo y el espacio. El objetivo de este captulo es aportar las definiciones y conocimientos ms relevantes para comprender la gestin de procesos. Veremos:

Qu es la gestin de procesos? Definiciones Identificacin de procesos Segmentacin de procesos El mapa de procesos Indicadores del proceso y ABC Puntos de intervencin sobre los procesos Acciones genricas sobre los procesos Por qu se hace tan poca gestin de procesos? La gestin de procesos en la estructura organizacional La gestin de procesos en una estructura supraorganizacional La gestin de procesos como un proceso continuo

1.1. Qu es la gestin de procesos? Sin pretender agotar el tema porque la gestin de procesos es todava un campo del conocimiento en formacin, podemos intentar una definicin: La gestin de procesos es una forma sistmica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfaccin de los clientes.

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La gestin de procesos con base en la visin sistmica apoya el aumento de la productividad y el control de gestin para mejorar en las variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y tcnicas, tales como integralidad, compensadores de complejidad, teora del caos y mejoramiento continuo, destinados a concebir formas novedosas de cmo hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de accin sobre ellos: describir, mejorar, comparar o redisear, entre otras. Considera vital la administracin del cambio, la responsabilidad social, el anlisis de ries-gos y un enfoque integrador entre estrategia, personas, procesos, estructu-ra y tecnologa. En los siguientes captulos se profundiza en los contenidos de esta definicin. Una precisin: control de gestin aplicado a los procesos se refiere a obte-ner informacin de calidad, vlida, oportuna y en tiempo real si correspon-de, para gestar y administrar procesos. Se define para estos efectos un con-junto de indicadores asociados a las variables crticas del proceso, ms bien las que interesan a los clientes del proceso.

Concepto de mayor productividad La mayor productividad se ha transformado en una importante meta de las organizaciones. Es necesario producir cada vez ms rpido, con mayor ca-lidad o ms econmico para poder competir y ser, o seguir siendo, una op-cin vlida en el mercado. Se parece a la eficiencia, sin embargo, se usa la palabra productividad cuando el resultado agrega valor para alguien, un cliente del proceso. Qu es incrementar la productividad? Slo en carcter de breve introduc-cin a un tema de gran profundidad, se puede decir que es producir ms con menores recursos agregando valor para el cliente. Claro, si somos eficientes, con los mismos recursos podemos hacer y tapar ms hoyos que el da anterior, eso es eficiencia, pero no productividad porque esa actividad no agrega valor a nadie. Productividad es un ndice que se obtiene de la divisin entre produccin (output) y recursos (input). Por lo tanto, Productividad = Produc-

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cin/Recursos. Qu recursos? Horas-hombre5, adems de infraestructura, insumos, costos generales y otros. Siempre y cuando, esa mayor produc-cin signifique menores costos para el cliente o ms calidad dentro del mismo costo (veremos en el captulo 4 que esa era la propuesta de Frede-rick W. Taylor). Si no est contemplada la satisfaccin del cliente, es slo eficiencia. La doctora Mara de los ngeles Gil seala en sus clases de conducta em-presarial (2003, pp. 28-29): Se puede definir la productividad como la relacin entre el producto obtenido y los factores de produccin utilizados: Productividad = Cantidad de producto obtenido / Cantidad de recursos consumidos. Dado que los factores de produccin no son muy homogne-os, se hace difcil determinar una medida de productividad total. As se tiende a calcular productividades parciales o productividades de cada fac-tor de produccin: Productividad del material = Producto / Material con-sumido, o Productividad del trabajo = Producto / Nmero de personas, o = Producto / Horas / Persona, o = Producto / Horas de fabricacin, Producti-vidad del capital = Producto / Nmero de mquinas, o = Producto / Metros de superficie. Esta medida nos proporciona el grado de eficacia tcnica por parte de la empresa. Luego explica importancia de la satisfaccin del cliente. Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigen-cia, ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde gran parte de su valor. Asimismo, se puede agregar que productividad se orienta al nico recurso verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que inte-gran la organizacin, ya sean trabajadores manuales, administrativos, pro-fesionales o ejecutivos, lo cual significa dejar de malgastarlo! en mover objetos de un lado para otro sin finalidad til al cliente, reuniones innece-sarias, papeles en espera, bsqueda de artculos por desorden, impuntuali-

5 En el anlisis de horas hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indirecta. Cabe sealar

las ambigedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre output e input, lo cual obliga a uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opcin es hacer mediciones muy especficas de productividad, tal como de la mano de obra o de maquinarias, vlido segn lo que desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compaa, tomando como base la rentabilidad sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o utilizando nuevos desarrollos, tal como el EVA, el cual se presenta en la seccin 6.4.

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dad, supervisin innecesaria y toda la gama de actividades que no agregan valor. Es necesario unir todos los tiempos, de venta, de elaboracin, de servicio, de operacin, etc para conocer y trabajar sobre los tiempos de proceso, vital en la productividad y en el rediseo de procesos. Desde un punto de vista sistmico, ntese que si incorporamos a los clien-tes del proceso y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la en-trega del producto o servicio, entonces la productividad global aumenta porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr el bien o servicio, por ejemplo, cuando un cliente realiza un trmite por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas en una organizacin. De esta forma se avanza tambin hacia la responsabilidad social.

La gestin de procesos permite una visin integral Ms all de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeamos, de esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que pegando ladrillos... es la sorpresa que tuvimos, cuando nios, de aprender el significado de las palabras, ms all de juntar letras. Es la llamada visin de procesos. El proceso ofrece una visin horizontal de la organizacin y da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de transformacin irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine (1996, pp. 10-11): En todas partes en qumica, geologa, cosmologa, biologa o ciencias humanas pasado y futuro des-empean papeles diferentes La fsica de no equilibro estudia los proce-sos disipativos caracterizados por un tiempo unidireccional y, al hacerlo, otorga una nueva dimensin a la irreversibilidad. Antes, la flecha del tiem-po se asociaba a procesos muy simples Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del ne-gocio. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, enviar a produccin, producir el artculo, despachar y cobrar.

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Veamos el ejemplo de una empresa constructora en la figura 1.1, donde hay servicios que pueden ser internos o externos.

Ciclo de una obraGestinComercial

Reprogramaobra

Propuesta RecibeIng. Adm.

RecibeOperaciones

Realiza laObra

Garanta oreparaciones

Retroalim.obra

Entrega finalal mandante

Entregaprovisoria

Informe deobra

Bases de datos

Servicios InternosAdquisic., RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal, Auditora

Agregarvalor

Mandante

Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio, tan amplio que viene a ser llamado macroproceso. Todo comienza y termina con el cliente, en este caso comnmente llamado mandante. El ciclo se ve fortalecido con los servicios internos indicados. Los servicios externos son una mayor cantidad que los internos (no se incluyen en la figura).

