Libro Oit Cinterfor

5E L E N F O Q U E D E C O M P E T E N C I A L A B O R A L

PresentacinPresentacin

Este Manual tiene por objetivo servir como herramienta de desarro-llo conceptual que apoye la discusin en el marco de las activida-des de formacin dirigida a trabajadores en torno a la competencialaboral y sus diversas dimensiones, tanto en lo que refiere a la for-macin como a la gestin del trabajo basada en competencias la-borales.

Pretende ser un instrumento de anlisis y discusin, de manera depromover en los mbitos naturales la reflexin acerca del rol de lostrabajadores y trabajadoras y, especialmente, de sus organizacio-nes representativas. Se ha diseado este texto procurando ofreceral lector un abanico de conceptos que, mediante el anlisis crtico,permitan una mejor comprensin de los modelos de competenciasy as construir estrategias ms adecuadas que contribuyan a mejo-rar las calificaciones, mantener la empleabilidad y mejorar la cali-dad de vida en general.

La intencin del Manual es la de abarcar la mayor parte de los as-pectos que comprende el enfoque de competencia laboral. Esto noobsta para que, a la vez, se constituya tambin en una herramientaadecuada para el tratamiento en profundidad de cada uno de lostemas.

El captulo I se dedica al anlisis del concepto trabajo y su evolu-cin reciente desde el llamado Taylorismo hasta llegar al conceptode trabajador competente.El captulo II examina los diversos enfoques vigentes (funcionalista,holstico, constructivista) y los conceptos actualmente en debate enmateria de competencias laborales, tanto desde un punto de vistaterico como prctico, en la medida que presenta algunas expe-riencias desarrolladas en diferentes pases.

El captulo III, en tanto se ocupa de las competencias y sus aplica-ciones prcticas, brinda un primer acercamiento a sus diversas di-mensiones: identificacin de competencias, normalizacin y for-macin basadas en competencias y certificacin de competencias.

Los siguientes cuatro captulos, estn dedicados justamente a pro-fundizar en tales dimensiones. El captulo IV aborda la identifica-cin de competencias laborales, considerando las alternativasmetodolgicas existentes en funcin de los diversos enfoques en lamateria.

6 E L E N F O Q U E D E C O M P E T E N C I A L A B O R A L

PresentacinPresentacin

El captulo V refiere a la elaboracin de normas tcnicas de com-petencia laboral. El captulo VI alude a la metodologa para elabo-rar programas de formacin basados en competencias. El diagns-tico, evaluacin y certificacin de las competencias laborales apa-rece desarrollado en el captulo VII.

En el captulo VIII, se expone el tema ms general y de polticalaboral y educativa y la relacin entre la formacin basada en com-petencias laborales y los sistemas de formacin profesional.

Cada uno de los anteriores captulos aporta, adems de sus conteni-dos centrales, una seccin de conclusiones y propuestas para eltrabajo en grupo en el marco de actividades de formacin sindical.El Manual concluye con una bibliografa que corresponde a las fuen-tes utilizadas para su elaboracin y es, a su vez, una orientacin paraquienes deseen profundizar en el conocimiento de estos temas.

Su publicacin ha sido posible gracias al esfuerzo de cooperacinrealizado entre el Proyecto ACTRAV/AECI RLA/95/M08/SPA, coordi-nado por el Sr. Oscar Valverde, y el Centro Interamericano de Investi-gacin y Documentacin sobre Formacin Profesional -Cinterfor/OIT-.En su elaboracin particip un equipo del Centro integrado por Fer-nando Vargas, Fernando Casanova y Laura Montanaro.


11RECONCEPTUALIZACINDEL TRABAJO HUMANO:

DEL TAYLORISMOA LA COMPETENCIA LABORAL

Uno de los grandes cambios que, en medio de la extraordinariaafluencia de nuevas y nuevas situaciones, ha trado la llamada so-ciedad de la informacin es la reconceptualizacin del trabajo hu-mano.

A travs de la historia, el acto de trabajar ha llamado la atencin dediferentes formas y ha sido interpretado de otras tantas maneras.Desde los conceptos desvalorizadores del trabajo manejados en lapolis griega y encarnados en sus filsofos ms insignes, hasta lasinterpretaciones religiosas de la tica protestante expresadas porCalvino, el trabajo lleg a tener su mxima expresin de importan-cia social y econmica con el advenimiento de la economa indus-trial, justo en los momentos en que ms fue requerido y peor inter-pretado.

Decimos que fue ms requerido porque durante la llamada revolu-cin industrial se transform la forma de trabajar que hasta enton-ces conoca el mundo. Por primera vez en la historia, se agruparontrabajadores en torno a un proceso de fabricacin. El trabajo hu-mano se consider casi como una prolongacin de la mquina, dela tecnologa instalada. Era mejor el trabajo en tanto mejor se adap-tara a los ritmos y restricciones ergonmicas de la planta industrial.El cerebro fue colocado en la antpoda del msculo durante el augede la economa industrializada. Y all radica tambin el porqu fuetan mal interpretado durante esa poca. En el siglo XIX, se asumiel aporte humano como una aplicacin subordinada de msculos yesfuerzos fsicos rutinarios, sin ms reparos, totalmente determina-da por los tiempos necesarios para producir que nacan de la rapi-dez y dems caractersticas propias de la tecnologa en uso.

Durante la revolucin industrial el concepto de productividad ad-quiri inusitada importancia y la influencia del trabajo en la produc-tividad conduj a Taylor1 a disear su sistema de administracinbasado en sus principios cientficos. El paradigma de organiza-cin del trabajo taylorista se fundament en la divisin sucesiva del

1 Frederick W. Taylor (1880),ingeniero ingls que estudi afondo la forma de elevar la pro-ductividad del trabajo.


Reconceptualizacindel trabajo humano 11

Una breve revisin del concepto del trabajoa travs del tiempo

Las primeras concepcionesEn Grecia: Prim una concepcin desvalorizadora del tra-bajo manual, separando las artes polticas de las munda-nas actividades de la transformacin y el intercambio, el ofi-cio y el trabajo. A ejemplo esta cita de Platn: Los trabaja-

proceso de trabajo, sus tareas y obligaciones, hasta sus elementosms sencillos, apuntando a disminuir el tiempo requerido para des-empear tales tareas a partir de una dosis de especializacin y con-centracin absoluta.

De hecho, el principal motivador de la organizacin cientfica deltrabajo fue el incremento de la productividad, en un momento enque prcticamente todo lo que se produca en grandes series- sevenda. Si durante una cierta cantidad de tiempo, utilizando unacantidad dada de tecnologa en una planta de produccin y un n-mero dado de trabajadores; se poda incrementar la cantidad produci-da, entonces la productividad (cantidad de unidades producidas conuna cantidad determinada de recursos aplicados) aumentaba. Dehecho, adems de la especializacin del trabajador, la mxima apli-cacin de la administracin cientfica se dio en el llamado Fordismo2.As se conoce a la forma de organizacin de la produccin que con-siste en trabajar en torno a un objeto que circula en una cadenaproductiva haciendo varias estaciones de trabajo en la cual, traba-jadores especializados agregan sucesivamente partes al producto.

De este modo, la especializacin en un limitado nmero de tareas yla subsecuente destreza, aunada a la extraordinaria economa detiempos que se lograba al reducir los desplazamientos de los ope-rarios dieron como resultado crecimientos inimaginados en la canti-dad de producto obtenida con el mismo nmero de recursos. Ellodesemboc no solo la rebaja en el precio del producto final, sinoque adems exacerb las exigencias laborales a un mximo de des-treza carente de contenido.

Los trabajadores de la Ford, por ejemplo, tuvieron que ser alenta-dos a quedarse en sus empleos con incrementos sustanciales en elsalario por hora. Muchos preferan retirarse y buscar trabajos me-nos intensivos, alejndose as del frentico ritmo ocasionado por elreciente descubrimiento de la cadena de produccin.

2 Llamado as por su utilizacinen las plantas de la Ford.


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dores de la tierra y los otros obreros, conocen nicamentelas cosas del cuerpo. Por lo cual si sabidura es conocimien-to de s mismo, ninguno de estos es sabio en razn de suoficio. Para Platn la actividad manual, impropia del mundode las ideas, es una degradacin.3

Edad Media: Valoracin del trabajo artesanal; amplio poderde los gremios de artesanos. El sentido cristiano valor eltrabajo como una forma lcita de obtener una renta y mani-fest cierta hostilidad hacia los ingresos no justificados enuna labor personal.4

La tica protestante: Para Calvino el trabajo encaja dentrode las buenas obras es visto como forma de alcanzar lagracia y ratificar la condicin de elegido; una forma de incre-mentar la grandeza de Dios. Lutero, en cambio, lo conside-r como el esfuerzo ms viable para lograr el xito y tam-bin, como la forma de ganarse el sustento.

Los economistas clsicos: Para Adam Smith el trabajo esla principal fuente para crear valor, es la fuerza creadora devalor; el hombre es fundamentalmente un trabajador (homoeconomicus) y en tanto trabajador es como entra en la vidasocial en una sociedad concebida como una asociacin deproductores. El trabajador se rescata como un elementoesencial en la produccin de la riqueza pero se lo reduce aun bien econmico.

Las concepciones crticas del trabajoCon el advenimiento del capitalismo, el concepto del trabajoadquiri una importancia tal que llam nuevamente la aten-cin de la filosofa contempornea. Ya a esta altura el traba-jo tiene una connotacin social, antropolgica y econmica.

Hegel: Asigna un valor productivo al trabajo y le da una di-mensin histrica y un carcter universal, a diferencia delas construcciones religiosas que lo presentaron como cas-tigo. El producto del trabajo se dedica al intercambio. El su-jeto adquiere consciencia de s mismo a travs del trabajo.

Marx: Critic la separacin entre quienes planifican y quie-nes realizan el trabajo, propia del esquema de divisin de

3 Citado por Hopenhayn, Mar-tn. Repensar el Trabajo. Bue-nos Aires. 2001.4 Hopenayn. (Ibidem.)



tareas en el cual el trabajador es solamente depositario dela fuerza de trabajo. Profundiz en la valorizacin del tra-bajo (expresada en el tiempo de trabajo) y en qu tanto deella se traslada al producto y a la remuneracin del trabaja-dor. La situacin social y econmica del trabajo es un as-pecto siempre presente en las manifestaciones del pensa-miento en la sociedad.

