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PROCESO

ADMINISTRATIVO

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INDICE.

Introducción…………………………………………….. 3

Proceso administrativo………………………………. 4

Planeación……………………………………………… 6

Organización…………………………………………... 12

Dirección……………………………………………….. 15

Control………………………………………………….24

Bibliografías………………………………………….29

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INTRODUCCION.

El presente trabajo tiene como objetivo primordial, desarrollar y diferenciar los

conceptos básicos de administración, identificar sus características y su función en el

proceso administrativo de toda organización bien sea pública, privada o mixta.

Tomando en cuenta que estos conceptos regularmente se mezclan y tienden a

confundir a quien lo estudia como a quien lo ejerce, es importante revisar y desarrollar

estos conceptos y describir cada uno dando a conocer su importancia de acuerdo a

estudiosos de la materia como Fayol, Chiavenato, Henry Mintzberg entre otros

reconocidos estudiosos del tema administrativo.

En el desarrollo del presente libro, se espera lograr definir el proceso administrativo con

relación a sus divisiones como tal; como un todo, enfocados en mejorar y alcanzar un

mismo objetivo, ajustándose a la realidad que les rodea y que obliga a tomar decisiones

y tener las consideraciones necesarias para satisfacer el logro del bien común dentro y

fuera de la organización a la que se pertenece.

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PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo

para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la

empresa.

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

Planeación:

Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos,

programas, presupuestos y estrategias de un organismo social, es decir, consiste con

determinación, lo que va a hacerse.

Organización:

La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,

creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y

jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas

unidades debe existir para hacer óptima la cooperación humana, en esta etapa se

establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación

para coordinar las diferentes funciones.

Integración:

Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y

humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un

organismo social., la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los

elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y compensación del

personal.

Dirección:

Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus

subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones,

la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene:

ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.

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Control:

Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se

presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en

establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones

correctivas.

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PLANEACIÓN

La planificación es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado.

En el sentido más universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las

acciones requeridas para concluirse exitosamente. Otras definiciones, más precisas,

incluyen "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro

deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que

pueden influir en el logro de los objetivos. Va de lo más simple a lo complejo,

dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a

planes y proyectos en sus diferentes ámbitos, niveles y actitudes.

Las palabras planeación y planeamiento se utilizan en los países de habla hispana,

para referirse a lo mismo, que se aborda en el presente escrito, por lo que se utilizará

planeación, con base en las fuentes de consulta indicadas.

Misión o Propósito

Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras

similares.

-¿Cuál es Nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los productos o

servicios, los mercados, la Filosofía y la tecnología básica de una empresa.

-Definir que es la organización y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente específica

para auxiliar ciertas actividades

-Amplia para permitir el crecimiento creativo.

Distinguir a una organización de todas las demás. Servir como marco para evaluar las

actividades presentes y futuras.

Los objetivos

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros

de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan

conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener,

son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse

transcurrido un tiempo específico.

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Características:

-Deben establecerse a un tiempo específico.

-Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos:

-Deben de asentarse por escrito.

-No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.

-Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración

(Qué, Cómo, dónde, cuándo, quién, porqué)

Estrategias

Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo

general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones

ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una

empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.

Condiciones

-Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.

-Determinadas con claridad

-No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción

con los medios para alcanzar el objetivo.

-Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un

mayor número de cursos de acción.

-Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas

-Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación

Características:

-Se relacionan al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas

-Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que

fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es

necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinámica del medio ambiente, una

estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada

para lograr el mismo objetivo.

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-Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que

una Estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá

aplicarse para penetración de mercado.

-Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

Políticas

Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o

entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de

decisiones. No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen

de las acciones de los gerentes

Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por

conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica

puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán

cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de

que los subordinados no interpreten como política menor las decisiones administrativas

que no estén destinadas a servir de patrones.

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse

de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.

Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas,

hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros

planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así

control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compañía de

ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los

terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta política le permite al gerente

del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisición sin una referencia

continua a la alta dirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de

control.

Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organización e incluyen

desde grandes políticas de la compañía y de los departamentos hasta políticas

menores aplicables a los segmentos más pequeños de la organización.

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Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan sólo como un

proyecto como el diseño de un producto nuevo para afrontar una competencia

específica.

Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos incluyen políticas para contratar solamente

a ingenieros con formación universitaria o para estimular las sugerencias de los

empleados y mejorar la cooperación, para hacer ascensos desde el interior, para

apegarse estrictamente a un estándar elevado de ética en los negocios, para escoger

precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos.