Tambin se habla de procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a la operacin o a los procesos del negocio, por ejemplo: pagar las remunera-ciones o comprar artculos de escritorio. Igual es necesario tener muy en cuenta al cliente final. Si se toma una radiografa a la empresa y no hay, por ejemplo, ningn pe-dido en proceso, entonces, es como si el proceso no existiera. Los procesos pueden ser realizados en forma interna o contratados parcial o totalmente en el mercado. En esto conviene revisar cuidadosamente cada caso, sobre todo cuando se trata de externalizar, por la responsabilidad social incorporada y el aseguramiento de que efectivamente lo nuevo es mejor. Actualmente se considera tan importante la gestin de procesos que inclu-so fue considerada en la nueva redaccin de normas ISO 9000:2000. De hecho, la principal diferencia con las normas de la versin 1994 es la in-troduccin del concepto de gestin por procesos interrelacionados. En es-tas nuevas normas la gestin de calidad tiene un enfoque ms integral y sistmico, lo cual tambin es pilar de este trabajo y de la gestin de proce-sos en general. Incluso, se incorpora la mejora continua. Dice la Norma ISO 9001:2000 (p. vi): Para que una organizacin funcio-ne de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas activida-

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des relacionadas entre s Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin, puede denominarse como enfoque basado en procesos.

1.2. Definiciones Veremos algunas definiciones de conceptos de los siguientes conceptos de la gestin de procesos: proceso, actividad, tarea, procedimiento, regla, norma y cliente.

Proceso

Proceso es una totalidad que cumple un objetivo completo y que agrega valor para el cliente. Esta unidad es un sistema de creacin de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado perodo de tiempo. Cada activacin del proceso corresponde al procesamiento de una transaccin, en forma irreversible, por eso se emplean los conceptos de temporalidad y de flecha del tiempo. El perodo de tiempo es hoy el pun-to crtico de trabajo para incrementar la productividad. Ntese que vamos mucho ms all de la definicin clsica de ciclo de actividades que transforma entradas en salidas, la cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, inter-acciones entre actividades y procesos ni creacin de riqueza social a travs del nfasis en agregar valor para el cliente. En este sentido y sin agotar la definicin, mejor sera decir que un proceso es un conjunto de actividades, interacciones y otros componentes que transforma entradas en salidas que agregan valor a los clientes del proceso. Cada proceso es una competencia que tiene la organizacin. Un proceso puede pasar por muchos cargos, por eso se dice que los proce-sos alcanzan a toda la organizacin y la cruzan horizontalmente. Desde el punto de vista de segmentacin se pueden distinguir macroprocesos y pro-cesos operativos.

Macroproceso: es una estructura de procesos con la caracterstica de recursividad, es decir, los procesos se desagregan en otros procesos.

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Un ejemplo de macroproceso es el que se present en la figura 1.1. Es una estructura de alto nivel.

Proceso operativo: es un proceso de bajo nivel que no se puede des-agregar ms como proceso, sino que su descripcin detallada da ori-gen a un nuevo nivel de profundidad, donde aparecen las actividades en el flujograma de informacin.

En las figuras que veremos a continuacin, los macroprocesos se represen-tan con cajas en blanco y los procesos operativos con gris. Desde el punto de vista de los componentes, dice Philippe Lorino (1996, pp. 36-37): En el seno de una empresa no hay ninguna actividad aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un objetivo comn (desarrollar un nuevo producto, introducir una modi-ficacin tcnica, realizar una campaa de promocin, fabricar un producto, son macrotareas que exigen el cumplimiento secuencial o simultneo de un cierto nmero de actividades distintas). Se llamarn procesos a los con-juntos de actividades destinadas a la consecucin de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial.

Actividad La actividad tiene sentido al interior del proceso y est asociada a un cargo especfico. Individualmente es irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un objetivo por s misma. Por ejemplo: vender, cobrar o cotizar. Se escriben en modo verbal infinitivo. Son conjuntos de acciones o tareas concretas.

A nivel de un proceso especfico, las actividades son los elementos de ms bajo nivel que se analizan y adquieren pleno sentido al cuestionar su valor al interior de un proceso. Nuevamente el factor tiempo es crtico, aunque ahora se agrega el aspecto relacional, porque no es suficiente con una acti-vidad eficiente si el producto queda bloqueado o en espera para entrar al siguiente paso. Philippe Lorino luego lleva el tema a la gestin por actividades y el costeo por actividades, agrega (1996, p. 36): Una actividad es un conjunto de tareas elementales: realizadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia especfica, homogneas desde el punto de vista de sus compor-tamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida (output) (la pieza fresada, la evaluacin de un proveedor, el presupuesto), a

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un cliente interno o externo, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo, mquina, informaciones). Puede tratarse de actividades tecnolgicas ligadas a un proceso de fabricacin o puramente administrati-vas. Las actividades son todo lo que las personas realizan, hora tras hora y da tras da.

Tarea

La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy especficas (poner en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una llamada telefnica). Generalmente estn incluidas en los procedimien-tos. Aqu hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular con los estudios de mtodos, tiempos y movimientos. Otra vez la clave es el tiempo de duracin y la relacin con otras tareas y actividades.

Procedimiento Un procedimiento se aplica a las tareas o actividades y las documenta en detalle. Por ejemplo: el procedimiento de contestar una llamada telefnica, atender un cliente, levantar un muro o qu hacer cuando se cae el siste-ma computacional.

Regla La regla es parte de un reglamento interno.

Norma La norma: es una estandarizacin con el medio con mayor o menor grado de obligatoriedad. Son normas tales como ISO 9000 o CMM6. A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente... En ambos casos, las normas estn para cumplirse.

Cliente En la gestin de procesos se recupera el sentido original del trmino clien-te, es decir, aquella persona u organizacin a quien servimos y de quien

6 CMM (Capability Maturity Model), se refiere a niveles de madurez en el desarrollo de software

(ver anexo 3).

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recibimos ingresos. Todo proceso existe para agregar valor a este cliente. Incluyendo los procesos estratgicos y de apoyo. Es cierto que tambin existen cliente internos, los cuales deben ser iden-tificados (por ejemplo: otras reas, la direccin y los mismos operadores del proceso) y reconocidos sus requisitos. Todo proceso debe agregar valor tambin a estos clientes internos.