La organizacin cientfica del trabajoRespondi a la necesidad de incrementar la productividaden forma acelerada bajo el paradigma de que la nueva fuer-za de trabajo incorporada se someta a una organizacinracionalizada a partir de la simplificacin y la divisin socialy tcnica del trabajo.

Taylor: Trabajo como factor de produccin. Ritmo de traba-jo subordinado a las mquinas. El trabajo se puede subdivi-dir en tareas y operaciones. A menor tiempo empleado enproducir, dada una cierta dotacin de recursos, es mayor elnmero de unidades producidas y menor ser el costo desu produccin. En nuestro sistema se le dice minuciosa-mente al trabajador qu ha de hacer y cmo; y cualquiermejora que l incorpora a la orden que se le impone, esfatal para el xito.

Fayol: Tambin consider el trabajo como factor de pro-duccin. La divisin del trabajo permite reducir el nmerode objetos hacia los cuales tiene que dirigirse la atencin yel esfuerzo, pero dicha divisin tiene un lmite y la fbricatiene que ser cientficamente administrada.

Otra caracterstica del taylorismo y el fordismo, la que ms contras-ta con la forma actual de concebir el trabajo, fue la desvalorizacindel conocimiento y el saber desarrollado con la formacin y la expe-riencia. La direccin trabajaba bajo el supuesto de que al reducir eltrabajo a tareas muy simples, estas podran ser llevadas a cabo porcualquiera sin ninguna capacitacin previa5. De hecho una, de lasmayores ventajas del sistema taylorista era la rapidez con quepoda ser incorporado un trabajador a la produccin, dada la facili-dad para entrenarlo en la rutina sencilla y repetitiva del empleo. Ello

5 Ruffier, Jean. La eficienciaproductiva. Cmo funcionanlas fbricas? Cinterfor/OIT.1998.

Fuente: Basado en Hopenhayn, Martn. Repensar el Trabajo. Buenos Aires. 2001.


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desvaloriz completamente la necesidad de capacitacin y la redujoa un mero concepto de entrenamiento, cuando no adiestramiento.

Los principios de la organizacin cientfica del tra-bajo de TaylorPara Neffa (1998) son tres los principios bsicos queresumen la filosofa taylorista:

1. El racionamiento y el clculo a partir de la observacin yexperimentacin, lo cual le da su carcter cientfico quese alcanza cuando la produccin se obtiene con la me-nor cantidad posible de tiempo de trabajo aplicado porunidad de producto (divisin del trabajo, estudio de tiem-pos y movimientos)

2. Su honda conviccin sobre la necesaria convergenciade intereses entre la direccin de la empresa y sus tra-bajadores, la cual convena a los efectos de lograr laprosperidad como finalidad del trabajo (estmulos mo-netarios para rendimientos sobre el promedio, mayorproductividad, mayores ganancias para la empresa)

3. Si los trabajadores se centran, ms que en elevar sussueldos, en el objetivo ltimo de elevar el valor agrega-do, crecern simultneamente las ganancias, las remu-neraciones y, en suma, los ingresos de ambas partes.Ello encierra la subordinacin del inters particular algeneral y un cierto concepto de cooperacin empresa-trabajador.

Fuente: Neffa, Julio Csar. Los paradigmas productivos taylorista y fordista y su crisis. Ed.Lumen. B. Aires. 1998.

La crisis del taylorismo y el fordismo

La tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo pronto oca-sion los primeros sntomas de agotamiento que mostr el modelotaylorista. La divisin del trabajo llevada al extremo conduca a laempresa a un estadio de rendimientos decrecientes. En efecto, alconsiderar posible la diferenciacin entre el diseo y planificacindel proceso frente a su ejecucin; era inevitable recurrir a prescrip-ciones detalladas del trabajo a realizar, pero quienes estaban en-cargados de hacer tales prescripciones no conocan ms all de lateora lo que suceda en el proceso mismo. El trabajo concebido sinningn contenido de inteligencia e intervencin obrera pronto se



mostr como una ilusin tecnicista; se cre un conflicto entre eltrabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado en el cual muchasveces los individuos intervenan solucionando problemas,optimizando actividades crticas, aplicando la experiencia para pre-venir errores recurrentes y en suma violando las reglas de losmanuales de produccin.

Adicionalmente, la excesiva preocupacin por la rapidez, los tiem-pos y los movimientos se enfrent a la fatiga y el agotamiento y setop con un techo mximo para los incrementos de productividad.Se advienen as nuevos acercamientos al trabajo, enriquecidos des-de disciplinas distintas a la ingeniera, lo que tambin proporcionnuevas interpretaciones.

Una de las primeras escuelas, si no posteriores, complementarias aTaylor, fue bautizada como de las relaciones humanas. Su origense atribuye a los hallazgos de Elton Mayo en las investigacionesrealizadas en una planta de fabricacin de una factora elctrica(Western Electric). Tales investigaciones empezaron a revelar nue-vas formas de obtener mejores desempeos de los trabajadores atravs de factores que ya no solo atendan la velocidad y el esfuer-zo. El ambiente de trabajo y la iluminacin, por ejemplo, explicaronporciones significativas del desempeo.

Teoras como las famosas X e Y de Mc Gregor6 dieron ms pesoa los factores motivacionales en la explicacin del desempeo la-boral y empezaron a marcar nuevas formas de dirigir plantas indus-triales y equipos de trabajo para mantener los niveles de productivi-dad. Se habl por primera vez de concebir al trabajador como unamente a favor de la empresa. Del concepto taylorista del haragncontrolado, se pas a otro en el cual era perfectamente comprensi-ble que el trabajador pensara y obrara a favor de mejores resulta-dos, todo ello con la motivacin y el liderazgo adecuados.

Es claro que el gran desarrollo de la administracin de personal apartir de los aos 70 naci de la preocupacin de lograr un mejordesempeo en el trabajo, solo que, como consecuencia obvia delmodelo imperante (taylorismo), las primeras innovaciones adminis-trativas se fueron desprendiendo de concepciones basadas en lamejor forma de dirigir. La motivacin (Maslow y su escala de nece-sidades), el liderazgo (Blake y Mouton) y sus diferentes estilos se-gn el tipo de trabajador evolucionaron hacia el anlisis de las organi-zaciones (Litterer) y su arquitectura: el desarrollo organizacional, elenfoque de sistemas en la organizacin, la reingeniera y, ms re-

6 La Teora X supona que lostrabajadores requeran constan-te supervisin y estilos de direc-cin autocrticos por su irresis-tible tendencia hacia el menoresfuerzo. La Teora Y, msconstructiva, asigna al trabaja-dor un papel motivado y creativoque debe complementarse conuna acertada direccin.


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cientemente, el reconocimiento del papel crucial que juegan la expe-riencia y el saber del trabajador en el desempeo y la productividad.

Puede entonces reconocerse que estamos asistiendo a un momentoen el cual el desarrollo de economas eficientes, que utilizan lasmodernas tecnologas de la informacin y comunicacin y que es-tn inmersas en las actuales y rpidas condiciones cambiantes, hapermitido reconocer la importancia del saber movilizado por los tra-bajadores como fuente de crecimiento y competitividad.

Entre los cambios ms importantes que han tenido que ver con lasactuales condiciones del trabajo, y que han sido enumerados pormuchos, quiz podemos resaltar los siguientes:

la llamada deslocalizacin de la produccin que permite que unproducto sea elaborado en diferentes lugares del planeta;

la especializacin de las empresas y su consiguiente fragmen-tacin. De grandes factoras se pas a grandes marcas quemanejan procesos de investigacin, diseo y desarrollo, fabri-cacin, distribucin;

los esfuerzos por mejorar la competitividad pasaron por la inno-vacin tecnolgica, el rediseo organizacional y el incrementoen los contenidos cualitativos del trabajo;

la brecha creciente entre sectores empresariales modernos conacceso a la tecnologa y un amplio sector informal distanciadode los beneficios de la nueva economa y con prcticas labora-les an inmersas en los anteriores paradigmas.

La concepcin actual del trabajoDe la mano de la nueva era de la informacin y el conocimiento elconcepto del trabajo tambin se ha transformado. Ahora es conce-bido como el aporte para lograr los objetivos de la organizacin.Las metodologas actuales de anlisis del trabajo ms que preocu-parse por las tareas que el trabajador debe desempear, se cen-tran en descifrar y establecer su aporte al logro de los objetivos dela organizacin a la que pertenece.

Las empresas competitivas han aplicado estrategias que pasan porla modernizacin de sus estructuras, su aplanamiento y simplifica-cin; han introducido mejoras tecnolgicas y han reconocido la impor-tancia de disponer de talento humano para el logro de sus objeti-vos.



Una concepcin actualizada del trabajo?

Hacia mediados del siglo XX el concepto de trabajo an te-na implcito una alta dosis de esfuerzo y resistencia, de do-blegar y transformar. Diramos un alto contenido de lo mate-rial y lo fsico que se fue abandonando paulatinamente amedida que ingresamos en los senderos virtuales de la so-ciedad del conocimiento.

Vemos como para Battaglia (1955)7 todo trabajo tiene encomn la resistencia de un material con la cual es precisobregar, sea para transformarlo o para encauzarlo, trtesede un objeto que provee la naturaleza o de un objeto-sujeto,es decir una relacin con otra persona.

De all podemos saltar a las concepciones futuristas quecatalogan al trabajo como una serie de aplicaciones de co-nocimientos, y no de esfuerzo fsico, el cual est siendo asu-mido crecientemente por mquinas robotizadas. Si la infor-mtica y telecomunicaciones estn facilitando que sistemasexpertos asuman tareas de mecanizacin y transformacinde objetos, crecientemente los trabajadores estarn asig-nando sus capacidades a la programacin y control, y suscompetencias clave a lograr que los sistemas sociales deproduccin funcionen mejor por la va de la comunicacin yel trabajo en equipo8.

