Libro Modelos de Optimizacion de La Gestion Logistica Anibal Mora

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MODELOS DE OPTIMIZACION

DE LA GESTION LOGISTICA

“LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS

ESTADISTICAS PARA LA PLANEACION Y

SIMULACION EN LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO”

POR:

ING. LUIS ANIBAL MORA GARCIA ING.

MAURICIO MARTILIANO MARTÍNEZ

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INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas presentan deficiencias en la operación logística de traslado de bienes y mercancías de origen a destino, lo cual ocasiona sobre costos en la operación y la pérdida de clientes por mal servicio, lo cual implica la aplicación de una metodología y herramientas estadísticas que faciliten la labor de pronóstico, demanda y de planeación con anterioridad de las actividades de recibo, almacenamiento y distribución de mercancías, con el fin de satisfacer las expectativas de los clientes en términos de efectividad en las entregas.

Los modelos operativos son programas y software sencillos que se operan en formato Excel y que sirven para planear, calcular y ejecutar eficientemente las operaciones de importación, almacenamiento y distribución de mercancías a los clientes y diseñados para planear y administrar en forma efectiva las operaciones cotidianas de los centros de distribución y almacenes, en términos de calcular los recursos en mano de obra, estibas, áreas, cubículos y posiciones de almacenamiento, cargue de camiones, costos de importación y número de camiones necesarios. Estas herramientas permiten visualizar en forma efectiva las operaciones mediante la optimización de los recursos inherentes y las necesidades de los usuarios internos.

Este libro contempla las mejores herramientas desarrolladas por expertos en el área de la logística y se consolida como una guía especializada para la toma de decisiones con base en datos reales que se acomoden a cada usuario, los cuales podrán correr sus modelos y hacer un uso eficiente y efectivo de los recursos con que cuenten en cada una de sus compañías.

Finalmente, se espera que los instructivos que describen el funcionamiento de los modelos y facilitan su aplicación y uso empresarial sea de mucha utilidad y consulta para los profesionales involucrados en la cadena de abastecimiento y que estén comprometidos en las operaciones de compras, importaciones inventarios, recibo, almacenamiento, transporte, distribución y exportaciones de mercancía.

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TABLA DE CONTENIDO

1. MODELO DE PRONÓSTICO Y LA DEMANDA

2. MODELO DE CÁLCULO DE SUGERIDO DE COMPRAS

3. MODELO SELECCIÓN Y CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES

4. MODELO CATEGORIZACIÓN ABC DE INVENTARIOS

5. MODELO ESCATEGRAMA DEMANDA, VARIABILIDAD Y RENTABILIDAD

6. MODELO FACTORES DE CONVERSIÓN

7. MODELO CALCULO DE ÁREAS DE ALMACENAMIENTO

8. MODELO INDICADORES ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCION

9. MODELO COSTOS INTEGRALES DE LOGISTICA

10. MODELO LIQUIDACION DE TARIFAS DE ALMACENAMIENTO

11. MODELO LOCALIZACIÓN DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

12. MODELO CALIFICACION LOGISTICA EN CENTROS DE DISTRIBUCION

13. MODELO CARGUE DE CAMIONES

14. MODELO SELECCIÓN DE TRANSPORTADORES DE CARGA TERRESTRE

15. MODELO CALCULO DE TARIFAS DE OPERACION LOGISTICA

16. MODELO COSTOS DE IMPORTACIONES

ANEXOS

I. TALLERES DE APLICACION DE LOS MODELOS LOGISTICOS

II. PRINCIPIOS BASICOS Y MÀXIMAS DE LA OPERACION LOGISTICA

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LA PLANEACION LOGISTICA

SISTEMA LOGÍSTICO

EMPRESARIAL

LOGÍSTICA DE

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA DE

PRODUCCIÓN

LOGÍSTICA DE TRANSPORTE

Y DISTRIBUCION

Proveedor Almacén Fábrica Centro Distribución

Cliente Consumidor

Stock M.P

Programa

de producción

Stock P.T D E E J

C E División

Compras Planeamiento de

Abastecimiento

Planeamiento

de la producción

Pronóstico de I C

Ventas S U C

Programa de

Abastecimiento

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I I

Ó Ó POLÍTICA DE STOCK N N

GERENCIA DE LOGÍSTICA

En la gerencia logística la toma de decisiones a tiempo y la planeación de eventos con base en datos reales se constituye un factor clave en el aumento de la productividad, eficiencia y efectividad de los procesos. Por tal motivo es necesario integrar y sincronizar la cadena abastecimiento en función de los clientes finales basados en una planeación y optimización de los recursos logísticos e identificar y eliminar aquellas actividades que no agreguen valor y solo sean generadoras de gastos.

Una de las mayores deficiencias en el sistema logístico de nuestro medio es la improvisación y la falta de métodos de planeación, lo que conlleva a las empresas a incurrir en costos innecesarios en su gestión de administración de la cadena de abastecimientos y generando obstáculos en el nivel de servicio al cliente final.

La rapidez con que se mueve el sistema logístico nos impulsa a desarrollar modelos como los presentados a continuación, los que seguramente brindaran una mejor optimización en el desempeño logístico y con la implementación de herramientas que aseguren una planeación sistemática y consistente durante el tiempo que permita a la organización generar ventajas competitivas sostenibles y una excelencia en la gestión logística interna y externa para poder enfrentar los actuales mercados

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1. MODELO DE PRONÓSTICO Y LA DEMANDA 1.1 Definición

Herramienta estadística empleada para determinar la demanda de un grupo de productos o servicios para uno o varios periodos subsiguientes de acuerdo con una información histórica de movimientos de salidas de los productos o servicios.

1.2 Objetivo

Proyectar los niveles de ventas para periodos posteriores de determinados productos o servicios con el fin de ser más acertados en la planeación de compras de materias primas y materiales de fabricación, así como de la disposición de los recursos para la operación de la empresa, por medio de un adecuado entendimiento de las fluctuaciones de la demanda durante periodos anteriores.

1.3 Estructura

Información de Entradas (Inputs):

1. Listado de Ítems:

Listado de todas las referencias con sus respectivos códigos. 2. Ventas por ítem de mercancía:

Volumen ($) facturado semanalmente por año de operación. 3. Ventas totales:

Total de la facturación por ítem en el periodo analizado, por lo menos del último año de operación.

4. Venta promedio por día: Valor correspondiente a la facturación promedio por día, cálculo que se hace para cada ítem o referencia analizada.

5. Categorización ABC Clasificación de cada ítem de acuerdo a su porcentaje de participación sobre el total de ventas del periodo (Ver instructivo de Clasificación ABC).

6. Costo de la mercancía:

Valor en pesos de cada ítem, este dato puede ser tomado con base al precio o al costo de ventas, incluso se puede hacer referencia a la rentabilidad de cada referencia.

1.4 Cálculos que arroja el modelo

1. Participación por Ítem:

Porcentaje de participación del volumen de ventas cada ítem con respecto al total general de productos analizados.

2. Desviación Estándar:

Fluctuación de los niveles de ventas semanales por ítem respecto al promedio general.

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3. Resumen de ventas acumuladas por semana:

Corresponde al subtotal de cada semana en el mes (S1, S2, S3 y S4) por ítem de las ventas facturadas.

4. Promedio de ventas por semana:

Se refiere al promedio obtenido por semana del mes (S1, S2, S3 y S4) de acuerdo a los niveles de ventas registrados.

5. Porcentaje de ventas por semana (Frente al promedio):

Corresponde a la proporción que representa el subtotal en ventas de cada semana con respecto al promedio general de ventas del periodo por ítem.

5. Porcentaje de ventas por semana (Frente al total):

Corresponde a la participación del subtotal en ventas de cada semana con respecto al total general facturado del periodo por referencia.

7. Pendiente (M): Valor de estimación lineal obtenido luego de realizar un proceso estadístico de regresión, que corresponde a la pendiente obtenida de graficar los puntos generados por la demanda (valor de las ventas semana a semana)

9. Intercepto (B):

Valor de estimación lineal obtenido en el mismo proceso estadístico de regresión del cual se obtiene la pendiente y corresponde al punto de intercepto de la recta o curva derivada de graficar los puntos de la demanda con el eje X en el plano cartesiano.

10. M/B:

Porcentaje que condiciona la fluctuación de cada ítem o referencia para el periodo de operación subsiguiente.

11. Valor de Pronóstico: Nivel de venta proyectado por ítem de acuerdo con el porcentaje de fluctuación obtenido como M/B.

12. Valor Real:

Nivel de venta real obtenido una vez ejecutado el periodo previamente proyectado, el cual se comparará con el valor pronóstico para su respectivo análisis.

13. Exactitud de Pronóstico individual:

Corresponde al valor porcentual del pronóstico de ventas de cada ítem con respecto a la ejecución real, el cual representa la certeza del cálculo del pronóstico.

14. Exactitud de Pronóstico ponderado:

Corresponde al valor porcentual del pronóstico de ventas de cada ítem proporcional a su participación en los niveles de ventas con respecto a la ejecución real, el cual representa la certeza del cálculo del pronóstico global una vez totalizados cada uno de los porcentajes ponderados obtenidos.

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1.5 Aplicaciones

Es una herramienta muy útil para estimar los niveles de ventas y a partir de allí poder realizar una planeación de actividades y sus respectivos recursos de una forma mucho más acertada, pudiendo asignar dichos recursos conforme a las segmentaciones y políticas de categorización de las distintas referencias, bien sea por línea de productos o individualmente, esto lo determinará el tamaño del portafolio de productos, por lo que entre mayor sea esta, mayor deberá ser el número de categorizaciones o segmentaciones establecidas por la empresa.

Este modelo permite tener una mejor comprensión de la fluctuación de la demanda en términos que se puede identificar fácilmente aquellos productos cuyo comportamiento atípico (sin tendencia clara) pueden afectar directamente los resultados de los pronósticos haciéndolo menos confiables y así poder tratar estos ítem de forma independiente haciendo la gestión de la demanda mucho más eficiente.

Veamos un caso real; la empresa WXY tiene el histórico de las ventas consolidadas por semana durante todo el año; tomemos 20 referencias para nuestro caso:

Referencia RESUMEN

Total General Participación % Acum Desviación vta prom dia costo clasificacion 15110 569.815 12% 12% 1.939 5.088 12.230 A 15160 488.755 10% 22% 1.871 4.364 5.065 A 25789 436.486 9% 31% 2.167 3.897 7.068 A 15340 449.049 9% 41% 1.175 4.009 16.924 A 15090 410.702 9% 49% 5.484 3.667 1.341 A 15350 336.715 7% 56% 784 3.006 8.052 A 15230 225.772 5% 61% 598 2.016 11.547 A 15120 225.856 5% 66% 636 2.017 12.350 A 13400 214.999 4% 70% 1.386 1.920 2.671 A 13320 200.021 4% 74% 523 1.786 12.016 A 13710 144.485 3% 77% 2.299 1.290 7.405 A 15100 162.184 3% 81% 461 1.448 4.516 B 20160 141.919 3% 84% 245 1.267 2.031 B 20150 127.823 3% 86% 217 1.141 6.632 B 13330 127.140 3% 89% 708 1.135 15.406 B 13480 120.404 3% 91% 597 1.075 9.652 B 15140 116.740 2% 94% 629 1.042 5.504 B 60230 103.762 2% 96% 180 926 5.232 C 15610 99.257 2% 98% 444 886 17.732 C 20170 90.527 2% 100% 258 808 7.903 C

Totales 4.792.407 100%

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VENTAS ACUMULADAS POR SEMANA S1 S2 S3 S4 TOTAL

131.651 105.317 141.269 191.579 569.815 92.354 100.886 113.181 182.334 488.755 71.869 107.805 98.906 157.906 436.486 74.830 116.720 118.793 138.707 449.049 17.108 84.321 220.317 88.957 410.702 65.637 79.991 92.192 98.896 336.715 44.679 57.416 59.652 64.025 225.772 38.321 64.750 58.886 63.899 225.856 30.268 32.814 81.839 70.079 214.999 35.077 45.440 53.006 66.498 200.021 40.964 - 33.123 70.398 144.485 25.343 43.010 44.180 49.651 162.184 31.155 34.106 38.337 38.321 141.919 25.989 32.919 35.213 33.701 127.823 10.202 26.346 43.624 46.968 127.140 26.792 38.846 26.677 28.089 120.404 20.246 40.406 37.896 18.193 116.740 21.443 25.968 30.693 25.658 103.762 16.760 17.694 38.558 26.246 99.257 22.340 27.160 20.729 20.298 90.527 843.026 1.081.911 1.387.068 1.480.403 4.792.407

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PROMEDIO DE VENTAS POR SEMANA S1 S2 S3 S4 GENERAL

32.913 26.329 35.317 47.895 35.613 23.089 25.221 28.295 45.584 30.547 17.967 26.951 24.727 39.476 27.280 18.707 29.180 29.698 34.677 28.066

4.277 21.080 55.079 22.239 25.669 16.409 19.998 23.048 24.724 21.045 11.170 14.354 14.913 16.006 14.111

9.580 16.187 14.721 15.975 14.116 7.567 8.204 20.460 17.520 13.437 8.769 11.360 13.251 16.625 12.501

10.241 - 8.281 17.600 9.030 6.336 10.752 11.045 12.413 10.136 7.789 8.526 9.584 9.580 8.870 6.497 8.230 8.803 8.425 7.989 2.551 6.587 10.906 11.742 7.946 6.698 9.712 6.669 7.022 7.525 5.061 10.101 9.474 4.548 7.296 5.361 6.492 7.673 6.415 6.485 4.190 4.424 9.639 6.562 6.204 5.585 6.790 5.182 5.075 5.658

210.756 270.478 346.767 370.101 299.525

PORCENTAJE DE VENTAS POR SEMANA (FRENTE AL PROMEDIO) S1 S2 S3 S4

92,4% 73,9% 99,2% 134,5% 75,6% 82,6% 92,6% 149,2% 65,9% 98,8% 90,6% 144,7% 66,7% 104,0% 105,8% 123,6% 16,7% 82,1% 214,6% 86,6% 78,0% 95,0% 109,5% 117,5% 79,2% 101,7% 105,7% 113,4% 67,9% 114,7% 104,3% 113,2% 56,3% 61,0% 152,3% 130,4% 70,1% 90,9% 106,0% 133,0%

113,4% 0,0% 91,7% 194,9% 62,5% 106,1% 109,0% 122,5% 87,8% 96,1% 108,1% 108,0% 81,3% 103,0% 110,2% 105,5% 32,1% 82,9% 137,2% 147,8% 89,0% 129,1% 88,6% 93,3% 69,4% 138,4% 129,8% 62,3% 82,7% 100,1% 118,3% 98,9% 67,5% 71,3% 155,4% 105,8% 98,7% 120,0% 91,6% 89,7% 70,4% 90,3% 115,8% 123,6%

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PARTICIPACIÓN DE VENTAS POR SEMANA (FRENTE AL TOTAL) S1 S2 S3 S4

23,1% 18,5% 24,8% 33,6% 18,9% 20,6% 23,2% 37,3% 16,5% 24,7% 22,7% 36,2% 16,7% 26,0% 26,5% 30,9% 4,2% 20,5% 53,6% 21,7%

19,5% 23,8% 27,4% 29,4% 19,8% 25,4% 26,4% 28,4% 17,0% 28,7% 26,1% 28,3% 14,1% 15,3% 38,1% 32,6% 17,5% 22,7% 26,5% 33,2% 28,4% 0,0% 22,9% 48,7% 15,6% 26,5% 27,2% 30,6% 22,0% 24,0% 27,0% 27,0% 20,3% 25,8% 27,5% 26,4% 8,0% 20,7% 34,3% 36,9%

22,3% 32,3% 22,2% 23,3% 17,3% 34,6% 32,5% 15,6% 20,7% 25,0% 29,6% 24,7% 16,9% 17,8% 38,8% 26,4% 24,7% 30,0% 22,9% 22,4% 17,6% 22,6% 28,9% 30,9%

Y=MX + B PRONÓSTICO EXACTITUD DE PRONÓSTICO PENDIENTE (M) INTERCEPTO (B) M/B VALOR REAL INDIVIDUAL PONDERADO - 467 39.583 -1,2% 48.325 50.217 96,23% 11,44% - 278 32.914 -0,8% 23.199 53.451 43,40% 4,43% - 362 30.354 -1,2% 18.896 51.783 36,49% 3,32%

87 27.330 0,3% 23.192 39.860 58,18% 5,45% 5.170 - 18.275 -28,3% 24.206 22.450 92,18% 7,90%

- 49 21.463 -0,2% 14.276 33.155 43,06% 3,03% - 185 15.680 -1,2% 12.190 21.357 57,08% 2,69% - 405 17.557 -2,3% 9.312 17.531 53,12% 2,50% - 104 14.321 -0,7% 9.108 18.451 49,36% 2,21%

174 11.022 1,6% 14.567 10.235 57,67% 2,41% 2.080 - 8.650 -24,0% 33.729 31.842 94,07% 2,84%

- 72 10.753 -0,7% 6.933 13.721 50,53% 1,71% - 19 9.029 -0,2% 8.181 7.562 91,81% 2,72% - 4 8.027 -0,1% 8.204 5.874 60,33% 1,61%

365 4.840 7,6% 9.862 4.023 -45,14% -1,20% 33 7.247 0,5% 5.783 6.890 83,93% 2,11%

- 130 8.403 -1,5% 1.926 1.236 44,20% 1,08% - 95 7.295 -1,3% 4.801 5.420 88,58% 1,92%

67 5.637 1,2% 3.275 7.856 41,69% 0,86% - 90 6.420 -1,4% 4.279 4.662 91,78% 1,73%

59,4% 60,8%

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2. MODELO CÁLCULO SUGERIDO DE COMPRAS 2.1 Definición

Este modelo está diseñado en función de las fluctuaciones existentes en las variables de la demanda y de los tiempos de entrega, así como los niveles de servicio ofrecidos por la empresa a sus clientes. Corresponde a un modelo de aprovisionamiento continuo en el que se generan órdenes de compras de acuerdo con consumo real de los inventarios, partiendo de las políticas de stocks de seguridad y cobertura de los inventarios (duración en días).

2.2 Objetivo

Calcular el requerimiento de aprovisionamiento de inventarios por ítem o línea de productos, definiendo el tamaño de la orden lanzada a un proveedor. Para ello se tienen en cuenta los siguientes elementos:

Inventarios requeridos

Niveles de servicio y factores de servicio

Fluctuación de la demanda y los tiempos de entrega (desviación estándar)

Inventarios de seguridad 2.3 Estructura



Listado de todas las referencias con sus respectivos códigos. 2. Ventas por ítem de mercancía:

Volumen ($) facturado semanalmente por año de operación. 3. Ventas totales:

Total de la facturación por ítem en el periodo analizado, por lo menos del último año de operación.

4. Venta promedio por día:

Valor correspondiente a la facturación promedio por día, cálculo que se hace para cada ítem o referencia analizada.

5. Categorización ABC: Clasificación de cada ítem de acuerdo a su porcentaje de participación sobre el total de ventas del periodo (Ver instructivo de Clasificación ABC). En esta categorización también se debe tener la contribución hecha por cada tipo a las ventas.

6. Costo de la mercancía:

Valor en pesos de cada ítem, este dato puede ser tomado con base al precio o al costo de ventas, incluso se puede hacer referencia a la rentabilidad de cada referencia.

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7. LT: Tiempo de entrega del proveedor

Corresponde a los días que toma el proveedor para responder a una orden desde el momento en que esta es recibida por parte de él hasta la recepción física de la mercancía en el lugar requerido por la empresa. Se requiere tener el tiempo mínimo que puede tomar la respuesta a una orden y su tiempo máximo.

8. LT: Tiempo usual de entrega del proveedor Corresponde al promedio del tiempo de entrega que toma el proveedor en poner las mercancías en las instalaciones de la empresa, puede calcularse para efectos del modelo con base al tiempo mínimo y al máximo, o si se tiene registro del tiempo de entrega generado en cada orden se obtiene un resultado mucho más acertado y cercano a la realidad.

9. Stock Actual: Corresponde al nivel de inventario en existencias en las bodegas (conteo físico) que se encuentre a disponible para venta.

10. Pedido en Compras:

Se refiere a la cantidad de inventario que se ha pedido a los proveedores y cuyas órdenes se encuentran en procesamiento más no han sido despachadas.

11. Stock Comprometido:

Corresponde al inventario comprometido en pedidos recibidos por parte de los clientes y los cuales deberán ser entregados próximamente por lo que se deberá disponer de las existencias.

12. Stock en Tránsito:

Corresponde al inventario que ha sido despachado por los proveedores y se encuentra en tránsito (transporte nacional o internacional).

13. Eventos: Se refiere a los inventarios dispuestos para cubrir los eventos especiales como ferias, épocas escolares o navideñas en los que se promocionan artículos por fuera de sus canales comerciales habituales.

14. Nivel de Servicio: El porcentaje de cumplimiento (nivel de servicio) que determina la empresa en términos de pedidos, referencias y cantidades completas para cada línea de productos o categorización ABC de productos. Se establece un porcentaje para cada tipo, siendo el nivel de servicio de los tipo A el más alto y el de los tipo C el más bajo.

15. Factor de Servicio: Corresponde a la cantidad de desviaciones estándar que modificarán los niveles de inventarios de seguridad de acuerdo con la distribución de probabilidades de cada porcentaje de nivel de servicio.


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Fluctuación de los niveles de ventas semanales por ítem respecto al promedio general, y del tiempo de entrega del proveedor tomando como referencia los días de entrega mínimo y los días de entrega máximo.

3. Stock para LT:

Nivel de inventario necesario para afrontar la demanda de productos durante los tiempos de aprovisionamiento de los proveedores, se toma como referencia los días de tiempo de entrega del proveedor y la demanda promedio generada durante dicho tiempo.

4. Duración del Stock:

Cálculo de los días de inventario con el que se cuenta para satisfacer la demanda de productos.

5. Stock Requerido:

Corresponde al valor obtenido de la diferencia entre el Stock para LT y las existencias de inventarios, este cálculo se transforma en el dato inicial para definir el tamaño de la orden.

6. Stock de Seguridad:

Nivel de inventario definido para afrontar las fluctuaciones de la demanda y de los tiempos de aprovisionamiento, está diseñado para soportar los picos en estas dos variables sin que el flujo normal de las operaciones productivas y comerciales se vea afectado.

7. Sugerido:

Corresponde al inventario por ítem que compone la orden de compra sin tener en cuenta aún los inventarios necesarios para eventos ya que estos son ocasionales.

8. Sugerido Final:

Es el valor del inventario (en cantidades) por el cual se debe lanzar la orden de compra al proveedor por ítem. En este se tiene en cuenta los inventarios necesarios para los eventos.

9. Duración:

Días de cobertura el inventario pedido o sugerido para la orden de compra. 10. Costo Total:

Valor en pesos ($) de la orden por ítem que sugiere el modelo para lanzar a los proveedores.

2.5 Aplicaciones

Esta herramienta de cálculo es muy útil para aquellos productos cuya demanda no se comporta en forma estacional y su ventaja está en la inclusión de las variables de desviación de la demanda y de los tiempos de entrega, así como de los niveles de servicio, las cuales en los modelos convencionales de punto de lote económico

14

no se presentan en su cálculo, siendo así mucho más acertado el resultado final. Es de aclarar que la decisión final estará en manos de los responsables del área de compras teniendo en cuenta algunas variables atípicas como taponamiento en vía (incremento del stock para LT).