1.3. Identificacin de procesos Hacemos aqu una distincin entre tres tipos de procesos: estratgicos, del negocio y de apoyo.

Procesos estratgicos Los procesos estratgicos son aquellos relacionados con la estrategia de la organizacin, considera: La forma como se establece la visin, misin, valores, directrices fun-

cionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el pro-grama de accin entre otros componentes.

La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la defini-cin de indicadores y como se mantienen actualizados.

La forma de mantener actualizadas las definiciones estratgicas. La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos

los integrantes de la organizacin en lograr sus definiciones, entre otros temas relacionados.

Procesos del negocio Los procesos del negocio atienden directamente la misin del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeas se estima razonable identificar entre 1 y 3 de estos macroprocesos; en empre-sas grandes este nmero puede llegar a 8. Estas cantidades tambin tienen relacin con el grado de focalizacin de la organizacin, mientras ms fo-calizada se encuentre, menor es el nmero de procesos del negocio. Veamos algunos ejemplos de procesos del negocio en diferentes empresas: En una empresa de confeccin de vestuario a pedido:

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Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produccin y cobranza.

Diseo de productos: bsqueda de ideas, preparacin de los modelos, prototipos, matrices para la produccin, etc

En una agencia de aduanas: Importaciones, desde el contacto con el cliente hasta entregarle el

embarque. Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la

entrega en el punto de destino, pasando por facturacin, cobranza e in-teraccin con otras instituciones.

En una empresa constructora: Construccin de obras, desde la captacin del cliente hasta el servicio

postentrega. Servicios de corte y perforacin de estructuras. Desde el diagnstico

hasta la verificacin de calidad del servicio, pasando por todas las acti-vidades de realizacin del mismo.

En general, los procesos del negocio estn asociados a los productos o ser-vicios que presta una organizacin.

Procesos de apoyo Los procesos de apoyo son servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio. Tambin se les llama procesos secundarios. En em-presas pequeas es fcil identificar hasta unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno. Por ejemplo:

Compra de artculos de oficina Pago de anticipos Pago de remuneraciones Declaracin y pago de impuestos Servicios de alimentacin Impresin de formularios Reposicin de maquinarias

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Reparacin de maquinarias

1.4. Segmentacin de procesos En la gestin de procesos y sin perder de vista la globalidad, los procesos son segmentados en cadenas, jerarquas y versiones. Desde esta segmentacin se obtiene un mapa de procesos. Algunas caractersticas de la diagramacin:

Verbos en infinitivo en lo posible Los nombres de las cajas pueden ser una extensin del ttulo, como

en la figura 1.3, donde el macroproceso es vender y los procesos operativos son: al contado y a crdito

Sin flechas en lo normal, dejar para lo excepcional El objetivo es lograr un nivel de desagregacin que permita llegar al nivel de procesos operativos, de bajo nivel, para comenzar un trabajo ms deta-llado que conduzca a describir, mejorar o redisear. Para efectos de dimensionamiento, se estima que en una empresa mediana pueden aparecer cientos de procesos operativos. Por ejemplo, en un hospi-tal pequeo se identificaron ms de 700 procesos. La clave para segmentar es ubicar el nivel mnimo de desagregacin, al cual se llega por sentido comn y aplicando algunas reglas simples: Un proceso operativo no se puede dividir ms como proceso porque da

respuesta a un objetivo preciso y con un fin determinado, til a la organizacin.

Un proceso operativo est compuesto por actividades. Recordemos que una actividad no tiene un fin por s misma, porque es parte de la secuencia interna del proceso.

Una actividad es realizada por una persona en un cargo especfico. Las tres principales distinciones que se hacen para segmentar son: por ca-dena, jerarqua y por versiones de procesos.

Cadenas de procesos, una relacin tipo Cliente Proveedor Es la frmula ms simple, son eslabones que se dibujan hacia el lado, de la siguiente forma:

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Ntese que el despacho a domicilio (un macroproceso) se desagrega en los procesos operativos Programar y Entregar. Es una secuencia obligada, no se puede entregar si antes no se ha hecho la programacin de la entrega. La forma de representar sugiere una cadena, por eso la entrada y salida de las lneas es desde los lados. Este es el esquema tipo CP, Cliente Proveedor, donde surgen los mismos conceptos que en las interacciones de ese tipo de la gestin de calidad, aunque esta vez aplicados a relaciones entre procesos.

Gestin de la demanda Estndares de servicio Condiciones de satisfaccin No conformidades Indicadores

Jerarquas de procesos Genricamente utilizamos la palabra proceso, sin embargo, hacemos una distincin cuando hablamos de jerarquas de procesos, es decir, procesos compuestos por otros procesos, son macroprocesos o procesos de alto ni-vel. Un macroproceso puede estar compuesto por otros macroprocesos o por procesos operativos, en la figura 1-2 los procesos operativos aparecen marcados en gris. Un proceso operativo es aquel que ya no se puede dividir ms en otros pro-cesos, puesto que lleg al nivel atmico, solamente se puede seguir identi-ficando sus actividades.

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La jerarqua puede tomar cualquiera de las formas indicadas en la figura 1.2, a y b.

Figura 1-2a. Jerar-quas de procesos, donde los procesos de ms alto nivel contienen a los pro-cesos de ms bajo nivel.

Figura 1-2b. Jerarquas de procesos. En este caso todo comienza desde los macropro-cesos de ms alto nivel (sin fondo) hasta llegar al nivel de procesos operativos (con fondo gris).

Versiones de Procesos, relacin tipo Coordinacin Retroalimentacin Tradicionalmente, se ha trabajado con pocos y grandes procesos tratando de considerar todas las posibles variaciones de los mismos. Si se trata de

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un proceso de ventas, se dira: qu sucede si el cliente paga al contado?, y si paga a crdito?, o con cheque? De esta forma, se tenda a construir grandes y complicados diagramas con muchas bifurcaciones (si ocurre esto, haga aquello, sino haga esto otro). Hoy, la solucin es definir todas las versiones del proceso que sean necesa-rias. Siguiendo con el ejemplo, se define en la figura 1-3 un proceso para ventas al contado y otro para ventas a crdito. De esta forma, se reconoce la variedad natural de los sistemas.

Figura 1-3. Versio-nes de Procesos. El macroproceso ven-der puede dividirse en dos procesos operativos: al con-tado y al crdito. Son dos versiones diferentes de un proceso genrico.

La forma habitual es la de la versin 1.3, sin embargo, ocasionalmente podran representarse las versiones como un organigrama (es preferible dejar como ltimo recurso de diagramacin para no confundir justamente con un organigrama).