Es difcil contar con un concepto nico del trabajo en la ac-tualidad. Existen hoy una serie de gamas de opciones e in-terpretaciones. Desde las concepciones optimistas de la re-duccin del tiempo de trabajo por el cambio tcnico a favorde mayor tiempo para el ocio digno (Krepp, Spengler, 1966),pasando por los analistas, tanto optimistas como pesimis-tas, del futuro del trabajo ( Toffler, 1980; Drucker, 1998; Rifkin,1998; Forester, 1999). La realidad est mostrando una am-plia brecha entre quienes (personas y pases) tienen acce-so a los beneficios de la aplicacin de las nuevas tecnolo-gas de informacin y comunicacin y quienes continan tra-bajando excluidos de las ventajas del desarrollo econmico,sin proteccin social, sin ingresos adecuados, sin formacin,sin un trabajo digno9.

7 Citado por Hopenayn. (op. cit)8 Ello encaja dentro de lo queCoriat llamaba las figuras posi-tivas en la posible trayectoria deevolucin del trabajo. Coriat.Benjamn. El Trabajo, los traba-jadores y la competitividad. En:SENA. Ciencia y Tecnologa enel mundo del trabajo. Bogot.1999.9 Llamada por la OIT como labrecha tecnolgica, ha sidoprofundamente analizada en va-rios reportes mundiales sobre elempleo. El diagnstico actual delempleo en el mundo para la OITha ocasionado que su objetivoestratgico se oriente a crear lascondiciones para fomentar laconsolidacin del trabajo de-cente. Puede verse informacinen: www.oit.org


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Trabajo y empresa tienen un nuevo cdigo de comunicacin que sefundamenta en el resultado del aporte humano que ya no en lacuidadosa prescripcin de tareas de antao. Lograr resultados esun desafo mayor a ejecutar tareas. Para lograr resultados el traba-jador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades,destrezas, experiencias anteriores y comprensin del proceso en elque se halla inmerso. Ahora la formacin y el reconocimiento de lossaberes de los trabajadores tienen un significativo y reconocido valor.Una empresa competitiva, con trabajadores competentes, es antetodo un equipo competente.

Efectivamente, en el desempeo competente existe un amplio es-pacio de aplicacin del conocimiento del trabajador y ese conoci-miento es uno de los principales motores de la productividad. Portanto, en el nuevo escenario del desempeo, el incremento de co-nocimientos, adems de favorecer mejores resultados en la empre-sa, facilita aumentar el acervo de capacidades con las cuales laorganizacin se dota para competir mejor. De ah que sea tan im-portante no solo construir sino valorar y reconocer las competen-cias de la organizacin. Como veremos ms adelante, ello da lugaral advenimiento de sistemas de valoracin y certificacin de com-petencias.

Pero tambin se sigue reconociendo la importancia del trabajo comofactor de inclusin social y de sustento. En tal medida se vienendesarrollando concepciones que abogan por el mejoramiento de lacalidad del trabajo y la abolicin de las peores formas de trabajo,que involucran usualmente poblaciones desfavorecidas y despro-tegidas (como nios e inmigrantes). La OIT, por ejemplo, est abo-gando por el enraizamiento de un concepto de trabajo decente, qued al trabajador no solo una remuneracin adecuada, sino que lorodee de las dems prerrogativas y derechos que son comunes alejercicio del trabajo.

En suma, en el momento actual se puede hablar de una revaloriza-cin del trabajo humano, que se puede caracterizar en la importan-cia concedida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica ymoviliza, a las relaciones sociales de trabajo o sea las mltiplesinteracciones de personas y equipos que facilitan el quehacer; laimportancia que en consecuencia es otorgada a la formacin y, asi-mismo, al diseo de mecanismos para el reconocimiento y valora-cin de las capacidades demostradas en el trabajo. Aparece tam-bin la necesidad de mecanismos giles de certificacin queredimensionen el valor tradicional de las credenciales acadmicas



y reconozcan los saberes y competencias.

Las nuevas demandas al trabajador yel advenimiento del enfoque de competencia laboral

Las nuevas necesidades que el ambiente competitivo a impuesto alas organizaciones requieren de respuestas ms rpidas que no sepuede dar bajo las tradicionales formas de organizacin del trabajo.Una rpida adaptacin al cambio, aceptar desafos, cambiar y apren-der continuamente, son imperativos para cualquier empresa en unmundo globalizado. Lograr estas caractersticas implica que la em-presa tambin se convierta en un equipo competente conforma-do, obviamente, por trabajadores competentes.

Se ha creado una demanda de competencias, entidades como lacapacidad de comprender, procesar y aplicar un gran nmero deinformaciones en rpido cambio. La interaccin social en los equi-pos de trabajo hace que sean muy valoradas las habilidades paracomunicarse efectivamente. Ello implica cerciorarse de que el inter-

El concepto de trabajo decente10

La Organizacin Internacional del Trabajo, OIT, ha definidoel trabajo decente como trabajo productivo en condicionesde libertad, equidad, seguridad y dignidad, en el cual losderechos son protegidos y que cuenta con remuneracinadecuada y proteccin social.

En otros documentos del Director General de la OIT se re-flejan conceptos adicionales en torno al trabajo decente as:por trabajo decente se entiende el trabajo que se reali-za en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dig-nidad humana11

ytrabajo productivo en el cual los derechos son respe-tados, con seguridad y proteccin y con la posibilidadde participacin en las decisiones que afectan a los tra-bajadores

10 OIT. Memoria del DirectorGeneral a la Conferencia Inter-nacional del Trabajo de 199911 SOMAVIA, Juan, Un trabajodecente para todos en una eco-noma globalizada, 1999. Cita-do en: CINTERFOR/OIT. Traba-jo decente y formacin profesio-nal. 2001. www.cinterfor.org.uy


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locutor entienda el mensaje y usar cdigos que le resulten com-prensibles. Adems, la creciente importancia de los servicios, nosolo como generadores de empleo, sino como indicadores de lacalidad de la relacin comercial, ha hecho que se demanden com-petencias de negociacin y atencin a los clientes internos y ex-ternos.

En el captulo siguiente se incluirn ms en detalle varias de lasnuevas competencias demandadas y se mostrar como la gamade caractersticas requeridas al trabajador se mueven desde lo fsi-co hacia la inteligencia y el conocimiento. Cada vez tienen mspeso en el perfil de los trabajadores competentes la perdurabilidady flexibilidad que deparan las competencias bsicas (lectura, mate-mticas, comprensin de problemas, comunicacin, etc.) que la solaestrechez de las habilidades manuales.

Simultneamente, ante la rpida sucesin de cambios en el modode producir, las tecnologas, las organizaciones y los productos, sevuelve fundamental una competencia de adaptacin. De ello se de-riva la necesidad de insistir en el desarrollo de competencias gene-rales de amplio espectro, llamadas tambin competencias clave otransversales.

Queda por ver tambin como se est empleando el concepto decompetencia. A esta altura el lector ya habr intuido varias de susaplicaciones en mbitos como la formacin, el reconocimiento ycertificacin, por ejemplo. Esperamos as que esta primera intro-duccin a la competencia a travs del trabajo, pueda haber llamadola atencin para continuar con los dems captulos dedicados a laconceptualizacin de la competencia y a sus aplicaciones.



CONCLUSIONES

El concepto de trabajo, su interpretacin y valoracin social ha evolucionadocon el tiempo. El trabajo se ha asociado histricamente con distintos fenme-nos y creencias. Es notorio el concepto desvalorizado del trabajo manual enla Grecia clsica. Posteriormente, la tica protestante lo considerar comomedio de alcanzar la gracia y ratificar la predestinacin.

Con el advenimiento del capitalismo el trabajo alcanz una crucial importan-cia para el anlisis econmico y an filosfico. Los economistas clsicos loasociaron a la generacin de riqueza y, ms adelante, Hegel y Marx le asigna-ron un sitial en el anlisis de las relaciones sociales y del papel y realizacindel hombre trabajando. Los primeros enfoques crticos se desarrollaron jus-tamente en el momento en que se reconoca al trabajo como generador decapital.

Durante la economa industrial, el trabajo fue subordinado a la organizacintcnica de la produccin y, bajo el paradigma de la divisin por tareas y ope-raciones, fue racionalizada al mximo la intervencin humana, en tanto se ladespojaba de contenido intelectual o cognoscitivo.

El concepto contemporneo de trabajo est conformado por una diversidadde impresiones e interpretaciones. Su naturaleza ha cambiado y se ha llegadoa una valorizacin sin igual del trabajo humano y de la aplicacin de inteligen-cia y conocimiento. Se reconoce su papel como medio de integracin y signi-ficado social. Pero tambin los objetos a los que se aplica el trabajo se hantransformado perdiendo su anterior carcter estrictamente material. El traba-jo puede aplicarse a la transformacin de ideas, de sistemas y smbolos, deprogramas computarizados y de paquetes de software; tambin se havirtualizado el resultado de la accin de trabajar.

Todo ello trae como consecuencia una creciente revalorizacin del rol de lostrabajadores en el saber aplicado en la produccin, en el trabajo en equipo, enla solucin de problemas, en la relacin con los clientes. Si antes se concebael trabajo como una aplicacin de esfuerzo hacia la transformacin fsica, hoyse lo podra entender como una aplicacin de inteligencia hacia el logro deresultados.


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TRABAJO EN EQUIPO

1. Cules son las principales caractersticas actuales en la concepcin del trabajo?

(Tiempo: 30 minutos)

2. Existen algunos componente de la concepcin actual del trabajo que sea nece-sario resaltar en el concepto latinoamericano?



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QU ENTENDEMOS PORCOMPETENCIAS LABORALES?

Una breve visin histrica

El concepto de competencia empez a ser utilizado como resultadode las investigaciones de David McClelland en los aos 70, las cua-les se enfocaron a identificar las variables que permitieran explicarel desempeo en el trabajo. De hecho, un primer hallazgo lo consti-tuy la demostracin de la insuficiencia de los tradicionales tests ypruebas para predecir el xito en el desempeo laboral.