Las empresas podrán encontrar también en este modelo un método de análisis para el comportamiento de los inventarios desde el punto de vista de que es posible hacer una segmentación y determinación de recursos por grupos de productos o de clientes, además de poner en cuestionamiento y revisión las políticas de inventarios de seguridad y de cobertura o duración en días de los mismos.

Continuando con el ejemplo del modelo del pronóstico y la demanda, la empresa WXY tiene los siguientes datos:

2.6 Desarrollo del Modelo de Sugerido de Pronósticos y Compras (Sección

ilustrativa)

Cuadro Resumen de Parámetros

TIPO CONTRIBUCIÓN CANTIDAD PARTICIPACIÓN N.S. F.S.

A 80% 11 55% 95% 1,6 B 15% 6 30% 90% 1,3 C 5% 3 15% 85% 1,0

Totales 100% 20 100%

Tiempo de Entrega Mínimo 25

Tiempo de Entrega Máximo 30 Tiempo Usual de Entrega 28 Desviación Estándar del LT 3,5

15

STOCK

PARA LT STOCK

ACTUAL DURACIÓN

DEL STOCK STOCK

REQUERIDO PEDIDO EN

COMPRAS STOCK DE

SEGURIDAD STOCK

COMPROMETIDO STOCK EN

TRÁNSITO 139.910 62.959 12 76.950 12.592 33.986 6.296 11.333 120.007 54.003 12 66.004 10.801 30.073 5.400 9.721 107.173 48.228 12 58.945 9.646 29.377 4.823 8.681 110.258 49.616 12 60.642 9.923 25.425 4.962 8.931 100.842 45.379 12 55.463 - 51.885 4.538 - 82.675 37.204 12 45.472 7.441 18.745 3.720 6.697 55.435 24.946 12 30.489 4.989 12.807 2.495 4.490 55.456 24.955 12 30.501 4.991 12.947 2.496 4.492 52.790 23.755 12 29.034 - 16.358 2.376 - 49.112 22.100 12 27.012 4.420 11.324 2.210 3.978 35.476 15.964 12 19.512 - 21.201 1.596 - 39.822 17.920 12 21.902 3.584 7.257 1.792 3.226 34.846 15.681 12 19.165 3.136 5.972 1.568 2.823 31.385 14.123 12 17.262 2.825 5.374 1.412 2.542 31.217 14.048 12 17.170 - 7.006 1.405 - 29.564 13.304 12 16.260 2.661 6.311 1.330 2.395 28.664 15.765 15 12.899 3.941 6.336 1.577 3.547 25.477 14.012 15 11.465 3.503 3.533 1.401 3.153 24.371 13.404 15 10.967 - 4.045 1.340 - 22.227 12.225 15 10.002 3.056 3.277 1.223 2.751

1.176.707 539.592 259 637.115 87.508 313.236 53.959 78.758

SUGERIDO

EVENTOS SUGERIDO

FINAL

DURACIÓN

COSTO TOTAL

93.308 6.296 99.604 20 1.218.153.848 80.955 5.400 86.356 20 437.392.082 74.818 4.823 79.641 20 562.899.592 72.174 4.962 77.136 19 1.305.442.779

111.886 4.538 116.424 32 156.125.003 53.799 3.720 57.519 19 463.145.696 36.312 2.495 38.806 19 448.095.730 36.460 2.496 38.956 19 481.103.223 47.768 2.376 50.143 26 133.932.278 32.147 2.210 34.357 19 412.836.841 42.309 1.596 43.906 34 325.120.718 24.141 1.792 25.933 18 117.113.627 20.747 1.568 22.315 18 45.321.287 18.681 1.412 20.093 18 133.257.368 25.580 1.405 26.985 24 415.733.380 18.845 1.330 20.176 19 194.736.964 13.323 1.577 14.900 14 82.008.436

9.743 1.401 11.144 12 58.306.016 16.352 1.340 17.693 20 313.724.719

8.695 1.223 9.917 12 78.375.541 838.044 53.959 892.003 402 7.382.825.128

16

3. MODELO SELECCIÓN Y CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES

3.1 Definición

Es una lista de chequeo diseñada para la gestión, seguimiento y control de los proveedores de la empresa, tanto los nuevos como los que han trabajado con la misma de forma convencional, tiene dos componentes principales:

3.1.1 Selección, la que corresponde al chequeo de una serie de variables en la

cual se asignan valores a dichas variables para la comparación de varios proveedores en el contexto de una licitación a la evaluación para entrar a ser parte de la cadena de aprovisionamiento de la empresa.

3.1.2 Calificación, se refiere al seguimiento hecho al comportamiento periódico

de cada proveedor de la empresa. 3.2 Objetivo

Determinar la eficiencia y eficacia de la gestión de cada proveedor con respecto al aprovisionamiento de materias primas, materiales de fabricación, materiales de empaque, mercancía, repuestos, etc.

3.3 Estructura de la lista de Chequeo de Calificación


1. Identificación del proveedor: Datos generales de cada proveedor que indican su ubicación, modo de contacto, etc.

2. Criterios de Evaluación:

Asignación ponderada de los porcentajes de calificación de cada variable, los cuales corresponden al peso que toma cada una en la evaluación final. La suma de los porcentajes ponderados debe ser 100%.

3. Sistema de Calificación:

Valor numérico de calificación que se asigna a cada variable. Se asignan calificaciones de 1 a 5.

4. Procedimiento de calificación:

Corresponde a los conceptos analizados en cada una de las variables de estudio:

Sistema de Calidad

Estándares y proceso de Fabricación

Gestión de Medio Ambiente

Aspectos Comerciales

Aspectos Logísticos

17

5. Equipo Evaluador:

Corresponde al señalamiento de las personas que conforman el equipo encargado de estudiar al proveedor con el fin dejar constancia en la ficha de seguimiento para una posterior revisión del proceso poder encontrar directamente las fuentes de información.

3.4. Cálculos que arroja la lista de chequeo

1. Sistema de calificación final:

Resumen de la calificación de cada una de las cinco variables anteriores con respecto a su peso (porcentaje ponderado de participación), indicando así el grado de confiabilidad del proveedor para con los procesos de gestión del aprovisionamiento de la empresa.

2. Certificación de proveedores:

Clasificación asignada al proveedor de acuerdo con la sumatoria de puntos obtenidos en la calificación de los aspectos de cada variable estudiada. Esta indica el grado de excelencia del proveedor sometido a evaluación.

3. Conclusiones:

Apreciaciones derivadas del estudio en términos de los aspectos claves susceptibles de mejora, así como aquellos que deben continuarse ejecutando de forma adecuada para mantener los estándares de calidad dispuestos por la empresa.

3.5 Estructura de la lista de Chequeo de Selección

Información de Entradas (INPUTS):

1. Identificación del proveedor:

Datos generales de cada proveedor que indican su ubicación, modo de contacto, etc.

2. Criterios de Evaluación:

Asignación ponderada de los porcentajes de calificación de cada variable, los cuales corresponden al peso que toma cada una en la evaluación final. La suma de los porcentajes ponderados debe ser 100%.

3. Sistema de Calificación:

Valor numérico de calificación que se asigna a cada variable. Se asignan calificaciones de 1 a 5.

4. Procedimiento de calificación: Corresponde a los conceptos analizados en cada una de las variables de estudio:

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Precio

Infraestructura y ubicación

Calidad

Niveles de cumplimiento

Solvencia

Comunicaciones y tecnología

5. Equipo Evaluador:

Corresponde al señalamiento de las personas que conforman el equipo encargado de analizar a cada uno de los proveedores con el fin dejar constancia en la ficha de seguimiento.

3.6 Cálculos que arroja la lista de chequeo

1. Sistema de calificación final:

Resumen de la calificación de cada una de las seis variables anteriores con respecto a su peso (porcentaje ponderado de participación), indicando así el grado de confiabilidad del proveedor para una nueva contratación.

2. Clasificación de proveedores:

Clasificación asignada a cada proveedor de acuerdo a la sumatoria de puntos obtenidos en la calificación de los aspectos de cada variable estudiada. Esta indica el grado de aplicabilidad de cada proveedor con respecto a sus competidores en el proceso de selección.

3. Observaciones:

Elementos de utilidad para la posterior toma de decisiones. 3.7 Aplicaciones

Esta es una herramienta sencilla y muy práctica que permite al grupo responsable por la gestión del aprovisionamiento en las empresas, poder asegurarse de que los proveedores con los que cuenta la compañía son los más idóneos para darle cumplimiento a las políticas de calidad y servicio pretendidas.

Aplicable este concepto también para el ingreso de nuevos proveedores, ya que se garantiza en gran medida contar con empresas confiables y eficientes para el aprovisionamiento de los distintos productos, materiales y servicios requeridos constantemente por la compañía, reduciendo así la incertidumbre que trae consigo un nuevo proveedor.

A continuación veamos un ejemplo de formulario para la selección de los proveedores:

19

5. CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES No. PROVEEDOR PUNTAJE

1 Proveedor 1 21 2 Proveedor 2 0 3 Proveedor 3 0

3.8 Desarrollo del Modelo de Selección y Certificación de proveedores

(Sección ilustrativa)

1. IDENTIFICACION PROVEEDOR

Razón Social Fecha Dirección Ciudad Teléfono Visita # Gerente Fax Línea de Productos que Suministra Responsable de Calidad en la Empresa

2. CRITERIOS DE EVALUACION Porcentaje (peso) que se asigna por importancia a cada variable

No. PARAMETROS POND. % 1 Precio 40% 2 Infraestructura y Ubicación 20% 2 Calidad 10% 4 Nivel de Cumplimiento 10% 5 Solvencia 10% 6 Comunicaciones y Tecnología 10%

Total 100%

3. SISTEMA DE CALIFICACION Nota de calificación que se asigna por importancia a cada variable No. PARAMETROS POND. % 1 Muy Buena 5 2 Buena 4 3 Aceptable 3 4 Regular 2 5 Mala 1

4. SISTEMA DE CALIFICACION FINAL

PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3 No. PARAMETROS DE MEDICION

Ponderación Peso Calificación Ponderación Peso Calificación Ponderación Peso Calificación 1 Precio 40% 1,6 4 40% 0 0 40% 0 0 2 Infraestructura y Ubicación 20% 0,6 3 20% 0 0 20% 0 0 3 Calidad 10% 0,2 2 10% 0 0 10% 0 0 4 Nivel de Cumplimiento 10% 0,5 5 10% 0 0 10% 0 0 5 Solvencia 10% 0,2 2 10% 0 0 10% 0 0 6 Comunicaciones y Tecnología 10% 0,5 5 10% 0 0 10% 0 0

Total 100% 1 21 100% 1 0 100% 1 0

PRIMER PUESTO

6. OBSERVACIONES

7. EQUIPO EVALUADOR No. Nombre Cargo 1 2 3 4 5

20

Según el ejemplo del formulario anterior, el proveedor mas recomendado sería el proveedor 2. Ahora se muestra un ejemplo de formulario para la evaluación de los proveedores:

1. IDENTIFICACION PROVEEDOR

Razón Social

Dirección

Teléfono

Gerente

Línea de Productos que Suministra

Responsable de Calidad en la Empresa

2. CRITERIOS DE EVALUACION

Fecha

Ciudad

Visita #

Fax

Porcentaje (peso) que se asigna por importancia a cada variable

No. PARAMETROS POND. % 1 Calidad 40% 2 Fabricación 20% 3 Medio Ambiente 10% 4 Comercial 20% 5 Servicio Logístico 10%

Total 100%

3. SISTEMA DE CALIFICACION Nota de calificación que se asigna por importancia a cada variable

No. PARAMETROS POND. % 1 No Existe 1 2 Existe Informal 2 3 Existe Informal y Existe Procedimiento Formal sin Implementar 3 4 Existe Procedimiento Formal e Implementado 4 5 Tiene Certificación ISO 5

4. PROCEDIMIENTO DE EVALUACION Colocar una X en la variable de medición según los parámetros de medición

4.1 SISTEMA DE CALIDAD

No. PARAMETROS DE MEDICION 1 2 3 4 5 Total Puntos 1 Tiene sistemas de calidad en sus procesos 0 2 Tiene un manual de aseguramiento de calidad 0 3 Tiene metodologías de acciones correctivas para eliminar no conformidad 0 4 Tiene una área de calidad en la empresa 0 5 Tiene procesos de capacitación y entrenamiento del personal operativo 0

Subtotal 0

4.2 FABRICACIÓN

No. PARAMETROS DE MEDICION 1 2 3 4 5 Total Puntos 1 Tiene programa de mantenimiento preventivo 0 2 Tiene documentacion de los procesos de produccción 0 3 Metodologia para la programacion de producción 0 4 Tiene un ambiente físico de trabajo adecuado 0 5 Sistemas de indicadores de gestión y control 0

Subtotal 0

21

4.3 MEDIO AMBIENTE No. PARAMETROS DE MEDICION 1 2 3 4 5 Total Puntos

1 Cumple con las normas medioambientales vigente 0 2 Controla la emision de aire 0 3 Controla el manejo de residuos de solido 0 4 Tiene manejo de sustancias toxicas, agua y ruido 0 5 Tiene un responsable del manejo ambiental 0

Subtotal 0

4.4 ASPECTOS COMERCIALES

No. PARAMETROS DE MEDICION 1 2 3 4 5 Total Puntos 1 Servicio al Cliente 0 2 Precios competitivos 0 3 Tiene área de investigacion y desarrollo de productos 0 4 Programa de capacitación de su fuerza de ventas 0 5 Alternativas de negociación 0

Subtotal 0

4.5 ASPECTOS LOGISTICOS

No. PARAMETROS DE MEDICION 1 2 3 4 5 Total Puntos 1 Nivel de cumplimieno de entregas 0 2 Políticas de devoluciones y atención de reclamos 0 3 Entrega oportuna de documentos requeridos 0 4 Información de la capacidad instalada 0 5 Flexibilidad en cambios del producto 0

Subtotal 0

5. SISTEMA DE CALIFICACION FINAL Ponderar las calificaciones anteriores con el fin de asignar la nota integral del proveedor No. PARAMETROS DE MEDICION Puntaje Ponderación Calificación 1 Calidad 0 40% 0 2 Fabricación 0 20% 0 3 Medio Ambiente 0 10% 0 4 Comercial 0 20% 0 5 Servicio Logístico 0 10% 0

Total Calificación Proveedor 0 100% 0

6. CERTIFICACION DE PROVEEDORES

No. Tipo Proveedor Puntaje Obtenido Valoración 1 PROVEEDOR TIPO A 100 Excelente 2 PROVEEDOR TIPO B 75 A 100 Aprobado 3 PROVEEDOR TIPO C 50 A 75 No Confiable 4 PROVEEDOR TIPO D 25 A 50 A Desertificar 5 PROVEEDOR TIPO E 0 25 Reechazado

22

7. CONCLUSIONES

1. ASPECTOS POSITIVOS

2. ASPECTOS A MEJORAR

3. FECHA PROXIMA DE SEGUIMIENTO

4. VERIFICACION DE RECOMENDACIONES Y M

8. EQUIPO EVALUADOR

No.

1

2

3

4

Nombre

Cargo

23

4. MODELO CATEGORIZACIÓN “ABC” 4.1 Definición

Este modelo está diseñado para la clasificación del portafolio de productos de la empresa con base a las participaciones de ítem y/o línea de producto en el movimiento de salidas hacia los clientes finales, es decir, los niveles de ventas. Esta participación puede ser determinada por medio del costo del producto, el precio de venta, las cantidades en unidades o la rentabilidad asociada a cada referencia o familia.

4.2 Objetivo

Identificar los artículos A y B que son críticos para la compañía y enfocar el esfuerzo de compras y almacenamiento en ellos, además de identificar a los productos tipo C que resultan atípicos en ocasiones y que aportan en baja medida a los niveles de venta con el fin de determinar políticas de control y gestión para su óptimo mantenimiento en el portafolio de la empresa. A continuación se presenta la descripción de cada tipo de producto derivado de la categorización ABC:

1. "Ítems A": Referencias de alto costo o que son considerados importantes

estratégicamente debido a su criticidad en el proceso o a que el tiempo de entrega (lead time) es muy largo. Por lo general incluyen el 20% de las referencias del inventario, y alcanzan el 80% del valor del inventario.

Se recomienda:

Pedido semanal No deben existir agotados Tratamiento especial Almacenar cerca a transportes

2. "Ítems B": Son las referencias que aun son importantes, pero no son críticas

y/o no se espera tener dificultades en su consecución. Normalmente incluyen el 30% de las referencias del inventario y alcanzan un 15% de valor total del inventario. Justifican un menor control que el ejercido sobre los productos tipo A.

Se recomienda:

Pedidos quincenales Existencias normales Almacenamiento y ubicación en niveles medios

3. "Ítems C": Generalmente son el estándar de bajo costo, altamente competitivo

y con alta disponibilidad. Son poco criticas, y justifican un menor control que el

24

ejercido sobre los productos tipo B. Normalmente incluyen cerca del 50% de las referencias del inventario, y alcanzan un 5% del valor total de inventario. Constituidos por un alto número de productos que representan un pequeño porcentaje de ventas, algunos de ellos se deben mantener por variedad de surtido y servicio al cliente. Pero la mayoría representan artículos que ya ameritan depurarse del surtido y que no justifican un esfuerzo significativo en ellos.

Se recomienda:

Pedidos mensuales o bimensuales Se deben agotar Almacenamientos en niveles altos Localización lejos del transporte

En resumen

Los artículos “A” constituyen el 20% del total de productos y representan el

80% de las ventas totales.

Los artículos “B” constituyen el 30% del total de productos y representan el 15% de las ventas.

Los artículos “C” constituyen el 50% del total de productos y representan el 5% de las ventas.

4.3 Estructura


1. Listado de Ítems: Listado de todas las referencias con sus respectivos códigos.

2. Ventas por ítem de mercancía: Volumen ($) facturado semanalmente ó mensualmente por año de operación, se recomienda el análisis de los dos últimos años para tener resultados más cercanos a la realidad y por tanto confiables a la hora de tomar decisiones.

3. Ventas Totales:

Total de la facturación por ítem en el periodo analizado, por lo menos de los últimos dos años de operación.

4. Venta promedio por mes: Valor correspondiente a la facturación promedio por mes, cálculo que se hace para cada ítem o referencia analizada.

5. Rentabilidad:

25

Porcentaje que representa la rentabilidad el margen de utilidad asociado a cada ítem.

6. Contribución:

Corresponde al porcentaje que aporta cada tipo de producto (A, B, C) a los niveles de ventas totales, puede definirse con base a la teoría (80%; 15% y 5%) o a criterio de la compañía.




2. Participación acumulada:

Cálculo del porcentaje acumulado ítem por ítem hasta llegar al 100% que se obtendrá luego de sumar la participación de cada ítem hasta el último de estos.


Fluctuación de los niveles de ventas semanales o mensuales por ítem respecto al promedio general.

4. Variabilidad: Nivel de variación de cada ítem obtenido de comparar la desviación estándar del mismo con su respectivo promedio, esta variable se puede indicar en porcentaje.

4. Clasificación: Corresponde a la asignación de un tipo (A, B ó C) a cada ítem de acuerdo al nivel de participación acumulada que este posee, es decir, si el ítem está dentro del 80% de participación acumulada se asume como un tipo “A” y así respectivamente para la acumulación del 95% y del 100%.

5. Participación por Tipo:

Porcentaje que representa la cantidad de productos que compone a cada grupo de la clasificación.

6. Cantidad de ítems por tipo: Corresponde al conteo del número de ítems que compone a cada grupo derivado de la categorización.

7. Salidas totales:

Sumatoria del volumen de salidas (en costos, precio o unidades) de cada grupo de la categorización, este refleja el aporte definitivo de cada categoría de productos y su respectivo peso en la operación de la empresa.

26

4.5 Aplicaciones

La metodología de categorización ABC de inventarios es una práctica que ha ganado muchos adeptos dentro del mundo del control y la gestión de inventarios, su uso se puede extender a la definición de criterios de almacenamiento, orden de despachos de pedidos, identificación y determinación de niveles de servicio diferenciados para cada categoría de productos o de clientes, permitiendo así una mejor asignación y posterior uso de los recursos de la empresa.

Esta categorización permite además la definición de políticas comerciales a partir de la identificación tanto de productos y clientes claves que aportan significativamente a los niveles de ingresos y rentabilidades de la empresa, así como de aquellos que ocasionan pérdidas para la organización.

En la siguiente tabla observamos un ejemplo de categorización ABC de los productos que se manejan en una empresa de repuestos, el número de referencias es muy alto pero se simplifica en la tabla para efectos prácticos.

4.6 Desarrollo de Modelo de Categorización ABC (Sección ilustrativa)

REFERENCIAS Total Promedio

Mes % de

Participación Participación

Acumulada Desviación

Estándar Variabilidad Rentabilidad Clasificación

A22 3.983.298 147.530 7,05% 36,34% 101.403 0,69 0,03 A 100039C 134.434 4.979 0,24% 78,89% 5.345 1,07 0,36 A 016A 131.584 4.873 0,23% 79,12% 4.963 1,02 0,06 A 100010L 130.052 4.817 0,23% 79,35% 8.400 1,74 0,20 A TAPA32 129.485 4.796 0,23% 79,58% 8.166 1,70 0,32 A 21840 127.023 4.705 0,22% 79,80% 12.720 2,70 0,27 A 2AN 123.876 4.588 0,22% 80,24% 3.734 0,81 0,61 B 100031B 123.230 4.564 0,22% 80,46% 10.633 2,33 0,09 B 100011 122.058 4.521 0,22% 80,68% 6.124 1,35 0,56 B 1 122.049 4.520 0,22% 80,89% 5.031 1,11 0,71 B 100123TFS 120.787 4.474 0,21% 81,11% 10.067 2,25 0,73 B 1022 120.784 4.473 0,21% 81,32% 11.186 2,50 0,32 B 8855 119.434 4.423 0,21% 81,53% 22.985 5,20 0,50 B 100206A 112.922 4.182 0,20% 82,55% 4.969 1,19 0,83 B D22TPA 23.892 885 0,04% 96,17% 4.598 5,20 0,41 C 100247 23.870 884 0,04% 96,21% 3.445 3,90 0,38 C 900104521 23.866 884 0,04% 96,26% 2.727 3,08 0,43 C G 23.855 884 0,04% 96,30% 1.926 2,18 0,11 C C1/4 23.627 875 0,04% 96,34% 3.128 3,57 0,06 C 100039/B 23.400 867 0,04% 96,38% 3.211 3,71 0,76 C 8001049 23.095 855 0,04% 96,42% 3.445 4,03 0,06 C 100003AA 23.076 855 0,04% 96,46% 2.591 3,03 0,19 C A-P 23.065 854 0,04% 96,51% 4.439 5,20 0,01 C NGINEN 22.922 849 0,04% 96,55% 2.710 3,19 0,60 C 950880 22.578 836 0,04% 96,59% 4.345 5,20 0,02 C 3 22.531 834 0,04% 96,63% 4.336 5,20 0,15 C

27

% d

e P

art

icip

ac

ión

Cuadro Resumen de Resultados

Tipo Contribución Cantidad Participación Salidas AA 29% 1 0,2% 16.553.895 A 51% 62 15,0% 28.669.805 B 15% 131 31,8% 8.572.754 C 5% 218 52,9% 2.716.865

Totales 100% 412 100% 56.513.319

Gráfico del ABC (Diagrama de dispersión)

ABC DE LA DEMANDA (NAC) - REFERENCIAS

100,00%

90,00%

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%

0 100 200 300 400

Cantidad de Referencias

28

5. ESCATEGRAMA DE LA DEMANDA, VARIABILIDAD Y RENTABILIDAD

5.1 Definición

Los Escategramas son representaciones gráficas del comportamiento de productos con respecto a sus niveles de ventas o aportes en ingresos, cantidad de producto o rentabilidad aportada a la empresa y de su grado de fluctuación y variabilidad periodo a periodo.