Las versiones de procesos son tambin opciones o alternativas de procesos, implica una relacin tipo CR (Coordinacin Retroalimentacin), tal co-mo en las UENs (Unidades Estratgicas de Negocios).

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Incluye compartir personas, recursos y servicios para lo cual es indispensa-ble al coordinacin entre reas y procesos. Tambin implica observar lo que sucede despus de cada ciclo de transacciones y obtener la retroali-mentacin para perfeccionar los acuerdos. Otros ejemplos de segmentacin por versiones de procesos son: En una empresa de transporte martimo establecieron varias versiones del proceso de compras, uno muy simple destinado a las compras menores que realiza cada departamento y otros para repuestos, reparaciones e insumos mayores. En una empresa productora de artculos de consumo masivo identificaron alrededor de 50 procesos en torno a la emisin de notas de crdito: notas de crdito con movimiento de inventarios, sin movimiento de inventarios, con o sin movimiento de dinero, etc En una empresa de electrodomsticos exista un cuello de botella en el proceso de otorgamiento de crditos a clientes (personas que ya haban comprado alguna vez, con historial de pago y verificacin de domicilio). La autorizacin del crdito a un cliente demoraba una media hora como promedio y en horas peak poda subir a varias horas (el cliente estaba espe-rando en el local). Participaban un ingeniero comercial, un ayudante y per-sonas de otros departamentos. La pregunta fue: cul es el tiempo de respuesta deseado? Se trans en un minuto como promedio. Al repensar el proceso, se apreci que una gran cantidad de clientes (97% aproximadamente) segua un patrn muy estruc-turado, siendo fcil decidir entre s o no con los antecedentes disponi-bles en el computador. La solucin fue establecer dos procesos: en el pri-mero, el computador deca si el crdito estaba aprobado o rechazado. El segundo, manual, corresponda a los casos ambiguos, ahora participaba slo una persona, un ejecutivo comercial quien averiguaba los anteceden-tes faltantes y tomaba una decisin, esto ocurra con el restante 3% de los casos. Efectivamente el tiempo medio de aprobacin del crdito descendi a menos de un minuto. Entonces, se definieron varias versiones del proceso de otorgamiento de crditos: Personas que compran por primera vez: manual con apoyo

computacional.

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Clientes con excelente o psimo historial: aprobacin o rechazo computacional inmediato.

Clientes con situacin ambigua: manual con apoyo computacional. En la misma empresa exista un proceso manual de cobranza que tena varias dificultades. Participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. Entre otras acciones, se defini una variedad de aproximadamente 100 procesos, por ejemplo: Cartas con diferente redaccin segn el nivel de atraso y la frecuencia

de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien lo tiene por costumbre), dirigidas al domicilio personal o a su lugar de trabajo.

Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cnyuges y avales. Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de abogados

especializados. Avisos de retiro de mercaderas. Informes dirigidos a cobradores de terreno que rotaban en el mismo

sector.

Cada uno con su respectivo apoyo computacional. La idea general es preguntar cuntas versiones del proceso existen?, o ms concreto: cuntos tipos de permisos de construccin?, cuntos tipos de notas de crdito?, cuntos tipos de crditos?, etc Cada variante tiene su propio anlisis y da origen a un proceso diferente.

1.5. El mapa de procesos Es una visin de conjunto, holstica o de helicptero de los procesos. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto mbito. Une los procesos segmentados por cadena, jerarqua o versiones. Vital contar con un glosario de trminos en la organizacin, especialmente de los verbos empleados para describir procesos y actividades, as todos entienden lo mismo. Se usan dos tipos de mapas, global (de toda la organizacin) y de mbito, este ltima aporta mayor detalle.

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Elaborar el mapa de procesos global Lo primero es contar con la visin de conjunto, global, porque muestra todos los procesos de la empresa. Este mapa debe estar siempre actualiza-do y pegado en las paredes de cada rea. Al principio puede ser necesario un apoyo de consultora, por ejemplo un mapa de procesos en una empresa productiva con un negocio ms o menos focalizado signific 1 mes de dos profesionales. En un hospital de gran tamao el tiempo para elaborar el mapa fueron 3 meses dos profesionales de tiempo completo (no hubo holguras y el tiem-po completo fue real, por si tiene la tentacin de asignarle esta labor a alguien que ya est bastante ocupado). En ambos casos trabajando muy ajustado en tiempo. Ejemplo de un mapa de procesos en la empresa LINHOGAR, dedicada a la comercializacin de productos de lnea blanca y electrnica (ver anexo 9 para apreciar la secuencia completa del levantamiento de procesos).

DesarrolloPlanificacinEstratgica RS

Gestin deProcesos

Gestin deProyectos

Gestin deCalidad

Control deGestin

Gestin deContratos

Adquisiciones ServiciosBsicos Finanzas LegalRemuneraciones

y bienestarTecnologa yMantencin

Gestin de PersonasProcesos Estratgicos

Proceso del Negocio Comercializar

Procesos de Apoyo

Recibir

Emitir traspaso

Planearcada local

Traspasar

Distribuir

Prepararcada local

Presentar

Coordinarmerchand.

Ordenar Vender al detalle

Atencinal cliente

Servicio de garanta

Medicin y seguimiento

Postventa

Conocer la demanda

VisitarClientes

Estadsticas internas

Proyectar ventas

Emitir O/C

Comprar

Recepcionar

Almacenar

Cotizar

Analizar cargos Reclutar Inducir

Formar Disear ca rrera

Evaluar

Vender

Despachar

Cuadrar

TransporteContabilidad

Se identifican tres tipos de procesos: Procesos estratgicos. Van arriba y estn orientados al diseo de

toda la organizacin y a cumplir con las actividades de planeacin,

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investigacin y de gestin en general. Definen los grandes caminos para cumplir cada vez mejor con la misin de la organizacin.

Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la misin. Se les puede llamar tambin procesos de misin.

Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organizacin es los aspectos operativos que no son directamente del negocio, por lo tanto. Aunque no interactan con los clientes en el da a da, igualmente deben contactarse con ellos para conocer de primera mano sus necesidades.

Beneficios Reconocer la totalidad y ubicarse en el medio Por ejemplo, en la empresa de electrodomsticos, en el mbito del macro-proceso venta integral se identificaron algunos procesos operativos, los cuales podemos apreciar en la figura 1-4.