McClelland logr confeccionar un marco de caractersticas que di-ferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadoresa partir de una serie de entrevistas y observaciones. La forma enque describi tales factores se centr ms en las caractersticas ycomportamientos de las personas que desempeaban los empleosque en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de lospuestos de trabajo1.

En una ptica ms centrada en la evolucin del trabajo y las condi-ciones productivas actuales, se puede fijar la aplicacin del concep-to de competencia en los mercados de trabajo a partir de las trans-formaciones econmicas que se precipitaron en la dcada de losaos 80.

Pases como Inglaterra, precursores en la aplicacin del enfoquede competencia, lo vieron como una til herramienta para mejorarlas condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formacin.Una primera situacin a atacar mediante el modelo fue la inadecua-da relacin entre los programas de formacin y la realidad de lasempresas. Bajo tal diagnstico se consider que el sistema acad-mico valoraba en mayor medida la adquisicin de conocimientosque su aplicacin en el trabajo.2 Se requera, entonces, un sistemaque reconociera la capacidad de desempearse efectivamente enel trabajo y no solamente los conocimientos adquiridos.

1 Spencer, Jr. McClelland D.and Spencer S. M. CompetencyAssessment Methods. Historyand State of the Art. Hay/Mc.VerResearch Press. 1994.2 Whitear, Greg. Calificacionesprofesionales nacionales. En:Competencia Laboral. Antolo-ga de Lecturas. Conocer. 1997.


Qu entendemos porcompetencias laborales? 22

La definicin de las competencias apunt a incluir lo que realmenteocurra en el lugar de trabajo a partir de la preocupacin por el des-empeo que tena la economa britnica en el mercado mundial.Del mismo modo se tienen antecedentes en los Estados Unidos,donde la preocupacin por las nuevas demandas a los trabajadoresorigin una serie de trabajos que indujeron la revisin de las polti-cas y prcticas realizadas en pases que basaban sus estrategiascompetitivas en la productividad de su gente. Esta preocupacin,adems, result en la definicin de un grupo de competencias quefue incluido en el Informe SCANS3.

El Informe SCANS identific cinco categoras generales decompetencias: gestin de recursos, relaciones interperso-nales, gestin de informacin, comprensin sistmica y do-minio tecnolgico. El informe incluy la desagregacin paralas competencias de cada categora.

Competencias transversales

Gestin de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribu-cin, personal.

Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear aotros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y tra-bajar con personas diversas.

Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, or-ganizar y mantener sistemas de informacin, interpretar ycomunicar, usar computadores.

Comprensin sistmica: comprender interrelaciones com-plejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempe-os, mejorar o disear sistemas.

Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicarlasen la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.

Fuente: Informe SCANS. 1992.

Las aplicaciones del enfoque de competencia laboral en AmricaLatina han estado vinculadas con el diseo de polticas activas de

3 Secretarys Commission onAchieving News Skills. 1992.


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empleo que insisten en mejorar la transparencia en el mercado detrabajo y facilitar un mayor y mejor acceso a una capacitacin concaractersticas de pertinencia y efectividad. Tambin, y de modoan ms cercano, el enfoque de competencia laboral se ha venidoabriendo paso en el mbito de la educacin, especialmente en eltramo de la media tcnica. En general, la aplicacin del conceptode competencia abarca a las empresas con sus polticas de gestinde recursos humanos; a los Ministerios de Educacin y Trabajo quepersiguen objetivos centrados en polticas educativas o laboralesde orden nacional; y a las instituciones capacitadoras que preten-den mejorar la calidad y eficiencia de sus programas formativos.

Como se ver en el captulo 3 sobre aplicaciones prcticas del en-foque de competencia laboral, este se ha mostrado til para gene-rar mecanismos de mercado que valoran los conocimientos y habi-lidades de los trabajadores sin importar dnde y cmo fueron obte-nidos; para estimular el dilogo y la participacin de los agentessociales (empresarios, gobierno y trabajadores) en torno a la for-macin; y para dar una mayor efectividad a los contenidos de lacapacitacin impartida en relacin con las nuevas condiciones deltrabajo.

Conceptos diversos sobre competencia laboral

A medida que avanzan los diferentes acercamientos y nuevas ex-plicaciones a la compleja realidad del desempeo actual en el tra-bajo, se diversifican los conceptos sobre competencia laboral.

Sin embargo, como veremos en las lneas siguientes, las variadasdefiniciones comportan una buena cantidad de elementos comu-nes. A continuacin se recogen varias de las ms recientes acep-ciones del concepto de competencia laboral:

Marelli (2000)4 define: La competencia es una capacidad laboral,medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir,para producir los resultados deseados por la organizacin. Estconformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comporta-mientos que los trabajadores deben demostrar para que la organi-zacin alcance sus metas y objetivos. Y agrega que son: capaci-dades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitanpara satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos enel trabajo.

4 Marelli. Anne. Introduccin alanlisis y desarrollo de modelosde competencia. Documento detrabajo fotocopiado. 1999.



Ibarra (2000)5 la define como la capacidad productiva de un indivi-duo que se define y mide en trminos de desempeo en un determi-nado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilida-des o destrezas en abstracto; es decir, la competencia es la integra-cin entre el saber, el saber hacer y el saber ser.

Desaulniers (2001)6 la conceptualiza as: la capacidad para resol-ver un problema en una situacin dada, lo que significa decir que lamedida de ese proceso se basa fundamentalmente en resultados....

Las diferentes perspectivas conceptualessobre la competencia laboral

Teniendo en mente que la competencia es una capacidad laboral,medible y demostrable, es necesario abordar las diferentes pers-pectivas con las que usualmente se aborda el concepto. Al efectoseguiremos a Gonzci (1996)7 quien plantea tres grandes tenden-cias en la tipificacin de las competencias: la primera, las concibecomo una lista de tareas desempeadas; la segunda, como conjun-to de atributos personales y la tercera es un enfoque integrado uholstico.

La competencia a travs de las tareas desempeadas

Esta vertiente concibe el desempeo competente como aquel quese ajusta a un trabajo descrito a partir de una lista de tareas clara-mente especificadas. Usualmente las tareas describen accionesconcretas y significativas que son desarrolladas por el trabajador. Amodo de ejemplo, se puede referir la tarea de identificar y cambiaruna buja rota en el motor.

El desempeo competente en esta tarea est claramente indicadoen su enunciado. Este enfoque se refleja claramente en algunasmetodologas que identifican las tareas como competencias, comoes el caso del DACUM, AMOD y SCID8.

Una de las crticas ms usuales a este enfoque esta fundamentadaen que, al fijar su atencin en las tareas una a una, se pierde devista la concepcin global de la ocupacin, las relaciones y lainteraccin necesarias entre las tareas para lograr el objetivo de laocupacin.

5 Ibarra, Agustn. Formacin deRecursos Humanos y Compe-tencia Laboral. Boletn Cinter-for/OIT No. 149. Montevideo.2000.6 Citada por: Arruda, Concep-cin. Cualificacin versus Com-petencia. Boletn Cinterfor/OIT.No. 149. Montevideo. 2000.7 Gonzci, Andrew y Athanasou,James. Instrumentacin de laEducacin Basada en Compe-tencias. Perspectivas de la teo-ra y prctica en Australia. En:Competencia Laboral y Educa-cin Basada en Normas deCompetencia. SEP. CNCCL.CONALEP. Mxico. 1996.8 En el captulo 4 se hace unadescripcin de cada una de es-tas metodologas


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Sin embargo, es un enfoque ampliamente utilizado por la facilidadque representa para la elaboracin de currculos de formacin. Dehecho se asocia el currculo con cada una de las tareas definidaslas cuales se convierten en objetivos de aprendizaje. Pero clara-mente es un abordaje reduccionista que no permite considerar losefectos del trabajo en equipo o los desempeos que la interaccincon los dems, y tampoco contempla los efectos de la toma dedecisiones o el juicio aplicado en la solucin de problemas. De he-cho el xito en la ejecucin individual de tareas no significa que eldesempeo como un todo sea competente.

Recientemente las metodologas mencionadas (DACUM, AMOD,SCID) han incorporado algunas variaciones como forma de mejo-rar la concepcin y medicin de las competencias concebidas comotareas. Algunas han incluido la redaccin de competencias que con-ciben aspectos del desempeo interactuante como, por ejemplo,comunicarse efectivamente, trabajar en condiciones de seguridad,trabajar documentando sistemas de calidad, tomar decisiones osolucionar ciertos problemas. Pero, como veremos a continuacin,estas se corresponden con atributos de las personas, otra gran ver-tiente de la tipologa de competencias.

Definicin de competencias en el enfoque de la compe-tencia como lista de tareas

Competencia laboral es la descripcin de las grandestareas independientes que realiza un trabajador en supuesto de trabajo. Es, a la vez, la suma de pequeastareas llamadas subcompetencias. La totalidad de lascompetencias es la descripcin total de las tareas deun puesto de trabajo.

Fuente: INATEC. Desarrollo sistemtico e instruccional de un currculum. Nicaragua. 1999.

Algunos ejemplos de competencias laborales entendi-das como tareas:

Inspeccionar el equipo de soldadura Identificar y sustituir focos daados Probar y reparar el sistema de frenos hidrulicos Reparar herramientas elctricas Probar y limpiar las herramientas

Fuente: Tomado de diferentes matrices DACUM de distintas ocupaciones.



El enfoque de competencias como lista de tareas ha mejorado yampliado su horizonte de reflexin sobre el trabajo. A este respectoson notorios los desarrollos propuestos por Mertens (1997)9 y porNorton (2000)10 para facilitar ampliaciones a las metodologas deanlisis del trabajo, incorporando, adems de las listas de tareas,elementos contextuales de la ocupacin y competencias clave muyrelacionadas con atributos para la solucin de los problemas emer-gentes y las distintas situaciones de trabajo. Para mayor ilustracinincluimos en el siguiente recuadro la lista de competencias identifi-cada en Mxico para el proceso de ensamblado de componentesen una empresa electrnica, bajo el mtodo DACUM. Se puedeadvertir un buen nmero de competencias de carcter integrador(ver nmeros 6 a 10)

Lista de competencias para el procesode ensamblado de componentes

1. Verificar los materiales recibidos, preparar materia-les para su uso posterior y ensamblar componentes.

2. Soldar componentes y partes.3. Troquelar componentes y partes.4. Probar, rectificar y terminar.5. Mantenimiento.6. Asegurar la calidad del producto o proceso.7. Salud y seguridad.8. Comunicacin efectiva.9. Habilidades interpersonales. Trabajar en equipo.10. Actitudes.