5.2 Objetivo

Identificar los distintos niveles de variación que tiene cada ítem o línea de productos que se derivan de las fluctuaciones presentes en cada uno de ellos, bien sea por los tiempos de entre una salida y otra, las diferencias en las cantidades pedidas por los clientes en cada facturación y los picos atípicos que usualmente se presentan en las operaciones de las empresas.

5.3 Estructura

La estructura de los escategramas parte del modelo de Categorización ABC y toma de él las variables necesarias para su diseño grafico de acuerdo con el tipo de Escategramas, así:

1. Escategramas de la Demanda y Variabilidad, se define en función

de los niveles de salidas o ventas de productos en cantidades o valorizados y su respectiva fluctuación con respecto al promedio general que se calcula con base en su desviación típica si es un producto estable o inestable en las cantidades pedidas en un periodo determinado.

2. Escategramas de la Rentabilidad, se define en términos de la

rentabilidad que aporta cada ítem y su respectiva fluctuación respecto del promedio general de salidas.

5.4 Aplicaciones

Estos escategramas permiten tener elementos de análisis para la toma de decisiones, como por ejemplo:

Definición de políticas de nivel de servicio

Exclusión de artículos del portafolio de productos

Cambio de los lugares desde los que se realizan los procesos de distribución

29

Va

ria

bilid

ad

Asignación de recursos por tipo de producto (niveles de inventario)

Estrategias y acuerdos comerciales Ahora veamos un ejemplo de escategramas de demanda y rentabilidad, como primera medida se debe tener en cuenta la clasificación ABC que podemos observar en las siguientes grafica:

5.5 Desarrollo de Modelo de Escategrama de la Demanda (Sección ilustrativa)

Escategrama de la Demanda

ESCATEGRAMA DE LA DEMANDA (NAC) -

REFERENCIAS

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

AA A B C

0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000

Salidas Promedio

En la gráfica de Demanda se puede observar que la variabilidad de los productos catalogados como “C” es bastante alta con un número significativamente menor de salidas y si su cantidad promedio es baja es porque su demanda es mínima en las cantidades solicitadas y determina su sistema de almacenamiento y despachos.

30

Va

ria

bilid

ad

Escategrama de la Rentabilidad

ESCATEGRAMA DE LA RENTABILIDAD

AA A B C

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20

Rentabilidad

En la gráfica de Rentabilidad se puede observar que el nivel de utilidad aportado por un determinado artículo no se relaciona de forma directa con su rotación, donde se encuentran referencias con rotación baja (tipo C) pero que contribuyen con niveles de rentabilidad que ocasiones están por encima de algunos productos de mayor rotación (tipo B o tipo C), esto es una característica comercial muy común dentro de las empresas.

La identificación d elso productos triple AAA es indispensable para privilegiar a los productos de mayor contribución y valor agregado a la empresa y monitorear a aquellos productos triple CCC que destruyen valor y son los que generan mas gastos y deterioran la rentabilidad a las empresas y son considerados para eliminación o descodificación del portafolio de productos de las empresas modernas,

31

6. MODELO FACTORES DE CONVERSIÓN 6.1 Definición

Son herramientas estadísticas que son utilizadas para planear y proyectar la operación de recibo, almacenamiento y despacho de la carga, mediante la valoración de la mercancía en términos de volumen (Mt3) y kilogramos (Kg).

6.2 Estructura

Los factores de conversión asignan a una carga determinada su costo por volumen y kilogramos, de acuerdo con su dimensión y movimiento en despacho.

6.3 Formulación

Para determinar el factor de conversión de una clasificación determinada, se siguen las siguientes fórmulas: (Ver tabla adjunta).

(1) Costo del artículo = ($) (2) Frecuencia de despacho = número de veces que se despacha un artículo. (3) Unidades por despacho = número de artículos entregados / despacho.

(4) Unidad de carga proveedor = unidades contenidas en la unidad de carga. (5) Costo por despacho = total ventas al costo ($) / despacho. (6) Costo unidad de carga = artículos de la unidad de carga (4) x costo del artículo (7) Número de unidad de carga despachados = total unid. Desp. (5)/unid. De carga (8) Unid. De peso de la Unid. De carga =kilogramos (Kg.) (9) Dimensiones de la unid. De carga = (largo, ancho y alto)

(10) Unid. De volumen de la unid. De carga = metros cúbicos (mt3).

(11) Factor de conversión = costo unid. de carga (6)/volumen unid. de carga (12) = ($/mt3).

(12) Factor de conversión = costo unid. de carga (6)/peso unid. de carga (8) = ($/Kg.).

(13) Peso despachado = total despacho (5) / F.C. ($/Kg.) (12) = Kg.

(14) Volumen despachado = total despacho (5) / F.C. ($/mt3) (11)= Mt3

6.4 Consolidados

Factor de Conversión Grupo de Mercancía. = sumatoria de despacho /

sumatoria volumen Despachado = ($/mt3)

Factor de Conversión Grupo de Mercancía = sumatoria de despacho /

sumatoria peso despachado = ($/kg.)

Factor de Conversión Grupo de Mercancía = sumatoria de despacho /

número de unidades de carga despachada = ($/unid. de carga)

32

6.5 Factor de conversión por línea de mercancía

Se escogen de acuerdo con el criterio “ABC” las clasificaciones o grupos de mercancía con los respectivos porcentajes dentro de las ventas totales de su categoría.

Se calculan de acuerdo con los factores de conversión promedio de las clasificaciones, con base en el peso de estas dentro de las ventas totales de la sección, de acuerdo con las ventas por sección.

Ejemplo:

Ventas Mcía. ($) Porcentaje de

Ventas (%) F.C. Promedio F.C. Ajustado

Clasif. Y1 400.000 40 326.000 326.000x 0.40

Clasif. Y2 600.000 60 420.000 420.000x 0.60 Sección X 1.000.000 100 382.400

- El factor de conversión ajustado de la clasificación se determina al multiplicar el factor de conversión promedio con el porcentaje de ventas dentro de las ventas totales de la sección.

- El factor de conversión ajustado de la sección resulta de sumar los factores de conversión ajustados de las clasificaciones.

- De manera similar se calcula el factor de conversión de la sección en términos de $/Kg.

6.6 Aplicaciones de los factores de conversión (Planeación de las operaciones en centros de distribución)

Objetivos específicos:

1. Calcular áreas (MT²), número de estibas, y volumen métrico requerido para la

mercancía entrante en Centro de Distribución. 2. Determinar número de personas necesarias para recibir, legalizar y evacuar la

mercancía. 3. Optimizar los procesos operativos del centro de distribución.

33

Planeación del Recibo 1) Número de personas necesario para recibir la mercancía

Suponga que va a recibir 35.411 unidades de un artículo determinado que cuestan $1.000.000 de pesos con un factor de conversión de $20.000/mt3 y se necesita saber cuántas personas requiere para descargar esta mercancía, de acuerdo con los estándares que usted maneja en su bodega:

Y = 35.411 Uds. a recibir y legalizar = Y minutos X 1/60 = Z Horas

X UDS/minutos

Luego Z Hora = # Personas Requeridas en un turno 8 horas

2) Volumen métrico a recibir por Centro de Distribución

VM= Costo Mercancía = 1.000.000 = 50 mt3

F.C. ($/mt3) 20.000/ mt

3

3) Número de estibas requeridas

-Para almacenamiento al piso

N.E= 50 Mt3 = 30 Estibas

1.68 Mt3

- Se tiene en cuenta que el cubicaje promedio de la estiba estándar es 1.0 (ancho) x 1.2 (largo) x 1.4 (alto) metros de 1.56 Mt3

Almacenamiento de Mercancía

Área requerida: Suponiendo que se fuera a almacenar al piso (generalmente para mercancía de promoción y grandes eventos), el área necesaria es la siguiente:

a) Altura de almacenamiento al piso (1.5 mt de altura)

Luego:

Área: x Mt3 = Z Mt² 1.5 Mt

34

Cabe anotar que si existe alto volumen de mercancía de un solo articulo y es de empaque original (Como Importados), se facilita el almacenamiento al piso con gran altura utilizando el montacargas. (En caso contrario se sugiere almacenar en estantería si el producto tiene demanda estable y permanente), también se puede determinar cuánta estantería se requiere de acuerdo con el número de módulos y niveles que esta tenga.

b) Para almacenamiento en estantería Paletizadas (Cubículos)

Número de Cubículos= X Mt3 = Z cubículos de estanterías 1.68 Mt3

Planeación del Despacho

a) Número de personal necesario para despachar la mercancía. Para el ejemplo

anterior:

Número de personas

Nro. Personas = Uds. a despachar = Y minutos X 1/60 min. = Z Horas

X Uds. /minutos

Luego Z Horas = # despachadores en un turno 8

b) Volumen métrico a recibir por Centro de Distribución

VM= Costo mercancía a despachar / F.C Mercancía=

= $ Costo mercancía / ($/Mt3) = X Mt3

Planeación del Transporte

a) Número de camiones necesario para transportar la mercancía.

No. Camiones = Volumen métrico Mcía. = $/mt3 = X camiones

Capacidad de un camión mt3

Conclusiones

Si los factores de conversión son muy altos, indica que esta mercancía cuesta

mucho tenerla en inventario, por el aumento en la valorización de estos y los

35

respectivos costos de mantenimiento, lo cual se constituye en una mercancía que se debe rotar de inmediato (Ejemplo: Textiles).

Los factores sirven también para calcular necesidades de peso (Kg.) para las operaciones de transporte y resistencia de las estibas y cubículos de estanterías

6.7 Desarrollo de Modelo de Factores de conversión (Sección ilustrativa)

CÓDIGO

DEL

ARTÍCULO

DESCRIPCIÓN DE

ARTÍCULO COSTO DEL

ARTÍCULO ($

PESOS)

FRECUENCIA

DE

DESPACHO

(VECES)

UNIDADES

DESPACHADAS

(MES)

UNIDAD DE

EMPAQUE DE

PROVEEDOR

VALOR

DESPACHADO

($ PESOS)

VALOR POR

PAQUETE

($ PESOS)

77646

DOMINO EN MALETIN

4.211

7

586

24

2.467.763

101.069

248689

JGO MINI POOL TABL

2.811

7

478

24

1.343.754

67.469

253029

ROMPECABEZAS 500 P

1.170

5

942

36

1.102.281

42.125

278820

DOMINOES EN CAJA C

1.478

5

579

96

855.994

141.926

77639

JGO DADOS X 5-DICE

560

5

3.336

480

1.868.160

268.800

248681

JGOS 12 EN 1 GAME

9.733

4

146

12

1.420.989

116.794

192611

ARMOTODO ROBOT DID

1.200

4

525

81

630.000

97.200

13511

JUEGO ARMOTODO CIS

1.500

4

276

81

414.000

121.500

253027

ROMPECABEZAS MOSAI

1.923

4

684

24

1.315.571

46.160

382011

MINI FUTBOL 10 " P

3.842

4

486

24

1.867.018

92.198

246578

AJEDREZ EN MADERA

9.688

4

364

12

3.526.432

116.256

299513

JGO SPACE ADVENTUR

1.125

4

577

144

649.125

162.000

5096

PARQUES 4 PUESTOS

1.210

4

296

12

358.160

14.520

299511

JGO CITY SERIES SU

1.200

4

372

144

446.400

172.800

382025

MINI-RULETA PLASTI

2.968

4

354

24

1.050.672

71.232

11463

JUEGO NUEVE EN UNO

2.385

4

441

30

1.051.785

71.550

12349

JUEGO LETRAS Y ESL

1.575

4

342

53

538.650

83.475

10008

PARQUES 6-PUESTOS

2.360

4

209

10

493.240

23.600

17037

JGO SALON VUELO ES

1.968

4

1.284

14

2.526.912

27.552

449642

JUEGO SIDEWINDER P

13.678

4

60

6

820.656

82.066

13513

JUEGO ARMOTODO HEL

1.500

3

457

81

685.500

121.500

457819

JUEGO 7 EN 1 AJEDR

9.285

3

240

12

2.228.352

111.418

3172

RELOJ DIDACTICO BL

2.835

3

139

14

394.065

39.690

24074

PARQUES 4 PUESTOS

1.320

3

500

25

660.000

33.000

77515

AJEDREZ EN MADERA-

7.605

3

257

12

1.954.434

91.258

248685

JUEGO 5 EN 1 MAGNE

5.522

3

240

24

1.325.184

132.518

12360

DOMINO PLAST ESTRA

588

3

1.602

80

941.976

47.040

36

CÓDIGO DIMENSIONES (METROS) VOLUMEN F.C. F.C. PESO TOTAL TOTAL

DEL LARGO ANCHO ALTO EMPAQUE VOLUMEN ($ / KG) PESO VOLUMEN 77646 0,52 0,30 0,32 0,05 2.024.615 6.738 366 1,22 248689 0,54 0,23 0,40 0,05 1.358.068 8.434 159 0,99 253029 0,43 0,44 0,60 0,11 371.084 3.510 314 2,97 278820 0,39 0,36 0,29 0,04 3.485.765 6.758 127 0,25 77639 0,42 0,25 0,48 0,05 5.333.333 14.147 132 0,35 248681 0,53 0,23 0,29 0,04 3.303.827 6.147 231 0,43 192611 0,56 0,43 0,41 0,10 984.523 7.477 84 0,64 13511 0,56 0,43 0,41 0,10 1.230.654 9.346 44 0,34 253027 0,50 0,33 0,58 0,10 482.345 4.196 314 2,73 382011 0,58 0,36 0,37 0,08 1.193.414 9.220 203 1,56 246578 0,40 0,38 0,42 0,06 1.821.053 9.688 364 1,94 299513 0,60 0,30 0,51 0,09 1.764.706 12.462 52 0,37 5096 0,32 0,32 0,23 0,02 616.508 1.815 197 0,58 299511 0,60 0,30 0,51 0,09 1.882.353 13.292 34 0,24 382025 0,43 0,28 0,38 0,05 1.556.916 11.872 89 0,67 11463 0,61 0,40 0,39 0,10 751.892 3.766 279 1,40 12349 0,66 0,33 0,48 0,10 798.468 13.913 39 0,67 10008 0,50 0,50 0,18 0,05 524.444 1.475 334 0,94 17037 0,56 0,43 0,54 0,13 211.886 3.444 734 11,93 449642 0,63 0,27 0,40 0,07 1.206.138 10.258 80 0,68 13513 0,56 0,43 0,41 0,10 1.230.654 9.346 73 0,56 457819 0,54 0,28 0,27 0,04 2.729.218 7.428 300 0,82 3172 1,00 1,00 1,00 1,00 39.690 39.690 10 9,93 24074 1,00 1,00 1,00 1,00 33.000 33.000 20 20,00 77515 0,35 0,30 0,35 0,04 2.483.200 5.368 364 0,79 248685 0,44 0,42 0,29 0,05 2.472.727 8.835 150 0,54 12360 0,36 0,30 0,29 0,03 1.501.916 2.767 340 0,63 5375 0,44 0,33 0,34 0,05 816.356 5.757 63 0,44 381567 0,38 0,35 0,31 0,04 2.731.681 7.508 143 0,39 312302 0,60 0,45 0,54 0,15 1.111.111 13.500 46 0,56 77520 0,38 0,19 0,41 0,03 5.330.234 14.344 128 0,35 4334 0,45 0,43 0,42 0,08 1.495.017 8.679 141 0,82 17012 0,66 0,43 0,41 0,12 1.045.803 8.113 97 0,75 428967 0,45 0,32 0,52 0,07 222.027 3.325 273 4,08 77503 0,39 0,24 0,20 0,02 5.449.231 5.667 156 0,16 206099 0,46 0,28 0,34 0,04 2.137.377 31.200 5 0,07 461147 1,00 1,00 1,00 1,00 22.680 22.680 76 76,00 192582 0,59 0,43 0,41 0,10 703.010 9.141 50 0,64 382012 0,41 0,24 0,28 0,03 6.699.187 8.390 132 0,17 382014 0,47 0,36 0,61 0,10 1.461.039 10.771 155 1,14 38158 0,64 0,49 0,43 0,13 695.681 7.818 240 2,70

TOTAL 22 16 18 6 71.312.829 421.285 7.137 152

FACTOR DE CONVERSION LINEA DE MCI

($ / MT3) =

47.601.961 / 152=

312.329

$ / MT3


($ / KG) =

47.601.961 / 7137 =

6.670

$ / KG


($ / EMP) =

47.601.961 / 716=

66.499

$ / CAJA

37

7. MODELO ÁREAS DE ALMACENAMIENTO 7.1. DEFINICIÓN

Es un modelo que facilita el cálculo de requerimientos de áreas de almacenamiento y operación.

7.2. OBJETIVO

Proyectar las necesidades de ampliación de áreas de acuerdo con las variables de:

Crecimiento de volumen de mercancía a manejar.

Rotación de inventario.

Pronostico de ventas.

Nivel de utilización de espacio.

7.3. ESTRUCTURA


1. Despachos por líneas de mercancía:

Volumen ($) movilizado por bodega en el año base o por periodo base. 2. Porcentaje de crecimiento:

Es el porcentaje real de incremento del volumen para el año de diseño, a precios constantes (sin inflación) del año base.

3. Factor de Ajuste:

Es el porcentaje que convierte las ventas al precio costo de la mercancía con base en el margen de rentabilidad.

4. Rotación del Inventario: Rotación actual (año base) por área de mercancía.

5. Mejoramiento de la rotación (%): Mejora proyectada de la rotación del inventario por área de mercancía.

6. Inventario Pico (%): Es el porcentaje del incremento del inventario en el año base, muestra cual fue el inventario más alto durante el periodo actual.

7. Factores de Conversión ($/cajas):

Este factor se utiliza para convertir el inventario en pesos ($) en cajas por línea de producto.

8. Factor de Utilización (%):

Representan el porcentaje de espacio cúbico (Volumen) utilizado en la bodega para almacenar mercancía (depende de la optimización de los espacios de almacenamiento).

38

9. Factor de Utilización Proyectada:

Es el porcentaje (%) de mejoramiento que se puede obtener para el año de diseño.

10. Área de Almacenamiento (Mt2):

Es el área bruta total utilizada por áreas de productos, solo incluye área de almacenamiento (piso y estanterías)

11. Área de operaciones:

Incluye el área soporte en bodegas, tales como recibo, oficinas, muelles, área de manipulación, etc. Nota: La suma de las dos anteriores (almacenamiento y operación) debe

ser igual al total de área (Mt2) del centro de distancia. 12. Factor de ajuste de la altura:

Se requiere solamente cuando se están analizando varias bodegas simultáneamente y entre ellas difieren en la altura de almacenamiento, cuando esto ocurre, se ajustan a la que tenga mayor altura con el fin de equilibrar la simulación.

7.4. LÓGICA DEL MODELO

La lógica general del modelo de proyección de espacios es la evaluación de la relación del inventario actual y la utilización del espacio por grupo de mercancía con el fin de proyectar requerimientos de espacios con base en los proyectos de ventas, rotación de inventario y utilización del espacio.

A continuación se describe los cálculos que arroja el modelo, analizando cada columna:

1. Ventas proyectadas:

Al año de diseño y se proyecta de acuerdo con el crecimiento esperado y en términos reales (sin inflación).

2. Rotación proyectada:

Basado en la rotación actual y de las mejoras esperadas en el inventario. 3. Inventario Promedio:

Es el actual valorado en el año base. 4. Inventario Promedio Proyectado:

Es el promedio proyectado al año de diseño con base en la rotación esperada.

5. Inventario Pico: Inventario pico para el año base y está basado en los inventarios actuales y generado del mes que se presenta el inventario mas alto y el cual se muestra en porcentaje en la columna anterior.

6. Inventario pico proyectado:

39

Con base en el inventario promedio del año de diseño (columna 4) y los factores de inventario pico.

7. Inventario promedio de cajas (en miles de cajas): Muestra el inventario promedio proyectado en cajas de acuerdo con los factores de conversión.

8. Inventario promedio proyectado en cajas: Convierte el inventario promedio proyectado en cajas, con este valor se pueden calcular necesidades de espacio (estibas y estanterías).

9. Inventario pico en cajas: Convierte el inventario pico del año base en cajas (máxima capacidad de almacenamiento).

10. Inventario pico proyectado en cajas: Se refiere al requerimiento de inventario a almacenar proyectado representado en cajas.

11. Áreas promedio de almacenamiento proyectadas (Mt2): Basados en el inventario del año base, el área actual y los factores de utilización de la bodega.

12. Área de soporte promedio proyectada (Mt2): Como principio en una bodega típica la relación del espacio de almacenamiento con el área de operación requerida es 70:30, este dato es basado utilizando esta relación en el área de almacenamiento promedio proyectado (columna anterior).

13. Total espacio promedio proyectado: Esta es la suma del espacio de almacenamiento y de operación.

14. Espacio de almacenamiento pico corriente (Mt2):

Este representa para el año base cual es el área requerida para almacenar el inventario pico.

15. Espacio de almacenamiento pico proyectado: Representa el espacio requerido para el año de diseño para manejar el inventario pico de ese año.

16. Espacio de operación pico corriente: Es el área de soporte requerida para el año base para manejar el inventario pico.

17. Espacio de operación pico proyectado: Representa el espacio requerido para el año de diseño para manejar los inventarios picos proyectados.

18. Total espacio pico Corriente: Este representa los requerimientos totales para manejar los inventarios pico para el año base. Total espacio (pico) = Espacio almacenamiento (pico) + espacio operación (pico)

19. Total de espacio pico proyectado:

40

Representa los requerimientos de espacio total requeridos para manejar los inventarios picos para el año de diseño.

7.6. CONCLUSIÓN

Del análisis anterior se puede deducir para el centro de distribución analizado el siguiente resumen que identifica las necesidades de área:

1. Año base (año actual):

Espacio requerido X (Mt2), indica las necesidades actuales de área (se relaciona con el espacio que ocupa la bodega en estudio, para determinar si existen saturación de almacenamiento. Espacio pico (columna 18): Indica para el año base lo que se requiere para eventos y promociones (cuando se presentan inventarios picos).

2. Año de diseño (año futuro de los cálculos): Espacio requerido (columna 13) Espacio total para manejar inventarios promedios en ese año. Espacio pico requerido (columna 19): Espacio total para el inventario pico del año futuro.

Es una herramienta muy útil para determinar cuales son las verdaderas necesidades de almacenamiento actual en términos de áreas promedios y pico, lo cual es importante para decidir si se requiere alquilar espacio o buscar alternativas.

Adicionalmente, el modelo permite simular para cualquier año futuro (año de diseño) las necesidades reales en términos de espacio de almacenamiento y operación, con el fin de decidir futuras expansiones o compra de terrenos para construcción de bodegas de una manera oportuna.

FACTORES DE CONVERSION POR

PAQUETE ($ / CAJA) S'MKT. 12.471 TEXTILES 2.311 VARIETIES 19.846

5.544.995

6.758.430

185.195

201.519

7.7. Desarrollo de Modelo de Áreas de Almacenamiento (Sección ilustrativa)

FACTOR AL COSTO (VENTAS)

SUPERMARKETS 0,8511 TEXTILES 0,7353 VARIEDADES 0,7783

DEMANDA POR BODEGA ROTACION DEL INVENTARIO INVENTARIO PROMEDIO INVENTARIO CAJAS

2008 (ACTUAL)

PESOS % DE

INCREMENTO 2011 (PROYECTADA)

PESOS (2008 ACTUAL)

VECES % DE

MEJORAMIENTO (2011 PROY.)