Cuadrar

A Crdito

Vender

Al Contado

Vender al detalle

Inmediato

Programar Entregar

A domicilio

Despachar

Figura 1-4. Mapa de Procesos Venta Integral. Se aprecia que el macroproceso venta integral incluye un proceso operativo: proyeccin de ventas, ms tres macroprocesos: adquisiciones, venta al detalle y servicio post-venta.

Luego el macroproceso venta al detalle se abre en una jerarqua donde hay otros macroprocesos y procesos operativos.

Y as sucesivamente.

Los procesos operativos identificados en el ejemplo de la figura 1-4 son: 1. Proyeccin de ventas. 2. Venta al contado en el local. 3. Venta a crdito en el local. 4. Retira el cliente el producto adquirido. 5. Programacin de despachos a domicilio.

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6. Entrega en el domicilio del cliente. 7. Cuadratura administrativa: cuadrar los Documentos de Ventas con la

Gua de Despacho firmada por el cliente. Otro ejemplo, en el rea de cuentas de ahorro de un banco se pueden ob-servar ms de 50 procesos operativos, como estos: Apertura de cuentas personales de ahorro Apertura de cuentas bipersonales de ahorro Confeccin de las libretas de ahorro Entrega de libretas de ahorro Captacin de depsitos Giro de fondos Traspaso de fondos Cobro de comisiones Abonos por reajustes e intereses Emisin de certificado de antigedad de la cuenta Cuadratura de comprobantes

1.6. Indicadores del proceso y ABC Los indicadores y mediciones siempre acompaan a la gestin de procesos. Qu se mide? Aspectos clave del proceso conocidos como variables crti-cas. El tiempo es la variable ms comn en la gestin de procesos y la pro-ductividad. Tambin se trabaja en disminuir la cantidad de errores, aumentar la satisfaccin del cliente y muchos otros. Una de esas variables es el costo del proceso, difcil de obtener porque la contabilidad financiera tradicional aporta poca informacin para realizar un monitoreo aceptable, haciendo ne-cesario establecer sistemas de informacin ad-hoc con ese objetivo. Hay ocasiones en que estos sistemas de informacin son simples y su im-plementacin no tiene mayor dificultad, en otras, la complejidad es tal que es discutible la calidad de la informacin y se comienzan a tener problemas de credibilidad. Un aspecto crucial y que puede conducir a establecer un sistema de infor-macin es cmo se mantendr la medicin?, es decir, ser una medicin continua? o una medicin contratada a pedido? Tal como informes peri-dicos al dueo del proceso.

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El tema de las mediciones es uno de los ms complejos y al mismo tiempo necesario. Una de las propuestas que se viene presentando desde hace al-gunos aos para solucionar el problema de la medicin de costos en las empresas es el ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Activi-dad). Consiste justamente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. As, la actividad ajustar la mquina sera parte de uno o varios procesos. De esta forma cambia y posiblemente entra en conflicto la forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y variables. Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son: Con ABC se tiene retroalimentacin continua de costos, en lugar de

varias semanas despus de ocurrida la transaccin. Con ABC se pueden medir otras variables, tales como eficiencia, cali-

dad y tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o unidades organizacionales.

Sin desconocer la importancia de las mediciones, tambin conviene tomar un poco de distancia y apreciar otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su cono-cido, polmico y bien documentado libro: The Rise and Fall of Strategic Planning detect que los administradores tienden a concentrarse en lo medi-ble en la planificacin tradicional, debido a la exigencia de mediciones en: incrementos de produccin, ventas, calidad con indicadores tcnicos, etc La medicin es una seal de importancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difcil de medir y que puede ser igual de importante: la cola-boracin entre las personas, el cumplimiento de los compromisos, el respeto, la motivacin, las pequeas innovaciones del da a da, etc. Tambin explica que las cifras duras no son tan duras. El nfasis que la planificacin tradicional pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el me-jor de los casos, limitantes La informacin dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abarcar importantes factores no-econmicos y no-cuantitativos. Gran parte llega demasiado tarde o no es confiable. Se pro-duce un nfasis en estrategias medibles, como el costo y la eficiencia, so-bre otras menos medibles, como la creatividad o alta calidad. Dice Mintz-berg (1994, p. 210): En El Principito, de Saint-Exupry, el Rey declara que tiene el poder para ordenar al sol salir y ponerse. Pero solamente a ciertas horas del da. Es equivalente el poder de la planificacin estratgi-

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ca? No ser la obsesin con el control nada ms que un reflejo de la ilu-sin del control?. La conclusin no es restar validez a las cifras duras, sino sealar que es im-prescindible medir en forma cuantitativa y cualitativa (o buscar maneras de transformar lo cualitativo en cuantitativo). Por otro lado, el nfasis de la ges-tin de procesos y la productividad est en las disminuciones de tiempo, logrndose al mismo tiempo mejorar en las dems variables de importancia.

1.7. Puntos de intervencin sobre los procesos La gestin de procesos considera tres grandes puntos de accin sobre los procesos: describir, mejorar y redisear, no como opciones excluyentes, sino como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades. No son diferencias absolutas. Por ejemplo, en la prctica puede suceder que del rediseo de procesos surja un cambio pequeo y que de un proyecto de aseguramiento de calidad se obtenga un gran cambio Una buena parte de la motivacin es describir o documentar procesos para perfeccionarlos y que respondan a una lgica actualizada, que sean consis-tentes y que se transformen en estndares, intentando que esas prcticas efectivamente se usen.

Describir los procesos Un objetivo deseable es tener procesos documentados, actualizados y con-sistentes que capitalicen el conocimiento de la organizacin. Algunas caractersticas de la descripcin de procesos son: Un proceso bien descrito puede ser comunicado y enseado, reforzando

las posibilidades de la capacitacin y de la induccin. En la misma lnea, cuando los procesos estn descritos se puede

confeccionar un plan de capacitacin ms rico y consistente. Se tiene la visin de conjunto de las actividades, en lugar de

compartimentos estancos, o visin en feudos. Se puede llevar un mejor control de costos. Es una oportunidad de reforzar la comunicacin y la participacin, ya

que la descripcin de procesos requiere del aporte de todos. Se logra mejor control con el conocimiento de cmo se hacen las cosas,

se refuerza el trabajo de la auditora de procedimientos.

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Se incrementa la posibilidad de estandarizacin y normalizacin, con la descripcin es posible comparar con otros procesos.

Cuando el trabajo es conocido, se incrementa la posibilidad de trabajar en equipo y hay menores motivos de conflicto. En consecuencia, aumenta la motivacin.

Se obtiene de regalo dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso descrito se hace visible, deja de estar operado en forma subconsciente, con piloto automtico.