Fuente: Tomado de CONOCER. Anlisis Ocupacional y Funcional del Trabajo. IBERFOP. 1998.

La competencia en trminos de atributos personales

Este acercamiento a las competencias se centra en aspectos mscaractersticos de las personas y de carcter ms amplio en cuantoa su aplicacin en el trabajo. Los atributos son definidos usualmen-te en forma genrica, de modo que permiten su aplicacin en diver-sos contextos.

Normalmente se trata de la definicin de atributos subyacentes queocasionan un desempeo laboral exitoso. Como ejemplo puedencitarse competencias como comunicacin efectiva o pensamien-

9 Mertens, Leonard. Competen-cia laboral: sistemas, surgimien-to y modelos. Cinterfor. Monte-video. 1996.10 Norton, Robert. DACUM.Center on Education andTraining for Employment. OhioState University. 2000


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to crtico que pueden aplicarse en una amplia gama de contextosde trabajo.

Estas caractersticas generales o atributos posedos por las perso-nas, seran capaces de explicar su desempeo superior en el tra-bajo. Al respecto estn altamente relacionadas las investigacionesde McClelland y Spencer (1994).

Bajo esta perspectiva, la competencia laboral est definida no soloen el mbito de lo que la persona sabe hacer y puede hacer, sinotambin en el campo de lo que quiere hacer. Estos modelos decompetencia suelen especificar cada uno de los grandes atributosen diferentes graduaciones o niveles para asociarlos al desempe-o. Dentro de ellos se destaca el comportamiento orientado haciael trabajo bien hecho.

De este modo se procura atenuar lo que, siendo una gran ventajaen su relativamente fcil enunciado general, se convierte en unadesventaja por la falta de especificidad al intentar su aplicacin enuna situacin concreta de trabajo.

Algunos ejemplos de las competencias laboralescomo atributos

Liderazgo: Motiva gua y entrena a otros hacia el logrode los objetivos de la organizacin.

Trabajo en equipo: Trabaja y colabora con otros de-mostrando compromiso para el logro de objetivos degrupo. Entiende las necesidades y objetivos de los otros,adaptando sus propios puntos de vista y conducta cuan-do es necesario.

Anlisis y toma de decisiones: Comparte y analiza in-formacin, oportunidades y problemas. Toma decisio-nes precisas y efectivas en forma oportuna y en diferen-tes contextos.

Orientacin al cliente: Se asegura de que la perspecti-va del cliente est en el corazn de la identificacin yprovisin del servicio

Fuente: Tomado de diversos materiales.



El enfoque integrado (holstico) de competenciaResulta de la visin combinada de las dos aproximaciones anterio-res. En efecto, combinar el enfoque de tareas con el enfoque deatributos personales permite una visin ms amplia y holstica11de la competencia.

Considera la complejidad en la mezcla variada de conocimientos,habilidades y destrezas que entran en juego en el desempeo. Esteenfoque pone en comn tanto las tareas desempeadas como losatributos del individuo que le permiten un desempeo exitoso. Tam-bin considera el contexto en el cual se lleva a cabo el trabajo ypermite integrar la tica y los valores como parte del concepto decompetencia laboral.

En este sentido, la competencia laboral implica la capacidad demovilizar una serie de atributos para trabajar exitosamente en dife-rentes contextos y bajo diferentes situaciones emergentes. Los co-nocimientos se combinan con las habilidades y con la percepcintica de los resultados del trabajo en el ambiente, con la capacidadde comunicarse y entender los puntos de vista de sus colegas yclientes, la habilidad para negociar e intercambiar informaciones,etc.

La competencia, as concebida, valora la capacidad del trabajadorpara poner en juego su saber adquirido en la experiencia. De estaforma, se entiende como una interaccin dinmica entre distintosacervos de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y apti-tudes movilizados segn las caractersticas del contexto y desem-peo en que se encuentre el individuo.

Concebida de esta forma, la descripcin y evaluacin de una com-petencia revisten un mayor grado de complejidad y del mismo modoen relacin con su evaluacin. Esta es una de las ms fuertes crti-cas que se hacen al enfoque holstico, propio del modelo de com-petencias australiano y del modelo ingls. Adems, es un modelodiseado para un sistema nacional de certificacin de competen-cias ms que para el diseo de programas de formacin, lo cualfacilita la evaluacin con base en las competencias definidas.

Del recuadro siguiente se puede rescatar el nfasis en los resulta-dos. Por ejemplo, al definir una competencia como enfrentarse oencarar problemas relacionados con la pureza del agua, se estdefiniendo un ancho contenido de capacidades que deben ponerse

11 En la teora de sistemas, elholsmo o sinerga es la carac-terstica del sistema que se re-sume en su capacidad para lo-grar en conjunto, un efecto ma-yor al que lograra cada una delas parte actuando aisladamen-te.


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Un ejemplo de competencias en Australia para unafuncin laboral en el sector turismo

La competencia incluye las habilidades y conocimientos re-queridos para que una persona se desempee efectivamenteen el sitio de trabajo. La competencia se especifica en tr-minos de resultados a ser alcanzados y los criterios del des-empeo esperado.

Competencia General (unidad de competencia): Monitorear la calidad del agua de la pileta (piscina).Competencias especficas (realizaciones o elementos decompetencia): Efectuar el monitoreo de la calidad del agua en la

pileta. Observar las regulaciones gubernamentales sobre

salud. Enfrentar los problemas relacionados con la pureza

del agua. Manejar con seguridad los materiales qumicos. Mantener las bombas y equipos de filtrado. Monitorear el volumen de agua. Efectuar pruebas al agua. Monitorear la limpieza manual. Aplicar las normas de seguridad en el trabajo.

Fuente: National Tranining Information Service. Australia.

en juego para obtener el resultado agua pura y saludable para losbaistas. Pero adems implica considerar la competencia sobrenormas de seguridad en el trabajo y observar las regulaciones gu-bernamentales. En ello se advierte la preocupacin por una funcinen un contexto laboral antes que para un puesto de trabajo en par-ticular.

El modelo ingls el concepto de competencia recoge claramente lacaracterstica de enfoque integrado, ya que insiste en que una com-petencia incluya no solamente lo referido a las tareas desempea-das, sino tambin la seguridad e higiene, la capacidad para inte-



grarse al ambiente organizacional, las relaciones con otras perso-nas y la forma de enfrentar sucesos inesperados.12

Definicin de competencia laboral propuesta para el presente manual:

Competencia laboral es la capacidad de desempear efectivamente una activi-dad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y com-prensin necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El tra-bajo competente incluye la movilizacin de atributos del trabajador como basepara facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y proble-mas que surjan durante el ejercicio del trabajo.

Pero, adems del concepto que incluimos es necesario reconocerque la competencia laboral puede ser establecida, identificada,medida y, por tanto, evaluada. Del mismo modo, la competencialaboral es susceptible de ser incluida como objetivo de desarrolloen los programas formativos. Todo ello resume su extraordinariopotencial como herramienta para organizar acciones formativas, dereconocimiento de aprendizajes y de gestin del talento humano.

En algunos de los tratamientos conceptuales de la competencia seha venido distinguiendo el concepto de competencias clave, defi-nidas como aquellas que facilitan el desempeo en una amplia gamade ocupaciones y por tanto, al no concentrarse en un reducido focode aplicacin, por ejemplo en un puesto de trabajo, permiten unamayor adaptabilidad y flexibilidad al trabajador dentro de distintoscontextos. Otra de las caractersticas de las competencias claveradica en facilitar al trabajador el trnsito a travs de una carreraocupacional, adaptndose y aprendiendo constantemente. En suma,aprovechando las ventajas que le puede brindar el trazado de siste-mas de formacin a lo largo de la vida.

En el concepto de competencia, especialmente en Alemania, se hacuidado mucho el tema de las competencias clave. Ello es claro enla definicin de competencia que se utiliza y en la tipologa de com-petencias que se propone. Bunk (1994)13 escriba: posee compe-tencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y

12 Whitear (op. cit.)13 Bunk. G. P. La transmisinde las competencias en la for-macin y perfeccionamiento deprofesionales en la RFA.Cedefop. 1994.


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Algunos ejemplos de competencias claveCon nfasis en lo individual:

SistematicidadProactividadDisposicin al aprendizajeCapacidad de decisinCapacidad de controlFlexibilidad y capacidad de adaptacinCreatividad en la solucin de problemasConciencia crtica

Con nfasis en el aspecto social:Capacidad de cooperacinCapacidad de comunicacinActitud solidariaRespetoResponsabilidad

Fuente: Albrecht. Gunter. Tomado de Competencias fundamentales, competencias transversa-les, competencias clave. Proyecto INET- GTZ. Buenos Aires. 2000.

aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver losproblemas profesionales de una forma autnoma y flexible, y estcapacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organi-zacin del trabajo.

La competencia profesional es vista como la manifestacin de va-rias competencias puestas en juego en el ejercicio del trabajo. Es-tas son: la competencia tcnica, la competencia metodolgica, lacompetencia social y la competencia participativa.

En la misma lnea, Bunk (1994) describi el contenido de cada unade estas competencias, indicando que quien las posea tendr en-tonces la competencia de accin, que en estricto sentido es indi-visible.

Competencia tcnica: es el dominio experto de las tareasy contenidos del mbito de trabajo, as como los conoci-mientos y destrezas necesarios para ello.

Competencia metodolgica: implica reaccionar aplicandoel procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a



las irregularidades que se presenten, encontrar solucionesy transferir experiencias a las nuevas situaciones de traba-jo.

Competencia social: colaborar con otras personas en for-ma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamien-to orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.

Competencia participativa: participar en la organizacin deambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entornocapacidad de organizar y decidir, as como de aceptar res-ponsabilidades.