VECES 2007 (ACTUAL)

PESOS 2008 (PROY.)

PESOS 2007 (ACTUAL)

CAJAS (2010 PROY.)

CAJAS

B

OG

OT

Á SUPERMARKETS

TEXTILES

VARIEDADES

7.649.400

10.666.100

8.768.200

51%

50%

62%

11.573.500

16.020.500

14.186.900

10,8

10,8

7,0

40,00%

50,00%

40,00%

15,1

16,2

9,8

602.815

726.184

974.899

651.469

727.153

1.126.700

48.337

58.230

78.173

52.239

58.307

90.346 TOTAL 27.083.700 41.780.900 2.303.897 2.505.322 184.740 200.892

M

ED

EL

LÍN SUPERMARKETS

TEXTILES

VARIEDADES

12.115.800

12.445.700

14.195.500

37%

43%

46%

16.538.100

17.745.600

20.768.000

14,6

13,3

8,8

0,00%

0,00%

14,00%

14,6

13,3

10,0

706.285

688.069

1.255.495

964.081

981.078

1.611.218

57

298

63

77

425

81 TOTAL 38.757.000 55.051.700 2.649.849 3.556.376 418 583

C

AL

I

SUPERMARKETS

TEXTILES

VARIEDADES

5.461.000

8.306.000

3.612.600

26%

26%

44%

6.902.700

10.440.400

5.194.900

20,1

0,0

7,8

0,00%

0,00%

28,00%

20,1

0,0

10,0

231.237

-

360.011

292.283

-

404.448

18,542

-

18,140

23,437

-

20,379 TOTAL 17.379.600 22.538.000 591.248 696.731 36,682 43,816

GRAN TOTAL 83.220.300 119.370.600

NOTA: LAS AREAS DE LAS BODEGAS SOLO INCLUYEN ESPACIOS REALMENTE UTILIZADOS. LA ROTACION

UTILIZADA ES CON BASE EN 2008 Y LA PROYECTADA A 2011 ES CON BASE AL MEJORAMIENTO DE LA ROTACIÓN.

41

42

CÁLCULO DE ÁREAS (MT2)

FACTOR

UTILIZACION

2007

FACTOR

UTILIZACION

PROY. 2010

AREA

ALMACENAMI/TO

ACTUAL 2007

AREA

ALMACENAMI/TO

PROY. 2010

AREA

SOPORTE

ACTUAL 2007

AREA

SOPORTE

PROY. 2010

AREA

TOTAL

ACTUAL 2007

AREA

TOTAL

2010 0,95

0,85

0,9

0,95

0,8

0,8

3345

570

4974

3.615

606

6.467

8889 10.688 4.320 4581 13209 15.269

0,9

0,85

0,9

0,8

0,8

0,8

2800

930

7100

4.300

1.409

10.251

10830 15.959 5020 6840 15850 22799

0,7

0,7

0,7

0,8

0,8

0,8

2750

370

2440

3.041

370

2.399

5560 5810 2820 2490 8380 8300

25.279

32.458

12.160

13.910

37.439

46.368

43

8. MODELO INDICADORES DE GESTION ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCION

8.1 Definición: sirve para calcular los indicadores de desempeño medición

logísticos mas importante para las operaciones de almacenamiento y transporte de carga de acuerdo con las variables de volumetría, costos y factores de conversión.

8.2 Objetivos

Calcular los costos de funcionamiento de la bodega.

Conocer el porcentaje (%) de costo de distribución fuente a las ventas totales (despachos en $).

Determinar los costos de la red logística de centro de distribución.

Calcular el peso del transporte de las bodegas adscritas a la red de distribución.

Conjuntar y optimizar la eficiencia de los centros de distribución en cuanto a la mano de obra y recursos de carga.

Proyectar las necesidades de recursos para los presupuestos de operación.

Determinar los indicadores de costos y despacho con el fin de tomar decisiones.

8.3 Estructura

Datos de entrada

Despachos de los centros de distribución a los puntos de venta (despachos al costo).

Factores de conversión $/caja para cada artículo ($/mt3) y ($/kgs) ($/Caja)

Personal operativo de cada centro de distribución (mano de obra).

Movimiento de unidades despachadas

Aéreas y alturas de almacenamiento Variables

Movimiento por bodega: son las ventas al costo efectuadas por cada centro de distribución.

Costo de operación: son los costos de funcionamiento externo de los Centros de distribución y almacenes.

Costos de transporte: son los costos generados por la entrega de mercancía en función de cajas y tonelajes con sus respectivos fletes.

44

Indicadores de despacho y costo: son las medidas y relaciones entre los CD´S.

Fórmulas

Total Cubicaje despachado: Son los metros cúbicos totales a despachar.

Total mt3 despachado = Costo mercancía = $ = x mt3

Factor convención $ /mt3

Total peso despachado: Es peso ó tonelaje despachado del centro de distribución

Total despacho (Kg.) = Costo mercancía = $ = x Kg.

Factor convención $ /Kg.

Total cajas despachadas: Son el total de empaques despachados por cada centro de distribución.

Total cajas = Costo mercancía = $ = x cajas

Factor convención $ /caja

Costo unidad despachada: Es el costo por unidad de manejo y despacho de cada centro de distribución.

Costo unidad = Costo operativo = $ .

Total cajas despachadas Cajas

Costo caja despachada: Es el costo de manejar y despachar el empaque.

Costo caja: Costos operativos = $ . Total cajas despachadas Cajas

Unidad despachada por persona: Es el número de cajas que se despachan por

cada empleado, es la contribución del personal en el total de cajas despachadas del centro de distribución.

Unidad despachada por persona = Total unidades = # unidad

Número de personas Persona

Costo de despacho 100 pesos: Es el porcentaje en costo de vender 100 pesos.

45

Costo despacho $ 100 = Costos operativos = $ = x % Total despacho $

Costo por metro cuadrado: Es el costo de almacenamiento por metro cuadrado.

Costo mt² = Costos operativos = $ . Área bodega mt²

Costo por unidad transportada: Es el costo de transportar una unidad desde el centro de distribución.

Costo unidad transportada = Costo Mcía. transportada = $ .

Total unidades despachadas Unidad

Costo total unidades despachadas por camión: Son las unidades que se han transportado por cada camión.

Costo total unid. transportada = Total unid. despachadas = # unidades

Número de camiones Camiones 8.4 Conclusión

Este modelo sirve para simular los costos totales de la red logística compuestos por los costos de distribución y los almacenes y/o puntos de entrega respectivos.

46

AREAS DE ALMACENAMIENTO

CIUDAD

2

AREA MT -

SUPERMERCADOS AREA MT2 - TEXTILES

2

AREA MT -

VARIEDADES

AREA MT2 - TOTAL

MEDELLIN 2.500 2.000 3.500 8.000 BOGOTA 2.200 1.800 1.500 5.500 CALI 1.800 2.800 1.500 6.100 TOTAL 6.500 6.600 6.500 19.600

8.5 Desarrollo de Modelo de Almacenamiento y distribución (Sección ilustrativa)

FACTORES DE CONVERSIÓN UNIDAD SUPERMERCADOS TEXTILES VARIEDADES

$ / KG 8.780 15.505 3.982 $ / MT3 353.812 2.689.877 1.088.678 $ / CAJA 25.000 60.000 15.000

DATOS DE ENTRADA

MOVIMIENTO DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

CENTROS DE

DISTRIBUCIÓN

SECCIONES

MERCANCÍA

UNIDADES

DESPACHADAS

VALOR MCIA

DESPACHADA

PERSONAL

OPERATIVO COSTO

OPERATIVO

BODEGA

COSTO DE

TRANSPORTE

CUBICAJE (MT3)

DESPACHADO

PESO (KGS)

DESPACHADO

CAJAS

DESPACHADAS

UNIDADES

DESPACHADAS

COSTO/CAJA

DESPACHADA UNIDADES

DESPACHADAS /

PERSONA

COSTO DE

DESPACHAR 100

PESOS

CAJAS

DESPACHADAS /

PERSONA

COSTO / METRO

CUADRADO

MEDELLIN

SUPERMERCADOS

TEXTILES

VARIEDADES

1.200.000

850.000

980.000

5.500.000.000

4.500.000.000

3.400.000.000

115

125

110

250.000.000

180.000.000

90.000.000

450.000.000

350.000.000

280.000.000

15.545

1.673

3.123

626.424

290.230

853.864

220.000

75.000

226.667

208

212

92

1.136

2.400

397

10.435

6.800

8.909

4,55

4,00

2,65

1.913

600

2.061

100.000

90.000

25.714 TOTAL 3.030.000 13.400.000.000 350 520.000.000 1.080.000.000 893.333 12.309 521.667 512 3.933 26.144 11 4.574 215.714

BOGOTA

SUPERMERCADOS

TEXTILES

VARIEDADES

1.200.000

850.000

980.000

5.200.000.000

3.800.000.000

2.600.000.000

200

150

250

215.000.000

89.000.000

110.000.000

350.000.000

280.000.000

190.000.000

14.697

1.413

2.388

592.255

954.319

167.688

208.000

63.333

173.333

179

105

112

1.034

1.405

635

6.000

5.667

3.920

4,13

2,34

4,23

1.040

422

693

97.727

49.444

73.333 TOTAL 3.030.000 11.600.000.000 600 414.000.000 820.000.000 18.498 1.714.262 444.667 396 3.074 15.587 11 2.156 220.505

CALI

SUPERMERCADOS

TEXTILES

VARIEDADES

1.200.000

850.000

980.000

2.600.000.000

1.600.000.000

1.250.000.000

175

115

160

210.000.000

79.000.000

86.000.000

320.000.000

240.000.000

150.000.000

7.349

595

1.148

296.128

103.193

313.921

104.000

26.667

83.333

175

93

88

2.019

2.963

1.032

6.857

7.391

6.125

8,08

4,94

6,88

594

232

521

116.667

28.214

57.333 TOTAL 3.030.000 5.450.000.000 450 375.000.000 710.000.000 9.092 713.241 214.000 356 6.014 20.373 20 1.347 202.214

TOTALES 9.090.000 30.450.000.000 1.400 1.309.000.000 2.610.000.000 920.923 2.439.811 1.180.333 1.264 13.021 62.104 42 8.076 638.434

PROMEDIOS 3.030.000 10.150.000.000 467 436.333.333 870.000.000 306.974 813.270 393.444 421 4.340 20.701 14 2.692 212.811

47

FLOTA CAMIONES PROPIOS

BODEGA

NÚMERO DE

CAMIIONES

TIPO DE CAMION

CAPACIDAD

CUBICA (MT3)

% DE UTILIZACION DE

CAMIONES

CAPACIDAD EN PESO

(KG)

DÍAS HÁBILES DE

TRANSPORTES

MEDELLIN 20 C-600 30 90% 8.000 26 CALI 15 C-601 30 90% 8.000 BOGOTA 5 C-602 30 90% 8.000 TOTAL 40 C-603 30 90% 8.000

TRANSPORTE Y DISTRIBUCION

COSTO / UNIDAD

TRANSPORTADA UNIDADES

DESPACHAS /

CAMIÓN

VOLUMEN (MT3) A

TRANSPORTAR

CAMIONES C-600

REQUERIDOS (M3)

CAMIONES C-600

REQUERIDOS (KG)

CAMIONES C-600

PROGRAMADOS / DÍA

375

412

286

60.000

42.500

49.000

15.545

1.673

3.123

576

62

116

78

36

107

22

2

4 1.072 151.500 20.341 753 221 25

292

329

194

240.000

170.000

196.000

14.697

1.413

2.388

544

52

88

20

2

3

228

2

3 815 606.000 18.498 685 25 23

267

282

153

80.000

56.667

65.333

7.349

595

1.148

272

22

43

10

1

2

10

1

2 702 202.000 9.092 337 12 11

2.590 959.500 47.931 1.775 259 59

863 319.833 15.977 592 86 20

48

9. MODELO COSTOS INTEGRALES DE LOGISTICA

9.1 OBJETIVO

Conocer analizar y controlar los costos logísticos que para una empresa son de vital importancia ya que mediante estos se puede determinar con mayor precisión los precios de venta de los artículos y la ganancia que se desea obtener.

9.2 JUSTIFICACIÓN

Para la empresa es importante contar con un sistema de costeo que le permita conocer sus rubros y cuantías en cada etapa del proceso logístico, y que le asegure la entrega de datos reales a fin de fundamentar más técnicamente las decisiones de manejo financiero, mercadeo, personal y logístico.

Es importante establecer claramente los costos de colocación del producto a través de la cadena de suministros, por lo que se necesita tener claridad respecto al costo real de su operación versus la generación de valor y el manejo rentable que tiene la Empresa.

Debido a lo anterior es importante tener claridad de la importancia que tienen los costos dentro de la empresa, pues mediante su control, análisis y planificación es posible generar ahorros dentro de la compañía.

9.3 MATRIZ PARA RECOLECCION DE DATOS

Para realizar el levantamiento de los costos logísticos de la cadena de valor se genero una matriz conformada por los rubros a tener en cuenta y que son los necesarios para poder costear cada una de las áreas de valor dentro de la cadena logística.

9.3.1 COSTO DE PEDIR

1. Personal directo: Todas aquellas personas que pertenecen al área de

compras, es necesario tener en cuenta el salario básico, las prestaciones, además de todas aquellas bonificaciones que hagan parte del salario.

2. Persona indirecto: Son todas aquellas personas que sin hacer parte del área de compras interviene en esta como son comercial, taller, siniestros (se realiza un cálculo de acuerdo al tiempo que utilizan en esta función).

3. Papelería: Se deben tener en cuenta todos aquellos implementos de papelería como hojas, lapiceros, tintas, etc.; utilizados en esta área.

4. Servicios: Para la cuantificación de este rubro es necesario tener en cuenta el costo total de estos, los metros cuadrados del área y el número de personas que laboran en el área para así poder distribuirlo por los

49

metros cuadrados del área y dar una ponderación de acuerdo al número de personas que trabajan aquí.

5. Llamadas telefónicas: Son todas las llamadas que se realizan desde esta

área e incluye llamadas de celular, fax e Internet. 6. Mantenimiento: Existen dos tipos de mantenimientos en esta área como

son: 7. Infraestructura: todas aquellas reparaciones o arreglos, pintura y otros

realizados en el área de compras. 8. Equipos informáticos: Son todas aquellas reparaciones o soporte técnico

que se le realice a los equipos informáticos de esta área. 9. Seguros: Del valor total del seguro a esta área se le atribuye un costo de

acuerdo a los metros cuadrados que ocupa dentro de toda la instalación. 10. Vigilancia: Del valor total de la vigilancia a esta área se le atribuye un costo

de acuerdo a los metros cuadrados que ocupa dentro de toda la instalación. 11. Depreciación: Del valor total de la depreciación del edificio a esta área se

le atribuye un costo de acuerdo a los metros cuadrados que ocupa dentro de toda la instalación, de los equipos se le atribuye según el numero de equipos y su tiempo de utilización.

12. Compra de equipos: Todas aquellas compras de equipos informáticos o partes que se realizan para el área de compras.

13. Otros: En este rubro se registran todos los gastos que se realicen en área y

no hayan sido tenidos en cuenta como capacitaciones, y otros.

N RUBRO COSTO PERIO

DO

CANTIDAD VALOR

TOTAL

VALOR UNITARIO/MES

COSTO DE PEDIR

COMENTARIO

PERSONAL

1 DIRECTO

Líder Nacional de compras

Salario básico

Prestaciones

Analista Compras

Salario básico

Prestaciones

Asistente nacional

de compras

Salario básico

Prestaciones

Auxiliar área de compras

Salario básico

Prestaciones

50

Líder Importación Repuestos

Salario básico

Prestaciones

Analista de Importaciones

Salario básico

Prestaciones

2 PERSONAL INDIRECTO

Líder nacional comercial

Salario básico

Prestaciones

Taller, servicio, siniestro

Salario básico

Prestaciones

Taller, servicio, siniestros

Salario básico

Prestaciones

Líder nacional comercial vehículos

Salario básico

Prestaciones

3 PAPELERIA

Implementos de papelería

4 SERVICIOS

Luz

Agua

5 LLAMADAS TELEFONICAS

Teléfono fijo

Celular

6 MANTENIMIENTO

Infraestructura

Mantenimiento de equipos informáticos

7 SEGUROS

8 VIGILANCIA

51

9 DEPRECIACION

10 COMPRA DE EQUIPOS

11 OTROS

Capacitaciones

TOTAL

9.3.2 COSTO DE ALMACENAMIENTO

1. Personal directo: Todas aquellas personas que trabajan en el centro de

distribución, a las cuales se les debe tener en cuenta el salario básico, prestaciones, dotaciones.

2. Servicios: Para poder generara este costo es necesario tener en cuenta los metros cuadrados del área, el número de personas que laboran en ella; y así poder dar una ponderación de acuerdo a estos ítems.

3. Teléfono: Para costear este rubro es necesario tener en cuenta todas las llamadas realizadas desde el esta área incluyendo celulares, fax y servicio de Internet

4. Arriendo: Este rubro es de suma importancia para poder generara el costo

de almacenamiento, así las locaciones sean propias, el cálculo de este rubro se cuantifica de acuerdo al costo del arriendo por metro cuadrado en la zona de ubicación de la bodega.

5. Suministro: Este rubro se cuantifica teniendo en cuenta el número de

personas que trabajan en esta área, para así poder realizar una cuantificación de los suministros de aseo, cafetín que son consumidos en esta área, también es necesario tener en cuenta la cantidad de bombillos utilizados y todos aquellos suministros que sean utilizados en el centro de distribución.

6. Papelería: Todos los implementos como papelería, lapiceros, tintas,

marcadores, resaltadores, y otros; utilizados en esta área. 7. Mantenimiento: Para esta área existen tres tipos de mantenimientos:

Locaciones: Todos aquellos mantenimientos locativos realizados en el área como pintura, y los diferentes arreglos realizados en el área.

Equipos informáticos: Todas las reparaciones, mantenimientos y soporte técnico que se le realiza a los equipos del área como computadoras, impresoras.

Equipos mecánicos: Todas las reparaciones, mantenimientos de los diferentes equipos utilizados en el área del centro de distribución como montacargas, estibadores, ascensor, carretas.

8. Seguros: Del valor total asegurado contra siniestros o perdidas locativas a

esta área se le atribuye un costo de acuerdo a los metros cuadrados que

52

ocupa dentro de toda la instalación, los seguros de las mercancías siempre y cuando sean las que se encuentran dentro del centro de distribución se le carga a este su valor.

9. Vigilancia: Del valor total de la vigilancia a esta área se le atribuye un costo

de acuerdo a los metros cuadrados que ocupa dentro de toda la instalación. 10. Depreciación: Para el edificio se debe distribuir de acuerdo a los metros

cuadrados que ocupa el área de ubicación del centro de distribución, para los equipos informáticos y mecánicos y para las estanterías se le asigna el costo de cada uno de los equipos que son utilizados en el centro de distribución.

11. Compra de equipos: Todas aquellas compras de equipos informáticos y

mecánicos o partes que se realizan para el área de compras. 12. Otros: En este rubro se registran todos los gastos que se realicen en área y

no hayan sido tenidos en cuenta como capacitaciones, y otros.

N RUBRO COSTO PERI

ODO

CANTIDAD VALOR

TOTAL

VALOR UNITARIO/MES

COSTO ALMACENAMIENTO

COMENTARIO

1 PERSONAL

Líder Nacional de Inventarios

Salario básico

Prestaciones

Asistente Nacional Inventarios

Salario básico

Prestaciones

Coordinador

Almacenamiento

Salario básico

Prestaciones

Dotación

Asistente Almacenamiento

Salario básico

Prestaciones

Dotación Auxiliar

Almacenamiento

Salario básico

Prestaciones

Dotación

53

Analista operativo nacional de inventarios

Salario básico

Prestaciones

Dotación

Asistente logística e inventarios

Salario básico

Prestaciones

Dotación

Auxiliar general inventarios

Salario básico

Prestaciones

Dotación

Auxiliar inventarios

Salario básico

Prestaciones

Dotación

2 SERVICIOS

Luz

Agua

3 TELEFONO

Teléfono fijo

Celular

Fax

Internet

4 ARRIENDO

5 SUMINISTROS

Bombillos

Implementos de aseo

Cafetín

6 PAPELERIA

7 MANTENIMIENTO

Locativo

Equipos informáticos

Equipos mecánicos

8 SEGUROS

54

Contra siniestros

Mercancía

9 VIGILANCIA

Personal de vigilancia del CD.

10 DEPRECIACION

Edificio

Equipos mecánicos


Estanterías

11 COMPRA DE EQUIPOS


Equipos mecánicos

12 OTROS

Capacitación

TOTAL

9.3.3 COSTO DE DISTRIBUCIÓN 1. Camión propio: Esta conformado por todos los costos que me genera

tener camiones propios como son mantenimiento, depreciación, impuestos, seguros, repuestos, gasolina, peajes.

2. Pago a terceros: Son todos los pagos realizados a empresas transportadoras, las cuales diariamente realizan recolección y envió de mercancía a otras sucursales.

3. Personal: Es el pago de salarios, prestaciones, dotación, viáticos realizado al personal implicado en este proceso de enviar y/o transportar las mercancías a otras sucursales del país como son los conductores de camiones y los mensajeros.

N RUBRO COSTO PERIO

DO

CANTIDAD VALOR

TOTAL

VALOR UNITARIO/M

ES

COSTO DE DISTRIBUCIO

N

COMENTARTA RIO

1 CAMION PROPIO

Mantenimiento

Repuestos

Depreciación

Gasolina

Peajes

Impuestos

55

Seguros

2

PAGO A TERCEROS

Coordinadora

Avianca de prisa

Aires

3 PERSONAL

Conductores

Salario básico

Prestaciones

Viáticos

Dotación

Mensajeros

Salario básico

Prestaciones

Dotación

TOTAL

9.3.4 COSTO DE REVERSA

1. Costo de re transporte: Es el costo en el que incurre la empresa al tener

que devolver las mercancías que por algún motivo habían sido enviados a otras sucursales sin ninguna necesidad verdadera, costo de transporte de regreso.

2. Costo de re almacenamiento: Es el costo en el que incurre al tener que

volver a almacenar un producto que tuvo que ser reenviado al centro de distribución como mano de obra, papelería.

3. Costo de re empaque: Costos de los materiales utilizados en el re empaque de los artículos que han sido devueltos al centro de distribución.

4. Costo de manejo: Son los costos que se presentan al tener que volver a manipular los productos como mano de obra, las averías por manipulación.

5. Costos administrativos: Todos aquellos costos generados por reingresos

al sistema (mano de obra), papelería.

N RUBRO COSTO PERIODO CANTIDAD VALOR

TOTAL

VALOR UNITARIO/MES

COSTO DE REVERSA

COMENTARIO

COSTOS DE 1 RETRANSPORTE

Transporte de regreso

56

Gasolina

Peajes

Viáticos

Pagos a terceros

Papelería

2 COSTOS DE REALMACENAMIENTO

Personas (tiempo)

papelería

3 COSTOS DE REEMPAQUE

Personal (tiempo)

Materiales (estibas, cajas)

4 COSTO DE MANEJO

Personal (tiempo)

Averías por manipulación

5 COSTOS ADMINISTRATIVOS

Personal (tiempo)

Papelería

TOTAL

57

10. MODELO LIQUIDACION DE TARIFAS DE ALMACENAMIENTO

10. OBJETIVO

Practicar las diferentes modalidades de liquidación de almacenamiento, de acuerdo con la información de la mercancía de los clientes y Con el fin de identificar el modo de liquidación más rentable para la empresa.