Tambin queda en evidencia cules son los procesos ms rentables, aquellos donde hay que poner nfasis.

El trabajo se orienta a describir lo que se hace y a garantizar que as se hace.

Junto con conocer los procesos se pueden aplicar algunas frmulas de costeo.

Permite dejar bien establecidas las fronteras y responsabilidades. Es el mnimo exigido en las normas de calidad y auditoras de

procedimientos. Se puede acceder a la certificacin en normas de calidad: ISO 9000,

CMM y otras.

Mejorar los procesos La idea es perfeccionar lo que se est haciendo. En muchas organizaciones esta es una opcin relativamente fcil de implementar cuando existe una cultura de participacin. Mejorar los procesos incluye practicar benchmarking, es decir, comparar nuestros procesos con las mejores prcticas del medio y as aprender y me-jorar. Aunque, en estricto rigor, el benchmarking est a medio camino en-tre mejorar y redisear, porque los cambios que se proponen a veces son tan grandes que pueden transformar totalmente un proceso. La mejora de procesos exige la descripcin previa de los procesos, por lo tanto, es una lnea de trabajo que se complementa con la anterior (describir los procesos). Algunas caractersticas de la mejora de procesos: Normalmente el cambio es pequeo.

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Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente, para mejorar en aspectos bien estudiados de costo, eficiencia, resultados, tiempo, calidad de atencin, etc

Se habla del cliente interno y su satisfaccin. El cliente interno es quien realiza el siguiente paso de una serie que

concluye en el cliente externo. Comienza algn nivel de cuestionamiento de por qu se hace de esa

manera y mejor an, para qu se hace Desde el comienzo del proyecto se discuten nuevas actividades, tareas y

procedimientos relacionados con el proceso. Se aprecia una orientacin ms al interior del proceso, a mejorar sus

detalles. Se tiende a crear equipos de trabajo con las mismas personas que

realizan o dirigen un proceso. A veces se forman grupos ms bien permanentes que vigilan los proce-

sos y hacen mejora continua, son crculos o comits de calidad dirigidos desde un departamento de gestin de calidad.

Redisear los procesos Hacemos rediseo de procesos para obtener un beneficio mayor, con la probable consecuencia de que el cambio en el proceso tambin sea grande. Por lo tanto, es preferible no entrar demasiado al detalle del funcionamien-to previo del proceso, es suficiente con una descripcin general. Dicen Hammer y Champy (1994, p. 136): Antes de proceder a redisear, el equipo necesita saber ciertas cosas acerca del proceso existente: qu es lo que hace, cmo lo hace (bien o mal), y las cuestiones crticas que go-biernan su desempeo. Como la meta del equipo no es mejorar el proceso existente, no necesita analizarlo y documentarlo para exponerlo en todos sus detalles. Lo que necesita es ms bien una visin de alto nivel, apenas lo suficiente para obtener la intuicin y la penetracin necesarias para crear un diseo totalmente nuevo y superior. Uno de los errores ms fre-cuentes que se cometen en esta etapa de reingeniera en que los equipos tratan de analizar un proceso en sus ms mnimos detalles en lugar de tratar de entenderlo7.

7 Esta es otra aplicacin de ndole sistmica, porque la visin sistmica trata de armonizar el

anlisis con la sntesis, el detalle con la visin general.

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Sin pretender agotar el tema ni descartar otras definiciones, una definicin de rediseo de procesos es: identificar los procesos, las variables crticas y valores idealizados que interesan a los clientes. Inventar propuestas con-sistentes, con responsabilidad social y en armona con el propsito de la organizacin. Con algunas precisiones: En rediseo de procesos claramente el cliente es el cliente externo, a

quien est destinado nuestro producto y quien nos provee de ingresos. Propuestas consistentes se refiere a proyectos slidos, tcnica, social y

econmicamente factibles y que satisfagan los valores idealizados de las variables crticas. Son propuestas que incluyen la buena implementacin.

La responsabilidad social es fundamental, porque se trata de generar pro-puestas que no afecten negativamente el empleo, el ambiente, la seguri-dad, la calidad o el nivel de servicio durante el desarrollo del proyecto.

El propsito de la organizacin incluye visin, misin, valores y alinear intereses entre los diferentes grupos con que se relaciona: clientes, due-os, trabajadores, administradores, proveedores y muchos otros.

Por qu rediseo? En realidad es un poco pretencioso decir rediseo, porque supone que antes se hizo un diseo eso contradice la experiencia en la mayora de las organizaciones donde los procesos han surgido es-pontneamente, es decir, han sido copiados o los han trado nuevos inte-grantes de la organizacin sin que hubiera existido antes un proceso formal de diseo. Hacemos rediseo porque queremos mejorar en mucho los resultados de variables crticas: el tiempo de espera, el costo, el tiempo del ciclo, la ima-gen y tantas otras. Entonces, el rediseo permite obtener un gran avance... que requiere un gran cambio. Un ejemplo (CNN, 8 de febrero de 2003): se anunci que la empresa ale-mana Porsche subi su productividad y se transform en una de las empre-sas ms rentables del mundo, qu hicieron? Identificaron todos los proce-sos necesarios para construir un coche y bajaron el tiempo promedio desde 119 a 46 horas. Algunas caractersticas del rediseo de procesos son:

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Se busca elevar en gran medida la satisfaccin del cliente, lo cual obliga a repensar el proceso y aplicar tcnicas de idealizacin que normalmente conducen a cambios mayores en el proceso.

Se habla concretamente del cliente externo, es decir, de aquellas personas que le generan ingresos a la organizacin.

Se busca eliminar los pasos intermedios y trabajar con personas o equipos que ofrezcan un servicio integral al cliente.

La idea bsica es lograr resultados mucho mejores en las variables crticas para el cliente del proceso (tiempo de atencin, costo del servicio, etc) y as elevar su nivel de satisfaccin.

Una vez que el proceso est rediseado, la formalizacin puede ser equivalente a la utilizada en aseguramiento de la calidad.

Al inicio del proyecto conviene describir someramente lo que existe para no sesgar la nueva propuesta con la realidad actual.

Existe una orientacin hacia el exterior del proceso, por ejemplo: deleitar al cliente, elevar el nivel de competitividad o lograr armona con el propsito de la organizacin.

Normalmente existe una alta participacin externa que aporta ideas frescas y ayuda a remecer la organizacin, es el efecto consultor.

Todava la forma de hacer rediseo de procesos es generalmente discon-tinua, porque se forman grupos de trabajo ad-hoc. Aunque esta situacin est poco a poco evolucionando hacia opciones de continuidad.