Este puede ser considerado un enfoque integrador en el quese advierte el amplio peso asignado a las caractersticas deldesempeo que definen capacidad de adaptacin y de tra-bajo en equipo ante situaciones cambiantes.

Los tipos de competencias en Mertens14

Las competencias ge-nricas se relacionancon los comportamien-tos y actitudes labora-les propios de diferen-tes mbitos de produc-cin, como, por ejem-plo, la capacidad parael trabajo en equipo,habilidades para la ne-gociacin, planifica-cin, etc.

Las competencias b-sicas son las que seadquieren en la forma-cin bsica y que per-miten el ingreso altrabajo: habilidadespara la lectura y escri-tura, comunicacinoral, clculo, entreotras.

Las competencias es-pecficas se relacionancon los aspectos tcni-cos directamente rela-cionados con la ocupa-cin y no son tan fcil-mente transferibles aotros contextos labora-les (ejemplo, la opera-cin de maquinaria es-pecializada, la formu-lacin de proyectos deinfraestructura, etc.).

14 Mertens, Leonard. Compe-tencia laboral: sistemas, surgi-miento y modelos. Cinterfor.Montevideo. 1997.


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Hemos visto cmo el concepto de competencia alude al desempeo laboral ya la capacidad de lograr con xito el desempeo esperado. Ello implica podermovilizar las capacidades en funcin de las situaciones laborales cambian-tes y atendiendo las variadas situaciones de trabajo en distintos contextos.

Competencia laboral, en singular, es esa mezcla de conocimientos, habilida-des, destrezas y comprensin, movilizados para desarrollar eficazmente untrabajo. Competente, en singular, es quien ha demostrado esa capacidad enun contexto y resultados laborales bien identificados.

Existen diferentes tipos de competencias (en plural) que son la base de losconocimientos, habilidades y destrezas movilizados para lograr el desempe-o competente. Hay diversas clasificaciones de competencias. Mencionamosaqu la clasificacin de Mertens (1996) en los grupos de competencias bsi-cas, genricas y especficas. Tambin mencionamos la clasificacin alema-na (Bunk) en cuatro tipos de competencias que, movilizadas, ocasionan eldesempeo competente. Se trata de las competencias tcnicas, metodolgi-cas, participativas y sociales.

Las competencias se han definido en varias formas; como la suma de tareasdesempeadas en un puesto de trabajo, o bien como el resultado de ciertascaractersticas personales o, como en el enfoque holstico, conformada porla combinacin de los atributos personales y las tareas a ser desempeadaspor el individuo.

Esta ltima es la acepcin que, a nuestro modo de ver, refleja mejor el con-cepto de competencia. En ella se reconoce que la competencia laboral impli-ca, ms que capacidades y conocimientos, la posibilidad de movilizar lossaberes que se aprenden como resultado de la experiencia laboral y de laconceptualizacin y reconceptualizacin diaria que la persona lleva a caboen su trabajo, sumando y mezclando permanentemente nuevas experienciasy aprendizajes.

Como se analizar ms adelante, las aplicaciones del concepto de compe-tencia laboral en Amrica Latina han sido ms comprehensivas en trminosde incorporar competencias de tipo transversal que contribuyen al desempe-o en una forma amplia y que, adems, tienen la facilidad de poder transferirseo aplicarse en distintas situaciones de trabajo.

CONCLUSIONES



TRABAJO EN EQUIPO

1. Cul es, en concepto del grupo, una buena definicin de competencia laboral?


2. Redacten algunas competencias clave para el desempeo laboral en su activi-dad actual. Por qu es clave? Cmo puede desarrollarse?

3. Qu elementos pueden diferenciar el enfoque de competencia del enfoquetaylorista del trabajo?


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Conceptos de identificacin, normalizacin,certificacin y formacin basada en competencias

Ya hemos dicho que es competente para el trabajo quiendispone de los conocimientos, habilidades, aptitudes y ac-titudes necesarios para resolver las situaciones de trabajocon autonoma, flexibilidad y creatividad, a la vez que, cola-bora con su entorno profesional y en la organizacin deltrabajo.

La persona en su trabajo aplica simultneamentelas distintas competencias, relacionadas con:

LAS COMPETENCIASY SUS APLICACIONES PRCTICAS

sus conocimientos tcnicos; sus formas de hacer el trabajo; y sus comportamientos.

Todos ellos adquiridos a travs de suexperiencia y aprendizajes a lo largode la vida.

Pero, como forma de complementar el conocimiento sobre el temaque nos ocupa es necesario conocer las diferentes vas en que sepuede aplicar el concepto de competencia laboral.

En tal sentido, existen cuatro grandes procesos aplicativos en rela-cin con la competencia laboral que pueden responder a las pre-guntas:

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Las competenciasy sus aplicaciones prcticas

1. Identificacindecompetencias.

Es un proceso de anlisis cualitativo del trabajo que selleva a cabo con el propsito de establecer los conoci-mientos, habilidades, destrezas y comprensin que eltrabajador moviliza para desempear efectivamente unafuncin laboral.

Una de las caractersticas ms relevantes en los procesos de iden-tificacin de competencias es la de contar con la informacin queaportan los propios trabajadores, sobre la base de que son ellosquienes mejor conocen lo que acontece en el ejercicio diario delempleo.

Actualmente se cuenta con una amplia gama de metodologas paraidentificar competencias, entre las ms conocidas se pueden citar:

La familia DACUM (Desarrollo de un Currculo), AMOD (UnModelo) y SCID (Desarrollo Sistemtico de un CurrculoInstruccional); que trabaja con la perspectiva de las competen-cias como lista de tareas pero que en sus ltimas versiones hanincorporado competencias clave.

El anlisis funcional, que trabaja con una visin integradora dela competencia (resultados + competencias clave).

El ETED (Empleo Tpico Estudiado en su Dinmica) que cons-truye las competencias a partir de las interacciones de un em-pleo con los dems en la organizacin.

El proceso de identificacin de competencias da como resultado elperfil de competencias. Este perfil, si se adopta como base por va-rios interesados, se convierte en norma o estndar.

Es posible identificar las competencias de un sector econmico, deuna funcin, de un rea ocupacional o de un mbito de trabajo. Porlos propios cambios en los sistemas productivos y en la organiza-cin del trabajo, es conveniente partir de una funcin o rea ocupa-cional.1

1 Vargas, Fernando. Las cua-renta preguntas ms frecuentessobre competencia laboral.Montevideo: Cinterfor/OIT,1999.

1. Cmo se identifican las competencias?2. Qu es y como se hace la normalizacin de competencias?3. Cmo se forma por competencias?4. Qu es y cmo se hace la certificacin de competencias?

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2. Normalizacindecompetencias:

Es un proceso de interaccin y acuerdo entre diferen-tes agentes, usualmente empresas, trabajadores e ins-tituciones pblicas, con el propsito de establecer unestndar sobre las competencias que son representati-vas de una determinada ocupacin o rea ocupacional.

El resultado es una norma o estndar de competencia que no esotra cosa que la expresin escrita y formalizada entre diversos agen-tes, de los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensinque el trabajador debe movilizar para desempear con xito unaactividad laboral.

La norma es un patrn de comparacin y no una ley de aplica-cin obligatoria.

La norma describe las competencias que fueron identificadasen la fase anterior y es resultado del consenso de los actoressociales en el nivel en que se est efectuando (sector, ocupa-cin, empresa, etc.).

Las normas de competencia posibilitan transferir la competen-cia a otros contextos laborales. As, por ejemplo, si una personaes competente para atender las necesidades de los clientes,asesorndolos y solucionando sus problemas, podr desempe-arse en la recepcin de un hotel, en una oficina de viajes y turis-mo, y en otros mbitos en los que se requiera esta competencia.

Es un referente para los centros de formacin, para los emplea-dores y trabajadores. Este procedimiento permite, adems, quelas instituciones involucradas se basen en un estndar, de ma-nera que respondan a las necesidades del mercado de trabajo.

Los trabajadores y trabajadoras tienen conocimiento de qu seespera de ellos en su desempeo.

La conformacin de la norma depende de:

el mtodo de identificacin que se utiliza (conductista,funcionalista, etc.);

En su mayora, estas metodologas posibilitan definir normas y sonespecialmente tiles para la elaboracin de programas de formacin.

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el marco institucional en que se realiza (nacional, secto-rial o por rama, en la empresa, en un rea).

los objetivos (para facilitar el ingreso al trabajo, la movili-dad de las personas calificadas, como pautas nacionalesuniformes, para disear la formacin, etc.).

Para el CONOCER, una norma tcnica de competencia laboral usual-mente incluye2:

lo que una persona debe ser capaz de hacer; la forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho; las condiciones en que la persona debe demostrar su compe-

tencia; y los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar

que lo que hizo se realiz de manera consistente, con base enun conocimiento efectivo.

2 CONOCER. Ibarra, Agustn.Seminario Andino sobre Forma-cin Basada en CompetenciaLaboral. Bogot. 1998. Citadopor Fernando Vargas, ob. cit.

3. FormacinBasada enCompetencias

Es el proceso de enseanza/aprendizaje que facilita latransmisin de conocimientos y la generacin de habili-dades y destrezas, pero adems desarrolla en el partici-pante las capacidades para aplicarlos y movilizarlos ensituaciones reales de trabajo habilitndolo para aplicarsus competencias en diferentes contextos y en la solu-cin de situaciones emergentes.

Para orientar la formacin sobre la base de las competencias, loscontenidos, metodologas y evaluacin de la formacin deberanconcretarse en el marco de un diseo pedaggico que contemplela adquisicin de cada una de las competencias requeridas en elperfil de competencia respectivo.

Estimamos que el proceso de enseanza-aprendizaje es tilpara adquirir competencias para la vida, es decir, para la parti-cipacin activa y responsable, en la sociedad y en el trabajo,para el desempeo con autonoma y creatividad, aplicando lacapacidad de anlisis crtico, adems de los conocimientos tc-nicos que el trabajador o trabajadora posee.Como los trabajadores y trabajadoras ya cuentan con conocimien-tos adquiridos de la propia experiencia y stos son aplicados yvalorados en este proceso, la formacin disminuye en el tiempo,pues se dirige a reforzar aquellos aspectos en los que se detecta-ron carencias.