10.2 ESTRUCTURA

Teniendo en cuenta los datos básicos del producto (Peso, volumen, Costo, cantidad), se liquida en las diferentes modalidades el valor mensual a recibir por el almacenamiento de la mercancía.

EJEMPLO

El cliente "X" pide cotización de almacenamiento para sus mercancías, estos Son los siguientes datos del cliente.

Cantidad a almacenar: 5000 cajas

Peso caja: 15 kilos

Volumen caja: 0.045 mt3

Valor caja: $ 30.000

Almacenamiento: 200 mt2

Liquidación: mensual

Se requiere cotizar al cliente la variable de almacenamiento a cobrar según la rentabilidad para la empresa Con base en el tipo de mercancía a almacenar, así:

10.2.1 Variable: Valor metro cuadrado

Tarifa mensual: $ 8.000/mt2

Liquidación mensual = 200 mr x $ 8.000/mr = 1.600.000

Si la mercancía se almacenará durante 20 días, se cobraría lo siguiente (Fracción mes).

Tarifa= $ 8.000 = $ 267.

30 , Luego $ 267/días x 20 días x 200 mt2 = $ 1.068.000

10.2.2 Valor de la Mercancía (Ad-valorem)

58

Tarifa básica mensual = 0.8% del valor mercancía (8 x 1000)

Luego valor mercancía: $ 30.000 x 5.000 cajas = 150.000.000

Luego Liquidación = 150.000.000 x 0.008 = 1.200.000 mensual.

10.2.3 Caja Manejada

Tarifa básica: $ 300 (caja)

Liquidación mensual: 5.000 cajas x $ 300 = 1.500.000

NOTA: Se cobra por las cajas recibidas durante el mes.

10.2.4 Por Estiba Almacenada

Tarifa básica: $ 10.000

Volumen estiba estándar = 1.8 mt3 (1.0 ancho x 1.2 largo x 1.5 alto)

Volumen caja cliente: 0.045 mt3

Número cajas x estiba =1.8 / 0.045 = 40 cajas

Número estibas necesarias = 5.000 cajas / 40 cajas = 125 estibas

Liquidación mensual 125 estibas x 10.000 = 1.250.000

10.2.5 Por Saldo Diario Kilo

Tarifa básica = $ 3/kilo, saldo diario

Liquidación mensual = total kilos x tarifa x 30 días

Promedio mensual = 5.000 cajas x 15 kilos = 75.000 kilos

Luego 75.000 Kilos x $ 3/kilos x 30 días = $ 6.750.000 Nota: En promedio existen mensualmente 75.000 kilos = (75 toneladas) almacenadas de este producto.

10.3.3 Selección de la Tarifa a Cotizar

En resumen las tarifas a liquidar obtenidas anteriormente son las siguientes:

Modalidad Liquidación Mensual

Tarifa Metro Cuadrado (mt2)

(Ingreso)

$ 1.600.000

Tarifa por Valor mercancía $ 1.200.000

Tarifa por Caja $ 1.500.000

Tarifa por Estiba almacenada $ 1.250.000

Tarifa por Saldo diario kilo $ 1.6750.000

Como se observa, a excepción de la tarifa por kilo que le aplica especialmente para mercancía pesada, sin empacar, irregular (ejemplo: sacos, bultos, canecas, etc.), se cobraría por metro cuadrado, en caso de requerir el cliente 200 metros, o

59

se escogería el valor por caja, el cual es el más adecuado con base en los datos de la mercancía.

10.3.4 Análisis de rentabilidad por estiba:

Con el fin de analizar todas las modalidades de liquidación de almacenamiento, en función de la estiba almacenada, se tendrá la relación entre todas las variables para identificar cual es la modalidad en el ejemplo anterior que más rentabilidad da a la empresa por metro cuadrado.

1) Ingreso x metro cuadrado = $ 8.000 (mr x 1.20 = $ 9.600) estiba.

2) Ingreso x valor mercancía = estiba (40 cajas) x $ 30.000 = 1.200.000

Luego $ 1.200.000 x 0.008 = 9.600 Imt2

Por caja almacenada = 40 cajas x $ 300/ caja = $ 12.000/ mt2

4) Por estiba almacenada

1 estiba x $ 10.000 = $ 10.000 5) Por saldo diario

40 cajas x 15 kilos x $ 3/kilo x 30 días = $ 54.000 A excepción del saldo diario por kilo, la modalidad más rentable es por caja almacenada.

Como se observa el modo de liquidación por caja es el más rentable por el comparativo de estiba almacenada para todas las variables.

En conclusión se tienen las siguientes características por modalidad de liquidación de almacenamiento.

1. Por Metro Cuadrado: Cuando la mercancía es voluminosa, de poco peso y

poco valor (Ejemplo: Papel, pelotas). 2. Por Valor mercancía: Cuando la mercancía es de mucho valor y relativo

peso y/o volumen (Ejemplo: Electrodomésticos, computadores, etc.) 3. Por Caja: Cuando la mercancía trae incluida mucha cantidad de unidades a

manejar y de poco peso y/o 4. Por Estiba: Almacenada: Cuando la mercancía se adecua para paletización

y es de volumen y poco peso. 5. Por Saldo diario kilo: Cuando la mercancía es de mucho peso y de forma

irregular (Ejemplo: Canecas, sacos, etc.).

60

Finalmente, la tarifa a liquidar en almacenamiento se cotiza de acuerdo con las características anteriores y con las exigencias del cliente, siempre se basa la tarifa que más rentabilidad ofrezca a la empresa.

18.3.5 Desarrollo de Modelo de Liquidación de tarifas de almacenamiento (Sección ilustrativa)

INFORMACIÓN DE ALMACENAMIENTO DE MERCANCÍA

TARIFAS BASICAS DE ALMACENAMIENTO DATOS BASICOS VALOR METRO CUADRADO ( $ / MT2) 8000 AREA SOLICITADA 4500 VALOR VALOR DECLARADO ($) 0,006 TOTAL PESO A ALMACENAR 2.160.000 VALOR KILO SALDO DIARIO ($ / KILO) 4 COSTO MCIA ALMACENADA 4.320.000.000 VALOR CAJA ALMACENADA 300 TOTAL VOL. A ALMACENAR 2.304 VALOR ESTIBA ALMACENADA 10000 PROM. CAJAS A ALM. 144.000 VALOR CUBICULO DE ALMACENAMIENTO 18000 # CAJA /ESTIBA 113 VALOR POR REEMPAQUE CAJA 800 # ESTIBAS ALM. 1.286 VALOR SEGURO MANEJO 0,05 # CONTENEDORES 0

INFORMACIÓN BASICA DE TRANSPORTE DE MERCANCIAS

VEHÍCULO CAPACIDAD (MT3) CAPACIDAD (TON) CAPACIDAD (# CAJAS / CAMION) DATOS BASICOS TRANSPORTE

FORD 8000 34 10 2125 # DE CAJAS A TRANSP. 302.000 SENCILLO 32 9 2000 COSTO MCIA TRANSPORT. 9.060.000.000 NPR 18 4,5 1125 TOTAL VOL. A TRANSP. 4.832 MULA 72 30 4500 TOTAL PESO A TRANSP. 4.530.000 DOBLETROQUE 40 18 2500 # VIAJES URBANOS EN NPR 268 NKR 14 3 875 # VIAJES URBANOS EN NKR 345 HYUNDAI 9 1 562,5 # VIAJES TRONCAL FORD 8000 142 CONTRATADO # VIAJES URBANOS EN MULA 67

TARIFAS DE TRANSPORTE

CONCEPTO URBANO DOMESTICO TRONCAL REEXPEDICION COSTO KILO REAL 65 120 150 500 VALORACION Y MANEJO 0,05 1 1 COSTO MANEJO MINIMO UNIDAD 1090 1900 1900 COSTO MIN DESPACHO 2300 4300 4300 MINIMO X UNIDAD (KILO) 30 30 30 30 COSTO POR CAJA 350 500 1500 5000 COSTO POR VIAJE 70000 120000 500000 0 VALOR PROM. VIAJE MASIVO 800000

MOVIMIENTO MENSUAL DE CLIENTE

INGRESOS POR ALMACENAMIENTO

SELECCION TARIFA

ALMACENAMIENTO MT

2 VALOR DEC. KILOS CAJAS ESTIBA REEMPAQUE PROMEDIO CAJAS A TRANSPORTAR PROMEDIO CAJAS A ALMACENAR PESO PROMEDIO CAJA ( $) VOLUMEN PROMEDIO CAJA (MT3) CUBICACION PROMEDIO (MT3. X 400 ) COSTO PROMEDIO CAJA (UNIDAD) NUMERO, DE CAJAS A REEMPACAR TOTAL UNIDADES A ENTREGAR URBANO TOTAL UNIDADES A DESPACHAR TRONCAL TOTAL UNIDADES A ENTREGAR REEXPEDICION

INGRESOS POR TRANSPORTE INGRESO

MOVIMIENTO MENSUAL DE CLIENTE

FLETE URBANO

FLETE NACIONAL

VALOR

REEXPEDICIÓ

N

TOTAL

PROYECTO FLETE MANEJO VALOR TOTAL FLETE MANEJO VALOR TOTAL PROMEDIO CAJAS A TRANSPORTAR PROMEDIO CAJAS A ALMACENAR PESO PROMEDIO CAJA ( $) VOLUMEN PROMEDIO CAJA (MT3) CUBICACION PROMEDIO (MT3. X 400 ) COSTO PROMEDIO CAJA (UNIDAD) NUMERO, DE CAJAS A REEMPACAR TOTAL UNIDADES A ENTREGAR URBANO TOTAL UNIDADES A DESPACHAR TRONCAL TOTAL UNIDADES A ENTREGAR REEXPEDICION

61

62

11. MODELO LOCALIZACIÓN DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

11.1 Definición

Este modelo está diseñado para calcular la ubicación óptima de la localización de un centro de distribución o almacén central, analizando los flujos de entrada y salida de carga desde las fábricas a las instalaciones de almacenaje y seguidamente al mercado de clientes ó de consumidores finales, instalaciones cuya localización son representadas a través de coordenadas en un plano cartesiano.

11.2 Objetivo

Identificar las coordenadas óptimas de localización geográfica optimizando los tiempos de recorridos de las mercancías y el costo de transporte asociado a tales recorridos.

11.3 Estructura


1. Puntos de Origen / Destino: Corresponde a la descripción de cada una de las localizaciones de los puntos de abastecimiento o de distribución.

2. Producto(s): Indicación del(os) productos(o) que se abastecen y distribuyen respectivamente en cada punto.

3. Volumen Total Desplazado: Consiste en la cantidad de productos o mercancías transportados desde cada punto de abastecimiento y hacia cada punto de distribución, cantidad que debe ser dada en la misma unidad de manejo con la que se liquida el costo de transporte (fletes), que puede ser kilos, toneladas, cajas, etc.

4. Costo de Transporte: Corresponde al costo de fletes expresado para la movilización de la carga en cada punto de origen y destino.

5. Coordenadas: Consiste en un par de coordenadas para cada punto de origen y de destino, expresado en un valor para el eje X y en un valor para el eje Y de un plano cartesiano. Las coordenadas deben ubicarse solo sobre las secciones positivas de los ejes, utilizando el punto 0 u origen como referencia, ya que la relación entre las coordenadas y el origen es indiferente para el cálculo, se debe obtener es la relación entre cada una de las coordenadas puesto que equivale a la distancia entre las diferentes instalaciones.

63

11.4 Cálculos que arroja el modelo (OUTPUTS)

1. Costo / Volumen

Corresponde a la relación entre el volumen movilizado en cada punto y al costo respectivo de su transporte, se obtiene del producto de estas dos variables.

2. Costo / Volumen en X Obedece al cálculo de la relación Costo / Volumen y el valor de la coordenada para el eje X, obtenido del producto de estas tres variables.

3. Costo / Volumen en Y Obedece al cálculo de la relación Costo / Volumen y el valor de la coordenada para el eje Y, obtenido del producto de estas tres variables.

4. Sumatoria de Costo / Volumen Consiste en la suma de los resultados obtenidos de la relación Costo / Volumen en cada punto de origen y destino.

5. Sumatoria de Costo / Volumen en X Consiste en la suma de los resultados obtenidos de la relación Costo / Volumen en X, en cada punto de origen y destino.

6. Sumatoria de Costo / Volumen en X Consiste en la suma de los resultados obtenidos de la relación Costo / Volumen en Y, en cada punto de origen y destino.

7. Valor Xo Representa la relación entre la sumatoria de la relación Costo / Volumen y la relación Costo / Volumen en X, obtenida de la división de ambas sumatorias.

8. Valor Yo Representa la relación entre la sumatoria de la relación Costo / Volumen y la relación Costo / Volumen en Y, obtenida de la división de ambas sumatorias.

10.5 Desarrollo de Modelo de Centros de gravedad en centros de distribución (Sección ilustrativa)

Punto de

Origen/Destino(i)

Producto (s) Volumen Total

Desplazado (Vi) Costo de Transporte

(Ci) - $/Ton/Km Coordenadas

Vi * Ci

Vi * Ci * Xi

Vi * Ci * Yi Xi Yi

P1 - 1 A 2.000 95 3 8 190.000 570.000 1.520.000 P2 - 2 B 3.000 95 8 2 285.000 2.280.000 570.000 M1 - 3 A y B 2.500 140 2 5 350.000 700.000 1.750.000 M2 - 4 A y B 1.000 140 6 4 140.000 840.000 560.000 M3 - 5 A y B 1.500 140 8 8 210.000 1.680.000 1.680.000

1.175.000 6.070.000 6.080.000

64

Punto óptimo de localización = (X0; Y0) = (5,166; 5,174)

65

12. MODELO CALIFICACIÓN LOGÍSTICA DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

12.1 DEFINICIÓN

En la operación logística cada compañía está enfrentada cada día con nuevos retos, debido a la internacionalización de la economía y a la alta competitividad que se está exigiendo en todos los ámbitos de la cadena. Este modelo está diseñado para el diagnostico de los Centros de distribución y posterior benchmarking para así canalizar las acciones a tomar en función de convertirse en un centro de distribución a la categoría “de clase mundial”.

12.2 OBJETIVO

Evaluar las variables criticas y relevantes en el diagnóstico de la operaciones logísticas en los centros de distribución y su respectiva categorización y calificación con el fin de identificar actividades susceptibles de mejoramiento y optimizando los recursos internos y externos,

12.3 ESTRUCTURA


1. Sistemas de Recibo y Almacenamiento

Se pretende identificar como se realiza y cuál es la infraestructura de los sistemas de recibo y almacenamiento, los ítems considerados son:

Muelles para recibo con plataformas niveladoras

Planeación de recepción de mercancías

Condiciones de almacenamiento efectivas

Sistemas de reposición y surtido de bodegas

Codificación o nomenclatura de estanterías

Gastos fijos de arrendamiento, seguros, salarios, servicios públicos, etc.

2. Sistemas de Separación, Alistamiento y Despacho

Se pretende identificar la metodología, recursos físicos y tecnológicos necesarios para las operaciones de separación, alistamiento y despacho, las variables a considerar son:

Infraestructura de maquinas y equipos de captura automática

Sistemas de etiquetado o marcación de pedidos o facturas en el despacho.

Asignación de espacios para el alistamiento de pedidos

66

Entregas directas “crossdocking”, para casos especiales de carácter urgente

Controles de calidad a los despachos y cargues de productos y pedidos

3. Equipos de Manejo de Materiales y Medios de Almacenamiento

Identificar el estado y la funcionalidad de los equipos y medios de almacenamiento necesarios para la operación del CEDIS:

Nivel de infraestructura de equipos de manejo de materiales

Programas de mantenimiento de los equipos

Formación y actualización del personal en el manejo de los equipos respectivos

Manejo de unidades de carga estándar

Planes de reposición y aprovisionamiento de equipos de manejo de materiales

4. Distribución Física y Lay Out

Una variable a considerar en las mejores prácticas de almacenamiento de clase mundial es la asignación de espacios para cada uno de los procesos, zonas de servicio, pasillos de transito, entre otros, a tener en cuenta:

Señalización de pasillos y áreas de flujos de operación

Porcentajes de áreas para almacenamiento y operación (70/30)

Estado real del piso, áreas de almacenamiento y operaciones

Planes de centralización de productos

Lay Out de la bodega para garantizar el flujo lógico de la mercancía

5. Gestión de Inventarios Es Fundamental conocer el funcionamiento del proceso que controla las transacciones que se realizan dentro de la bodega, teniendo en cuenta los métodos de control, físico:

Sistemas de almacenamiento por clasificación ABC

Nivel de obsolescencia de productos

Planes de acción para el control y reducción de inventarios

Conteos físicos de inventarios en las bodegas

Sistemas de reabastecimiento de inventarios

6. Indicadores de Gestión

Implementar indicadores que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo con el fin de medir las diferentes etapas del proceso logístico en el CEDIS:

67

Indicadores de gestión administrativos y operativos para bodegas

Nivel de confiabilidad del inventario teórico vs físico

Planes de reducción de costos operativos en los almacenes

Nivel de agotados y disponibilidad en bodegas de productos no encontrados

Procedimientos de devoluciones y producto no conforme

7. Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional Identificar los riesgos a los que se encuentra expuesto el personal en el CEDIS:

Iluminación, ventilación y temperatura de los almacenes

Restricciones al ingreso de personal no autorizado al CEDIS

Existencia de brigadas de seguridad, planes de evacuación, control de incendios

Respeto a las distancias mínimas entre mercancía y paredes, techo, lámparas, entre otros

Condiciones de almacenaje de las mercancías

8. Sistemas de Aseguramiento de la Calidad Nivel de estandarización de procesos operativos en el CEDIS:

Procedimientos documentados de recibo, almacenamiento y despacho

Reuniones de grupos primarios internos para el análisis y solución de problemas

Planes de mejoramiento continuo en los CEDIS

Planes de incentivos y publicación de logros al personal

Certificación y auditorias externas en su CEDIS

9. Recursos Humanos Conocer al personal en términos de su grado de capacitación para la labor que realizan en el CEDIS:

Organigrama funcional y jerárquico de los almacenes en la organización

Planes de inducción documentados al personal nuevo

Programa de competencias laborales al personal

Capacitación y entrenamiento permanente al personal operativo y administrativo

Nivel de satisfacción y grado de pertenencia del personal del CEDIS

10. Sistemas de Información y Tecnologías de Apoyo Determinar el nivel de uso de sistemas de información para optimizar y agilizar los procesos logísticos:

68

Software de control y manejo de inventarios

Nivel de procesamiento y grabación de las actividades de la bodega en tiempo real

Sistema EDI para el procesamiento de órdenes de compra

Sistemas de código de barras para la captura y transmisión de datos

Sistemas WMS (Warehousing Management System) para la administración de los procesos en el CEDIS


De acuerdo al puntaje obtenido, el cual se obtiene mediante una escala de calificación de 1 a 10, siendo de 0 a 2 mala, de 2 a 4 deficiente, de 4 a 6 regular, de 6 a 8 aceptable y de 8 a 10 excelente, lo más importante es iniciar un plan de mejoramiento interno en el centro de distribución y aumentar su calificación paulatinamente en un centros de distribución de clase mundial.

12.5 Desarrollo de Modelo de Calificación logística de Centros de Distribución (Sección ilustrativa)

En este cuadro se extractan las calificaciones cuantitativas de cada grupo de variables y se convierte cada una de estas calificaciones en una valoración cualitativa de la operación del centro de distribución.

CHECK LIST ALMACENAMIENTO DE CLASE MUNDIAL

No. CHECK LIST ACTIVIDADES CRÍTICAS CAL. PROM. IDEAL BENCHMARKING

1 SISTEMAS DE RECIBO Y ALMACENAMIENTO 0,0 10 0,0

2 SISTEMAS DE SEPARACIÓN, ALISTAMIENTO Y DESPACHO 0,0 10 0,0

3 EQUIPOS DE MANEJO DE MATERIALES Y MEDIOS DE ALMACENAMIENTO 0,0 10 0,0

4 DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y LAY OUT 0,0 10 0,0

5 GESTIÓN DE INVENTARIOS 0,0 10 0,0

6 INDICADORES DE GESTIÓN 0,0 10 0,0

7 SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 0,0 10 0,0

8 SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD 0,0 10 0,0

9 RECURSO HUMANO 0,0 10 0,0

10 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍAS DE APOYO 0,0 10 0,0

PROMEDIO 0,0

69

Ca

lifi

ca

ció

n

Gráfico Resumen de la Calificación del CEDI

CHECK LIST ALMACENAMIENTO DE CLASE MUNDIAL

CALI FICACIÓN PROMEDIO IDEAL PROMEDIO

10,0

9,0

8,0

7,0

6,0

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Actividades

70

13. MODELO CARGUE Y VOLUMETRÍA DE CAMIONES 13.1 Definición

Modelo estadístico empleado para realizar la programación de despachos en una operación de distribución de acuerdo a la configuración volumétrica de los pedidos y a las capacidades de las flotas disponibles para el transporte de mercancías.

13.2 Objetivo

Determinar la asignación de los recursos para la distribución de mercancías en términos del número y tipo de vehículos a utilizar en la operación de transporte luego de conocer los volúmenes y toneladas a movilizar.

13.3 Estructura



Listado de todas las referencias con sus respectivos códigos y atributos logísticos, tales como:

Peso/caja

Volumen/caja

# de unidades/caja

Costo/unidad

2. Despachos por pedido:

Volumen ($) programado por referencia para despacho de cada pedido, con la respectiva identificación de:

Cantidades en unidades

Cantidades en cajas

Peso (Kg) a despachar

Volumen (mt3) a despachar

Valor de la mercancía a despachar

3. Capacidades de Flota Propia de Camiones

Relación de las capacidades por tipo de vehículo disponible en términos de:

Capacidad en volumen (mt3)

Capacidad en peso (Kg)

Identificación del vehículo (modelo, placas, conductor, etc.)


71

1. Camiones requeridos para despacho: Número de vehículos necesarios para cubrir los requerimientos de despacho por pedido de acuerdo a las capacidades establecidas por tipo de camión.

Número de vehículos de acuerdo a su capacidad en peso (Kg)

Número de vehículos de acuerdo a su capacidad en volumen (mt3)

2. Programación final de despacho:

Asignación definitiva de vehículos por tipo para cada ruta programada (reparto por pedido) en términos del número de camiones requerido, esta selección se puede hacer según el criterio de la capacidad en peso (Kg) o

de la capacidad en volumen (mt3), lo cual estará determinado principalmente por las características físicas de los productos.

3. Total general:

Sumatoria de las cantidades por referencia para despacho, dada en

términos de las unidades, las cajas, el peso (Kg), el volumen (mt3) y el costo de la mercancía a distribuir.

4. Promedio general:

Promedio de las cantidades por referencia para despacho, dada en términos de las unidades, las cajas, el peso (Kg), el volumen (mt3) y el costo de la mercancía a distribuir.

13.4 Aplicaciones

Es una herramienta muy útil para establecer la clase y el número de vehículos que se deben emplear en un proceso de distribución en el cual la cantidad de rutas son equivalentes a la cantidad de pedidos, sin embargo también es posible su aplicación para configuraciones en las que una ruta comprende la entrega de varios pedidos, esto dependerá de las características propias de la operación logística de cada empresa, siendo este un parámetro de entrada asignado por el programador.