Igual se obtienen los beneficios de la descripcin y el mejoramiento, por-que de alguna forma el rediseo las incluye.

1.8. Acciones genricas sobre los procesos Si la decisin es intervenir los procesos para realizar mejora o rediseo, el primer acercamiento puede ser revisar las posibilidades de actuacin gen-rica, segn las dos dimensiones de todo proceso: 1) Cambiar su duracin, es decir, aplicar las mediciones de tiempos y tomar decisiones respecto a la duracin deseada.

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2) Mejorar la relacin output/input, es decir, verificar la cadena de valor, considerando cambios ya sea en los insumos, productos o en el proceso transformador.

1.9. Por qu se hace tan poca gestin de procesos? Siendo la gestin de procesos una opcin cercana y que puede aportar tan-tos beneficios, por qu se ha hecho tan poco en las organizaciones? Sin la pretensin de tener respuestas finales, se pueden esbozar algunas causas:

Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: son relativamente pocas las organizaciones que tienen unidades de rediseo de procesos, departamentos de organizacin y mtodos, de desarrollo, planificacin u otros, donde sistemticamente se haga gestin de procesos.

La superespecializacin: es decir, estructurar el trabajo de las personas en compartimientos estancos, donde cada uno realiza una tarea dife-rente y especializada. Esto ocurre principalmente en empresas muy je-rarquizadas u orientadas al control. Prcticamente nadie tiene la visin de conjunto de los procesos y pareciera que no hay problema, porque es como si no existieran procesos. Se aplica que los rboles no dejan ver el bosque.

La visin de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro ubicado en la alta direccin. Como es el nico que piensa, el resto de los miembros slo ejecuta. As, el nico que tiene la visin de conjunto, normalmente difusa, es el administrador.

Descripcin complicada de procesos y procedimientos: en consecuen-cia, su aplicacin es remota. Por ejemplo, manuales extensos, difciles de encontrar, con mltiples referencias, con redaccin difcil Es ver-daderamente desmotivador bucear en ellos!.

Manuales inexistentes o desactualizados: lo ms habitual en las empre-sas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de la empresa y, cuando existen, muchas veces estn confeccionados varios aos atrs y obsoletos. Esto tambin desincentiva el rediseo de proce-sos. Es como cuando uno tiene la bodega de la casa muy desordenada, la vemos y preferimos dar vuelta la espalda, el mismo desorden es un des-incentivo para ordenar! Preferimos permanecer en lo que hacemos, en la

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inercia de lo seguro y conocido que tanta ceguera provoca ante nuevas posibilidades.

Por supuesto, el desconocimiento de las tcnicas de gestin de procesos es tambin una causa, aunque muy general, porque la falta de educacin en las organizaciones, y en la vida es la causa de muchas cosas que se dejan de hacer y de otras que se hacen, pero que deberan dejar de hacerse.

Un mito antiguo: la mayor productividad incrementar el desempleo Complementando las anteriores hay una causa muy antigua que puede ser uno de los principales obstculos a la gestin de procesos, el generalizado mito de que la mayor productividad incrementar el desempleo. Hace un siglo atrs, ya deca Frederick W. Taylor (1969, p. 15): El sofis-ma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obre-ros, de que un aumento material en la produccin de cada obrero o cada mquina traer como resultado, a la larga, que un gran nmero de hombres quede sin trabajo, refirindose a la sorprendente oposicin a la eficiencia. Es cierto que la mayor productividad provocar cambios en la actividad que desempea una persona y que eventualmente podra ser derivada a otro puesto de trabajo miradas con perspectiva, estas son adaptaciones que debieran ser continuas y fluidas. Este mito es una abierta oposicin al sen-tido comn y a la observacin de largo plazo, porque las naciones que au-mentan sistemticamente su productividad son las ms ricas El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad y eficiencia es generadora de riqueza, en mltiples formas que se encade-nan formando un crculo virtuoso, por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados disponer de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la poblacin, los productos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde ms, es ms rica. Tambin los trabajadores ganan ms e incrementan poco a poco su propio desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y productivas inversiones. Por otro lado, la mayor productividad crea nuevos empleos en cantidad y velocidad mayor que los que se pierden8.

8 Aqu se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a los

afectados a travs de una reconversin laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo.

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1.10. La gestin de procesos en la estructura organizacional El objetivo de este punto es conocer cmo incorporar llevar al cuerpo, desde el punto de vista de estructura la gestin de procesos en la organi-zacin: con un equipo ad-hoc?, un departamento de gestin de proce-sos?, externalizar?, entre otras posibilidades. La gestin de procesos ha sido una actividad que generalmente ha cado en tierra de nadie y, ocasionalmente, la realizan los altos ejecutivos. Antes se realizaba parcialmente ms bien en la forma de generar y revi-sar procedimientos administrativos en departamentos de Organizacin y Mtodos9, en reas de informtica o por las necesidades de la auditora interna, entre otras posibilidades. Actualmente, el estudio de procesos est comenzando a realizarse, tmidamente an, en departamentos de desarro-llo, de planificacin o en equipos de personas designados especialmente, tal como un grupo de modernizacin. Aclaremos que la opcin de externalizacin est siempre presente y es bas-tante recomendable, porque un consultor externo puede disear cambios con mayor libertad, no tiene las manos atadas como es el caso de algunos ejecutivos. Si la gestin de procesos ser interna, conviene hacerlo bien, integrndola a la estructura organizacional, evitando que luchadores solitarios luego vean deshecha su obra porque no tuvo arraigo. Por ejemplo, Otto von Bis-marck el canciller de hierro es reconocido como gestor de la integra-cin alemana en un proceso amplio que abarc prcticamente tres dcadas (1860 a 1890), sin embargo, su extraordinario esfuerzo poltico y diplom-tico, que sirvi para mantener la paz hasta poco despus de su muerte, no fue suficiente para crear una paz duradera y un poco ms tarde lleg la primera guerra mundial. En realidad (Enciclopedia, 1979, v. 3, p. 260): La

Desde un punto de vista sistmico, esto debiera ser enfocado como una responsabilidad de las empresas y tambin del Estado, en situaciones masivas. 9 Los conocidos departamentos O y M (Organizacin y Mtodos) surgieron por doquier en las

empresas luego de la unificacin de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol y Frede-rick W. Taylor en los aos 30 (siglo XX), las cuales hacan nfasis complementarios, la primera en organizacin y la segunda en mtodos. En las ltimas dcadas la tendencia ha sido reemplazar esos departamentos por reas de investigacin y desarrollo, planificacin, sistemas de informa-cin y otras, a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplan quedaron en tierra de nadie, estn dispersas y tal vez algunas ni siquiera se realizan, tal como los estudios de mto-dos y tiempos.