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Es el acto mediante el cual se reconoce la competenciademostrada por el trabajador independientemente de laforma como la haya adquirido. Implica una evaluacinprevia, usualmente en funcin de los requerimientos dela norma de competencia. La evaluacin debe asegurarla transparencia, ser confiable, vlida y consistente.

4. Certificacindecompetencias

Se certifica la competencia que el trabajador o trabajadora demos-tr evidenciando sus conocimientos y su desempeo. La evalua-cin se realiza sobre la base de la norma de competencia. Estaevaluacin sirve de diagnstico, pues se compara el desempeodel trabajador con lo establecido por el estndar.

En este sentido, el proceso crucial para el acto de la certificacin esel de evaluacin de competencias. La evaluacin de competenciastiende a considerarse una evaluacin de carcter formativo. Ellosignifica que aporta elementos para mejorar las competencias quean no ha adquirido la persona evaluada.

La evaluacin de competencias es un proceso de constatacin deevidencias del desempeo y del conocimiento y comprensin queuna persona demuestra en relacin con una funcin laboral defini-da (usualmente en un perfil o en una norma de competencia)

Por ello, usualmente puede considerarse un verdadero diagnsti-co de las competencias poseidas y de las que un se deben desa-rrollar. Ello le da un alto valor proyectivo en la vida e itinerario ocu-pacional del individuo quien puede trazarse metas de desarrollo yllevarlas adelante con el apoyo del diagnstico de competencias.

Corresponde reflexionar acerca de la esencia de la certificacin:creemos oportuno afirmar que ella debe ir de la mano con las estra-tegias formativas, en especial si se realiza en el mbito de la em-presa. De esta manera se evita que se reduzca a una simple eva-luacin o constatacin de carencias o fortalezas que el trabajadorposee, sin cumplir su principal meta, que es promover la formacincomo manera de contribuir a la empleabilidad. De lo contrario, secorrera el riesgo que se tengan escasas posibilidades de desarro-llar sus competencias.

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CONCLUSIONES

Las diferentes dimensiones en la aplicacin del enfoque de competencialaboral son:

la identificacin;la normalizacin;la formacin; yla evaluacin y certificacin.

La identificacin se realiza mediante un estudio del trabajo, en el que parti-cipan los trabajadores, trabajadoras y supervisores del rea en cuestin.

Se identifican las competencias tcnicas, comportamentales, operativas ysociales puestas en juego para la ejecucin de una funcin.

Existen diversas metodologas de identificacin de competencias.

La normalizacin significa transformar el estudio del trabajo efectuado enestndares, mediante la descripcin de resultados y no de tareas.

El contenido y alcance de la norma depender del enfoque que se aplique,del mbito donde se lleve a cabo y de los objetivos que se persiguen.

La formulacin de la norma posibilita la transferencia de la competencia aotros mbitos productivos.

A partir de la norma tcnica de competencia se elaboran los programas deformacin.

La certificacin es un reconocimiento al trabajador acerca de las compe-tencias que posee e implica una evaluacin previa.

Es voluntaria.

Esta evaluacin debe ser objetiva, pertinente, confiable, de manera de brin-dar la transparencia que el proceso requiere.

En la base de los sistemas de competencias, se encuentra el fomento de laformacin a lo largo de toda la vida. Los nuevos paradigmas requieren denuevos enfoques.

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TRABAJO EN EQUIPO

1. Cules son las principales formas o procesos que aplican en la prctica el con-cepto de competencia?


2. Describir las fortalezas y debilidades para los trabajadores y trabajadoras entorno a la aplicacin de un sistema de competencias laborales en:

- el mbito regional:

- el mbito nacional:

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- rama de actividad:

- empresa:


3. Puede existir alguna otra forma de aplicar el concepto? Cul sera?


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De aqu en adelante trataremos de ilustrar el proceso que va desdela identificacin de las competencias hasta la elaboracin de la nor-ma de competencia laboral, la formacin, la evaluacin y la certifi-cacin.

La primera etapa del proceso consiste en analizar el campo ocupa-cional en estudio, de manera de identificar las ocupaciones que sedesarrollan.

Esta fase requiere especialmente tomar distancia de los conceptosde puesto de trabajo y de tareas, y acercarnos al concepto de ocu-pacin, ms amplio y abarcativo, desde el punto de vista del em-pleo y de la empleabilidad.

Las funciones analizadas posibilitan determinar las capacidades quelas personas ponen en juego, as como tambin los valores, actitu-des y habilidades. A partir de aqu, es posible determinar el tipo decompetencias requeridas. Posteriormente, es de utilidad realizar unaagrupacin por familias ocupacionales.

Antes de comenzar con el proceso en s, es necesario considerarcuenta algunos aspectos:

El proceso puede variar de acuerdo al mbito en que se realice(nacional, por rama, por empresa, por rea); los objetivos quese persigan en el uso de la norma tcnica resultante (elaborarestrategias formativas que adecuen a las personas, a los nue-vos requerimientos de los procesos productivos, facilitar la mo-vilidad de algunos trabajadores y trabajadoras, facilitar el ingre-so al trabajo de los jvenes, implementar una poltica de ges-tin de las personas, etc.); y las reas o funciones que serninvestigadas (produccin, comercializacin, etc.). En virtud deello, ambos sectores -empresarial y sindical- han de acordar elalcance y finalidad que tendr el proyecto.

Otro factor clave es la participacin de los trabajadores y traba-jadoras, de manera de consensuar el enfoque, los objetivos y lametodologa que se aplicar, nica forma para que los resulta-dos que se obtengan sean aceptados por todos los actoresinvolucrados en el proceso.

CMO SE IDENTIFICANLAS COMPETENCIAS?

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Cmo se identificanlas competencias?

Las personas que participen en la identificacin debern contarcon los conocimientos metodolgicos y tericos necesarios ycompartir el enfoque de competencias. De esta manera, se ase-gura en el equipo una visin comn sobre el mtodo en cues-tin y su alcance. Una resistencia que ser necesario vencer, esla tendencia a analizar puestos y no funciones, describir tareasy no resultados. Se recomienda que un consultor externo, conamplios conocimientos y experiencia en competencias labora-les, sea el facilitador del proceso.1 Una forma de trabajar es-tos aspectos es mediante talleres de formacin, en los que for-zosamente se deber partir del anlisis de los nuevos paradigmasque orientan las metodologas de competencias laborales. Deesta manera, se evitarn futuras dificultades en el proceso. Esconveniente que el taller se lleve a cabo sobre la base demetodologas activas de participacin, de manera que el sa-ber se construya colectivamente. En este sentido es importan-te el abordaje de los aspectos terico-prcticos, la realizacinde experiencias (estudios de casos, ejemplos de anlisis fun-cionales, etc.) que contribuyan a que el equipo adquiera los ele-mentos que le posibilite analizar las funciones.

1 Vargas, Fernando. Las cua-renta preguntas ms frecuentessobre competencia laboral.Montevideo: Cinterfor/OIT,1999.

METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACINDE LAS COMPETENCIAS

Ilustraremos a continuacin los rasgos ms significativos de la me-todologa del Anlisis Funcional del Trabajo para identificar las com-petencias.

El anlisis funcional

Es una tcnica que se utiliza para la identificacin de las competen-cias laborales requeridas por una funcin productiva. Considera eltrabajo de cada uno en una relacin sistmica con el logro del pro-psito de la organizacin o sector en el que se realiza.

Algunas de sus caractersticas son:

- Identifica conocimientos, actitudes, aptitudes y comprensin ne-cesarios para un desempeo competente.

- Incluye las condiciones de calidad, seguridad y salud en el tra-bajo.

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- Los trabajadores y trabajadoras, junto con los supervisores,participan para estructurar las competencias requeridas por lafuncin que se analiza.

- Se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definicindel propsito clave de la organizacin, sector, o rama, y conclu-ye con las funciones productivas simples -llamadas elementosde competencia-, que son las funciones realizables por una per-sona.

- Por tratarse de un mtodo de anlisis de la situacin de trabajoque posibilita la reflexin sobre ella, tiene carcter formativo.Durante el proceso, los trabajadores, trabajadoras, empresa-rios y empresarias van adquiriendo un conocimiento acabadode los procesos productivos, sus dificultades y la forma de cmoresolverlos.

Cmo se efecta el anlisis funcional?

Inicia con la identificacin del propsito de la empresa, rama, sec-tor o rea en que se est aplicando.

Su valor como herramienta parte de su representatividad,pues la participacin de los trabajadores y trabajadorasque conocen las funciones y la organizacin del traba-jo, validan los resultados a los que se arribe.

El propsito clave describe la razn de ser de la activi-dad productiva, empresa o sector, segn sea el nivel enel cual se est llevando a cabo el anlisis. El resultadode la actividad que se analiza se describe de forma con-creta. Ejemplo en la Industria Cermica: Producir ycomercializar vajillas y cermicas de piso de acuerdo alas necesidades de los clientes y en atencin a las nor-mas de calidad.

A partir del propsito se inicia la desagregacin, por funciones:

funciones claves; funciones principales;

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funciones bsicas (unidades de competencia); y elementos de competencia.

El proceso va de lo general hacia lo particular, determinando qufunciones es necesario cumplir para lograr que se realice lainmediatamente anterior. La lgica se desarrolla de acuerdo a unproceso de causa - efecto o problema - solucin, de manera que seresponda a la forma de solucionar la funcin anterior.

Entre un nivel y otro de desagregacin, la pregunta que se for-mula es: para cumplir con este propsito (o funcin) qu fun-ciones son necesarias realizar?

El resultado se expresa en un mapa funcional o rbol de funciones,representado en la figura que sigue. Si lo leemos de izquierda aderecha, se responde al cmo?, al qu es necesario ha-cer?. Si lo leemos de derecha a izquierda, contestamos la pre-gunta para qu hacemos esto?