72

13.5 Desarrollo de Modelo de Cargue y Volumetría (Sección ilustrativa)

LISTA DE PRODUCTOS EMPRESA (INFORMACION DE ATRIBUTOS DE LOGISTICA)

No. ARTÍCULO PESO CAJA VOL. CAJA # UNID / CAJA COSTO UNIDAD

1 REFE #1 15 0,028 24 1.900

2 REFE #2 20 0,053 36 1.300

3 REFE #3 30 0,336 12 2.500

4 REFE #4 15 0,025 32 2.200

5 REFE #5 18 0,315 24 1.300

6 REFE #6 25 0,033 48 550

7 REFE #7 22 0,042 12 1.350

8 REFE #8 23 0,299 24 1.300

9 REFE #9 15 0,065 36 800

10 REFE #10 30 0,071 94 400

11 REFE #11 19 0,097 48 1.100

12 REFE #12 32 0,419 32 1.950

13 REFE #13 12 0,113 24 1.250

14 REFE #14 28 0,280 48 1.380

15 REFE #15 22 0,240 6 2.900

TOTAL 326 2,4154 500 22.180

CAPACIDADES DE LA FLOTA PROPIA DE CAMIONES

VARIABLE KIA C-300 C-600 DOBLETROQUE MULA

VOLUMEN (MT3) 9,0 18,0 33,0 45,0 60,0

PESO (Kg) 1.000 4.500 8.000 18.000 30.000

MODELO 98,0 94,0 95,0 90,0 92,0

PLACAS XXX ZZZZ YYYYY DDDD XXX CONDUCTOR AADE JGFE AFRA JGL FRO

NÚMERO DE CAMIONES REQUERIDOS PARA LOS DESPACHOS

PEDIDO KIA C-300 C-600 DOBLETROQUE TRACTOMULA

VOL. MT3 PESO KG VOL. MT4 PESO KG VOL. MT5 PESO KG VOL. MT6 PESO KG VOL. MT6 PESO KG PEDIDIO # 1 12 18 6 4 3 2 2 1 2 1 PEDIDIO # 2 9 12 4 3 2 2 2 1 1 0,4 PEDIDIO # 3 10 15 5 3 3 2 2 1 2 0,5 PEDIDIO # 4 11 16 6 4 3 2 2 1 2 1 PEDIDIO # 5 8 11 4 3 2 1 2 1 1 0,38

73

PROGRAMACION DEFINITIVA DE LA RUTA DE DESPACHO

PEDIDO KIA C-300 C-600 DOBLETROQUE TRACTOMULA # CAMIONES # CAMIONES # CAMIONES # CAMIONES # CAMIONES

PEDIDIO # 1 PEDIDIO # 2 PEDIDIO # 3 PEDIDIO # 4 PEDIDIO # 5

TOTAL - - - - -

74

14. MODELO SELECCIÓN DE TRANSPORTADORES DE CARGA

14.1 Definición

Es una lista de chequeo y de calificación diseñada para apoyar los procesos de selección de proveedores, en este caso en particular para aquellos que serán responsables como terceros por el transporte de las mercancías de la compañía en su operación de distribución.

14.2 Objetivo

Seleccionar el proveedor de servicios de transporte de carga más adecuado en términos de cumplimiento, oportunidad en las entregas y los costos asociados a su servicio, esto en términos de mantener altos estándares de calidad en la ejecución de las actividades logísticas de cara al cliente.

14.3 Estructura de la lista de Chequeo de Calificación

Esta lista de chequeo tiene una estructura de calificación por parámetros de análisis de las principales variables requeridas para un proceso de toma de decisiones basado en información completa y detallada de cada proveedor.

Dicha calificación consiste en la asignación de un puntaje de 1 a 4, el cual representa el grado de afinidad con los criterios dados por la lista de chequeo. Dichos criterios van desde describir un determinado parámetro en términos de excelencia hasta su descripción en términos de mediocridad.

Esta calificación está dada para las siguientes variables:

1. Seguridad: Contratación, Indicadores, Capacitación, Comunicaciones,

Servicios auxiliares, Mecanismos de reacción, Puestos de control, Escoltas, Recursos, Comunicaciones personal de seguridad, Investigaciones.

2. Servicio al cliente: Cultura, Indicadores, Sistemas Capacitación, Presentación, Motivación, Comunicación, Recursos, Actitud.

3. Factores Financieros: Flujo de caja, Apalancamiento, Rentabilidad. 4. Factor Operativo y Seguridad Industrial: Mantenimiento, Servicios,

Comunicación en carretera para asistencia, Salud ocupacional, Elementos de protección personal, Dotación a vehículos de protección, Normas y procedimientos de seguridad, Pólizas, Edad del parque automotor, Indicadores de seguridad.

5. Factor Organizacional: Propiedad del parque automotor, Misión, Visión y

Estrategia, Políticas, Calificación del personal, Indicadores de gestión

75

14.4 Aplicaciones

Esta herramienta permite identificar los puntos fuertes y débiles de los proveedores de servicios de transporte y tomar decisiones de acuerdo a la importancia y criticidad que tiene cada uno de dichos puntos para la gestión logística de la compañía.

Su aplicación es muy adecuada tanto para la selección de proveedores para una operación ya establecida como regular, como para aquellas actividades logísticas nuevas para la empresa.

76

14.5 Desarrollo de Modelo de Selección Transportadores de carga (Sección ilustrativa)

Nivel 1 = 4 puntos Nivel 1 = 4 puntos Nivel 2 = 3 puntos Nivel 3 = 2 puntos Nivel 4 = 1 punto Puntaje

Peso Ponderado

1. SEGURIDAD 20%

1.1 Contratación

Se contrata el personal empleando firmas especializadas que

aseguren el perfil definido y requerido. Esta contratación Se realiza visita domiciliaria al candidato y se revisa la

Se contrata y selecciona al personal simplemente con la Se selecciona el personal solo con recomendaciones y

involucra estudio de seguridad, visita domiciliaria, revisión de información suministrada en la hoja de vida. Esta información

información registrada en la hoja de vida. entrevista personal.

1.2 Indicadores

historia judicial, etc.

La empresa cuenta con indicadores de siniestralidad son

queda registrada en archivos

evaluados mensualmente y se hace seguimiento a los La empresa registra simplemente los siniestros y es información La empresa solamente tiene archivos de los denuncios

1.3 Capacitación

resultados obtenidos identificando claramente mejoras. Estos que se utiliza para trámites legales y de seguros.

indicadores son: No. De robos, incidentalidad, auditoria de

vulnerabilidad.

Se tiene un programa de capaci tación al personal de seguridad

clasi ficados de acuerdo a requerimientos del cliente. La empresa no tiene ningún tiempo de información organizada.

contratado con compañías especializadas en seguridad o Se capacita solamente al encargado de la seguridad y Sólo se capacita al jefe de seguridad en forma esporádica sin No existe ningún tipo de entrenamiento en el campo de la

1.4 Comunicaciones

entidades oficiales para este medio. Esto involucra ejercicios y esporádicamente a escoltas y personal de tráfico.

pruebas de las habilidades en este campo

Se cuenta con sistema satelital de seguimiento a vehículos,

ningún tipo de programación

Se cuenta con sistema de comunicación en algunos vehículos y

seguridad

sistema de radio comunicación con los vehículos, sistema de Se cuenta con sistema de comunicación por radio HF a nivel se complementan con algunos mediante celulares. No existe en

La comunicación que existe es solo entre oficinas y muy pocos

1.4 Servicios Auxiliares

radio comunicación con los vehículos (Nacional), sistema de Nacional con todos los vehículos comunicación urbana

Tiene la compañía transportadora las 24 horas del día oficina

la totalidad. vehículos

abierta para suministrar información a los conductores en Se tiene una oficina para información de los conductores 12 Solamente se tiene oficina abierta en horas hábiles y en esta se No se tiene persona específica para atender las necesidades

1.5 Mecanismos de

cualquier momento. Solo tiene un control de ubicación mínimo horas al día.

cada dos horas de los vehículos con monitoreo. Se da soporte y

asesoría a los conductores por este medio.

La cia. Sabe de una anormalidad o posible robo, a la hora

atiende las necesidades del conductor. del conductor desde el punto de vista de seguridad.

cuenta con mecanismos y procedimientos que le permiten de La compañía descubre de un posible robo solo después de La compañía descubre de un rubro solo después de mas de un La compañía descubre un robo por lo general cuando el

inmediato rastreo del vehículo. Esto es demostrado con la transcurrido más de 8 horas y su mecanismo de reacción

recuperación de cargamentos mediante este método. Este consiste en validar con puestos de control y llamada a las ida de no tener contacto con el vehículo y no existe mecanismos conductor lo reporta y aparece o por la policía o en algún

1.6 Puestos de control

método esta conectado con las autoridades y se trabaja en autoridades competentes

equipo para una reacción inmediato

reales de reacción hospi tal del país

Se cuenta con puestos de control cada dos o tres horas. Se La compañía tiene puestos de control entre 4 y 5 horas de Se tienen puestos de control de mas de 5 horas. Y no se tienen

tiene seguimiento a la efectividad de estos tres puestos y son intervalo y contratados con personal particular con comunicación registros de seguimiento que constaten que la gestión se este

No se cuenta con puestos de control o son informales sin ningún

1.7 Escoltas

contratados con empresas especializadas en este tema con un permanente

respaldo de seguridad haciendo.

tipo de garantía

Se tiene escoltas propios o terceros con los debidos permisos Se tiene acompañmiento con personal propio o tercero., No son Se tiene acompañamiento propio o tercero sin ningún tipo de No se cuenta con ningún tipo de sistema de escoltas o

1.8 Recursos

dados por las autoridades competentes. Estos cumplen debidamente capacitados

funciones de acompañamiento, inteligencia y de reacción

La compañía tiene vehículos (motos, camperos o camionetas)

permiso dado por autoridades competentes armado. acompañamiento.

que den garantía de soporte para el sistema de seguridad, ya La compañía tiene recursos pero no son suficientes o tiene No cuentan con recurso para todo el personal que consideran es

1.9 Comunicaciones

sea propio o contratado por el tercero. Mínimo un recurso por escoltas y recursos por debajo de las necesidades

cada 3 personas. de seguridad

No cuentan con ningún tipo de recurso.

La compañía tiene un sistema especial de comunicación para el La compañía usa el sistema de comunicación que tiene con los La compañía utiliza el sistema de comunicación con la

1.10 Investigaciones

personal de seguridad el cual esta enlazado con su sistema de vehículos para la seguridad con canales compartidos

comunicación formal con los conductores seguridad sin ningún tipo de restricción

No tiene sistema de comunicación para la seguridad

Se cuenta con un equipo de investigación ya sea propio o El personal de seguridad se encarga de la investigación y da

No existe equipo para este tipo de trabajo pero si se hace el

tercero el cual termina cada siniestro y lo continua un equipo sus conclusiones y sobre esta se toman acciones

legal hasta llegar a las consecuencias últimas de tipo legal

ejercicio quedando registrado sin tener ningún tipo de acciones No se tiene esta actividad en forma alguna legales.

77

2. SERVICIO AL CLIENTE N ivel 1 = 4 puntos Nivel 2 = 3 puntos Nivel 3 = 2 puntos Nivel 4 = 1 punto 20%

2.1 Cultura

La compañía tiene claramente definida una cultura de servicio al

cliente. Para esto tiene definida una política, es conocida por Se tiene una política definida, sin embargo no todo el personal No existe política sin embargo el personal se esmera por tener

No se tiene ningún tipo de política ni acciones encaminadas a

todo el personal y es aplicada. Esto se refleja en la atención la conoce y la aplica. De todas formas los clientes expresan un buen servicio con sus clientes. Esto se demuestra en su

servicio al cliente por el personal de la empresa

que recibe los clientes en las entregas y es claramente satisfacción comportamiento y resultados

2.2 Indicadores

La compañía tiene forma de medir el servicio al cliente en forma

cuanti tativa y cuali tativamente. Estos indicadores son revisados, Se tienen algunos indicadores, sin embargo no se usan para Se tienen algunos reportes y son llevados solo como registros y

No se tienen registros que sean orientados de servicio al cliente

evaluados por un comité y se toman las acciones correctivas mejorar por exigencia de algún cliente

2.3 Sistemas

Se administra la información de las entregas de mercancía de Se cuenta con sistemas de información pero no están de

Los sistemas de información que se tienen son meramente No se tiene sistema de información de ningún tipo en la

los clientes mediante algún sistema de información acuerdo a alguna política de servicio al cliente, sin embargo se administrativos para operar el negocio compañía

especializado que le permita dar respuesta eficiente a las explotan para dar información

2.4 Capacitación

El personal encargado de suministrar información y que tiene

contacto directo con los clientes esta capacitado en servicio al Se tiene personal encargado de dar información pero no están

El personal encargado encargado de dar información respecto

cliente. Se tiene programas de capacitación anual y de de acuerdo a alguna política de servicio al cliente, sin embargo

a las entregas es administrativo y hace otras funciones No se tiene este tipo de servicio

desarrollo en este campo se explotan para dar información.

2.5 Presentación

El personal que se encarga de hacer las entregas al cliente está

debidamente presentado con uniforme distintivo de la empresa, El personal cuenta con uni forme sin embargo este no se ve bien

buena presentación y con elementos de apoyo para las presentado. Algún personal lleva uni forme sin embargo no la mayoría No se tiene ningún tipo de presentación personal adecuada.

entregas.

2.6 Motivación

La empresa cuenta con planes específicos para motivar a

mejorar el servicio al cliente. Estos planes son periódicos y Existe motivación hacia el personal para mejorar el servicio sin

Existe motivación solo por solici tud del cliente No existe ningún tipo de motivación.

programados. embargo no es permanente

2.7 Comunicación

El personal encargado de hacer las entregas físicas del Sólo algunos vehículos de entrega tienen algún sistema de No existe sistemas de comunicación, sin embargo, se tiene un

producto cuenta con sistemas de comunicación que permiten comunicación, sin embargo al tener problemas dan garantía de control sobre este tipo de problemas dando garantía de que No existe un sistema de comunicación ni deseo de controlar que

asegurar comunicar a los clientes para sus solución que esta se de. esta se de. se de garantía.

2.8 Recursos

Los recursos con los que cuenta la empresa (vehículos, Los recursos de la compañía son recientes sin embargo no

acompañamientos, comunicaciones, etc.) son actualizados, bien tienen mantenimiento

Los recursos son relativamente viejos y no dan buena imagen Los recursos dan mala imagen definitivamente mantenidos, etc. Su presentación da seguridad y buena imagen.

2.9 Actitud

El personal que hace entregas a clientes tiene las habilidades

El personal no maneja todas las habilidades para dar imagen No están capaci tados para este tipo de acti tud, sin embargo no No tienen tipo de actitud y generan hasta cierto punto

especificas para tener una excelente comunicación con el de buen servicio

cliente. Su presencia da confianza y seguridad dañan la imagen de la compañía en este campo. desconfianza

78

3. FACTOR FINANCIERO

Nivel 1 = 4 puntos

Nivel 2 = 3 puntos

Nivel 3 = 2 puntos

Nivel 4 = 1 punto

20%

3.1 Flujo de Caja

La compañía cuenta con un flujo de caja sano el cual le permite

manejar los anticipos y obligaciones mensuales sin tener

problemas de sobregiro, etc. por este concepto

La compañía recibe ingresos que le permiten manejar sus

costos de operación, sin embargo mantienen lapsos de

cubrimiento, sin afectar sobregiros, etc. La compañía maneja los sobregiros con los bancos para

mantener sus obligaciones operacionales La compañía mantiene un déficit permanente en el transcurso

del tiempo creando riesgo financiero por este concepto.

3.2 Apalacamiento

El endeudamiento de la compañía es sano y no representa

ningún tipo de riesgo para la operación del negocio tanto a corto

como a largo plazo. Su patrimonio es sano y le permite tener un

buen control para el negocio.

El endeudamiento de la compañía a corto plazo no es peligroso,

sin embargo si este se mantiene puede presentar riesgo. El endeudamiento de la compañía a corto plazo es riesgoso ya

que su deuda implica obligaciones que no le permitirán cumplir

con la operación

La compañía tiene una situación altamente riesgosa para la

operación de la compañía

3.3 Rentabilidad

La compañía cuenta con utilidades tales que le permiten

reinvertir en su negocio garantizando su desarrollo, crecimiento

e inversión para nuevos proyectos

La rentabilidad de la compañía es buena, sin embargo son

canalizados para los accionistas con baja inversión en el

negocio La rentabilidad de la compañía esta en ceros, sin embargo la

compañía opera sin problemas financieros La compañía tiene pérdidas continuas, lo que da un alto riesgo a

su operación

79

4. FACTOR OPERATIVO Y

SEGURIDAD INDUSTRIAL Nivel 1 = 4 puntos

Nivel 2 = 3 puntos

Nivel 3 = 2 puntos

Nivel 4 = 1 punto

20%

4.1 Mantenimiento

La compañía da mantenimiento a todos sus vehículos propios y

se asegura de dar mantenimiento a los afiliados mediante

controles y exigencias en este aspecto constatando el buen

estado de todos los vehículos. La inversión en mantenimiento

cumple con el coeficiente de inversión estándar.

La compañía da mantenimiento a sus vehículos y controla el de

los afiliados, sin embargo esta por debajo de los coeficientes

establecidos

La compañía solo da mantenimiento a sus vehículos, no controla

los afiliados y la inversión en mantenimiento es baja y no tiene

control

La compañía deja que el mantenimiento se de solamente a

través de los propietarios de los vehículos y no tiene ningún tipo

de control

4.2 Servicios

La compañía da servicio de atención a los vehículos y al

conductor cuando se tienen inconvenientes en carretera. Esos

son coordinados y permiten reaccionar rápidamente para

corregir anormalidades en la operación

La compañía presta servicio de atención al vehículo en carretera

cuando se presentan inconvenientes mas no al conductor. La empresa presta el servicio de atención al vehículo y al

conductor en forma demorada e incompleta. No existe realmente atención en este tipo de aspectos

4.3 Comunicación en

carretera para asistencia

La compañía tiene enlace de comunicación por carretera a

través de puestos de control, radio comunicación el cual le

permite asegurar permanente comunicación con los vehículos La compañía tiene programas solamente de medicina del

trabajo, los aplican y siguen en un plan de mejoramiento

continuo La compañía no tiene mecanismos de comunicación

La compañía no tiene ningún plan al respecto . 4.4 Salud Ocupacional

La compañía tiene programas de salud ocupacional de

Medicina preventiva y medicina del trabajo. Estos programas

son dados anualmente y se evalúa sus resultamos y toman

mejoras, en un plan de mejoramiento continuo.

La compañía tiene programas solamente de medicina de

trabajo, los aplican y siguen en un plan de mejoramiento

continuo. La compañía no tiene planes de medicina de trabajo ni

preventiva, sin embargo hacen programas esporádicos al

respecto. La compañía no tiene ningún plan al respecto .

4.5 Elementos de

protección personal

La compañía suministra todos los elementos de protección

personal a sus empleados de acuerdo a evaluación de la tarea

o trabajo a realizar. Para esto existe un plan establecido

La compañía suministra elementos de protección personal a los

empleados sin ningún tipo de previa evaluación. La compañía suministra algunos elementos de protección

personal, sin embargo no es un tema de interés. La compañía no suministra ningún tipo de elementos de

protección personal

4.6 Dotación a vehículos de

protección

Se suministra a todos los vehículos todos los elementos de

seguridad necesarios para su operación (extintores, botiquín

actualizado, elementos, herramientas, etc.) estos son revisados

periódicamente y se constata su uso y que el conductor los

pueda operar en todo momento. Adicionalmente cuenta con

manuales e instrucciones especiales para el manejo de los

productos.

La compañía suministra todos los elementos básicos exigidos

por la ley y solamente hace control sobre estos anualmente.

La compañía suministra elementos a los vehículos, sin embargo

no tienen ningún costo, sin embargo no tiene ningún control

sobre estos ni les interesa

La compañía no suministra elementos solo tiene algunos y no

tiene algún tipo de interés.

4.7 Normas y

Procedimientos de

Seguridad

La compañía tiene normas y procedimientos de seguridad para

sus instalaciones de operación, administración y muy en

particular para la operación, administración y en particular para

la operación de los vehículos. Los hace poner en práctica y se

asegura periodicamente de su cumplimiento.

La compañía tiene normas y procedimientos sin embargo no los

conoce los empleados en su totalidad. Aplican algunos. La compañía no tiene normas ni procedimientos de seguridad.

Se tiene lo más básico La compañía no aplica en ningún caso ningún procedimiento y

no está interesada en este tema

4.8 Pólizas

Se cuenta con pólizas de seguros para las instalaciones,

equipos, vehículos, de responsabilidad civil y de carga. La

compañía esta completamente cubierta en su operación La compañía solamente tiene las pólizas exigidas por la ley. La compañía tiene las pólizas exigidas por la ley, sin embargo

sus coberturas son malas teniendo alto riesgo de pérdidas. La compañía no cuenta con pólizas y no tiene cobertura por

riesgo de pérdida, sea esta de cualquier tipo.

4.9 Edad del parque

automotor

El parque automotor se encuentra en el nivel 1 de la tabla (entre

uno y cinco años de vida) Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 4.10 Indicadores Seguridad

La compañía cuenta con indicadores de accidentalidad.

Incidentalidad son evaluados, se trabaja sobre estos

dentro del plan de mejoramiento continuo La compañía tiene registros de accidentalidad y los usa para

evaluaciones y medidas de prevención La compañía tiene registros de accidentalidad sin embargo no

los usa para evitarlos La compañía no mantiene registros de ningún tipo ni está

interesada en mantenerlos.

80

5. FACTOR

ORGANIZACIONAL Nivel 1 = 4 puntos

Nivel 2 = 3 puntos

Nivel 3 = 2 puntos

Nivel 4 = 1 punto

20%

5.1 Propiedad del parque

automotor

La compañía cuenta con más del 60% del parque automotor

como de su propiedad La compañía cuenta entre el 20 y 59% del parque de su

propiedad La compañía tiene entre el 3 al 19% del parque de su propiedad Tiene entre el 0 y el 3%. 5.2 Misión, Visión y

Estrategia

La compañía tiene clara su visión, misión, propósitos,

estrategias, objetivos. Son publicados y sus empleados los

conocen y aplican. Las políticas están claramente definidas La compañía tiene clara la misión y visión, como sus objetivos,

sin embargo no son claramente divulgados y aplicados. La compañía no tiene definidos su misión, visión, objetivos, sin

embargo tienen claro una búsqueda de lucro con algunas

estratégicas básicas.

La compañía no tiene clara sus objetivos.

5.3 Políticas

La compañía cuenta con políticas: calidad, seguridad, desarrollo

de personal, salud ocupacional, ambiente, salarial. Las aplica. La compañía cuenta con algunas políticas y las aplica. La compañía no tiene definido ningún tipo de política, sin

embargo aplica empíricamente lo básico. La compañía no tiene ni le interesa este tema.

5.4 Calificación del

Personal

La compañía tiene personal profesional y capacitado de

acuerdo a los requerimientos de cada trabajo es nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 5.6 Indicadores

La compañía cuenta con indicadores financieros, operacionales,

estratégicos, de calidad, de seguridad, de resultados, de forma

operativa, administrativa y gerencial. Estos son tomados de la

misión, visión, estratégias y políticas definidas por la cabeza de

la compañía.

La compañía cuenta con indicadores que le permiten ver su

panorama empresarial, sin embargo no están en torno a

objetivos específicos ni estrategias.