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Europa de Bismarck descansaba ms en la prudencia y la habilidad de un hombre que en una slida estructura. La fragilidad de aquel engranaje no tard en ponerse de manifiesto. Si aceptamos la necesidad de gestionar los procesos con ms o menos apoyo externo existen principalmente dos formas de organizacin, una, como estructura formal y otra como equipo de trabajo, aunque se considera a esta ltima una transicin para llegar a la primera. Por supuesto, con mlti-ples posibilidades intermedias. Veremos estos dos lineamientos principales.

rea de gestin de procesos Si lo vemos como rea, esta unidad podra nacer desde departamentos de gestin de calidad, investigacin y desarrollo, planificacin u organizacin y mtodos. Tambin podra surgir desde el rea de auditora, inicialmente co-mo una frmula prctica para asegurar el cumplimiento de procedimientos. Alguna forma de unidad de gestin de procesos sera una opcin perma-nente que estara inserta en la estructura y tendra a su cargo dos lneas de trabajo principales: facilitar el mejoramiento continuo y cooperar en el re-diseo de procesos. El ideal es que dependiera directamente de la Gerencia General o de un rea de amplia autoridad dentro de la organizacin dedicada al cambio, podra ser una gerencia de desarrollo, de planificacin o de sistemas de informacin, entre otras posibilidades. De esta unidad o departamento de procesos dependeran grupos de trabajo para los cambios de procesos. Una prctica recomendable es tener partici-pacin externa en esos grupos. Una variante es la existencia de un rea de gestin de procesos pequea y que ejerza un rol ms bien orientado a coordinar proyectos de rediseo. Otra variante en empresas grandes es la formacin de unidades de gestin de procesos en reas funcionales, las cuales se pueden coordinar entre s.

Equipo de gestin de procesos Un proyecto de cambio que requiere conformar un equipo de trabajo puede nacer de variadas fuentes: la estrategia de la compaa, como subproducto de otros proyectos o por una crisis, como podran ser razones de competiti-vidad o nuevas condiciones de mercado, como una nueva tecnologa.

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Un equipo de gestin de procesos sera una opcin para romper la inercia y comenzar un trabajo tanto en mejora como en rediseo de procesos que, lo ms probable, llevar a formar alguna estructura. Un equipo de cambios de procesos, ya sea de mejora o de rediseo, requie-re un lder, un jefe del equipo y luego grupos de trabajo orientados a temas especficos.

1.11. La gestin de procesos en una estructura supraorganizacional Tambin est la posibilidad de formar una estructura supraorganizacional, por ejemplo, un consejo tcnico de las municipalidades, de los supermer-cados, de las empresas del vidrio, etc destinado a la gestin de procesos, a buscar las mejores prcticas de las organizaciones adherentes y de otras. Esto es practicar la evolucin a nivel de las estructuras e implementar la inteligencia social, porque, cuntas veces se vuelven a inventar las mis-mas soluciones a los mismos problemas?, cunto costo innecesario genera el aislamiento?, acaso no es enorme la diferencia entre la efectividad, ca-lidad y eficiencia de las soluciones?, no sera preferible que se pensara bien una vez y luego replicar la solucin en las organizaciones del mismo tipo? Por supuesto, sin pretender la perfeccin, porque un poco de redun-dancia y variedad es positiva para los procesos. Concretamente, se trabajara en ofrecer soluciones genricas que luego cada organizacin puede personalizar. Por ejemplo, en Chile son alrededor de 500 Municipalidades que ofrecen el servicio de otorgar licencias de conducir y sin hablar de otros miles de procesos similares, cunto recurso se ahorrara con las soluciones genricas que luego se personalizan? Tambin se usa incorporar esta unidad supraorganizacional a nivel de hol-ding, logrando sinergizar la relacin entre las empresas. Esta opcin es compatible y armnica con la existencia de una organizacin interna, ya sea en la forma de estructura o equipos ad-hoc. Es decir, pensar en trminos de procesos y no de productos especficos, que vendran a ser variantes de los procesos.

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1.12. La gestin de procesos como un proceso continuo Necesitamos que la gestin de procesos sea un proceso continuo? S, porque hoy es una condicin de sobrevivencia, por un lado, y de gestacin de factores de diferenciacin, por otro. Ya est suficientemente internalizada la necesidad de describir y mejorar procesos, ojal en forma continua y hay una amplia cantidad de aportes y variedad en los estilos. Desde el punto de vista de rediseo de procesos, se puede programar y avi-sar con anticipacin que se trabajar en el cambio mayor. Un buen esque-ma es contar con un equipo de trabajo que pueda rotar por las reas, traba-jando en el rediseo de procesos en conjunto con personas del rea. En cada rea se dejara establecido cundo se volvera a realizar rediseo, en dos aos ms, en tres, en cinco? Lo bueno del rediseo continuo (Bravo, 1984, pp. 26-28) es que con el tiempo se capitaliza la experiencia en el conocimiento del proceso. Mien-tras viene el siguiente rediseo se van acumulando formalmente las suge-rencias de cambio. Es una prctica antigua y efectiva 10.

10 En el artculo se explica la conveniencia de redisear los sistemas cada cierto tiempo, con base en un sistema de inventarios cuyos resultados fueron excelentes en satisfaccin del cliente, uso de recursos, tiempo de respuesta, etc Como media, se estim que el mejoramiento en cualquiera de esas variables era de un 300%. Seala que redisear un sistema computacional es deshacernos de los programas y reconstruirlo totalmente. Lo que aprovechamos es lo nico realmente valioso: nuestra experiencia y la de los usuarios del sistema computacional.

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Captulo 2. Qu cambiar en los procesos? El mvil de la creatividad parece ser la misma tendencia que

en la psicoterapia se revela como la fuerza curativa ms profunda: la tendencia del hombre a realizarse, a llegar a ser

sus potencialidades. Con esto me refiero al impulso a expandirse, crecer, desarrollarse y madurar que se manifiesta

en toda vida orgnica y humana. Rogers (1992, p. 304)

El objetivo de este captulo es ayudar a determinar qu cambiar en los procesos? Son orientaciones creativas para hacer cambios, pequeos como en la mejora o mayores como en el rediseo. Veremos tcnicas concretas para enfocar el rediseo, ensayar nuevas reglas del juego que nos acerquen a los resultados esperados y otras recomendaciones. En el fondo, son luces y herramientas q