2 Vargas, Fernando. Ob. cit.

La unidad de competencia est conformada por un conjunto deelementos de competencia. Incluye aspectos de calidad, seguridady salud. Normalmente ya incluye logros laborales que un trabajadores capaz de obtener lo cual puede ocurrir tambin en el quinto

ESQUEMA GENERAL DE UN MAPA FUNCIONAL2

Qu hay que hacer? (Cmo?)

PROPSITOPRINCIPAL

FUNCINCLAVE

FUNCINPRINCIPAL

UNIDAD DECOMPETENCIA(Funcin bsica)

FUNCINCLAVE

FUNCINPRINCIPAL

UNIDAD DECOMPETENCIA(Funcin bsica)

Para qu?

Nota: las Unidades de competencia se vuelven a desagregar en elementos de competencias.

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nivel de desglose cuando hablamos de realizaciones o elemen-tos de competencia-.3

Los elementos de competencia son las realizaciones del trabaja-dor competente. Se refieren a las acciones, comportamientos y re-sultados que el trabajador logra con su desempeo. Estos se com-pletan con los criterios de desempeo, las evidencias de desempe-o, las evidencias de conocimiento y el mbito de aplicacin.4

A continuacin, se muestra un ejemplo de mapa funcional de laFABRICACIN DE PAPEL5.

3 ID.4 ID.5 ID.

DESARROLLARPRODUCTOS Y

PROCESOS

FABRICARPAPEL

PROVEER A LOSCLIENTES LOSPRODUCTOS

ADMINISTRAR YGESTIONAR LA

EMPRESA

ANALIZAR Y ESTABLE-CER LAS NECESIDADESDE LOS CLIENTES

DESARROLLAR PRO-DUCTOS EN FUNCIN DELAS NECESIDADES

OBTENER LASMATERIAS PRIMAS

DISPONER INSUMOSDE ACUERDO ANECESIDAD DE PN.

OPERAR EL PROCESODE FABRICACINDE PAPEL

PLANIFICAR Y SUPERVI-SAR EL PROCESO DEFABRICACIN DE PAPEL

MANTENER LOS EQUI-POS EN CONDICIONESADECUADAS DE FUN-CIONAMIENTO

1. Obtener materia prima, comprndola o a travs del rea forestal.2. Recibir, almacenar y transferir materia prima en funcin de la Pn.

1. Obtener y procesar agua para el uso de la planta de acuerdo con lasespecificaciones.

2. Proveer aire comprimido para el uso de la planta de acuerdo con lasespecificaciones.

3. Proveer vapor para el uso de la planta de acuerdo con las especificacio-nes.

4. Obtener energa elctrica, comprndola o por generacin propia.5. Recuperar productos qumicos para su reutilizacin en Planta de Celulosa.

1. Operar el proceso de produccin de chips.2. Operar el proceso de produccin de celulosa.3. Operar el proceso de preparacin de pastas.4. Operar el proceso de estucado.5. Fabricar rollos de papel.6. Terminar rollos de papel.7. Facilitar la efectividad del proceso productivo y preservar el ambiente de

trabajo.8. Mantener condiciones de salud y seguridad en el trabajo.

1. Facilitar el mejoramiento del proceso de fabricacin.2. Organizar, desarrollar y evaluar al personal.3. Planificar, organizar y controlar los recursos.

1. Localizar y analizar anomalas y averas en mquinas y sistemas mec-nicos.

2. Reparar mquinas y sistemas mecnicos.3. Ajustar, verificar y poner a punto mquinas y sistemas mecnicos.

FUNCIONESCLAVE

PRODUCIR YCOMERCIALIZARPAPELDE ACUERDO CONLAS NECESIDADESDE LOS CLIENTES

PROPSITOPRINCIPAL

FUNCIONESPRINCIPALES

FUNCIONES BSICAS(Unidades de Competencia)

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Solo con fines didcticos, realizaremos un camino del mapa orbol funcional, tomando un ejemplo a fin de determinar estos ele-mentos de competencia. Partimos del propsito principal del rbolpresentado de la fabricacin de papel, que es Producir y comer-cializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes

Elegimos la funcin principal:Mantener los equipos en condiciones adecuadas de funcionamien-to

y la unidad de competencia:Localizar y analizar anomalas y averas en mquinas y sistemasmecnicos, de acuerdo a los manuales tcnicos; unidad quedesagregamos en los elementos que la constituyen:

En todas las funciones se describen los resultados que debe ob-tener el trabajador ms que las tareas y procedimientos.

La desagragacin sucesiva en el anlisis funcional

PROPSITOPRINCIPAL

PRODUCIR Y COMERCIALIZAR PAPEL DE ACUERDOCON LAS NECESIDADES

FUNCINCLAVE

FABRICAR PAPEL

FUNCINPRINCIPAL

MANTENER LOS EQUIPOS EN CONDICIONESADECUADAS DE FUNCIONAMIENTO

UNIDAD DECOMPETENCIA

Localizar y analizar anomalas y averas en mquinasy sistemas mecnicos.

ELEMENTOSDE

COMPETENCIA:

La personadebe ser

capaz de....

Inspeccionar los sistemas mecnicos y las mquinasen condiciones de seguridad.

Identificar averas, fallas o anomalas en los sistemasmecnicos y en las mquinas.

Planificar y ejecutar el trabajo de mantenimiento mec-nico en condiciones de calidad y seguridad.

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A partir de la funcin principal de mantenimiento, realizamos el si-guiente razonamiento:

Para cumplir con la funcin principal mantener los equipos encondiciones adecuadas de funcionamiento, qu funcionesbsicas es necesario realizar?

La respuesta es la siguiente:

localizar y analizar anomalas y averas en mquinas y sistemasmecnicos;

reparar mquinas y sistemas mecnicos; y ajustar, verificar y poner a punto mquinas y sistemas mecni-

cos.

En este nivel, ya estamos en las unidades de competencia (fun-cin bsica).Tomamos la unidad de competencia localizar y analizar anomalasy averas en las mquinas y sistemas mecnicos.

Para cumplir con esta funcin bsica, qu actividades y compor-tamientos debe efectuar el trabajador?

La respuesta es la siguiente:

inspeccionar los sistemas mecnicos y las mquinas; planificar la ejecucin del trabajo de mantenimiento mecnico;

e identificar averas, fallas o anomalas en los sistemas mecni-

cos y en las mquinas.

Llegamos as a los elementos de competencia, que describen lascompetencias del trabajador. Es la unidad menor del anlisis fun-cional.

De esta manera se sigue igual razonamiento para el resto de lasfunciones descritas en el anlisis funcional, y que no hemos desa-rrollado en este ejemplo en su totalidad.

Algunos aspectos que deben tenerse en cuenta en la aplica-cin de la metodologa del anlisis funcional, son:

que la redaccin del propsito principal, funcin clave, funcio-nes bsicas, se realice de la siguiente manera:

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En una compaa de transporte areo de personas, el propsitoprincipal podra ser el siguiente:

VERBO

Producir ycomercializar

OBJETO

Papel

CONDICI N

De acuerdo alas

necesidades delos clientes

Comercializar pasajes, carga y correo, de acuerdo alas necesidades de los clientes y en condiciones deaeronavegabilidad.

En el sector vial de la rama construccin:

Construir obras que satisfagan las necesidades de losclientes, cumpliendo la normativa y legislacin vigen-tes.

Es conveniente tambin que los elementos de competencia se re-dacten siguiendo la misma regla. El hecho de usar iguales criterios,posibilita construir un lenguaje comn, facilitando la comunicacin.

Ejemplos de elementos de competencia: Operar sistemas de control para mantener la fluidez

del proceso y el producto segn especificaciones. Aplicar medidas de prevencin de accidentes y en-

fermedades profesionales, de acuerdo a la normativavigente.

El anlisis funcional evidencia los aspectos relacionales einterdependientes entre el sistema y el entorno, por lo que losobjetivos y funciones de la empresa no se deben formular des-

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de su organizacin como sistema cerrado, sino en trminos desu relacin con el entorno.6

El anlisis funcional, tal como se puede apreciar, enfatiza losresultados. Ya no interesan tanto los caminos de resolucin delas situaciones, sino que stas se resuelvan. A la vez, sirve parabuscar caminos alternativos (aspecto que en las tradicionalesdefiniciones de tareas era inexistente), dotando al trabajador dela posibilidad de probar diferentes formas de hacer, diferentesmtodos, para llegar a los resultados que se esperan. Por estemotivo, es necesario no caer en la descripcin de tareas cuan-do realizamos el anlisis. As, por ejemplo, en el caso de tra-bajar bajo condiciones de seguridad en forma preventiva nodebemos describir tareas como utilizar el casco, el arns, losprotectores auditivos....7

Ya hemos dicho que las competencias son un todo movilizadopor el ser humano en actividad. As, por ejemplo, una personapuede poseer conocimientos en pintura, clculo, conocimientode tcnicas sobre metales, pero ello no alcanza para concluirque es competente en las funciones de chapa y pintura de veh-culos. Solo podremos afirmarlo cuando observemos que aplicaadems de las habilidades, las conductas y las tcnicas exigi-das para el logro de un trabajo de calidad. Ms an, podemostener dos personas con similares dominios y, sin embargo, a lahora de evaluar sus desempeos, una de ellas es competente yla otra, an no.

6 Vargas, Fernando. Ob. cit.7 Vargas, Fernando. Ob. cit.

De ello surge que, desde el enfoque de las competen-cias, la observacin del desempeo es relevante paradeterminar el nivel de competencia. En la actuacin seintegran no solamente los conocimientos y habilidadesrequeridos, sino las conductas necesarias para el logrode los resultados esperados.

Recuerda que esta metodologa de identificacin de com-petencias se centra en lo que el trabajador logra, es de-cir, en los resultados ms que en el proceso que siguepara obtenerlos.

Al no describir las tareas de un puesto, sino desarrollar funcio-nes, facilita la transferencia de las competencias a otros contex-

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tos laborales, evitando que stas queden reducidas a un pues-to y, en muchos casos, a una actividad especfica.

Veamos algunos ejemplos:

La funcin transportar materiales, personas o valores puedeaplicarse en el transporte en general, aunque se haya detectadoesta competencia en una compaa de transpo

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Libro Oit Cinterfor