La compañía cuenta con algunos indicadores de carácter

obligatorio, son empleados y usados para diligir la empresa.

La compañía cuenta con los indicadores obligatorios de tipo

financiero, sin embargo no son usados para nada sino para

efectos legales.

81

6. CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES DE TRANSPORTE

No. PROVEEDOR PUNTAJE

1 Transportista Proveedor 1 0



7. OBSERVACIONES

82

15. MODELO LIQUIDACIÓN DE TARIFAS OPERACIÓN LOGÍSTICA

15.1 Definición

Este modelo está diseñado para el cálculo y la definición de la tarifa a negociar con los clientes por la prestación de servicios de almacenamiento, crossdocking y transporte.

De igual forma el modelo pretende dar a conocer a la compañía los costos reales generados por una operación determinada, así como la contribución (rentabilidad) aportada por dicha negociación.

15.2 Objetivo

Identificar los costos asociados a la realización de una operación de almacenamiento, crossdocking y transporte bien sea que se den de forma independiente o conjunta.

Esta identificación le permitirá a la compañía poder tomar decisiones en relación a la negociación de tarifas con los clientes ya que podrá conocer en detalle los componentes financieros inherentes a la misma.

15.3 Estructura


1. Generadores de Costo

Relación de las distintas variables generadoras de costo de la compañía en la ejecución de su actividad principal, tales como:

Mantenimiento de equipos (montacargas)

Consumo de combustible y carga eléctrica

Costo por salario de operario para montacargas

Salarios de personal fijo en la operación

Costos variables por personal indirecto para actividades de cargues y descargues

Gastos fijos de arrendamiento, seguros, salarios, servicios públicos, etc.

2. Información del Cliente

Corresponde a las especificaciones de la operación entregada por el cliente especificada para cada mes proyectado:

83

Información Básica o Dimensiones de la unidad de manejo (caja, estiba, canastilla,

etc.)

o Peso de la unidad de manejo o Volumen y superficie (área) de la unidad de manejo

Operación Solicitada o Cantidad de unidades a almacenar o Cantidad de unidades a despachar, corresponden a las

unidades a separar (picking) y transportar. Estas unidades se deben discriminar según las rutas de transporte que les corresponda así como la proporción mensual de cada una de ellas.

o Cantidad de unidades a re-empacar, corresponde a las unidades que requieren de un alistamiento.

3. Tarifas Básicas

Consiste en las tarifas previamente definidas por la empresa para el cálculo de una cotización:

Costo por posición de almacenamiento

Costo por kilo almacenado

Costo por metro cúbico almacenado

4. Costos de Transporte

Corresponde a las variables generadoras de costo en la función de transporte de la compañía asignados a la operación para la cual se está efectuando el cálculo:

Costo por combustible

Consumo de llantas

Mantenimiento y repuestos

Salarios de conductores

Seguros

Costo por peajes

Kilometraje recorrido por viaje


1. Consumo por Operación

84

Consiste en el cálculo del costo por hora de la operación contratada con el fin de obtener las tarifas básicas por almacenamiento, picking, alistamiento, recepción y despachos, tiene los siguientes componentes:

Horas Requeridas, sumatoria del consumo en horas de los procesos

de la operación. Se obtiene de sumar las celdas registradas en la hoja “Tarifas Básicas” bajo el nombre de horas estimadas, tanto para recibo, picking, alistamiento y despacho.

Total Horas Disponibles, corresponde al total de horas disponibles para laborar durante el mes, se obtiene del producto de las horas por turno, los turnos por día y los días hábiles de trabajo en un mes.

Participación, porcentaje que obedece a la proporción entre las horas

consumidas por la operación contratada y el total de horas disponibles en el mes.

Contribución Gastos Fijos, corresponde a la asignación de gastos fijos (gastos por administración y venta, seguros, servicios públicos) a la operación contratada, se obtiene del producto entre la sumatoria de gastos fijos y el porcentaje de participación de la operación.

Contribución Costos Fijos, obedece al costo por hora por salarios de personal operativo fijo asignado a la operación, se obtiene del producto entre las Horas Requeridas por la operación y la sumatoria del valor por hora por operarios.

Costos Variables, equivale al total consumido por la operación en cuanto a los costos por personal indirecto, se obtiene del producto entre el valor pagado por kilo cargado/descargado y la cantidad de kilos a mover en estos rubros en la operación resultante de la hoja “Información del Cliente”.

Total Costo Operación, corresponde a la sumatoria de las variables previamente calculadas: Contribución de Gastos Fijos, Contribución Costos Fijos y Costos variables.

Valor Hora Operación, resulta de la proporción entre Total Costo Operación y las Horas Requeridas. Este valor es el de mayor importancia en este cálculo ya que es el que se asignará para obtener las distintas tarifas básicas.

2. Tarifas Básicas

Obedece al cálculo de los valores a cotizar respecto del almacenamiento y los distintos procesos dados en la operación, consta de los siguientes componentes:

Tarifas de Almacenamiento

o Por posición de estiba a piso

85

o Por kilo almacenado a piso o Por metro cúbico o Estiba a estantería o Caja a piso (arrume negro), corresponde a la equivalencia entre

la cantidad de cajas por estiba del cliente y el valor por estiba almacenada a piso.

o Caja en estantería, equivalencia entre el valor por estiba en estantería y la cantidad de cajas por estiba del cliente.

Tarifas de Recibo o Horas estimadas de recibo, consiste en la relación entre el

estándar de unidades recibidas por horas y la cantidad de unidades a recibir, este último valor se registra en la hoja “Información del cliente”.

o Unidades recibidas por hora, estándar obtenido de la

realización del piloto de la operación y de las visitas de observación en las instalaciones del cliente.

o Kilo recibido, corresponde a la relación entre la cantidad de

unidades recibidas por hora y el peso de dicha unidad. Se obtiene por medio de la proporción entre el Valor Hora Operación de la hoja “Generadores de Costo” y el producto de la relación estándar de la unidad/peso de la unidad.

o Caja recibida, consiste en el equivalente del valor por kilo

recibido, se obtiene del producto entre el valor por kilo recibido y el peso por caja suministrado en la hoja “Información del Cliente”

o Estiba recibida, corresponde al equivalente del valor por kilo

recibido, se obtiene del producto entre el valor por kilo recibido y el peso por estiba suministrado en la hoja “Información del Cliente”.

Observación: Las tarifas de Picking, Alistamiento y Despacho presentan la misma estructura tanto de variables como de cálculo.

3. Tarifas Básicas Transporte Corresponde al cálculo del valor de las tarifas por transporte de acuerdo al tipo de ruta y de vehículo dispuesto para la operación en cuestión. Tiene los siguientes componentes:

86

Capacidades por Vehículo para Operación, esta tabla define las equivalencias en costo por caja y/o estiba transportada, o en su defecto de la unidad de manejo definida por el cliente.

o Tipo de vehículo, clasificación realizada a los vehículos

disponibles para la operación según su modelo, capacidad, etc. o Volumen, capacidad del vehículo en metros cúbicos o Peso, capacidad del vehículo en kilos de carga o Equivalencia (Kg), se da tanto para cajas como para estibas,

se obtiene de la proporción entre la capacidad del vehículo y el peso tanto de la caja como de la estiba manejada por el cliente.

o Equivalencia (m3), tiene la misma estructura que el ítem anterior, solo que se obtiene en función de las dimensiones por caja y estiba y de la capacidad del vehículo en metros cúbicos.

Costo Transporte, esta tabla tiene como objetivo obtener el cálculo del valor por unidad transportada en cada kilómetro recorrido en las distintas rutas establecidas.

o Tipo de vehículo, se relaciona para dar continuidad en el

cálculo con relación a la tabla anterior. o Costo por ruta urbana, consiste en el valor generado por rutas

de distribución local, se obtiene de la proporción entre el Costo Total de Transporte y la cantidad de kilómetros recorridos en dicha ruta, luego se obtiene la proporción con la cantidad de estibas obtenidas en la tabla “Capacidades por Vehículo”, de igual forma se puede obtener de la proporción con la cantidad en cajas tanto en peso como en volumen, esto dependerá del tipo de negociación y de unidad manejada por el cliente.

Observación: el Costo por ruta regional y nacional tienen la misma

estructura que la anteriormente calculada.

15.5 Cálculo de la Cotización Esta matriz consiste en el resumen de los demás datos obtenidos en el modelo y comprende la valorización final de la operación entregada por el cliente tanto para los componentes de almacenamiento, de operación y de transporte.

87

Fletes de Transporte, esta tabla da como resultado el valor a negociar con el cliente por conceptos de transporte mes a mes, se discrimina tanto para las rutas locales, como regionales y nacionales. Se obtiene, para cada mes y para cada tipo de ruta, por medio del producto entre la Tarifa Básica de Transporte y la cantidad de unidades a transportar, este último dado en la hoja “Información del Cliente.

Cotización Almacenamiento, esta tabla resume los valores a negociar

con el cliente mes a mes por los conceptos generados en la operación inherentes al manejo de los productos para las siguientes variables:

o Re-empaque (Alistamiento) o Picking o Recepción o Despachos o Almacenamiento

Resumen Cotización, esta tabla final resume los valores

correspondientes a transporte y almacenamiento, consta de los siguientes componentes:

o Valor total de almacenamiento, sumatoria de los valores de

las variables definidas en la tabla anterior. o Valor total de transporte, sumatoria de los valores

relacionados en la tabla “Fletes de Transporte” o Valor total operación, consiste en la sumatoria de ambos

valores, transporte y almacenamiento o Valor unitario (cajas), consiste en la equivalencia por caja

manejada en la operación entregada por el cliente, se obtiene de la proporción entre el valor total de la operación y la cantidad total de cajas a manejar durante el periodo de la contratación.

o Valor unitario (kilos), tiene la misma estructura que la variable

anterior, adicional a ello se relaciona el valor equivalente por caja con el peso de cada una de estas unidades manejadas por el cliente.

88

15.6 Desarrollo Del Modelo de Calculo tarifas operación logística (Sección

ilustrativa – resumen de la cotización)

INFORMACIÓN BÁSICA CLIENTE

Variable Valor Unidad

Punto de Despacho Medellín

Unidades por Caja 12 Uds

Peso por Caja 18 Kg

Dimensiones por Caja

Largo 0,60 Mt

Ancho 0,40 Mt

Alto 0,25 Mt

Volumen por Caja 0,060 Mt3

Cajas por Estiba 30 Uds

Tendidos de Caja por Estiba 6 Niveles

Peso por Estiba 540 Kg

Dimensiones de Estiba

Largo 1,20 Mt

Ancho 1,00 Mt

Alto 1,65 Mt

Volumen por Estiba 1,980 Mt3

Superficie por Estiba 1,20 Mt2

TARIFAS BÁSICAS (ALMACENAMIENTO)

Variable Valor Unidad

Factores de Movimiento

Por Caja 100% %

Por Estiba 96,67% %

Tarifas de Almacenamiento

Por posición de estiba a piso 4.250 $/Posición

Por Kilo Almacenado a piso 75 $/Kilo

Por metro cúbico (1,728 m3/Posición) 2.459,49 $/M3

Estiba en estantería 6.250 $/Cubículo

Caja a piso (Arrume Negro) 142 $/Caja

Caja en estantería (Picking Intensivo) 208 $/Caja

89

Tarifas de Recibo

Horas Estimadas de Recibo 1,61 horas/mes

Unidades Recibidas por Hora 1.000 Uds/horas

Kilo recibido 13,9 $/Kg

Caja Recibida (Equivalente) 250 $/Caja

Estiba Recibida (Equivalente) 7.248 $/Estiba

Tarifas de Picking

Horas Estimadas de Picking 3,2 horas/mes

Unidades Seleccionadas por Hora 500 Uds/horas

Kilo separado 27,8 $/Kg

Caja separada (Equivalente) 500 $/Caja

Estiba separada (Equivalente) 14.496 $/Estiba

Tarifas de Alistamiento

Horas Estimadas de Alistamiento 0,67 horas/mes

Unidades Alistadas por Hora 360 Uds/horas

Reempaque por Kilo 38,6 $/Kg

Reempaque por Caja (Equivalente 500 $/Caja

Reempaque por Estiba (Equivalente) 14.496 $/Estiba

Tarifas de Despacho

Horas Estimadas de Despacho 1,34 horas/mes

Unidades Despachadas por Hora 1.200 Uds/horas

Kilo despachado 11,6 $/Kg

Caja despachada (Equivalente) 208 $/Caja

Estiba despachada (Equivalente) 6.040 $/Estiba

Relación Costos de Transporte (Viajes/mes/vehículo)

Variable de Costo Urbano Regional Nacional

Kilómetros / Viaje (mes) 2.600 5.200 8.000

Combustible 563.333 1.126.667 3.466.667

Llantas 350.000 350.000 350.000

Mantenimiento 265.000 397.500 675.750

Peajes 0 364.000 1.280.000

Seguros 4.680.000 4.680.000 4.680.000

Sub-Total Variables 5.858.333 6.918.167 10.452.417

Conductor 1.125.000 1.125.000 1.125.000

Leasing 4.000.000 4.000.000 6.800.000

90

Sub-Total Fijos 5.125.000 5.125.000 7.925.000

Total Costos 14.278.333 15.656.117 23.890.642

Fletes de Transporte

Tipo de Ruta Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Urbano 2.965.500 3.558.600 3.459.750 3.341.130 2.668.950 3.064.350

Regional 3.251.655 3.901.986 3.793.598 3.663.531 2.926.490 3.360.044

Nacional 10.750.789 12.900.947 12.542.587 12.112.555 9.675.710 11.109.148

Total Mes 16.967.944 20.361.533 19.795.934 19.117.217 15.271.149 17.533.542

Cotización Almacenamiento

Variable Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Re-empaque (Alistamiento) 112.468 134.962 131.213 126.714 101.221 116.217

Picking 749.788 899.745 874.752 844.761 674.809 774.781

Recepción 374.894 449.873 437.376 422.380 337.404 387.390

Despachos 312.412 374.894 364.480 351.984 281.170 322.825

Almacenamiento 212.500 255.000 247.917 239.417 191.250 219.583

Total Mes 1.762.061 2.114.473 2.055.738 1.985.255 1.585.855 1.820.796

Resumen Cotización

Concepto Valor Unidad

Valor Total Almacenamiento 11.324.179 $

Valor Total Transporte 109.047.319 $

Valor Total Operación 120.371.497 $

Valor Unitario (Cajas) 12.487 $/Caja

Valor Unitario (Kilos-Equivalente) 694 $/Kilo

91

16. MODELO DE COSTOS DE IMPORTACIONES 16.1 Definición

Este modelo está diseñado en función de los costos asociados al proceso de importación de mercancías, incluyendo las actividades asociadas a su traslado desde el lugar de origen hasta el destino final. Tomando en cuenta los impuestos y costos asociados al manejo y manipulación de las mercancías en los puertos y aeropuertos internacionales.

16.2 Objetivo

Calcular la proyección del costo final de importación de mercancías, esto con el fin de obtener elementos para la toma de decisiones en cuanto a los medios de transporte, de manejo de materiales y de almacenamiento temporal, así como a los tiempos de tránsito y a los proveedores de servicios logísticos en puertos y aeropuertos para el aprovisionamiento de materias primas y/o productos.

16.3 Estructura


1. Información General:

Datos genéricos del embarque tales como:

Puertos de origen y destino

Costos unitario y total de la mercancía

Tasas de impuestos

Tasa de cambio de moneda extranjera

Cantidades de mercancía en unidades, cajas y pallets

Identificación del embarque y del(os) contenedor(es)

2. Tarifas Unitarias Base:

Costos unitarios para las siguientes variables: a) Gastos de Importación, corresponde al valor unitario de los costos

de fletes y seguros internacionales. b) Gastos de Nacionalización, se refiere a los costos de:

Impuestos y Gravámenes, valor de arancel y de IVA nacional

Agenciamiento Aduanero, valor de los documentos y trámites en aduanas.

Costos Portuarios, corresponde a los costos generados por el cargue y descargue de las mercancías en el puerto o aeropuerto de llegada.

c) Almacenamiento y Manejo, se refiere a los gastos de

almacenamiento temporal y manejo de las mercancías.

92

d) Embalaje y Distribución, corresponde al valor de los gastos

asociados al embalaje en puerto o aeropuerto de llegada y su respectivo transporte nacional hasta el lugar de destino (plantas, puntos de ventas, etc.).

e) Costos Ocultos, Se refiere a los costos ocasionados por

devoluciones, averías y rupturas del ciclo de entrega de las mercancías, así como los costos financieros y de oportunidad que representa el tiempo de tránsito de los productos.


1. Costos totales:

Valor total de los costos asociados a cada una de las cinco variables descritas en el punto anterior de acuerdo a las tarifas unitarias y a las cantidades de mercancías movilizadas en el proceso de importación.

2. Resumen costos de importación:

Corresponde a la sumatoria final de los subtotales de las cinco variables descritas en el modelo como elementos generados de los costos finales de importación. Esta sumatoria se da en:

Valor en pesos ($)

Porcentaje (%) de participación Esto con el fin de medir el peso de cada componente en el costo final y servir como elemento de análisis.

16.5 Aplicaciones

La aplicación de este modelo está en función de los procesos de importación de mercancías, como parte integral de la gestión logística internacional de las empresas productoras y comercializadoras. Esta herramienta permita además poder identificar aquellos elementos del costo de operación que afectan de forma crítica a la rentabilidad general de proceso por medio del análisis de proveedores de servicios logísticos, intermediadores y agentes aduaneros.

93

8. Número de Facturas 49 9. Número de Items 164 10. Número de Unidades 1987 11. Nombre Ag. Aduan. Almaviva 12. Fecha de Emb. 13. % Iva 14% 14. % Arancel Prome. 15%

16.6 Desarrollo de Modelo de costos de Importaciones (Sección ilustrativa)

1. INFORMACION GENERAL

1. Número Container Texu - 411745-8 2. Puerto Origen Miami 3. Puerto Destino Barranquilla 4. Nombre Emb. Externo Clover 5. Nombre Transp. Externo Frontier 6. Costo Mercancía en Unidades 25.089 7. Costo Mercancía en Pesos 49.851.718

* Tasa de Cambio 1915 Fecha Tasa de Cambio

2. GASTOS DE IMPORTACION

CONCEPTO VALOR US$ (dólares) TASA DE CAMB IO COSTO EN $ (pesos) 1. Costo Flete Marítimo 4200 1915 8.043.000 2. Costo Seguro Marítimo 0 0 - 3. Cert. Preembarque (1.2 V/R FOB) 603,33 1915 1.155.377

Subtotal

4.803

2.000

9.198.377

3. GASTOS DE NACIONALIZACION

3.1. IMPUESTOS Y GRAVÁMENES VALOR US$ (dólares) GRAVAMEN (US$) COSTO EN $ (pesos) Costo Arancel (sobre valor Cif) 26032,22872 3904,834308 7.477.758 Costo Iva (Sob. V/R Cif + Arancel) 29937,06303 4191,188824 8.026.127 Total

55969,29175

8096,023132

15.503.884

3.2. AGENCIAMIENTO ADUANERO TAR IFAS CANTIDAD PRAM. COSTO $ (pesos)

Costo Elab. Reg. Importación 40.000 49 1.960.000 Costo Elab. Hoja Adicional 10.000 49 490.000 Costo Elab. Dec. de Importación 25.000 49 1.225.000 Costo Formulario Incomex 12.800 49 627.200 Costo Hoja Adicional 12.800 49 627.200 Costo Dec. Impuestos 1.000 49 49.000 Costo Dec. de Valor 1.000 49 49.000

Total

102.600

5.027.400

94

3.3. COSTOS PORTUARIOS TARIFAS ($) CONT. 40 PIES DÓLARES COSTO ($) pesos

Manejo Contenedor en Terminal 350.000 183 350.000 Descargue y Cargue Cont. 95.000 50 95.000 Transporte Contenedor 135.000 70 135.000 Vaciado Contenedor 265.000 138 265.000 Devolución Contenedor Vacío 56.850 30 56.850 Montacargas Bod. Almacenamiento 36.500 19 36.500

Costo Unitario Horas Extras por Insp. Previa 2.000 10 20.000.00 Sociedad Portuaria de B/quilla 2.500 10 25.000.00 Almacenamiento en Depósitos 3.125 10 31.250.00

Total

945.975,00

938.350

Subtotal 21.469.634

4. ALMACENAMIENTO Y MANEJO

CONCEPTO TARIFA COSTO CIF + DER $ COSTO EN $ (pesos)

1. Servicio Almacenamiento Primer mes sobre valor Cif + Der 0 59.417.869 297.089 Más de 1 mes sobre valor Cif + Der 0 65.359.655 653.597 Saldo inicial del 2o mes 0 65.359.655 980.395 Fact. saldo 3o mes 0 32.679.828 326.798 2. Manejo de Mercancía 0 59.417.869 178.254 3. Comisión CI Almaviva 0 62.118.681 621.187

Subtotal

344.353.556,23

3.057.319,42 5. GASTOS DE EMBALAJE Y DISTRIBUCIÓN

5.1. COSTO EMBALAJE DE CAJAS

TIPO DE CAJA COSTO UNITARIO CAJAS UTILIZADAS COSTO EN $

(pesos) Número 1 2.000 10 20.000 Número 2 2.500 10 25.000 Número 3 3.125 20 62.500 Número 4 3.750 10 37.500

Subtotal

145.000,00

5.2. Costo Fletes Locales (hasta destinatario) DESTINO PESO NETO (TN) COSTO (TN) COSTO VIAJE

Medellín 8 64.000 512.000 Bogotá 10 73.500 735.000 Cartagena 4 30.000 120.000 Bucaramanga 3 67.000 201.000 Cali 7 112.000 784.000

Total

32,00

346.500,00

2.352.000,00

Subtotal 2.698.500,00

95

6. COSTO OCULTOS (RUPTURA CICLO ENT.)

CONCEPTO

PARAMETRO

COSTO EN $

1. Costo Devolución Concesionario Flete $/kilo 235.200 2. Costo Almacenaje 0.5% % sobre costo mercancía 152.866 3. Costo Manejo Bodega (reempaque) % sobre costo mercancía 7.250 4. Costo Oportunidad % sobre costo mercancía 1.495.552 5. Costos Financieros % sobre costo mercancía 498.517

Subtotal 2.389.385

Nota: Se asumen condiciones normales de operación de entrega de mercancía, sin embargo

si se presentan estas eventualidades se deben tener en cuenta.

RESUMEN COSTOS DE IMPORTACION

COSTOS ASOCIADOS

COSTO EN $

PORCENTAJES

0. Costo FOB Origen 49.851.718 56% 1, Importación (fletes y seguros internacionales 9.198.377 10% 2. Nacionalización 21.469.634 24% 3. Almacenamiento 3.057.319 3% 4. Distribución 2.698.500 3% 5. Ocultos 2.389.385 3% TOTAL

88.664.933

1

COSTO TOTAL DE MERCANCIA ($) 3.534

COSTO POR UNIDAD IMPORTADA (U$) 2

96

ANEXOS

I. TALLERES DE PRÁCTICA TALLER 1: DE SUGERIDO DE COMPRAS (REABASTECIMIENTO CONTINUO)

La compañía el Dorado S.A. presenta la siguiente información de su producto estrella Calcetines el Doradito al iniciar el mes de enero de 2007 (SS):

Inventario Actual: 1.650 unidades

Lead Time Usual del proveedor: 15 días mínimo - 20 máximo

Nivel de servicio: 95%

Precio de compra: US$ 12,55

Unidades en pedido a proveedor: 450

Unidades comprometidas por venta: 325

Unidades para feria: 150

Ventas último año: o Enero: 4.855 o Febrero: 4760 o Mazo: 4520 o Abril: 4915 o Mayo: 5.050 o Junio: 4.870 o Julio: 4630 o Agosto: 4.485 o Septiembre: 4.735 o Octubre: 5.125 o Noviembre: 5.345 o Diciembre: 4.984

PREGUNTAS

Resuelva las siguientes preguntas por el método de Reaprovisionamiento Continuo.