Programas.

Una vez que se han determinado las alternativas, es necesario elaborar un programa, el

cual puede definirse como:

Un esquema en donde se establecen, la secuencia de actividades específicas que

habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar

cada una de sus partes.

Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarrolló a inicios del siglo XX este método gráfico

de planeación y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de las

diversas actividades.

Llamado también cronograma de actividades o Calendarización, se trata de un gráfico

de barras, dónde la longitud de cada barra representa la duración en días, semanas,

meses o años de una actividad. La utilidad de éste gráfico radica en que señala la

frecuencia en que debe ejecutarse cierto número de actividades en base a la duración

de cada una de las mismas. La elaboración técnica de un programa debe apegarse al

siguiente procedimiento:

-Identificar y determinar las actividades comprendidas.

-Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. Es decir, determinar qué

actividad debe realizarse antes de la otra, que actividades se dan simultáneamente y,

por último, que actividades deben realizarse posteriormente.

Interrelacionar las actividades. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su

duración, así como los recursos necesarios

Presupuestos:

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Los presupuestos, en esencia, son programas en los que se les asignan cifras a las

actividades, implican una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las

unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos.

Detallar costos de producción. Consultar precios verdaderos de materia prima, equipos

necesarios, arriendos, servicios públicos, entre otros.

Conocer el precio del bien (producto o articulo) o servicio que se va a comercializar.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar

actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y

describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son

secuencias cronológicas de acciones requeridas.

Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo

de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la

cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación

muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de

vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos

niveles de la organización.

Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun

cuando, como cabría esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los

niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control más estricto, las

ventajas económicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de

acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios

pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de

realizarlos.

Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en una

empresa típica es posible encontrar un manual denominado "práctica estándar de la

corporación", que describe procedimientos para la corporación en su totalidad; un

manual denominado "estándar de división", y conjuntos especiales de procedimientos

para un departamento, una sucursal, una sección o una unidad.

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ORGANIZACIÓN

La organización como fase del proceso administrativo

La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el

sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su

funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de

autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias

de las personas o grupos de personas. Fayol (1972), define la organización diciendo

que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a

través de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables,

comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987), con relación al título del

escrito la define como el proceso administrativo a través del cual se crea la estructura

orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad,

se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los

objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel

corporativo estratégico( misión, visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de

medida u actuación).

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Elementos del concepto.

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que

habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones,

jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematización.

Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para

facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge

la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la

especialización.

Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles

de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es

establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera

posible.

Principios de organización

Existen principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional,

estas son:

División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes,

de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades,

en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción

hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas

simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente

comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto

trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o

puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.

Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de

trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama

donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la

organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de

química, departamento de inglés, etc. La Departamentalización es el resultado de las

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decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que

han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos “parecidos” como pueden

suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones

y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de otras.

Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan

por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este

interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo

de control o tramo administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creados

departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una

cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quién. Estas

líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama

para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una

organización.

Coordinación: las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros

de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la

ten consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de

perseguir los intereses de los departamentos, a un trabajo que no es rutinario ni

pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe

mucha espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización

con toda posibilidad beneficiara interdependencia.

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DIRECCION

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de

este papel s debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y

como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

Importancia.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar.

De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se

logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide

temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas

útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de

las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la

esencia y el corazón de lo administrativo.

Elementos.

El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o

trabajos

La Comunicación.

Es uno de los facilitadores más importantes administrativas. Sin ella no se puede

intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su

mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.

El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma

en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas las relaciones

humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del

comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil

entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

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La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones,

para ayudarse a identificar problemas y saber qué acciones son necesarias. Por lo que

la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a

que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea

seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor

manejo de la empresa.

Etapas de la dirección

Toma de decisiones.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y

en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de

cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisión es necesario:

1. Definir el problema.

Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay

que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema.

Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como

los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles

alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de

alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la

factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de

acuerdo con el marco específico de la organización.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más

idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.

5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se

debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

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Integración.

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se

allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente

establecidas para ejecutar los planes.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir

que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para

desempeñar un puesto.

2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe

proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las

necesidades de su puesto.

3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento

humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependerán su adaptación

al ambiente de la empresa.

La integración comprende 4 etapas.

-Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

-Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos

candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

-Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con

los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

-Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades

del personal, para lograr su máxima eficiencia.

Motivación.

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la mas compleja,

pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los

objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las

teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos

grandes tendencias:

-Teorías de contenido.

-Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

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Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta

organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados

son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos

para mejorar dicha conducta.

Teorías del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como

teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama

también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

1. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es

necesario considerar ciertos factores tales como:

A. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines

comunes, aumenta la productividad del empleado.

B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo

con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este

se autorrealizara con la obtención de los objetivos específicos.

C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre

emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la

empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas

adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la

eficiencia del personal.

E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es

necesario eliminar las siguientes prácticas:

-Control excesivo.

-Poca consideración a la competencia.

-Decisiones rígidas.

-No tomar en cuenta los conflictos.

-Cambios súbitos.

Comunicación.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

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La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y

recibe información en un grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación

eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que

disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

-Emisor, en donde se origina la información.

-Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

-Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la

información.

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su

clasificación más sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a

través de los canales organizacionales. 6 BONILLA MARIN OSCAR JOSE

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales

formales, aunque se puede referir a la organización.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal

puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta;

el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se

apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa:

quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares,

juntas, etc.

C. Verbal. Se transmite oralmente.

D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

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1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y

la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de

la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la

realización de los objetivos.

3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es mas efectiva

cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de

información de la organización formal.

4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de

comunicación para quienes resulten afectados.

5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa

posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.

6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios,

evitando papeleo excesivo. 6 BONILLA MARIN OSCAR JOSE

7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y

perfeccionarse periódicamente.

Liderazgo – supervisión.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las

actividades se realicen adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo

administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo

con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los

estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el

se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los

objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su

importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

-La productividad del personal para lograr los objetivos.

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-La observancia de la comunicación.

-La relación entre jefe-subordinado.

-La corrección de errores.

-La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos

estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y

productividad dentro de la misma.

Estilos de liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus

seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como

cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más

común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de

liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe

desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su

compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus

subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero

tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder

autócrata, el líder participativo y el líder liberal.

- El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la

gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y

capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son

incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida

posición de fuerza y control.

La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El

autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de

evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

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-El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,

para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala

directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre

muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha

y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre

que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus

subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los

insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que

apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad

final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

- Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores

"aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga

bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia

motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas,

este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este

enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se

analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y

administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la

panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la

administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo

promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo

de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las

tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso

de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos

estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores

cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que

tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que

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tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el

administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de

liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados

factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores

cambian.

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CONTROL

El control como fase del proceso administrativo

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya

sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a

través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en

ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que

llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.

La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa.

Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la

dirección y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se

puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los

objetivos con la optima utilización de los recursos.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:

Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra

sino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.

Definición

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

El control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:

proceso de supervisión de las actividades

realizadas.

s o patrones establecidos para determinar

posibles desviaciones de los resultados.

ección de errores, de posibles

desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

control se debe planificar las actividades y

objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y

comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados

originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de

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acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura

organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

1. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están

llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través

de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en

caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,

sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de

previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido

y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las

medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta

cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones

significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información

pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

Tipos De Control

ar antes de que principien las

operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para

asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de

esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia

controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de

tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere

tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de

que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados

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por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que

altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un

control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben

cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

r durante la fase de la acción de

ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades

según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a

cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.

Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el

administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y

corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los

operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un

comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así

pueden indicarle por qué es el error.

l se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de

estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han

analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se

está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el

administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo

después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país:

Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A

tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están

funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información

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es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han

venido implementando.

Áreas De Desempeño Del Control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se

divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de

desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

el control de calidad. Este consiste en la

verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para

asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas.

Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y

todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso

defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.

te el control de información. Para contribuir a la buena toma de

decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y

completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas

tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un

problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta

información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más

eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

control, como es el control de costo.

Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no

acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la

causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El

gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los

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materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los

empleados capacitación adicional?. La alta administración debe identificar en qué

puntos radica el control.

l de

correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos

casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente

redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar

cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo

mucho prestigio y autoridad de la organización.

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BIBLIOGRAFIAS

http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Procedimiento_administrativo

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/53/procesoadmin.htm

http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html

http://www.educatina.com/administracion/introduccion-a-la-administracion/fases-