1. ¿Cuál deberá ser el Sugerido de Compras de la compañía para este

producto? 2. Teniendo en cuenta un nivel de servicio del 90% ¿cuál deberá ser el

sugerido de compras? 3. Realice un análisis de la diferencia de los dos resultados obtenidos en las

preguntas anteriores.

97

TALLER 2: FACTORES CONVERSION (VOLUMETRIA)

En el centro de distribución de la empresa Multiflex, se planean recibir 350.000 unidades del producto “0001”, cuyo embalaje es de 24 unidades por caja, el costo de la mercancía importada es U$ 400.000 Dólares , el factor de conversión del producto es U$ 400 Dólares /mt3, Actualmente se trabajan con un estándar de 144 unidades recibidas /minuto Hombre en el turno de recepción de mercancía , se manejan estibas Standard de 1.0 mt x 1.2mtsx 1.5 mt), el almacenamiento es apilamiento al piso (Arrume), la altura de la bodega es de 3.5 mt y la capacidad cúbica de los carros es de 15 mt3 con un nivel de utilización del 90%.

PREGUNTAS

1. ¿Cual ese Volumen métrico total ser recibido en la bodega? 2. ¿Cuántos Empleados se necesitan en un día para recibir toda la mercancía 3. ¿Cuál es el área de almacenamiento total que se requiere? 4. ¿Cuántas Estibas Standard se requieren para almacenar todo? 5. ¿Cuántos Camiones se necesitan para despachar toda la mercancía?

TALLER 3: DISEÑO DE CENTROS DE DISTRIBUCION

La empresa MATEK S.A. Desea construir su centro de distribución actual de acuerdo con la siguiente información:

Valor ventas mensuales: 1.000.000 Unidades

Política de inventarios empresarial: 45 días de inventario

Volumen de Caja: 0.5 mt3

Unidad por empaque: 10 unidades

Altura de la bodega: 5 metros (de almacenamiento)

Tipo de almacenamiento: arrume al piso (Densidad sin pasillos)

Distribución estándar bodega: 70-30% almacenamiento y operación

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el área actual requerida en metros cuadrados para almacenar la

mercancía de acuerdo con la distribución estándar del centro de distribución?

98

TALLER 4: INDICADORES DE GESTIÓN PARA CENTROS DE DISTRIBUCION

La empresa MATEK S.A. reportó el siguiente movimiento del mes anterior:

Costo mercancía despachada: U$ 600.000 Dólares

Volumen de caja: 0.045 mt3

Peso de la caja: 15 kilos

Inventario promedio = U$ 300.000 Dólares

Valor del inventario obsoleto: U$ 10.000 Dólares

Personal bodega: 150

Costo operativo bodega = U$ 18.000 Dólares

Costo operativo Transporte propio = U$ 36.000 Dólares

Área de la bodega= 800 mt2

de almacenamiento

Altura de almacenamiento neto: 5 mt

Total de unidades despachadas = 400.000 unidades.

Volumen estiba estándar = 1.8 mt3.

Embalaje caja = 10 unidades.

Total de órdenes de despachadas: 800

# Órdenes entregadas a tiempo: 767

# Ordenes devueltas por errores en la factura: 15

PREGUNTAS

1. Generar todos los indicadores posibles y analizar el movimiento anterior

de la bodega de acuerdo con la información, con el fin de presentarlo a la gerencia de logística de la empresa.

TALLER 5: DE COSTOS DE INVENTARIOS

La empresa de calzado Stanton presentó la siguiente información del movimiento de inventarios correspondiente al mes pasado.

- Valor de las ventas mes anterior: U$ 1.200.000 dólares - Valor del inventario promedio mensual: U$ 650.000 dólares

- Políticas de Inventarios empresarial: 30 días de inventarios (1 mes de ventas)

- Costos mensual funcionamiento bodega (operación almacén): U$ 30.000 dólares

- Valor del inventario que no rota mensualmente: 20% Valor Inv. Promedio

99

- Intereses bancarios (tasa de oportunidad del mercado): 1% mensual - Valor mensual de los daños y perdidas por deterioro: 0.5 % valor Inv.

Promedio - Valor mensual de dados de baja por obsolescencia (vencidos): 4% del valor

Inv. - Nivel de confiabilidad del inventario en almacenes (teórico versus físico):

98%

PREGUNTAS

1. ¿Cuáles son los costos integrales de la empresa Stanton teniendo en

cuenta todos los costos inherentes mensuales en la gestión de inventarios?

2. ¿Exprese las estrategias a desarrollar con el fin de reducir el nivel de inventarios de la empresa y así contribuir a rentabilidad de la empresa?

TALLER 6: LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

Consideremos la situación de Distribuciones Limitada, con dos plantas suministrando al almacén central (CEDI), el cual a su vez suministra a tres centros de demanda de dos productos A y B. La configuración espacial de las plantas y sus puntos en el mercado se puede visualizar graficando las coordenadas anexas. Buscamos la ubicación para el almacén central que minimizará los costos de transporte. A continuación se presenta una tabla con la información generada por cada punto.

100

PREGUNTA

1. Utilizando el método de Centro de Gravedad, cual es la localización

geográfica óptima para el CEDI de Distribuciones Ltda. Identifique sus coordenadas.

TALLER 7: CÁLCULO DE CAPACIDADES DE ALMACENAMIENTO

La compañía de textiles La Tela S.A., desea conocer los requerimientos de área para su centro de distribución y para ello ha contratado sus servicios como consultor analista, la información referente a los factores de almacenamiento y requerimiento de inventarios se presenta a continuación.

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el requerimiento en estibas y posiciones de almacenamiento

(selectivas y masivas)?

101

2. ¿Cuál es el requerimiento de área para el almacenamiento masivo y selectivo?

3. ¿Cuál es el requerimiento de área total para almacenamiento en el CEDI?

TALLER 8: SUBCONTRATACION DEL TRANSPORTE

Una empresa que tiene que elegir entre una flota propia y una contratada, presenta la siguiente situación:

Flota Propia: Costo Fijo + Salarios Conductores = $20.000.000

Costo Variable Flota Propia: $400 / km.

Tarifa del Transportador: $550 / km.

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el punto de equilibrio expresado en kilómetros? Graficar 2. ¿Cuáles serían las pérdidas que se tendrían en la flota propia si se

recorrieran 50.000 Km?

TALLER 9: CARGUE DE CAMIONES (VOLUMETRIA)

El almacén MULTISPONES solicitó a su bodega el siguiente pedido:

Referencia Número de

Unidades

Valor Peso Unid./Caja Volumen

(MT3)

Ref. x 1 20.000 30.000.000 18 24 0.040

Ref. x 2 15.000 22.500.000 15 12 0.025

Ref. x 3 10.000 15.000.000 12 6 0.035

Total 45.000

Se tiene la siguiente información:

Flota de Camiones Dimensiones (Mt3) Peso Permitido (KG)

Camión FORD 800 36 10.000

Camión C-600 30 8.000

Camión 12 4.500

102

PREGUNTAS

1. ¿Cuántos camiones y de qué tipo se deben despachar optimizando la

capacidad instalada de la flota propia? Nota: se asume que toda la carga se puede mezclar y va arrumada en los

camiones para optimizar su capacidad instalada y le factor de utilización es del 100%.

TALLER 10: OPERACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL

El cliente LEUTER ha colocado una licitación abierta para seleccionar un operador de logística de sus mercancías en Colombia, para lo cual ha suministrado la siguiente información:

Sede LEUTER : Yumbo (Cali)

Total de cajas a distribuir mensual: 120.000

Discriminación de los envíos mensuales: o Para Bogotá: 50.000 cajas o Para Medellín: 30.000 cajas o Para Barranquilla: 25.000 cajas o Para Cali: 14.000 cajas o Reexpedición: 1.000 cajas o Área solicitada para Almacenamiento: 3.000 mt2 o Volumen de la caja promedio: 0.0225 mt3 o Peso promedio: 7 kilos o Costo declarado mercancía: $36.000 / caja

El operador logístico “TRANSCARGA” va a presentar una cotización a LEUTER y para lo anterior se tiene en cuenta los siguientes costos operativos internos:

Costo flete Cali – Bogotá: $ 460.000

Costo Flete Cali – Medellín: $400.000

Costo flete Cali – Barranquilla: $810.000

Costo de distribución urbana: $350 caja

Costo de recogida: $150 caja

Costo de almacenamiento: $4.000 por metro cuadrado

Costo de reexpedición: $3.500 (recogerlo en la bodega de Cali)

Capacidad en peso camiones flota propia: 10 toneladas

Capacidad cúbica de la flota (camiones c-600): 33 mt3

103

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el costo promedio por caja para el operador logístico para este

proyecto? 2. ¿Cuál es el precio a cotizar por caja a LEUTER, si la empresa maneja una

rentabilidad del 15% para fijar el precio final? 3. ¿Qué estrategias logística se debe desarrollar al interior del operador

logístico para reducir sus costos logísticos y ser más competitivo para licitar?

TALLER 11: IMPORTACIONES DE MERCANCIAS

Analizar la siguiente información de la importación de unidades de respuestas de procedentes del exterior de la empresa MATEK:

Tipo de Producto: Repuestos

Embalaje: 48 unidades por caja

Puerto de Origen: Miami

Puerto Destino: Barranquilla

Tipo Negociación: FOB Miami

Cantidad a importar: 2.000 Cajas

Arancel: 15%

Valor cargamento: US$ 50.200 dólares

Flete marítimo transporte internacional: US$ 2.400 dólares

Seguro mercancía: US$ 350 dólares

Tasa de cambio: $ 2.200 pesos por dólar

Comisión agente de aduana: 0.35% del CIF

Valor almacenaje: 0.5 % Valor CIF Mercancía

Costo manejo portuario y Aduanero: $ 1.200.000 pesos

Cantidad a despachar a Medellín: 1.250 Cajas

Cantidad a despachar a Bogotá: 750 Cajas

Costo flete terrestre por caja Barranquilla a Medellín: $1.000

Costo flete por caja Barranquilla a Bogotá: $ 1.300 pesos

Seguro de la mercancía puerto a Medellín: $ 180.000 viaje

Seguro de la mercancía puerto a Bogotá: $250.000 viaje

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el costo de importar una unidad de repuesto a Medellín y a

Bogotá, respectivamente?

104

2. ¿Cuál es el costo unitario de importar toda la mercancía a Medellín, asumiendo el mismo costo de seguro de la mercancía a Medellín?

105

II. PRINCIPIOS BÁSICOS Y MAXIMAS DE LA OPERACIÓN LOGÍSTICA

En la logística existen principios fundamentales y normas universales las cuales constituyen guías primordiales para las personas que están involucradas y comprometidas en la gestión logística, los siguientes son algunos de los más importantes principios de operación en los procesos logísticos:

1.1 Transporte A. Este es el elemento de costo más importante en el área de distribución.

ITEM COSTO DE DISTRIBUCIÓN

COMO % DE

DESP.(ventas)

% DEL TOTAL DE

COSTOS DE

DISTRIBUCIÓN

Transportes 3.13 43.4

Bodegaje 1.78 24.7

Pedidos 0.34 4.7

Administración 0.32 4.4

Inventario 1.61 22.4

otros 0.02 0.3

total 7.20 100.0

B. Economías del transporte:

- El costo por Kilogramo es menor para los despachos grandes que para despachos pequeños.

- El costo por Kg. es menor para productos de alta densidad que para productos de pequeña densidad.

- El costo por Kg. es menor para largas distancias que para pequeñas.

- El costo por Kg. es mayor para medios de transportes lentos que para medios más rápidos.

Cualquier factor que incremente el tamaño del despacho, la densidad, distancia y el tiempo de entrega reducirá notablemente el costo de transporte.

106

Los variables críticas de la gestión del transporte de carga terrestres y son claves para calcular los costos de fletes de transporte son las siguientes

- La frecuencia de despacho - Capacidad de consolidar carga - Carga de compensación (Retorno)

C. Productividad en el descargue:

Al utilizar dos personas para descargar un camión, usualmente se obtendrá un mejoramiento del 60% al 65% del tiempo de descargue consumido que sí se utilizara una sola persona.

D. Planeación de tiempos de ruta:

Cuando se planee el tiempo de viaje de un vehículo, adiciónese un 10% más del tiempo para cubrir chequeos, alto tráfico, etc., es decir, 10 horas estimadas de viaje requerirán 11 horas reales de viaje.

E. El peso estimado del despacho de la mercancía del cliente es siempre

menor al peso estimado por el transportador contratado.

1.2 Almacenamiento A. Maneras de mejorar la productividad en una bodega:

- Eliminar o combinar funciones en lo posible. - Asignar a los artículos más rotados la localización de

almacenamiento más accesible. (Almacenamiento “ABC”) - Balancear las actividades de despacho a través de toda la

bodega, equilibrando cargas de trabajo. - Establecer pedidos en batch (consolidados) con el fin de

reducir el tiempo de recogida. - Seleccione la mejor mezcla combinando las necesidades de

equipo para los requerimientos del sistema de despacho. B. Definición de bodega:

El bodegaje es llamado en algunas partes “el transporte a cero kilómetros por hora”.

C. Contratos de bodegaje:

En muchas situaciones, los contratos con terceros comienzan con un comprador quién realmente no sabe lo que quiere y un vendedor quién no esta seguro de lo que prometió.

D. Accidentes de bodega:

107

DEPRECIACIÓN (años) 10

10

10

5

15

5

3

Los accidentes ocupacionales en la industria cuestan cuarenta billones de dólares al año, un cuarto de ese costo es atribuible al ambiente de la bodega.

E. Capacidad de almacenamiento:

El almacenamiento de gran volumen en estanterías puede solamente ser utilizado entre un 75 y 80% del total de la capacidad.

F. Productividad en bodega:

La manera más sencilla de contribuir al mejoramiento de la productividad en la bodega es la reducción del viaje, se gana mucho usando transportadores o bandas para eliminar el tiempo de traslado de mercancía, otra manera es colocar los productos que más rotan cerca a la zona de despacho, los viajes representan el 80% de todo el tiempo que se gaste en la operación de despachos.

G. Promedios de cargue de equipos:

- Estibador manual 10/20 estibas/hora

- Estibador eléctrico 20/40 estibas/hora

- Montacargas 30/60 estibas/hora

- Transportador (bandas) 250/400 cajas/hora

H. Costos de manejo de materiales:

Estos costos son en función del volumen físico del producto que se mueve o almacena y no tiene relación con el valor o función de la mercancía.

I. Depreciación programada para equipos de bodega:

EQUIPO

Montacargas

Tractores

Trailer (camiones) nuevos

Trailers usados

Banda transportadora

Equipos de computador Software

J. Capacidad de almacenamiento:

Un centro de distribución deberá tener ocupada su capacidad de almacenamiento en un 85% a 90%, cualquier valor que este sobrepasando este promedio comienza a tener un efecto negativo en la productividad, como daños y errores, cualquier valor por debajo indica que se tiene más espacio del que realmente se necesita, se estima que la productividad decrece en un 25%.

108

L. Movimientos de artículos:(Filosofía ABC)

Más del 50% de los artículos representan el 18.5% del movimiento de los productos y menos del 50% de los artículos solo representan el 1,5% de los movimientos en bodega.

M. Pasillos:

Nunca tenga un pasillo contra la pared, cada pasillo debería tener acceso por ambos lados del pasillo para una mayor productividad.

N. Tres grandes preguntas de la operación en la bodega:

Qué se ha recibido y qué esta por recibirse?

Qué se ha despachado y qué está a punto de ser despachado?

Qué queda en el inventario? P. Espacio disponible:(MT2)

En una bodega típica, el 30% del espacio es dedicado a pasillos, muelles y transito (operación) y el 70% restante para almacenamiento.

O. Muelles:

Debería haber al menos un muelle por cada 10.000 pies cuadrados del centro de distribución.

Q. Utilización del cubicaje de almacenamiento:

Solamente el 25% al 30% del cubicaje (Mt3) de la bodega se puede utilizar para el almacenamiento, el restante 70-75% se dedica en pasillos, muelles, espacios entre estiba y el techo, estibas almacenada a medias, etc.

1.3 Inventario A. Inventario Vs Niveles de servicio:

Sí su nivel de servicio esta en 96% y usted tiene 5 millones de dólares en inventario y usted desea estar en un 100% de nivel de servicio (técnicamente imposible) usted debe doblar su inventario a 10 millones.

B. Costos de manejo del inventario:

El costo del inventario a veces constituye el 30% de los costos logísticos e incluye lo siguiente:

Costo de la plata (capital)

Costo del espacio de almacenamiento

Cargos de manejo

Robos

109

Daños

Depreciación del producto, etc.

C. Tres grandes métodos para valorar el inventario

FIFO First Ins, First Out

LIFO Last Ins, First Out

WAC Weighted Average Cost. (Costo promedio del peso) D. Leyes naturales del inventario:

Ley No 1: El inventario tiende a expandirse al espacio disponible Ley No 2: Es más fácil construir una bodega mas grande para almacenamiento que reducir el tamaño del inventario y mantenerlo en su tamaño apropiado.

E. Inventario Vs Rentabilidad

En la mayoría de las compañías: - El 25% del inventario va perdiendo costo de oportunidad. - 25% del inventario genera rentabilidad, pero es tan bajo que no cubre los

costos de capital requerido para financiar los activos. - 35% puede estar en el punto de equilibrio. - 20% representan los que realmente significan ganancia

1.4 Administrativas y Generales

A. Comprando con descuento:

Un proveedor le ofrece a usted un 5% de descuento sí usted compra $10.000 de un producto, esto para usted es 5 meses de inventario, usted usualmente mantiene un mes de existencias o sea $2.000, asuma que el costo del manejo del inventario es 2% mensual.

- Cantidad descontada: $500 (5% x 1000) - Cantidad de inv. en exceso: $8000 (4 meses de inventario.promedio) - Meses de sobrestock: 4 (4 x 2000) Luego, - Costo de un mes de sobrestock $160 (2% x 8000) - Costo del 2 mes de sobrestock $120....(2% x 6000) - Costo del 3 mes de sobrestock $80 (2% x 4000) - Costo del 4 mes de sobrestock $40 (2% x 2000)

----------------------- Total costo de exceso $400 Entonces, descuento menos el costo de manejo del inventario ($400) = $100

110

Si sería una buena compra, se tiene el suficiente espacio en su bodega para almacenarlo?

B. Tiempo gastado por áreas en logística:

La siguiente tabla muestra como gastan el tiempo los ejecutivos de logística.

FUNCIÓN % DE TIEMPO

Proyección de ventas 4

Planeación producción 4

Pedidos 4

Empaques 4

Distribución internacional 5

Localización bodegas y plantas 5

Procesamiento de ordenes 6

Control y auditoria 8

Control de inventarios 10

Manejo del transporte 16

Bodegaje 16

Administración general 18

Total 100%

C. Distribución de costos por áreas funcionales

FUNCIÓN % VENTAS % TOTAL

Transporte 3.13 44

Bodega 1.75 24

Pedidos/servicio cliente 0.34 5

Manejo inventario 1.61 22

Administración 0.32 4

Otros 0.02 0.02

111

Total 7.17 100%

D. Niveles de error

Una persona eficiente en la entrada datos, cometerá un error cada 300 entradas,

usando lector de barras incurre en un error cada 3 millones de entradas.

E. Regla de Pareto

El 20% de su actividad le representa el 80% de su trabajo generalmente, por

ejemplo, usted comprará el 80% de sus mercancías del 20% de sus clientes.

F. Promedio de experiencia logística

POSICIÓN TIEMPO

EXPERIENCIA

TIEMPO CON LA

EMPRESA

TIEMPO EN

LOGÍSTICA

Gerente 4 10 14

Director 4 9 17

Vicepresidente 4 11 18

F. Mediciones

Con el fin de ser capaz de gerenciar algo, usted debe ser capaz de medir su

desempeño, si usted no lo puede medir, luego, usted no lo puede manejar.

G. Rendimiento de trabajo

En un día de 8 horas de trabajo, solamente 4-8 horas de trabajo son efectuadas

(60%), el resto del tiempo se gasta en refrigerios, visitas a sus compañeros,

chateando en internet , caminadas y tratando de averiguar asuntos sociales que

no agregan valor a su actividad laboral.

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BIBLIOGRAFIA

Duran, Heras Alfonso y otros. La logística y el Comercio electrónico. Ed. Mc Graw Hill, 2001

Ibáñez Gimeno, José María. La Gestión del diseño en la empresa. Mc Graw Hill,

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Cohen, Daniel y Asin, Enrique. Sistemas de Información para los negocios: un enfoque de toma de decisiones. Editorial Mc. Graw Hill 3ª edición, 2000.

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Arturo Frías, 10 Estrategias Logísticas, Training Logistics Center, Editorial Diseño

3, México, 2008

113

HOJAS DE VIDA AUTORES (SOLAPA PORTADA LIBRO)

IINNGG.. LLUUIISS AANNÍÍBBAALL MMOORRAA GGAARRCCÍÍAA

Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Colombia. Especialista en Mercadeo Internacional de la Universidad Eafit, Certificado en Logística y Distribución del Logistics Institute of London, Inglaterra. Docente Catedra Almacenameinto, Maestría de Logística Internacional, Universidad de Monterrey, México, Catedrático de los Posgrados de Logística en las Universidades Javeriana, ICESI, Medellín, Antioquia, Uninorte, Sergio Arboleda, EAN y Maestría de Negocios Internacionales de la Jorge Tadeo Lozano de Bogotá. Ex Instructor de logística del Latin American Logistics Center de Atlanta, EE.UU. Instructor del Executive Center of Logistics de Monterrey, México, , Socio Fundador y Vicepresidente Asociación Colombiana de Logistica ACOLOG, Socio Fundador Revista internacional High Logistics Review, Autor del libro “Diccionario de Logística y SCM, KPI, Indicadores de la Gestión Logística” y Gestión Logística Integral, Actual Gerente General de la firma en consultoría logística empresarial “High Logistics Group”, Conferencista internacional invitado por la Región Andina al III Forum Mundial de Logística en Monterrey, México, 2006

IINNGG.. MMAAUURRIICCIIOO MMAARRTTIILLIIAANNOO MMAARRTTÍÍNNEEZZ

Ingeniero Administrador de la Corporación Universitaria Remington. Especialista en Gerencia Logística. Analista de clasificaciones ABC y perfiles de inventarios, gestor de modelaciones para el diseño de operaciones de almacenamiento, inventarios y distribución. Ex-Director de Proyectos de consultoría especializada para la optimización y

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el diseño de Centros de Distribución en compañías como Holasa, Proquinal, Colnotex, Procter & Gamble, Acesco entre otras para la firma High Logistics. Docente en el Diplomado Virtual en Logística de High Logistics en los temas de Gestión de Centros de Distribución y Logística Integral, docente en diplomados de distintas universidades en las áreas de Gestión de Almacenes e Indicadores de Gestión. Actual consultor especializado en el diseño de Centros de Distribución.

Documents

Libro Modelos de Optimizacion de La Gestion Logistica Anibal Mora